TOMA DE DECISIONES Profesor Ivn Benavides Echanez, Universidad de Chile ( 2011 ) Primera Parte.

Una caracterstica distintiva de los lderes y de los grupos de trabajo eficaces es su capacidad para tomar decisiones adecuadas, oportunas y aceptables. Si la efectividad organizacional se define como la habilidad para asegurar y utilizar los recursos en la lucha para alcanzar las metas de la organizacin entonces los procesos de toma de decisiones que determinan cmo se adquieren y emplean dichos recursos constituyen una pieza fundamental. Para nuestro propsito, definimos toma de decisiones como el proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. En ese sentido, la toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el proceso. El acto de tomar una decisin supone una eleccin entre alternativas. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones comprende varios pasos que se dividen en categoras distintas. La primera se denomina formulacin y conlleva a identificar un problema u oportunidad, adquirir informacin, desarrollar las expectativas el desempeo deseado, y diagnosticar las causas y relaciones que hay entre los factores que afectan el problema o la oportunidad. La segunda es la fase de la solucin e implica generar alternativas, elegir la solucin ms conveniente e implementar el curso de accin que se decida. Una vez que se aplica la solucin, el directivo debe verificar la situacin para evaluar el grado de xito que tuvo la decisin tomada. El modelo racional de toma de decisiones, tambin conocido como modelo racional constituye el primer intento por explicar los procesos que hay en la decisin. Algunos lo consideran el enfoque clsico para comprender los procesos de decisin e incluye siete pasos bsicos. Paso 1. Identificar las situaciones en la decisin. Quien toma la decisin comienza por reconocer que hay una situacin para realizar una decisin, es decir, que existen problemas y oportunidades. Se enfrenta un problema cuando un directivo detecta una brecha entre el desempeo observado y el desempeo deseado. Esta es la situacin que comnmente asociamos con la toma de decisiones, y es la razn por la cual con frecuencia se habla de intercambio en la toma de decisiones y la solucin de un problema. Por ejemplo, usted podra darse cuenta de que sus subalternos simplemente tienen ms trabajo del que pueden realizar. En consecuencia, podra tomar la decisin de contratar un trabajador ms. An cuando usted como directivo enfrentar muchos problemas y tendr que decidir la forma de resolverlos, tambin encontrar muchas oportunidades. Hay una oportunidad, por ejemplo, cuando el directivo detecta la posibilidad de alcanzar un estado ms deseable que el actual. 1

El hecho de que usted vea una situacin como un problema o una oportunidad, hasta cierto punto, es una funcin de su percepcin, o de su forma de apreciar las situaciones con base en su experiencia, personalidad y necesidades presentes. Suele ocurrir, por ejemplo, que una misma situacin de negocios se interpreta de manera distinta por los diversos gerentes que la enfrentan. Entre ellos, algunos la vern como oportunidad mientras que otros quiz la interpretan como una amenaza. Paso 2. Desarrollar los objetivos y criterios. Una vez que se identifica la situacin de conflicto que supone una decisin, el siguiente paso consiste en determinar un criterio para la seleccin de alternativa. Por ejemplo, antes de que uno decida a quien contratar entre los solicitantes de empleo, es necesario determinar las caractersticas relevantes o los resultados necesarios. Si usted necesita que el nuevo empleado sea efectivo en las ventas, entonces quizs el criterio adecuado sera tener buenas relaciones interpersonales. Sin embargo en raras ocasiones basta un solo criterio para guiar el proceso de toma de decisiones, en parte porque casi nunca un solo factor produce los resultados que se desean. Por ejemplo, es poco probable que las habilidades interpersonales por si mismas produzcan resultados excelentes en ventas; ello tambin supone una motivacin destacada y un notable conocimiento del proceso de ventas. De manera que cuando se conjugan diversos criterios, a menudo es necesario evaluar los diferentes criterios implicados. Digamos que usted podr decidir que la capacidad para las ventas del nuevo personal depende de cuatro factores: habilidades interpersonales, motivacin, conocimiento del producto y comprensin del proceso de ventas. Sin embargo el efecto de esos factores quiz no sea equivalente. En cuyo caso usted como directivo podr asignar un valor a cada criterio; a saber motivacin, 30%; habilidades interpersonales, 25%; comprensin del proceso de ventas, 25%; y conocimiento del producto, 20%. Paso 3. Generar alternativas. Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el siguiente paso es generar alternativas que hagan posible el resultado que se desea. Cmo resolver un problema especifico o aprovechar una oportunidad determinada? Casi todos consideramos primero las alternativas que encontramos o usamos en el pasado. Las soluciones anteriores funcionaran si la situacin presente es similar a la pasada. Sin embargo, es importante recordar que las situaciones cambian, y en la medida que la situacin actual difiera del pasado, o si las soluciones previas hubieran funcionado, existen cuando menos dos razones que podrn exigir nuevas soluciones creativas.

La primera, aunque una solucin anterior especfica hubiese sido eficaz y se asemeje a una situacin actual similar, conviene recordar que no hay dos situaciones idnticas, y que siempre es posible que las diferencias sutiles disminuyan la eficacia actual de una solucin previa. La segunda, aun cuando fuera posible que una solucin anterior diera resultados en el presente, las nuevas alternativas de solucin podran ser todava ms eficaces. Por ejemplo, en la empresa Z, un gerente de ventas necesitaba contratar un nuevo vendedor. En el pasado, el conocimiento del producto y la experiencia en el ramo se consideraban las claves del xito. Sin embargo, a pesar de que muchos de los productos actuales se parecen a los productos anteriores, ahora los clientes se interesan cada vez ms en que los vendedores les ayuden a integrar una solucin perfecta con distintos productos. De tal forma que como en este caso el xito requera confianza, las habilidades interpersonales cobraron ms valor que el conocimiento tcnico del producto. En consecuencia, el gerente de ventas no solo tuvo que generar diferentes alternativas de candidatos - es decir, perfiles de individuos que destacaran por sus habilidades interpersonales, ms que por su conocimiento tcnico o del producto - sino que tambin tuvo que usar diferentes formas para generar tales alternativas de candidatos. Coloc anuncios en diarios y revistas de comercio, ms all de la industria a la que pertenece su empresa. Paso 4. Analizar las alternativas. Para comenzar es necesario especificar las alternativas que produciran los resultados mnimos aceptables. Por consiguiente, puede descartarse cualquier opcin con escasa probabilidad de generar, cuando menos, los resultados mnimos aceptables. Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas restantes. Retomando nuestro ejemplo de contratacin, quizs usted haya encontrado tres candidatos con posibilidades de alcanzar las ventas mnimas aceptables para ocupar el puesto vacante. Sin embargo la demanda salarial de uno de ellos excede su presupuesto, por lo cual no es viable contratar a esa persona. As, una vez que se descartan las alternativas que no son factibles, el siguiente paso consiste en identificar cul de las alternativas restantes dara el resultado ms satisfactorio. Para ello, habitualmente se aplican los criterios y los valores establecidos en el paso dos. Por ejemplo, los cuatro criterios establecidos para el puesto de ventas seran tiles para calificar a las dos postulantes, Catalina y Marion, respecto de cada uno. Ver cuadro Aun cuando la puntuacin de Catalina sea inferior a la de Marion tanto en conocimiento del producto como de ventas, Catalina es la mejor candidata. El hecho de que haya obtenido una puntuacin general superior, se explica en funcin de que logr ms puntos en los criterios ms relevantes, es decir, motivacin y habilidades interpersonales.

Candidata Marion

Criterio Motivacin Habilidades interpersonales Conocimiento de ventas Conocimiento del producto

Calificacin 8 6 7 6 x x x x

x 0.30 0.25 0.25 0.20

Valor = Puntuacin 2.40 1.50 1.75 1.20 6.85 Valor = Puntuacin 2.70 2.00 1.50 1.00 7.20

Puntuacin total Candidata Catalina Criterio Motivacin Habilidades interpersonales Conocimiento de ventas Conocimiento del producto Calificacin 9 8 6 5 x x x x x 0.30 0.25 0.25 0.20

Puntuacin total

Paso 5. Seleccionar la alternativa. Tras el anlisis de las alternativas se desprende la lgica o naturalmente la seleccin de una opcin. El modelo clsico sostiene que los administradores elegirn la alternativa que maximice el resultado deseado. El Modelo de la Utilidad Subjetivamente Esperada ( MUES ) se utiliza para expresar el mismo concepto. Este modelo afirma que los administradores eligen la alternativa que subjetivamente creen que maximiza el resultado deseado. Los dos componentes bsicos que conforman su esquema terico son una alternativa dada que produce el resultado esperado y que esa alternativa tenga probabilidad de implementarse. As, en nuestro ejemplo de contratacin, parecera que Catalina es la candidata que lograra mayores ventas, ya que fue ella quien recibi la mejor puntuacin total en los criterios que se supone conduciran al xito en ventas. Sin embargo, como esto no necesariamente significa que Catalina aceptar su oferta de trabajo, el modelo de la utilidad subjetivamente esperada sugiere, que antes de seleccionar una alternativa, se evale la probabilidad de que ella acepte. De tal forma, que si Catalina, quien es su mejor candidata, no acepta trabajar para usted, en realidad ella no era su mejor alternativa sino Marin. Paso6. Implementar la decisin ( Investigar ) Paso 7. Evaluacin de la decisin ( investigar )

Segunda Parte. SELECCION DE ALTERNATIVAS( Evaluacin ) El Modelo de la Matriz Multivariable( MMV ) Filas ( Alternativas ) : F1, F2, Fn

Columnas ( Atributos ) : C1,C2, .. Cn MATRIZ 1: Matriz de Informacin MATRIZ 2: Matriz de Beneficios ( Utilidades ) Celdas de la MATRIZ 1: Informacin de Atributos ( elementos o caractersticas relevantes para escoger entre alternativas ) Celdas de la MATRIZ 1: Informacin de Atributos y Convencin para determinar la Utilidad de los Atributos ( Utilidad/Beneficio/Grado de Satisfaccin ). Importante. El nivel ms alto recibe la calificacin de 100, las dems alternativas son calificadas de acuerdo a su valor o utilidad relativa. Ejemplo. Suponga que usted es un profesional que acaba de recibirse de Ingeniero en Administracin de Empresas en el IPP de Santiago y se enfrenta a 4 alternativas de empleo. Una de ellas es Jefe de Administracin de una empresa pesquera en Talcahuano, provincia de Concepcin, con una renta bruta mensual de 800 mil pesos. La segunda alternativa tambin es Jefe de Administracin, pero en una Bodega de Vinos localizada en la ciudad de Curic tierra de sus amores. Otra alternativa es para Gerente de Administracin de Servicios en una compaa minera en Antofagasta, sin embargo, est muy lejos, no le interesa por nada del mundo. Finalmente, recibe una invitacin para postular a una empresa frutcola cerca de Rancagua en un cargo de subgerencia. A usted le gustan los desafos profesionales por lo que aspira a una posicin de responsabilidad en una organizacin. Sin embargo, Las distancias lo complican en cuanto a los tiempos de viaje, el costo y el esfuerzo que significa; adems es muy apegado a su gente en la VII Regin. Tambin quiere contraer matrimonio de aqu a un ao, por lo que necesita generar el dinero suficiente para comenzar una nueva vida en familia. En conformidad a la informacin anterior construya las matrices multivariables. Para evaluar las alternativas disponibles, considere una ponderacin que tenga relacin con la importancia que usted le asigna a los atributos.

MATRIZ 1
A E1 E2 E3 E4 Sueldo Lugar Cargo Jefe A Jefe A Gerente A Subgerente A Sueldo 100 50 000 75

MATRIZ 2
Lugar 50 100 000 100 Cargo 50 50 000 100

800.000 Concepcin 600.000 Curic 800.000 Antofagasta 700.000 Rancagua

La Importancia relativa de los Atributos ( PESOS % ) Sueldo: 50% Lugar: 20% Cargo: 30%

La Calificacin de las Alternativas ( VALOR PONDERACIONES ) Obtencin de aquella que arroja una mayor utilidad

E1: E2: E3: E4:

0.5 x 100 + 0.2 x50 + 0.3 x 50 = 75.0 0.5 x 50 + 0.2 x 100 + 0.3 x50 = 60.0 0 0.5 x 75 + 0.2 x 100 + 0.3 x50 = 87.5

Se elija la alternativa con mayor calificacin ( racionalidad ) y se toma la decisin. Conceptos ( Fuente: Hitt, Black & Porter: MANAGEMENT ) Proceso de toma de decisiones Problema Oportunidad Racionalidad acotada Problemas estructurados Decisiones programadas Certeza Riesgo Incertidumbre Matriz Multivariable Atributo 6