Sunteți pe pagina 1din 73

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE PROGRAM MASTER MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI

MARKETING RELATIONAL

TITULAR CURS PROF.UNIV.DR. GHEORGHE EPURAN

Capitolul I

EVOLUII NOI N MARKETINGUL MODERN: DE LA TRANZACIONAL LA RELAIONAL

Obiecti ve
9 cunoaterea faetelor conceptului de marketing; 9 caracteristicile marketingului tranzacional 9 caracteristicile marketingului relaional 9 operaionalizarea diferenelor dintre marketingul relaional i cel tranzacional 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Cuvinte cheie
marketing tranzacional marketing relaional capital relaional grad de retenie implicare participativ marketing interactiv marketing one to one reele de relaii prosumator

Actualul mediu de pia caracterizat printr-o accentuare fr precedent a fenomenelor i proceselor concureniale solicit imperios alinierea activitii ntreprinderii la exigenele purttorilor cererii, aceast cerin devenind o condiie indispensabil pentru supravieuirea i prosperitatea oricrui agent economic. ntr-un astfel de cadru de referin se cere o schimbare de optic din partea tuturor agenilor economici, indiferent de ramura n care i desfoar activitatea. Paralel, este necesar contientizarea purttorului de cerere (fie utilizator industrial, fie consumator individual) asupra rolului su n luarea deciziei de cumprare. Acestei schimbri de optic, n care centrul de interes se deplaseaz din sfera primatului produciei spre cea a cerinelor consumatorului, vine s-i rspund concepia de marketing. Marketingul constituie un mod de gndire i aciune n sfera pieei ce realizeaz o abordare sistemic a circuitului de activiti: cercetare-dezvoltare, producie, distribuie, consum, reprezentnd mai mult dect un ansamblu de metode i tehnici domeniul unei tinere tiine, cu statut autonom, n cmpul teoriei conducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale (a managementului contemporan).

Cu o existen de aproape un secol, marketingul contemporan s-a cristalizat, n ultimul deceniu, drept un concept de conducere a ntreprinderii orientat spre pia. El se implic att ca o stare de spirit n procesul conducerii ntreprinderii, ct i drept o activitate cu un coninut concret i distinct, de natur s asigure buna funcionare a organizaiei. nelesurile atribuite conceptului de marketing sunt multiple, reprezentnd multiplele faete n care acesta este neles n teoria i practica economic: privit drept o concepie economic modern, marketingul asigur dirijarea fluxului de bunuri i servicii de la productor pn la consumator, cu un dublu scop: satisfacerea superioar a cererii i maximizarea profitului ntreprinztorului. Astfel, orice agent economic, pentru a desfura o activitate economic profitabil, trebuie s-i orienteze deciziile privind volumul, structura i nivelul calitativ al ofertei sale, potrivit exigenelor formulate de clienii si poteiali. neles ca un ansamblu de metode i tehnici tiinifice de aciune, marketingul reunete modalitile de prospectare a dimensiunilor, structurii i tendinelor pieei, de susinere a lansrii comerciale a produsului sau de promovare a vnzrilor. Aceste metode i tehnici se particularizeaz n raport cu natura nevoilor, specificul cererii i caracteristicile principale ale produselor i serviciilor ce compun oferta destinat s satisfac o anumit trebuin. ca instrument al conducerii tiinifice, marketingul reprezint un mod de a gndi i de a aciona a factorilor de decizie dintr-o ntreprindere, ce plaseaz pe primul plan cerinele purttorilor de cerere i nu vnzarea produselor existente pe pia. n consecin, programul de producie i/sau de comercializare al ntreprinderii se cere modelat corespunztor exigenelor clienilor. marketingul, neles drept o activitate practic, materializeaz orientarea spre pia a activitilor agentului economic. Alturi de operaiuni cu caracter tehnicoeconomic, legate de pregtirea fabricaiei sau organizarea desfacerilor, ntreprinderea, ce a ncorporat optica de marketing drept principiu strategic al conduitei sale n afaceri, desfoar o serie de activiti specifice, cum sunt: investigarea pieei ca un demers premergtor procesului de creaie a noilor produse i servicii, orientarea cercetrii-dezvoltrii de produs potrivit rezultatelor acestor studii, testarea de acceptabilitate a prototipului naintea lansrii sale comerciale,

pregtirea pieei pentru primirea noii mrfi i susinerea promoional a introducerii sale n vnzare, urmrirea comportrii noului bun n utilizare sau consum, precum i orientarea reintegrrii - post consum - a unor componente ale mrfii n circuitul economic. marketingul reprezint, deopotriv, o funciune a ntreprinderii, ce dobndete un coninut concret, distinct de celelalte funciuni (funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial, funciunea financiar-contabil i funciunea de resurse umane). Cu ajutorul acestei funciuni, conducerea ntreprinderii are posibilitatea s cunoasc i s anticipeze permanent cerinele pieei creia i se adreseaz, s produc i s comercializeze acele mrfuri ce rspund ct mai bine exigenelor consumatorilor, s valorifice ct mai profitabil potenialul uman, material i financiar de care dispune. Pentru ndeplinirea acestei funciuni, activitatea de marketing din cadrul unei organizaii (fie ea productoare, comercial, prestatoare de servicii sau fr scop lucrativ) se localizeaz ntr-un compartiment (birou, serviciu, direcie, departament - dup caz) ce ocup un loc distinct i bine precizat n organigrama respectivei ntreprinderi. Personalul ce lucreaz n acest compartiment, pe lng solide cunotine de specialitate, trebuie s se caracterizeze prin dinamism n gndire i aciune, luciditate n evaluarea situaiilor de pia, curaj i spirit de iniiativ, viziune anticipativ. atributul de tnr tiin n cmpul tiinelor manageriale a fost dobndit de marketing n ultimele trei decenii. Aa cum subliniaz n lucrrile sale profesorul C. Florescu, unul dintre ntemeietorii colii romneti de marketing "... teoria marketingului s-a cristalizat, n ultima parte a secolului XX drept un domeniu distinct al tiinelor economice".[Florescu C., 1992]. n sprijinul acestei afirmaii sunt aduse argumente privitoare la existena unei teorii asupra structurii sistemului conceptual i a metodelor de lucru specifice marketingului. Faptul c marketingul contemporan dispune de un instrumentar propriu de cercetare, de un limbaj specific i de o vast literatur ce l personalizeaz ntregesc irul argumentelor, sunt aspecte care i confer statutul de tiin. O idee central se impune dincolo de definiii, anume aceea c marketingul se constituie, deopotriv, ntr-un element al filozofiei ntreprinderii, precum i ntr-o

politic de ctigare de noi clieni pentru ntreprindere, paralel cu fidelizarea celor actuali. 1.1 Marketingul relaional schimbare de registru n abordarea fenomenelor i proceselor pieei Evoluia gndirii de marketing s-a cristalizat n timp, modificnd de mai multe ori sistemul de prioriti avut n vedere de agenii economici n conducerea proceselor de fabricaie i comercializare. Aceste schimbri privesc modul de gestionare a resurselor umane, materiale i financiare ale ntreprinderii pentru ca managerii acesteia s realizeze o activitate ct mai eficient, concretizat n maximum de profit. Maximizarea profitului reprezint, n ultim instan, scopul oricrui agent economic n economia de pia. Evoluia teoriei i practicii marketingului este legat nemijlocit de orientarea ce a caracterizat activitatea agentului economic n relaia sa cu piaa. Viziunea strategic, ca trstur definitorie n evoluia marketingului din ultimele dou decenii ale secolului XX, deschide perspectiva tratrii raporturilor ntreprinderii cu piaa ntr-o abordare pe termen mediu i lung. Reuita, pe planul satisfacerii nevoilor purttorului cererii i pe cel al profitului ntreprinztorului, este tot mai frecvent judecat nu drept un succes punctual, ci prin intermediul consolidrii n timp a acestor performane. Acest mod de gndire i de aciune n sfera pieei genereaz o mutaie de substan n planul teoriei i practicii marketingului contemporan, determinnd trecerea de la conceptul de marketing tranzacional la cel de marketing relaional. [Pop. N. Al. 2004]. Dac primul concept marketingul tranzacional - se refer la satisfacerea profitabil a nevoilor clientului, prin reuita unei anumite tranzacii a mrfurilor pe pia, marketingul relaional, urmrete acelai obiectiv, dar direcia de aciune este orientat ctre fidelizarea partenerilor de afaceri. n esen, marketingul relaional repoziioneaz n cmpul decizional locul relaiilor agentului economic cu furnizorii i beneficiarii si. ntreprinderea care adopt conceptul de marketing relaional i propune: s identifice i s cunoasc ct mai bine propria clientel; s monitorizeze gradul de satisfacie a clientelei;

s acioneze n direcia reducerii riscului perceput de client i a nesiguranei acestuia c nu a fcut cea mai bun alegere; s ntreprind cele necesare pentru fidelizarea clientului, cultivnd o legtur pe termen ct mai lung cu aceasta; s asigure satisfacerea complex a cererii n raport cu interesele de moment i de perspectiv ale clientului; s militeze ca procesul de ataament al clientului fa de prestaia ntreprinderii s-l orienteze pe acesta spre exclusivitate n cumprare i n consum. Legturile pe care le dezvolt ntreprinderea cu clienii, cu furnizorii, cu proprii angajai, precum i cu reprezentanii verigilor comerciale en gros i en detail sau cele integrate aparin celui mai important capital de care dispune agentul economic. Acesta este numit i capital relaional (Relationship Capital), constituindu-se drept o sintez a cunotinelor, experienei i ncrederii, acumulate n timp, de agentul economic n baza colaborrii sale cu furnizorii, clienii, proprii angajai i ceilali parteneri contractuali [Kotler, Ph., 2003], n vederea realizrii propriilor si indicatori de performan. Frecvent acest capital relaional este mai valoros dect activele materiale ale companiei. Deopotriv, fiecare greeal consemnat n cadrul relaional al ntreprinderii poate aduce prejudicii majore calitii prestaiilor sale. Din acest motiv o companie ce se dorete a fi competitiv trebuie s-i constituie un card al scorului relaional. (Relationship Scorcard) ce s consemneze punctele tari i cele slabe, ansele i riscurile implicate de totalitatea relaiilor ntreinute de agentul economic cu toate categoriile de parteneri ai si. n baza semnalelor date de acest instrument evaluativ se cer reacii rapide ale ntreprinderii de natur s mbunteasc permanent climatul relaional. n nelesul su clasic, marketingul tranzacional are tendine s ignore construcia i ntreinerea adecvat a cadrului relaional. ntr-o astfel de optic ntreprinderea este tentat s-i schimbe rapid furnizorii i intermediarii de distribuie, de ndat ce ntrevede un avantaj imediat (de moment). Ea se amgete de cele mai multe ori, cu perspectiva ctigrii de noi clieni fr a mai pune accent pe efortul cultivrii, n timp, a celor actuali.

Un studiu de pia relev faptul c un marketing defensiv este mult mai costisitor comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care oblig adesea o confruntare direct cu aciunile concurenilor. Costul de meninere a unui client este de aproximativ de cinci ori mai mic dect cel aferent atragerii de noi clieni, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de ase ori mai mare. Cu alte cuvinte trebuie s ne axm pe gradul de retenie a clientelei i nu pe cel de atracie. ntreprinderea trebuie s supravegheze ndeaproape problemele clientelei i, s reduc, pe ct posibil amplitudinea acestora avnd la dispoziie 4 direcii de aciune: definirea i cuantificarea gradului de retenie (de exemplu, pentru o revist acesta poate identificat n gradul de reabonare); cunoaterea diferitelor motive de abandon i identificarea acelora ce pot fi remediate. ntreprinderea trebuie s analizeze distribuia statistic a cauzelor de abandon, avnd ca punct de plecare sursele interne i cele externe pentru a oferi rspuns la urmtoarele ntrebri : Gradul de abandon evolueaz n funcie de perioad, regiune, distribuitori, fore proprii de vnzare sau sector de activitate ? Exist o relaie direct proporional ntre gradul de abandon i evoluia preurilor ? Ctre ce societate, marc, produs,migreaz clientul ? La nivelul crui concurent se nregistreaz cele mai mici valori de abandon ? estimarea profitului pierdut prin pierderea clienilor. n cazul unei reviste neangajarea clienilor prin abonament sunt informaii cu ajutorul crora putem estima pierderea de profit, plecnd de la durata de via ,,comercial a clientului (legat de numrul de ani n care ar fi continuat s cumpere revista). cuantificarea cheltuielilor aferente reducerii problemelor Marketingul relaional solicit o cu totul alt abordare a raporturilor cu partenerii de afaceri i n primul rnd a celor cu clientela. De la clasicul Make-and Sell Marketing se ajunge la Sense and Response Marketing potrivit remarcii lui Philip Kotler [Kotler, Ph. i colab.]. O ptrunztoare nelegere a nevoilor clienilor privit pe termen lung spun autorii citai ia locul efortului principal de continu extindere a pieei pe seama creterii cantitative a ofertei. Marketingul relaional semnific crearea, meninerea i consolidarea, pe un orizont temporal mediu sau lung, a legturilor ntreprinztorului cu toate categoriile de

parteneri de afaceri implicai n derularea normal a proceselor de schimb, la care aceasta este parte. [Adscliei, V., 2000]. Filozofia sa se sprijin, pe ctigarea de avantaje competitive pentru ntreprinderea care l practic, datorit reteniei consumatorului, un timp ct mai ndelungat, n cercul de clieni permaneni prin meninerea i/sau creterea nivelului de satisfacie al acestora fa de prestaiile asigurate. [Henning-Thurau, Th., Hansen U, 2000]. Complexitatea acestor schimbri este sintetizat n tabelul nr. 1.
Marketing tranzacional versus marketing relaional
Caracteristici ale marketingului tranzacional Concentrarea pe ctigarea de noi clieni Preocuparea pentru ctigarea unei cote de pia ct mai mari Un monolog al mrcii susinut prin publicitate Un marketing nedifereniat Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul geografic al pieei Accent plasat pe oferta existent la productor Orientarea spre pia a efortului de gestionare a resurselor Caracteristici ale marketingului relaional Concentrarea pe procesul de ataare a clientului de ntreprindere Preocuparea pentru ctigarea unei poziii ct mai importante n bugetul de cheltuieli al clientului Un dialog permanent cu clientul implicndu-l participativ n actul de cumprare Un marketing personalizat Dezvoltarea unei gndiri de afaceri n spaiul cibernetic Accent plasat pe deinerea de mrci cu o notorietate ct mai clar Orientarea spre client gestionare a resurselor a procesului de

Marketingul relaional introduce noi elemente n reuita afacerii. Acestea se refer la: 9 creterea capacitii de antrenare a tuturor actorilor pieei (furnizori, productori, distribuitori, clieni) ntr-un ansamblu de legturi de durat, ce se intercondiioneaz de manier sistemic; 9 implicarea participativ, alturi de productor, a purttorului de cerere n conceperea bunurilor i serviciilor destinate a-i satisface nevoile; 9 dezvoltarea unor relaii pe termen lung ntre partenerii raporturilor de schimb, de natur s genereze un proces de ataament al clientului fa de ntreprinderea, produsul, serviciul sau marca, ce face obiectul acestor legturi.

Centrul de greutate se deplaseaz astfel de la ctigul adus agentului economic de o anumit afacere de succes (specific marketingului tranzacional) spre cel provocat de cultivarea, de durat, a legturilor de afaceri cu acelai beneficiar, n baza unei cunoateri i ncrederi reciproce, ntre ofertant i cumprtor (specific marketingului relaional). Marketingul nceputului de nou mileniu plaseaz astfel clientul n centrul ecuaiei schimbului de mrfuri (Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 2003). El este marcat de viziunea strategic conturat clar n plan teoretic n anii 80 90 ai mileniului doi viziune ce deschide abordri de durat n mecanismele pieei i este transpus n practic prin activitatea companiilor de succes. Planificarea strategic dezvoltat de o astfel de viziune permite ntreprinderii s navigheze mai bine ntr-un mediu de pia n continu schimbare. Prezentat uneori drept o revoluie n marketing, conceptul de marketing relaional reprezint, n opinia noastr, o dezvoltare fireasc a opticii de marketing n evoluia sa de la marketingul de mas la marketingul personalizat. [Becker, J, 1999]. Tendina de orientare a activitii organizaiei de la marketingul de mas (nedifereniat) la marketingul personalizat este surprins grafic de figura urmtoare.

100%

Marketing de mas nedifereniat Marketing de mas difereniat

GENERALIZARE

Marketing orientat spre diferite segmente

Marketing de nie

Marketing individualizat pe client

INDIDIDUALIZARE

100%

10

Definirea marketingului relaional nu a dobndit nc o accepiune unitar. Nu mprtim punctul de vedere exprimat de Landrevie i Lindon [Landrevie, J., Lindon, D., 2000] ce reduc marketingul relaional la un ...ansamblu de mijloace destinate s Definirea marketingului relaional nu a dobndit nc o accepiune unitar. Nu mprtim punctul de vedere exprimat de Landrevie i Lindon [Landrevie, J., Lindon, D., 2000] ce reduc marketingul relaional la un ...ansamblu de mijloace destinate s stabileasc relaii individuale i interactive cu clienii, n vederea crerii i ntreinerii la acetia a unei atitudini pozitive i durabile fa de ntreprindere sau marc. n primul rnd, marketingul relaional, contrapus frecvent n literatura de specialitate marketingului tranzacional, exprim o nou dimensiune a conceptului de marketing, anume cea strategic. Abordarea ntr-o viziune strategic a relaiilor agentului economic nscrie aceast optic pe pilonul superior al filozofiei manageriale a ntreprinderii. n al doilea rnd, marketingul relaional nu reduce ansamblul legturilor ntreprinderii la cele ce privesc clientela, aa cum rezult din definiia lui Landrevie i Lindon. Sfera de cuprindere a domeniului privete totalitatea legturilor unui agent economic cu furnizorii i beneficiarii prestaiilor sale, precum i cu ali actori ai pieei chemai s faciliteze acest demers (organisme publice, instituii financiare i de asigurri, agenii de consultan i publicitate, organizaii de protecie a drepturilor consumatorilor etc.). n al treilea rnd, marketingul relaional creeaz premisele dezvoltrii unei noi paradigme cea de marketing interactiv. Una dintre caracteristicile definitorii ale legturilor cu clientul n marketingul relaional este componenta de implicarea acestuia n actul de satisfacere a trebuinelor sale. Suportul tehnic al interaciunii este asigurat de ceea ce Kotler numete revoluia digital (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002). Posibilitile de comunicare i interaciune ntre ntreprindere i clienii i partenerii si, pn la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumete one-to-one marketing asigur posibilitatea purttorului cererii de a aciona mpreun cu ofertantul n construcia prestaiei (sinteza bunurilor i serviciilor chemate s satisfac o anumit cerere). Relaia partenerial cu furnizorii, clienii i ceilali actori ai pieei

creeaz unei ntreprinderi posibilitatea de a nlocui integrarea pe vertical (specific marilor societi multi i transnaionale) cu o integrare virtual i crearea unei reele colaborative (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002) format din organizaia n cauz i partenerii si de afaceri, ntre care se dezvolt relaii mutual avantajoase. Astfel c n noua economie, concurena se desfoar tot mai puin ntre ntreprinderi i tot mai frecvent ntre reele colaborative, iar companiile cu reelele cele mai bune ctig cursa. Pentru prima oar conceptul de marketing relaional a fost menionat n literatur de ctre profesorul american Berry (Berry L.L. i colab., 1983). Astzi acest concept i-a gsit deja locul n teoria marketingului i a devenit parte integrant a lucrrilor fundamentale ale domeniului. De asemenea el se regsete, tratat pe larg, i n lucrrile ce abordeaz comportamentul consumatorului. Conceptul de marketing relaional se fundamenteaz pe trei abordri teoretice distincte, ns aflate n interdependen. O prim abordare este realizat din perspectiva comportamental. Ea se sprijin pe o schimbare de atitudine a agentului economic n legturile pe care le are cu furnizorii si de resurse (umane, materiale, financiare) i cu beneficiarii prestaiilor sale (clienii, consumatorii). Dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt judecate n mai mic msur prin prisma reaciilor de moment, ci tot mai frecvent, prin efectul lor de durat, materializat n ncredere, satisfacie, retenie (reinerea de durat ca parteneri de relaii). Mecanismul lurii deciziei de cumprare ctig i el n importan n strategia de pia a ntreprinderii, conferind greutate sporit fazei de cumprare i, mai ales, celei de post cumprare, n ansamblul activitilor economice ale organizaiei. O a doua abordare este nfptuit din perspectiva teoriei reelelor. Tratarea n reea a legturilor ntreprinderii cu furnizorii i beneficiarii si se centreaz pe caracterul interactiv al relaiilor dezvoltate n marketingul de afaceri (Low, B. 1996) privite din punct de vedere organizaional. Organigrama ntreprinderii va cuprinde poziii de personal implicate n colectarea, prelucrarea i analiza sistematic a informaiilor privitoare la cele dou categorii de parteneri semnalai n paragraful anterior. Pe cale de consecin factorii decizionali vor beneficia de un sistem de

indicatori de evaluare/msurare a relaiilor ntreprinderii cu acetia precum i a caracterului lor interactiv. Companiile nu mai rmn nite actori disparai pe scena numit pia, ci devin componeni n mai multe sisteme sociale, cu faete multiple, complexe i de lung durat numite reele de relaii (Henmingthuran, Th., Kansen, U., 2000). n acelai timp clienii nu rmn receptori pasivi ai prestaiilor ntreprinderii ci sunt, n multe situaii, implicai direct n conceperea i realizarea efectiv a acestora. Consumatorul modern devine dup expresia lui Alvin Toffler prosumator capabil s adapteze nevoilor i dorinelor sale personalizate bunurile i serviciile destinate satisfacerii cererii sale. De la o simpl relaie de vnzare-cumprare actul de schimb dobndete o fizionomie nou, mult mai complex, marcat de construcia unui sistem de relaii de durat ntre participanii la tranzacie. Cea de-a treia abordare este de ordin managerial determinnd mutaii n planul conducerii relaiilor umane n interiorul ntreprinderii, dar i n raport cu terii. Consecinele acesteia determin abandonarea abordrii funcionale, ce a delimitat activitile de personal orientate spre interiorul organizaiei, de cele direcionate spre exterior, nlocuind-o treptat, cu o viziune ce integreaz orientrile spre clieni cu orientarea spre colaboratori (personalul ntreprinderii). Rolul central n aceast abordare l joac marketingul intern. Marketingul intern se definete drept optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor de marketing management i management al personalului pentru a impune marketingul ca un mod de gndire intern, ntr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii (M Bruhn, 2003). Urmrind o orientare simultan spre clieni i spre personal, la un nivel calitativ performant, marketingul intern asigur o viziune intern generalizat asupra responsabilitilor ce revin fiecrui salariat n parte n reuita activitii de pia a organizaiei. Viziunea strategic imprimat de marketingul relaional solicit o monitorizare a activitii de marketing a ntreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a standardelor de performan i luarea msurilor corective i de susinere necesare obinerii performanelor dorite de ntreprindere. Acest demers mbrac forma

controllingului activitii de marketing (Blan, C., n lucrarea Florescu C., Mlcomete, P., Pop N. Al., - coordonatori, 2003). El presupune patru componente definitorii: 9 controlul planului anual de marketing; 9 controlul profitabilitii generate de organizaie; 9 controlul eficienei prin raportarea rezultatelor demersului de marketing la obiectivele stabilite i la resursele alocate; 9 controlul strategic analiz a succesului activitii de marketing din perspectiva strategiei de pia folosite. Orientarea spre client, susinut de marketingul relaional, ndreapt activitatea de controlling, n mod evident, spre controlul profitabilitii generate de relaia cu purttorii cererii. Clientul devine centrul de interes al eforturilor de marketing, iar semnificaia sa pentru ntreprindere mbrac o dimensiune cantitativ nou prin dou concepte, tot mai frecvent ntlnite n teoria i practica rilor dezvoltate: valoarea durabil a clientului (customer lifetime value) i profitabilitatea clientului (customer profitability). Ambele s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil i a celui legat de investiii asupra purttorului cererii. Ambii termeni sunt specifici marketingului interactiv i urmresc s asigure capacitatea de a identifica i capitaliza diferenele dintre clieni. Astfel semnificaia valoric a unui client efectiv sau potenialul urmeaz procedura metodei valorii capitalului. Potrivit acesteia valoarea unui client se calculeaz pe baza fluxurilor de ncasri i pli derulate de-a lungul ntregii perioade n care ntreprinderea realizeaz afaceri cu acesta (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005). Principiile cheie ale marketingului relaional identificate de H. Dieller [1995; 2000] sunt: 9 individualizarea 9 informarea 9 investiia 9 selectivitatea 9 interactivitatea 9 integrarea

9 intenia Pentru succesul de pia a unor produse i servicii individualizate, tot mai frecvent solicitate astzi pe pia, este necesar o informare sistematic i cuprinztoare asupra principalelor categorii de clieni, folosindu-se baze de date specializate. n acest spirit relaiile cu clienii i furnizorii se cer interpretate drept bunuri de capital. Acest lucru solicit investiii att n factorii de producie generatori ai produselor i serviciilor ct i n clieni. Dac relaiile sunt interpretate ca bunuri apare necesitatea unei atente alocri a resurselor i a unei selectiviti fa de diferitele categorii de clientel. n contrast cu caracterul anonim al tranzaciilor izolate, relaiile de afaceri pe termen mediu i lung solicit interactivitile ntre partenerii actului de schimb. Legturile parteneriale cer integrarea clientului n procesul de evaluare a prestaiei cu intenia clar de a da relaiilor de afaceri un caracter unic, care distinge furnizorul de prestaii de concurenii si. Universitile particulare din SUA sunt o bun ilustrare a acestui principiu. Ele ncearc s creeze o cultur relaional unic care leag studenii i absolvenii de universitatea n care au studiat. Marketingul relaional deschide terenul unor aplicaii mult mai nuanate ale activitii clasice de marketing reprezentnd n esen o continuitate a acestuia din urm, dar conferind anse noi de reuit prin modul n care oferta rspunde exigenelor, tot mai individualizate ale cererii.

Capitolul II

ORIENTAREA SPRE CLIENT DIRECIE MAJOR DE ACIUNE A ORGANIZAIEI

Obiecti ve 9 cunoaterea deosebirilor de


fond dintre orientarea spre pia i orientarea spre clieni 9 nelegerea situaiei actuale a orientrii spre clieni din perspectiva ntreprinderii i a clientului 9 cunoaterea cadrului de aplicare a orientrii spre clieni

Cuvinte cheie 9 segmentarea pieei


9 9 9 9 analiz tipologic interpretare informaional interpretare cultural interpretare direcionat spre rezultate i interaciune 9 apropiere de client 9 valoare a clientului

Momentele consemnate de evoluia marketingului contemporan sunt legate de focalizarea eforturilor ntreprinderii n procesul gestiunii resurselor sale spre anumite inte, mai mult sau mai puin clar conturate. Marketingul, aa cum am precizat n capitolul anterior, potrivit concepiei economice, se caracterizeaz printr-o permanent orientare a activitii de schimb spre cerinele pieei. n perioada cristalizrii sale drept noua optic economic, marketingul i-a propus s rspund performant la exigenele pieei. Piaa, la rndul su, nu mai era tratat ca o mas amorf a purttorilor cererii ci drept o entitate cu o structur bine definit. Potrivit acestui raionament segmentarea pieei reprezint punctul de plecare n proiectarea consumatorilor. Acest demers de segmentare asigur o anumit structur a cererii, determinat preponderent dup criterii de ordin cantitativ (precum cele geografice, demografice, economice, socioprofesionale etc.). Consecina unei astfel de abordri, pe segmente de pia, ierarhizate n raport de puterea lor de cumprare, a permis agentului economic s-i valorifice mai bine resursele antrenate, fie n producia de bunuri i servicii, fie n distribuia acestora pe pia. viitoarelor bunuri i servicii destinate satisfacerii nevoilor

2.1. Orientarea spre clieni versus orientarea spre pia Una dintre cauzele care determin aplicarea deficitar a orientrii spre clieni n ntreprinderi poate fi i multitudinea de concepte i variante de interpretare n circulaie. Un fenomen frecvent ntlnit este cel al nediferenierii conceptelor de orientare spre pia i orientarea spre clieni sau al utilizrii lor ca sinonime. Probabil c aceast situaie l-a determinat pe Shapiro (1988), s se ntrebe ,,Ce este, de fapt, orientarea spre pia? i s ofere un rspuns acestei ntrebri. Analiza bazei conceptuale a orientrii spre clieni conduce la idee c utilizarea ca sinonime a celor dou concepte nu se justific. Deosebirile de fond ntre conceptul de orientare spre pia i conceptul de orientare spre clieni vor fi expuse pe parcursul acestui capitol. Conceptul de orientare spre pia se refer la un context mai larg. El cuprinde nu numai orientarea organizaiei spre clienii actuali, ci are n vedere i ansamblul participanilor pe pia care interacioneaz cu aceasta. Orientarea spre satisfacerea preferinelor clienilor este, aadar, numai o component a orientrii spre pia; aceasta trebuie s ia n considerare i solicitrile concurenei, intermediarilor, distribuitorilor, colaboratorilor (personal), proprietarilor i finanatorilor. Orientarea spre pia poate fi definit n termeni de avantaje concureniale pentru a asigura competitivitatea organizaiei pe termen lung, n timp ce orientarea spre clieni poate fi descris ca o relaie dinamic client-ntreprindere. O serie de procese, caracteristice economiei contemporane, precum globalizarea modalitilor de satisfacere a nevoilor la nivel planetar prin internaionalizarea pieelor, accentuarea fenomenelor concureniale, proliferarea sistemelor electronice de comunicaii n toate zonele locuite ale Pmntului, conduc la orientarea, ntr-o proporie sporit, a activitii ntreprinderii spre performan prin calitate i nu prin volum. Tot mai muli ageni economici i fundamenteaz strategiile proprii pe componenta intensiv a dezvoltrii lor de pia, n detrimentul celei extensive. Aceast direcie de dezvoltare gsete cmp de concretizare n orientarea spre clieni, ce ia treptat locul orientrii spre pia a ntreprinderii. Locul segmentrii pieei este luat, n tot mai mare msur, de analiza tipologic a purttorilor cererii, att n marketingul ntre ntreprinderi (Business to Business

Marketing) ct i n marketingul consumatorilor individuali. Indiferent de natura clientelei aceasta este structurat tipologic, tot mai frecvent, dup caracteristici de performan pentru activitatea ntreprinderii (intensitatea i frecvena cumprrii, mrimea ctigului net pe client, condiiile de pia, durata n timp a relaiilor de afaceri cu acesta etc.) i nu dup clasicele criterii de segmentare a pieei. Distincia dintre orientarea spre pia i, respectiv, orientarea spre clieni a activitii de marketing a ntreprinderii poate fi pus mai bine n eviden prin intermediul metodelor i tehnicilor de cercetare a structurii purttorilor de cerere. n baza informaiilor dobndite pe aceast cale ntreprinderea va fi n msur s-i formuleze politica sa de marketing. Orientarea spre pia urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul segmentrii pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin: 9 este un proces descendent, de subdivizare arborescent; cu ajutorul su de la nivelul pieei, privit ca un ntreg, se ajunge la grupuri relativ omogene formate cu ajutorul variabilelor de segmentare; 9 variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (msurabile); 9 efectivele segmentelor ce rezult nsumate corespund efectivului ntregii piee. Orientarea spre clieni urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul analizei tipologice a pieei. Aceast tehnic se caracterizeaz prin 9 este un proces ascendent, plecnd de la nivelul individului purttor de cerere i opernd prin acumulare progresiv ajunge la formarea unor grupuri, relative omogene, cu ajutorul unor variabile tipologice; 9 variabilele tipologice sunt preponderent calitative (evaluabile); 9 efectivele tipurilor ce rezult nsumate nu corespund efectivului ntregii piee, diferena fiind reprezentat de purttorii de cerere atipici. Dac orientarea spre pia a activitii de marketing a ntreprinderii urmrete, n principal, o direcie de dezvoltare extensiv, pe baza ctigului realizat, ca urmare a unui volum sporit de vnzri, orientarea spre client aeaz centrul de greutate al

demersului de marketing pe dezvoltarea intensiv a afacerilor, pe care organizaia le deruleaz cu o clientel deja ctigat. Rspunznd unor astfel de coordonate orientarea spre client a ntregii activiti a ntreprinderii se centreaz pe dezideratele purttorului de cerere, ce se cer satisfcute i nu pe obinerea, cu orice pre, a unui avantaj competitiv (caracteristic specific orientrii spre pia). n planul dezbaterilor teoretice, orientarea spre client cunoate trei abordri diferite (Bruhn, M., 2003), dar care au caracteristici de complementaritate: 1. Interpretarea informaional ce pleac de la premisa c orientarea ntreprinderii spre clienii este determinat de activitatea sistematic de dobndire, analiz i interpretare a tuturor datelor ce caracterizeaz nevoile, exigenele i dorinele cumprtorilor; ea impune crearea i ntreinerea unor bnci de date asupra clientelei, de natur s permit adaptarea ofertei la aceste cerine. Exemplu. O instituie bancar ce i-a creat i ntreinut un sistem informaional cuprinztor asupra titularilor conturilor deschise la aceasta va putea anticipa orientarea prioritar a cererii viitoare a propriei clientele. Va fi astfel n msur s aduc n oferta proprie, mai rapid dect ceilali competitori, pachete de produse bancare noi precum: credit ipotecar nsoit de consultan de specialitate pentru construcia unei locuine sau case de vacan; sisteme de leasing pentru achiziionarea de mijloace auto pentru transportori specializai; credite cu perioad de graie pentru finanarea studiilor universitare sau postuniversitare etc. 2. Interpretarea cultural i filozofic accentueaz semnificaia hotrtoare a elementelor de cultur i filozofie a ntreprinderii (norme, reprezentri, convingeri, repere de performan etc.) n derularea comportamentului agentului economic n relaia sa cu clientela, fa de accentul pus pe aspectele informaionale privitoare la cumprtorii poteniali. Exemplu. O companie aviatic, ce pune accent pe elementele de prestigiu, siguran i confort pe care le promoveaz, i va consolida clientela proprie, n msura n care aceste valori nu vor suferi, n condiiile unei conjuncturi nefavorabile ale pieei transportului aviatic de persoane. Pe cale de consecin, o clientel fidel va

recompensa, n timp, eventualele scderi temporare de rentabilitate i va ntri, pe termen mediu i lung, poziia de pia a companiei. 3. Interpretarea direcionat spre rezultate i interaciune se sprijin pe ideea c orientarea spre clieni se cere corelat direct cu prestaia companiei i cu interaciunea dintre ofertant i cumprtor. Cu ct va fi mai evident legtura reciproc dintre cei doi participani la actul de schimb i va fi mai accentuat implicarea potenialului consumator n realizarea prestaiei ntreprinderii, inclusiv n procesul de rezolvare a eventualelor reclamaii, cu att va crete gradul de fidelitate al clientelei proprii. Fa de primele dou interpretri, ce descriu procesul de orientare spre client din perspectiva agentului economic, cea de-a treia interpretare se constituie ntr-un mod de abordare din perspectiva cumprtorului. Aceast abordare a condus la dezvoltarea conceptului de apropiere de client (Hermann, A., Homburg, Ch., 1999). Exemplu. O societate de turism poate fi apreciat a avea o eficient orientare spre clieni dac prestaiile sale se recomand printr-un nivel calitativ performant, un mod elastic de a rspunde solicitrilor deosebite ale clientelei, o reacie rapid i convingtoare n rezolvarea reclamaiilor, un nivel ridicat de motivare a personalului propriu n satisfacerea exigenelor consumatorilor, consumatori ce au create condiii spre a se implica ei nii n realizarea unei oferte modulate. Lund n considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului, apare oportun o definire corespunztoare a orientrii spre clieni care s in seama att de aspectele informaionale i culturale, ct i de cele de interaciune i rezultate. Orientarea spre clieni const n demersuri de identificare continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea produselor i serviciilor, n modul de desfurare a interaciunii cu clienii, n scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii pe termen lung i economic avantajoase cu clienii. Nivelul de apropiere a organizaiei de cerinele clientelei poate fi testat cu ajutorul unui model precum cel propus n figura 1. Fa de indicatorii ce msoar apropierea de client din perspectiva ofertantului, de natur a-i evalua performanele, cel de-al doilea grup de indicatori (din perspectiva interaciunii) prezint avantajul consemnrii i a rezultatului implicrii cumprtorului

n procesul de satisfacere a cererii sale. O astfel de manier de evaluare surprinde i contribuia celorlalte resurse umane ale ntreprinderii, dect cea a forelor de vnzare sau a marketerilor, n interaciunea cu purttorii cererii. Din aceast din urm perspectiv, evaluarea apropierii prestaiilor oferite de ntreprindere se face cu ajutorul unor parametrii mai greu de comensurat precum: gradul de solicitudine fa de cerinele clientelei, gradul de receptivitate fa de informaiile furnizate de clieni, contactele personalului din compartimentele funcionale ale ntreprinderii cu clienii. Calculul acestor indicatori solicit existena, n cadrul sistemului informaional de marketing al ntreprinderii, a unui subsistem structurat pe consemnarea tuturor legturilor cu clientela. Informaiile se cer reinute ritmic i necesit un grad ridicat de reprezentativitate. Ele urmeaz s sufere un tratament de prelucrare folosind diferite tipuri de scale. Compatibilitea indicatorilor semnalai mai sus poate fi realizat diacronic (n timp de la o perioad de timp la alta) i mult mai greu, sincronic (de la o ntreprindere la alta, acestea aflndu-se n competiie).

Fig. 1. Model al apropierii de clieni al unei ntreprinderi Sursa: preluat dup Homburg, Ch., 1998

Apropierea de clieni

Din perspectiva ofertantului

Din perspectiva interaciunii ntreprinderii cu clientul

Calitatea produselor

Calitatea serviciilor

Calitatea informrii clientului

Gradul de flexibilitate n prestaie

Calitatea consultanei

Grad de solicitudine fa de cerinele clienilor

Grad de receptivitate fa de informaiile furnizate de clieni

Contactele cu clienii realizate de personalul compartimentelor funcionale

22

2.2 Situaia actual a orientrii spre clieni din perspectiva ntreprinderii i a clientului Prezentarea bazei conceptuale a orientrii spre clieni nu poate trece cu vederea c n practica ntreprinderilor se menin discrepane importante ntre realitatea existent i deziderate. Faptul este confirmat de asupra stadiului actual n domeniul satisfaciei clienilor i orientrii spre clieni (Meyer, 1998). O cauz important a dificultilor de implementare n practic a orientrii spre clieni o constituie i aptitudinea redus a personalului de conducere de a evalua n mod realist stadiul atins n procesul orientrii spre clieni (deficiene de analiz). n acest sens, studiile o discrepan ntre evaluarea realizat de ntreprinderi i cea realizat de clieni. n figura 2. se evideniaz n mod expresiv aceast deficien de analiz. Graficul prezint rezultatele unei anchete efectuate asupra unui eantion de 379 cadre de conducere din compartimente de marketing i desfacere din ntreprinderi germane, ca i asupra clienilor acestora. Rezultatele cercetrii au evideniat o apropiere a evalurilor celor dou grupe de subieci n privina criteriului ,,calitatea produsului. n ceea ce privete celelalte dimensiuni ale orientrii spre clieni se evideniaz discrepane semnificative ntre autoevaluarea ntreprinderilor i evaluarea realizat de clieni (s-a avut n vedere o scal la nivelul creia 100% - cel mai nalt nivel al orientrii spre clieni i 0% - lipsete orientarea spre clieni). Dimensiunea ,,calitatea consilierii de ctre fora de vnzare,de exemplu, a fost evaluat de clieni la numai 47%, n timp ce cadrele de conducere din ntreprindere au considerat un nivel foarte bun al serviciilor de consiliere, de 72%. Pe lng deficienele de analiz apar i deficiene de planificare i operaionalizare a conceptelor legate de orientarea spre clieni. n acest sens, Homburg i Werner (1998) indic urmtoarele deficiene n orientarea spre clieni: 9 optimizarea izolat a diferitelor aspecte a orientrii spre clieni, fr o corelare corespunztoare cu celelalte; 9 deficiene conceptuale i metodologice n msurarea satisfaciei clienilor; 9 identificarea satisfaciei clienilor cu fidelizarea acestora;

23

9 concentrarea excesiv asupra msurilor operative n demersul de orientare ctre clieni; 9 neglijarea variabilelor cunoscute ca ,,soft skills, cum ar fi de exemplu conducerea personalului i cultura firmei, la implementarea orientrii spre clieni; 9 lipsa unor demersuri privind structurarea clienilor. n acest context, se pune ntrebarea: ,, Ce bariere interne mpiedic ntreprinderile s ating un nivel nalt al orientrii spre clieni?. Un factor important l constituie abilitatea de a culege informaii despre proprii clieni ntr-un sistem de management al informaiilor. O anchet desfurat n anul 1997, n rndul a 80 de ntreprinderi germane, a artat c mai sunt multe de realizat n aceast direcie (USW, 1997), aa cum se poate desprinde din figura 3.1. Astfel, 16% din organizaiile chestionate au declarat c ntreprinderea nu culege i nu deine informaii de baz despre clienii actuali (date demografice, psihografice sau geografice). 31% din ntreprinderi au declarat c dein informaii pariale i numai 53% dintre organizaii au putut evidenia date cuprinztoare despre clienii lor.
100 90 80 70 60 Apreciere intreprinderi 50 40 30 20 10 0
Calitate produse Calitate servicii Flexibilitate Calitatea Receptivitate Sinceritate in prestari consilierii la propuneri in informare clienti clienti

Apreciere clienti

Fig.2 Orientarea spre clieni evaluat de ctre ntreprinderi i de ctre clieni (Sursa: Homburg, 1996) 24

Informaii de baz despre client 100% 80% 60% 40% 20%


clie ntii s unt anonim i num ai o parte dintr e clie nti s unt cunos cuti fie car e clie nt poate fi ide ntificat

0%

Fig. 3.1. Lipsa unui sistem informaional adecvat ca barier n calea orientrii spre clieni Sursa: USW, 1997 Posibilitatea determinrii valorii clientului
100% 80% 60% 40% 20% 0% Da Nu

Fig. 3.2. Lipsa unui sistem informaional adecvat ca barier n calea orientrii spre clieni Sursa: USW, 1997

O situaie asemntoare a fost evideniat i n problema deinerii informaiilor economice despre partenerii de afaceri. De exemplu, n legtur cu posibilitatea de determinare a valorii clientului (volumul afacerilor derulate cu un client), 88% dintre

ntreprinderile chestionate au rspuns c nu sunt n msur s aprecieze valoarea individual a fiecrui client. Situaia oblig organizaiile s creeze cadrul necesar orientrii spre clieni; este vorba nu numai de asigurarea condiiilor tehnice sau de realizarea sistematic a unor studii asupra satisfaciei clienilor, c i de nelegerea nevoilor specifice i considerarea lor permanent la nivel decizional. 2.3. Cadrul de aplicare a orientrii spre clieni Comportamentul evideniat conduce la concluzia necesitii de a construi un sistem cuprinztor cu ajutorul cruia s se planifice i s se transpun n practic orientarea spre clieni. n prim plan ar trebui situat efortul de integrare a soluiilor pariale, identificate pn la momentul discuiei, ntr-un sistem unitar, global i armonizat. Pentru soluionarea acestei provocri propunem cadrul general al orientrii spre clieni din figura 4. Cu ajutorul acestui model pot fi realizai pai importani n direcia orientrii sistematice spre clieni. Componentele de baz evideniate n acest model au fost selecionate n funcie de criteriul contribuiei pe care o pot avea la definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de apropiere de client. De exemplu, managementul calitii determin calitatea produselor, managementul serviciilor determin calitatea serviciilor, marketingul intern determin calitatea serviciilor de consiliere desfurate de colaboratorii firmei, n timp ce un management activ al reclamaiilor influeneaz favorabil receptivitatea firmei n schimbul de informaii dintre ntreprindere i client. Procesul general al orientrii spre clieni se mparte n patru faze. Punctul de plecare l constituie faza de analiz. n aceast etap se obin informaii care ajut la o mai bun nelegere a nevoilor i ateptrilor clienilor fa de oferta ntreprinderii i comunicarea aceasta. Prelevarea informaiilor referitoare la clieni se realizeaz, de regul, n cadrul unor anchete cu suport scris sau prin telefon, care urmresc evaluarea unor variabile privind gradul de satisfacie al clienilor i ataamentul acestora fa de firm. Alturi de analiza informaiilor privind clienii actuali se recomand i o analiz asupra fotilor clieni ai ntreprinderii, n special a motivelor care au

determinat migrarea lor, pentru a identifica cile de mbuntire a orientrii spre clieni i a evita pierderea lor n viitor. Analiza structurii clienilor, de exemplu, prin metoda ABC sau ,,Customer Lifetime Value, poate oferi indicii importante asupra segmentelor de clieni n care organizaia trebuie s investeasc. Pe lng aceste patru tipuri de analize ,,clasice, pentru cercetarea ateptrilor i dorinelor clienilor se pot utiliza i alte metode i procedee complementare cum ar fi: analiza de imagine, studiile benchmarking sau analize Gap. Metodele de analiz prezentate n figura 4 sunt adesea, n practica ntreprinderilor, componente ale cercetrii de pia sau, din punct de vedere organizatoric, arondate managementului calitii, managementului serviciilor sau managementului fidelizrii clienilor. Planificarea orientrii spre clieni constituie punctul central al celei de-a doua faze din cadrul conceptului analizat. Ca elemente de planificare au fost identificate apte componente fundamentale care contribuie n diferite moduri la orientarea ntreprinderii spre clieni, ncepnd cu managementul calitii i pn la comunicarea integrat. Prezentarea componentelor fundamentale ale orientrii spre clieni urmrete facilitatea identificrii domeniilor de aciune existente sau a celor de dezvoltat, n scopul unei mai eficiente orientri ctre clieni. n prim planul preocuprilor se afl prezentarea conceptelor de baz, semnificative i direct legate de tema orientrii spre clieni i nu descrierea detaliat a unor procedee sau metode de analiz. Pentru implementarea metodic a orientrii spre clieni n organizaie este necesar o concepie integratoare asupra componentelor de baz ca i asigurarea corelrii msurilor particulare. Cea de-a treia faz a cadrului orientrii spre clieni determin cele mai mari solicitri n practica ntreprinderii. Aici de pune problema transpunerii strategiilor de ameliorare a orientrii spre clieni, n aciuni concrete. n faza de implementare sunt necesare adaptri ale structurilor de ntreprindere, ale subsistemelor i culturii acesteia pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite n privina orientrii spre clieni.

n continuarea implementrii urmeaz controlul orientrii spre clieni, ca instrument de comensurare a gradului n care organizaie este orientat ctre clieni, n scopul de a contribui la mbuntirea continu a aplicrii conceptului. Cadrul orientrii spre clieni consemneaz un spectru larg de msuri care, pe de o parte pot fi adoptate relativ uor de ctre ntreprindere, dar, pe de alt parte, necesit un efort pe termen lung i depirea a numeroase obstacole. Pe termen lung se urmrete obiectivul reducerii discrepanei dintre exigene i realitate.

ANALIZ

Analiza satisfaciei clienilor


PLANIFICARE

Analiza fidelitii clienilor

Analiza migrrii clienilor

Analiza structurii clienilor

Analiza suplimentar

Managementul calitii

Managementul serviciilor

Managementul fidelizrii clienilor

Managementul reclamaiilor

Managementul inovrii

Orientarea spre clieni

Managementul intern

Comunicarea integrat

IMPLEMENTARE

Structuri orientate spre clieni

Sisteme orientate spre clieni

Cultur orientat spre clieni

CONTROL

MSURAREA ORIENTRII SPRE CLIENI

Fig. 4. Cadrul de referin al orientrii spre clieni

29

Capitolul III

ASPECTE CONCEPTUALE I OPERAIONALE PRIVIND MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII


Obiecti ve
9 nelegerea conceptului de client n cadrul MRC 9 cunoaterea etapelor componente ale unui proces de crearea a ataamentului unui client fa de firm 9 cunoaterea principalilor factori de succes n dobndirea satisfaciei clienilor 9 9 9 9 9 9 9

Cuvinte cheie
management al relaiilor cu clienii management al fidelizrii clienilor fidelitate ataament loialitate exclusivitate performan real i performan aspirat 9 controlling 9 strategii de cooperare

3.1.Managementul relaiilor cu clienii - concept definitoriu al marketingului relaional ntreaga abordare a atitudinii pe care o dezvolt ntreprinderea n mediul de pia fa de clientela sa potenial creeaz terenul dezvoltrii unui concept propriu de conducere a activitii economice pe care o deruleaz i anume cel de management al relaiilor cu clientul. Conceptul poart denumiri diferite n principalele ri dezvoltate economic (Customer Relationship Management n spaiul de expresie englez; Gestion de la relation client n spaiul de expresie francez; Kundenbindungmanagement n spaiul de expresie german) confirmnd c nu beneficiaz nc de o tratare teoretico-metodologic unitar. Esena sa este legat ns de statutul pe care legtura cu clientela o dobndete n marketingul contemporan. Gestionarea acestor relaii capt statutul de principal component a procesului de conducere a activitii unui agent economic. Conceptul de client n M.R.C. este unul cuprinztor pentru c n aceast ipostaz se afl att productorul fa de furnizor, comerciantul (distribuitorul) fa de productor ct i cumprtorul final fa de distribuitor (comerciant). La rndul su consumatorul poate fi client pentru productor (n cazul achiziiilor directe), pentru vnztor sau pentru prestatorul activitii de service.
30

M.R.C. s-a dezvoltat n strns legtur cu managementul vnzrilor (M.V.) fr s existe dect raporturi de interferen ntre cele dou concepte. M.V. se concentreaz pe rolul strategic al funciunii de vnzare a ntreprinderii, pe selecia, pregtirea i motivarea forelor de vnzare, pe organizarea procesului de vnzare, pe evaluarea performanelor acestuia. (Ingram, N.T,. La Forge, R.W., Avila, R.A., Schwepker, Ch. H., M.R. Williams, M.R., 2001; Zaharia, R., Cruceru, F.A., 2002). Elementul comun al celor dou concepte este finalitatea lor contribuia pe care o aduce, fiecare n modul su specific, la satisfacerea exigenelor consumatorului pentru obinerea unui nivel ct mai nalt de profitabilitate pentru companie. Obiectul de activitate al M.R.C. poate fi structurat pe urmtoarele componente principale: 9 conducerea procesului de identificare a clientului i de dobndire sistematic a informaiilor despre comportamentul su de cumprare; 9 evaluarea periodic a gradului de satisfacie a clientului n raport de oferta ntreprinderii; 9 dezvoltarea ataamentului clientului fa de ntreprindere; 9 loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern n folosul cultivrii relaiilor cu clientela; 9 managementul plngerilor i reclamaiilor clientelei; 9 revizuirea permanent i integrarea tuturor canalelor de comunicaii cu clientul. Scopul pe care l urmrete o ntreprindere, prin demersul de transpunere n practic a cerinelor M.R.C., const n dezvoltarea n rndul propriei clientele a unui ataament de durat fa de organizaie, de produsele, serviciile i mrcile promovate de ctre acesta. Agentul economic ce adopt conceptul de M.R.C. va urmri sistematic fidelizarea clientelei sale printr-un proces de conducere bazat pe loialitate - Loyalty Based Management (Seifert, D., Gawlik, T., Kellner, J., 2002). Cheia de bolt n M.R.C. este reprezentat de monitorizarea gradului de satisfacie al clientelei. Satisfacia clientului este rezultatul unui proces psihic n cadrul cruia purttorul cererii face comparaie ntre nivelul perceput de performan a unei ntreprinderi/produs/marc performana real i un standard format aleator, de regul, dup propriile ateptri performana aspirat (Schneider, W., 2000). Insatisfacia provine fie din ateptri prea mari ale clientului, fie dintr-o performan slab a ntreprinderii/produsului/mrcii, fie dintr-o combinaie a celor dou cauze

31

anterioare. Satisfacia intervine atunci cnd ateptrile clientului au fost ndeplinite. Nivelul maximal de satisfacie atins duce la entuziasmarea clientului (Schler, A.M., Fuschs, G., 2004) - moment n care ateptrile acestuia au fost cu mult depite de prestaia de care a beneficiat. Exemplu. Scderea timpului de developare i copiere a filmelor fotografice a produs nivele diferite de satisfacie. Atunci cnd durata acestui proces s-a redus de la 5 la 2 zile, influena acestui fapt a generat o cretere nesemnificativ a satisfaciei clientelei. Scderea duratei la 24 de ore, iar apoi la mai puin de 60 de minute a generat o cretere semnificativ a satisfaciei. Trecerea la reproducerea de pe suport electronic a imaginilor luate cu aparate de fotografiat digitale a determinat o entuziasmare a clientelei. Entuziasmarea clientului poate rezulta i din situaia n care a atins un nivel ateptat de satisfacie, dar dobndete suplimentar i un adaos neateptat din partea prestatorului. Dac dup un tratament dentar eficace efectuat de un medic specialist i suportat financiar de Casa de Asigurri de Sntate un pacient poate atinge statutul de entuziasmat dac stomatologul continu s-i acorde, competent i amabil, i o consultaie profilactic pentru ntreinerea pe viitor a danturii. Mecanismul producerii i dezvoltrii satisfaciei clientului permite, n bun msur, explicarea gradualitii procesului de fidelizare a acestuia. Secvenial privit, procesul fidelizrii clientului n favoarea unui anumit produs (marc) este redat n figura nr. 1. Pentru mai buna sa nelegere se cere fcut o precizare semantic. Fidelizarea este un proces dinamic, de durat, prin care se realizeaz ataamentul clientului la o organizaie/produs/marc, n timp ce fidelitatea este o stare de fapt n cadrul acestui proces. Termenul de loialitate se refer preponderent la situaii care explic atitudinea cumprtorului fa de ofertant. El reflect ns i o component a culturii ntreprinderii desemnnd i atitudinea angajailor fa de organizaia n care activeaz. Tot mai muli specialiti i pun ntrebarea Care este valoarea unui client? i continu irul interogaiilor: Este ea suficient de bine evaluat prin ceea ce achiziioneaz acesta sau prin frecvena cumprrilor sale?, Ce semnificaie i ce efecte produce pierderea unui client prin migrarea sa ctre o alt ntreprindere/produs/marc?. Se estimeaz n literatura de specialitate (Maffert, H., 2000; Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al., (coord.), 2003) c efortul necesar pentru ctigarea unui nou client implic

32

costuri de marketing de cinci-ase ori mai mari dect rectigarea unui client, ce a migrat spre un alt produs concurent.

insatisfacie

Prima cumprare

Abandon sau alegerea altui produs

satisfacie insatisfacie sau atracia mai puternic a altui produs Recumprare

Abandon sau alegerea altui produs

satisfacie mrit

Fidelizare atracia mai puternic a unui produs concurent

Trecerea la produsul concurent

satisfacie

entuziasm

Loialitate Faza de ataament al clientului fa de ntrerpindere, produs sau marc

entuziasmare

ataament deplin

Exclusivitate

Fig. 1. Procesul secvenial al formrii ataamentului clientului fa de ntreprindere, 33

produs sau marc

34

Valoarea unui client este condiionat, n primul rnd, de fidelizarea acestuia pe o perioad ct mai lung, proces ce probeaz faptul c gestiunea relaiei sale cu ntreprinderea devine esenial pentru succesul de pia a agentului economic (Moisand, D.B., 2002). Studiile efectuate n acest domeniu (Peters, S.I., 1997; Hermann, A., Homburg, Ch., 1999) aduc n discuie un nou indicator de evaluare a valorii unui cumprtor i anume cifra de afaceri a duratei vieii unui client, determinat prin suma ctigurilor realizate de ntreprindere pe ntreaga perioad a relaiei cu un anumit purttor de cerere. Acest indicator difer semnificativ de la o ramur de activitate la alta, aflndu-se n relaie cu frecvena cererii (curent, periodic, rar), cu natura acesteia (materii prime, bunuri de investiii, bunuri de consum, servicii, drepturi). n calculul valorii de pia a unui client se cere luat n considerare i efectul multiplicator pe care acesta l poate genera aceasta pentru companie. O serie de categorii de clieni se pot constitui n prescriptori, cu rol hotrtor n orientarea cererii spre o anumit ntreprindere/produs/marc. Unii dintre acetia au rol imperativ n orientarea cererii (de exemplu medicii pentru medicamentele prescrise pacienilor, profesorii pentru lucrrile de specialitate recomandate elevilor sau studenilor, etc.) alii i-au ctigat o anumit notorietate subiectiv n rndul consumatorilor (de exemplu lideri de opinie precum staruri din lumea sportului sau a cinematografiei). Disponibilitatea clienilor fideli de a-l recomanda pe ofertantul unei prestaii i altor cumprtori poteniali ntrete valoarea de pia a primilor. Legtura pozitiv dintre fidelizarea clientului i recomandrile fcute de ctre acesta altor cumprtori poteniali a putut fi demonstrat i pe cale empiric. Rezultatul cercetrii semnalate mai nainte indic existena unei legturi aproape lineare ntre cele dou variabile (potenialul de recomandare i intenia de recumprare) n comerul cu automobile de pe piaa german. Prin acest exemplu poate fi combtut i reproul, des invocat de practicieni, potrivit cruia fidelizarea clientelei ar duce la neglijarea eforturilor de atragere de noi clieni. Mai mult dect att, clienii fideli se constituie n fore de atracie a noi clieni, acest lucru fiind vizibil i n realitatea romneasc, n domeniul presei scrise de specialitate sau pe piaa asigurrilor de via, unde modalitatea de ctigare de noi clieni prin intermediul celor mai vechi

ncepe s dea roade. Identificarea i localizarea concret a factorilor de succes n obinerea satisfaciei cumprtorilor prezint valene practice pentru agentul economic n efortul su de permanentizare a propriei clientele (Kenzelmann, P, 2003). Acetia pot fi grupai n dou categorii, dup cum rezult din tabelul nr.1:dependeni direct de ofertant (prestator) i dependeni direct de client. Managementul relaiilor cu clientul vine s gestioneze performant fiecare dintre aceti factori n raport de condiiile specifice n care are loc satisfacerea cererii cumprtorului.
Factori dependeni direct de ofertant ofertei de a satisface nevoi capacitatea personalizate ale clientului; prestaii suplimentare acordate; calitatea ridicat a prestaiei; nivelul de competen i amabilitate al forei de vnzare; raportul calitate-pre; accesibilitatea prestaiei. Factori dependeni direct de client recomandri personale primite din partea cunotinelor, rudelor, prietenilor; experiena anterioar a clientului; informaii ale clienilor despre coninutul, structura i calitatea ofertelor alternative; nivelul individual de exigen al clientului;

9 9 9 9 9 9

9 9 9 9

Tabel 1. Principalii factori de succes n dobndirea satisfaciei clienilor

Un loc distinct, cu reale valene de potenare a cererii, n deine, n cadrul M.R.C., managementul reclamaiilor. Nemulumirea clientului fa de prestaia pe care a dobndit-o mbrac forme diferite i poate avea efecte graduale asupra deciziilor sale viitoare de rennoire a cererii sau de abandonare a ntreprinderii/produsului/serviciului respective n favoarea concurenei. n literatura de specialitate nu exist un consens asupra conceptului de reclamaie (Bruhn, M., 2001). Noiunea, n sens larg, exprim ntregul evantai de nemulumiri exprimate de clieni sau grupuri de referin (ecologiti, micri feministe, vegetarieni etc.) n legtur cu prestaia dobndit. Se cere fcut i distincia ntre plngere i reclamaie. Primul concept se plaseaz la nceputul scalei de intensitate a nemulumirii clientului, n timp ce al doilea ocup cealalt extrem a scalei. n sens restrns, reclamaia comport i apelarea la o instan de arbitraj, fiind, de regul, un demers efectuat n justiie pentru obinerea unei dezdunri, n raport cu prejudiciul pe care clientul l-a avut prin achiziionarea unui anumit produs.

Principalele obiective ale managementului reclamaiilor privesc identificarea i cuantificarea nemulumirilor clientului generatoare de reclamaie i gsirea celor mai adecvate soluii de ctre ntreprindere pentru remedierea situaiei. Scopul ntregului demers, ce se bazeaz pe satisfacia clientului privind soluionarea favorabil a reclamaiei sale, const n evitarea pierderii acestuia i reconfirmarea sa drept client fidel ntreprinderii. Maniera i caracterul transparent n care ntreprinderea trece operativ la soluionarea reclamaiilor clienilor si (Stolpmann, M., 2000) constituie un important factor favorizant de restabilire a ncrederii purttorilor de cerere n organizaia economic i n potenialul su reactiv. n climatul tot mai accentuat concurenial al mediului de pia romnesc, preocuprile pentru desluirea coordonatelor managementului relaiilor cu clientul i dirijarea eforturilor ntreprinderii spre fidelizarea clientelei proprii vor determina o cretere semnificativ a gradului de competitivitate al organizaiei economice. 3.2. Ataamentul clientului fa de ntreprindere - principal prghie marketingului relaional Marketingul nceputului de mileniu plaseaz clientul n centrul ecuaiei schimburilor de mrfuri. Rspunznd acestui deziderat orientarea spre client a ntregii activiti a ntreprinderii se centreaz pe dezideratele consumatorului, ce se cer satisfcute, i nu pe obinerea, cu orice pre, a unui avantaj competitiv (caracteristic specific orientrii spre pia). ntreaga abordare a atitudinii pe care o dezvolt ntreprinderea n mediul de pia fa de clientela sa potenial creeaz terenul dezvoltrii unui concept propriu de conducere a activitii economice pe care o deruleaz i anume cel de management al relaiilor cu clientul. Managementul relaiilor cu clientul reprezint un proces de conducere a activitii ntreprinderii, ce are drept finalitate realizarea ataamentului purttorilor de cerere fa de companie i/sau fa de produsele, serviciile i mrcile pe care le ofer pieei. (Peter, I.S., 1997). Ataamentul clientului poate fi privit din dou unghiuri de vedere: a

9 ataamentul clientului drept rezultat al unei activiti a ofertantului orientat spre atragerea (loializarea) unei clientele proprii; 9 ataamentul clientului drept disponibilitate a acestuia de a efectua cumprturi cu un caracter de continuitate de la un anumit ofertant; n literatura anglo-saxon termenul de ataament al clientului este regsit sub forma de customer retention, n timp ce n literatura german se folosete expresia de Kundenbindung. Ambele expresii definesc rezultanta unui ntreg proces, pe care l parcurge clientul n relaia sa cu ofertantul, trecnd succesiv de la prima cumprare a unui bun la recumprare iar apoi, cnd frecvena repetitiv se accentueaz, se ajunge la fidelizarea sa. Mecanismul procedurii i dezvoltrii satisfaciei clientului permite, n bun msur, ca acesta s ajung la o stare de loialitate fa de ntreprindere produs sau marc. (Moisand, D. B., 2002). Nivelul maxim de ataament al unui client fa de o companie, fa de produsele i/sau mrcile acestuia este desemnat de situaia de exclusivitate. Consumatorul exclusiv apeleaz numai la o anumit categorie de produse sau numai la o anumit marc n satisfacerea unei anumite nevoi. Ipostaza de consum (cumprare) exclusiv() este ntlnit, de regul, la bunurile (produse i servicii) ce satisfac nevoi superioare (de lux) iar prin acest consum clientul urmrete s-i creeze sau s-i consolideze prestigiul social sau imaginea proprie, mai ales cnd acest lucru face obiectul unei puternice mediatizri. Vedete ale marelui sau micului ecran, sportivi de mare succes la public, artiti de prestigiu devin promotori ai unor mrci de articole de mbrcminte, de produse cosmetice sau ceasuri de mare valoare, prin afiarea mediatic a consumului unor produse exclusive. O atenie deosebit se cere acordat conceptului de loialitate prin bivalena sa, ce surprinde i caracterizeaz att relaia dintre clieni i ntreprindere ct i ntre aceasta din urm i proprii salariai. Loialitatea nu poate fi cumprat (comercializat), ea trebuie dobndit (meritat) de ctre prestatorul ce-i adreseaz oferta sa pieei (Schueller, A.M., Fuchs, G., 2004]. Prestaia pus la dispoziie reunete componente raionale i emoionale dar deopotriv i profesionalitate i druire din partea personalului ntreprinderii fa de clientela servit. Loialitatea clientului fa de ntreprindere, produs sau marc semnific:

9 Fidelitate liber consimit din partea clientelei i nu impus de constrngeri de ordin tehnic, economic, etc.; 9 Ataament emoional rezultat al unei satisfacii intense, repetate datorat consumului respectivului produs/serviciu/marc; 9 Disponibilitate de recomandare a produsului/serviciului/mrcii n cercul relaional al cumprtorului, nsoit de evaluarea pozitiv a propriei experiene. Aspectele eseniale ale procesului de dezvoltare a ataamentului clientului urmresc s aduc rspuns la urmtoarele ntrebri: 9 care este obiectul privitor la care se creeaz ataamentul ? 9 ce categorii de clieni sunt api de a se ataa de o ntreprindere i/sau o marc ? 9 care sunt principalele modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului ? 9 ce instrumente folosete marketingul pentru dezvoltarea ataamentului clienilor ? 9 ce etape parcurge procesul de ataare a clientului fa de ntreprindere sau marc ? La ntrebarea de ce sau de cine se ataeaz clientul se ntlnesc, de regul, urmtoarele situaii: a. Ataamentul fa de o anumit ntreprindere se realizeaz prin fidelizarea clientului fa respectiva unitate comercial sau prestatoare de servicii. Acesta, urmare a unei experiene pozitive, repetate, consolidat n timp, ajunge s cumpere numai de la un anumit magazin alimentar, de la o anumit bcnie sau apeleaz numai la serviciile unei anumite spltorii auto. b. Ataamentul fa de un anumit produs sau grup de produse, lucru ce a fost dobndit ca urmare a satisfaciei repetate n utilizare sau consum, generat de bunul (sau bunurile) n cauz. La dezvoltarea acestui ataament poate contribui i modul de soluionare a unei reclamaii anterioare, pe care clientul o apreciaz drept un avantaj redobndit, ca urmare a unei dezdunri corespunztoare. Se consemneaz n practic, frecvent, ataamentul cumprtorului fa de un anumit tip de lenjerie de pat (din fire naturale i sub form de plic), fa de anumite alimente (ce conin numai grsimi vegetale), fa de anumite produse cosmetice (ce nu conin alcool), fa de berea fr alcool etc. c. Ataamentul fa de o anumit marc sau fa de un anumit productor este cel mai frecvent mod n care se exprim fidelitatea purttorului de cerere. Marca unui produs devine, tot mai frecvent, expresie a personalitii consumatorului,

modalitate de exteriorizare a unui statut pe care acesta dorete s-l ctige sau s-l pstreze. n lumea posesorilor de automobile se consemneaz cel mai des acest fenomen. Chiar dac cumprtorul renun la un model mai vechi i achiziioneaz unul mai nou el rmne, de regul, fidel mrcii i productorului acesteia. Cunosctorii de vinuri vor apela la o anumit podgorie, iar adeziunea fa de o anumit marc de parfumuri sau de nclminte din piele este expresia consolidrii, n timp, a satisfaciei de a folosi sau purta acea marc, drept element de distincie i personalitate. d. Ataamentul fa de o anumit persoan de contact, fie ea vnztor, agent de vnzare, agent de asigurare ofier de cont, prestator al unui serviciu de frizerie sau coafur, consultant financiar sau juridic, etc. Nu orice client se cere ataat fa de o ntreprindere i/sau marc de produs (serviciu) (Krumroy, R.E., 2000). Activitile antrenate de procesul de fidelizare a clientului se cer orientate difereniat, n raport de o serie de parametri ai cererii (mrime, structur, frecven, intensitate, modaliti de exprimare, capacitate de multiplicare, etc.). Teoria i practica marketingului modern recomand ordonarea cumprtorilor pentru formarea unui portofoliu al clientelei (Kenzelmann, P., 2003) astfel: clieni ocazionali, clieni permaneni, clieni importani, clieni problem, prin dozarea corespunztoare a efortului de ngrijire a acestora n raport de rezultatele ateptate de la fiecare tip de purttor al cererii. Demersul de creare a ataamentului fa de ntreprindere trebuie s debuteze cu o temeinic cunoatere a cumprtorilor i a comportamentului acestora, astfel nct s se asigure posibilitatea constituirii unei bnci de date privind clienii la dispoziia organizaiei. Clientul trebuie tratat cu o deosebit atenie iar comunicarea cu acesta se cere condus n ambele sensuri (el trebuie ascultat i loialitatea sa fa de ntreprindere/marc, ce se poate transforma treptat n fidelitate, se cere recompensat). Finalitatea acestui demers mbrac forma unei veritabile asocieri a clientului la viaa ntreprinderii sau a mrcii (Lendrevie, J., Lindon, D., 2000). n centrul ntregului proces de dezvoltare a ataamentului clientelei fa de ntreprindere/marc st evaluarea gradului de satisfacie al acestuia fa de obiectul n discuie. Satisfacia clientului, fidelitatea fa de ntreprindere/marc i rentabilitatea

activitii organizaiei reprezint un triptic de variabile ce se afl n intercondiionare (Berndt, R, 2005). Interaciunea acestor trei componente poate fi valorizat pentru crearea ataamentului clientelei numai prin cooperarea dintre productor i distribuitor (comer n asigurarea ofertei destinate satisfacerii exigenelor cumprtorului. Aceast cooperare mbrac forma unui cuprinztor concept managerial cunoscut n literatura de specialitate drept Efficient Consumer Reponse (Colbert, Fr., Desormeaux, R., Filion, M., Gendreau, R., 2002]. El reprezint reacia eficient la cererea consumatorului bazat, pe de o parte, pe orientarea spre nevoile utilizatorului, iar pe de alt parte, pe optimizarea orientat procesual a lanului creator de valoare. Ea presupune o conlucrare intens n toate fazele pe care le parcurge bunul material de la productor la consumatorul final, bazat pe o temeinic cunoatere a comportamentului de consum. 3.3.Perspective strategice n fidelizarea clienilor managementul fidelizrii Un management performant al fidelizrii clienilor necesit planificarea sistematic i aplicarea unor msuri corelate. nceputul procesului de fidelizare a clienilor l constituie stabilirea obiectivelor. Obiectivele privind fidelizarea clienilor trebuie s fie concretizate n dimensiune, coninut, timp i categorie de clieni. Mai mult, obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienilor trebuie s se nscrie n mod coerent n sistemul existent de obiective al ntreprinderii. Fidelizarea clienilor este un obiectiv de natur psihologic, la fel ca i fidelizarea personalului, care are o influen hotrtoare asupra succesului pe termen lung al ntreprinderii. Aprecierea efectului pozitiv al fidelizrii clienilor asupra succesului ntreprinderii are o temeinic i multipl motivare. Dac se are n vedere componenta obiectivului general ,,volum al vnzrilor, n cadrul relaiilor ntreprinderii cu clienii se evideniaz faptul c clienii ataai de ntreprindere (fidelizai n mod liber consimit) au o anumit predispoziie de a accepta preuri mai ridicate dect ceilali clieni. Se creeaz astfel, pentru respectiva organizaie, o resurs bazat pe posibilitatea practicrii unor preuri mai ridicate. Fidelizarea clienilor are totodat un efect pozitiv asupra cantitilor vndute de ntreprindere. n cazul clienilor loiali se nregistreaz o frecven mai mare a cumprturilor, iar potenialul de cross-buying poate fi mai uor valorificat.

Un management sistematic de fidelizare a clienilor are, de asemenea, efecte pozitive asupra costurilor ntreprinderii. Pe aceast linie se nregistreaz posibilitatea reducerii costurilor legate de derularea relaiilor cu clienii, prin concentrarea aciunilor asupra clienilor fideli. Se pot, de asemenea, reduce costurile ,,noncalitii prin implicarea clienilor n procesul de creaie i dezvoltare a produselor. O premis important pentru atingerea acestor scopuri o constituie realizarea obiectivelor din domeniul resurselor umane. Este larg acceptat supoziia c satisfacia personalului constituie o condiie necesar n satisfacerea cerinelor clienilor fidelizarea acestora. n consecin, organizaia trebuie s aib ca obiectiv motivarea intrinsec i extrinsec a salariailor pentru stimularea creterii productivitii i calitii rezultatelor, pentru diminuarea erorilor i absenteismului, ca i pentru fidelizarea pe termen lung a salariailor meritorii. Un management sistematic al fidelizrii clienilor necesit un demers planificat. Figura 5 prezint principalele dimensiuni ale unei strategii de fidelizare a clienilor.

CE? Obiectul fidelizrii clienilor

CINE? Grupuri int ale fidelizrii

CUM? Tipurile fidelizrii

CU CINE? Strategiile de cooperare n fidelizare CT I CND? Intensitatea i timing-ul fidelizrii

CU CE? Instrume ntele fidelizrii

Fig.5 Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienilor

a. Domeniul de referin al fidelizrii Primul pas const n oferirea unui rspuns la ntrebarea ,, Care este obiectul la care se raporteaz strategia de fidelizare a clienilor?. Din perspectiva ntreprinderii se pot identifica trei domenii de referin, aa cum am specificat mai sus: ntreprindere, produs sau marc i distribuitor. Exemplu: n elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor unui productor de automobile, de exemplu, Toyota, se poate urmri, pe de o parte, obiectivul de a obine o rat ridicat de revenire a clienilor pentru modelele acestei mrci, iar pe de alt parte, strategia se poate concentra pe promovarea unei mrci-produs, cum este de exemplu Lexus. n funcie de obiectul fidelizrii clienilor, este necesar i considerarea distribuitorilor acestei mrci n strategia de fidelizare, acetia constituind un obiect distinct al strategiei productorului, pe lng marc sau produs. Scopul acestei prime etape de planificare trebuie s se constituie n evitarea redundanelor i discrepanelor dintre diferitele msuri de fidelizare a clienilor (cele practicate de productor, respectiv de distribuitor.) b. Grupurile int ale fidelizrii clienilor Mai departe trebuie stabilit prioritatea n care ntreprinderea s investeasc n segmentele de clieni actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relaiilor cu clienii se recomand s se stabileasc cine sunt clienii strategici, importani pentru ntreprindere i care este profilul concret al acestora. Un instrument al planificrii strategice care corespunde acestor deziderate l constituie analiza portofoliului de clieni. Aceast metod i propune s clasifice clienii n funcie de criteriul de rentabilitate pentru ntreprindere. n final, organizaia este cea care decide care sunt criteriile cele mai potrivite pentru exprimarea i evaluarea potenialului de rentabilitate al clienilor, avnd ns ca repere, o serie de elemente: 9 Veniturile disponibile; 9 Durata medie a relaiei cu clientul; 9 Valoarea vnzrilor realizate pn n prezent ctre clientul analizat; 9 Utilizarea ofertelor cross-selling; 9 Eventuala funcie a clientului de lider de opinie; 9 Posibilitile unei colaborri cu clientul.

Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clieni o constituie ,,valoarea clientului. Cu ct aceast valoare este mai ridicat, cu att ,,mai preios este clientul pentru organizaie i cu att mai mult trebuie investit n ntreinerea relaiei cu acesta. Punctul de plecare n calculul valorii clientului l constituie formula de calcul al valorii capitalului, care poate fi folosit i n cazul investiiei n client: -t Valoarea clientului = A + (Et-Kt)*(d) A investiia iniial (de exemplu, costuri aferente prelurii clientului n baza de date) E ncasri n perioada t (vnzarea pe client) K- cheltuieli n perioada t (costurile ntreinerii relaiei, costuri administrative) t anul n durata estimat a relaiei d - rata de actualizare i rata dobnzii investite Fluxurile de pli realizate deja i cele estimate pentru perioadele urmtoare, n cazul fiecrui client, sunt nregistrate i actualizate la data calculului. Prin urmare, conceptul de valoare a clientului poate fi definit astfel: suma algebric a tuturor ncasrilor i plilor referitoare la un client, care apar n faza de atragere i ulterior n derularea relaiei. Dac ntreprinderea este capabil s evalueze potenialul de ctig n relaia cu fiecare client, atunci se poate alctui portofoliul de clieni. Pentru constituirea portofoliului de clieni se realizeaz o ncadrare a fiecrui client actual n baza rezultatelor obinute n calculul valorii clientului i a profitabilitii. n continuare se adopt decizii privind natura msurilor de fidelizare adecvate n cazul fiecrei grupe de clieni. Structura de principiu a unui portofoliu de clieni este redat n figura 6. Se deosebesc patru categorii de clieni: clienii ,,star, clienii ,,productivi, clienii ,,semn de ntrebare i clienii ,,problem.

RIDICAT

POTENIAL DE PROFITABILITATE

CLIENT ,,SEMN DE NTREBARE

CLIENT ,,STAR

CLIENT ,,PROBLEMATIC

CLIENT ,,PRODUCTIV

REDUS REDUS VALOAREA CLIENTULUI RIDICAT

Fig.5 Structura unui portofoliu de clieni

Se poate vorbi de clieni ,,star dac acetia dovedesc un potenial ridicat de profitabilitate i o valoare ridicat. Fa de acest segment de clieni se va aplica o strategie focalizat de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor prin msuri individualizare (VIP-service, evenimente speciale). Clienii ,,productivi sunt aceia care au o valoare ridicat asociat ns cu o durat previzibil redus a relaiei de afaceri. Se recomand msuri pentru ataarea acestor clieni pe termen lung, fr ns a se investi excesiv n relaia cu acetia. ntruct aceti clieni i acoper o parte important din cerere la respectiva organizaie sunt indicate msuri direcionate de fidelizare (carduri client, cluburi ale clienilor, etc.). Clienii ,,problematici sunt cei care nu dovedesc un potenial previzibil pentru afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz se poate vorbi despre relaii neinteresante pentru organizaie. Oricum, se vor folosi msuri nedifereniate de fidelizare (serviciul telefonic gratuit). Clienii ,,semn de ntrebare. ntreprinderea trebuie s-i propun s integreze aceti clieni n categoria ,,star deoarece se bucur de un potenial ridicat de afaceri i un trend cresctor din punct de vedere a valorii. Fa de acest segment de clieni, sunt

recomandate msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (oferte speciale, carduri client,etc.). Condiia de baz pentru alctuirea unui portofoliu de clieni o constituie accesul direct la o baz de date privind clienii, care s conin, pe lng informaii de natur demografic (nume, vrst, adres), i informaii aprofundate cum ar fi comportamentul de cumprare sau eventualele reclamaii. c. Modalitile de fidelizare a clienilor Prin ce modaliti poate fi dezvoltat fidelitatea clienilor fa de o ntreprindere i/sau o marc ? Manierele de aciune aflate la dispoziia organizaiei pot fi grupate n dou categorii: 9 modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului pe baz factual; 9 modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului pe baz emoional (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005). n prima categorie sunt cuprinse elemente de marketing de natur contractual (sisteme de abonament, contracte de service, garanii etc.), de natur tehnico-funcional (componente, piese de schimb, accesorii ce nu sunt interanjabile i impun folosirea aceluiai productor sau marc) i de natur economic (schimbarea furnizorului, produsului sau a mrcii solicit clientului un efort financiar nejustificat de un plus real sau potenial de satisfacie n utilizare sau consum, ce ar putea fi dobndit). Sunt necesare o serie de clarificri: n cazul fidelizrii prin contract beneficiarul este ,,legat de productor, de marc sau de un anumit punct de desfacere prin clauze contractuale obligatorii; se poate vorbi de ataare tehnic-funcional a clientului, cnd exist o anumit dependen funcional ntre produsul (serviciul de baz) i cel complementar. n cazul fidelizrii clienilor prin metode economice, contractuale sau tehnicfuncionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac pe parcursul derulrii relaiei, clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca, dup ncheierea perioadei obligatorii, migrarea clientului s nu mai poat fi evitat. n a doua categorie se ncadreaz arsenalul tehnicilor de comunicare n marketing, ce dezvolt satisfacia determinat de folosirea aceluiai produs (marc), avantajele unor deprinderi de cumprare sau obiceiuri de consum dobndite, prin apelarea la acelai bun (serviciu), semnificaia psihologic a utilizrii aceleiai mrci pentru prestigiul, statusul

sau imaginea cumprtorului. Un pre mai atractiv devine n tot mai puine cazuri factor determinant al schimbrii opiunii cumprtorului spre o nou marc, produs sau companie. n judecata de valoare pe care o realizeaz cumprtorul contemporan, inclusiv cel romn, decizia sa de alegere este mult mai complex i se sprijin, n majoritatea cazurilor, pe evaluarea relaiei calitate pre n raport cu gradul de satisfacere a unei anumite nevoi pe care o asigur produsul sau marca respectiv. Mai mult, fidelizarea clienilor pe baze emoionale se ntemeiaz pe o decizie liber a acestora. Pe acest fundament, devine necesar ca premisa strategic a oricror msuri de fidelizare s o constituie ataarea emoional, celelalte metode de fidelizare aplicndu-se doar colateral. d. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienilor Instrumentarul politicilor de marketing destinat a crea i dezvolta fidelitatea clientului fa de organizaie, marc sau produs este foarte divers, iar folosirea lui se realizeaz prin ntreptrunderea componentelor factuale cu cele emoionale, ambele intind un anumit segment sau grup tipologic de clientel. Principalele instrumente cu care acioneaz marketingul pentru obinerea fidelitii clientelei n favoarea unei organizaii sau a unei mrci sunt redate n tabelul nr. 2. Ele sunt grupate dup obiectivul central urmrit (obinerea unei interaciuni ntre instrumente, dezvoltarea satisfaciei clientului, crearea de bariere n calea schimbrii ntreprinderii/mrcii) i dup componentele mix-ului de marketing. n cadrul politicii de produs, atenia se poate concentra, de exemplu, asupra mbuntirii programului de fabricaie. Ca msuri de fidelizare a clienilor apar, de exemplu, dezvoltarea n comuna a produselor, oferte de produse personalizate ca i introducerea unor standarde nalte de calitate. Instrumentele politicii de pre aplicate n fidelizarea clienilor pot influena decisiv costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente specifice politicii de pre pot fi create stimulente de natur financiar care s genereze meninerea relaiei cu clienii. Msurile politicii de comunicare se aplic n scopul de a angaja un dialog continuu cu clienii. Sunt foarte eficiente, n aceast direcie, forumurile cu clienii, cupoanele pentru service, organizarea de evenimente sau managementul reclamaiilor ca msuri de comunicare personal cu clienii.

Obiectivul urmrit Politica de marketing Politica de produs

Interaciunea dintre instrumente Antrenarea clientului la crearea produsului (Do it your self) Externalizarea unor operaiuni ale produciei Cartoteci ale clienilor pe nivele de accesibilitate a preului

Obinerea satisfaciei clientului Oferte personalizate Standarde calitative Standarde de service Prestaii suplimentare Garanie a prestaiei Garanii ale preului Proiectarea preului n raport de gradul de satisfacie a clientului Comand on-line Vnzare pe baz de catalog Livrare direct la client Club al clienilor Ziare, reviste ale clienilor Telefon-marketing Managementul plngerilor i reclamaiilor Comunicare personalizat

Crearea de bariere mpotriva schimbrii Standarde tehnice individuale Value-Added- Services

Politica de pre

Politica de distribuie

Politica promoional

Jocuri pe Internet Mostre gratuite oferite clienilor fideli Vizite ale clienilor principali la productori Direct Mail Carduri de fidelitate a clientului Event Marketing Forumuri ale clienilor Consultan gratuit

Sisteme de rabaturi/bonusuri Diferenieri de pre Mnunchiuri de preuri (preuri legate) Satisfacii de ordin financiar (premii) Abonamente Alegerea amplasamentului (magazinului, locului de distribuie) orientat spre client Pota direcionat strict individualizat spre client Dezvoltarea unor canale de comunicare specifice cu clienii

Tabel 2. Instrumente ale mix-ului de marketing n dezvoltarea ataamentului clientului

Posibilitile de comand electronic, folosirea Internetului, comanda prin catalog i abonamentele constituie exemple de msuri din domeniul politicii de distribuie. Pe lng criteriile sistematicii mix-ului de marketing, n clasificarea instrumentelor de fidelizare a clienilor se pot aplica unele criterii specifice, ca de exemplu: 9 instrumente de intensificarea a dialogului (focalizarea pe interaciune); 9 instrumente care influeneaz pozitiv satisfacia (focalizarea pe satisfacie); 9 instrumente care mpiedic fenomenul de migrare prin bariere (focalizarea pe bariere n calea migrrii). e. Intensitatea i programarea n timp a fidelizrii clienilor Ca o alt dimensiune strategic a fidelizrii clienilor, este necesar s se determine cnd i cu ce intensitate se vor aplica instrumentele selecionate. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare i derulrii proceselor n cadrul strategiei de fidelizare.

n aceast direcie, se va decide dac este oportun aplicarea unei strategii concentrate de fidelizare, n care se vor utiliza un numr redus de msuri, sau aplicarea unei strategii difereniate de fidelizare a clienilor, care solicit o multitudine de msuri integrate. Figura 6 face trimitere la procesul de fidelizare a clienilor aplicat de Rank Xerox, care se apropie, n mare msur, de caracteristicile unei strategii difereniate. Prin planificarea strategic trebuie s se evite suprasolicitarea clienilor i depirea pragului normal de sensibilitate (reactan) a clientului prin msuri de fidelizare. Exemplu: Derularea n timp a unei strategii integrate de fidelizare ar putea s aib urmtoarea configuraie (ideal) n cazul achiziionrii unui automobil.
autoturism Productor Productor Comerciant asupra Productor Comerciant este Comerciant 1.7.1 nmnarea unui Welcome Package la livrarea noului

9.9.9 1.3.2. Expedierea unui Check Mailing pentru primvar i iarn 000 11.5. Expedierea unei felicitri cu ocazia zilei de natere a clientului 2000 1.7.2. Trimiterea unui chestionar cu privire la satisfacia clientului 000 produsului, la un an dup achiziionare

1.7.2. Expedierea unei oferte de vnzare pentru un model nou 002 1.10. Se amintete clientului obligaia de a efectua revizia tehnic i 2002 informat asupra gamei actuale de produse.

Prin acest exemplu este subliniat necesitatea corelrii msurilor productorului cu cele ale comerciantului. Nerespectarea acestei cerine poate determina nemulumirea clientului i chiar migrarea acestuia ctre un alt ofertant.

Abordare preventiv Luna 12 Managementul reclamaiilor

Soluionarea reclamaiilor

Contact telefonic (ziua 2)

90 zile 60 zile 30 zile

Luna 24 Procesul de service Perfect Call

Ziua 0

Parametrul de revenire pentru cumprare CALL

Instalarea Luna 36 SES

Service Experience Survey Comanda 12 naintea unei noi afaceri

Contractarea Figura 6. Un timing al fidelizrii clienilor pe exemplul Rank Xerox

49

f. Strategii de cooperare n fidelizarea clienilor n final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienilor este necesar s se verifice dac nu este mai eficient realizarea obiectivelor fidelizrii prin cooperarea cu alte organizaii. Se recomand o cooperare n toate cazurile n care sunt previzibile efecte sinergetice care s contribuie la fidelizarea integrat a clienilor. Acesta este cazul, ndeosebi, a relaiilor de afaceri n care consumatorul identific o dependen ntre marca i performana productorului, pe de o parte, i performana comerciantului, pe de alt parte. Exemplu: n cazul colaborrii dintre productor i comerciant se poate folosi modelul Club Volkswagen. Muli distribuitori ai acestei mrci nu au fost pregtii, nainte de introducerea acestui club, s suporte bonificaia de 3%, care urma s fie oferit clienilor prin sistemul propus de productor. Unele grupuri mari de distribuie au ameninat c nu vor aplica n propria organizaie conceptul clubului i au periclitat prin aceasta realizarea ansamblului strategiei de fidelizare implementat de productor. Participarea comercianilor la Cluburile Volkswagen nfiinate n anul 1995 a fost, ntr-o prim faz, de 77%. O strategie de cooperare bine orientat poate contribui n mod hotrtor la transpunerea adecvat n practic a strategiei de fidelizare a clienilor, ca i la succesul pe termen lung al organizaiei. 3.4. Controlul managementului fidelizrii clienilor Orice investiie a unei organizaii n relaiile cu clienii este o investiie pe termen lung care, de regul, genereaz rezultate abia dup civa ani. Este deosebit de important ca investiiile realizate s fie supravegheate continuu pentru a identifica la timp schimbrile din organizaie n privina orientrii spre clieni i a adapta propriul comportament. ntruct sarcina principal a fidelizrii, ca o component a planificrii strategice pe termen lung, este aceea de a mbuntii n perspectiv ndelungat valoare indicatorilor unor obiective economice, succesul managementului fidelizrii clienilor nu poate fi judecat doar prin intermediul rezultatelor economice pe termen scurt (cota de pia, volumul vnzrilor, etc.).

50

Din perspectiva unui controlling strategic este recomandabil folosirea unor determinri calitative n evaluarea rezultatelor managementului fidelizrii clienilor. La verificarea rezultatelor managementului fidelizrii clienilor este necesar s se fac distincia ntre dou domenii de control: 9 Efectivitatea (msura n care s-au obinut rezultate) managementului fidelizrii clienilor, n sensul verificrii ndeplinirii obiectivelor propuse (msurarea satisfaciei clienilor i fidelitii acestora); 9 Eficiena managementului fidelizrii clienilor. n cadrul acestuia se controleaz diferitele dimensiuni ale eficienei n scopul aprecierii, din perspectiv economic, a orientrilor ntreprinderii (costurile i efectele managementului fidelizrii). Controlul satisfaciei i fidelizrii clienilor De la nceput, n cadrul conceptului de fidelizare a clienilor au fost identificate dou dimensiuni: comportament intenionat i comportament efectiv. n mod corespunztor, pentru controlul efectivitii managementului fidelizrii clienilor trebuie s se foloseasc dou categorii de mrimi, astfel: 9 mrimile care analizeaz satisfacia clienilor ca un construct psihologic i inteniile de cumprare ale consumatorilor; 9 mrimile prin care se msoar comportamentul efectiv al consumatorilor, n baza indicatorilor de comportament. a. Analiza satisfaciei clienilor i a inteniilor de cumprare Un prim pas n evaluarea managementului fidelizrii clienilor const n analiza i evidenierea sistematic a relaiei cauz-efect dintre satisfacie i fidelitatea clienilor. Msurarea sistematic, regulat i difereniat a satisfaciei clienilor, ca un indicator calitativ al rezultatelor, se situeaz n centrul controlling-ului strategic i constituie o sarcin prioritar a cercetrilor de pia desfurate de organizaie. n pregtirea msurrii satisfaciei clienilor se pot identifica urmtoarele 4 faze: 9 Elaborarea proiectului de cercetare; 9 Desfurarea unui pre-test; 9 Desfurarea anchetei;

51

9 Analiza datelor. n prima faz se elaboreaz toate detaliile principiale i de concepie pentru cercetarea viitoare a satisfaciei clienilor (proiectul cercetrii). Se va stabili, de exemplu, dac msurarea se va face prin telefon, pe baz de chestionar sau prin interviu, care sunt colectivitile studiate i care sunt partenerii externi ce vor fi atrai n proiect. n continuare se va concretiza coninutul (tematica) anchetei i se va stabili mrimea eantioanelor. n practica ntreprinderilor se face frecvent deosebirea ntre satisfacia global i diferitele domenii de satisfacie individual. n cea de-a doua faz se verific metoda de msurare. n aceast direcie se recomand utilizarea unui pre-test, la un numr selectat de clieni. Acesta permite verificarea nelegerii chestionarului de ctre subieci, controlul semnificaiei, fidelitii i acurateei ntrebrilor, testarea timpului de rspuns i reverificarea succesiunii ntrebrilor. Desfurarea cercetrii satisfaciei clienilor pe ntregul eantion caracterizeaz cea de-a treia faz. n practica ntreprinderilor se obinuiete s se utilizeze pentru aceasta prestatori externi specializai n realizarea de anchete. n cea de-a patra faz, a msurrii satisfaciei clienilor, se analizeaz i se valorific datele culese. Pentru o mai bun interpretarea, att satisfacia global, ct i satisfacia individual, n legtura cu unele aspecte ale ofertei, vor fi reprezentate grafic. Se pot deduce astfel necesitile de intervenie i adopta msurile n direcia creterii satisfaciei clienilor. Un nivel ridicat al satisfaciei clienilor nu este ns suficient pentru a putea evalua succesul managementului de fidelizare a clienilor. Numai o evoluie pozitiv a celorlalte dimensiuni ale loialitii, alturi de satisfacia clienilor, denot un trend favorabil n integrarea managementului fidelizrii. Din acest motiv, este oportun analiza urmtorilor indicatori ai fidelizrii clienilor: 9 intenia de a reveni pentru cumprturi; 9 intenia de a recomanda i altora oferta; 9 intenia de Cross-buying. Indicatorii care exprim satisfacia clienilor i intenia de cumprare pot fi determinai prin utilizarea ntrebrilor redate n tabelul 3.

52

Tabel 3. ntrebri n cazul analizei satisfaciei clienilor Zona tematic Tema (conceptul) ntreba Contactul Contactul cu ramura, respectiv Suntei clientul unuire furnizor din ramur?
ntreprinderea

Satisfacia clienilor

Satisfacia general Motivul satisfaciei

Fidelitatea clienilor

Satisfacia individual Intenia de a recomanda i altora Intenia de a reveni pentru cumprare Intenia de cross-buying

Dac da, de la care ofertant cumprai de obicei? Ct de mulumit suntei, n general, de oferta acestui furnizor? V rugm s precizai, care este motivul principal al satisfaciei (insatisfaciei) dvs? Ct de mulumit suntei de caracteristica X? Vei recomanda acest furnizor i prietenilor dvs?

Vei mai solicita serviciile (produsele) acestui furnizor? n afar de serviciile (produsele) achiziionate de la acest furnizor, vei mai cumpra i altele?

b. Analiza comportamentului de cumprare observabil Abordarea de tip ex-ante, descris mai sus, servete controlului secvenial al ndeplinirii obiectivelor. n cadrul unei abordri de tip ex-post trebuie analizat dac declaraiile de intenie ale clienilor privind cumprarea vor fi confirmate de un comportament real. Analiza unor indicatori cuantificabili, care in de comportamentul efectiv i observat, este absolut necesar pentru o evaluare fundamentat a eficienei managementului fidelizrii. O importan deosebit revine, n acest sens, urmtorilor indicatori: 9 rata de revenire pentru cumprare; 9 volumul vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de cross buying; 9 intensitatea cumprrilor; 9 rata de acoperire; 9 numrul migrrilor ctre ali ofertani. Rata de revenire pentru cumprare: acest indicator analizeaz ponderea vnzrilor realizate de ctre clienii actuali, care au revenit, n totalul vnzrilor ntreprinderii, ntr-o perioad de timp determinat. Msurarea ratei de revenire nu este nicidecum limitat la domeniul bunurilor de consum; ea poate fi foarte bine aplicat i n domeniul bunurilor
53

productive, precum i n cazul prestrilor de servicii, cu condiia adaptrii metodelor de msurare. Dac n cazul bunurilor de consum i al prestrilor de servicii (de consum), se recomand folosirea unui panel reprezentativ de gospodrii, pentru a reliefa rata de revenire pentru cumprare, n marketingul industrial poate fi suficient analiza fundamentat a bncii interne de date, referitoare la clienii firmei. Valorificarea datelor privind rata de revenire poate servi la segmentarea clienilor n categoriile - clieni noi i clieni tradiionali, care, la rndul su, ajut la fundamentarea deciziilor privind alocarea bugetului. Exemplu: Marca Pitralon (loiune dup brbierit) a atins n anul 1995 o rat de revenire pentru cumprare de 40%. Proporia vnzrilor, datorate clienilor care au revenit, n totalul vnzrilor a atins o valoare de 72%, clienii noi realiznd doar 28% din desfacerile firmei. Pierderea a 10% din clienii fideli ar atrage o diminuare cu 20% n vnzrile mrcii. Volumul vnzrilor realizate ca urmare a recomandrilor clienilor vechi i cota de cross buying. Alte puncte de sprijin pentru evaluarea efectelor fidelizrii clienilor sunt oferite de analiza vnzrilor datorate recomandrilor efectuate de vechii clieni i de cota deinut de vnzrile cross buying ale clienilor actuali, aceste componente fiind foarte importante n analiza comportamentului de cumprare observat. Intensitatea cumprrii: prin acest indicator se determin numrul actelor de cumprare de la nivelul unei organizaii, realizate de ctre un client, pe toat durata relaiei sale cu firma. Calculul intensitii cumprrii are sens ca indicator care completeaz lista celor prin care se evideniaz calitatea managementului fidelizrii clienilor, aceasta fiind fiind determinat nu numai de revenirea pentru cumprarea produsului, ci i de frecvena cu care clientul se decide s revin la ofertant. Rata de acoperire (difuzare, penetrare): prin analiza operat cu acest indicator se compara acoperirea nevoilor solvabile ale clientului, de ctre ofertant, cu totalul cererii pe o anumit perioad. Acest indicator exprim, n mod indirect, ,,indiferena clientului

54

fa de oferta concurenilor, ceea ce indic, la limit, comportamentul de procurare exclusiv a produsului (serviciului). Analiza ratei de acoperire necesit, n orice caz, informaii suplimentare despre nevoile clientului ntr-o perioad de timp determinat; ele trebuie identificate pe ci statistice primare sau secundare. Numrul de clieni care migreaz: este un indicator ce trebuie determinat cu regularitate. n cazul n care, numrul migrrilor este constant sau, mai ales, dac nregistreaz un trend cresctor, este necesar completarea msurilor de fidelizare, utilizate pn la momentul respectiv, cu un management activ de rectigare a clienilor. Controlul managementului de fidelizare a clienilor are o importan central i ar trebui desfurat n mod regulat. n practica ntreprinderilor se constat, nc, deficiene mari n acest domeniu. Astfel, rezultatele unui studiu asupra fidelizrii clienilor n Germania, au artat c o treime din firmele chestionate realizeaz numai analize ale efectelor managementului fidelizrii (34% din cei chestionai au admis c realizeaz controlul numai n caz de nevoie). Numai 22% din ntreprinderi desfoar controale anuale i 13% desfoar controale semestrial. Controlul costurilor managementului fidelizrii clienilor Chiar dac n tiin i n practic importana managementului fidelizrii clienilor este necontestat, se observ adesea o analiz i o exprimare deficitare i inconsecvene ale eficienei acestuia. Una dintre cauzele acestei deficiene rezid cu siguran n dificultatea exprimrii n uniti monetare a efectelor diferitelor msuri de fidelizare, pentru a le putea compara ulterior cu diferitele categorii de costuri. Pentru a realiza o analiz cost beneficiu este necesar,mai nti, analiza costurilor, urmat de analiza categoriilor de efecte pozitive. Costurile aferente demersului de management al fidelizrii clienilor corespund resurselor folosite n activitile de fidelizare a clienilor. O dificultate deosebit apare n procesul de repartizare a costurilor ntruct categoriile aferente au un pronunat caracter de generalitate.

55

Utilitatea managementului fidelizrii se afl n strns legtur cu indicatorii de efectivitate menionai anterior i reprezint gradul n care sunt atinse obiectivele n procesul de fidelizare. Bazele efectelor fidelizrii sunt reprezentate de comportamentul clienilor actuali ai ntreprinderii i al celor poteniali, acestea urmnd a fi exprimate valoric printr-o soluie adecvat. Pentru a judeca eficiena managementului fidelizrii este necesar considerarea unui raport ntre valorile determinate pentru diferitele exprimri ale costurilor i efectelor, prin intermediul unor indicatori de eficien i eficacitate cum ar fi: venitul brut suplimentar datorat demersurilor de fidelizare, randamentul fidelizrii clienilor, etc. n categoria de costuri aferente fidelizrii se ncadreaz toate costurile generate de procesele de planificare, organizare, implementare i control ale managementului fidelizrii. ntruct costurile de fidelizare pot fi rareori localizate pe domenii, produse, elemente de referin, cea mai mare parte a costurilor au un caracter general. n legtur cu frecvena de apariie a costurilor fidelizrii se poate opera distincia ntre costurile de implementare, care sunt ocazionate, ca tendin, la momentul investiiei, i costurile curente, care apar pe toat durata exploatrii investiiei. n funcie de dependena de volumul activitilor componente ale procesului de fidelizare, se pot distinge costurile fixe, costurile interval i costurile variabile. n cele ce urmeaz se va realiza o orientare n cadrul categoriilor de costuri dup coninut, raportat la instrumentele managementului fidelizrii clienilor. Se pot, astfel, diferenia costurile legate de politica de prestare (produs), politica de comunicare, politica de pre i politica de distribuie n managementul fidelizrii clienilor (tabel 4).
Tabel 4. Categorii de costuri ale managementului fidelizrii Categoria de costuri
Costuri de fidelizare aferente politicii de produs (prestare) Costuri de fidelizare aferente politicii de comunicare Costuri de fidelizare aferente politicii de pre Costuri de fidelizare aferente politicii de distribuie

Exemplu de Domenii implicate activitate verificarea Managementul calitii, marketing, Stabilirea i


standardelor de performan Prelucrarea reclamaiilor Carduri de credit pentru clieni Abonamente managementul reclamaiilor Managementul calitii, marketing, managementul reclamaiilor Financiar, marketing Vnzare, marketing aprovizionare, logistic,

56

Controlul beneficiilor managementului fidelizrii clienilor n cadrul analizei eficacitii managementului fidelizrii clienilor trebuie realizat contrapunerea diferitelor categorii de costuri, efectele utile ale fidelizrii. Beneficiile fidelizrii clienilor cuprind acele rezultate utile care apar ca reacie a clienilor la msurile de fidelizare. Efectul managementului fidelizrii reflect gradul de realizare a obiectivelor. Categoriile de beneficii reprezentate n figura 7 pot fi clasificate n beneficii directe i beneficii indirecte ale fidelizrii clienilor. Beneficiul direct al fidelizrii clienilor cuprinde ansamblul consecinelor determinate de reacia clienilor care iniiaz un ciclu ascendent al desfacerilor sau de reducere a costurilor astfel nct, pe viitor, ntreprinderea s realizeze beneficii mai mari. Beneficii prin reducerea migrrilor: msurile de fidelizare au scopul de a iniia (declana) decizii de cumprare identice la nivelul clienilor actuali. Prin aceste demersuri, msurile de fidelizare mpiedic o potenial migrare a clienilor la concuren, asigurnd veniturile de baz pe parcursul relaiilor de afaceri. Beneficiile rezultate din valorificarea potenialului de cross-buying: prin dezvoltarea ncrederii clienilor i prin buna cunoatere a ofertei i prestrilor ntreprinderii, aceasta poate nregistra desfaceri mai mari prin creterea cumprturilor medii efectuate de un client. Beneficiile datorate comunicrii interpersonale informale: o satisfacie sporit a clienilor fideli genereaz, de cele mai multe ori, o comunicare pozitiv de la om la om privind oferta i performanele ntreprinderii. Aceasta are ca efect facilitatea atragerii de noi clieni; sunt ctigai clieni noi fr ca ntreprinderea s investeasc n acest demers. Beneficii datorate disponibilitii clienilor de a accepta preuri mai ridicate: este un alt efect direct al fidelizrii clienilor. Motivaia acestei disponibiliti rezid n sigurana sporit pe care o resimte clientul n situaia unor tranzacii cu un furnizor cunoscut; acest spor de siguran valoreaz suplimentul de pre pltit. Beneficii prin ncasri directe: aici pot fi incluse contribuiile membrilor cluburilor de clieni sau ncasrile din manifestri speciale.

57

BENEFICIILE MANAGEMENTULUI FIDELIZRII CLIENILOR

BENEFICII DIRECTE

BENEFICII INDIRECTE

9 Beneficii datorate reducerii migrrilor 9 Beneficii datorate potenialului de cross-buying 9 Beneficii prin costuri reduse de funcionare i promovare 9 Beneficii prin comunicarea interpersonal informal 9 Beneficii prin disponibilitatea de a accepta preuri mai ridicate 9 Beneficii prin ncasri directe

9 Efecte de natur informaional prin dialog ameliorat 9 Construirea de bariere la intrarea pe pia a concurenilor 9 Creterea productivitii forei de munc

Fig.7. Categorii de beneficii aferente managementului fidelizrii clienilor

58

n baza acestor categorii de beneficii a fost elaborat n 1991 (Sasser) un tablou de ansamblu, care i propune s explice faptul c ncasrile suplimentare i costurile diminuate genereaz un flux continuu cresctor al veniturilor ntreprinderii, ceea ce legitimeaz investiia n programele de fidelizare a clienilor. Figura 8 reprezint grafic acest tablou.

Fig.7. Componente ale potenialului ctig generat de un client


1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 Castig din majorarea preturilor Castig de baza Castig din oferte cross selling Castig din reducerea costurilor Castig din recomandari

Beneficiile indirecte ale fidelizrii clienilor Categoriei de efecte indirecte ale fidelizrii i se subsumeaz acele consecine ale fidelizrii care nu rezult din reaciile directe ale clienilor, dar care genereaz efecte favorabile pentru ntreprindere. Beneficiul privind informarea rezult din dialogul mai bun cu grupul int de clieni n baza msurilor de fidelizare. Acesta poate merge att de departe nct s realizeze o integrare a clientului n proiectarea i planificarea noului produs, obinndu-se pe aceast baz mbuntiri ale produsului. Bariere n calea intrrii pe pia; in efect indirect al managementului fidelizrii clienilor legat de concuren este acela c se construiesc, prin msurile adoptate, bariere care mpiedic ptrunderea pe o pia a altor ofertani. Analiza cost-beneficiu a managementului fidelizrii clienilor ntmpin probleme legate de calculaia i exprimarea costurilor, care rezult mai ales din faptul c diferitele categorii de costuri i beneficii nu sunt evideniate distinct n cadrul sistemelor existente de calculaie.

Capitolul IV

MANAGEMENTUL PLNGERILOR I RECLAMAIILOR

Obiecti 9 cunoaterea ve liniilor directoare a


problematicii decizionale privind managementul plngerilor i reclamaiilor 9 cunoaterea proceselor componente ale managementului plngerilor i reclamaiilor

Cuvinte cheie 9 plngere i reclamaie


9 9 9 9 9 9 9 nemulumire insatisfacie i satisfacie satisfacie bivalent insatisfacie monovalent satisfacie monovalent compensaii dezdunare

4.1. Plngerea i reclamaia - faete ale exprimrii insatisfaciei clientului Expresii, cu grade diferite de exteriorizare, ale nemulumirilor pe care clientul le nregistreaz fa de prestaia pe care a dobndit-o i/sau fa de prestatorul acesteia plngerile i reclamaiile cunosc o varietate foarte larg. Noiunea de reclamaie are un neles n sens larg i unul n sens restrns (Bruhn, M., 2003). n sens larg aceasta include toate gradele de insatisfacie pe care le triete clientul n urma prestaiei destinat s-i satisfac o anumit nevoie. Respectiva insatisfacie se poate exterioriza sau nu. Exteriorizarea insatisfaciei mbrac forme de intensitate diferite, cea mai acut dintre acestea fiind reprezentat de reclamaie. n sens restrns reclamaia este un act unilateral prin care clientul nemulumit se adreseaz unui organism de arbitraj (organizaie pentru protecia consumatorilor, organisme publice, justiie, etc.) pentru a solicita o dezdunare pentru paguba pe care pretinde c a suferit-o n urma consumului/utilizrii unui produs, serviciu sau marc. Fazele relaiilor clientului cu un prestator (ofertant) de produse i servicii, ce mbrac o varietate de nuane - de la entuziasm la total insatisfacie - sunt prezentate n figura nr.1. Extremele n comportamentul clientului fa de o ntreprindere, produs, serviciu sau marc se nscriu ntre o persoan entuziasmat de prestaia dobndit, prin faptul c ateptrile sale au fost depite i o persoan care devine un terorist pentru prestator,

prin publicitatea negativ realizat la adresa acestuia. Acesta din urm nu numai c i manifest public insatisfacia, dar i folosete mijloace media diferite pentru a face cunoscut unui cerc ct mai larg de public (de exemplu prin deschiderea unui site pe internet prin care invit i alte persoane, ce au trit o experien de acelai fel cu a sa s-i exprime insatisfacia fa de prestaie.

Client mulumit

INTENSITETA RELATIEI
Client entuziasmat

Client fidel

Client mulumit CLIENT Client ,,oscilant

Potenial cumprtor

Client ,,migrator

Interesat de produs

Client ,,terorist

DURATA RELAIEI

Client nemulumit

Fig. 1. Faze ale relaiilor ntreprinderii cu clienii si

Un important numr de studii empirice susin faptul c insatisfacia nu este opusul noiunii de entuziasmare (ncntare) (Berman, B., 2005).Un astfel de studiu a pus n evident c n momentul clasificrii plngerilor sau al laudelor aduse unui restaurant sau industriei de locuine clienii satisfcui se gsesc pe primele locuri n lista de complimente i nu se regsesc niciodat pe cel mai jos nivel al listei cu plngeri. n mod

similar, cercettorii au gsit un grup de clieni nemulumii, care se gseau pe primele

locuri ale listei plngerilor i nu figurau nscrii pe locurile finale ale listei de complimente. O explicaie a faptului c insatisfacia/satisfacia nu reprezint o dihotomie este prezena a trei categorii de satisfacie: satisfacie bivalent, satisfacie monovalent i insatisfacia monovalent. n timp ce satisfacia bivalent poate conine ambele stri; fie de satisfacie, fie de insatisfacie (de exemplu fa de gustul unui aliment), satisfacia monovalent este un extras care nu contribuie la insatisfacie (de exemplu: mi place s citesc). n opoziie insatisfacia monovalent este atributul de baz care nu contribuie la satisfacie, dar care creeaz insatisfacie atunci cnd nu sunt ndeplinite anumite condiii (de exemplu: nu mi place s mnnc carne vegetal dar sunt nemulumit c nu s-a servit la mas preparate din carne).

4.2. Problematica decizional a managementului plngerilor i reclamaiilor Diversitatea situaiilor cu care se confrunt ntreprinderea n relaiile sale cu propria clientel creeaz un cmp decizional larg pentru problematica prelurii, prelucrrii i rezolvrii plngerilor i reclamaiilor. Figura nr.2 ncearc s surprind aceast diversitate. Principalele ntrebri cu care se confrunt managementul plngerilor i reclamaiilor solicit s se rspund la: 9 de ctre cine se formuleaz plngerile i/sau reclamaiile (clieni actuali, clieni poteniali, parteneri de afaceri, instituii publice, organisme de protecie a drepturilor consumatorilor, etc.)? 9 care este obiectul plngerilor i/sau al reclamaiilor (produse, servicii, comportament al personalului de contact/vnzare )? 9 sub ce form se exprim se exprim plngerile i/sau reclamaiile (personal, scris, telefonic, prin e-mail sau fax etc.)? 9 este plngerea/reclamaia ntemeiat (nsoit de fotocopii dup documente, motivat cu argumente, etc)? 9 coreleaz clientul plngerea/reclamaia i cu o dezdunare de ordin material/financiar?

9 rspunsul la plngere/reclamaie este de competena ntreprinderii creia aceasta a fost adresat sau de competena unor teri (de exemplu clientul se plnge comerciantului de un viciu ascuns al produsului ce este de competena fabricantului.

Atitudinea fa de plngeri i reclamaii

Definirea plngerilor i reclamaiilor

Susinere cu echipamente electronice

Structuri organizatori ce de sprijin

Managementul plngerilor i reclamaiilor


Controlul rezolvrii plngerilor i reclamaiilor Stimularea formulrii plngerilor

Analiza plngerilor i reclamaiilor

Preluarea plngerilor i reclamaiilor

Fig.2 Problematica managementului plngerilor i reclamaiilor

Obiectivele i sarcinile managementului plngerilor i reclamaiilor se pot deduce din modalitile prin care se exprim nemulumirea de ctre clientel. Unii clieni pot avea un comportament pasiv, nereacionnd (n aparen) n cazul n care au nregistrat o insatisfacie fa de prestaia chemat s asigure satisfacerea unei trebuine, gust sau dorin. O alt categorie de clieni i manifest nemulumirea prin migrare ctre alte produse, mrci, servicii i abandonul ntreprinderii care le-a oferit iniial. A treia categorie de clieni i manifest nemulumirea public, formulnd plngeri i reclamaii i solicitnd o dezdunare. Acetia pot s-i manifeste nemulumirea i comunicnd de la om la om, n cercul lor de cunotine i prieteni, sau apelnd la mediile de comunicare. Pe aceast

cale, nemulumirea se amplific, sub aspectul su multiplicator. Un model al complexitii reaciilor clientului nemulumit este prezentat n figura nr. 3. Necesitatea unei politici de tratare a plngerilor i reclamaiilor drept variabil instrumental a politicii de produs (ofertare) a ntreprinderii este solicitat de orientarea spre client ce se constituie drept fundament al marketingului relaional. 4.3. Procesele componente ale managementului plngerilor i reclamaiilor O viziune orientat spre client solicit din partea ntreprinderii s se preocupe de patru grupe principale de probleme: 9 Stimularea formulrii plngerilor; 9 Primirea i prelucrarea plngerilor; 9 Tratarea i rezolvarea plngerilor; 9 Reacii adecvate la formularea reclamaiilor Stimularea plngerilor i reclamaiilor reprezint o surs important de informaii obinute de la client i micoreaz discrepana ntre modul n care percepe consumatorul, i, respectiv, ofertantul prestaiei modalitatea de satisfacere a cererii. Aceste informaii se constituie n intrri (input-uri) de natur s semnaleze timpuriu un viitor comportament nefavorabil organizaiei (migraia clientelei i/sau o comunicare negativ de la om la om). Informaiile astfel obinute se cer canalizate direct i operativ spre punctele de sprijin din ntreprindere abilitate s le recepteze (centre de apel, serviciul clieni etc.). Prin accesibilitatea clienilor la aceste puncte de colectare a plngerilor i prin maniera sistematic i operativ de prelucrare se asigur o atenuare, cel puin parial, a insatisfaciei i se creeaz premisele dezvoltrii unei bnci de date-clieni. Pentru a stimula formularea plngerilor este necesar o bun informare a clientelei (auditiv, vizual, prin forme grafice variate) asupra posibilitilor i cadrului de primire i rezolvare a acestora. Un aspect important n preluarea plngerilor l reprezint reacia personal la formularea acestora, din partea personalului cu atribuii exprese n aceast privin (Jeschke, K., 2005). Nemulumirea clientului, suprarea sa i ncrctura emoional a acestuia, ridic probleme specifice privitoare la calificarea i capacitatea de comunicare a personalului desemnat pentru preluarea plngerii. Acesta se constituie n interfaa dintre client i ntreprindere, ce trebuie s fie prietenoas, permeabil i demn.

Ateptri calitative

Comparaie Reprezentri ale calitii Reprezentarea calitii prestaiei

Discrepan negativ

Satisfacie

Nemulumire

Decizie asupra posibilitilor de negociere

9 9 9 9

Schimbarea ofertantului Rezolvarea proprie a nemulumirii Publicitate negativ de la om la om Lipsa de reacie

Plngere (reclamaie)

Ateptri de la reclamaie

Percepere a aciunii de formulare a plngerii

Satisfacie n (reclamaiei)

urma

formulrii

plngerii

Discrepan negativ considerabil Nemulumire n urma plngerii

9 9 9 9

Schimbarea ofertantului Rezolvarea proprie a nemulumirii Publicitate negativ de la om la om Lipsa de reacie

Decizie

65

4.4 Conducerea proceselor de rezolvare a plngerilor(nemulumirii) clientelei Pentru conducerea adecvat a procesului de preluare, prelucrare i rezolvare a plngerilor i reclamaiilor se cere, ca la nivelul ntreprinderii s existe o anumit filozofie a tratamentului nemulumirilor clienilor (Hippner, H., Wilde, K.D., 2006). Aceasta asigur baza unui proces de conducere a modalitilor de rezolvare, ce poate fi modelat potrivit celor prezentate n figura nr.4. Modelul n discuie reunete forele umane, mijloacele materiale i instrumentele de aciune ntr-un tot unitar subordonat obiectivului central al activitii ntreprinderii orientate spre clieni = asigurarea ataamentului acestora fa de companie, produs, marc, pe o durat ct mai lung [Pop, N.Al., 2005]. Respectivul model i propune s opereze cu aceleai criterii de evaluare a prestaiei de ctre ntreprindere ca i cele folosite de client n operaionalizarea similar. La nivelul personalului se urmrete o reactivitate prompt i performant din partea acestuia, att n preluarea, ct i n prelucrarea plngerilor (nemulumirilor) clientelei. Acest lucru solicit din partea persoanelor implicate capaciti cognitive (pentru nelegerea fondului nemulumirii), i capacitai afective, n sensul adaptrii rapide la situaia concret generat de plngere n al treilea rnd se cere ca acest personal s dein o competen conativ, ce s se manifeste printr-o disponibilitate ridicat fa de schimbare i fa de negocierea cu clientul. Personalul antrenat n rezolvarea plngerilor i va ilustra ntreaga competen numai n cadrul celei de-a patra nsuiri, i anume prin intermediul aciunii concrete de dezdunare (despgubire) (Hippner, H., Wilde, R.D., 2006). Cu acest prilej personalul responsabil de rezolvare a problemei n discuie se cere s mbine, n mod armonios, filozofia companiei, n ceea ce privete tratarea plngerilor i nemulumirilor clientelei cu o corect evaluare a daunelor (efective sau poteniale, produse sau care ar putea fi produse) prin neducerea la bun sfrit a reparaiei de care ar trebui s beneficieze persoana prejudiciat. n centrul problematicii privitoare la tratarea plngerilor i reclamaiilor st analiza cauzelor, transmiterea coninutului de informaii a acestora i stabilirea unor standarde

66

(norme) pentru prelucrarea formelor pe care le mbrac nemulumirile clientelei (Bruhn, M., 2001).

1
Nivelul ntreprinderii 9 Fundamente, modele i filosofie 9 Cultura ntreprinderii

4
Al doilea nivel de conducere 9 Perfecionarea managementului plngerilor 9 Evitarea consecinelor plngerilor

2
Primul nivel de conducere 9 Criterii de msurare i standarde calitative

3
Nivelul personalului 9 Salariai ca personal de reacie 9 Clieni ca personal de reacie

Fig.3 Nivele de conducere a procesului de management al plngerilor i nemulumirilor clienilor

Modalitatea n care s-a rezolvat plngerea (reclamaia) clientului se cere adus la cunotina acestuia, la fel i formele n care se poate realiza dezdunarea. n aceast din urm privin se pot identifica trei ci (Kleinschmidt, N., 2005): 9 compensaii financiare (returnarea contravalorii produselor, acordarea unei reduceri de pre, sau acoperirea financiar a daunelor etc.); 9 compensaii materiale (repararea gratuit a defectului semnalat de client, nlocuirea produsului defect, acordarea unui cadou pentru compensarea daunei provocate etc.);
67

9 compensaii nemateriale (explicaii asupra cauzelor ce au provocat plngerea, scuze oficiale din partea companiei creia i s-a adresat plngerea etc.) n multe situaii, msurile compensatorii, materiale sau financiare nu sunt att de importante pentru client precum scuzele oficiale i maniera politicoas n care este tratat plngerea i cel ce a formulat-o. Stimularea formulrii plngerilor i exprimarea direct a nemulumirilor din partea clientelei fa de prestaia ntreprinderii, se constituie ntr-un factor important, de natur s sprijine activitatea de ansamblu a organizaiei, pe un orizont de timp mediu i lung. Este motivul principal pentru care managementul plngerilor i reclamaiilor se cere repoziionat n cadrul procesului de ansamblu de conducere a ntreprinderii. Acest lucru este posibil, n primul rnd, n condiiile n care se produce o schimbare de mentalitate la toate nivelurile de decizie, ca rezultat al unei adevrate orientri spre client a ntregii activitii a ntreprinderii.

BIBLIOGRAFIE 1. Berman, B., (2005), How to Deligh Your Customers, n California, Management Review, Vol. 48, No.1, Fall. 2. Biberstein, I., (2006), Dienstleistungs-Marketing, 4.Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein). 3. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client, Economic, Bucureti. 4. Bruhn, M., (2003), Kundenorientierung. Bausteine fuer ein exzellentes Customer Relationship Management, 2.Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, Munchen.. 5. Hippner, H., Wilde, K.D.(Hrsg.), (2006), Grundlagen des CRM, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden. 6. Homburg, Ch., Harley, K., (2006), Marketingmanagement. Strategie Instrumente Unsetzung - Unternchmensfhrung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden. 7. Hong.Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., (2004), Customer Relationship Management: its dimensions and effect on customer outcomer, n Journal of Personal Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278. 8. Ivens, B., Mazrhofer, U., (2003), Les facteurs de russite du marketing rlationnel, n Decision Marketing, No. 31, Juillet-Spt., pp. 39-47. 9. Jeschke, K., n Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis. Kundenkntih als Chance nutzen, Symposion Publishing, Dsseldorf. 10. Kleinschmidt, N., n Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis, Kundenkritik als Chance nutzen, Symposion Publishing, Dsseldorf. 11. Pop, N.Al., (2005), Ataamentul clientului fa de ntreprindere principala prghie a marketingului relaional, n Marketing Management. Studii-cercetriconsulting, Vol. 1, (85), an XV. Temelia afacerii de succes, Editura