Sunteți pe pagina 1din 11

Universitatea Petre Andrei din Iai Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei Master: Managementul Resurselor Umane An de studiu: 2010-2011

Disciplina: Leadership. Stiluri de conducere n management

Profesor:

Dr. conf. Larisa Stog

Masterand:

Macsim C. (Apopei ) Elena-Valentina


Anul: I

Diferene de gen n leadership


Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesar este aceea c relaia dintre cele dou variabile studiate este una de corelaie i nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arta doar coexistena acestor aspecte i nu faptul c prezena femeilor n top management duce la/cauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie. Prezena femeilor n poziii de conducere este un subiect care a strnit un interes considerabil n ultimii ani (vezi, de exemplu, Davidson i Burke, 2000). Multe articole discut idei populare despre stilurile emergente de conducere care se potrivesc cel mai bine n noile tipuri ierarhice de organizaii mai puin birocratice i fac comparaii frecvente ntre calitile femeilor i ale brbailor prezente n stilul de conducere. Exist o serie de motive pentru interesul crescut fa de acest subiect, primul fiind numrul tot mai mare de femei n poziii manageriale nalte. Un motiv legat de cel anterior pare s fie disconfortul simit de numeroase femei care, pe de o parte, doresc s aib succes ca lideri i, pe de alt parte, vd acest rol ca fiind o ameninare la adresa feminitii lor. Exist tendina de a evalua calitile masculine ca fiind mai potrivite pentru conducere dect cele feminine. In plus, femeile resimt o anxietate n privina schimbrilor prin care trec n drumul spre adoptarea rolurilor de conducere. i brbaii se simt inconfortabil cu schimbrile organizaionale care vizeaz modurile lor obinuite de lucru sau, n anumite cazuri, baza puterii pe care o au. n general, brbaii ncep s realizeze c ei au fost socializai s evite rolul de victim i aceasta i inhib de multe ori n a discuta despre cum i afecteaz inegalitatea de sex. ntrebarea care rmne este de ce totui au fost att de puine femei lider. ntr-un studiu istoric din timpurile contemporane pn la Grecia clasic (cf. Niemann, 1995, p. 8) s-a artat c situarea aproape universal a femeilor n roluri domestice, excluderea lor din afaceri, guvernri, din sistemul legal, sistemul politic i n general din poziii de putere, statut i influen au generat i meninut un stereotip al femeii tradiionale ca neasertiv, submisiv, pasiv, linitit i dependent; afectuoas, tandr i domestic; pariv, manipulativ, emoional i iraional". Una dintre explicaiile oferite pentru naintarea lent a femeilor n posturi de conducere, mai ales n cele nalte, din departamentele dominate de brbai ale organizaiilor, este c femeilor le lipsete stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de brbai se ateapt s foloseasc un stil de conducere care s se potriveasc lumii brbailor pentru a obine un statut.

In acest fel - numitele moduri masculine de management sunt caracterizate de competiie, autoritate ierarhic i accent pus pe control. Nu n mod surprinztor, aceste caliti sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru brbai. Schein i colegii ei au artat n repetate rnduri c managerii de succes sunt ntr-adevr percepui a fi foarte similari brbailor i nu femeilor, n ciuda aa-numitelor moduri feminine de management1. n acelai timp, femeile manager trebuie s fac fa presiunilor normative de a se comporta feminin. Muli autori sunt de acord cu faptul c asigurarea echilibrului ntre aceste dou cerine poate avea repercursiuni asupra strii de bine a femeilor manager i face dificil drumul femeilor spre vrf. Stilurile de conducere au o conotaie clar cu privire la gen. Stereotipul pentru stilul feminin este caracterizat de hrnirea relaiilor interpersonale. n stilul de conducere masculin, performana n sarcin i atingerea scopurilor este accentuat. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au despre brbai ca fiind instrumentali, competeni, raionali i asertivi i femeile ca fiind senzitive, calde, pline de tact i expresive. Dei oamenii se ateapt ca brbaii i femeile s aib comportamente de conducere diferite, cercetrile arat c brbaii i femeile se angajeaz n stiluri de conducere care difer foarte puin. Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor s perpetueze aceast stare de fapt2.
1 2

Londen M., Feminine leadership www.cpe.ro

Clasificrile referitoare la stilurile de leadership pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrat/democrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat pe angajai) a fost introdus din anii 30. Comportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferena angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei angajailor. Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe sarcin/orientare pe relaii interpersonale. Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini ateapt ca angajaii s respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia ef-subordonat explicit. Ultimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional leadership transformaional. La captul cellalt al continuumului, leadership-ul tranzacional presupune: a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i sarcini de munc ; b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor. Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional. Ali descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt:

Masculin Structur Autocrat Imparte sarcini Orientare spre sarcini

Feminin Consideraie fa de persoane Participativ Incurajeaz exprimarea Orientare spre oameni

Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne. n ara noastr, majoritatea covritoare a firmelor private prezint caracteristicile unor micro-ntreprinderi sau ale unor firme de familie (adic sub 9 salariai i cifra de afaceri cu mai puin de nou zerouri), iar firmele create de femei, n calitate de proprietar/investitor/acionar se cifreaz sub 1 %. n aceste firme private, proprietatea se suprapune aproape n cvasitotalitatea situaiilor cu managementul firmei. Micii investitori sunt implicai n conducerea curent a firmelor lor. Delegarea

de autoritate i separarea pe cele dou niveluri, leadership i management, nu funcioneaz. Ceea ce numim ntreprinderi private mici i mijlocii (IMM-uri) reprezint o ni destul de ngust, iar companiile mari private care concentreaz capitaluri, cote de pia i cifre de afaceri uriae i care sunt guvernate" de femei lipsesc din filmul developat. Am putea trage concluzia c pentru femeile din Romnia problematica iniiativei economice i antreprenoriatului nu este o provocare. Dar poate c nsi lipsa cultivrii spiritului antreprenorial este principala barier pe care femeile o ntmpin ? Dac privim spre un sector n plin ascensiune - sectorul financiar-bancar -, gsim, conform anumitor statistici, un sector puternic feminizat. Dar cele mai multe femei se afl la baza" piramidei, la ghiee, sucursale i filiale. Pe msur ce urci cu privirea scara ierarhic, femeile se mpuineaz pn la dispariie. Un alt domeniu pe care l putem investiga este cel al informrii n mas prin presa scris i audiovizual cu acoperire naional. Dar i aici gsim preponderena brbailor n tot ce nseamn funciile de conducere. Deoarece brbaii prefer s se ocupe de aa-numitele probleme i afaceri grele", n locul celor uoare" legate de educaie, sntate, politici sociale, mediu, acestea apar ca domenii rezervate prin excelen femeilor ca fiind legate de preocuprile lor dominante. Dac ne referim la factorii culturali care contribuie la orientarea femeilor ctre spaiul afacerilor domestice", trebuie s avem n vedere faptul c antrenarea slab a femeilor n iniiativa economic privat este ngreunat de povara, de multe ori liber asumat, a responsabilitilor pe care femeile le au n familie. Sunt multe femeile care pun familia naintea carierei n afaceri. Subdezvoltarea anumitor servicii sociale cum ar fi ngrijirea i educarea copiilor, curenie i catering, n care familiile ar putea s fie i consumatori, dar i furnizori, are drept cauz att puterea sczut de cumprare, ct i bariere de ordin cultural. O societate tradiional risc s rmn anchilozat de aa-zise valori, dup care nevoile familiei trebuie s se rezolve cu predilecie n cadrul gospodriei i cu mijloacele acesteia. Chiar i n acele familii unde puterea de cumprare ar permite, n mod teoretic, ca multe dintre nevoile familiei s fie satisfcute pe piaa liber, controversele legate de faptul c astfel de servicii fie nu sunt de calitate, fie nu se cade" s fie fcute sunt de natur s piard timpul femeilor i s le descurajeze n ncercarea lor de a introduce un management" mai modern chiar n propria lor gospodrie. Astfel, un mediu familial fr susinere i acceptare face ca femeile s nu primeasc suficiente garanii de securitate asupra alternativelor investigate pentru evoluia carierei lor profesionale. Brndua Palade, o susintoare a curentului feminist, este de prere c, n Romnia, conceptul de femeie care face carier este, de obicei, intrigant i aproape scandalos. El tulbur obiceiul tradiional de a crede c locul natural n care trebuie s se manifeste personalitatea unei femei este fie la gura sobei", legnnd copiii i preparnd tocana pentru masa de prnz, fie ntr-o ipostaz

afrodiziac, la fel de precis conturat n imaginarul autohton3. Diagnosticul anormalitii este un stereotip cu care se confrunt multe femei ce nu au optat pentru un spaiu de manifestare exclusiv domestic sau pentru un rol social discret i anonim. Un alt stereotip prezent i la nivelul societii romneti este acela c o femeie care face carier i pierde feminitatea. Acest clieu este important pentru c reprezint o modalitate de a cenzura prin discurs tendinele femeilor de a juca roluri sociale vizibile. Faptul c aceste roluri sunt considerate excentrice sau prea masculine pentru a fi asumate de o femeie poate fi inhibitor i poate reorienta ambiiile, din teama de a nu eua n ridicol". Problematica prezenei femeilor n poziiile de conducere n comparaie cu brbaii a fost dominat de dou perspective teoretice. Prima se numete dispoziional, iar susintorii ei explic faptul c o varietate de comportamente i caliti individuale sunt manifestri ale diferenelor de sex fundamentale sau socializate. Ele sunt rspunztoare pentru principalele obstacole pe care le ntmpin femeile la locul de munc. Pentru c femeile sunt socializate s accentueze preocuprile relaionale n defavoarea celor instrumentale, apropierile lor de dezvoltarea reelelor manageriale pot s nu fie generatoare de succes ntr-o lume de afaceri a brbailor. Primele explicaii referitoare la diferenele dintre brbai i femei sunt de ordin genetic. Nu este vorba numai de diferenele fizice evidente. Mai relevante pentru lumea muncii sunt evidenele care arat c fetiele sunt mult mai bune la aspectele relaionale ale vieii umane dect bieii, care prefer categorizarea, clasificarea i ordonarea. Femeile sunt n general mai capabile dect brbaii s recunoasc emoiile altora i s-i comunice propriile emoii4. Un alt lucru evideniat care ine tot de factorii genetici este faptul c bieii sunt mult mai agresivi. O explicaie ar fi prezena ridicat a testosteronului. Nivelurile nalte de agresivitate ale brbailor mai pot deriva din faptul c ei sunt mai activi fizic n perioada copilriei dect femeile. Aceste lucruri ar putea fi translatate n perceperea femeilor ca fiind de la natur drgue, amabile, mai cooperative i astfel mai fericite cu slujbe pltite n care aceste trsturi pot fi exprimate i dezvoltate. Al doilea argument propus de perspectiva dispoziional se refer la socializare. Fetiele sunt nvate s cedeze n faa brbailor, s fie mai submisive i, mai presus de toate, s-i vad funcia primar n via ca fiind contribuia la reproducere, nu la producere. Cu alte cuvinte, s se mrite i s devin mame, sau cel puin s devin mame i s-i asume ca responsabilitate principal ngrijirea copiilor. Socializarea poate fi folosit pentru a explica un pattern comun al femeilor angajate. Tnra termin studiile i lucreaz n cmpul de munc pn se mrit. Apoi ea renun la munc pentru a deveni soie i mam, dar se poate ntoarce la slujb ca lucrtor cu jumtate de norm cnd copiii termin coala. Acest pattern a nceput s se schimbe totui n ultimii ani datorit schimbrii atitudinilor fa de femei.
3 4

Palade B, ,,Femeia care face carier: stereotipurile ca anateme Baron, R, Psychology,Allyn and Bacon, Boston 1992, p. 319

Socializarea i educaia au fost folosite de asemenea pentru a explica de ce femeile reprezint minoritatea n domeniile tehnice i tiinifice. Teoria arat c fetele sunt ncurajate s vad matematica i tiina ca subiecte masculine" i astfel s nu obin rezultate strlucite la acestea. Socializarea imprim att modelele de sex-role, ct i stereotipurile legate de sex. Astfel, bieii i fetele nva c brbaii sunt independeni, agresivi, dominani i aventurieri, n timp ce femeile sunt emotive, amabile, neagresive i pasive. Cercetrile asupra unor asemenea stereotipuri sugereaz c ele cresc n for de-a lungul copilriei. n opoziie, teoreticienii perspectivei situaionale argumenteaz c diferenele de sex n patternurile de relaionare sunt explicate cel mai bine ca fiind rspunsuri la constrngerile i dinamicile interacionale care apar din caracteristicile structurale ale situaiei, n special din predominana brbailor n poziiile de putere i oportunitate. Un reprezentant al teoriei structurale este Kanter. Potrivit teoriei structurale a lui Kanter, proporia dintre brbai i femei la nivelurile organizaionale nalte afecteaz interaciunile dintre grupul dominant (brbaii) i grupul token" (femeile). Grupul dominant exagereaz diferenele dintre el i grupul token", rezultnd consecine negative pentru femei, inclusiv presiuni de performan datorate vizibilitii lor nalte, excluderii din interaciunile informale cu colegi brbai i viziunii stereotipe a femeilor manageri. Cu toate c prediciile lui Kanter despre experienele femeilor au fost susinute ntr-un numr larg de ocupaii, exist evidene c efectele negative apar n cazul femeilor, dar nu i n cazul brbailor aflai n grupul token", aceasta sugernd c este implicat discriminarea sexual (cf. Yoder, 1991, apud Ibarra, 1997). Comportamentele negative ale brbailor fa de femeile token" ar aprea mai ales cnd femeile dein poziii manageriale tipic masculine, adic pe cele deinute n mod obinuit de brbai sau considerate a fi mai potrivite brbailor, cum ar fi poziiile managementului superior. Exist dovezi c stereotipurile bazate pe sex sunt responsabile ntr-o anumit msur de descurajarea femeilor n a urma cariere legate de afaceri i de blocarea ascensiunii lor spre poziii manageriale. Aceast subreprezentare a femeilor manageri apare n special deoarece stereotipurile legate de femei nu corespund cu cele referitoare la oameni de afaceri sau manageri. O dovad concludent a acestui fapt o constituie testele de personalitate care delimiteaz foarte clar calitile feminine de cele masculine. Nu este vorba numai de inventare de personalitate vechi, ci i de cele care se utilizeaz frecvent i cu succes astzi. De exemplu, Inventarul de Personalitate California (CPI), bazat pe aa-numitele concepte populare", atribuie dimensiunii feminitii caliti ca emotivitate i sensibilitate interpersonal, modestie, reinere i lipsa emotivitii, interes mai sczut pentru politic, afaceri, realizri sociale (Minulescu, 1996, p. 165). Alt dimensiune, dominana, care ncearc s identifice persoanele puternice, dominante, cu ascendent asupra altora, capabile s aib iniiativ i s exercite conducerea, difereniaz pe sexe persoanele care scoreaz nalt

n felul urmtor: brbatul este perceput ca ambiios, ndrzne, dominant, puternic, optimist, metodic, descurcre, competent, sever, n timp ce femeia este vzut ca agresiv, orgolioas, revendicativ, dominant, autoritar. Este evident nuana diferit. O alt scal de msurare sau evaluare a rolurilor de sex construit de psihologul american Sandra Bem d o imagine a brbatului caracterizat de putere, activism, independen, orientare spre exteriorul cminului i o imagine a femeii caracterizat prin lipsa de aprare, pasivitate, dependen, orientare spre cmin {apud Mitrofan, Ciuperc, 1998, p. 37). De aici rezult cteva implicaii importante pentru manageri. n primul rnd, dac imaginea de sine a unei femei ncorporeaz diferitele aspecte ale stereotipului de rol feminin, ea este mai puin nclinat s urmeze o carier de manager datorit unei inconsistene ntre percepiile ei asupra slujbei (orientate ctre brbai) i propria imagine de sine. Mai mult, dac ali manageri vd cariera managerial ca una masculin, ei ar putea s descurajeze sau chiar s blocheze o femeie n a urma o astfel de carier. n sfrit, stereotipurile de sex-role ale poziiei de manager pot cauza o atitudine de tipul noat sau te vei scufunda" printre colegele noi ale managerului brbat. Fr un suport colegial, ansele de a supravieui ntr-o lume predominant masculin vor fi mult diminuate. Puinele femei n poziii administrative au avut modele masculine ale succesului managerial; aceste modele au accentuat sarcinile instrumentale, cum ar fi analizele problemelor, negocierile, creterea fondurilor i luarea deciziilor care se bazeaz pe norme masculine. Modelele de rol pentru conducere i pentru deinerea puterii sunt modele sociale masculine: pentru organizare avem ierarhii; pentru putere avem opresiune i pentru exprimarea conflictelor avem violen i sanciuni (Bergh, Cooper, 1986, p. 164). Femeile manageri au trebuit s se adapteze poziiilor definite de brbai, neputnd s beneficieze de oportunitatea de schimbare a cerinelor i caracteristicilor poziiilor. Femeile au fost nvate regulile jocului aa cum funcioneaz n lumea brbailor astfel nct s tie cum s opereze i cum s le fac fa. Aceste atitudini induc doar efecte negative din perspectiva unei relaii autentice. Departe de a fi un ctig sau o cretere n planul personalitii, aceste comportamente dezvoltate de femei nu sunt dect surogate, iar preul pltit pentru recunoaterea poziiei egalitare a femeii n plan profesional, economic i sociopolitic reprezint de fapt pierderea celor mai autentice trsturi avute5. Totui, trebuie amintit c se adun din ce n ce mai multe dovezi care arat c efectul negativ al unor astfel de stereotipuri este redus sau ndeprtat atunci cnd cei care iau deciziile au informaii exacte despre calificarea i activitatea anumitor femei i o viziune corect despre munca pentru care ele candideaz sau n care vor s promoveze. n mod particular, cteva studii de teren au relevat convingtor faptul c femeile nu sufer n general de pe urma stereotipurilor legate de sex n evalurile

Mitrofan, Ciuperc, Incursiune n psihosociologia i psihosexologia familiei, p. 45

periodice ale activitii pe care le fac supraveghetorii lor. Aceasta se explic prin faptul c ncrederea n stereotipuri este mai puin necesar n msura n care avem informaiile pe care s ne putem baza percepia asupra oamenilor. Activitatea de zi cu zi este adesea destul de uor de observat i de aceea stereotipurile legate de sex nu intervin n cazul evalurii. n aspiraia lor ctre poziiile de conducere, femeile ntlnesc cerine de tipuri de comportament mprite n perechi adeseori contradictorii. Cheia este s treac doar prin poriunea ngust n care se suprapune fiecare dintre perechile de comportament. Aceast band ngust de caracteristici i aciuni acceptabile reflect multiplele expectaii crora trebuie s le fac fa femeile i provocarea pe care ele o ntlnesc, amestecnd caliti foarte disparate. Numai anumite caracteristici tradiional acceptate ca masculine" i cteva gnduri recunoscute tradiional ca feminine" sunt permise prin aceast band ngust. Aria neacceptat cuprinde extremele care ar face dintr-o femeie director prea asemntoare cu femeile neprofesioniste sau cu femeile care ncearc prea mult s fie ca brbaii. Van Velsor i Morrison au identificat patru seturi contradictorii de expectaii pe care femeile trebuie s le mpace pentru a avea acces n viaa companiei, expectaii ce se constituie ntr-un model de rol managerial: asumarea de riscuri corelat cu prezena mereu remarcabil, mereu uimitoare, cerina de a fi puternic, dar nu macho " , cerina de a fi ambiioas, dar fr s atepte tratament egal", asumarea responsabilitii, dar fr a urma sfatul altora (Van Velsor i Morrison, 1987, p. 26). Aceste expectaii sunt constituite ntr-un model de rol pentru femeia manager, sunt o parte a mediului n care ea trebuie s munceasc i s triasc, mediu ce este calitativ diferit de mediul n care opereaz brbaii, iar aceast diferen poate fi crucial ntre femeile i brbaii manageri. n argumentarea ideii c femeile au un stil diferit de conducere dect brbaii, unii autori au spus c femeile lider sunt mai intuitive, mai puin orientate spre ierarhie i mai colaborative cu colegii lor brbai. n ceea ce privete stilul de luare a deciziilor, studiile au artat c femeile par s adopte un stil mai democratic sau participativ dect brbaii. O explicaie ar fi faptul c femeile sunt mai preocupate dect brbaii de relaiile interpersonale i realizeaz c oferirea posibilitii subordonailor de a participa la decizii este un mod de a menine relaii bune cu ei. O alt posibilitate ar fi faptul c femeile au abiliti mai nalte n relaiile interpersonale. O asemenea superioritate le-ar face mai uoar adoptarea unei abordri de tipul a ceda ceva pentru a ctiga altceva" pe care o presupune participarea subordonailor. Printre numeroasele clasificri ale stilurilor de conducere se afl i cea fcut de Judith Gordon n 1987, bazat pe cele patru tipuri de conducere descrise de Lickert: conducerea autoritar-

coercitiv, autoritar-binevoitoare, conducerea consultativ i cea participativ. Corespunztor, Gordon mparte stilurile de conducere n patru mari categorii: spune", vinde", consult", unete". Tipul spune" are n vedere aciuni ale liderului de identificare a problemelor, de luare n considerare a soluiilor alternative i de anunare a deciziei finale subordonailor pentru implementare. Liderul crede c participarea subordonailor la luarea deciziei nu este necesar, este nejustificat i nerealizabil. Nu este furnizat nici o oportunitate de participare. Tipul vinde" se refer la cazul liderului care i asum responsabilitatea pentru identificarea problemelor i determinarea deciziei finale. Dar, dect s anune simplu decizia, el ncearc s-i conving subordonaii s o accepte. Acest tip de conductor recunoate potenialul rezistenei subordonailor n cazul anunrii deciziei finale i de aceea ncearc s reduc orice rezisten prin persuasiune. Tipul consult" vizeaz liderul care identific problemele, consult subordonaii n privina tuturor soluiilor posibile i apoi anun decizia final. El recunoate valoarea potenial a ideilor emise de subordonai i crede c asemenea aciuni vor crete angajamentul subordonailor i sentimentul de posesie a deciziei finale. Tipul unete" se refer la liderul care definete problema i apoi se altur subordonailor n luarea deciziei finale. El mparte n totalitate autoritatea lurii deciziilor cu subordonaii. Acest tip de lider crede c subordonaii sunt capabili de luarea unor decizii de nalt calitate i c ei doresc s fac un lucru bun. El crede c resursele umane sunt cel mai bine utilizate cnd autoritatea lurii deciziilor e mprit6. Autoarea subliniaz faptul c nici unul dintre tipurile descrise nu este ideal, ci, pentru a fi un lider eficient, trebuie s poat alege corect comportamentul pe care l cere o situaie de munc particular i s fie eficient n folosirea acelui comportament. n afara acestor stiluri legate de luarea deciziilor, s-au mai conturat n literatur i alte tipuri legate de maniera de rezolvare a problemelor la nivel managerial. Multe studii, mai ales americane, au ajuns la concluzia c femeile manageri au un stil de rezolvare a problemelor mai intuitiv dect omologii lor brbai. n acest sens au fost elaborate chestionare care s diferenieze ntre maniera intuitiv sau senzitiv n strngerea informaiilor i evaluarea lor bazat pe simire sau pe gndire, lundu-se drept reper descrierea de ctre psihologul elveian Jung a celor patru funcii fundamentale : intuiia, senzaia, gndirea i sentimentele. Comportamentul individului este dominat de o orientare primar n termenii acestor factori. A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei. Un sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui angajat/fiecrei angajate. i ofer

Gordon J., Organizational Behaviour, Allyn and Bacon, Boston

suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri. n concluzie, cercetrile asupra diferenele de gen n stilul de conducere au artat mai degrab o tendin spre similaritate dect spre difereniere, dar inconsistenele n rezultate sugereaz c trebuie s aruncm o privire mai de aproape n ceea ce privete aceste divergene. Exist o multitudine de factori care trebuie controlai. Aceste rezultate diferite pot veni dintr-o varietate de metodologii utilizate (experimente, evaluri sau studii organizaionale), instrumentele de msur diferite i procedee diferite aplicate (observaii, evaluri sau autoevaluri) i, cel mai important, din varietatea contextelor organizaionale studiate (tipul industriei, tipul organizaiei, nivelul de conducere, pentru a meniona doar cteva).

Bibliografie:

1.Londen M., Feminine leadership, Times Books (New York) 2. www.cpe.ro 3.Palade B, ,,Femeia care face carier: stereotipurile ca anateme, AnaLize, nr.3, Centrul Ana, Bucureti 1998 4.Baron, R, Psychology,Allyn and Bacon, Boston 1992 5.Mitrofan, Ciuperc, Incursiune n psihosociologia i psihosexologia familiei, Press Mihaela, Bucureti, 1998, p. 45 6.Gordon J., Organizational Behaviour, Allyn and Bacon, Boston