Planificarea strategic este procesul prin care o ntreprindere i definete obiectivele pe termen lung, i analizeaz situaia i i stabilete strategiile

i mijloacele prin care acestea pot fi puse n practic. Planificarea strategic se realizeaz pe mai multe niveluri Nivelurile organizatorice: la nivelul organizaional superior, la nivelul unitii planificrii strategice strategice de activitate i la nivelul funcional. 1. La nivelul organizaional superior se iau principalele decizii strategice, care influeneaz modul de planificare a activitilor de pe celelalte niveluri. 2. La nivelul fiecrei uniti strategice de activitate se planific activitatea ntreprinderii. Unitate O unitate strategic de activitate (USA) este o diviziune a strategic de ntreprinderii, care are o misiune i obiective separate i pentru care se poate activitate face o planificare independent de cea a celorlalte diviziuni. Unitatea strategic de activitate poate fi o marc sau un produs al ntreprinderii (pentru ntreprinderile mici i mijlocii) o linie de produse sau poate fi format din mai multe produse asociate n consum care satisfac o anumit nevoie a pieei. Pentru fiecare unitate strategic de activitate exist un manager ce rspunde de evoluia pe pia a acesteia. Evoluia depinde de avantajele concureniale specifice fiecrei uniti strategice de activitate, deci, managerii trebuie mai nti s identifice avantajele concureniale pentru fiecare unitate strategic de activitate i apoi s le menin. 3. Planificarea la nivelul funcional presupune planificarea pentru fiecare unitate strategic de activitate la nivelul fiecrei funcii a ntreprinderii (rezultnd astfel pentru fiecare unitate strategic de activitate un plan de producie, un plan de cercetare i dezvoltare, un plan de personal, un plan financiar i un plan de marketing). Planificarea strategic de marketing este una din cele mai importante componente ale activitii de planificare din cadrul unei ntreprinderi. Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi regrupate n 4 faze (vezi i figura 2-1): I. Definirea contextului strategic - care presupune: 1. Definirea misiunii ntreprinderii i 2. Definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind: 3. Auditul de marketing 4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor III. Formularea strategiei de marketing Etapele 6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing procesului de 7. Estimarea rezultatelor planificare strategic 8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing

IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing 10. Stabilirea bugetului 11. Controlul

1 MISIUNEA NTREPRINDERII Misiunea ntreprinderii este scopul pentru care ntreprinderea i ncepe activitatea. Pe parcursul existenei ntreprinderii aceasta se poate modifica, fie datorit unor factori interni, fie datorit unor factori externi sau datorit unei combinaii a acestora. Pentru a fi eficient n desfurarea activitii sale o ntreprindere trebuie s-i cunoasc bine misiunea. Misiunea ntreprinderii se definete innd seama de cinci elemente distincte:

 Istoria ntreprinderii i a realizrilor sale, Preferinele actuale ale proprietarilor i managerilor ntreprinderii Definirea (direcia n care acetia doresc s orienteze ntreprinderea sau unitatea misiunii strategic de activitate etc.), ntreprinderii Conjunctura pieei, Resursele organizaiei (n funcie de acestea se stabilete dac misiunea este posibil sau nu), Capacitile specifice activitii ntreprinderii. Declaraia de misiune este forma prin care ntreprinderea i familiarizeaz clienii actuali i poteniali cu misiunea pe care i-a propus-o, ncercnd ca prin aceasta s-i atrag. De aceea este bine ca aceasta s nu fie formulat n termeni de produs (producem cuie) sau de proces tehnologic (prelucrm metale), ci s exprime orientarea ctre client, ctre pia a ntreprinderii. De asemenea trebuie cutat formularea care se potrivete cel mai bine ntreprinderii, evitndu-se extremele (sens prea larg sau prea restrns). n declaraia de misiune ntreprinderea trebuie s rspund ct mai clar la urmtoarele ntrebri: n ce activitate este implicat firma ? Cine sunt clienii acesteia ? Care sunt segmentele de pia Cerinele int ? misiunii Care sunt principalele domenii de activitate strategic ? ntreprinderii De ce este firma implicat n activitatea respectiv ? Care este aria geografic n care i desfoar activitatea ? Care sunt atuurile firmei ? Ce fel de organizaie este ? Care este filosofia organizaiei ? Care sunt perspectivele organizaiei ?

Exemplu: Misiunea grupului Agrana n Romnia Suntem devotai pieei romneti. Scopul nostru este s furnizm zahr de o calitate foarte bun tuturor clienilor notri. Suntem partenerii agricultorilor romni i ai furnizorilor notri crora le oferim toate facilitile de producie n fabricile noastre. n plus oferim soluii logistice optime pentru clienii notri. Livrm ntreprinderilor din industria alimentar, distribuitorilor angros i altor organizaii zahr n pachete de la 500 g / pachet, pn la 50 de kg / pachet sau n saci mari la cererea clienilor notri. Suntem receptivi n permanen la dorinele clienilor notri i i contactm n mod regulat pentru a afla care sunt cerinele lor actuale i care sunt ateptrile lor viitoare. Pregtim i promovm conducerea nostru astfel nct procesele de cumprare, producie, logistic, distribuie i vnzare s se ncadreze ntr-un sistem al calitii totale.

2 OBIECTIVELE NTREPRINDERII Obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii trebuie s rezulte din misiunea acesteia. Obiectivele de ansamblu indic performanele pe care vrea s le obin ntreprinderea pe parcursul perioadei planificate. Aceste obiective trebuie s fie bine precizate de la bun nceput. Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie acceptabile, s fie flexibile, s fie msurabile, s fie motivante, s fie clare, s fie fezabile (realiste) s fie compatibile. Obiectivele de ansamblu ale unei ntreprinderi pot fi cantitative (fiind exprimate prin indicatori precum cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, volumul vnzrilor, rata de cretere a vnzrilor, cota de pia de exemplu dobndirea poziiei de lider pe pia , profitul, productivitatea personalului i a capitalului etc.), calitative (fidelizarea clientelei, calitatea produselor, calitatea serviciilor oferite, calitatea tehnologiilor folosite, calitatea personalului, motivarea personalului, obiective viznd inovaiile tehnologice etc.) sau o combinaie ntre obiective cantitative i obiective calitative. Obiectivele de ansamblu ale unei ntreprinderi sunt apoi detaliate n obiective specifice fiecrei uniti strategice de activitate i apoi n obiective specifice fiecrui produs. Exemplu: o ntreprindere XXX productoare de cerneluri tipografice, lacuri i aditivi i stabilete pentru urmtorii 2 ani obiectivele de mai jos: 1. Dublarea profiturilor 2. Creterea vnzrilor ntreprinderii cu 11% 3. Creterea indicatorului notorietii spontane de la 35% la 60% 4. Lansarea cel puin a unui nou produs 5. mbuntirea procesului tehnologic de fabricaie prin achiziia de noi

utilaje de amestec 6. Reducerea personalului cu 10% Apoi obiectivul nr. 2 poate fi explicat astfel: creterea vnzrilor ntreprinderii cu 11% prin: creterea vnzrilor de cerneluri (USA1) cu 15% creterea vnzrilor de lacuri (USA2) cu 3,33% i creterea vnzrilor de aditivi (USA3) cu 10 %

3 AUDITUL DE MARKETING Auditul de marketing presupune verificarea sistematic a capacitilor de marketing ale ntreprinderii, bazat pe o evaluare structurat i neprtinitoare a mediului i a activitilor ntreprinderii. 3. 1 Coninutul auditului de marketing Aceast evaluare sistematic a modului de utilizare a resurselor de marketing ale ntreprinderii presupune culegerea, msurarea, analiza i interpretarea informaiilor referitoare la mediul extern i intern al ntreprinderii. Informaiile obinute trebuie s reflecte att situaia curent, ct i tendinele. Scopul principal al auditului de marketing este adunarea informaiilor Scopul necesare pentru a identifica punctele forte i punctele slabe ale auditului de marketing ntreprinderii, oportunitile i ameninrile mediului extern. n situaii de criz (scdere a volumului vnzrilor, pierdere a segmentelor de pia etc.), auditul de marketing se dovedete extrem de util pentru identificarea problemelor i se constituie ntr-o premis a gsirii soluiilor. Auditul de marketing poate fi general, acoperind toate activitile de marketing ale ntreprinderii sau poate fi concentrat pe una sau mai multe activiti de marketing: auditul mediului de marketing; presupune analiza macromediului: mediul politic, mediul economic, mediul demografic, mediul tehnologic, mediul instituional, mediul sociocultural, mediul natural i analiza micromediului: clienii, concurenii, intermediarii, piaa; auditul strategiilor de marketing; presupune analiza misiunii ntreprinderii, obiectivelor de marketing i strategiilor ntreprinderii; auditul organizrii de marketing; presupune analiza departamentului de marketing, analiza structurii acestuia, analiza eficienei acestuia i analiza legturilor dintre departamentul de marketing i restul departamentelor din cadrul ntreprinderii; auditul sistemelor de marketing; presupune analiza sistemului Domeniile informaional de marketing, analiza sistemului de planificare a
auditului de marketing

Tipuri de audit

Principalele caracteristici ale auditului de marketing

activitii de marketing, analiza sistemului de control a activitii de marketing i analiza sistemului de dezvoltare a produselor noi; auditul productivitii marketingului; presupune analiza rentabilitii produselor, segmentelor de consumatori deservite, canalelor de distribuie i analiza costurilor activitilor de marketing; auditul mix-ului de marketing; presupune analiza politicii de produs, politicii de pre, politicii de distribuie, politicii de promovare. n funcie de natura variabilelor cu care ntreprinderea se confrunt, auditul de marketing poate fi mprit n audit intern i audit extern. Auditul extern se ocup cu studiul variabilelor asupra crora ntreprinderea nu are control direct. n cadrul auditului extern este monitorizat mediul extern al ntreprinderii, att macromediul, ce are o influen indirect asupra activitii ntreprinderii, ct i micromediul. Auditul intern se ocup cu studiul variabilelor asupra crora ntreprinderea are control direct, variabile legate de mediul intern al ntreprinderii. n cadrul auditului intern sunt examinate obiectivele ntreprinderii, este evaluat poziia ntreprinderii n raport cu concurenii i este analizat eficiena politicii de marketing a ntreprinderii (a strategiilor de pia, a mix-ului de marketing). 3.2 Caracteristicile auditului de marketing Principalele caracteristici ale auditului de marketing sunt : 1.maniera de abordare a problemelor este una larg, 2.are un caracter sistematic, 3.trebuie s fie efectuat de cineva care este obiectiv n evaluare, 4.trebuie s fie efectuat periodic. 1. Auditul de marketing acoper o arie larg de teme i presupune analizarea mediului de marketing, a misiunii i obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor, a mix-ului de marketing, a sistemelor de marketing etc. 2. Auditul de marketing este deseori bazat pe o serie de chestionare administrate personalului ntreprinderii (ncepnd cu managementul ntreprinderii i continund cu celelalte niveluri ierarhice), pe interviuri n rndul consumatorilor i al concurenilor. Auditorul trebuie s compare punctele de vedere diferite ale diverselor departamente ale ntreprinderii, s observe diferenele ntre imaginea produsului n rndul consumatorilor i modalitatea n care este perceput acesta de ctre companie. De asemenea auditul de marketing presupune compararea rezultatelor obinute de ntreprindere la un moment dat cu rezultate standard. Auditul de marketing presupune o analiz sistematic a datelor. n opinia lui Adrian Payne tipurile de analize efectuate n cadrul auditului de marketing sunt urmtoarele: analiza mediului, analiza

concurenei, analiza pieei i analiza ntreprinderii (vezi figura 22)1. Att culegerea datelor, ct i analiza lor nu se efectueaz la ntmplare, ci urmnd o ordine prestablit. Astfel eficiena auditului de marketing crete. 3. O evaluare obiectiv este extrem de important dat fiind c informaiile obinute pe parcursul auditului de marketing vor fi utilizate n cadrul etapelor urmtoare ale procesului de planificare (de exemplu n cadrul analizei SWOT). Deci informaiile trebuie s fie suficiente, corecte, actuale i relevante. Auditul de marketing poate fi realizat pe mai multe ci: de ctre ntreprindere cu fore proprii ntreprinderea utilizeaz propriile resurse umane pentru realizarea auditului (n cazul n care aceasta dispune de cunotinele i de experiena necesare efecturii auditului), de ctre consultani externi (principalele avantaje ale utilizrii consultanilor externi in de obiectivitatea analizei i de experiena n materie de audit a acestora) sau de o echip mixt, constituit din reprezentani ai ntreprinderii i consultani externi.

Payne, Adrian, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.189


Analiza macromediului Mediul politic Mediul economic Mediul socio - cultural Mediul tehnologic Mediul instituional Mediul demografic Mediul natural Analiza concurenei Principalii concureni Mrimea acestora Obiectivele acestora Cota de pia Reputaia Capacitile de producie Rata de cretere Calitatea serviciilor Poziionarea Activitatea de marketing

MARKETING AUDIT

Analiza pieei Capacitatea pieei (valoric, volum) Creterea pieei Segmente de consumatori Nevoile consumatorilor Comportamentul de cumprare al consumatorilor Intermediarii Identificarea tendinelor pieei privind produsele, preurile, distribuia, promovarea.

Analiza ntreprinderii Obiective Cota de pia Rata de cretere a vnzrilor Analiza vnzrilor : pe zone geografice, pe produs, - pe segmente de consumatori, pe tipuri de industrii etc. Marje de profit / costuri Calitatea serviciilor Poziionarea Activiti i resurse Mix-ul de marketing i strategiile de pia

Adaptare dup: Adrian Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p.191

Figura 2-2. Tipurile de analize din cadrul auditului de marketing

4 ANALIZA SWOT Analiza SWOT presupune concluzionarea analizei mediului extern i intern. Cu ajutorul acestei analize sunt separate, din multitudinea informaiilor colectate n timpul auditului de marketing, datele care sunt cu adevrat importante pentru evoluia produselor ntreprinderii pe pia. Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunitilor i a ameninrilor mediului extern i a punctelor forte i a punctelor slabe ale ntreprinderii. Pornind de la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale operaiunilor curente de marketing, trebuie s se poat face att planificarea mbuntirilor necesare pentru corectarea punctelor slabe, ct i valorificarea punctelor forte, astfel nct ntreprinderea s fie capabil s profite de oportunitile mediului i s evite ameninrile. Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing. Analiza SWOT este compus din analiza mediului extern i din analiza mediului intern. 1. Analiza mediului extern presupune pe de-o parte investigarea macromediului unei ntreprinderi a mediului demografic, economic, tehnologic, politic, social, instituional i cultural , iar pe de alt parte investigarea micromediului a clienilor, concurenilor, furnizorilor, prestatorilor de servicii, a organismelor publice. Scopul acestei analize este identificarea oportunitilor i ameninrilor. 1.1. Identificarea oportunitilor Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind2 un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie pe care ntreprinderea poate desfura o activitate profitabil. Nu toate oportunitile sunt la fel de importante pentru o ntreprindere, fiind foarte important pentru aceasta s poat face o distincie ntre oportunitile majore i oportunitile minore. 1.2. Identificarea ameninrilor Philip Kotler definea o ameninare ca fiind3 o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a mediului, care n absena unei aciuni de pia defensive ar duce la scderea vnzrilor sau a profitului. Gradul de atractivitate a unei activiti depinde de raportul dintre oportunitile i ameninrile mediului extern. n funcie de acesta activitile unei ntreprinderi pot fi clasificate n:4
2 3

SWOT

Structura analizei SWOT

Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.122 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124 4 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124

- activiti ideale ce presupun oportuniti majore i ameninri minore, - activiti speculative ce presupun oportuniti majore i ameninri majore, - activiti mature ce presupun oportuniti majore i ameninri sczute, - activiti neechilibrate ce presupun oportuniti puine i ameninri majore. 2. Analiza mediului intern presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenialului ntreprinderii astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra punctelor forte i a punctelor slabe ale ntreprinderii se poate folosi tabelul 2-2. Tabelul 2-2 Analiza punctelor forte i a punctelor slabe
Aprecieri
(A) 5 (B) 4 (C) 3 (D) 2 (E) 1 (F) 3

Importan
(G) 2 (H) 1

Capacitatea comercial 1. Reputaia 2. Cota de pia 3. Calitatea produsului 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea geografic a cererii Capacitatea financiar 11. Costul disponibilitii capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar Capacitatea productiv 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea de producie 17. Fora de lucru calificat 18. Capacitatea de a produce cf. grafic 19. Aptitudinile tehnice Capacitatea organizatoric 20. Conducere vizionar 21. Salariai implicai 22. Capacitatea de orientare 23. Organizare flexibil, dinamic unde:
(A) = For major, (B) = For minor, (C) = Neutru, (D) = Slbiciune minor, (E) = Slbiciune major, (F) = Importan ridicat, (G) = Importan medie, (H) = Importan sczut

Sursa : Managementul Marketingului de Philip Kotler, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.124

Analiza trebuie s fie fcut n raport cu ntreprinderile concurente.

Puncte forte i/sau slbiciuni

n general punctele forte trebuie s fie dezvoltate, iar punctele slabe trebuie s fie corectate sau eliminate. n urma analizei SWOT ntreprinderea trebuie s decid: - care sunt oportunitile pe care le va exploata i cum anume utiliznd puncte forte existente sau crendu-i noi puncte forte, - care sunt metodele prin care poate s evite sau s nlture ameninrile. . 5. FORMULAREA IPOTEZELOR n cadrul acestei etape se presupune c, plecnd de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu i de la analiza SWOT, specialistul de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al ntreprinderii pe pia. Ipotezele sunt estimri ale evoluiilor viitoare ale componentelor mediului (de exemplu evoluia economiei n general: a PNB-ului, a ratei dobnzii, a inflaiei etc., evoluia pieei companiei: evoluia nivelului cererii etc., evoluia concurenilor etc.). Ipotezele stau la baza obiectivelor i strategiilor de marketing ce vor fi propuse5. Numrul ipotezelor formulate trebuie s fie ct mai mic, iar n cazul n care se poate face o planificare a activitii de marketing fr s se in cont de ipoteze, atunci precizarea acestora nu mai este necesar. Exemplu: Ipoteza 1: Supraproducia industrial va crete de la 101% la 112% n urmtorii 3 ani ca urmare a punerii n funciune a unor noi capaciti industriale. Ipoteza 2: Principalul concurent va lansa un nou produs pn la sfritul anului. Ipoteza 3: Preurile concurenilor vor scdea n urmtorii doi ani cu 5% Ipoteza 4: Rata inflaiei va scdea de la 40% n anul N la 35% n anul N+1 i la 30% n anul N+2 etc.

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.533

2.4 ETAPE N FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING n cadrul acestei etape se stabilesc direciile n care se va ndrepta activitatea de marketing a ntreprinderii n viitor. Este o etap extrem de important deoarece de claritatea cu care este conceput depinde succesul sau eecul activitii de planificare. Obiectivele i strategiile de marketing ale ntreprinderii trebuie s fie n concordan cu obiectivele i strategiile de ansamblu ale ntreprinderii. 6. OBIECTIVELE DE MARKETING Obiectivele de marketing ale ntreprinderii trebuie s fie definite inndu-se seama att de obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii, ct i de resursele acesteia: financiare, materiale, umane. Obiectivele de marketing trebuie s fie stabilite plecnd de la faza anterioar, de analiz a situaiei ntreprinderii pe pia, astfel nct acestea s fie compatibile cu situaia existent trebuie s se in seama de oportunitile i de ameninrile mediului extern, precum i de punctele forte i punctele slabe ale ntreprinderii. Obiectivele de marketing trebuie s fie bine precizate att la nivel general, ct i pentru fiecare produs i pentru fiecare pia - int. Obiectivele strategice de marketing pot fi clasificate n: - obiective de pia obiective privind penetrarea unei piee i obiective privind extinderea unei piee - obiective de produs obiective privind dezvoltarea unui produs i obiective privind diversificarea (lansarea de produse noi pe piee noi) Obiectivele de marketing pot fi cantitative sau calitative: - obiectivele cantitative pot viza cifra de afaceri, cota de pia absolut i cota de pia relativ, gradul de acoperire a pieei, costurile specifice funciei de marketing, notorietatea mrcii etc. - obiectivele calitative pot viza ameliorarea imaginii ntreprinderii sau ameliorarea imaginii unui produs, procesul de inovaie etc. Pentru o corect formulare a obiectivelor de marketing este bine s se specifice elementul propus, valoarea care i se atribuie i intervalul de timp (exemplu: creterea vnzrilor pentru produsul X cu 20% pn la sfritul anului patru). O condiie important este ca obiectivele de marketing stabilite s fie coerente, realizabile i motivante. 6.1 STRATEGIILE DE MARKETING Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activiti de marketing desfurate de ntreprindere pentru a-i atinge obiectivele de marketing propuse.

Obiective strategice

Formularea strategiilor de marketing se face pe baza rezultatelor analizei de portofoliu, analizei SWOT, analizei Gap, de asemenea innd cont de matricea Ansoff (matricea produs / pia) etc. ntreprinderea trebuie s-i stabileasc o strategie de pia coerent. Exist mai multe modele pe care un specialist de marketing poate s le ia n considerare. Strategiile de pia care pot fi adoptate de o ntreprindere sunt pe larg prezentate n cadrul capitolelor urmatoare 7. ESTIMAREA REZULTATELOR Scopul acestei etape este s determine implicaiile financiare rezultate n urma adoptrii strategiilor de marketing. Pentru a putea estima rezultatele ce vor fi obinute n urma aplicrii strategiilor de marketing trebuie fcut o analiz a structurii veniturilor i cheltuielilor generate de punerea n practic a acestora (analiza trebuie fcut n trei variante: varianta optimist, varianta cea mai probabil i varianta pesimist). Previzionarea cererii se poate face prin utilizarea unor metode precum extrapolarea, regresia6, opinia experilor (Grupul Delphi) etc. n cazul n care analiza financiar indic faptul c strategiile nu vor produce rezultatul ateptat atunci ntreprinderea trebuie s caute noi variante strategice. 8. IDENTIFICAREA VARIANTELOR ALTERNATIVE DE STRATEGII DE MARKETING Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile att n cazul n care n etapa anterioar de estimare a rezultatelor s-a constatat c strategiile iniiale sunt ineficace7, ct i n cazul n care analiza a indicat c strategiile iniiale sunt n msur s duc la stabilirea obiectivelor propuse n acest cu ajutorul variantelor alternative de strategii se verific dac rezultatele nu pot fi mbuntite, se caut varianta cea mai eficient.8 Deseori pot s apar situaii neprevzute: oportuniti nebnuite sau ameninri care nu au putut fi luate n calcul n acest caz este bine ca ntreprinderea s fie pregtit att pentru a beneficia de ocaziile ivite, ct i pentru a putea diminua efectul schimbrilor negative (de exemplu se pot concepe diverse scenarii). 2.5 ALOCAREA RESURSELOR I CONTROLUL 9. PROGRAMUL DE MARKETING n cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere n aplicare a strategiilor alese, sunt prezentate tacticile utilizate de ntreprindere.
6

vezi Metode i tehnici utilizate n cercetrile de marketing de Ctoiu, Iacob, Blan, Carmen, Onete, Bogdan, Popescu, Ioana Cecilia, Veghe Clin, Ed. Uranus, Bucureti, 1999, Cap. 5 7 eficacitatea este capacitatea de a realiza obiectivele fixate 8 eficiena este capacitatea de utilizare optimal a resurselor

Programul de marketing trebuie s cuprind procedurile precise de execuie a activitilor, succesiunea operaiunilor activitilor, trebuie s indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoan), scadenele i costurile aferente. Programele de marketing se pot realiza apelnd la tehnici speciale de planificare i programare, precum metoda PERT9 / metoda drumului critic (CPM10) i diagrama Gantt11. 10. STABILIREA BUGETULUI Bugetul se stabilete n funcie de programul de marketing. Exist dou etape importante n determinarea bugetului de marketing: nti se stabilete mrimea bugetului, iar apoi acesta este mprit pe produse, pe grupe de clieni pe elemente ale mixului de marketing, pe obiective. I. Stabilirea mrimii bugetului de marketing ar trebui efectuat n funcie de obiectivele de marketing. n generale se utilizeaz trei metode de finanare a activitii de marketing:12 1.Calcularea bugetului ca valoare procentual a cifrei de afaceri prognozate: 2.Calcularea bugetului ca mrime rezidual a planificrii la ctig: 3. Calcularea bugetului prin metode de optimizare: calculul bugetului de marketing se face plecnd de la funcia de reacie a pieei13 sau funcia de rspuns a vnzrilor14: Dup stabilirea valorii bugetului activitii de marketing acesta este defalcat pe urmtoarele domenii: distribuie, publicitate clasic, promovarea vnzrilor, marketing direct, servicii oferite clienilor, activitatea de cercetare a pieei. Bugetul se stabilete pentru fiecare unitate strategic de activitate i pentru fiecare pia int. Bugetul este apoi mprit pe trimestre i pe luni pentru a fi mai uor de urmrit i analizat rezultatele. 11. CONTROLUL Activitatea de control se desfoar periodic pentru a evalua rezultatele i pentru a verifica modul n care obiectivele i strategiile propuse sunt ndeplinite. De asemenea este urmrit modul n care programul de marketing este pus n practic pentru a putea corecta eventualele erori.

Calculul mrimii bugetului

Program Evaluation and Review Technique Critical Path Method 11 vezi Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.550 12 Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureti, 1999, p.47 13 Bruhn, Manfred, Marketing, Ed. Economica, Bucureti, 1999, p.48 14 Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.161
10

2.6 PLANUL DE MARKETING Procesul de planificare al funciei de marketing este sintetizat n cadrul planului de marketing. Modul n care este tratat fiecare etap a procesului n cadrul planului de marketing depinde de mrimea ntreprinderii i de modul n care aceasta este organizat. Rolul planului de marketing este de a ghida ntreprinderea n ndeplinirea misiunii sale i a obiectivelor sale de ansamblu, utiliznd mijloace specifice marketingului. La nivelul funcional are loc planificarea strategic a activitii de marketing (vezi tabelul2-3). Planul de marketing poate fi stabilit pentru fiecare unitate strategic de activitate, pentru fiecare pia int. Tabelul 2-2 Tipurile de planificare n funcie de nivelul ierarhic
Nivelul Direcia general Tipul de plan Planul de afaceri al ntreprinderii Obiective i mijloace Obiective generale Ansamblul tuturor mijloacelor Planuri incluse Plan de producie Plan de cercetare & dezvoltare Plan de aprovizionaredesfacere Plan de personal Plan financiar Plan de marketing Plan de produse Plan de distribuie Plan de preuri Plan de comunicaie

Director de marketing Funcia comunicaii Sub-funcia publicitate

Planul de marketing Plan de comunicaie Plan de publicitate

Obiective de marketing Mixul de marketing

Obiective comunicaionale Plan de promovare Mix-ul de comunicaie Plan de relaii publice Plan de publicitate Obiective publicitare Plan media Plan de creaie

Sursa: adaptat dup Le sondage outil de marketing de Jacques, Antoine, ediia a 2a, Ed. Dunod, 1990, p.46.

Procesul de planificare se concretizeaz ntr-un plan de marketing, care va orienta i coordona activitatea ntreprinderii. Orizontul de timp al unui plan strategic de marketing este de cel puin 2-3 ani pe termen mediu i de 5 ani pe termen lung, n vreme ce pentru un plan tactic acesta este de 3 luni, 6 luni sau un an. n general structura unui plan de marketing este urmtoarea15:
15

vezi i Kotler, Philip Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.151, Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John, Wong, Veronica Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p.137, Balaure, Virgil (coordonator) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.533 i McDonald, Malcolm Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, p.53

Etapele planului de marketing

1. Rezumatul managerial este o scurt expunere introductiv n care sunt precizate datele generale ale planului. Acesta expunere este necesar pentru a familiariza conducerea cu planul de marketing. 2. Situaia de marketing actual prezint informaii de baz cu privire la produs, pia (conjunctura actual a pieei), concuren, distribuie, macromediu. n cadrul acestei componente a lanului de marketing se prezint de fapt rezultatele auditului de marketing. 3. Analiza SWOT prezint principalele oportuniti i ameninri, principalele puncte forte i puncte slabe ale produsului 4. Ipotezele menioneaz presupunerile referitoare la situaia pieei, concurenei, economiei etc. de la care s-a pornit n stabilirea obiectivelor ntreprinderii. 5. Obiectivele planului de marketing prezint att obiectivele financiare preluate din planul strategic al ntreprinderii, ct i obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Obiectivele financiare presupun estimarea cifrei de afaceri, ratei rentabilitii pe termen mediu, a cash flow-ului, a beneficiilor anuale etc. n cazul n care planul este pentru o USA se estimeaz valoarea vnzrilor acesteia, ponderea n cifra de afaceri a ntreprinderii etc. Obiectivele de marketing presupun estimarea creterii volumului vnzrilor, a valorii vnzrilor (n funcie de variaia preului mediu, n funcie de volumul vnzrilor), cotei de pia, notorietii, a gradului de acoperire a pieei etc. 6. Strategiile de marketing prezint strategiile de pia prin care ntreprinderea ncearc s-i ndeplineasc obiectivele propuse, dar i strategiile specifice fiecrui element al mixului de marketing. 7. Programele de marketing prezint metodele practice de punere n aplicare a strategiilor alese. 8. Bugetul prezint o prognoz a veniturilor i a cheltuielilor (de producie, de distribuie i de marketing), iar n funcie de aceasta se previzioneaz rezultatele. 9. Modalitile de control prezint modul n care va fi urmrit aplicarea planului de marketing.