Sunteți pe pagina 1din 13

Cap 3.

Managementul resurselor umane


a) Munca n echip versus munca individual Pentru a forma o echip, un grup are nevoie de un scop comun. Dac apar probleme de genul dezamgirii asupra scopului comun, al scderii hotrrii iniiale, al nerespectrii termenelor sau al neprezentrii la edine anunate, nu evitai problema! Spunei tuturor c ei exist pentru a se sprijini unii pe ceilali, pentru a duce la bun sfrit proiectul n care sunt implicai. Fii specifici, ct mai mult posibil. Amintii, totodat, celor care jignesc faptul c respectul fa de ceilali face tuturor viaa mai frumoas. Echipele au o importan deosebit pentru c: sunt cele mai eficiente n soluionarea problemelor complexe care necesit opinii i cunotine diferite; sunt mult mai puternic orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; constituie un excelent mediu de nvare; pot valorifica cu maxim eficien resursele de care dispune fiecare dintre membrii si; pot fi relativ uor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate; controleaz comportamentul membrilor si prin norme proprii, favoriznd delegarea; cultiv loialitatea.

Dezvoltarea unei echipe eficiente Observaiile fcute de ctre sociologi au artat c o echip trece prin patru etape de dezvoltare pn s devin o echip eficient. Nu se poate trece automat n a patra etap. Dac o echip evolueaz spre eficien, modul n care o face depinde de ct de eficient sunt rezolvate problemele legate de sarcini i relaii. O schimbare negativ n condiiile exterioare ale echipei sau o schimbare n rndul membrilor acesteia poate cauza regresia echipei spre o etap precedent prin care echipa va trebui s treac nc o dat. Etapa formrii n etapa formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin independen. Membrii unei echipe aflate n aceast etap se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului. Ei ateapt de la lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afle ce se ateapt de la el, care sunt sarcinile sale, cum s le ndeplineasc i care sunt standardele de performan. Membrii doresc s fie acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este unul sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i deosebirile dintre ei, iar regulile legate de comportament vizeaz meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor i se evit, de asemenea, subiectele i sentimentele serioase. Discuiile sunt centrate n jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare, membrii echipei ncercnd s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de ceilali membri. Intr-o echipa ineficient nivelul de productivitate este sczut i se ateapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest teama fa de sarcini i n relaiile cu ceilali membri. Pentru a se putea trece n etapa urmtoare, fiecare membru al echipei trebuie s renune la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui conflict. 1

Etapa furtunii Dac o echip se comport bine n prima faz, va trece n etapa urmtoare, etap care este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin dificulti n comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducerea i influena n cadrul echipei. Adesea, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri de rolul lor, de raporturile dintre membri i de sarcinile fiecruia. Deseori moralul grupului scade, pe msur ce indivizii resimt un gol ntre ceea ce ateptau la nceput i situaia real. Etapa furtunii este caracterizat de competiie i de conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaiilor personale devine inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu nseamn c ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care sunt criteriile de evaluare, care este sistemul de recompense i sanciuni. Aceasta reflect conflictele legate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fluctuaii semnificative ntre comportamentele membrilor, fluctuaii cauzate de problemele ce apar n legtur cu competiia i ostilitatea. Datorit disconfortului aprut n aceast etap, unii membri pot pstra tcerea, n timp ce alii vor ncerca s domine. Pentru a putea trece n etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s evolueze de la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluii practice la probleme concrete. Unul dintre cele mai importante elemente de nlesnire a trecerii grupului la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta. Etapa normrii Dac echipa trece cu bine prin problemele i conflictele etapei a doua, va promova n a treia etap, unde exist un schimb liber de sentimente, date, valori, idei. Membrii echipei devin mai mulumii i modul de lucru este mai clar. Conflictul este diminuat i se instaureaz o atmosfera de respect i de ncredere reciproc. Membrii echipei ncep s-i asume o identitate comun, lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i astfel competena lor i imaginea de sine se mbuntesc. Pentru echipele care i evalueaz activitatea n funcie de ndeplinirea sarcinilor, aceast etap prezint cteva pericole poteniale. Etapa este resimit ca fiind confortabil i pot aprea norme care s descurajeze individul s clatine barca. Avnd nc vie n minte amintirea conflictelor din etapa a doua, indivizii pot simi reineri n a pune ntrebri critice legate de aspecte ale activitii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-i ntri relaiile externe. n etapa normrii, relaiile interpersonale sunt caracterizate prin coeziune. Membrii grupului sunt implicai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, constituirea i ntreinerea comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea grupului este mprit i dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se identifice cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul relaiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului. Ceea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informaional ntre membrii grupului; acetia i mprtesc sentimente i idei, solicit i dau feedback. Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de flux informaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel personal, ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare 2

n aceast etap este c membrii grupului pot ncepe s se team de destrmarea inevitabil a grupului n viitor i atunci se pot opune schimbrii de orice fel. Etapa funcional Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo de starea de confort, la etapa a patra, unde membrii se bucur c fac parte dintr-o echip ctigtoare, se bucur de ncredere n capacitatea lor de a atinge obiectivele, i sprijin reciproc eforturile i ajung s recunoasc faptul c aceast interdependen este esenial. Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului pot s treac cu succes n etapa a patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor personale produc o interdependen adevrat. n aceast etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic, potrivit nevoilor n schimbare a grupului i ale indivizilor. Etapa a patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor personale i rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie unul foarte productiv. Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaz att asupra sarcinilor, ct i asupra relaiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este complet, moralul ridicat, la fel i nivelul loialitii. Funciile legate de sarcin devin rezolvarea problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se pune accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor i prin munc. n aceast etap echipa petrece mult timp pentru a-i evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele i relaiile externe. Indivizii i ofer reciproc feedback-uri constructive i echipa caut s primeasc feedback-uri de la alte echipe. n comparaie cu etapa a doua, aceast etap este plin de resurse, energia echipei este orientat spre realizarea obiectivelor i nu este irosit pe opunerea de rezisten i insatisfacie. Pentru a deveni un membru al echipei: Formai-v o idee clar a scopurilor personale i lucrai s le aliniai cu cele ale echipei; Dac cunoatei deja pe cineva n echip, folosii acea persoan pentru a v uura accesul n interiorul grupului; Nu fii prea ncreztor! Observai cultura organizaional i, odat ce suntei confortabil cu ceea ce ai aflat despre noii colegi i despre noile atribuii, ncepei s v artai propriile talente, cunotine i iniiative.

Pentru a forma o adevrat echip i a realiza ceva mpreun, oamenii trebuie s ia parte, n egala msur, la stabilirea scopurilor, planificarea aciunii i ndeplinirea aciunii propriu-zise.

b) Comunicare i managementul conflictelor


Comunicarea Comunicarea este un proces n care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte Dup modalitatea de transmitere a mesajului distingem: 3

comunicare direct, mesajul este transmis folosindu-se mijloace primare (cuvnt, gest, mimic); comunicare indirect, mesajul este transmis prin mijloace secundare (scriere, tipritur, unde hertziene, cabluri, sisteme grafice). Dup modul n care indivizii particip la procesul de comunicare se remarc o: comunicare intrapersonal (realizaz de fiecare individ n forul su interior); comunicare interpersonal (realizat ntre indivizi n cadrul grupului / organizaiei din care fac parte); comunicare de mas (realizat pentru publicul larg de instituii specializate, prin mijloace specifice). Elementele procesului de comunicare : 1. Cuplul emitor/receptor, ntre care se stabilete o relaie comunicant; Emitorul este cel care iniiaz comunicarea, cel care elaboreaz mesajul, cel are alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel nct receptorul si neleag mesajul formulat. Receptorul - este persoana care primete mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei. 2. Capacitatea emitorului/receptorului de a emite i recepiona semnale ntr-un cod recunoscut de ambele pri; 3. Codul - este un sistem de nelesuri comun membrilor unei culturi sau organizaii. El const att n semne, ct i n reguli sau convenii care determin n ce mod i n ce context semnele sunt folosite i cum pot fi ele utilizate pentru a crea mesaje complexe. 4. Mesajul este forma n care emitorul codific informaia, poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obinerea unui aciuni. Mesajul este supus unui proces de codificare i decodificare dintre cele dou persoane, emitorul codific mesajul trimis, iar receptorul decodific mesajul primit. Mesajul este elementul care conine simbolurile verbale si non-verbale, are un text care este vizibil si are muzica care poate conine o ameninare nedorit. Exemplu: Te rog s treci pe la mine cnd te ntorci! 5. Canalul de transmitere a mesajului, prin intermediul cruia mesajele ajung la destinaie, este drumul parcurs de mesaj dinspre emitor spre receptor. Poate fi formal comunicare ce urmeaz structura ierarhic a organizaiei, dar i informal cnd comunicarea provine din interaciunile sociale si legturile informate din cadrul organizaiei. Aceasta din urm poate mbrac forme: idei, opinii, zvonuri, etc. Mijlocul de comunicare cuprinde discuia de la om la om (corespondena oficial, edine, telefon, fax, internet etc.). 6. Limbajul comunicrii poate fi: verbal cu cuvinte, non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spaiului, lucrurilor sau vestimentaiei i paraverbal - prin folosirea tonalitii, accenturii, a ritmului de vorbire. 7. Contextul - este foarte important pentru c aceleai cuvinte vor suna altfel ntr-un birou dect pe strad. Orice comunicare are un context specific n care se desfoar. 8. Mediul de comunicare (mediu oral, mediu scris, mediu vizual); 9. Feed-back-ul ca mesaj specific prin care emitentul primete de la destinatar un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat; Barierele de comunicare, concretizate prin perturbaiile ce pot interveni in procesul de comunicare, reducnd sau distorsionnd fidelitatea sau eficiena mesajului i pot fi bariere de limbaj (de ex.: aceleai cuvinte pot avea sensuri diferite pentru diverse persoane), bariere de 4

mediu (de ex.: poluare fonic ridicat), bariere de concepie (de ex.: existena presupunerilor). Managementul conflictelor Ce este conflictul? O situatie conflictual poate s apar fie ntre dou persoane cu opinii divergente i incompatibile, fie ntre dou grupuri care au opinii diferite sau interese diferite ori au probleme de natura personal. De cele mai mullte ori, conflictele provoac stres,genernd astfel o atmosfer neplacut i lipsit de eficien. Conflictele au tendina de a se transforma n procese care se auto-alimenteaz i care nu iau in considerare evoluia evenimentelor din jur . Astfel, putem fi pui n situaia de a da la o parte a d e v r a t e l e p r o b l e m e , pentru a identifica mijloace de a ne depi adversarul. Conflictele din cadrul echipei se generalizeaz i tind s polarizeze membrii acesteia. Cel mai adesea, un conflict deschis n cadrul unei echipe distruge motivaia i spiritul de echip. Rezolvarea conflictelor depinde de cunotintele pe care le avem pentru a aplica regula medierii i, cel mai important, de dorina autentic de a rezolva conflictele. Cauzele conflictelor intr-o echip pot viza: diferente de informare; diferente in perceperea aceleiai informaii de ctre persoane diferite; diferente de valori i principii; conflict de poziii; competiie; egoism; fric; nencredere; intoleran. n aceste situaii iau natere dou categorii de conflicte: C o n f l i c t e p o r n i t e d i n a c t i v i t i , care se refer la idei, proceduri i munca n Sine; C o n f l i c t e c e n t r a t e p e p e r s o a n e , care se refer la jocuri de putere, diferene n alocarea sarcinilor sau conflicte de personalitate. Ambele tipuri pot s apar n acelaii timp, dar conflictele centrate pe persoane sunt cele mai periculoase pentru o echip.

Folosirea unui conflict n propriul avantaj Conflictele pornite din activiti foreaz membrii echipei s i testeze unele concepii pe care le au i s depeasc nevoia de unanimitate prematur pe care o au la nceputul unui proiect, conducand astfel la performane crescute. Echipele motivate de astfel de conflicte i ndreapt opiniile ctre aciuni i se concentreaz asupra modurilor de lucru i altor probleme similare. Pe de alt parte, conflictele centrate pe persoane afecteaz dezvoltarea ntregii echipe i sunt orientate ctre interior, cauznd ineficien. n acest caz, sentimentele sunt direcionate ctre alii i nu ctre aciuni. Etapele evoluiei unui conflict: 5

1. A n t i c i p a r e e s t e s t a d i u l n c a r e a teptm s apar o problem, o opinie diferit sau un conflict; 2. D i f e r e n e l a t e n t e ; 3. Aprobare indirect: sarcasm, renunare, cinism; 4. D i s c u i i - o pinii diferite exprimate deschis; 5. D i s p u t e - a par argumente i contraargumente, diferenele se cristalizeaz n poziii; 6. Co nf li ct - persoanele implicate sunt hotrate s i pstreze pozitiile i ncep s creasc eficiena argumentelor proprii fr s o observe pe cea a contraargumentelor. Rezolvarea conflictelor S e p a r e a c o n f l i c t e l o r d e p e r s o a n e - dac priveti problema ca pe ceva care trebuie rezolvat i nu ca pe o persoan care trebuie nvins cu orice pre, ansele de cooperare cresc. (I d e e : P o z i i o n a r e a n c a m e r . Aranjeaz grupurile astfel nct s nu stea fa n fa ci s fie orientate neutru, spre un panou de afiare. Astfel participanii nteleg mai uor c nu este vorba de noi contra voastr ci de noi contra lor). S e p a r a r e a i n t e r e s e l o r d e p o z i i . In acest caz, fiecare parte poate primi ce i doreste, astfel conflictul fiind rezolvat. De aceea, cnd ncepi o negociere este recomandabil s nu ntrebi doar: Ce i doresc? ci este foarte important s intrebi: De ce i doresc asta? De asemenea, rspunde la ntrebri i din punctul tu de vedere. Vei vedea c ai mai mult succes dac ii nelegi bine poziia nainte de a incepe. Cea mai mare problem pe care o vei avea cu negociatorii este aceea c au o pozitie foarte strict. i schimb foarte greu prerile, pot fi extrem de ncpnai i ajung la o nelegere foarte greu. G n d e t e - t e l a m a i m u l t e s o l u i i p o s i b i l e n a i n t e d e a n t r e b a ceva. Problemele complexe au mai multe soluii. Cel mai adesea, vei fi confruntat cu probleme care nu au avantaje i dezavantaje msurabile. Exploreaz-le n detaliu i vei ajunge astfel la o multitudine de soluii. O b i n e a p r o b a r e a p r i l o r p e n t r u a a p l i c a o s o l u i e c o m u n . Dup ce au ajuns la o soluie comun este foarte important ca prile s fie de acord s o aplice. C e a m a i b u n m o d a l i t a t e d e a f a c e a c e s t l u c r u e s t e s u b presiunea momentului. n p ri mul rn d, p r i le tr ebui e s f i e contiente att de rolurile egale pe care le-au avut n luare deciziei, c t i d e f a p t u l c s o l u i a n u a f o s t i m p u s d i n e x t e r i o r , fiind o soluie pentru rezolvarea problemei, nu pentru o parte anume.

a)

b)

c)

d)

P a i n me d i e r e a c o n f l i c t e l o r 1. E n u m e r a r e a p u n c t e l o r d i v e r g e n t e . Fii obiectiv i concentreaz-te asupra problemei, nu asupra persoanelor; 2. O b i n e a p r o b a r e a p r i l o r . ntreab fiecare parte dac ai explicat opiniile lor corect. n acest fstfel ncurajezi permanent grupurile i indivizii s i asume responsabilitatea poziiilor lor. 3. S t a b i l e t e u l t i m u l p u n c t a s u p r a c r u i a p r i l e a u c z u t d e a c o r d . Astfel prile se vor concentra asupra problemei n cauz. 6

4. C l a r f i c a r g u m e n t e l e f i e c r e i p r i . Asigur-te de faptul c fiecare parte i exprim punctul de vedere. S-ar putea ca fiecare s spun acelasi lucru, dar in alte feluri. 5. C r e e a z o v i z i u n e c o m u n . Fiecare parte trebuie s i exprime obiectivele . Pune ntrebari de genul: De ce va doriti aceasta?. 6. G e n e r e a z p o s i b i l e s o l u i i . Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici de stimulare a creativitii. Persoanele din exterior ar putea ajuta destul de mult n aceast situaie. 7. O b i n e - l e a c o r d u l a s u p r a p r o c e s u l u i d e i m p l e m e n t a r e Roag parile s coopereze i s ajung la un compromis. Afl de ce e nevoie pentru ca ele s considere soluia ca fiind optim. P r i n c i p i i d e me d i e r e a c o n f l i c t e l o r : A s c u l t a r e a a c t i v . Rolul unui mediator este s asculte i s clarifice poziia fiecrei pri. Mai nti trebuie s ncerci s nelegi care este problema i apoi s dai un rspuns. n ascultarea activ accentul cade pe ce se spune i nu pe c u m se spune. E f e c t e p o z i t i v e a l e a s c u l t a r i i a c t i v e p r i v e s c o binerea unei imagini clare a opiniilor prilor, crearea unei bune impresii asupra partenerului, posibilitatea detarii de propriul punct de vedere, astfel avand o vedere de ansamblu asupra ntregii probleme. Astfel tu, cel care ascult, te vei concentra asupra ntregului proces mai degrab dect asupra unui punct de vedere ngust. Poi folosi i tehnica tcerii n discuii pentru a obine un rezultat pozitiv atunci cnd cealalt parte devine foarte emoional, amenin sau solicit insistent ceva anume. Astfel, o perioad de tcere la sfritul discursului este foarte linititoare. Multi oameni sunt afectai de tcere n mijlocul unui conflict . De aceea, ei caut s i reformuleze punctul de vedere ntr-un mod mai putin agresiv. S u s i n e r e a c o r e c t i t u d i n i i . Dac toi participanii sunt de acord cu faptul c procesul este corect, este foarte probabil c l vor lua in serios i i vor accepta rezultatul. Asigurarea c cel mult o persoan este nfuriat la un moment dat. Astfel, ceilalti pot vedea direcia n care discuia evolueaz. Dac prile ip una la alta, nu avem negociere, avem razboi. Nimeni nu va ctiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este deloc de dorit n negocieri.

I.

II.

III.

c) Leadership i management - Tehnici i metode de conducere a activitilor

Leadership Iat cteva definiii ale noiunii de leadership: Leadership-ul este acel element al activitii de conducere, care se ocup preponderent de problema resurselor umane, acea aptitudine cu ajutorul creia liderul influeneaz, mobilizeaz membrii organizaiei la ndeplinirea scopurilor. Majoritatea colectivelor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Companiile de succes ns nu ateapt ca lideri s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i i pun n anumite situaii pentru a-i dezvolta potenialul. Adevrata provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management. Nimeni nu este n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun manager. Multe companii pun n valoare ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s conlucreze n echip. Un lider nu devine astfel datorit titlului sau slujbei sale. Un adevrat lider este acela pe care oamenii l recunosc i l accept ca atare. Leadership-ul nseamn munc, antrenament, greeli din care se nva i, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar, consecvent, tie s interacioneze cu oameni din jur, s i stimuleze , s i motiveze , s i conduc spre succes, s fie corect i s i trateze toi subordonai n egal msur, s se adapteze. Stiluri de conducere n cadrul conceptual al conducerii situaionale (Paul Hersey, Kenneth Blanchard) sunt identificate patru stiluri de conducere a personalului: Direcionarea. Un manager care folosete acest stil va avea tendina s le spun angajailor ce i cum s fac, fr a le cere neaprat prerea. Lucrnd cu angajai care nu au ,,nici aptitudinile i nici voina s execute sarcinile stabilite, managerul nu va ezita s ia decizii. Pe el l intereseaz ca sarcinile de serviciu s fie ndeplinite. Acesta este un stil folositor i n situaiile de criz, ce impun aciuni rapide i decisive, cnd alii ateapt indicaii. Din perspectiva dezvoltrii, acest stil directiv poate deveni rapid contraproductiv, dac este folosit n exces sau pentru prea mult timp. Cnd managerul exagereaz cu controlul, devenind dominant i autocrat (comportamente ce descurajeaz dezvoltarea), angajaii reactioneaz, n general, n unul din cele dou moduri: 1. se revolt, folosindu-i energia pentru a-i nfrunta sau submina managerul; sau 2. devin pasivi fiind mereu n ateptarea indicaiilor. Fac ce li se cere i arareori dau dovad de iniiativ. n termenii dezvoltrii personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, nbuind astfel dezvoltarea i maturizarea individual. Antrenarea. n acest punct managerul ncepe s echilibreze accentele ntre direcionare i susinere. n timp ce managerul se menine interesat ca angajatul s-i ndeplineasc sarcinile de serviciu, el este, de asemenea, preocupat i de creterea ncrederii i a angajamentului subordonatului su. Acest aspect presupune, adesea, discuii cu subordonatul despre cum trebuie executat activitatea, acordndu-se o atenie i nevoilor sale generale. Oferind indicaii i susinere, n acelai timp, managerul transmite importana atingerii obiectivului sarcinii de serviciu, innd seama, totodat, de nevoile i ideile subordonatului. Susinerea. Folosind acest stil, managerul mparte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul. Dei acest stil are o component directiv sczut, aceasta nu nseamn c managerul nu este preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotriv, managerii din ntreaga lume recunosc importana 8

implicrii subordonailor n planificarea i n luarea deciziilor. n procesul de conducere a personalului, aceast abordare de susinere este eficace atunci cnd angajaii i cunosc bine sarcinile i nu au nevoie de multe indicaii. Ei apreciaz, n general, faptul c managerul nu le privete peste umr. Delegarea. n aceast etap din conducerea personalului (unde att ,,aptitudinile ct i voina sunt funcionale), angajatului i se deleag autoritate i responsabilitate i i se d libertatea de a aciona. Acest stil transmite respectul managerului pentru capacitatea angajatului de a-i executa sarcinile, fr a avea nevoie de supraveghere i susinere sistematic. Un manager de succes este acela care poate folosi toate cele patru stiluri, n funcie de natura situaiei. Aceasta presupune aprecierea situaiei i alegerea stilului adecvat. n centrul aprecierii se situeaz nivelele de maturitate i de dezvoltare ale angajatului, relativ la sarcinile specifice de serviciu. Angajatul trebuie s aib: capacitatea de a-i fixa scopuri nalte, dar tangibile; capacitatea i voina de a-i asuma responsabilitatea; i cunotinele i experiena necesare pentru a-i ndeplini sarcina sau activitatea.

Nivelul de dezvoltare sau maturitate a angajatului va varia n funcie de activitatea prestat. De exemplu, un inginer constructor poate fi foarte matur n atribuiile sale de zi cu zi, constnd n inspecii pe antierele de construcii i n asigurarea liniilor directoare pentru constructori, dar, odat promovat ef, el se poate dovedi mai puin matur. El ar putea avea nevoie de indicaii i susinere, pn cnd i nva noul su rol. Maturitatea (nivelul individual de dezvoltare) nu este neaprat legat de vrst. Un tnr angajat poate fi foarte matur n coordonarea unei anumite activiti. Aici ne vom preocupa de maturitatea muncii. Una dintre cele mai satisfctoare i productive relaii pe care le pot avea, deopotriv, managerii i angajaii se bazeaz pe procesul de antrenare. n experienele pe care le-am avut ca antrenori (n diverse mprejurri), ne-am dat seama c am nvat din aceste experiene tot att de mult ca i aceia pe care-i antrenam. Dac nu profitai de oportunitatea de a v antrena personalul, ca parte integrant a dezvoltrii lui, credem c ratai o ans minunat de a v dezvolta chiar dumneavoastr ca manager

d) Managementul schimbrii
Organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru. De cele mai multe ori le poi surprinde parcurgnd stri mai mult sau mai puin dinamice, fluctuante, n care schimbarea sau adaptarea unei pri a organizaiei poate avea un efect-bumerang i n alte segmente ale sale, sau n mediul extern. Ca n orice alt mediu n care exist interaciuni umane, exist o continu i subtil schimbare n aceste modaliti de interrelaionare. n majoritatea organizaiilor aceste schimbri au loc pe scar larg, uneori n mod reactiv, ca rspuns la presiuni externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci proactiv. Schimbarea organizaional este un fenomen extrem de complex. Principiul director const n minimalizarea impactului negativ al schimbrii asupra resursei umane i controlarea aspectelor umane ale schimbrii.

Pasul 1 Dezghearea complexului comportamental nainte de a ncepe un sistem nou, trebuie terminat cel vechi. Orice schimbare (tranziie) trebuie s nceap cu un sfrit: cu sfritul vechiului sistem. ns problema este c orice structur, orice sistem operant are o inerie, prin care se opune ncercrii de alterare. n cadrul oricrui program de schimbare trebuie avute n vedere dou aspecte: rezistena la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai organizaiei; indivizii rezist nu schimbrii n sine, ci opun rezisten sfritului vechiului comportament. n consecin: Identificai indivizii care ar putea opune o rezisten schimbrii; Acceptati fata de ceilalti gravitatea pierderilor subiective; Recunoasteti pierderile n mod deschis; Acceptati semnele de nemultumire ale angajailor; Compensati pierderile; Dati oamenilor ct mai multe informatii privind schimbarea; Definiti ct mai explicit care sunt comportamentele la care se renun i care comportamente vor fi pstratei pe viitor. Tratai trecutul cu respect. . Pasul 2 - Zona neutr (intermediar) Zona intermediar, durata de timp care se scurge de la momentul n care se trece la schimbare, i pn cnd noul sistem este operaional i funcioneaz cu adevrat, este o perioad dificil pentru implementarea cu succes a schimbrii. Zona neutr se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene: 1. Crete anxietatea i scade motivaia. Oamenii se simt dezorientai i nencreztori. 2. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munc, uneori nemotivat, dar de cele mai multe ori pe motive de sntate. 3. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar n aceast perioad. Toate conflictele i resentimentele sunt pasibile a aprea din nou. 4. n zona neutr sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile i nu se poate pune baz pe ele. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitai, i situaia este incert, ncepe s apar fenomenul pierderii de personal. 5. Dat fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaz n jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabil reapariia sau crearea unor conflicte, ntre anumii indivizi sau anumite grupuri. 6. Indivizii rspund cu greutate sau prin modaliti neconforme stimulilor externi. Acest lucru devine ngrijortor atunci cnd organizaia se confrunt cu presiuni competitive. "Normalizati" zona intermediar - unul din aspectele cele mai critice ale vieii organizaionale n zona intermediar este faptul c indivizii nu recunosc prezena acestei perioade de trecere. Se ateapt de obicei ca, odat ce vechiul sistem a fost desfiinat, s nceap s funcioneze noua "ornduire". Acest lucru este desigur fals, ns falsitatea unei asemenea viziuni trebuie argumentat i explicat. De cele mai multe ori explicaiile nu duc nicieri, n schimb, putei s ncercai s dai o aparen de coeren acestei perioade, i cel mai important lucru este de a nu da curs unor noi schimbri pn cnd vechile nu au fost parcurse. 10

Redefiniti zona intermediara - chiar dac existena zonei intermediare nu este recunoscut de indivizii afectai, ei folosesc totui de multe ori metafore pentru a o descrie, ca mijloace de verbalizare a unei percepii, de cele mai multe ori negativ i generatoare de efecte nedorite i neproductive. Aceste metafore indezirabile (de ex. "se scufunda corabia") trebuie neaprat atacate, prin modaliti subtile de management al culturii, modificnd prin aceast redefinire a situaiei de fapt nu att situaia ct modul n care ea este perceput de indivizii implicai. ntariti conexiunile intergrupale - datorit confuziei i izolrii resimite de indivizi, precum i a fricii i nesiguranei care exacerbeaz mecanismele de aprare, este foarte posibil ca aceast perioad s marcheze apariia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte mai vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenen la acelai grup s nu fie neglijat. Un aspect foarte important al acestor ncercri de ntrire a comunicrii intergrupale este faptul c n acest fel indivizii trebuie s neleag c sunt toi n aceeai barc. Chiar dac aceast metafor nu este lansat n mod voit, ea este o component important a culturii tranziiei. Este absolut contraindicat s existe preferine pentru anumite grupuri profesionale sau anumite departamente, cu att mai puin pentru anumii indivizi. Oamenii afectai de schimbare pot face fa unei multitudini de aspecte disruptive, dac simt c merg toi mpreun, ns anumite simboluri ale privilegiului pot crea conflicte grave. nfiintati o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team)- marea majoritate a managerilor sunt de prere c toat cantitatea de informaii de care vor avea nevoie pentru a monitoriza cum merge schimbarea le va parveni pe canale oficiale. Problema feedbackului este o problem spinoas i n circumstanele unui mediu organizaional stabil, i devine i mai complicat n condiiile schimbrii organizaionale, comunicarea spre ealoanele superioare din organizaie fiind blocat i distorsionat prin cele mai neateptate mecanisme. De aceea este necesar nfiinarea unui TMT. Acesta este un grup de 7-12 indivizi, alei pe ct posibil din toate departamentele, sau mcar din toate structurile ocupaionale ale organizaiei, i care s asigure o reprezentare uniform. Se ntlnete sptmnal, sau ori de cte ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizaiei aflate n tranziie. Nu are putere de decizie, i nu trebuie s sugereze sau s prescrie cursul aciunilor. Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informaiilor importante nspre factorii de decizie Pasul 3 - Renghetarea. Lansarea noului nceput Noul nceput, "renghearea", este un fenomen psihologic, i nu doar unul faptic. n termeni situaionali, schimbrile sunt fenomene rapide: se scot vechile calculatoare, i toat lumea ncepe s lucreze pe noile maini; se taie bugetul, i toat lumea continu s lucreze cu noul buget; se afieaz pe perete noua organigram, i toat lumea i cunoate noul rol. n termeni situaionali, startul a fost dat. Dar de fapt, n termeni psihologici, indivizii sunt n plin tranziie, n ceea ce am denumit anterior drept "zona neutr", i renghearea noilor comportamente presupune noi percepii asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini, i cel mai important: noi identiti. Renghearea, noul nceput, este ultima faz a unui proces organic - tranziie, i care nu are o durat fix. n plus, nu poate fi planificat n termeni strici, ci necesit mai degrab ngrijire, ncurajare. Ca orice proces organic, procesul rengherii comportamentului ascult de reguli obscure, ce nu se supun puterii de decizie a managementului. Pentru a putea totui influena aceste procese este necesar o nelegere corect a ntregii tranziii, i n mod special este nevoie n aceast ultim faz, a rengherii, de un efort suplimentar.

11

e) Formarea continu
Cel care-i arunc o privire asupra evoluiei concepiei formrii continue profesionale ajunge s constate trecerea de la un sistem nchis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis mediului (anturajului) su (formarea pentru a rspunde necesitilor organizaiei i ale membrilor ei, formarea pentru a investi). Cu toate acestea, modalitile de ncepere (realizare) a unui sistem de formare continu sunt multiple, i att pentru persoanele de decizie ct i pentru cercettori , este interesant de a dispune de instrumente ce permit a caracteriza aciunile i sistemele de formare. Anume n acest spirit v propunem, n lucrarea de fa, o ncercare de modelare (creare a unui model) a formrii continue, organiznd unele dimensiumi care dup experiena noastr structureaz diferitele modaliti de fondare (funcionare) a unui sistem de formare continu. Aceast ncercare de a propune un model a fost elaborat n cadrul unui studiu de pregtire pentru punerea n aciune a unui sistem de formare continu pentru profesorii de sntate, n mareleducat al Luxemburgului. La nceput, problematica se situa, n principal, la un nivel macrosocial, n special prin studiul locului pe care pot s-l ocupe Statul sau instituiile supranaionale n crearea unui sistem (inter)naional de formare continu. S-a observat ns c dimensiunile scoase n eviden sunt, de asemenea (n egal msur), aplicabile la nivelul organizaiilor, comerciale sau nu. Perspectiva se articuleaz n jurul a trei aspecte complementare care rspund la trei ntrebri fundamentale: 1. Funciile formrii continue, sau pentru ce este necesar formarea continu? * funcia de profesionalizare * funcia de adaptare profesional * funcia de angajare profesional * funcia de organizare socioprofesional 2. Dou logici de organizare a sistemului, sau cum se desfoar formarea continu? * o logic centralizatoare (de centralizare) * o logic de decentralizare 3. Diferitele tipuri de instituii implicate ntr-un sistem de formare, sau cu cine se desfoar formarea continu? * instituia de formare * instituia de producere * instituia de analiz * instituia de gestionare. Caracteristicile fiecruia dintre aceste aspecte permit nu doar a analiza un sistem de formare continu, dar i atrag dup sine implicri concrete n ceea ce privete diferitele elemente ale crerii (punerii n funciune) a unui astfel de sistem n snul unei organizaii: locurile de formare, metodele, msurile de nsoire, analiza necesitilor, evaluarea sistemului, structurile de comunicare, gestionarea ofertei i a cererii.

Funciile formrii continue 12

Atunci cnd se ncearc definirea obiectivelor urmrite de procesul de formare continu, putem axa reflecia pe dou dimensiuni, una legat de concepia lucrtorului pe care dorim s o dezvoltm, iar alta de poziia procesului de formare n raport cu locul de lucru. Conform primei dimensiuni, un proces de formare continu poate tinde s fac din lucrtor fie un bun profesionist, adic un lucrtor care s posede toate capacitile i competenele tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miz de producere, fie un actor al schimbrilor, adic un individ capabil s perfecioneze meseria sa, organizaia sa, locul su n societate: aceasta este o miz de creaie. Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continu poate fi orientat fie spre mobilitatea ntre diferite locuri de munc, ceea ce nseamn c formarea continu i poate permite individului s-i schimbe funcia, organizaia, chiar i profesia, fie spre ancorarea (implantarea) la locul de munc actual, ceea ce implic vizarea de ctre formarea continu a posibilitii oferite individului de a cunoate mai bine postul su, n snul a nsi organizaiei sale Funcia de profesionalizare Prin aceast funcie, formarea continu vizeaz, n special, dezvoltarea capacitilor profesionale orientate spre productivitate i antrenarea (exersarea) competenelor existente i obinute prin profesie, indiferent de locul de munc. Formarea continu rspunde, astfel, la problema eroziunii (uzrii) cunotinelor i competenelor. Potrivit acestei funcii, am putea defini formarea continu ca un proces ce permite meninerea sau reactualizarea capacitilor i competenelor necesare n exercitarea unei anumite profesii. Funcia de adaptare profesional Prin aceast funcie, formarea continu vizeaz, n deosebi, formarea unui bun specialist bine integrat la locul su de munc. n cazul acesta, formarea continu vegheaz (ine sub urmrire, sub control) adaptarea unui nivel de competene actuale la un alt nivel de competene obinut (atins) prin exercitarea profesiei ntr-un mediu de munc concret. Funcia de angajare profesional Aceast funcie are drept obiect de baz potrivirea (armonizarea, crearea corespunderii) dintre lucrtor i mediul su de munc, avnd un scop de transformare i de anticipare. Acest tip de formare se caracterizeaz printr-o ndeprtarea vechilor cunotine i deprinderi prin dezvoltarea i nsuirea progresiv a noilor cunotine i a noilor instrimente. Conform funciei de angajare profesional, am putea defini formarea continu ca un proces prin care un lucrtor se poate schimba sau transforma ntr-o manier dinamic pentru a deveni actorul proiectului mediului su de munc. Funcia de organizare socioprofesional Aceast funcie permite a face fa schimbrii, noului, ca de exemplu, reorientarea proiectului profesional.

13