LANURILE HOTELIERE

Hotelurile reprezinta forma traditionala de cazare turistica, devenita, n zilele noastre, o activitate economica integrata, creatoare de locuri de munca numeroase, directe si indirecte si care reprezinta o sursa importanta de venituri valutare (atunci cnd este vorba de turism international). Desi, n tarile cu industrie turistica dezvoltata, hotelurile detin principala pondere n structura unitatilor de cazare turistica, totusi, ponderea acestora n ansamblul mijloacelor de cazare se afla n scadere si cunoaste transformari profunde n ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familiala, sunt n scadere ca pondere, n timp ce lanturile hoteliere se afla n plina expansiune. De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat doua forme fundamentale de exploatare (operare) n domeniul hotelier: hotelurile independente si lanturile hoteliere integrate. Independenta se refera la autonomia juridica, financiara si patrimoniala a ntreprinderii hoteliere, ca entitate de sine statatoare. Exista doua categorii principale de lanturi hoteliere: a) lanturile voluntare, care grupeaza hoteluri independente; b) lanturile integrate, constituite din unitati omogene. Hotelurile independente, nevoite sa se adapteze la dinamismul cererii si pentru a contracara extinderea lanturilor hoteliere integrate (care ncheie contracte de franciza sau de management chiar cu unele hoteluri independente), ajung sa se asocieze n lanturi hoteliere voluntare sau prefera sa ramna ntr-o forma de exploatare individuala. Un principiu de baza al exploatarii unui hotel, n lume, n perioada contemporana, ca alternativa a societatii unice, este considerat a fi disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar. Fondul de comert poate fi definit ca un bun mobil preponderent necorporal, care, pe lnga elementele necorporale (clientela, vadul comercial, dreptul de nchiriere, licenta, firma - n sensul de denumire sau numele sub care un comerciant si exercita comertul si sub care semneaza), cuprinde si elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajari si instalatii) aflate n legatura cu exercitarea activitatii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial. Persoana juridica detinatoare a proprietatii fondului de comert (societatea de exploatare) este distincta de persoana detinatoare a patrimoniului imobiliar (societatea imobiliara). Controlul, respectiv, proprietatea majoritara asupra celor doua societati l poate avea un investitor unic sau investitori diferiti. De regula, cel care exploateaza de facto un

hotel, de exemplu, este proprietarul fondului de comert, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o entitate interesata de plasamente imobiliare. ntre cele doua persoane juridice se ncheie un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliara. Pretul chiriei si durata contractului se negociaza ntre cele doua parti, iar n cazul contractului de concesiune imobiliara pretul este reprezentat de o redeventa anuala, durata contractului fiind, de regula, de minimum 20 de ani. Un astfel de montaj juridic prezinta o serie de avantaje, n special fiscale, pentru ambele parti contractante. Astfel, alaturi de avantajele de ordin fiscal, pot fi avute n vedere si posibilitatile suplimentare de transmitere ulterioara a proprietatii ntreprinderii respective. De exemplu, daca o familie are mai multi mostenitori, este posibil ca doar unul singur sa fie interesat de activitatea hoteliera propriu-zisa, urmnd sa devina proprietar al fondului de comert, n timp ce restul mostenitorilor pot deveni proprietari ai imobilului. De asemenea, fondul de comert poate fi vndut, daca se doreste renuntarea la exploatarea directa a acestuia, mentinndu-se proprietatea asupra imobilului, dupa cum se poate realiza vnzarea separata a fondului de comert si a patrimoniului imobiliar. Pentru a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare de capital n favoarea societatii imobiliare, caz n care, investitorii atrasi sau creditorii nu vor avea nici un drept de control asupra proprietatii propriu - zise (de exploatare comerciala) a hotelului, care este desfasurata de activitatea de exploatare. O astfel de schema (disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar) este mai usor de aplicat n cazul unui hotel nou cnd cele doua societati (cea de exploatarea respectiv cea imobiliara) si pot edifica patrimoniul, fiecare n parte, nca de la nceput, dar aceasta nu nseamna ca nu este aplicabila si n situatia unor hoteluri deja existente.

1.1 LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE ncepnd cu cel de-al 8-lea deceniu al secolului trecut, a fost nregistrat un avnt deosebit n privinta crearii de lanturi hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independenta), ca reactie de aparare la extinderea lanturilor hoteliere integrate. Un astfel de lant hotelier voluntar reprezinta o uniune benevola de hotelieri independenti, care promoveaza si dezvolta o marca unica a grupului, desi produsul hotelier oferit poate fi diferentiat din punct de vedere al arhitecturii si al amenajarii, dar, acesta este relativ omogen din punctul de vedere al confortului si al serviciului. De regula, initiativa de a crea un lant voluntar apartine unui grup de hotelieri din aceeasi regiune si care si propun sa ofere un produs relativ tipizat, definind un numar de criterii obligatorii pe care trebuie sa le ndeplineasca hotelurile aderente. Treptat, lanturile hoteliere respective se pot extinde, primind aderenta dar aceeasi tara sau chiar din mai multe tari, capatnd astfel un caracter international. Aderentii unui lant voluntar si pastreaza independenta juridica si financiara. Sunt adaptate si aplicate nsa strategii promotionale si comerciale comune. Din acest motiv lanturile hoteliere voluntare au mai fost denumite si lanturi de publicitate.

De regula, hotelurile aderente la un lant si pastreaza numele initial, dar si adauga, la vedere, noua emblema. La nivelul fiecarui lant voluntar se creeaza o persoana juridica noua(fie ca societate comerciala, fie ca asociatie fara scop lucrativ), distincta de fondatori. Un aspect deosebit de important l constituie faptul ca, asa cum pot sa adere noi hoteluri, la fel de bine se poate ca altele sa se retraga din lant, iar altele pot fi excluse, ca urmare a rezultatelor necorespunzatoare constatate n urma controalelor. Aceste controale severe asigura, de fapt, succesul obiectivelor unui lant. Exista destule situatii, n care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanturi voluntare. Lanturile cu un numar mai redus de aderenti au la ndemna mijloace mai restrnse de actiune, se bucura de o notorietate mai limitata (ce poate fi, nsa, compensata, cel putin partial, de o imagine favorabila) si de o anumita credibilitate. Exista nsa si lanturi voluntare care creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate asemanatoare cu cea a lanturilor hoteliere integrate impun norme obligatorii, ntreprind actiuni de marketing direct, ntocmesc si utilizeaza fisiere de clienti, dispun de agenti de vnzari, efectueaza controale riguroase, pun la dispozitia turistilor produse cu sigla proprie a lantului (sapunuri, alte produse cosmetice etc.) n privinta numarului de aderenti, atunci cnd numarul acestora este foarte mare exista riscul ca produsul sa fie mai putin omogen, iar imaginea de marca sa fie mai putin coerenta. Totusi, un numar prea mic de hoteluri aderente vor avea posibilitati de actiune limitate. Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor aderente de catre un lant voluntar, pot fi mentionate urmatoarele: - realizarea de campanii promotionale si editarea de ghiduri cuprinznd toate hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile lantului, prin agentii de voiaj etc.; - birou de rezervari informatizat; - asocierea la lantul hotelier a unor societati furnizoare de echipamente sau de produse alimentare si obtinerea de preturi preferentiale n relatiile cu furnizorii agreati; constituirea de liste cu furnizorii agreati; - acordare de asistenta tehnica si de consultanta de gestiune din partea specialistilor angajati la nivelul lantului; - obtinerea de finantari n conditii mai avantajoase; - spalarea lenjeriei etc. De altfel, un principiu de baza al structurilor de lant este utilizarea n comun a serviciilor specializate. Un exemplu interesant si deosebit de relevant, de lant hotelier voluntar este lantul Inter Hotel, grupare creata n anul 1968, la initiativa unor hotelieri independenti din sud-vestul Frantei si care, n anul 1996 ajunsese deja la un numar de 174 de hoteluri de 2 si 3 stele. Desi nfiintat ca asociatie fara scop lucrativ, lantul respectiv s-a transformat ulterior (n

anul 1988) n societate pe actiuni, avnd sediul la Paris, acolo unde si desfasoara activitatea si centrala proprie de rezervari. Lantul are un Consiliu de supraveghere, format din hotelieri alesi, reprezentanti ai regiunilor din Franta de unde provin hotelurile afiliate. Acest Consiliu numeste conducerea executiva a lantului. Conceptul Inter Hotel, legat de imaginea hotelului traditional, are ca elemente - cheie: calitatea, traditia si serviciul personalizat. De altfel, pretentia lantului respectiv este ca se diferentiaza de lanturile integrate prin oferirea unui serviciu personalizat n fiecare dintre hotelurile sale amplasate n centrul oraselor sau de-a lungul axelor turistice oferind o primire calduroasa, cu respectarea cartii de identitate proprie lantului. Fiecare hotel aderent are stilul si farmecul sau, specific regiunii unde este amplasat, indiferent ca este vorba de un hotel de sejur sau de tranzit, permanent sau sezonier, de un hotel nou sau de unul renovat. n toate cazurile nsa, ntretinerea hotelului trebuie sa fie fara cusur. n mod deosebit sunt apreciate dotarile pentru loisir, sport si sanatate si garajul pentru parcarea autocarelor si autoturismelor clientilor. Fiecare camera are telefon direct, iar majoritatea hotelurilor au sali de reuniuni, dotate cu retroproiector, paper-board etc. Hotelul aderent trebuie sa respecte standardele de calitate impuse de lant. Astfel, pentru a se putea oferi prestatii de calitate sunt definite anumite norme de confort ce trebuie respectate. Motivatia primordiala trebuie sa fie satisfacerea dorintelor clientilor. Promovarea "spiritului de lant" implica eforturi importante de promovare a marcii din partea fiecarui hotel, n colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. Practic, hotelierul se angajeaza sa urmeze orientarile si deciziile emise la nivel de lant ca acest "spirit de lant" nu nseamna pierderea identitatii fiecarui hotel aderent, care si va pastra propria individualitate, pornind de la ideea de "diversitate n calitate". De altfel, sloganul lantului este "Tous ensemble, tous diffrents" (Toti mpreuna, toti diferiti"). Lantul si rezerva dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja astfel clientela, care va trebui sa fie sigura ca va gasi, n toate hotelurile, dotarile si atentia pe care si le doreste, astfel nct sa fie tentata sa mai revina. De asemenea, un control de calitate "surpriza" este efectuat, anual, de catre un cabinet de specialitate. Rezultatul este ca, din 100 asemenea controale au fost realizate 4 excluderi din lant, astfel nct "operatiunea zero defecte" capata un continut ct se poate de concret. Oferta hotelurilor membre ale lantului este variata, permitnd adaptarea la clientela si personalizarea ofertei. Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea adresndu-se att clientelei individuale, ct si celei de grup, pentru participanti la diferite forme de turism: de circuit, de sejur, de reuniuni etc. Politica tarifara aplicata este relativ uniformizata, fiind aprobata de hotelieri. Mai mult dect att, 100 dintre hotelurile lantului au acceptat chiar regula tarifului unic, diferentiat pe categorii de confort (2 si 3 stele). De asemenea, pentru clientii aflati n deplasare n interes profesional (de serviciu) sunt oferite pachete de servicii cuprinznd cazare cu mic dejun sau cazare si demipensiune, la preturi speciale, iar acestora li se aproba reduceri de pana la 20% fata de tariful afisat.

Activitatile de comunicatie ale lantului Inter Hotel cuprind: publicitatea, promovarea vnzarilor, relatii publice, sponsorizari, manifestari expozitionale. Astfel, lantul editeaza un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie nationala si internationala, jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita ade-rentilor, iar cealalta jumatate direct clientilor. n privinta publicitatii prin mass-media, lantul utilizeaza reviste specializate, att n Franta, ct si n strainatate. De asemenea, publicitatea se mai realizeaza si prin materialele promotionale editate de Maison de la France (organismul national care se ocupa cu promovarea Frantei ca destinatie turistica). Lantul are stabilite o serie de parteneriate: cu o companie aeriana, care asigura promovarea retelei pe linia Paris-Nice, realiznd publicitatea pe indicatoarele orare si n aeronave, cu o confederatie nationala sindicala, care si organizeaza toate congresele n parteneriat cu lantul Inter Hotel, precum si cu o firma specializata n servicii de nchiriere de autoturisme (rent car). Inter Hotel sponsorizeaza o serie de manifestari sportive: raliuri moto, automobilism, sporturi cu vele. De asemenea, lantul sponsorizeaza jocuri si concursuri televizate, difuzate la ore de maxima audienta, oferind premii constnd n sejururi n hotelurile aderente. n domeniul relatiilor publice, serviciul de presa al lantului informeaza marele public si pe specialistii n domeniu despre actiunile lantului si ale aderentilor. Imaginea de marca si notorietatea lantului sunt sustinute prin articole redactionale. Lantul are si un jurnal intern, intitulat "InterEcho", prin intermediul caruia se realizeaza comunicarea cu aderentii. Participarea activa la cele mai importante saloane sau trguri de turism din Franta sau din alte tari determina ntarirea imaginii omogene si a notorietatii lantului. Pentru comercializarea serviciilor lantului, la sediul acestuia functioneaza o echipa care realizeaza activitati precum: - elaborarea de studii n teren; - actiuni de marketing, cum ar fi transmiterea de servicii de oferta personalizate; - negocierea, ncheierea si urmarirea derularii contractelor cu furnizorii, cu transportatorii ("autocaristi"), cu marile retele de agentii de voiaj; - nserarea de mesaje privind hotelurile lantului n hotelurile si cataloagele cu programe turistice ale tour-operatorilor din diferite tari, emitente de turism spre Franta. Centrala de rezervari a lantului lucreaza n timp real, fiind informatizata permitnd astfel confirmarea on-line a comenzilor de rezervare. Exista, de asemenea, cte un birou de reprezentare n Germania si n Marea Britanie, care realizeaza activitatile de rezervari pentru hotelurile lantului n tarile respective. Rezervarile se pot realiza si direct, la fiecare hotel n parte, la un hotel pentru alt hotel al lantului (serviciu oferit gratuit, deosebit de util n cazul unui circuit turistic), pre-cum si pe cale electronica (informatica).Numarul mare de hoteluri apartinnd lantului reprezinta o putere de cumparare importanta, ceea ce permite obtinerea de reduceri semnificative ale preturilor de achizitie.

Centrala de aprovizionare a lantului propune 70 de furnizori agreati, care ofera preturi promotionale. Fiecare hotel aderent primeste un manual de aprovizionare, care cuprinde coordonatele furnizorilor, produsele, preturile si punctele de vnzare ale acestor produse. 1.2. LANURILE HOTELIERE INTEGRATE Acestea au drept scop dezvoltarea si comercializarea unor produse hoteliere coerente si omogene, existnd un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poarta firmele (marcile) lanturilor, fie prin proprietatea totala a hotelurilor componente, fie prin contracte de gestiune sau prin contracte de franciza. Un lant hotelier poate fi definit, n general, ca un ansamblu de unitati operationale (hoteluri), care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub aceeasi marca si n cadrul unei logistici comerciale comune. O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela. Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, n dezvoltarea mai multor lanturi hoteliere integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse proprii. n functie de specificul lor, precum si de numarul de hoteluri destinate, grupurile hoteliere pot fi mpartite n 3 mari categorii: a) grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanturi; b) grupuri hoteliere ce dezvolta un singur lant independent; c) grupuri ce si-au creat o retea de unitati cu activitatea hoteliera de tip "club" (cel mai cunoscut si mai important fiind Club Mediterane). Exista si cazuri n care, un lant hotelier cuprinde doua sau mai multe marci, care beneficiaza nsa de o logistica unica. Daca lanturile voluntare constituie "simple" ntelegeri ntre proprietari independenti de hoteluri, mai mult sau mai putin artizanali, lanturile hoteliere integrate ofera un produs coerent si omogen, sub conducerea unui "stat major" unic, care planifica extinderea lantului, elaboreaza strategia de extindere a acestuia prin nfiintarea de noi hoteluri, planifica structura organizatorica, asigura un sistem comun de gestiune si coordoneaza angajarea si pregatirea profesionala a personalului. De altfel, distinctia dintre un lant voluntar si unul integrat porneste, n esenta de la notiunea de strategie: daca strategia comuna se reduce doar la o serie de actiuni concentrate (n cazul unui lant voluntar) lanturile hoteliere integrate au drept caracteristica adoptarea unei strategii comune, impusa la nivelul grupului, cu multa strictete de catre centrul unic de decizie. Daca lanturile hoteliere de clasa economica realizeaza o multiplicare "la indigo" a arhitecturii si amenajarii, dar chiar si a capacitatii si a tarifului, care devine astfel o norma de produs, n cazul hotelurilor de clasa superioara se nregistreaza o eliminare a standardelor rigide, n special n privinta conceptiei arhitecturale si a amenajarii interioare,

particularizata pentru fiecare hotel n parte. I se asigura, astfel, o identitate proprie, fiecarui hotel, lantul hotelier devenind mai interesant pentru potentialii asociati, acestia nemaifiind nevoiti sa modifice arhitectura si amenajarea hotelurilor lor. ntre primele 20 de lanturi din clasamentul celor mai mari lanturi hoteliere integrate , numai Best Western este lant unic n cadrul grupului cu acelasi nume, toate celelalte locuri din acest clasament evidentiind o strategie de segmentare a ofertei din partea grupurilor hoteliere respective. Grupul Cedant Corp detine trei lanturi din clasamentul primelor 20 (lanturile Days Inn, Super & Motels si Ramada Hotels) la acestea adaugndu-se si marcile Howard Jonhson (50 de mii de camere), Travelodge (48 mii de camere) etc. n Romnia, lanturile hoteliere internationale care au deschis deja hoteluri apartin grupurilor Six Continents, Mariott Intl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group. Grupul Six Continents regrupeaza, n prezent, marcile care au apartinut grupurilor Holiday Hospitality Corporation si Inter-Continental Hotels & Resorts. Din prima categorie fac parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, pentru sejururi de afaceri), Holiday Inn (pentru turistii cu buget mediu destinat calatoriei), Holiday Inn Select (pentru calatoriile de afaceri si reuniunile de peste 250 de persoane), Holiday Inn Sunspree Resort- n America si Holiday Inn Resort - n Europa (pentru vacante), Holiday Inn Garden Court (piata afacerilor la pret mediu, n Europa si Africa de Sud, avnd un stil personalizat), Holiday Inn Expres serviciu rapid. La acestea se adauga Holiday Inn Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday Inn (cu apartamente). Majoritatea acestor marci sunt reunite n cadrul lantului hotelier Holiday Inn. n tara noastra, trei hoteluri utilizeaza marci apartinnd grupului Six Continents: Inter Continental Bucuresti, aflat sub contract de franciza, Crowne Plaza Bucuresti (fost Flora), aflat sub contract de management si Holiday Inn Resort Sinaia (fost Mara), sub contract de franciza. n anul 2000, a fost deschis la Bucuresti hotelul Mariott Grand (prin contract de management) facnd parte din lantul Mariott Hotels Resorts & Suites, principala componenta a grupului Mariott International. Lantul Best Western, aflat pe primul loc n lume, detine si n Europa primul loc, cu 72 mii camere, n 30 de tari. n Romnia, prin intermediul unor contracte de franciza, au fost incluse n acest lant hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc Bucuresti (din anul 1999), Savoy Mamaia si Central Arad (din 2000), precum si Bucovina - Club de munte Gura Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri trebuie sa fie cel putin 3 stele. Hotelul Athne Palace Hilton din Bucuresti (5 stele) functioneaza printr-un contract de management cu grupul Hilton Hotels: Hotelul Sofitel Bucuresti (4 stele) are ncheiat n contract de management, din anul 1994, cu lantul Sofitel component al grupului ACCOR. Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte nsa din lant Sofitel component al grupului ACCOR.

Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental, fara a face parte nsa din lantul hotelier Ibis. n anul 2003, fostul hotel Dorobanti din Bucuresti a fost inaugurat sub numele Howard Johnson Plaza, ca primul hotel din Romania(franciza a lantului Howard Johnson) apartinand grupului Cedant Corp-cel mai mare grup hotelier din lume(554mii camere in 6624 hoteluri-in anul 2001). n luna septembrie 2006, n Romnia erau prezente 14 lanturi hoteliere internationale, cu un numar total de 26 de hoteluri, astfel: - Best Western, cu 7 hoteluri ; - Golden Tulip, cu 4 hoteluri ; - Ibis, cu 3 hoteluri (doua la Bucuresti si unul la Constanta) - NH Hotels, cu 2 hoteluri ; - Marriot, Hilton, Croowne Plaza, Howard Johnson, InterContinental, Sofitel, Rin, K+K, Novotel si Ramada - cu cte un hotel. Perspectivele extinderii lanturilor hoteliere Pe plan mondial sunt cunoscute trei situatii de extindere spatiala a lanturilor hoteliere: a) Lanturi care acopera, n principal sau exclusiv, teritoriul national (de exemplu, hotelurile grupului Hilton Hotel Corp., lanturile Motel 6, Etap Hotel etc.); b) Lanturi nationale, ntr-o prima etapa, angajate ulterior ntr-o extindere internationala, urmare a legaturilor cu companii aeriene (ex: Sofitel), a saturarii pietei nationale (Novotel), fie datorita suprafetei reduse a teritoriului national sau a unei cereri mai nguste pe piata turistica nationala; c) Lanturi orientate de la nceput catre destinatii externe fie datorita interesului manifestat pentru destinatiile respective de catre companiile aeriene - mama (cazul Inter-Continental), fie urmare preocuparilor pentru diversificarea ofertei pe piata turistica Grupul Club Mediterane). Dezvoltarea marilor lanturi hoteliere nu exclude, nsa, prezenta unor lanturi de dimensiuni mai mici. De exemplu, n Franta, din cele 83 de lanturi integrate (marci comerciale), existente n anul 1995, 69 detineau mai putin de 30 hoteluri. 1.3. PROCEDURILE DE APROVIZIONARE CENTRALIZATA IN CADRUL MARILOR GRUPURI HOTELIERE Forta de negociere la care se poate ajunge n situatiile unor volume superioare ale comenzilor pentru diferite produse, poate conduce la obtinerea unui pret de achizitie mai avantajos pentru cumparator. De regula, forta de negociere nu se refera la suma totala a comenzilor, ci la nivelul unitar al unui contract, respectiv la cantitatea comandata dintr-un anumit produs. Din acest motiv, uneori, cumparatori importanti nu obtin preturi inferioare

unor concurenti mai mici, de regula, mai specializati, iar cantitatile unitare comandate de acestia din urma nu sunt neaparat mai reduse dect ale celor considerati a fi dintre cei "mari". n situatia unei structuri de piata oligopolista, constituita dintr-un numar restrns de mari ntreprinderi furnizoare, se impune concentrarea activitatilor de aprovizionare ale ntreprinderilor beneficiare, chiar si atunci cnd acestea detin subunitati dispersate geografic. n cazul contrar, al existentei unor ntreprinderi furnizoare mici, dispersate, care actioneaza pe piete limitate geografic, subunitatile ntreprinderilor beneficiare, si ele dispersate, cunoscnd mai bine conditiile de pret si beneficiind de servicii prompte de livrare, pot negocia direct cu furnizorii respectivi. Decizia privind gradul de concentrare a activitatilor de aprovizionare este determinat si de natura comenzilor (a produselor) si a raporturilor dintre cumparator si furnizor, de omogenitatea comenzilor si de cantitatea de marfuri comandata. De exemplu, daca produsele se comanda n cantitate mare, corespunznd unei scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate realiza centralizat, beneficiind de avantajele ce decurg din aceasta. Sunt nsa si cazuri n care produsele sunt eterogene si se comanda n cantitati mici, situatii n care functiile de aprovizionare trebuie sa fie apropiate geografic. n astfel de cazuri, nevoile sunt imprevizibile si nu suporta amnare, nefiind indicata utilizarea formulei de aprovizionare n sistem centralizat. Chiar si n asemenea situatii, se poate realiza negocierea si incheierea contractelor de catre un "centru" de aprovizionare, pentru o serie de produse ce vor fi livrate direct unitatilor beneficiare, in urma comenzilor pe care acestea le transmit direct furnizorilor. Atat marile lanturi hoteliere integrate, cat si voluntare si-au creat asa numitele "centre de cumparare", avand personalitate juridica proprie. Rolul acestora consta in aprovizionarea unitatilor hoteliere afiliate, iar, in unele cazuri, ele putand oferi servicii de aprovizionare si unor unitati ce nu apartin lantului. Exista deosebiri importante in privinta conditiilor si modalitatilor de aprovizionare, de la un lant hotelier la altul. Astfel, in unele cazuri, este impusa obligativitatea expresa de aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare, intr-o cota variabila, ce poate ajunge pana la 90%, la hotelurile amplasate convenabil fata de furnizorii agreati. Pentru restul produselor, este lasata la latitudinea hotelierilor problema alegerii furnizorilor. Si in aceasta situatie, insa, furnizorii factureaza produsele respective societatii de aprovizionare, care, la randul sau, le factureaza hotelurilor, adaugand la pret o cota de "cheltuieli de gestiune". In alte cazuri, unitatile hoteliere nu au nici o obligatie expresa de utilizare a serviciilor de aprovizionare ale societatilor specializate apartinand grupului. Dar, datorita avantajelor de pret oferite de acestea, hotelurile cumpara o serie de produse de la societatea de aprovizionare. Cel putin teoretic, ar trebui, ca preturile obtinute pentru fiecare produs in parte sa fie cele mai bune. In plus, concentrarea comenzilor reprezinta o conditie privind constanta calitatii produselor si ritmicitatii livrarii. Se pot incheia, astfel, contracte avand preturi stabile pe perioade determinate, de 3-6 luni, ceea ce permite un mai bun control al costurilor. Prin implementarea, in cadrul hotelurilor,

a unui sistem informatic de urmarire a facturilor, a cantitatilor aprovizionate cumulat, a costurilor de achizitie etc., societatea de aprovizionare poate realiza comparatii ale acestor date, de la o unitate la alta, putand interveni in timp util pentru a imbunatatii aprovizionarea cu anumite produse, la unitatile care platesc preturi superioare pentru acestea. In cazul in care exista obligatia expresa de aprovizionare a hotelurilor prin societatea specializata, aceasta preia realizarea unor activitati mai greu de controlat, cum ar fi: - selectia furnizorilor si negocierile cu acestia, activitati de care sunt degrevate conducerile hotelurilor care au astfel pentru organizarea si controlul serviciilor specifice pe care le presteaza clientilor; - eliminarea sau diminuarea riscului fraudelor in cazul aprovizionarii directe de la furnizori, respectiv a complicitatii dintre personalul hotelului, implicat in actiunea de aprovizionare si anumiti furnizori, pentru aprovizionarea cu produse la un pret superior pretului pietei etc. Conceptia privind centralizarea aprovizionarilor prin intermediul societatilor centralizate a evoluat in timp. Astfel, datorita cresterii cheltuielilor de transport, in special ca rezultat al majorarii pretului carburantilor, indeosebi in situatia lanturilor hoteliere cuprinzand unitati de cazare cu numar redus de camere, aflate la distante apreciabile una de cealalta, societatile de aprovizionare si-au restrans activitatile de stocare si distributie a produselor. Pentru o parte insemnata a produselor aprovizionate, producatorii realizeaza livrarea acestora direct de la hoteluri, dar comenzile si facturile continua sa treaca pe la societatea de aprovizionare. Necesitatea unei maniere mai simple a procedurilor de aprovizionare este data si de ponderea ridicata a hotelurilor francizate. O alternativa simplificata la utilizarea societatilor de aprovizionare o reprezinta procedura "listei furnizorilor agreati". Aceasta poate fi considerata o etapa preliminara a crearii unei societati de aprovizionare, aplicabila, in special, in cazul lanturilor hoteliere de mici dimensiuni. Dar aceasta procedura poate reprezenta o solutie eficienta si pentru lanturile hoteliere avand unitati cu o dispersie geografica ridicata, pentru care utilizarea societatii de aprovizionare ar putea conduce la efectul invers, respectiv la cresterea volumului cheltuielilor. Principalele reguli pentru aplicarea procedurii listei furnizorilor agreati sunt urmatoarele: - listele sa cuprinda majoritatea produselor necesare hotelurilor; - pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numar restrans de furnizori; - fiecare produs sa poata fi procurat de la o distanta acceptabila de hotel, urmarindu-se ca lista sa acopere, pentru fiecare produs, intreaga arie geografica ocupata de hotelurile lantului.

Cu furnizorii astfel selectati se negociaza conditiile de vanzare si de livrare pentru toate hotelurile lantului. Inscrierea pe lista furnizorilor agreati corespunde obligatiei de aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lantului. Produsele se livreaza direct fiecarui hotel, dar facturarea se transmite directiei lantului, plata facturii efectuandu-se dupa confirmarea de catre hotel a receptionarii in bune conditii a produselor, urmand ca, ulterior, directia lantului sa ii intocmeasca factura hotelului pentru respectivele produse. 1.4. MODUL DE ORGANIZARE SI ACTIVITATILE DE MARKETING-VANZARI IN CADRUL UNUI LANT HOTELIER n activitatea hoteliera, se considera ca exista trei categorii de factori de vnzari, respectiv: a) amplasamentul; b) imaginea; c) notorietatea. La acestea, se adauga activitatile de comunicatie promotionala, vechime si numarul de hoteluri ce utilizeaza aceeasi marca. Se poate spune ca, notorietatea unui hotel nu este niciodata suficient de mare, n afara unei structuri de lant (cu foarte putine exceptii), deoarece nu s poate sprijini pe utilizarea marcii de catre mai multe hoteluri. De altfel, unul dintre principalele motive ale creerii lanturilor hoteliere, integrate si voluntare, l constituie obtinerea de notorietate alaturi de comercializarea n sine a ofertei hotelurilor componente ale lanturilor respective. Exista diferentieri notabile n privinta organizarii comerciale a marilor lanturi hoteliere integrate, n functie de gradul extinderii geografice internationale. Astfel, n situatia unei dezvoltari geografice internationale importante, solutia clasica este cea a organizarii comerciale descentralizate, de tip piramidal. Atunci cnd este vorba de o extindere internationala mai restrnsa, este preferata o organizare comerciala centralizata. Fiecare lant hotelier si adopta propria strategie de organizare, dar, indiferent de forma de organizare aleasa, obiectivul esential urmarit l constituie informarea constanta a segmentelor de clientela si crearea unei imagini credibile. n cazul unei structuri juridice pe societati specializate, a unui grup de societati hoteliere, activitatea comerciala se deruleaza pe departamentul sau directia marketingvnzari, aflata, de regula, la sediul lantului. Se considera ca organizarea comerciala descentralizata, de tip piramidal, a devenit deja clasica pentru lanturile hoteliere integrate, putnd fi mentionate ca exemple, n acest sens, grupul Hilton International sau lantul Inter-Continental. Structura organizatorica specifica, ntr-un asemenea caz, cuprinde directiile marketingvnzari (centrala, de la sediul lantului si cele continentale, respectiv regionale), precum si birouri de vnzari. Directia centrala de marketing - vnzari are ca atributii definirea principalelor orientari strategice si elaborarea programelor de marketing la nivel de grup sau de lant. Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de

fidelitate (sau de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi utilizate n toate hotelurile lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure, pentru o societate care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putnd fi folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele folosirii cartii de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi utilizate n toate hotelurile lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure, pentru o societate care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe numele companiilor putnd fi folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele folosirii cartii de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul de care se bucura un astfel de sistem (de exemplu, Programul Six Continental Club, primul din lume, nfiintat n anul 1965, care are peste 100.00 de membrii). Directiile sau diviziile continentale de marketing - vnzari functioneaza ca centre autonome de decizie, organizate pe zone continentale. Acestea elaboreaza strategii comerciale proprii si creeaza alte programe de marketing, prin care sunt oferite tarife reduse si alte avantaje, pentru atragerea clientilor, n special n perioadele cu afluenta mai redusa (de exemplu, la sfrsit de saptamna) precum si pentru a-i fideliza. Directiile sau diviziile regionale sunt cele care coordoneaza actiunile de marketing vnzari ale hotelurilor amplasate n mai multe tari si activitatea birourilor de vnzari. Birourile de vnzari au un rol operational, misiunea acestora fiind de a comercializa n zona lor de activitate, oferita tuturor hotelurilor lantului. De regula, activitatea birourilor de vnzari este organizata pe categorii de piete sau de clienti (companii, tur-operatori, agentii de voiaj, calatorii - stimulent etc.). De asemenea, aceste birouri au ca atributie prospectarea pietelor. Lanturile hoteliere utilizeaza o serie de mijloace de comunicare promotionala si de comercializare, precum : birourile de vnzari n strainatate, agenti de vnzari, manifestari expozitionale, actiuni de promovare a vnzarilor sau de publicitate. Astfel, agentii de vnzari ntreprind demersuri pentru cstigarea si fidelizarea clientilor, n special din rndul companiilor potential cliente, dar si al agentiilor tur-operatoare si detailiste. n cadrul marilor ntreprinderi exista un responsabil cu organizarea voiajelor de afaceri si a calatoriilor stimulent pentru salariatii respectivelor firme, care calatoresc n interesul serviciului sau beneficiaza de asemenea stimulente. Agentii de vnzari ai lanturilor hoteliere i contacteaza pe acesti responsabili pentru a le propune formule tarifare atractive pentru organizarile sejururilor, precum si pentru organizarea de evenimente speciale (sesiuni, banchete etc.). Exista chiar situatii n care o agentie de voiaj nfiinteaza, n cadrul

ntreprinderii un implant (birou), evident, n ntelegere cu conducerea acelei firme. ntr-un astfel de caz, lantul hotelier va contacta respectiva agentie pentru a-i propune colaborari reciproc avantajoase. Hotelurile apartinnd lanturilor au ele nsele, un rol important n activitatile de comercializare. Astfel, acestea prospecteaza piata, ntreprind propriile lor actiuni de marketing - vnzari (dupa consultarea directiei regionale) si stabilesc conditiile de vnzare pe care birourile de vnzari le propun clientilor si chiar si vnd serviciile, n mod direct. Important este nsa ca actiunile fiecarui hotel sa nu contravina politicii generale a lantului. 1.5. MONTAJUL FINANCIAR-JURIDIC SI CONTRACTUAL AL SOCIETATIILOR CONSOLIDATE Marile grupuri hoteliere controloleaza direct, prin legaturi financiare, sute de hoteluri; grupul Accor are cele mai multe hoteluri in proprietate, aproximativ 1.000. De asemenea, numarul societatilor " aliate " poate fi de ordinul miilor. Pentru conducerea unitara a unui asemenea ansamblu, se aplica principiul centralizarii si utilizarii in comun a serviciilor specializate. Astfel, daca intr-o societate unica exista un numar de servicii (compartimente), mai ales cu caracter functional (financiar, aprovizionare, formare profesionala etc.), intr-un mare grup pot fi instituite societati specializate, care presteaza servicii in favoarea tuturor hotelurilor grupului. Societatea - mama si societatile specializate ar putea fi structurate astfel: A. Societatea holding (societatea - mama, societate de participare financiara) este " o societate al carei obiect principal consta in dobandirea de titluri ale altor societati, in numar suficient pentru a detine majoritatea (voturilor) si puterea necesara controlului operatiunilor realizate de catre aceste societati " (A.J.SIMONS). Societatea holding are functia de societate dominanta. In afara gestiunii participatiilor, ea este proprietarul marcii, al conceptului hotelier si al , savoir - faire" - ului (know - how) in gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societatii holding apartine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupand capitaluri familiale, oameni de afaceri sau intreprinderi, inclusiv cu capital de stat). Patrimoniul fondatorilor va ramane regrupat in societatea holding. Nu este exclusa nici varianta in care fondatorii nu detin mijloace financiare si deci participatii, iar societatea - mama este proprietara numai a conceptului, a marcii si a " savoir -faire"-ului (holding de brevete). B. Societatea financiara (societate subholding de finantare) este sub controlul societatii holding. Pentru a-si exercita controlul in toate imprejurarile, societatea - mama trebuie sa detina cel putin 2 / 3 din capitalul societatii financiare. Diferenta de capital este detinuta de

actionari minoritari. De regula, in cadrul societatii financiare, principalele posturi sunt ocupate de persoane din randul fondatorilor. In acelasi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societatii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comert pe care le detine in proprietate (concept, marca, "savor-faire"). Practic, societatea financiara este cea care exercita directia si controlul la nivelul grupului. Prin concentrarea tuturor activitatilor financiare ale grupului in cadrul unei societati specializate, se asigura obtinerea de efecte sinergice importante, in directia mobilizarii tuturor resurselor financiare ale filialelor si atragerii de resurse externe. De altfel, o atare specializare corespunde, in egala masura, organizarii activitatii sub forma unei societati unice. Cel care difera este nivelul de reprezentare, in sensul ca, in cazul unui grup, este vorba de societatea financiara, iar in cazul unei societati nedescentralizate, unice, de un serviciu financiar. Societatea financiara constituie un ecran de protectie juridica pentru fondatori. C. Societatea financiara detine controlul unei societati de participare, care, la randul sau, va finanta crearea perechilor de societati imobiliare si de exploatare a fondului de comert. In acest fel, se asigura respectarea principiului disocierii fondului de comert de patrimoniul imobiliar. Aceste societati operationale sunt filiale hoteliere propriu - zise, cele care exercita activitatea hoteliera nemijlocita. D. Societatile de gestiune nationala si internationala incheie contracte de concesiune, societatea financiara punand la dispozitia societatii sau societatilor de gestiune (cate una pentru fiecare lant hotelier, daca este cazul) "savoir - faire"-ul si asistenta tehnica specifice. Societatile de gestiune sunt cele care exploateaza nemijlocit "savoir - faire"-ul care le este concesionat. Ele incheie contracte de locatie a gestiunii, de management hotelier sau de franciza, dupa caz, in baza carora societatile de exploatare a hotelurilor independente - la al caror capital social grupul nu are nici un fel de participatie - beneficiaza de marca si de "savoir-faire" (prin contractul de franciza) sau chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societatilor de gestiune (prin contractele de management si de locatie a gestiunii). Pe aceasta cale, se asigura extinderea lanturilor hoteliere integrate in afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar si gestiunea nemijlocita a hotelurilor - proprietate - creatie a societatii de participare - se face prin contracte de management, incheiate intre societatea de gestiune si societatile de exploatare - filiala. Pentru realizarea obictivelor specifice, cu un vadit caracter operational si tehnic, specializat, societatile de gestiune dispun de o structura organizatorica - cu departamente (servicii) operationale si functionale - similara celei a unui hotel. Ca si in cazul activitatii curente a hotelurilor, in centrul preocuparilor societatilor de gestiune se afla clientul. E. Societatea de studii si dezvoltare are functia de a atrage investitori, ale caror hoteluri - odata construite - vor incheia contracte cu societatile de gestiune.In baza unui contract de mandat de constructie incheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaza studiul de piata si studiul de fezabilitate, asigura urmarirea, controlul si receptia lucrarilor, ii ofera investitorului asistenta si consultanta pe toata perioada realizarii constructiei. Grupul este cel care - utilizand mijloacele financiare puse la dispozitie de catre investitor - efectueaza

plata lucrarilor de constructie. Remunerarea societatii de studii corespunde unei sume / camera de hotel sau unui procent din costul total al investitiei (onorarii de constructie). In conditii similare, societatea de studii incheiate contracte de mandat de constructie pentru hotelurile - proprietate, a caror finantare revine societatii de participare. "Savoir - faire"-ul(sau know-how -ul) pentru asistenta tehnica ii este concesionat societatii de studii, de catre societatea financiara. Tot societatea de studii este cea care isi va aduce propria-i contributie la dezvoltarea "savoir - faire"-ului primit in concesiune. F. Societatea pentru finantarea investitiilor este constituita de grup (prin societatea financiara), in asociere cu alte institutii financiare. In baza contractului incheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru investitii finanteaza cumpararea terenului si constructia hotelului (70-80 % din valoarea totala a investitiei) si creeaza societatea imobiliara aferenta. De exemplu, pentru hotelurile Mercure (3* - 4*), nivelul investitiei imobiliare atinge 80 %, pentru hotelurile Novotel (3*) - 75 % , iar in cazul mai multor lanturi hoteliere de 2 * (Ibis etc.) - 70 %. In fapt, de regula, finantarea investitiei imobiliare se face jumatate din fonduri proprii ale societatii pentru investitii si jumatate din credite bancare angajate de societatea pentru investitii. Odata realizate lucrarile de constructie, potrivit acordului initial, imobilul este incredintat antreprenorului - hotelier printr-un contract de locatie (inchiriere) sau de leasing imobiliar * ("credit -bail" imobiliar). Antreprenorului - locatar (utilizatorul) ii revine finantarea investitiei mobiliare (fondul de comert), la nivelul a 20 - 30 % din valoarea totala a investitiei si crearea societatii de exploatare hoteliera. Gestiunea fondului de comert se realizeaza prin intermediul unui contract de franciza sau de management hotelier, incheiat cu societatea de gestiune a grupului. in cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finantarea investitiilor se angajeaza ca, la expirarea acestuia, sa-i vanda antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicita a societatii imobiliare create, sau, potrivit optiunii acestuia, sa-l primeasca inapoi ori sa prelungeasca contractul de leasing. In acest fel, se evita ca fondul de comert si patrimoniul imobiliar sa se regaseasca in cadrul unei societati unice. Intre societatea de exploatare si societatea imobiliara raporturile se stabilesc in baza unui contract de inchiriere sau de concesiune imobiliara. Prin aceasta formula poate fi finantata si construirea hotelurilor - proprietate ale grupului.

* Societate imobiliara pentru comert si industrie - S.I.C.I. (Ordonanta Guvernului nr.51/1997 privind operatiunile de leasing si societatile de leasing, in "Monitorul Oficial al Romaniei" Partea I, nr. 224 / 1997, modificata) * In cadrul operatiunilor de leasing, "o parte, denumita locator, se obliga ca, la solicitarea celeilalte parti, denumita utilizator, sa cumpere sau sa preia de la un tert, denumit furnizor, un bun mobil sau imobil si sa transmita utilizatorului posesia sau folosinta asupra acestuia, contra unei plati numite redeventa, in scopul exploatarii sau,

Leasing-ul isi are originea in Statele Unite. Aparitia sa este datata 1877, cand Societatea Bell Telephone Co., in loc sa vanda aparatele pe care le producea, a inceput sa le inchirieze beneficiarilor. G. O societate de aprovizionare si alte societati de servicii (centrala de rezervari, universitate de ntreprindere pentru formarea profesionala etc.) pot intregi gama societatilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere. In concluzie, montajul financiar - juridic al grupurilor de societati si, totodata, al lanturilor hoteliere integrate se sprijina pe o organizare contractuala,cu tranzactii interne.Toate relatiile intre societatile grupului (ingineria financiara)au la baza prticipatii financiare si incheierea de contracte .Remunerarea fiecarei societati se face pe baza de dividende, redevente sau onorarii de constructie, dupa caz. Concret, montajul financiar - juridic si contractual al fiecarui grup de societati in parte corespunde, mai mult sau mai putin, complexitatii structurii - tip prezentate. Intr-o tara anume, in primul rand in tara de origine a grupului, o societate - filiala poate regrupa mai multe hoteluri, fara aplicarea principiului disocierii fond de comert - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societati poate da nastere la unul sau mai multe lanturi hoteliere, in functie de numarul de marci comerciale pe care le promoveaza si le dezvolta, pentru ca, in principiu, fiecarei marci ii corespunde un lant hotelier. Rezultatul la nivelul intregului grup este o structura organizatorica matriceala. 1.6. ALTERNATIVE LA MANAGEMENTUL DIRECT AL HOTELURILOR TIP EXPLOATATIE INDIVIDUALA Un hotel tip exploatare individuala si poate depasi propria conditie, respectiv poate obtine rezultate financiare superioare apelnd la ncheierea unui contract de management hotelier, a unui contract de locatie de gestiune sau de franciza cu o alta firma specializata n asemenea activitati, fara ca hotelul respectiv sa si piarda autonomia juridica (inclusiv cea financiara).

1.6.1. Contractul de management n domeniul hotelier Contractul de management este un act juridic prin care o persoana (mandant) i acorda alteia (mandatar), puterea de a produce, n contul sau, unul sau mai multe efecte juridice. Printr-un astfel de contract, mandatarul este mputernicit sa actioneze n numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. n practica nsa, mandatarul actioneaza n nume propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fara sa l reprezinte cu adevarat.

Termenii utilizati n tara noastra pentru cele doua parti n cadrul contractului de management sunt cei de "proprietar", respectiv "manager". Remuneratia pentru care este ndreptatita societatea de gestiune, n cazul contractului de management, este conditionata de rezultatele obtinute din exploatare (un procent de 2,56% din cifra de afaceri, la care se adauga pna la 20% din rezultatul brut obtinut din exploatare. Se mai pot adauga si alte comisioane (redevente), pentru serviciile de marketing, de rezervari si pentru societatea de aprovizionare (n cazul unui lant hotelier integrat). De regula, durata contractului de management se ntinde pe perioade de 15 - 20 de ani (care corespunde perioadei medii de amortizare a investitiei si de achitare a creditelor pe termen lung la care s-a apelat, eventual, pentru darea n functiune a obiectivului). Este posibil, nsa, ca durata contractului sa se limiteze la doar 3 - 5 ani, pentru a se putea renegocia, la termen, unele clauze, nainte de prelungirea contractului. Pe perioada contractului, proprietarul nu intervine n gestiunea curenta, el fiind ndreptatit doar la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare. Rezilierea contractului de management se poate face, potrivit clauzelor prevazute n acest act, de catre mandatar, daca mandantul nu finanteaza n suficienta masura, fondul de rulment necesar derularii activitatii, nu rennoieste echipamentele uzate, si vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar. Investitorul poate, la rndul sau, sa rezilieze contractul, n situatia n care mandatarul (societatea de gestiune) nu si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilitatii, flux de numerar sau calitatea serviciilor. Astfel de contracte de management hotelier, ntre proprietari independenti ai unor hoteluri si societati specializate ale unor mari grupuri internationale, functioneaza, de ctiva ani, si n Romnia, la Bucuresti (exemple: Athenee Palace Hilton, Crowne Plaza, Mariott Grand Hotel, Ibis si Sofitel). Dupa o ncercare esuata, n anul 2003, de a se ncheia un contract de management ntre hotelul Riviera din Mamaia si grupul RIU, apartinnd marelui tour - operator german TUI, n primavara anului 2004 s-a reusit ncheierea unui astfel de contract, cnd reprezentanta grupului RIU au preluat managementul Complexurilor hoteliere Europa**** si Astoria*** din statiunea Eforie Nord, apartinnd grupului Ana Hotels. Este regretabil ca acest contract a fost reziliat dupa numai cteva luni, nregistrndu-se, astfel, un rasunator esec al primului demers de acest fel de pe ntregul litoral romnesc. Explicatiile rezilierii contractului nu se cunosc n detaliu, cert este, nsa, ca la aceasta au contribuit, din plin, marile probleme cu care s-a confruntat statiunea Eforie Nord, inclusiv n sezonul 2004, n privinta curateniei, a aspectului general, a puzderiei de tarabe inestetice si a manelelor ce se auzeau la tot pasul, cu o intensitate sonora insuportabila, inclusiv n cursul noptii, toate acestea fiind incompatibile cu exigentele turismului international contemporan. Franciza hoteliera. Contractul de franciza este o varianta a contractului de concesiune, prin care o ntreprindere producatoare sau prestatoare de servicii, denumita francizor sau cedent, i cesioneaza - n schimbul unei remuneratii - unei alte ntreprinderi, denumita

francizat sau cesionar (ori beneficiar), marca sa de produs sau de serviciu, mpreuna cu asistenta tehnica si ansamblul mijloacelor si metodelor de comercializare, apte sa asigure gestiunea n cele mai bune conditii de rentabilitate. Esenta contractului de franciza hoteliera consta n urmatoarele elemente: - autonomia juridica si financiara a beneficiarului (hotel independent) si a francizorului ; - utilizarea, n interesul sau, de catre beneficiar, a marcii apartinnd francizorului, cu toate atributele acesteia (sigla, slogan etc.) ; - beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza cunostintelor practice ("know-how" n limba engleza sau "savoir - faire", n limba franceza) concepute si verificate de catre francizor ; - de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului), precum si de punere la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant ; - remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de redevente de exploatare a hotelului. Fondul de comert este exploatat de catre hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea de gestiune a grupului si rezerva dreptul de a supraveghea si controla calitatea serviciilor si conformitatea cu imaginea de marca. Asadar, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie sporita fata de cele care au ncheiat contracte de management. Se poate aprecia ca beneficiarul unui contract de franciza hoteliera este, n acelasi timp, un client, dar si un asociat al francizorului, iar, n plus, francizatul poate avea si dreptul de a revinde afacerea unor terti. Hotelierul independent, aflat sub contract de franciza, va aplica toate normele standardizate ale lantului si va beneficia de mijloacele promotionale si comerciale specifice. Francizorul va sustine notorietatea marcii prin companii promotionale, dar si hotelierul, prin activitatea sa, si va aduce propria contributie la sustinerea notorietatii si coerentei imaginii. Francizatul va trebui sa respecte normele cuprinse ntr-un caiet de sarcini impus de francizor, cuprinznd standarde de prestare a serviciilor. ncadrarea n prevederile acestor norme, ridica mai multe probleme si implica proceduri mai riguroase de control din partea francizorului, n cazurile cnd numarul hotelurilor francizate este mai mare. Este cunoscut, n acest sens, exemplul lantului Holiday Inn Worldwide - primul grup care a utilizat formula francizei si n cadrul caruia proportia hotelurilor francizate depaseste 90% - lant care a retras dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 de hoteluri n numai patru ani. De la un lant la altul, situatia este diferita n privinta serviciilor oferite de francizor hotelurilor aflate sub contract de franciza, iar remuneratia platita se stabileste, n primul rnd, n functie de complexitatea acestor servicii. De regula, taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei este o suma forfetara sau este determinata de numarul de camere ale

hotelului. n schimbul acestei taxe de afiliere, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute n contractul de franciza. Serviciile asigurate hotelierului independent de catre francizor pot fi grupate n trei categorii: servicii be baza, servicii ocazionale si servicii optionale. Serviciile de baza cuprind punerea la dispozitie a "know-how"-ului, asistenta tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice si, eventual, exclusivitatea teritoriala. "Know-how" -ul, considerat a fi elementul esential, presupune transmiterea unor "manuale de proceduri standard" si n realizarea unor stagii de formare pentru hotelier. Remuneratia acestor servicii de baza se face anual sau pe fractiuni dintr-un an si se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totala sau ca o suma forfetara/camera/an. Serviciile ocazionale reprezinta asistenta pe care hotelul francizat o poate solicita n mod expres, n domeniul publicitatii locale, al gestiunii, al relatiilor publice etc. Aceste servicii sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale. Serviciile optionale includ prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului, cum ar fi serviciile de publicitate sau de rezervari, percepute nsa, tot mai mult, ca fiind indispensabile pentru buna desfasurare a activitatii. Remuneratia este stabilita pentru fiecare dintre aceste prestatii n parte: - pentru publicitatea la nivel de lant - o suma forfetara pentru fiecare camera sau 1% din cifra de afaceri totala; - pentru serviciul de rezervari - un procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se poate adauga o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare n parte; - pentru bunurile aprovizionate prin societatea specializata a lantului - 5% din pretul marfurilor sau echipamentelor livrate; - formarea personalului (pentru ceilalti salariati, ntruct formarea hotelierului este inclusa n serviciile de baza). Durata contractului de franciza hoteliera este, de regula, de 10 sau chiar 20 de ani, putnd fi prelungita, iar nivelul redeventelor se situeaza n intervalul 3,5-5% din cifra de afaceri a hotelului. De remarcat ca nivelul remuneratiei francizorului se situeaza sensibil sub cel al remuneratiei mandatarului n cadrul contractului de management (care poate ajunge la 10% din cifra de afaceri). n Romnia, dintre lanturile hoteliere internationale ce utilizeaza formula francizei este prezent Best Western, avnd chiar un hotel pe litoral (Best Western Savoy - din statiunea Mamaia), de altfel, singurul hotel de pe litoral aflat ntr-o asemenea situatie, pna n anul 2004. Best Western este lantul integrat clasat pe primul loc n lume (n anul 2001), avnd 307.000 de camere.

1.6.2. Franciza hoteliera Sistemul de franciza a permis un grad important de rennoire a capacitatilor hoteliere n special n sectorul hotelurilor de doua stele si chiar de o stea, datorita dublului avantaj pe care l prezinta att pentru francizor, ct si pentru francizat. Astfel, francizorul vine cu normele sale, cu marca (firma), experienta si reputatia sa. Pentru societatea de franciza hotelierul este att un client, ct si un asociat. Francizorul aduce francizatului ajutorul sau tehnic si financiar pentru a realiza "montajul" investitiei. n plus, el ajuta la administrarea hotelului, prin serviciul sau comercial si de rezervare centralizat si informatizat, prin publicitate si consiliere n materie de echipament si gazduire. Francizatul pune la dispozitie capitalul sau propriu necesar investitiei si si asuma riscul financiar al investitiei hoteliere n ansamblu. Hotelul sau va beneficia de criteriile de standardizare si rentabilizare ale lantului precum si de toate avantajele comerciale si promotionale pe care le acorda lantul. Redeventele sunt de cca. 2-5% din cifra de afaceri, iar dreptul de intrare de cca. 10% din investitie este cerut n contrapartida serviciilor facute de lant pentru realizarea studiilor de fezabilitate, a studiilor de piata si pentru aranjamentele financiare. Contractul de franciza consta, n esenta, n urmatoarele elemente: - beneficiarul (francizatul), ca hotel independent si francizorul sunt autonomi din punct de vedere juridic si financiar; - beneficiarul utilizeaza n interesul sau marca apartinnd francizorului (inclusiv sigla, sloganul etc.); - beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza know-how-ului conceput si verificat de catre francizor; - de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului), ca si de punerea la dispozitie a serviciilor comune specifice la nivel de lant (promovarea si comercializarea, rezervarea centralizata, coerenta exploatarii si, eventual, gestiunea complexa, pentru acei investitori care doresc acest lucru); - remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de o redeventa din exploatarea hotelului. Exploatarea fondului de comert se realizeaza de hotelierul independent, pe riscul sau, dar societatea de gestiune a grupului si rezerva dreptul de supraveghere a calitatii serviciilor si a conformitatii cu imaginea de marca. Astfel, hotelurile francizate beneficiaza de o autonomie superioara celei aferente nchiderii unui contract de management. Francizorul impune un caiet de sarcini, cuprinznd norme (standarde) de prestare a serviciilor. Procedurile de control sunt riguroase, realizndu-se prin inspectori sub acoperire ("anonimi") sau, asa - numitele "vizite - mister"). De exemplu, pentru hotelurile Inter-Continental, se utilizeaza cca. 800 de teme de verificare.

Se spune ca "teoria unui lant este data de veriga cea mai slaba". Este cunoscut exemplul grupului Holiday Inn Worldwide - primul care a utilizat formula francizei, ajungnd ca proportia hotelurilor francizate sa fie de 92%. Acest grup a retras, n numai patru ani, dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 hoteluri. Exista diferentieri importante, de la un lant la altul, n privinta serviciilor oferite de franciza si a nivelului renumeratiei platite acestuia. Astfel taxa initiala de afiliere sau de cumparare a licentei reprezinta o suma forfetara sau determinata de numarul de camere, dar n schimbul acestei taxe, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute n contractul de franciza. Ansamblul serviciilor asigurate de catre franciza hotelului independent (francizat) cuprinde: serviciile de baza, servicii ocazionale si servicii optionale. Serviciile de baza include punerea la dispozitie a know-how-ului (a experientei n domeniu), asistenta tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice, exclusivitatea teritoriala. Remuneratia pentru aceste servicii se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare sau din cifra de afaceri totala, fie ca suma forfetara/camera/an. Serviciile ocazionale sunt cele de asistenta pe care hotelul francizat le poate solicita n mod expres (consultanta pentru publicitate, experti n gestiune, n relatii publice, n mentenanta etc.). Asemenea servicii se factureaza pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale. Serviciile optionale sunt prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului. Unele dintre acestea (publicitatea, rezervarile) sunt percepute tot mai mult ca fiind indispensabile. De regula, serviciile de publicitate la nivelul lantului sunt remunerate cu 1% din cifra de afaceri totala, dar se practica si sistemul platii unei sume forfetare pe camera. n mod asemanator se procedeaza si pentru serviciul de rezervari, plata acestui serviciu fiind calculata ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se adauga, n unele cazuri, o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare n parte. Pentru serviciile de aprovizionare cu marfuri prin societatea de aprovizionare a lantului se plateste, de regula, un comision de 5% din valoarea marfurilor aprovizionate sau a echipamentelor livrate, iar pentru servicii de formare/perfectionare a personalului (suplimentare formarii hotelierului, care este un serviciu de baza), se plateste pe baza tarifelor stabilite de grup pentru fiecare categorie de curs n parte. 1.7. EVOLUTII ALE INDUSTRIEI HOTELIERE MONDIALE Conform unui studiu realizat de Organizatia Mondiala a Turismului, dupa trei ani de stagnare, turismul international s-a relansat n mod spectaculos n anul 2004. cele mai importante cresteri s-au nregistrat n zona Asia-Pacific, precum si n Orientul Mijlociu. Cu 29% mai multi turisti si-au petrecut vacanta n zona Asia-Pacific n 2004, fata de 2003, iar cu 20% mai multi s-au dus n orientul Mijlociu. O crestere semnificativa a avut loc si n America (10%), n timp ce performantele Africii si ale Europei s-au situat sub media globala, cresterile fiind de numai 7%, respectiv 4%.

Desi cresterea din 2004 raportata la 2003 trebuie vazuta ca o reactie la rezultatele foarte scazute din 2003, cauzate de razboiul din Irak si de epidemia de SARS, rezultatele din 2004 tot nseamna o majorare de 8% fata de 2002. n termeni absoluti, numarul tiristilor a crescut cu 69 milioane, ceea ce nseamna un volum echivalent cu numarul turistilor care viziteaza anual Franta. si Franta ramne totusi cea mai vizitata destinatie de pe planeta. Cel mai mult a profitat de majorarea numarului de turisti din regiunea Asia-Pacific, vizitata de 34 milioane de persoane, mai mult dect n 2003. Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati n sistem franciza
Tabelul 1.7.1.

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Lantul hotelier Cendant Corp. Choice Hotels Internacional Intercontinental Hotels Group Hilton Hotels Corp. Marriott International Accor Carlson Hospitalito Worldwide U.S. Franchise Systems Societe de Louvre Best Value Inn Hotels Group

Numar unitati n sistem franciza 6.402 4.810 2.926 1.808 1.765 964 825 470 360 318

Numar total de unitati hoteliere 6.402 4.810 3.520 2.173 2.718 3.894 881 470 896 318

Sursa: Revista "Hotels"

Topul celor mai mari lanturi hoteliere, n functie de capacitatea lor de cazare
Tabelul 1.7.2.

Nr. Corporatia Crt. 1. Inter-Continental Hotels

Numar careme 2003 2002 536.31 514.873

Numar hoteluri 2003 2002 3.520 3.333

2. 3. 4. 5.

Group Cendant Corp. Marriott International Accor Choice Hotels International

8 518.74 7 490.56 4 543.40 3 388.61 8

536.097 463.429 440.807 373.722

6.402 2.718 3.894 4.810

6.513 2.557 3.829 4.64

Sursa: Revista "Hotels"

Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati bazate pe contracte de management
Tabelul 1.7.3.

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Numar unitati cu contracte Lantul hotelier de management Marriott International 858 Extended Stay America 475 Accor 475 InterContinental Hotels Group 423 Tharaldson Enterprises 360 Societe du Louvre 345 Westmont Hospitality Group 332 Interstate Hotels & Resorts 295 Starwoods Hotels & Resorts 243 Worldwide Hilton Hotels Corp. 206

Numar total de unitati hoteliere 2.718 472 3.894 3.520 360 896 332 295 738 2.173

Sursa: Revista "Hotels"

n ultimii ani, industria turistica a fost influentata de redistribuirea fluxurilor de turisti, determinata de cursurile de schimb ale principalelor valute. Europa s-a straduit sa se adapteze cresterii permanente a cursului euro, ceea ce a dus la lupta dura ntre destinatiile din ce n ce mai scumpe din zona euro si tarile mai ieftine din restul lumii. Astfel, o calatorie n Uniunea Europeana s-a scumpit permanent pentru un cetatean din afara Uniunii, iar pentru un cetatean din UE, tarile din afara Uniunii au devenit mult mai accesibile si deci mai atragatoare. Destinatii traditionale importante ca Italia, Franta, Spania au fost extrem de afectate de puterea euro, numarul de turisti nregistrnd cresteri minuscule, de pna la 2%. Pe de alta parte, destinatii ca Turcia (29%), Croatia (6%), Slovenia (6%), Egipt (49%), Maroc (17%) si Tunisia (19%) au avut doar de profitat de pe

urma acestui factor. n plus, destinatiile traditionale din regiunea mediteraneeana sunt concurate de tari cum ar fi Caraibe, Mexic, Brazilia, preferate ca urmare a reducerii tarifelor la biletele de avion. Destinatiile din zona Asia-pacific s-au relansat extraordinar dupa pierderile suferite n 2003 din cauza epidemiei de SARS. Numarul japonezilor care au calatorit n strainatate s-a majorat cu 31% pna n august 2004, iar cel al chinezilor a cunoscut o majorare si ami importanta, datorita liberalizarii politicii de calatorii a guvernului chinez. Estimarile preliminare arata ca n 2004 China a fost cel mai mare furnizor de turisti din Asia. Dupa trei ani n care turismul s-a prabusit lent, n 2004 America a revenit ae drumul cel bun. n primele 8 luni ale anului 2004, numarul de sosiri pe continent a crescut cu 12%, n timp ce numarul de sosiri n SUA s-a majorat cu 15%, iar n Mexic cu 11%. Desi n restul lumii calatoriile pentru vacante au crescut mai rapid dect cele de business, n Statele Unite situatia s-a inversat. Pentru prima data dupa mai multi ani, segmentul de afaceri si conferinte a crescut n primul semestru din 2004 cu 6%, n timp ce pe segmentul de afaceri, majorarea a fost de numai 3%. Evolutii recente ale industriei hoteliere mondiale Marile corporatii hoteliere si ntaresc pozitiile si devin tot mai puternice de la un an la altul, aceasta n detrimentul concurentilor de dimensiuni mai mici. Se estimeaza chiar ca viitorul apartine marilor lanturi si corporatii hoteliere, carora le convine sa ofere clientilor o gama variata de beneficii si standarde ridicate de calitate. ncepnd chiar cu anul 2003, un an plin de evenimente care au influentat extrem de mult industria turistica, companiile si lanturile hoteliere au decis ca acizitiile mari nu mai sunt rentabile. Marile lanturi nu doresc sa se ngreuneze cu un numar suplimentar de camere ntr-o perioada n care rata de ocupare poate scadea la 10% ntr-o singura noapte. "Marile achizitii vor ramne pe un plan secundar. ntoarcerea la investitii pur si simplu nu e rentabila avnd n vedere nivelul preturilor!, declara Peter Cashman, directorul companiei Choice Hotels Europe. Cresterea marilor companii hoteliere va fi alimentata de achizitii de mici dimensiuni, cum ar fi achizitionarea la un pret de nimic a marcii candelewood Suites de catre IHG sau finalizarea achizitiei Park Inns de catre Carlson Hotels Worldwide. Jocurile de nisa sunt nca n derulare. Noi marci ca Hotel Indigo al IHG, Bulgari al Marriott International si Hard Rock Hotel al Sol Melia sunt lansate pentru a largi portofoliile si pietele-tinta. "Viitorul industriei va fi legat de familiile de marci,cuoaspeti care dezvolta relatii n cadrul familiilor demarci pentru a-si putea satisface diferitele nevoi decalatorie. Vom vedea clientii migrnd catre companiimai mari, care ofera o gama larga de produse la preturidiferite si care ofera beneficii de scala, de la programe deloialitate si usurinta n rezervare, pna la ogama variata de destinatii si standarde de calitateridicate. Aceasta nseamna continuarea declinului pentru marcile mai mici? Noi ne asteptam la acest lucru", declara Richard North, presedintele companiei IHG, pentru numarul din iulie 2004al revistei Hotels.

Clasamentul primelor 300 de companii hoteliere, dupa numarul de careme, realizat de revista Hotels si publicat n numarul din iulie 2004 sustine aceasta estimare. Anul 2003 a fost un an bun pentru marcile mari, cunoscute pe piata. Primele 10 companii hoteliere si-au mentinut pozitiile aproximative si merg nainte. Dar pe locurile urmatoare se simte stresul ultimilor 3 ani, care nu au fost usori pentru industria hoteliera mondiala. Doar TUI Group, Extended Stay America si La Quinta Corp. au reusit sa-si mareasca portofoliul de camere. Echipele de dezvoltare agresiva ale grupului Le Meridian Hotels 7 resorts au reusit cu greu sa pastreze numarul de camere la acelasi nivel. Sol Melia si Club Mediterranee au cunoscut scaderi importante ale numarului de camere; iar Interstate Hotels & Resorts si-a realiniat portofoliul n acest an, primul dupa fuziunea din 2002 cu MeriStar Hotels & Resorts. Clasamentul primelor 25 companii hoteliere dupa numarul de camere
Tabelul 1.7.4.

Pozitie 1 2

Compania InterContinental Hotels Group

Camere 2003 2002 536,318 541,873

Hoteluri 2003 2002 3,520 3,333

Anglia Cendant Corp. 518,747 536,097 6,402 6,513 USA Marriott International 490,564 463,429 3,718 2,557 USa Accor 453,403 440,807 3,894 3,829 Franta Choice Hotels International 388,618 373,722 4,810 4,664 USA Hilton Hotels Corp. 348,483 337,116 2,173 2,084 USA Best Western International 310,245 308,911 226,970 4,110 738 4,064 748 USA Starwoods Hotels&Resorts

229,247

Pozitie

Compania Worldwide USA Carlson Hospitality Worldwide

Camere 2003 2002

Hoteluri 2003 2002

147,624 10 10 USA Hilton Group plc 98,689 11 11 England Hyatt Hotels/Hyatt International USA Sol Meli SA 80,494 13 14 Spania TUI AG/ TUI Hotels&resorts 76,000 14 15 Germany Socit du Louvre 66,356 15 12 Franta Interstate Hotels&Resorts 65,250 16 16 USA Wyndham International 50,980 17 18 USA Extended Stay America 50,240 18 17 USA FekCor Lodgoing Trust 45,000 19 19 USA La Quinta Corp. 43,457 USA 89,602

141,923

881

847

96,380

392

384

92,278

208

210

12

13

87,717

331

350

75,000

290

285

67,990

896

900

83,456

295

390

51,342

190

201

48,431

472

455

48,857

161

183

42,865

363

349

Pozitie 20 20

Compania Westmont Hospitalita Group

Camere 2003 2002 40,000 40,000

Hoteluri 2003 2002 332 332

21

21

USA U.S. Franchise Systems 36,633 39,317 470 494 USA Club Mditerrane 36,106 39,114 103 140 Franta Le Mridien Hotels&resorts 35,589 36,479 143 141 England NH Hotels SA 34,458 34,410 239 239 Spania Hospitality Properties Trust 34,284 USA 34,284 271 251

22

22

23

23

24

24

25

25

Sursa: Adaptarea dupa Hortel's Giant Survey, Hotels

Totusi, pe primele 25 de locuri se afla aceleasi nume ca si n anii trecuti, cu diferente de pozitionare. Dar dedesubtul acestor bastioane se simte cu adevarat vulnerabilitatea si slabiciunea. Marcile mai slabe care cauta o cale de salvare sau jucatorii regionali de succes, care vor sa-si "ncaseze succesul" ar putea fi tintele acestui an. "Nu m-as mira daca firmele mari ar ncerca sa le nglobeze pe cele mici. Companiile mici si destepte vor fi achizitionate. Celelalte vor continua sa piarda bani si camere", spune David Goldberg, vicepresedintele Choice Hotels International. n ceea ce priveste numarul de hoteluri detinute de corporatii, situatia se prezinta astfel: 44,33%, respectiv 133 din lanturile hoteliere detin ntre 1 si 25 unitati de cazare; 25,33%, adica 76 de corporatii detin ntre 26 si 50 de hoteluri; 13,33% (40 de lanturi) dispun de 51100 de hoteluri. Doar 9% dintre corporatii detin ntre 101 si 200 unitati hoteliere, 3,33% ntre 210 si 300 unitati, 3,33% ntre 300 si 1000 unitti hoteliere. Doar 2,33%, adica 7 corporatii detin mai mult de 1000 de hoteluri , pe primul loc situndu-se Cendant Corp. cu 6.402 unitati hoteliere, n anul 2003.

Figura 1.7.1

1.8. ANIMATIA HOTELIERA Conceptul de animatie n materie de turism poate fi rezumat, n modul cel mai simplu, ntr-o tehnica de organizare a divertismentului n centrele de vacanta. Aceasta favorizeaza activitatile de grup, animatia asigurnd realizarea functiunilor timpului liber: odihna si relaxarea, divertismentul sau distractia, dezvoltarea personalitatii umane. Ea reuneste tot ceea ce contribuie la realizarea unui sejur agreabil si interesant: o atmosfera de destindere, centre de interes variate, un mediu nconjurator atractiv, echipamente adaptate de contact, de creatie, de mbogatire spirituala. Animatia vizeaza, n principal, evitarea plictiselii si a tendintelor de pasivitate pe care facilitatile vietii moderne tind sa le accentueze. Conform Lexiconului de termeni turistici, animatia reprezinta totalitatea activitatilor desfasurate n scopul distractiei, amuzamentului, n destinatiile de vacanta. Animatia este considerata ca o metoda de integrare si participare pornind de la trei procese strns unite: - un proces de dezvaluire, prin crearea de conditii ca orice grup sau individ sa se descopere pe el nsusi; - un proces de punere n legatura a grupurilor de oameni ntre ei, cu opere si creatori, fie prin acceptare (acordul partilor), fie printr-un conflict formalizat (de exemplu, joc de echipa); - un proces de creativitate prin interactiunea indivizilor si a grupurilor cu mediul ambiant, prin propria exprimare, propria initiativa si propria responsabilitate. Animatia poate fi considerata orice activitate care implica participarea turistului antrenat de o persoana calificata sa planifice si sa organizeze diverse programe. Aceasta animatie poate fi mpartita n doua tipuri, n functie de nivelul la care se desfasoara: poate fi animatie la nivelul statiunii, al satului turistic, al taberei sau al regiunii, si poate fi animatie hoteliera, care se realizeaza n incinta sau n imediata apropiere a hotelului, utilizndu-se facilitatile puse la dispozitie de hotel.

Aparitia satelor de vacanta, cresterea competitiei n ceea ce priveste oferta turistica, dar, mai ales, modificarea comportamentului de consum al clientilor, schimbarea preferintelor si a punctelor de atractie, au determinat schimbari n abordarea produsului hotelier, att de catre organizatorii de turism (touroperatori), ct si de catre prestatorii de servicii (hoteluri). Astfel, din dorinta de a face oferta hoteliera ct mai atractiva si pentru a avea ct mai multi clienti, aceasta a fost mbogatita din punct de vedere structural si pusa n valoare la un nivel superior, prin utilizarea unor noi tehnici, cele de animatie hoteliera. Astazi animatia este o componenta obligatorie a activitatilor desfasurate de toate tipurile de hoteluri si adaptata la specificul ofertei si al clientilor. Animatia n hotelreprezinta o activitate organizata, ce are ca scop: crearea tuturor conditiilor pentru petrecerea, ntr-un mod ct mai placut si util, a sejurului; informarea clientilor si stimularea consumului serviciilor hoteliere cu plata si fara plata; antrenareaclientilor n diferite activitati recreative,cultural-sportive, ca participanti activi sau pasivi; antrenareaclientilor n activitatile inedite, altele dect cele pecare le desfasoara n mod obisnuit n timpul anului,rentoarcerea la copilarie si la esenta lucrurilor; creareaunei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului. Animatia nu este specifica doar hotelurilor de vacanta, activitati de animatie fiind considerate toate acele mijloace si tehnici prin care clientii sunt facuti sa se simta bine, sa aiba starea de confort, precum si cele care au rolul de a crea nevoie de consum si oferirea de ajutor n satisfacerea acesteia la cel mai nalt nivel. Clasificarea activitatilor de animatie se poate realiza n functie de numeroase criterii, dintre care, cele mai importante, sunt: a) n functie de natura clientilor si destinatia hotelului: Animatie pentru oameni de afaceri si evenimente; Animatie pentru clienti sositi n vacanta; Animatie pentru clienti sositi la tratament sau n cadrul programelor de punere n forma. b) n functie de natura activitatilor realizate: Animatie de vnzare; Animatie recreativa; Animatie culturala; Animatie sportiva; Animatie pentru copii; Animatie de cazinou; Animatie pentru marcarea anumitor evenimente; Animatie gastronomica. c) n functie de nivelul de antrenare al participantilor: Animatie pasiva;

 Animatie activa. d) n functie de statutul animatorilor: Animatie realizata de animatori angajati de hotel; Animatie realizata de animatori angajati de touroperatori n aceasta clasificare am prezentat doar cteva criterii de clasificare a activitatilor de animatie, fara pretentia de a fi epuizat acest subiect. Criteriile alese ne permit prezentarea activitatii de animatie att n Romnia, ct si n alte destinatii turistice.

1. Animatia n industria hoteliera n Romnia n Romnia, animatia hoteliera nu se bucura de o arie prea larga de utilizare, fie din lipsa unui personal specializat, fie, pur si simplu, din dezinteresul hotelierilor, care nca nu au realizat ca aceasta animatie este o investitie n atragerea unui numar ct mai mare de clienti. Dintre categoriile de animatie enumerate n clasificarea de mai sus, n tara noastra ntlnim animatia pentru oameni de afaceri si evenimente (conferinte, simpozioane), animatia pentru copii si animatia de cazinou. Toate hotelurile destinate n principal turismului de afaceri, deci n special hotelurile din mediul urban, pun la dispozitia clientilor sali de conferinte si chiar centre de afaceri. ntre 30 si 40% din cifra de afaceri a unui hotel din Bucuresti provine din nchirierea de sali si activitati aferente, n conditiile n care, tariful mediu pentru conferinta si bufet este de 25-30 euro de persoana. Profitabilitatea salilor si cererea n crestere a determinat hotelurile sa investeasca bani seriosi n astfel de dotari. Astfel, hotelul Best Western Parc a investit, n 2003, un milion de dolari ntr-un centru de conferinte, unde se desfasoara, n medie, 12 evenimente pe saptamna. Toate categoriile de personal care vor intra n contact cu participantii vor acorda o atentie deosebita aspectelor de comunicare, informare si directionare, pentru a se asigura o fluenta normala. n cazul acestor evenimente se utilizeaza elemente de animatie specifice, cum ar fi: afisarea evenimentului si alte materiale informative; steaguri si alte nsemne nationale; sonorizare (imnul statelor principale, fundat sonor de ambient); conducerea clientilor la masa; program de animatie culturala n cadrul meselor festive. Toate aceste elemente de animatie pot fi realizate de personalul hotelului, fara a fi nevoie sa se aranjeze animatori specializati. Un alt tip de animatie care se ntlneste n Romnia este animatia de cazinou, deoarece exista cteva hoteluri de lux care au cazinou n propria incinta. Cele mai importante hoteluri care au cazinou propriu sunt:

n Bucuresti: - Athenee Palace Hilton - Partouche Casino; - Marriott Grand Hotel Grand Casino; - Sofitel-Blindo Casino; - Ambasador; - Bucuresti-Paris Casino; - InterContinental-Casino Austria Galati: - Sofin hotel Sinaia: - Anda Maxim n Romnia, una din cele mai mari probleme cu care se confrunta hotelierii n ncercarea de a realiza o animatie de calitate este lipsa unor specialisti bine pregatiti. n tara noastra nu exista cursuri pentru animatori hotelieri. Singurele cursuri de animatori recunoscute de Ministerul Educatiei sunt cele de animatori pentru tabere de vacanta, cursuri organizate de diverse asociatii si organizatii. 2. Animatia n industria hoteliera mondiala n cazul destinatiilor turistice internationale, situatia se prezinta cu totul altfel n ceea ce priveste animatia si animatorii. Hotelurile dispun de echipa proprie de animatori, care se ngrijeste de realizarea unor programe distractive si recreative, iar pentru hotelurile care nu au animatori proprii, exista ntotdeauna varianta societatilor de animatori. Unul din cele mai elocvente exemple cu privire la animatia hoteliera n destinatii internationale ar putea fi hotelul Arcadia Jakarta, situat n capitala Indoneziei. Acest hotel de 5 stele poate oferi clientilor sai aproape tot ce si doresc n materie de agrement si petrecerea timpului liber ntr-un mod activ si instructiv. Pe lnga facilitatile de agrement, care satisfac o gama foarte variata de preferinte, hotelul dispune de o echipa de animatori profesionisti responsabili de realizarea unei vacante minunate pentru clientii hotelului. Printre activitatile organizate de acesti animatori se numara urmatoarele: - aerobic subacvatic; - tururi botanice; - cursuri de catarat n cocotieri; - cursuri de gatit; - cina cu demonstratii culturale; - demonstratii de sarituri n apa; - cursuri de aranjamente florale; - demonstratii de sculptura n fructe; - cursuri de dansuri indoneziene; - cursuri de golf. De asemenea, hotelul mai organizeaza o serie variata de cursuri, cum ar fi cele de yoga, cursuri de pescuit n ape adnci, cursuri de scufundari n ape adnci sau mai putin adnci, toate supravegheate de instructori profesionisti. La cererea turistilor, se pot organiza diverse competitii, cum ar fi concursuri de dans, de tenis de masa, de sarituri n apa, de polo pe apa, de biliard sau, de ce nu, chiar de pescuit n lac. Echipa de animatori a hotelului poate raspunde oricaror solicitari venite din partea clientilor, datorita dotarii corespunzatoare a hotelului, cu un numar att de mare de facilitati de agrement. Asa cum am mai aratat, nu este obligatoriu ca un hotel sa aiba propria echipa de animatori, mai ales ca, de multe ori, hotelul nu are nevoie de animatori dect n anumite perioade. O rezolvare a acestei situatii o constituie utilizarea unei firme specializate de animatori. Prin utilizarea unei astfel de firme, hotelierii scapa de problemele, cum ar fi gasirea celor mai potriviti animatori de fiecare data. Este de ajuns ca hotelul sa spuna care

sunt nevoile, ce tip de animator cauta si ce va trebui acesta sa faca si firma stabileste care din angajatii sai este cel mai potrivit. Un exemplu de astfel de firma este agentia One Stop Entertainment din Cipru, specializata pe animatia hoteliera. Aceasta firma a nteles ca nevoile fiecarui hotelier sunt diferite, asa ca ofera pachete la comanda, n functie de necesitatile clientului, fie ca este vorba de animatie de o seara sau pentru o perioada mai ndelungata (pentru tot sezonul). Fiecare animator selectionat de agentie trece printr-o perioada de pregatire, iar cunostintele si talentele sale vor fi revendicate periodic, pentru a putea oferi clientilor cea mai nalta calitate a serviciilor. Activitatea echipelor de animatori este verificata la fata locului de o echipa de consultanti, care pastreaza legatura cu conducerea hotelului, pentru rezolvarea eventualelor probleme ce ar putea aparea. n oferta acestei agentii se includ urmatoarele: - magicieni/iluzionisti; - solisti vocali; - formatii; - comici; - chitaristi; - animator karaoke; - disc-jockei; - spectacol Elvis; - concert Tome Jones/Robbie Williams/Elton John; - hipnotizatori. Aceasta oferta este disponibila nu doar pentru animatia hoteliera, ci pentru orice tip de petrecere. Animatorii hotelieri pe care i pune la dispozitie agentia lucreaza 6 zile pe saptamna, aproximativ 8 ore pe zi, divizate n 3 parti, astfel: 10.00-12.30; 15.00-17.00; 20.00-00.00. n timpul zilei, animatorul va fi responsabil de organizarea si arbitrarea unor activitati cum ar fi polo pe apa, volei, dans, Ziua Olimpica, Super Team Challange etc. Animatia pentru copii va cuprinde petreceri tematice cum ar fi: Ziua Piratilor, Ziua Indiana, Ziua Olimpica etc. Fiecare seara va ncepe cu o discoteca pentru cei mici, urmata de o noapte de jocuri sau un spectacol de cabaret organizat de animatorii agentiei. Se poate alege ntre Saturday Nights Fever, Grease, Top of the Pops, Movies and Musicals si multe altele. Una din cele mai importante ndatoriri ale animatorului va fi mentinerea legaturii cu oaspetii, informarea lor n legatura cu programul zilei si al serii, aflarea parerii si sugestiilor clientilor n legatura cu spectacolele si activitatile, n vederea mbunatatirii acestora. Dupa cum usor se poate observa, o astfel de agentie poate face viata mai usoara hotelierilor si pachetul de servicii oferit mult mai atragator. 1.8.1. Rolul si importanta animatiei n hotel Hotelurile clasice de vacanta se vad nevoite, din ce n ce mai mult, sa nfrunte concurenta hotelurilor de loisir, a hotelurilor - club si a cluburilor de vacanta, acestea oferind clientilor lor aranjamente de tip "all inclusive", iar punctul forte al ofertei lor pot fi considerate chiar posibilitatile variate de animatie pe care le pun la dispozitia clientilor lor. Devine tot mai dificil ca un turist contemporan sa se declare multumit, pe timpul vacantei sale, de oferta clasica, de cazare, masa, soare, plaja si, eventual, posibilitatea frecventarii unei discoteci. Apare, astfel, tot mai pregnanta, necesitatea existentei

animatorului, n cadrul hotelurilor pentru a le oferi clientilor posibilitati variate de distractie, de participare la forme active de petrecere placuta a timpului, precum si sa stabileasca relatii ntre ei. Principalul obiectiv al unui program de animatie este tocmai acela de a propune clientilor activitati diverse, la care acestia sa poata participa n mod activ sau, daca doresc, sa poata alege o modalitate sedentara de petrecere a vacantei. Important este, nsa, ca ntotdeauna, clientii sa stie ca aceasta oferta de animatie exista si ca nimic nu i mpiedica sa participe la respectivele activitati, atunci cnd doresc. Aici intervine abilitatea animatorului de a motiva clientii sa participe la activitatile de animatie propuse, urmarind sa le faca acestora sejurul mai placut, sa i faca sa se amuze, sa se destinda, sa se distreze si sa-si recupereze buna dispozitie, pierduta datorita stresului cotidian. Este necesar ca, nca de la intrarea ntr-un hotel, clientul sa se simta ca acasa (si daca se poate, chiar mai bine). De aceea, este necesara prezenta reprezentantilor departamentului de animatie n locurile cele mai frecventate ale hotelului (n holul receptiei, la bar, n restaurant, la piscina etc.) Rolul animatorului este, n primul rnd, acela de a ncerca sa l motiveze pe turist pentru a participa la acele activitati ce i sunt pe plac, de a-l face sa se simta ca nu este strain acolo si ca apartine unui grup, n cadrul caruia poate sa se simta bine. Chiar daca vara ofera cele mai bune conditii pentru desfasurarea activitatilor de animatie, acestea se pot derula si n celelalte anotimpuri. De exemplu, pe perioada iernii, hotelurile din zonele de munte sunt comparabile, din punctul de vedere al afluxului de turisti, cu cele de pe litoral, n perioada verii. ntruct conditiile meteo nu sunt favorabile, ntotdeauna, practicarii sporturilor de iarna, iar timpul liber al turistilor trebuie ocupat cu alte activitati. n plus, persoanele de vrsta a treia calatoresc mai mult n afara sezonului estival, avnd nevoi specifice de animatie, corespunzatoare vrstei lor. Este necesar, asadar, sa fie reconsiderata ideea ca animatia reprezinta doar o categorie de activitati specifice verii. Animatia devine, tot mai mult, n prezent, o componenta obligatorie a activitatilor desfasurate, indiferent de tipul hotelului, fiind adaptata la specificul ofertei si la caracteristicile clientilor. Scopul animatiei n hotel, ca activitate organizata si adaptata nevoilor clientilor este multiplu, respectiv de: - creare a conditiilor necesare pentru petrecerea ct mai placuta si utila a sejurului turistilor; - antrenare a clientilor n diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca participanti activi sau pasivi; - antrenare a clientilor n activitati inedite, altele dect cele desfasurate n mod obisnuit, pe parcursul anului; - creare a unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului. Conceptul modern de animatie nu se mai poate rezuma doar la gasirea unor formule pentru petrecerea ct mai placuta a timpului pentru clienti, ci a devenit o componenta

obligatorie a ofertei hoteliere, animatia nemaifiind doar o activitate specifica unor hoteluri de vacanta, ci doar o modalitate esentiala de particularizare a ofertei, de fidelizare a clientilor si, n mod evident, de sporire a ncasarilor, prin atragerea unui numar mai mare de turisti. 1.8.2. Tipurile de animatie caracteristice hotelurilor n cadrul hotelurilor pot fi desfasurate mai multe tipuri de activitati de animatie, ntre care, n principal urmatoarele: Animatia recreativa, ndreptata spre destindere si spre petrecerea unui sejur agreabil, fara nici o preocupare, unicul obiectiv fiind obtinerea amuzamentului turistilor. Astfel, se pot desfasura activitati precum: spectacole (concerte, piese de teatru, seri de dans, iluzionism, jocuri de artificii etc.), concursuri (de dans, de interpretare, de costume, de pregatire a unor preparate culinare sau a unor bauturi etc.), jocuri de salon (de carti, biliard etc.), Proiectii de filme, urmarirea unor emisiuni TV etc. Animatia culturala, prin realizarea unor activitati pentru care clientul are abilitati si o anumita nclinatie, dar nu are posibilitatea de a le desfasura n viata cotidiana, precum si prin dezvoltarea unor cunostinte, din categoria celor ludice si punerea lor n practica. Aceste tipuri de activitati sunt de doua categorii: participativ-active sau participativ-pasive. Din prima categorie fac parte activitati manuale (precum pictura, sculptura, olaritul, gastronomia), activitati muzicale (instrumentale, vocale) precum si diverse alte activitati (nvatarea de limbi straine, arta fotografica etc.). Dintre activitatile participativ-pasive pot fi enumerate: vizita la muzee sau monumente, asistarea la diverse spectacole de muzica, teatru, balet, etc. Animatia pentru copii, deosebit de importanta pentru familiile care calatoresc mpreuna cu copiii lor, parintii acestora dorind sa gaseasca hoteluri de vacanta n cadrul carora copiii lor sa poata sa se joace, sa participe, mpreuna cu alti copii, la activitati comune, astfel nct ei sa se poata dedica propriilor activitati, specifice adultilor si odihnei, avnd siguranta ca, n perioada respectiva, copiii lor se simt bine si sunt ngrijiti corespunzator. De asemenea, pot fi create jocuri la care sa participe att copiii, ct si parintii acestora. Activitatile respective nu trebuie doar sa conduca la amuzamentul participantilor, ci sa dea si posibilitatea deprinderii simtului de a stabili relatii cu alte persoane, de a convietui. Profitnd de apartenentele de grup si, n acelasi timp, jucndu-se copiii vor putea, astfel, sa nvete ceva pentru viitorul lor. Gama de activitati ce pot fi desfasurate pentru copii este deosebit de diversa, pornind de la tot felul de jocuri si pna la activitati culturale, incluzndu-le si pe cele recreative si sportive, un rol deosebit avndu-l imaginatia animatorului n alegerea activitatilor cele mai potrivite pentru fiecare grup de copii. Animatia sportiva porneste de la interesul pentru cultura propriului corp - o preocupare tot mai la moda n ultimii ani. Hotelurile s-au adaptat la manifestarile actuale

ale cererii turistice si au amenajat sali de gimnastica aerobica, de fitness, de body-building etc., pentru uzul exclusiv al clientilor. Formele concrete ale animatiei sportive sunt numeroase, de la gimnastica, la prestarea diferitelor sporturi, individuale sau de echipa, un rol deosebit avnd, si n acest caz, imaginatia animatorului. Criteriile de alegere a tipurilor si formelor de animatie sunt diverse, ntre care, mentionam: - perioada anului, unele activitati, n special cele desfasurate n aer liber, depinznd de anotimp; - infrastructura si instalatiile hotelului, precum si dotarile cu materiale specifice, necesare diferitelor tipuri de animatie; - bugetul alocat activitatilor de animatie, compartimentului specializat n acest domeniu; - perceptia conducerii hotelului cu privire la animatie, respectiv daca aceasta e privita ca o activitate generatoare de profit imediat sau aducatoare de beneficii pe termen mediu sau lung; - categoria de clienti, nationalitatea, vrsta, nivelul de pregatire al acestora etc.

BIBLIOGRAFIE

LUPU, Nicolae, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p.135 CLAIR F., SAVOYE G., SECHERESSE J., L'htellerie - Guide tehnique, juridique et reglementaire, Editions du Moniteurs des travaux publiques et du batiment, Paris, 1992, pag. 140 Vellas F., Turismul - Tendinte si previziuni, Ed. Walforth, Bucuresti, 1995, p. 86 Lupu, N., op. cit. pp. 140-143 Lupu Nicolae, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p. 168 (preluare dupa BALFET M., Gestion et performance d'exploration. Les cas des chanes htelieres integres, Universit des Sciences Sociales, Toulouse, 1981, p. 149) Lupu Nicolae, op. cit. , p. 169-179 Capital, nr. 39/28 sept. 2006, p. 30 Revista Hotels, iulie 2004 Revista Hotels - Special Report, iulie 2004 Stanciulescu Gabriela, Ababei Dana, ala Madalina, Talpes Adela, Lungu Crisanta -Evaluarea ntreprinderii hoteliere. Oferta hoteliera mondiala, Bucuresti, Editura Uranus, 2003, p. 153 Revista Capital, nr. 48, 27 noiembrie 2003 Nicolae Lupu, Hotelul - Economie si Management, Editia a IV-a, adaugita si actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 9

Anca Adriana Cristea, Animatia n turism si industria ospitalitatii (coautor, mpreuna cu Alexandra Crina Chiriac), Editura Gemma Print, Bucuresti, 2003, p. 117 J. Cerra, J.A. Dorado, D. Estepa, P.E. Garcia, Gestion de produccion de alojamiento y restauracion, Editorial Sintesis, Madrid, 1992, p. 405 Nicolae Lupu, Hotelul - Economie si management, Editia a IV-a, adaugita si actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 93

CUPRINS
1.0. LANURILE HOTELIERE 1.1. LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE 1.2. LANURILE HOTELIERE INTEGRATE 1.3. PROCEDURILE DE APROVIZIONARE CENTRALIZATA IN CADRUL MARILOR GRUPURI HOTELIERE 1.4. MODUL DE ORGANIZARE SI ACTIVITATILE DE MARKETING-VANZARI IN CADRUL UNUI LANT HOTELIER 1.5. MONTAJUL FINANCIAR-JURIDIC SI CONTRACTUAL AL SOCIETATIILOR CONSOLIDATE 1.6. ALTERNATIVE LA MANAGEMENTUL DIRECT AL HOTELURILOR TIP EXPLOATATIE INDIVIDUALA 1.6.1. Contractul de management n domeniul hotelier 1.6.2. Franciza hoteliera 1.7. EVOLUTII ALE INDUSTRIEI HOTELIERE MONDIALE 1.8. ANIMATIA HOTELIERA 1.8.1. Rolul si importanta animatiei n hotel

1.8.2. Tipurile de animatie caracteristice hotelurilor

BIBLIOGRAFIE