3.

- Personalidad y Liderazgo

3.1.- Rasgos y personalidad

Rasgos.- Son caractersticas que distinguen a las personas.

Personalidad.- Es una combinacin de rasgos que definen el comportamiento de una persona.

3.2.- Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad

El modelo de las cinco dimensiones de la personalidad. El propsito de este es clasificar de manera ms confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrpulos, empata, ajuste y apertura a la experiencia, que analizaremos uno a uno.

Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensin; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversin. 1) las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en un continuo entre la extroversin y la introversin. Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tmidos.

A diferencia del deseo de llevarle la delantera a los dems, caractersticos de la emocionalidad, la dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene acentuado el rasgo de empata, pero si nos referimos a ella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad.

Los Escrpulos como rasgo de dimensin, que incluyen en relacin con el logro. Se sita en un continuo ser responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Adems otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organizacin.

La dimensin de ajuste de personalidad comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los dems, con la palabra inestabilidad a quien no tiene control.

La apertura de experiencias comprende rasgos relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una dimensin baja a la apertura evitando toda modificacin y novedad.

Emocional. Dentro de esta dimensin de la personalidad estn los rasgos del liderazgo y extroversin. Las personas con marcados rasgos de emocionalidad, llamadas de manera ms comn dominantes, quien siempre hacerse cargo de la situacin. Su comportamiento dominantes oscilan entre el inters por llevar la delantera y dirigir, y competir e influir. Quienes no poseen una acentuada emocionalidad prefieren ser seguidores y no rivalizar o ejercer su flujo a nadie. Lo emocional se halla en un continuo entre la extraversin y la extraversin. Si bien los extravertidos son sociales y les gusta conocer otras personas, los introvertidos son tmidos.

Empata. A diferencia del deseo de llevar de la delantera a los dems, caracterstico del emocional, en la dimensin de empata la personalidad estn los rasgos de armona interpersonal. Cuando nos referimos una persona como calidad, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable significa que su rasgo de empata es acentuado, y no lo es cuando aludimos a ella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial. Quienes tienen una personalidad con rasgos de patria marcados son sociales, predica la mayor parte de su tiempo a la gente y cuentan con muchos amigos.

Ajuste. Esta dimensin de la personalidad comprender rasgos de estabilidad emocional. El ajuste se sita entre la constancia y el cambio emocional. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad, resistir la presin, est tranquilo, seguro y ser positivo, y la tendencia a elogiar a los dems, y con la

palabra inestable aludimos a quien no tiene control, no existe la presin, se muestran nerviosos, inseguro y negativo, y criticar a los otros.

Escrupulosidad. Esta dimensin de la personalidad comprender rasgos relacionados con el logro. La Escrupulosidad tambin se sita entre ser responsable indigna de confianza, e irresponsable e informal. Otros rasgos de Escrupulosidad acentuada son la credibilidad, la accesibilidad y organizacin. La gente con este rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y conceder tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.

Apertura a la experiencia. Esta dimensin comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas. Quienes muestran una marcada apertura a nuevas experiencias buscan el cambio y probar nuevas cosas, mientras que quienes tienen una disposicin baja a la apertura e indican toda modificacin y novedad.

3.3.- Rasgos de un lder mal orientado

Los lderes triunfadores tienen rasgos ya sent ciertos dimensiones estn ms acentuadas y otras ms dbiles del modelo de las cinco grandes dimensiones. No obstante, como lo seala nuestra definicin del liderazgo, en trminos relativos son fuertes en las cinco dimensiones y evitar el fracaso. Con las cinco grandes, tiene una fuerte necesidad emocional y, al mismo tiempo, de ser agradable distal y centrada, es escrupulosa y estn abiertas a nuevas experiencias.

Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y bruscos, Son fros, distantes y interrogantes. Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos. Son egocntricos, y parecen ambiciosos en exceso y siempre

concentrados en el trabajo siguiente. Tienen problemas de desempeo especficos en el negocio.

Se concentra demasiado en los detalles y son incapaces de delegar responsabilidades o formar un equipo.

En ocasiones, esos personajes se fortalecen en su arrogancia debido a algunas experiencias positivas. Pero por lo general son simplemente vctimas de su mal carcter. Y como resultado, tambin usted y su compaa se convierten en vctimas, pues esos personajes no son solamente insoportables: tambin son peligrosos. Ellos no escuchan, y esa sordera impide que nuevas ideas sean escuchadas, debatidas, ampliadas o mejoradas. Ninguna persona, sin importar su inteligencia, puede llevar una empresa a la cima por su propia cuenta. Para eso se requiere que cada voz sea escuchada. Y el lder que cree saberlo todo generalmente crea un silencio total.

Si ese tipo de sabihondos son insufribles, otro tipo de lderes son tambin peligrosos por lo poco que aportan. Estamos hablando de jefes que se distancian emocionalmente de sus empleados. Se sienten ms cmodos a puertas cerradas, que lidiando con su equipo.

Si bien esos lderes remotos asisten a reuniones y a otras funciones a las que estn obligados por su cargo, prefieren quedarse mirando a las computadoras. Y cuando resulta posible, todo ese complicado asunto con el personal es delegado a gerentes de recursos humanos cuya oficina est en otro piso.

Al igual que los sabelotodo, este tipo de lder es peligroso, pero por una razn diferente. Ellos no se comprometen. Y por lo tanto, no logran inspirar. Ese es un problema grande. Los lderes, despus de todo, necesitan obtener seguidores para concretar sus tareas. Y los seguidores necesitan pasin para alimentarse.

Una tercera categora de malos lderes est compuesta por jefes que son desagradables, insensitivos, prepotentes, o las tres cosas a la vez.

Esa no es una manera de administrar una empresa y, por eso, ese tipo de lderes suelen autodestruirse. Tal vez, no ocurra tan rpido como usted espera. Pero, a menos de que sean propietarios de la empresa, eso ocurre eventualmente.

Y el tipo siguiente de mal lder est en el otro extremo del espectro: se trata de aquel que es demasiado gentil.

Esos jefes carecen de la capacidad para adoptar decisiones duras. Dicen s a la persona ms insignificante en su oficina, y luego pasan horas tratando de eliminar la confusin que han creado. Tales jefes suelen defenderse diciendo que intentan crear consenso. Lo que ocurre, en realidad, es que tienen miedo. Su agenda real es la auto preservacin.

Eso conduce a una versin final del mal liderazgo: el de los jefes que carecen del coraje de diferenciar. Lo cierto es que no todas las oportunidades de inversin son iguales. Pero algunos lderes son incapaces de enfrentar la realidad. Por lo tanto, distribuyen sus recursos como el queso en la pizza, algo en cada parte.

Como resultado, prometedoras oportunidades de crecimiento no reciben la infusin de dinero y de personas que necesitan. Si lo hacen, alguien podra resultar ofendido durante el proceso de asignacin de recursos. Alguien tal como el gerente de una compaa dbil, o el patrocinante de una dudosa propuesta de inversiones.

Los lderes que no saben diferenciar generalmente son los que causan el mayor dao posible a los empleados. Al negarse a brindar evaluaciones francas, rigurosas, sobre el desempeo de cada subordinado, ofrecen a todos el mismo elogio: buen desempeo. Y cuando se distribuyen las recompensas, dan a las estrellas algo similar a lo que reciben los rezagados. Ahora bien, algunos pueden calificar ese enfoque igualitario de amable o justo, y esos malos lderes lo hacen, pero en realidad, slo se trata de debilidad. Y cuando se trata de crear una empresa prspera donde las personas tengan la posibilidad de crecer y tener xito, esa debilidad es temible.

3.4.- Rasgos de un lder eficaz

Son caractersticas propias de los buenos lderes y es de aplicacin universal, los rasgos de los lderes eficaces son: El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los dems, la gran energa, la confianza en s mismo, el locus de control interno, la Inteligencia, la estabilidad.

El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensin emocional del modelo, el dominio personal entraa tres principales; tener una visin personal, encarar la realidad y mantener la tensin creativa. Los lderes que buscan el dominio saben y tiene claro lo que es importante. Estos se centran en el resultado final, la visin o el sueo que los motive a ellos y a la organizacin.

La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros pensamientos, nuestra toma de decisiones y nuestras relaciones interpersonales. La inteligencia emocional se entiende por la capacidad de una persona que tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones propias como de otros.

La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos lideres son flexibles y se adaptan a las circunstancias, necesitan estar a la vanguardia a las modificaciones que se hagan para llegar a establecer el objetivo.

La sensibilidad hacia los dems: Considera a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Uno como lder necesita tener y mostrar inters en los dems, y no anteponer los intereses propios.

La gran energa: La energa y el liderazgo deben marchar de la mano, ya que los lideres deben de conocer los elementos con los que se est trabajando, tener grandes

aspiraciones, ideas y comprender, con las personas que se est trabajando, comprendiendo la dinmica del movimiento y de qu modo crea energa. La energa se define como la capacidad de una organizacin para la accin y la realizacin la cual la impulsa a la organizacin hacia delante. La misin de un lder consiste en utilizar su propia energa para motivar a lo dems miembros para que as generen su propia energa y a su vez la transmitan.

La confianza en s mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios, toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias, los individuos con este rasgo esperan mucho de s mismo y de los dems, tienden a ser optimistas para superar obstculos y lograr objetivos. La confianza que muestra y desarrolla un lder motiva a los seguidores y capta su compromiso para alcanzar la misin propuesta.

El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una persona, se relaciona con las actitudes respecto al ambiente y nuestro papel en su conservacin. Quienes tienen un locus de control interno tienden a asignar mucha mayor importancia al reciclaje como valor cultural. Los lderes deben tomar en cuenta estas caractersticas cuando busquen establecer relaciones significativas con sus seguidores.

La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la inteligencia interpersonal es la habilidad del liderazgo, de organizar grupos que respondan a un propsito en especfico. Es la aptitud para cuidar las conexiones amigos, compaeros y conocidos, y la sagacidad de resolver conflictos negociando soluciones.

La estabilidad: Una de las cualidades ms complejas de desarrollar para un lder es la estabilidad o el control de su temperamento; para l la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtencin de buenas decisiones. Perder el control, entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que tambin debilita las posiciones del lder,

ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociacin frente a la contraparte.

3.5.- Perfil de personalidad de los lderes eficaces.

Perfil.- Son las caractersticas fundamentales que debe poseer la persona que ocupe el puesto.

Los lderes tienen rasgos especficos de personalidad importantes, en la teora de la motivacin de logro se identifican tres principales rasgos a los que se les llama necesidades.

La teora de la motivacin de logro: Trata de explicar y predecir el comportamiento, el desempeo con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliacin. Nuestro comportamiento est motivado por nuestras necesidades y estas tienen su origen en la personalidad y se desarrollan a medida en que interactuamos con el entorno pero en grados diversos.

La necesidad de logro: Es aquel inters inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos individuales, los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos de rasgos de control interno, confianza en s mismo y gran energa. La gente con la necesidad de logro asume responsabilidades en forma personal para resolver problemas buscando la excelencia y la individualidad.

La necesidad de poder: Es la necesidad inconsciente por influir en los dems y buscar posiciones de autoridad, manifiestan el rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en s mismos y gran energa. Esta necesidad se clasifica dentro de lo emocional, y se caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los dems, disfrutando la competencia, perder. desean enfrentarse a los dems, y no les gusta

La necesidad de motivacin: Es el inters inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas, estas poseen el rasgo de la sensibilidad hacia los dems, y se clasifican dentro de la dimensin de la empata. Estas personas se muestran interesados en lograr relaciones estrechas con los dems, apoyar, ayudar y ensear a los dems son aspectos que disfrutan en general.

Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de los dems. Capacidad de fijar metas y alcanzarlas. Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales. Capacidad de aceptar la responsabilidad personal. Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea. Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso. Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til. Capacidad de entender el uso del poder. Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo. Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin ser egosta o codicioso. Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear realizaciones futuras. Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales y emocionales de la vida. Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados. Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados.

Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo. Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.

Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son ms complejas, que aquellas que se estn dirigiendo.

3.6.- Actitudes en el liderazgo

Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos, afectan el liderazgo con el anlisis. La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa, pero tambin en el cultivo de unas slidas relaciones interpersonales que necesitan motivacin y un trato humano cordial y generoso, por tanto se requieren de lderes amables, respetuosos y abiertos a los dems. Para ser un buen lder no basta slo con tener slidos conocimientos acadmicos, aptitudes para ejercer un determinado cargo, sino tambin actitudes que demuestren un buen trato personal. Ser lder, ms que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un aprendizaje continuo en el cul lo importante no es no caer, sino levantarse siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos. Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran cielos azulados que perfilen un buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer cambiar el panorama referido. La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompaada de un orden que sistematice su ejecucin y evaluacin respectiva, pues no se trata de plantear intenciones temporales sino que perduren en el tiempo y que tenga efectos positivos en quienes laboran en la empresa.

3.7.- Poder

El xito en el liderazgo tiene mucha relacin con el estilo de actuacin de la persona que ocupa dicha posicin. Una de las caractersticas fundamentales de los puestos de direccin y liderazgo es la administracin del mando en las organizaciones por medio de las indagaciones y reflexiones de los factores que convergen en quien lo posee y lo ejerza, esas personas que, de cualquier manera, se les ha asignado un papel donde est contemplado la definicin del

poder y la influencia, es decir la autoridad y, a las personas que son denominados directores, gerentes y/o supervisores, por utilizar una taxonoma de moda tambin gozan de ese beneficio. Quin tiene el poder en las organizaciones? El dueo? Los directivos? Pero: Qu es el poder desde el punto de vista del liderazgo? De acuerdo con los especialistas de esta materia definen el poder de la siguiente manera: "Es la capacidad de influir en el comportamiento de otro individuo o grupo de individuos, para que haga algo que de otra manera no hara". Mientras que la influencia es: "la capacidad de ejercer el poder sobre otras personas". Existen muchas de estas personas ocupando los cargos

mencionados anteriormente que tienen o se les ha atribuido el poder; pero son muy pocos los que han aprendido a utilizarlo.

Sin lugar a dudas las personas que ocupan las posiciones de lideranza necesitan poder. Por qu? Por cuanto representa una herramienta para facilitar el logro de los objetivos estratgicos formulados. Tal vez el aspecto ms importante del poder es que es una funcin de la dependencia. Mientras ms dependiente de un lder sea alguien, ms poder tendr el lder en la relacin. Est comprobado que tanto el liderazgo como el poder representan el intento de influir en los dems. Pero, el poder no exige una coherencia con la meta propuesta, ni est orientado de manera particular sobre una influencia decreciente. Sin embargo, el liderazgo, por otra parte; reclama de alguna pertinencia entre las metas personales del lder y la direccin de la empresa; as como no se debe perder de vista la influencia decreciente del lder. Sin lugar a dudas que la administracin cientfica del trmino poder reconoce que los colegas, "pares" y seguidores a menudo intentan influir en el lder.

Para muchos el poder es igual a autoridad, sin embargo considero que no es lo mismo puesto que el poder esta en aquellas personas u entidades que pueden cumplir sus decisiones mas haya de su entorno; y la autoridad es hacer cumplir las decisiones dentro de un mismo entorno, llamase familia, empresa o grupo.

Tipos de poder

Mientras que en las organizaciones utilizan el poder para trascender entre los pases, as tambin utilizan la autoridad para lograr sus objetivos, ya que la autoridad se puede delegar para hacer mas optimo, eficiente y eficaz el trabajo.

- Poder coercitivo. Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. Por ejemplo la de un jefe a su subordinado.

- Poder de recompensa. Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona, concluye. Por ejemplo el premiar o incentivar a la mayor y mejor produccin.

- Poder legtimo. El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen. Por ejemplo cuando un presiden tiene poder sobre su pueblo.

- Poder de expertos. Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. Por ejemplo las personas siguen a aquellos que son buenos en dicha disciplina a las que le interesa.

- Poder de referencia. Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias.

Evaluacin de los distintos tipos de poder propuestos

Respecto a mi jefe. 1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de Poder de recompensa promocin 2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para recibir un incentivo 3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi trabajo muy bien Respecto a mi jefe 1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi trabajo Poder coercitivo 2. Pude penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo 3. Puede tomar acciones disciplinarias contra m por insubordinacin y desobediencia Respecto a mi jefe 1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer Poder legtimo 2. Debo hacer lo que l dice porque es mi superior 3. La posicin que ocupa le da derecho a espera que yo apoye sus medidas Respecto a mi jefe Poder referente 1. Me gustan las cualidades personales de mi superior 2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa 3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando Respecto a mi jefe 1. Tiene una formacin especializada en esta rea de trabajo Poder de experto 2. Prefiero hacer lo que l dice porque tiene amplios conocimientos profesionales 3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer mi trabajo