TOADER COSMINA-SIMONA

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
NOTE DE CURS

Timioara 2011

CAPITOLUL 1 PROIECTUL DELIMITRI CONCEPTUALE

1.1. Proiectul - definiie, rol ntlnim proiecte la tot pasul n tot felul de activiti tipice afacerilor, cum sunt: sistemele de informaii, agricultur, construcii, marketing, cercetri industriale, protecia mediului etc. Atunci cnd se discut despre proiecte prima ntrebare care apare este Ce este de fapt un proiect?. Sunt necesare deci, nc de la nceput, cteva clarificri conceptuale. n acest sens literatura de specialitate este deosebit de vast. Aadar, exist mai multe definiii ale noiunii de proiect, dintre care n cele ce urmeaz vor fi redate cteva. Proiectul este un ansamblu de procese de munc n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Proiectul reprezint un numr relativ de activiti concepute n legtur cu un plan, cu scopul de a ndeplini anumite obiective ntr-un timp oarecare. Proiectul este un ansamblu de activiti susinute nte-un mod organizat, n care sunt definite momentele de nceput i de final al ndeplinirii unor rezultate specifice n msur s satisfac n mod clar obiectivele stabilite. Un proiect reprezint o investiie de capital, pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)1. Elementul comun ns al tuturor proiectelor este c ele urmresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou, ceea ce n mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu: mbuntirea condiiilor de via ale populaiei din mediul rural romnesc, Valorificarea produselor i subproduselor pdurii din judeul Alba, Renvierea tradiiilor populare din zona Munilor Apuseni etc.). Managementul proiectelor are drept scop coordonarea i ducerea la ndeplinire a proiectelor. Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.)2. Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou. Proiectul este o propunere de a realiza ceva printr-o asumare organizat. Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis. Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac o cerin manifestat pe pia rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare stabilite3. Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se desfoar ntr-un cadru de timp determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un anumit context extern. Toate definiiile anterioare reliefeaz aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiii putem concluziona faptul c derularea unui proiect este justificat de existena unor probleme specifice, care dup identificarea lor pot fi rezolvate total sau parial prin
O. Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor calea spre creterea competitivitii, Ed. All Back, Bucureti, 2001 3 Mihail Dumitrescu, Managementul prin proiecte. Suport de curs, SNSPA, Departamentul de Management, 2004
1 2

parcurgerea etapelor de desfurare ale unui proiect. O definiie operaional pentru proiect poate fi: proiectul reprezint un instrument prin intermediul cruia devin operaionale elemente din strategiile propuse i sunt atinse obiectivele acestora4. Cunoscnd diferite forme de a defini proiectul este foarte uor s identificm rolul acestuia n rezolvarea problemelor. Proiectele pot ndeplini roluri multiple care deriv i din varietatea pe care o pot cunoate acestea, dintre care cele mai des ntlnite roluri ale proiectelor sunt5: - de soluionare a problemelor sau de ameliorare a situaiilor constatate dac nu este posibil o eradicare a acestora, n cadrul diferitelor instituii sau organizaii de stat sau private; - de pregtire a personalului care va desfura noi tipuri de activiti (re-orientare profesional) sau va aciona n contexte diferite (retehnologizare); - de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc i a modului n care acesta/acestea trebuie s se comporte; - de creare a unor centre pilot care s constituie modele pentru dezvoltri ulterioare; - de concretizare a ideilor care pot conduce la ntrirea valorilor democratice i pot contribui la o dezvoltare durabil economico-social. Sintetic, rolul proiectelor este acela de a soluiona o problem foarte clar definit ntr-o perioad prestabilit de timp. Aadar, proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic (i, prin urmare, riscant), pe baza unui buget i a unui program. 1.2. Tipologia proiectelor n practic se ntlnesc o serie de tipuri de proiecte, care au fost clasificate de ctre literatura de specialitate dup mai multe criterii. Aadar n funie de sursa de finanare proiectele pot fi interne cnd sunt finanate din surse publice sau private, internaionale (publice internaionale - din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltrii n alte ri, de exemplu: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc. sau publice guvernamentale - fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ri) i mixte cnd sunt finanate din fonduri comune n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor proiectele pot fi finanate prin licitaie, prin competiie de proiecte, prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii, prin prioritizare i prin acceptare. Folosind drept criteriu natura obiectivului principal proiectele pot fi: de investiii (construcia unei cldiri, achiziionarea unor utilaje performante etc.), proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6), proiecte de dezvoltare (obinerea unor soiuri sau hibrizi noi), proiecte de organizare (implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuie etc.), proiecte de restructurare (reorganizarea unei secii, externalizarea unor servicii etc.), proiecte de consultan (asisten pentru optimizarea produciei) i proiecte de informare i contientizare a publicului (informarea populaiei cu privire la efectul drogurilor, tutunului etc.). n funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultatele acestora proiectele pot fi de de afaceri (dezvoltarea capacitilor manageriale ale conductorilor exploataiilor agricole), economice (creterea gradului de ocupare a populaiei rurale), sociale (combaterea violenei domestice, a consumului de droguri etc.), educaionale (contientizarea tinerilor cu privire la bolile cu transmitere sexual), culturale (reabilitarea cldirilor istorice, introducerea n circuitul cultural a unor obiective de interes istoric i cultural), de mediu (ecologizarea unei anumite zone), de securitate. O alt clasificare a proiectelor este cea legat de mediul proiectelor, respectiv mediul
4 5

Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007 idem

preponderent asupra cruia are efecte proiectul: - mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural i de tehnologiile existente (proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural i de operarea cu tehnologii mbuntite); - mediul economic i financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc (proiectele vor pune accent pe msurile de protejare la risc i pe evaluarea n perspectiv a evoluiilor unor fenomene ca inflaia, devalorizarea, costurile unor resurse etc.); - mediul instituional i public care este caracterizat de tipul instituiilor, cadrul politic i strategia acestuia, arii de interese etc. (proiectele vor avea nevoie de informaii suplimentare, de aciuni, de lobby, de cunoaterea mecanismelor de relaii etc.); - mediul socio-cultural care se refer la norme acceptate, valori locale, competenele decidenilor etc. (proiectele se vor concepe i realiza pe baza unei atente cunoateri a specificitilor locale). Tipologia proiectelor este deosebit de vast, fiecare proiect poate fi ncadrat n diferite categorii. Importana cunoaterii tipului de proiect este determinat de doi factori principali: cunoaterea metodologiei de a obine finanarea proiectului i a documentaiei solicitate n acest sens; reliefarea particularitilor acestora n scopul utilizrii celor mai adecvate metode de management n procesul de dezvoltare a unui proiect. 1.3. Particularit ile proiectelor Pentru o mai bun nelegere a sa este util ca proiectul s fie conceput ca un instrument de schimbare, ntruct dup finalizarea cu succes proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de via al acestora sau prin schimbarea mediului. Astfel, se pot distinge cteva caracteristici importante ce deosebesc proiectele de activitile de rutin6: a) se ocup de o problem specific; b) au un scop precis definit; c) au caracter de unicat; d) au un rezultat unic; e) creeaz valoare; f) constituie instrument pentru schimbare; g) au o durata limitat (caracter temporar); h) opereaz cu un buget limitat i bine definit; i) au o echip special constituit; j) rspunderea aparine unei entiti (persoane); k) au un grad ridicat de incertitudine; 1) opereaz ntr-un anumit context exterior. Dintre caracteristicile mai sus amintite se desprind trei care sunt considerate fundamentale: 1. unicitatea - const n faptul c scopul unui proiect este nerepetitiv. Un eventual caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiai tip de proiect n mod repetat, dar cu siguran condiiile externe difer, localizarea acestuia este alta, termenele, bugetele, echipele sunt diferite i evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se ncurajeaz ideile noi, abordrile diferite, inovarea i creativitatea. Unicitatea implic schimb de idei i puncte de vedere, abordare creativ a structurii i designului i nelepciune. 2. caracterul temporar - este determinat de faptul c proiectele au o durat stabilit, cu o dat de ncepere i o dat de finalizare fixe. Pe ntreaga durat a proiectului sunt mobilizate o serie de resurse i este alctuit echipa, care este angajat pentru o durat determinat i este menit s asigure realizarea proiectului. La ncheierea acestuia echipa se dizolv. Excepia poate apare n cazul derulrii unor proiecte n cadrul unor organizaii, de regul firme. Atunci
6

Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

realizarea echipei se face nu prin angajare temporar de personal, ci prin repartizarea de noi atribuii i stabilirea de noi subordonri pe durata realizrii proiectului. La ncheierea proiectului dizolvarea echipei se realizeaz prin rentoarcerea n cadrul structurii iniiale i nu prin prsirea firmei. 3. incertitudinea - este datorat faptului c proiectele au caracter de noutate i reprezint asumarea misiunii n condiii specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzat de riscuri referitoare la lipsa de informaii sau nesigurana surselor, utilizarea unor tehnici/tehnologii/echipamente noi netestate anterior, modificarea factorilor exteriori i schimbarea total sau parial a mediului, ali factori de natur social, politic, economic, natural. Se ncearc diminuarea, pe ct posibil, a gradului de incertitudine i a riscurilor la care proiectul poate fi expus. Cele dou forme de prevenire sunt, n primul rnd, prevederea riscurilor posibile i a formelor de rezolvare nc din faza de iniiere a proiectului i n al doilea rnd, atitudinea pro-activ i creatoare a managerului de proiect i a echipei de a combina cunotinele, experiena i raiunea n identificarea de soluii. 1.4. Ciclul de viaa al proiectelor Proiectul este o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar, ns proiectul trebuie s aib i un mijloc. Prin analogie cu vieuitoarele care se nasc, triesc o perioad de timp n care consum hran i ap, respir, se mic i apoi, n final, sfresc, se poate spune c un proiect are i el un ciclu de via. Referitor la existena unui singur model adevrat ale ciclului de via al unui proiect sau a mai multora i la posibilitatea ca vreunul dintre acestea s descrie cu acuratee rezonabil ceea ce se ntmpl n realitate au existat o serie de discuii. Unii autori includ i studiul de fezabilitate n ciclul de via al proiectului, ali cred c proiectul ncepe cu adevrat numai dup ncheierea studiului de fezabilitate i acceptarea propunerii sau numai dup ce capitolele de cheltuieli ale proiectului au fost definite. Cel mai adesea se consider c proiectul ncepe numai dup acceptarea propunerii, deoarece, n mod normal, conducerea aprob dup ce i s-a prezentat studiul de fezabilitate i decide s continue activitatea. Activitile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi vzute ca fcnd parte dintr-un mini proiect de sine stttor. Chiar i atunci cnd posedm cele mai bune planuri i aplicm cel mai atent control, realitatea este ntotdeauna mult mai haotic dect modelele prin care o definim, acelai lucru este valabil i n cazul proiectelor. Totui, n cazul proiectelor, modelele ne sunt utile pentru c ne ajut s recunoatem diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Conform prerilor specialitilor n domeniu nu exist un singur tip de ciclu de via care s se aplice tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate trei tipuri diferite de cicluri de via, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki (1994); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i Machesky (1990); ciclul de via pe baz de prototip. A. Ciclul de via elementar al unui proiect Ciclul de via elementar al unui proiect este prezentat n figura 1.1 i const dintr-o serie de sgei ncepnd cu faza de definire i sfrind cu cea de ncheiere. Termenii utilizai pentru descrierea celor cinci faze (muli autori prezint doar patru faze) au fost preluai dup Weiss i Wysocki.

Figura 1.1. Fazele ciclului de via ale unui proiect Zonele de suprapunere dintre fazele majore ale activitilor prezentate n aceast figur indic faptul c trecerea de la o faz la alta nu este abrupt: n multe proiecte activitile ce fac parte din faza de planificare se pot suprapune cu activiti din faza de organizare etc. Propunerile sunt formulate, estimate i testate din punctul de vedere ai fezabilitii, dup care se alctuiesc mai multe planuri pentru a se da posibilitatea lurii unor decizii de tipul merge/nu merge. Aceste decizii sunt puse n practic, de regul, sub forma unor contracte. Deciziile reprezint sfritul unei etape denumit adesea faza de definire. Ali autori o numesc faza de fezabilitate. Dup ce este luat decizia de continuare, proiectul intr n faza de planificare. Anumite planuri i costuri generale apar, desigur, nc din faza de definire, dar n aceast faz este nevoie de o mai mare detaliere deoarece, n faza precedent, s-au estimat costuri i planuri doar pentru a se da posibilitatea lurii unei decizii privitoare la adoptarea unei propuneri, i nu pentru a se face o planificare detaliat a execuiei. Printre principalele sarcini ce trebuie ndeplinite n faza de planificare se numr: identi ficarea i planificarea succesiunii sarcinilor; identi ficarea activitilor critice pentru succesul proiectului; estim area i ntocmirea bugetului; stabili rea necesarului i structurii personalului. Odat cu sfritul fazei de planificare, pot ncepe activitile din faza de organizare. Acestea se pot suprapune parial sau total cu cele din faza de planificare. Scopul fazei de organizare este de a stabili echipele, mijloacele de control, instrumentele i mijloacele de comunicare necesare pentru urmtoarea faz. Urmtoarea faz este faza de execuie sau de implementare. Cele mai importante activiti din aceast faz sunt: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane; analizarea progresului nregistrat; monitorizarea costurilor; controlul calitii; punerea n aplicare a msurilor de corecie. Aceast faz se ncheie atunci cnd produsele sau serviciile au fost executate i livrate. Stadiul final al proiectului este reprezentat de faza de ncheiere. B. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare 6

Dezvoltarea n faze este o strategic prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de mini-proiecte (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecreia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-proiect. n figura 1.2. se prezint ciclul de via al unui proiect realizat sub forma a patru mini-proiecte, fiecare din ele fiind o faz a proiectului global.

Figura 1.2. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare Un ciclu de via pe baz de faze de dezvoltare este potrivit pentru proiecte care implic un nalt grad de risc tehnologic sau atunci cnd, aa cum s-a artat mai sus, nu exist suficiente resurse ca totul s fie realizat printr-un singur efort concentrat. Aceste cicluri de via au avantajul de a minimiza ntreruperile i de a avea diferite stadii n care, pn la sfritul proiectului, n urma feedback-ului primit de la utilizatori, se pot realiza schimbri benefice. C. Ciclu de via pe baz de prototip Realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Prin folosirea prototipurilor se rezerv dreptul de a da deoparte un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate ncepe prin realizarea grosier a unui sistem simplificat (de exemplu, se pot ignora anumite funciuni dac se urmrete doar obinerea unor informaii referitoare, de exemplu, la aspectele ergonomice), care apoi poate fi treptat perfecionat sau poate fi construit la fiecare iteraie sau, dup cteva iteraii, se poate dezvolta un proiect formal prin care modelul aprobat s fie transformat ntr-un sistem sau produs funcional. Aa cum s-a mai spus proiectul reprezint un ansamblu de activiti planificate care, pentru o mai bun nelegere, trebuie privite ca o succesiune de etape ce trebuie parcurse de la identificarea scopului i, pn n momentul evalurii rezultatelor i respectiv a impactului acestuia. Avnd n vedere caracteristicile proiectelor, procesele care au loc n etapele specifice sunt urmtoarele: identificarea, analizarea i selectarea necesitilor care trebuie rezolvate prin proiect; stabilirea scopului (misiunii) proiectului i a obiectivelor acestuia; 7

 pregtirea proiectelor (designul-proiectarea), evaluarea acestora i stabilirea acordurilor; realizarea propriu-zis, monitorizarea, controlul i raportarea; evaluarea rezultatelor i a impactului. Pe baza acestor proceselor mai sus amintite dar i pe baza tipurilor de cicluri de via ale proiectelor prezentate anterior se poate creiona totui ciclul de via al proiectului. Aadar, ciclul de via al unui proiect cuprinde n general urmtoarele etape. a) iniierea - este etapa n care se identific nevoia (problema) i se analizeaz oportunitatea derulrii proiectului; b) conceptualizarea - este etapa n cadrul creia se stabilete scopul (misiunea) proiectului, obiectivul general i obiectivele specifice; c) elaborarea/dezvoltarea pe baza elementelor fundamentale stabilite anterior se realizeaz planurile, detalierea obiectivelor cu activitile ce trebuie realizate, resursele care sunt necesare realizrii proiectului, modul de mobilizare a acestora, planificarea timpului de realizare a proiectului, nivelul bugetului etc. Tot n cadrul acestei etape au loc evaluarea proiectului, demersurile i decizia de finanare a acestuia, precum i stabilirea unor acorduri de colaborare pentru realizarea proiectului. d) realizarea/implementarea - constituie etapa de transformare a ideii n realitate, a documentaiei i planurilor acesteia n ceva real, palpabil. Exist tendina de a exacerba importana acestei etape deoarece ea reprezint concretizarea proiectului i cristalizarea rezultatului acestuia. Trebuie menionat c aceast etap poate fi foarte simpl dac etapelor anterioare li s-a acordat atenia cuvenit i foarte complicat dac acestea au fost tratate cu superficialitate. Ca durat are ponderea cea mai mare n ciclul de via al proiectului i este caracterizat de o intensitate mare a activitii n cadrul proiectului.

t0

t1

t2

t3

t4

t5
ncheierea proiectului

timp

nceperea proiectului

Sursa: Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

Figura 1.3. Ciclul de via al proiectului reflectat n nivel de activitate - timp

e) ncheierea - este momentul finalizrii proiectului i al finisrii rezultatului acestuia. Reprezint momentul cel mai ncrcat emoional deoarece este predat rezultatul ctre beneficiar i evaluat realizarea proiectului, dar reprezint i momentul de dezmembrare a infrastructurii care a permis realizarea proiectului. O diagram timp - nivel de activitate pe durata unui ciclu de via al unui proiect este prezentat n figura 1.3. n graficul anterior sunt propuse trei forme posibile ale diagramei nivel de activitate timp pe parcursul ciclului de via a unui proiect. Curba A se caracterizeaz printr-o continuitate a activitilor i o cretere a acestora pe msura parcurgerii etapelor din derularea unui proiect, o plafonare a nivelului de activitate n etapa de realizare/implementare a acestuia i declin n faza de ncheiere. Curbele B i C nregistreaz discontinuiti ntre etapa de iniiere, conceptualizare i cea de realizare, determinate frecvent de timpul necesar demersurilor i lurii deciziei de finanare a proiectutui. n acelai timp cele dou curbe prezint aluri diferite ale intensitii activitilor n etapa de realizare a proiectului, cunoscnd un declin n faza de ncheiere. Cele trei variante propuse reprezint numai exemple cu grad de probabilitate ridicat pentru a oferi o idee general despre evoluia proceselor i nicidecum singurele variante posibile. Realizarea unui astfel de grafic pentru fiecare proiect ar constitui nc o dovad a unicitii proiectelor. Cele cinci etape ale ciclului de via ale unui proiect cuprind o serie de pai care trebuie parcuri de la iniierea unui proiect i pn la ncheierea acestuia. Nu este obligatoriu ca toate proiectele s urmeze toi paii sau ca succesiunea acestora s fie riguros respectat, dar, ca generalizare, schema propus cuprinde numrul maxim de pai i apariia fireasc. n paralel se desfoar procesele de evaluare, monitorizare i control (fig. 1.4.)
Identificarea nevoii/problemei Analiza oportunitii proiectului i a resurselor disponibile Formularea ideii proiectului Elaborarea documentaiei pentru fundamentarea deciziei de finanare Evaluarea documentaiei proiectului Luarea deciziei de finanare i alocarea fondurilor Realizarea proiectului Raportul proiectului Evaluarea rezultatelor proiectului nchiderea proiectului M O N I T O R I Z A R E

E V A L U A R E

C O N T R O L

Sursa: Grigorescu Adriana, Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007

Figura 1.4. Paii procesului de derulare a proiectelor 9

Aceste aciuni, de regul, reprezint i momente foarte importante ale evoluiei unui proiect. Fiecare din etapele sau paii menionai anterior este foarte important n parcurgerea ciclului de via a unui proiect, acestea ndeplinind roluri bine determinate i constituindu-se n componente ale acestui tip de instrument managerial. Este util, ca o dat cu identificarea situaiei specifice care va deveni scopul proiectului, imediat ce proiectul s-a conturat ca idee, s se determine componentele sau factorii care vor fi implicai n realizarea acestuia, indiferent dac au rol activ sau pasiv. 1.5. Organizaiile i participanii implica i n cadrul proiectelor Proiectele se desfoar n organizaii ale cror structuri, filozofii i culturi influeneaz modul n care activitile sunt planificate i realizate. Proiectele se desfoar, de asemenea, ntr-un mediu social care cuprinde oameni care sunt afectai de acestea i care influeneaz rezultatele acestora. Structurile organizaionale Firmele comerciale i alte organizaii occidentale sau bazate pe modelele occidentale sunt, n mod normal, structurate ierarhic, utiliznd linii verticale de subordonare i raportare, n vrful acestei ierarhii se afl o persoana, numit de obicei director executiv. Aceast persoan se consult cu comitetul director n privina obiectivelor strategice ale companiei i caut s obin consensul comitetului pentru deciziile strategice, controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv, organizaia se poate mpri n mai multe domenii funcionale: marketing, concepia i ingineria produselor, producie, vnzri, personal, financiar. n anumite organizaii mai mari, poate exista, la acest nivel, nc o divizare, realizat pe baza unor grupe generale de produse. O companie mare specializat n prospectarea rezervelor de petrol poate fi divizat dup liniile de explorare, instrumente, sisteme informaionale etc. Adesea proiectele cuprind toate aceste diviziuni funcionale sau pe grupe de produse. Un proiect de dezvoltare a unui nou produs poate implica, de exemplu, diviziile de marketing, de sisteme informatice, de concepie i proiectare tehnic precum i de producie. Totui, loialitatea celor care lucreaz n structurile ierarhice tinde s se manifeste pe liniile verticale de subordonare, ceea ce poate duce la conflicte, cauzate de legturile orizontale necesitate de activiti pe proiecte ntre diferitele divizii, care pot avea obiective i culturi diferite. Un exemplu clasic sunt plngerile celor din departamentele de dezvoltare de software, potrivit crora personalul de la marketing promite clienilor lucruri care nu pot fi realizate (fie n general, fie n constrngerile bugetare i de timp). Echipele care lucreaz n cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni provenii din diferite domenii, care urmeaz s lucreze mpreun doar pe durata proiectelor. Acest lucru poate fi privit ca un beneficiu, deoarece conlucrarea poate aduce membrilor grupului o diversificare a cunotinelor Participanii la jocul unui proiect n afar de managerul de proiect i de membrii echipei, exist un numr surprinztor de mare de persoane care pot fi implicate ntr-un fel sau altul. Toate aceste persoane sunt importante intr-o anumit msur, fie pentru c sunt afectate de rezultatele proiectului, fie pentru c pot ele nsele afecta rezultatele - n sens pozitiv sau negativ. Participanii la jocul proiectului, implicai numai periferic, sunt totui importani. Este important s-i cunoatem i s aflm ce rol ndeplinesc ei n mediul n care se desfoar proiectul. a) Sponsorul Pentru aproape orice proiect (sau, naintea acestuia, propunere) exist cineva n rolul de sponsor. Morris a definit acest rol dup cum urmeaz: Sponsorul este persoana care furnizeaz resursele necesare proiectului: persoana care este responsabil cu asigurarea succesului proiectului att la nivelul lucrrii propriu10

zise, ct i la nivel instituional. Rolul sponsorului este similar cu al Preedintelui Consiliului director, dar este diferit de al promotorului proiectului. b) Promotorul proiectului Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) s fie aceeai persoan cu sponsorul. Promotorul este o persoan care acioneaz n sprijinul unui proiect sau al unei propuneri, aceast persoan este ascultat de factorii de decizie i promoveaz n faa acestora cauza unui proiect sau propuneri. n lucrarea Preiei conducerea se folosesc la caracterizarea rolul promotorului termeni ca insisten, influenare, sprijin n mprejurri dificile, impunerea unor schimbri etc. c) Clientul Termenul de client este utilizat adesea n contracte pentru a desemna persoana sau organizaia care recurge la un contract formal pentru obinerea unor servicii profesionale. Clientul este persoana sau organizaia aflat n poziia de cumprtor al serviciilor furnizate de o alt persoan sau organizaie contractant. Clientul poate fi i sponsor sau promotor; se poate totodat ca aceste roluri s fie jucate de mai multe persoane diferite. Se va utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care pltete pentru a beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar i n cazurile n care contractul este informal - cum este cel dintre dou departamente din aceeai organizaie. d) Consumatorul/Utilizatorul/Beneficiarul Consumatorul este un termen similar cu cel de client, pentru c, de regul, l desemneaz pe cel care cumpr ceva, de regul, se nelege prin consumator o persoan cu care avem de-a face. n discuiile despre calitate se obinuiete s se foloseasc expresia satisfacerea exigenelor consumatorului. Astfel la implementarea unui sistem informatic de facturare cei care vor introduce datele n computer vor fi utilizatorii. e) Stakeholderii Desemneaz persoanele interesate i afectate de derularea i/sau rezultatele proiectului. n aceast categorie se nscriu: furnizorii de echipamente, materiale, informaii sau servicii, instituii publice, comunitatea, angajaii etc.

11

CAPITOLUL 2 MANAGERUL I MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.1. Managerul de proiect actor cu multiple roluri Ne confruntm adesea cu necesitatea de a rspunde la diferite ntrebri, de regul la nceputul carierei, dar la fel de bine i mai trziu: Ce meserie s-mi aleg sau ctre ce meserie s m reorientez? Aflat ntr-o continu dezvoltare, societatea actual supune din ce n ce mai muli specialiti unor noi provocri, acetia fiind obligai s utilizeze n permanen cunotine din diverse domenii. Spre exemplu, inginerii sunt obligai, atunci cnd proiecteaz un produs nou, s aib n vedere i costurile acestuia, necesitatea pe care o satisface, modul n care acesta va ajunge la clieni i simplitatea utilizrii sale, medicii se confrunt la rndul lor cu tehnica avansat care ofer informaii complexe n cadrul procesului de diagnoz, iar medicaia este din ce n ce mai complex avnd indicaii i spectre de aciune bine definite, dar i contraindicaii, transformnd fiecare diagnostic ntr-un caz complex, nu sunt lipsii de provocri nici juritii care trebuie s aib n vedere, n cadrul unui caz, multiple aspecte, exemplele pot continua n orice domeniu. O alt motivaie a orientrii ctre managementul de proiect este strns legat de faptul c o dat cu trecerea ctre proprietatea privat i activitatea liberal (liber profesionitii), fiecare categorie de ntreprinztori sau liberi profesioniti sunt nevoii s-i defineasc i mai apoi s porneasc i s conduc propriile afaceri sau cabinete. Fiecare dintre aceste activiti se pot constitui n proiecte care la rndul lor pot mbrca diferite forme, transformndu-se n tot attea provocri pentru ntreprinztori sau specialiti. Din aceste motive teoria managementului prin proiecte (management by projects) este din ce n ce mai aplicat, rezultnd i dezvoltndu-se din ce n ce mai mult tehnicile de managementul proiectelor, n special prin utilizarea i aplicarea n diferite domenii a principiilor generale. Deci, un rspuns ar fi: manager de proiect. Pentru a deveni manager de proiect este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: atestarea internaional, dobndirea experienei, valorificarea practic a cunotinelor, absolvirea unui curs de specialitate, dobndirea cunotinelor. Managerul de proiect este acea persoana care reprezint proiectul din momentul iniierii i pn la ncheierea proiectului i predarea rezultatului ctre beneficiar. Poziia privilegiat a acestuia este rezultat din: rspunderea total asupra realizrii proiectului i vizibilitatea la care este expus. Rspunderea via-a-vis de realizarea proiectului constituie un avantaj al managerului de proiect pentru c i ofer acestuia posibilitatea de a-i valorifica cunotinele i abilitile manageriale, dar riscurile de nereuit ale proiectului sunt dezavantaje cu care acesta trebuie s se confrunte. Condiionarea este simpl i clar: eti manager de proiect - reueti dac proiectul este ncheiat cu succes i te compromii dac proiectul eueaz. Vizibilitatea la care este expus managerul de proiect este privit de ctre foarte multe persoane ca pe un avantaj: l cunoate lumea, numele proiectului se leag de numele su, presa 12

i solicit informaii, efii ierarhici sau autoritatea de control discut numai cu el. Este foarte adevrat, dar de cele mai multe ori efii doresc explicaii de ce lucrurile nu merg bine i conform graficului, de ce bugetul a fost depit, presa dorete s cunoasc amnunte despre utilizarea unor fonduri n alte scopuri i cel mai important lucru numele managerului este legat de numele proiectului mai ales dac acesta se finalizeaz cu un eec sau scandal. Pe scurt dac lucrurile decurg bine i proiectul este un succes este meritul managementului proiectului, dac lucrurile se complic i nu se obin rezultatele preconizate este vina managerului proiectului. Deoarece cele dou concepte (manager i management) sunt deseori suprapuse sau disociate i chiar utilizate defectuos trebuie clarificat relaia dintre ele. Manamentul de proiect reprezint entitatea investit cu rspunderea realizrii proiectului i managerul de proiect este persoana care are autoritatea, responsabilitatea, de a conduce proiectul pentru realizarea obiectivelor specifice. nvestirea managerului de proiect cu rspunderea derulrii unui proiect este condiionat de asumarea de ctre acesta a rspunderii. Un semn de maturitate profesional se nregistreaz atunci cnd este refuzat asumarea rspunderii n condiiile necunoaterii domeniului, a tipului de proiect sau a existenei unui sentiment de nencredere asupra anselor de reuit ale proiectului. Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui s fie uor de descris. De fapt, teoretic, chiar este. Dar provocarea n nelegerea rolurilor i responsabilitilor legate de managementul de proiect este c acestea difer de la o organizaie la alta. n general, managerul de proiect este principalul responsabil pentru succesul general al proiectului. n unele organizaii, poziia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de Echip, oricum, aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului. ntrebarea care se pune este: Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Acum ncep responsabilitile managerului de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere a proiectului nu este clarificat, managerul de proiect este cel rspunztor. Dac proiectul pune n aplicare un plan care las de dorit, tot managerul de proiect este rspunztor. ns asta nu nseamn c managerul de proiect trebuie s fac singur toat munca. n spatele acestuia, de regul, exist o ntreag echip care ajut la crearea documentului de definire a proiectului i a planului de proiect. Oricum, dac ceva nu merge bine, managerul de proiect este rspunztor. Odat demarat proiectul, managerul este cel care trebuie s aplice cu succes managementul i controlul muncii, incluznd n principal Managementul planului general al proiectului pentru a asigura desemnarea i finalizarea activitilor la timp i ncadrndu-se n buget Identificarea, urmrirea, managementul i rezolvarea situaiilor dificile Managementul proactiv al coninutului pentru a se asigura c proiectul va livra doar ce s-a convenit Diseminarea proactiv a informaiilor despre proiect ctre toate prile interesate Identificarea, managementul i atenuarea riscurilor proiectului Asigurarea unui nivel acceptabil de calitate a soluiei Definirea i colectarea metricilor pentru a obine o msur a evoluiei proiectului i a vedea dac livrabilele produse sunt acceptabile Managerul nu se ocup efectiv de realizarea acestor aciuni, el doar trebuie s se asigure c aceste activiti se execut. Managerul de proiect este rspunztor dac proiectul ntmpin situaii dificile, dilatri ale coninutului, riscuri, sau dac ateptrile nu sunt stabilite corect. Pentru a derula procesele de management de proiect, persoana responsabil cu acest lucru trebuie s fie bine organizat, tenace, orientat ctre procese, capabil s fac fa simultan mai multor activiti, s aib o gndire logic, s poat identifica cauzele surs ale 13

problemelor, s aib abiliti de gndire analitic, s fie un bun estimator i manager de buget i s aib o bun auto-disciplin. n completarea abilitilor de management al proceselor, managerul de proiect trebuie s aib abiliti n managementul relaiilor interumane, acestea cuprinznd: Disciplina i abiliti managerial pentru a se asigura c oamenii respect procesele i procedurile standard. Abilitatea de a conduce oamenii astfel nct echipa s vrea s urmeze direcia stabilit. Arta de a conduce i inspira oamenii (leadershipul) se rezum la comunicarea viziunii i la convingerea echipei s o accepte i s se straduiasc s o pun n practica. Stabilirea unor ateptri obiective, dar provocatoare i clare de la oameni i responsabilizarea lor pentru ndeplinirea ateptrilor. Aceasta include i acordarea unui feedback pozitiv ctre membrii echipei Abiliti de dezvoltare a echipei (team-building) pentru ca oamenii s lucreze performant mpreun i s fie motivai s depun eforturi pentru proiect i echip. Abilitile de dezvoltare a echipei devin cu att mai importante cu ct echipa este mai numeroas i cu ct proiectul dureaz mai mult. Abiliti de comunicare proactiv, verbal i scris, inclusiv abiliti de ascultare activ. Managerul de proiect este responsabil de succesul proiectului, n cazul n care moralul echipei este sczut i ea nu ndeplinete termenele, trebuie s se ocupe de rezolvarea situaiei. Dac membrii echipei nu neleg exact ce au de fcut i la ce termene, tot managerul de proiect este cel responsabil. n funcie de dimensiunea i complexitatea proiectului managerul de proiect i poate asuma i alte responsabiliti n completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu, managerul de proiect poate furniza asistena pentru colectarea cerinelor de business. Poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate redacta o parte din documentaia proiectului. Managementul proiectului este un rol specific ndeplinit de ctre o persoan, chiar dac persoana respectiv - managerul de proiect ndeplinete simultan i alte roluri. Publicaia projectsmart.co.uk a realizat o list a celor mai importante caliti pe care trebuie s le ntruneasc un manager de proiect, aceast list a fost realizat n urma studiilor efectuate de compania ESI International, lider mondial n organizarea de trainere pentru manageri. n cele ce urmeaz sunt prezentate cele mai importante caliti pe care trebui s le posede un manager de proiect. Astfel managerul de proiect trebuie s inspire o viziune comun. Un manager de succes trebuie s stabileasc gradul de eficien a viziunii sale. Dup mprtirea acesteia fiecrui membru al echipei i asigurarea coerenei ntre viziunea managerial i cea a subalternilor, exist cteva chei de evaluare pentru o viziune eficient. Ea trebuie s inspire, s fie clar, s provoace la excelen. O viziune eficient care are sens n activitatea profesional i e realist pe pia, este asemenea unui turn de control cnd contextele sunt n continu schimbare. O viziune clar le va oferi subalternilor posibilitatea de a simi c au n mod real un rol n proiect i le permite s experimenteze viziunea managerial n Managerul de proiect trebuie s fie un bun comunicator. Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai important lucru pentru managerii de proiect, dar i pentru membrii echipei. Managementul de proiect implic o comunicare eficient despre obiective, responsabilitate, performan, ateptri i feedback. Managerul trebuie s fie deschis fa de angajaii i colegii si, iar dac organizaia este transparent, oamenii vor putea nelege care este rolul lor i ce li se pregtete n viitor i vor ti c performana n executarea sarcinilor le este msurat i evaluat. Dac nu exist aceast comunicare, angajaii vor face presupuneri, vor da interpretri personale diferitelor situaii i relaii din organizaie i vor avea propria nelegere a strii de lucruri n locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la vrful organizaiei. Chiar i atunci cnd e vorba de pia i de concuren, este important ca toata lumea din organizaie - de la proasptul angajat pn la 14

seniori - s neleag care sunt obiectivele i care sunt pericolele care amenin atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obinute dac managerul evit s comunice cu angajaii. O alt calitate a managerului de proiect este integritatea. Managerii nu trebuie s uite niciodat c ceea ce cntrete cel mai mult n faa subalternilor si sunt faptele, nu vorbele. ncrederea este cea care creaz relaiile. Managerul nu i poate schimba punctul de vedere n funcie de persoana care a intrat ultima n biroul su i trebuie s-i cntreasc toate informaiile. De asemenea, trebuie s-i pstreze cuvntul dat. Dac stabilete reguli i termene limit, managerul ar trebui s fie primul care le respect. Managerul de proiect trebui s fie entuziast. Numnui nu i place s lucreze cu un pesimist, cu att mai mult dac acesta este chiar managerul de proiect. Pentru a fi productivi, oamenii trebuie s lucreze cu entuziasm. Pentru a atinge acest lucru, managerul ar trebui s stabileasc o competivitate creativ ntre membri echipei, nu demoralizant. Subalternii tind s urmeze persoanele optimiste, care adopt strategia putem realiza! i le evit constant pe cele care le ofer 200 de motive pentru care un lucru nu poate fi fcut. Entuziasmul este contagios, iar liderii de succes tiu acest lucru. Capabil de a delega responsabiliti. Un model de manager eficient nu deleag sarcini, ci responsabiliti i autoritate. Delegarea de responsabiliti presupune transferul de atribuii i competene ctre echip pentru a atinge anumite performane. Delegarea de autoritate presupune transferul ctre persoana delegat a dreptului de a decide fr ca managerul s intervin. A fi un manager eficient nseamn s mbunteti permanent performana, s diminuezi stresul pentru obinerea ei i s menii o satisfacie profesional crescut n rndul angajailor ti. Un bun manager de proiect trebuie s-i pastreze calmul n momente tensionate . O afacere nu mai este o serie de predicii logice a ceea ce urmeaz s se ntmple. Criza financiar a provocat o serie de schimbri simultane n domeniile economic, finanicar i tehnologic. Managerul de proiect trebuie s tie s nfrunte cu calm haosul, s mbriseze cu entuziasm schimbarea i s conduc echipa prin toate schimbrile care vor aprea n cale. Pe lng toate aceste caliti, un manager trebuie s dea dovad de o foarte bun pregtire teoretic i o cultur general solid. Din acest motiv, cursurile de specializare trebuie privite cu mare interes fiind de un real ajutor pentru evoluia profesional ct i personal a acestora. Aadar, organizarea prin proiecte devine, din ce n ce mai mult, soluia pentru a face fa schimbrilor imprevizibile n mediul economic actual, perimrii rapide a cunotinelor i tehnologiilor. Managementul proiectelor va deveni, deci, un fapt pentru majoritatea organizaiilor care vor supravieui n Era Informaional. Specialitii afirm c managerilor de proiecte le sunt cerute patru elemente: tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor; iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate, abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere i motivaia, capacitatea de menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Rolul managerului de proiect este acela de a previziona, organiza, coordona, conduce, declana aciuni, controla i regla. Aceste atribuii sunt comune tuturor celor care ndeplinesc un rol de manager i se aplic managerului de proiect, definind de fapt funciile manageriale. Deosebirea este, totui, c el ndeplinete aceste roluri cu scopul de a schimba i nu de a pstra aceast stare de fapt. Prevederea, organizarea, coordonarea i controlul n afara mediului de proiect, cum ar fi conducerea unui departament care ndeplinete un rol funcional (de exemplu, producia sau contabilitatea), sunt adesea impuse de procesul propriu-zis, prin activiti ale altor departamente sau ca o urmare a solicitrilor conflictuale din cadrul departamentului. Acest lucru nu este mai puin adevrat pentru managementul de proiect, dar exist o deosebire legat de importana cu care rolurile mai sus se concentreaz toate pe atingerea elului proiectului i de faptul c proiectul este strns legat de obiectivele de afaceri ale organizaiei. 15

Alturi de aceste atribuii manageriale, managerul de proiect are i atribuii specifice, astfel: interfa ntre proiect i celelalte componente - asigur comunicarea dintre echipa de proiect, finanatori, beneficiari i alte entiti interesate n derularea proiectului. n cadrul acestei atribuii este inclus i aceea de promovare a proiectului, precum i aceea de adaptare la cerinele beneficiarului, liant at echipei proiectului - creeaz echipa de proiect, asigur comunicarea i armonizarea activitilor i intereselor acestora, integrator al sistemului - este componenta care distribuie resursele proiectului, armonizeaz i asambleaz rezultatele pariale ale echipei ntr-un tot unitar, menine unitatea i stabilitatea sistemului. Rolul principal al managerului de proiect este acela de a desfura activitile necesare realizrii procesului de conducere al proiectului, astfel nct la ncheierea duratei acestuia s poat fi predat rezultatul ateptat de ctre beneficiar. A fi un manager eficient nseamn s urmreti mbuntirea permanent a performanelor, s diminuezi stresul pentru obinerea ei i s menii o satisfacie profesional crescut n randul angajailor ti. Un model de manager eficient mpletete viziunea asupra businessului cu orientarea spre obiective i rezultate, respectul de sine cu deschiderea spre ceilali. Tragnd linie, a fi manager nu este un lucru usor, dar nici imposibil. Fie c este vorba de agricultur, industrie, construcii, IT sau resurse umane, orice organizaie care urmrete s-i extind activitatea sau s-i mbunteasc rezultatele prin intermediul lansrii unui nou produs sau serviciu pe pia, are nevoie de o persoan care s se ocupe de gestionarea resurselor n aa fel nct proiectul su s-i ating scopul i s fie un succes. n opinia specialitilor managerul de proiect este un mic manager general, ntruct un proiect nu este altceva dect o afacere n sine, care ns are o dat de nceput i un termen de finalizare, date care sunt stabilite iniial. Managerul de proiect este persoana care nu se limiteaz doar la a concepe proiectul, ci se ocup i de monitorizarea implementrii acestuia. 2.2. Managementul proiectelor Dac managerul de proiect reprezint entitatea investit cu responsabilitatea ducerii la ndeplinire a misiunii proiectului, activitatea acestuia, operaional vorbind, se constituie n managementul proiectului. Managementul proiectelor cunoate diverse accepiuni: reunete un ansamblu de procese dinamice care se desfoar ntr-un cadru bine definit n care se organizeaz i utilizeaz resursele necesare ntr-o manier controlat i structurat, cu scopul realizrii unor obiective precis definite. const n planificarea, coordonarea, conducerea i controlul proiectului pe durata ciclului de via al acestuia astfel nct s se realizeze obiectivele proiectului n termenele, cu costurile i de calitatea stabilite. Managementul proiectelor cuprinde dou aspecte conceptul de management, din punct de vedere structural i o metod de management din punct de vedere operaional. Definiiile managementului proiectului se refer preponderent la concept. Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane o activitate complex ntr-un mediu dinamic. Managementul (modern) al proiectelor presupune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu durata de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei 16

game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul proiectelor (MP) reprezint aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, demararea, desfurarea i finalizarea unui proiect. Managementul proiectelor reprezint un proces dinamic ce utilizeaz cele mai adecvate resurse ale unei organizaii, ntr-o manier structurat, organizat i controlat, proces angajat n producerea unor schimbri definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca i necesiti strategice. Managementul proiectelor reprezint un ansamblu de intervenii manageriale inovatoare, corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n msur s asigure, ntr-un cadru normativ specific, modalitile n care sunt concepute, demarate, desfurate i finalizate o serie de lucrri care presupun utilizarea unor resurse bine definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume n condiiile solicitate de finanator i utilizator. Diferitele definiii ale managementului proiectelor ofer informaii despre particularitile acestuia ca proces managerial. Poate fi formulat i o definiie operaional a managementului proiectului: Managementul proiectelor este sistemul activitilor desfurate de managerul de proiect n scopul derulrii proiectului i obinerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este capacitatea profesional de a obine rezultatul unui proiect care s constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea n mod eficient a tehnicilor i metodelor manageriale adecvate i utilizarea celor mai eficiente scheme de lucru i rute de implementare. Cerinele fundamentale ale unui management al proiectului modern i performant constau n: a) eficien - eficiena reprezint raportul valoric ntre rezultatele obinute i resursele utilizate pentru obinerea acestora. n cadrul proiectelor asigurarea unei valori ridicate, pentru acest indice se regsete n utilizarea de proceduri, cunotine i mijloace n msur s minimizeze pierderile, risipa de resurse, lipsa de coninut, nerealismul aciunilor. La acestea se pot aduga: utilizarea informaiilor despre pia i mediul intern al organizaiei, analiza lanurilor de distribuie, combinaii inedite de tehnologii, tehnici, soluii etc. b) eficacitate - reprezint un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului i satisfacia produs. Satisfacia poate aparine beneficiarului sau finanatorului, sau ambilor, dar i echipei proiectului ea constnd n esen n nivelul de atingere a obiectivelor propuse. Altfel spus, reprezint raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele preconizate. c) profesionalism - presupune utilizarea metodelor i procedurilor adecvate, astfel nct s fie respectate standardele de etic i cele sociale. Concret acestea se refer la respectarea legilor locale i internaionale (dac este cazul), a standardelor, practicilor general acceptate pentru finanarea, derularea proiectului i ndeplinirea mandatului echipei proiectului. O atenie deosebit se acord conflictelor de interese n scopul evitrii lor i transparenei i procesului i a gestionrii fondurilor. Caracteristicile managementului proiectului sunt, n acelai timp, condiii necesare pentru ca desfurarea unui proiect s reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei componente implicate - finanatorul, beneficiarul i realizatorul proiectului. Rolul managementului proiectului const n: capacitatea acestuia de a transpune scopul n obiective concrete, ntr-o structur de aciviti i atribuii concrete menite conduc la obinerea rezultatului dorit; capacitatea de a asigura realizarea proiectului n condiiile unei planificri, coordonri i control adecvate; capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfacia beneficiarului i a finanatorului armoniznd interesele prilor (uneori divergene, cel puin aparent). 17

Managementul proiectului este reprezentat schematic n fig.2.1., unde pornind de la resursele proiectului (financiare, materiale i informaionale), echipa acestuia i cerinele managementului proiectuluri se determin capacitatea acestuia de a crea ansamblul optim de atingere a obiectivului propus i de obinere a rezultatului proiectului, adic de creare a unei noi valori.

Figura 2.1. Managementul proiectului O prezentare schematic, redat n fig. 2.2., a managementului proiectului ca parte a unui concept, de conducere, este prezentat n lucrarea Managementul proiectelor Calea spre creterea competitivitii.
Managementul proiectului ca parte a unui concept de conducere

Conducere

Planificare

Coordonare

Control

Ini iato r

Comand

Managentul proceselor

Rezultat

Beneficiar

Conductor

Echip

Comitet

Comisie

...

Managementul proiectului ca structur organizatoric

Figura 2.2. Managementul proiectului - concept de conducere

18

Structurile organizatorice ale proiectelor sunt structuri flexibile i variaz n funcie de natura proiectului, dimensiunea acestuia i obiectivele specifice. Se evideniaz o serie de avantaje ale managementului proiectelor: focalizarea pe obiective; dezvoltarea abilitilor personalului; motivarea personalului; coordonarea mai bun ntre compartimente de munc; rentabilitatea sporit; catitatea ridicat a lucrrilor, produselor; reducerea costurilor; controlul mai performant; relaii mai bune cu clientul; minimizarea riscului. Aa cum artam anterior, natura proiectului i scopul urmrit prin realizarea s, precum i managerul su sunt elemente foarte importante n evoluia unui proiect de la stadiul de idee la obinerea rezultatelor. Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd este abordat managementul proiectelor sunt: Managementul scopului proiectului: stabilirea precis a scopului proiectului prin consultarea tuturor stakeholders; actualizarea, redefinirea scopului proiectului atunci cnd este necesar pe durata ciclului de viaa al acestuia. Managementul timpului: asigurarea c proiectul este finalizat la timpul stabilit; planificarea utilizrii resurselor; reprogramarea unor activiti ale proiectului n urma unor experiene sau situaii noi; intuirea problemelor ce pot s apar pe parcursul desfurrii proiectelor. Managementul resurselor umane: asigurarea disponibilitii resurselor umane n timp util; asigurarea de faptul c angajaii i cunosc rolul, obiectivele, sarcinile i, totodat, i pot ndeplini corect funciile; nelegerea ateptrilor angajailor; soluionarea conflictelor dintre angajai; leadership; schimbarea rolurilor angajailor n cadrul proiectului n funcie de experiana acestora. Managementul altor resurse: urmrirea distribuirii corecte a resurselor necesare; asigurarea de faptul c resursele sunt disponibile la timpul oportun; realocarea resurselor n urma unor noi experiene; proiectarea activitilor n funcie de resursele limitate; maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile, Managementul riscului; identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului; analiza riscurilor cu determinarea detaliat a impactului i probabilitii producerii evenimentelor de risc; planificarea i aplicarea reaciei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor. Managementul informaiilor: construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferiilor stakeholders n cadrul proiectului i stabilirea frecvenei ntocmirii lor; 19

 planificarea circuitelor informaionale n cadrul proiectului; planificarea i organizarea adecvat a edinelor echipei de proiect; planificarea, ntocmirea, furnizarea i arhivarea documentaiilor privind proiectul; nvarea leciilor utile din documentaiile proiectelor similare anterioare. Managementul calitii: planificarea calitii privind procesele i produsele/serviciile implicate n proiect; asigurarea calitii; controlul calitii; managementul calitii totale. Organizarea activitilor pe proiecte i managementul proiectelor au reprezentat, iniial, o soluie eficient pentru atingerea unor obiective de anvergur din domeniul militar, al programelor spaiale sau cel al construciilor. Odat cu dezvoltarea sistemelor informaionale pentru conducerea activitilor - n mod special odat cu generalizarea utilizrii tehnicilor moderne aparinnd tehnologiei informaionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitilor din economie, deoarece i-a dovedit capacitatea de a face fa noilor tendine manifestate pe plan mondial: creterea accelerat a volumului de informaie i a cunotinelor; creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate; creterea competiiei pe pia; dezvoltarea economiei de cunotine; extinderea tipului de organizaie modern inteligent. 2.3. Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii: 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului. 2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea s managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa s (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect. 3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori simultan i n locaii diferite. 4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare, resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri. 5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare. 20

6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc.) 2.4. Principalele cauze care genereaz succesul sau eecul unui proiect n prezent orice activitate este privit ca un proiect, care are un caracter complex, i care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii contemporane, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care alctuiesc fora de munc a proiectului i implicit pentru costul generat de factorul munc au condus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Cel care furnizeaz primul ceea ce clientul i dorete este ctigtor i are toate ansele s supravieiuasc n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte de succes prin intermediul unui management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect de succes, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Una din caracteristicile principale ale proiectelor este noutatea, nu exist dou proiecte identice, sau chiar dac un proiect se repet acesta va fi de fiecare dat diferit dintr-unul sau din mai multe puncte de vedere. Proiectul este un pas n necunoscut, ameninat de riscuri i incertitudini. Proiectul este o aciune unic, specific i nou alctuit dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, cu puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea unor obiective clar definite. Nu exist domenii n care unele proiecte s nu se fi dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. Astfel a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea oricrei activiti ca un proiect, cu rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Este necesar urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv a activitii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct este necesar pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs sau serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde i nu se vinde dect ceea ce clientul dorete7. Este deosebit de important s anticipm nc de la nceput dac un proiect este de succes sau dac un proiect poate fi catalogat ca fiind un insucces. Succesul sau e ecul se determin prin intermediul msurilor aplicate n urma evalurii realizate la sfr itul proiectului. Din prisma managementului proiectelor succesul presupune atingerea anumitor obiective planificate, furnizarea rezultatelor proiectelor n termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor organizaiei. Un proiect este un eec atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Cuvintele succes sau e ec, asemenea cuvintelor bun sau ru, sunt percepute n mod diferit de ctre participanii la proiect, spre exemplu un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta, un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes sau un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c acesta a fost un insucces. Datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate
7

Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2008

21

fi dificil de realizat, determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces. De asemenea, nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Conform literaturii de specialitate din domeniu, principalele cauze care determin eecul unui proiect sunt urmtoarele8: - obiectivele organizaiei nu sunt cunoscute la nivelurile inferioare; - planurile i propun prea mult n prea puin timp; - estimarea financiar nu a fost corespunztoare; - planurile s-au bazat pe date insuficiente, planificarea nu a fost abordat n mod sistematic; - nu sunt cunoscute obiectivul final, necesarul de personal, punctele cheie, inclusiv ce i cnd trebuie raportat; - estimrile fcute sunt mai degrab ghicite, acestea nu se bazeaz pe experiena anterioar sau pe standarde; - nu a fost alocat suficient timp pentru estimarea corect; - nu s-a verificat dac exist personal disponibil care s dein competenele i cunotinele dorite; - nu toate persoanele lucreaz dup aceleai specificaii; - exist o fluctuaie prea mare a personalului de proiect; - nu exist consecven n munc, nu se ine seama de termene; - managerul de proiect nu a participat activ i efectiv la planificare, la preluarea responsabilitilor; - anumite detalii nu au fost luate n considerare; - managerul de proiect este prea ambiios i impune un ritm prea accelerat pentru ntreaga echip chiar dac performanele efului sunt deosebite, dac ntreaga echip nu ine pasul, se ajunge n situaia de clre singuratic, n care comunicarea n cadrul echipei lipsete sau este necorespunztoare i, n lipsa efului, totul se nruie sau se oprete. Exist mai multe ci de a msura succesul i eecul, dar din pcate nu exist o linie strict de mprire a celor dou. Ca orice lucru, definiia eecului proiectului este n continu schimbare9, ns marea problema a evalurii succesului proiectului este c evaluarea nu este precis i c aceast dinamic poate fi asociat cu clciul lui Achile pentru un proiect, fr o nelegere clar a ceea ce constituie un succes, proiectul este plasat n poziia de a fi judecat pe diferite criterii i va deveni invariabil nc o statistic de eec raportat de firmele de cercetare specializate10. n ceea ce privete ratele de eec, exist n acest sens o bogat documentaie, spre exemplu Raportul HAOS al companiei de cercetri Standish Group (din Statele Unite ale Americii), publicat, indic faptul ca numai aproximativ 18% din toate proiectele referitoare la sistemele de management al informaiilor sunt ncheiate la timp, la calitatea prevzut iniial i cu respectarea bugetelor (proiecte de succes), peste 53% sunt eecuri pariale (proiecte terminate, dar cu depirea costurilor, timpului alocat i cteodat cu nendeplinirea funcionalitilor prevzute iniial), iar 29% sunt eecuri totale (proiecte abandonate sau anulate la un moment dat).

8 9

Field, Tom, When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997 Baker, Bud, Great Expectations: Turning failure into Success-and Visa Versa, PM Network, may, 1997 10 OBrochta, Michael, Project Success What are the Criteria and Whose Opinion Counts?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, 3-10.oct.2002, San Antonio, Texas

22

Proiecte de succes, 18%

Proiecte euate, 29%

Proiecte parial euate, 53%

Sursa: CHAOS Survey Results, The Stadish Group Int.

Figura 2.7. Ratele de reuit a proiectelor n conformitate cu raportul menionat, primii 5 factori identificai ca premise ale succesului sunt: implicarea beneficiarului, sprijinul managementului executiv, cunoaterea clar a cerinelor, o planificare adecvat, ateptri realiste. Aceste elemente nu pot asigura ns singure obinerea succesului. Dar dac acestea sunt ndeplinite n bune condiii, un proiect, n concordan cu afirmaiile grupului Standish, va avea o probabilitate mai mare de succes. PROIECT

- cerine incomplete - lipsa implicrii beneficiarilor - lipsa resurselor - a teptri nerealiste, - lipsa sprijinului managementului executiv - schimbarea cerinelor i specificaiilor - lipsa planificrii, - lipsa abilitii tehnice

EEC

SUCC ES
implicarea beneficiarului; sprijinul managementului executiv; - cunoa terea clar a cerinelor; - o planificare adecvat; - a teptri realiste

Figura 2.8. Principalele cauzele ale succesului i eecului proiectelor Primele 5 cauze care au dus la proiecte ncheiate cu depirea bugetului, timpului alocat i cteodat cu nendeplinirea funcionalitilor prevzute iniial sunt considerate de ctre Standish Group urmtoarele: lipsa mesajelor de la beneficiar, liste incomplete de cerine i specificaii, schimbarea cerinelor i specificaiilor, lipsa sprijinului managementului executiv, incompetena tehnic. n ceea ce privete cauzele care conduc la proiecte euate, Standish Group le menioneaz n urmtoarea ordine: cerine incomplete, lipsa implicrii beneficiarilor, lipsa resurselor, ateptri nerealiste, lipsa sprijinului managementului executiv, schimbarea cerinelor i specificaiilor, lipsa planificrii, lipsa abilitii tehnice. 23

Rezultatele unui studiu prezentat la simpozionul Institutului de Management al Proiectului arat c exist zone care ar trebui accentuate de managerii de proiect care sunt angajai n succesul proiectelor lor11. Cercettorii au studiat 24 de zone ale managementului de proiect i au descoperit ca 3 dintre acestea, dac sunt realizate corespunztor, conduc n mod clar la apariia unei probabiliti ridicate de reuit a proiectului. Conform studiului se poate afirma c aceste 3 variabile (planificarea corespunztoare, responsabilizarea clar a membrilor echipei, controlul planificrilor) au cel mai important impact asupra performanei proiectului, datele obinute sugereaz c multe alte variabile sunt necesare pentru realizarea unui proiect de succes, dar cele trei anterior menionate ar fi cele mai importante12. Acelai document gsete dou atribute care au aceeai influen att n proiectele de succes ct i n cele care nregistreaz un esec. Acestea sunt: utilizarea consultanilor i personalul bine pregtit. Un numr egal de proiecte de succes i proiecte eec au folosit consultanti i acelai lucru a fost valabil i pentru personalul bine pregtit. Este dezamgitor c aceste dou atribute nu au fost caracteristice numai proiectelor de succes. n sfrit, acelai studiu prezint 4 aspecte care pot previziona un proiect eec: lipsa legturilor de comunicare intern eficient, lipsa legturilor de comunicare extern eficient, lipsa unei decizii responsabile, lipsa unei echipe de proiect eficiente. Elenbass afirma c proiectele se refer la comunicare, comunicare, comunicare 13. Lipsa comunicrii este foarte costisitoare pentru o companie. Succesul poate exista, dar fr o bun comunicare intern i extern, costul succesului va fi mai mare dect de obicei, o alt consecin ar fi c n lipsa comunicrii, mplinirea succesului poate necesita un timp mult mai lung dect cel necesar, iar cteodata succesul poate s nici nu apar. n concordan cu Johnson, rata de succes pentru proiecte a crescut de la Raportul HAOS al grupului Standish. Johnson atribuie aceast rat de succes crescut Reetei pentru succes a grupului. Conform autorului menionat, rata de succes a crescut de la 16% n anul 1994 la 28% n anul 2000. Care ar fi primii 5 factori care au dus la aceasta cretere semnificativ? n concordan cu raportul lui Johnson, acetia sunt: sprijinul managementului executiv - factorul a crui lipsa constituie pericolul numrul unu n eecul proiectelor n acest moment, implicarea beneficiarului factor care a fost n mod tradiional cauza numrul unu n eecul proiectelor, este acum pe locul doi, avnd o importan foarte mare n continuare, un manager de proiect experimentat, Johnson afirm c 97% din proiectele de succes sunt conduse de un manager de proiect experimentat, obiective clare, scop minimizat nu trebuie permis creterea scopului, Johnson afirmnd c scopul minimizat a nlocuit reperele (jaloanele) mici. Din cele prezentate se poate desprinde urmtoarea concluzie: factorii care conduc la succesul sau eecul unui proiect sunt nenumrai, literatura de specialitate fiind foarte bogat n acest sens. Sintetiznd aceti factori, lista acestora se poate restrnge la urmtoarele premise ale succesului care poate fi utilizat ca punct de plecare pentru un proiect14: - scopul proiectului trebuie s fie clar definit - trebuie de asemenea inclus att misiunea general a proiectului ct i angajamentul de ndeplinire a acestor scopuri de ctre membrii echipei; - un manager de proiect competent, de asemenea i membrii echipei s fie competeni; - sprijinul managementului superior; - alocarea suficient i eficient a resurselor; - o comunicare adecvat ntre membrii echipei proiectului; - existena unor mecanisme de control;
11

Elenbass, B., Staging a Project Are You Setting Your Project Up for Success, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, September 7 16, 2000, Houston, Texas 12 Johnson, J., Collaborating on Project Success, www.softwaremag.com/L.cfm?Doc=archive/2001feb/ CollaborativeMgt.html 13 Elenbass, B., Staging a Project Are You Setting Your Project Up for Success?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, September 7 16, 2000, Houston, Texas 14 Jiang, James J. Gary Klein and Joseph Balloun, Ranking of System Implementation Success Factors, Project Management Journal, 1996

24

- capaciti de feedback; - clieni receptivi; - activiti consultative cu clienii, acceptul clienilor; - identificarea i rezvolvarea problemelor. Dar, ca i orice list, nici aceasta nu poate fi complet. Un bun management de proiect este un proces aflat ntr-o continu mbuntire. Este un proces n care se fac greeli i n care se nva din acestea. Este un proces de studiere i nvare continu. Pentru aceia care nu se pot devota acestui nesfrit proces, succesele vor fi foarte rare. Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor (ceea ce este o problem de calitate), de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Odat realizat proiectul i nceteaz existena, aadar, munca depus n cadrul unui proiect nu are caracter permanent.

25

CAPITOLUL 3 PLANIFICAREA PROIECTULUI

3.1. Importan a planificrii n activitatea managerial n prezent n ntreaga lume se face planificare, organizaii de toate genurile fac planificri pentru perioadele viitoare, acestea vizeaz mai multe aspecte ale activitii lor. Planificarea nu se bazeaz att de mult intuiie i presimiri, ct pe prognoze i analize. Omenirea se gsete ntr-o puternic perioad economic, tehnologic, social i politic n care previziunea ca i alte responsabiliti ale managerului au devenit cerine pentru supravieuirea organizaiei. Continua schimbare i dezvoltarea economic nasc oportuniti, dar n acelai timp i riscuri. n acest sens sarcina planificri este aceea de a reduce riscurile la minim i de a exploata avantajele i oprtunitile. ns pentru a face ca planurile s aib succes, planificarea trebuie s-i gseasc loc n teoria, principiile i tehnicile fundamentale a managementului Responsabilitate a managerului planificarea este procesul de identificare a situaiei prezente, stabilirea obiectivelor i precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Planificarea pregtete din timp spaiul pentru toate celelalte aspecte ale managementului, fiind considerat elementul de legtur ntre trecut i prezent. Unii dintre manageri identific planificarea ca fiind chiar funcia primar a managementului, iar organizarea i controlul sunt considerate funcii secundare. Indiferent de modul de adordare al planificrii, aceasta este deosebit de important pentru ca organizaia s-i ating nivelul de performan dorit. Capacitatea sau incapacitatea unei firme de a se adapta la diversele schimbri sunt strns legate de sistemul ei de planificare. Concentrat asupra viitorului, prin intermediul planificrii se decide ce se va realiza i cum. Se poate astfel spune c planificarea include acele activiti manageriale prin care se determin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii acestor obiective. Rezultatul planificrii se materializeaz ntr-un plan general care este un document scris n care sunt specificare direciile de aciune pe care organizaia le va urma. n general planificarea este efortul combinat al managerilor i al altor persoane, dar n alte organizaii aceasta poate fi fcut de top management. Exist ns i organizaii n care planificarea este fcut de o singur persoan. Prin planificare se urmrete mbinarea armonioas a obiectivelor urmrite de ctre organizaie cu posibilitile de realizare a acestora, concretizate n resursele de producie materiale, financiare i economice existente sau care se pot achiziiona n perioada de referin. n acelai timp prin planificare se urmrete stabilirea obiectivelor tehnice i economice ale organizaiei n concordan dinamic cu cerinele pieii pentru o anumit perioad de timp15. Scopul intrinsec al activitii de planificare nu se modific, constnd n optimizarea permanent a raportului dintre ofert i cerere. De aceea fiecare organizaie, i va organiza i orienta procesul de producie n sensul obineri, doar a celor produse agricole care sunt solicitate de piaa liber, asigurndu-i astfel viitoarele cicluri de producie, deci nsi existena.
15

Brad, I, Management i marketing, Ed. Agroprint, Timioara, 2007

26

Obinerea acestor deziderate se pot concretiza doar prin elaborarea unor studii de specialitate, n ceea ce privete piaa i actorii de pe pia, ca de altfel, i evoluia n dinamic a acestora. n cadrul organizaiilor i mai ales n cadrul proiectelor planificarea se va constitui ca o funcie esenial i exclusiv a conducerii acestora. Pentru desfurarea procesului de planificare au fost identificate urmtoarele direcii: manageri bine pregtii i cu experien profesional; obiectivele i ipotezele ct i alternativele de operaionale ale acestora, s fie corelate cu mecanismele specifice mediului concurenial; Fcnd referire doar la activitile pur manageriale, rezult c activitatea de planificare, reprezint principala activitate a managerului unitii. Prin planificarea, managerul i propune s realizeze un anumit obiectiv mai ndeprtat sau mai apropiat fa de activitatea sa curent. Unii specialiti n domeniu consider c toate categoriile de planificare au intrat intr-un cerc vicios. De exemplu, cu ct planificarea unei activiti se realizeaz pe o perioad mai ndelungat, cu att gradul de incertitudine va crete, apropindu-se de un punct critic, care oblig revenirea la punctul zero al activitii de planificare, deoarece incertitudinea va mri gradul de dificultate, legat de adoptarea unei decizii. Acest cerc vicios este generat de creterea gradului de complexitate, a mediului managerial, de a obine performan. ntocmirea planurilor nainte de a fi executate, concentrnd o parte din atenie, pe activitile viitoare i nu pe cele prezente, solicit din partea decidentului, abilitatea de a prevedea activitile ntr-o forma abstract i mai important, de a evalua viitoare evenimente. Deci, activitatea de planificarea se sprijin pe posibilitatea de a prevedea un obiectiv i efectele acestuia. Pentru aceasta este nevoie, din partea managerului, de mult ingeniozitate, att n ceea ce privete concepia, ct i modul de organizarea. Premisele pe care se sprijin un manager, n activitatea de planificare sunt multiple. Unele dintre acestea sunt dependente de situaia intern a organizaiei, iar altele sunt caracteristice mediului extern. Unele pot fi cantitative iar altele pot avea un caracter calitativ. Premisele externe se refer la mediul general, (condiiile economice, tehnice, politice, sociale, etc,) i la condiiile de pia, (integreaz factorii care influeneaz cererea de produse i servicii, preul pmntului, a forei de munc, a materialului i capitalului). Indentificarea premiselor interne va fi orientat spre strategiile, politicile i programele existente, structura organizatoric a organizaiei etc. Caracterul cantitativ al acestor premise este exprimat sub form bneasc, fie a orelor de munc, uniti fizice pe produs, etc. Caracterul calitativ este dat de: atitudinea fa de taxe i impozite, relaiile organizaiei cu alte uniti etc. Primele activiti, ce se deruleaz pe parcursul procesului de planificare, constau n culegerea de informaii, att din mediul intern, ct i din mediul extern, al organizaiei. Cea de a doua etap o reprezint etapa de interpretare a tututor variantelor posibile i de elaborare varintei, cea mai apropiat de obiectivul/obiectivele stabilit. Dac activitatea de planificare, a unei activiti economice, are ca suport persoane bine pregtite profesional, abile i cu experien n activitatea de planificare i rezultatele economice vor fi cele scontate. Ca o consecin a planificrii, managerii se vor orienta spre activiti strategice, deci cu efect n viitor, anticipnd modificrile, prin elaborarea unui plan strategic de aciune. Planificarea strategic pornete de la definirea obiectivelor organizaiei, continu cu evaluarea mediului extern i cu posibilitile concrete de realizare a obiectivelor. n procesul de planificare i elaborare concret a planurilor de producie, se va analiza impactul factorilor externi i interni, asupra acesteia. Doar dup parcurgerea unei analize, prin care se va verifica amnunit influena acestora, se trece la elaborarea sistemului de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i strategiilor manageriale va crete odat cu coborrea pe vertical a sistemului ierarhic. Astfel, rolul activiti de planificare contribuie la anticiparea consecinelor aciunilor specifice ce vor fi ntreprinse i va permite stabilirea standardelor i performanelor. 27

Prin intermediul planului se decide asupra nivelului de producie, structurii culturilor agricole, totalul resurselor de producie necesare realizrii obiectivelor planificate, persoana investit cu responsabilitatea implementrii deciziei. Planificare, n linii mari, reprezint un instrument la ndemna managerului, de identifica din timp disfunciile ce pot s apar pe parcursul implementrii diverselor activiti, care contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Printr-o planificare riguroas se urmrete exploatarea ct mai raional a resurselor, cunoscut fiind faptul c, resursele din agricultur sunt limitate. Activitatea de producie se caracterizeaz printr-o mare diversitate, generat de diferenierea procesului de producie pe ramuri vegetale, animale i de prelucrarea produselor, de varietatea tehnologiilor aplicate n condiii pedoclimatice, economice i sociale foarte diferite, precum de dinamismul continuu al perfecionrii structurilor organizatorice i tehnologice utilizate. Programele i planurile trebuie s se bazeze pe studii de prognoz a produciei i pe analiza cererii i a ofertei produselor agricole pe piaa intern i extern. Prognozele agricole opereaz cu mai multe elemente de incertitudine i cu stri aleatorii. Necesitatea cunoaterii acestora deriv i din necesitatea furnizrii informaiilor care s permit prevenirea efectelor negative ale factorilor naturali i fluctuaiile factorilor economici. Activitatea de planificare se concretizeaz ntr-o diversitate de planuri, care dei se elaboreaz pe baza unor principii unitare se deosebesc ntre ele sub aspectul nivelului organizatoric sau al perioadei de timp la care ele se refer. Cunoaterea funciei planificare este unul din aspectele cheie pentru a deveni un manager de succes. Planificarea cuprinde acele activiti manageriale din care rezult stabilirea obiectivelor viitoare i a mijloacelor adecvate de atingere a cestor obiective Importana planificrii rezult din coordonarea eforturilor, pregtirea schimbrilor, dezvoltarea managerilor i elaborarea standardelor de performan Planificarea nseamn decizii care se refer la obiectivele ce se doresc a se realiza, aciunile care trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, funciile organizaionale nsrcinate s ntreprind aciunile i persoanele responsabile pentru aciunile necesare. Chiar dac rar se poate prevedea viitorul cu exactitate, iar factorii necontrolabili se pot interfera cu cele mai bune previziuni, fr planificare lucrurile sunt lsate la voia ntmplrii. Planificarea este un proces intelectual solicitant, care impune o determinare contient a direciilor de aciune i fundamentarea deciziilor pe baza scopurilor, cunotinelor i estimaiilor prealabile. 3.2. Planificarea strategic a proiectului Planificarea strategic reprezint procesul i aciunile desfurate nainte de implementarea unui proiect. Succesul sau eecul unui proiect depind adesea de modul n care a fost derulat procesul de planificare strategic. n aceast etap sunt identificai factorii care au legatur cu i influen (direct sau indirect) asupra proiectului. Pentru definirea contextului unui proiect se impune stabilirea influenelor pe care proiectul le va suporta, precum i lucrurile/persoanele pe care le va influena. Se impune gsirea rspunsurilor pentru urmtoarele ntrebri: 1. Asupra cui va avea influen proiectul? Chiar i n cazul unui proiect de succes nu se poate presupune c toat lumea l susine. Oamenii i grupurile de interese au atitudini diferite fa de schimbare. Este important s se stabileasc modul n care diferitele grupuri sau persoane sunt implicate n proiect i msura n care rezultatul urmrit le va fi pe plac sau le va trezi sentimente de nesiguran, fric i respingere. Grupurile interesate de un proiect vor trebui mobilizate n vederea implementrii proiectului. Grupurile pentru care proiectul va aduce schimbri nedorite i neavenite trebuie s fie consultate, pentru evitarea pericolului pe care l-ar reprezenta obiecia acestor grupuri, este important s fie gsite soluii de compromis. 2. Cum sunt politicile? 28

Este important s fie identificate prioritile la nivel guvernamental, al autoritilor locale, la nivel organizaional i aa mai departe, pentru ca planurile celor care creaz proiectul s fie coordonate cu acestea. De exemplu, dac prioritatea unui guvern este mbuntirea pe ansamblu a standardelor sociale, se poate presupune c proiectele care urmresc s obtin subvenii de la stat pentru ntreprinderi nu vor obine un rspuns ncurajator. Cele mai bune surse pentru identificarea prioritilor politice sunt documentele publice de definire a strategiei descrieri ale politicilor, programelor, planuri de aciune etc. 3. Care sunt valorile i principiile? Normele i valorile, modul de gndire i stilul de via al oamenilor care triesc i muncesc n mediul n care va fi dezvoltat un proiect nu pot fi ignorate. De exemplu, ntr-o regiune rural cu populaie de vrst naintat, este mult mai dificil s fie demarate proiecte orientate ctre promovarea de noi oportuniti economice. Oamenii care in la intimitate nu vor susine un proiect care va aduce turiti n zon, indiferent de ct de profitabil este acesta din punct de vedere economic. 4. Care sunt ameninrile i riscurile? Este foarte important ca eventualele handicapuri n atingerea rezultatelor unui proiect s fie identificate. Progresul poate fi restrns de rezistena unui anumit grup de interese, de lipsa resurselor, de infrastructura neadecvat etc. Analiza riscurilor va asigura abilitatea de a evita sau reduce ameninrile. Identificarea unui anumit risc poate determina amnarea sau chiar anularea proiectului. 5. Care sunt factorii externi trebuie luai n calcul? Este esenial ca factorii externi, pe care nu i putem controla, s fie definii. Acest lucru permite: clarificarea limitei dintre proiect i contextul su, clarificarea sprijinului ateptat i a eventualei rezistene, oferirea diferiilor participani la proiect a unei priviri de detaliu asupra ameninrilor i oportunitilor ce pot aprea pe parcursul derulrii proiectului, identificarea nesiguranelor i riscurilor ce trebuie monitorizate pe perioada derulrii proiectului, clarificarea valorilor i problemelor eseniale ale participanilor, precum i a preocuprilor pe care le reprezint la nivel local, regional sau guvernamental. ANALIZA PRILOR INTERESATE Prile interesate reprezint un grup de ceteni, organizaii i instituii ce pot afecta sau pot fi afectate de rezultatele unui proiect, fie pozitiv, fie negativ. Beneficiarii reprezint doar un mic segment al prilor interesate. Prile interesate trebuie implicate n analiza problemei i n etapa de planificare a proiectului, acest lucru ajutnd la orientarea proiectului ctre satisfacerea nevoilor acestora, evitarea rezistenei i creterea sentimentului de apartenen, mbogind susinerea proiectului. Identificarea prilor interesate trebuie s nceap prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de interese, organizaiilor i prilor ce au legatur cu problema existent. Trebuie gsite apoi rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Care este interesul prilor interesate n proiectul respectiv? n ce masur pot influena proiectul? Este relevant implicarea prtilor interesate n planificarea procesului? n ce etap ar trebui s nceap implicarea prilor interesate? n ce fel trebuie implicate prile interesate? Cine i poate reprezenta pe deintorii de interese?

29

Exemplu: Analiza prilor interesate n problema ntrzierea autobuzelor Deintorul de interes Compania de transport / directorul de dezvoltare oferii / reprezentanii sindicali Director departament ntreinere Poliia / Interes/impact Interesat n obinerea de fonduri pentru proiect. Interesat n mbuntirea serviciilor de transport. Ameninare din partea eventualei privatizri. Interesai de mbuntirea condiiilor de munc. Cu impact direct asupra calitii serviciilor de transport. Interesat de noile echipamente tehnice. Cu impact direct asupra calitii serviciului de transport. Interesat de evitarea ambuteiajelor. Interesai n servicii de transport de calitate. Impact direct asupra planificrii traficului rutier i a meninerii echipamentului. Interes n instruire i obtinerea de echipament. Impact direct asupra politicii cu privire la transport i asupra alocrii bugetului. Impact direct asupra obinerii de fonduri UE. Interes n politica efectiv de transport. Influeneaz finanarea proiectului. Timp/forma de implicare Trebuie implicat de la nceputul planificrii proiectului prin includerea n workshopurile de planificare i apoi n comitetul de conducere a proiectului. Trebuie implicai n workshopurile de planificare mai trziu; trebuie informai n legatur cu evoluia proiectului. Poate fi implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz mai avansat; beneficiar direct al proiectului. Impact indirect asupra proiectului; nu va fi implicat n proiect. Trebuie implicai n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat; trebuie informai n legatur cu evoluia proiectului. Trebuie implicai nc de la nceputul procesului de planificare, prin participarea la workshopurile de planificare i mai apoi n comitetul de conducere. Trebuie implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat, ca membru al comitetului de conducere. Trebuie implicat n workshopurile de planificare ntr-o faz avansat, ca membru al comitetului de conducere.

Grupuri de ceteni / activiti pentru protecia consumatorilor Primria /eful Departamentului Transporturi Ministerul Transporturilor Uniunea European / reprezentani ai Delegaiei Comisiei Europene

Workshop-uri de planificare Planificarea unui proiect este de obicei iniiat de un grup de activitate restrns. Pentru a crea un proiect de succes, este important ca planificarea s fie fcut colectiv i cu implicarea unui numr ct mai mare de pri interesate. O modalitate eficace de a face acest lucru este organizarea unui workshop de planificare. Condiiile necesare organizrii unui workshop sunt identificarea i selecia prilor interesate de proiect i existena unei anumite cantiti de informaii cu privire la mediul n care proiectul va fi derulat. Participarea la workshop-urile de planificare ofer prilor interesate oportunitatea de a se aduna i a supune problemele i aspectele legate de acestea unui brainstorming. Acest lucru asigur accentuarea sentimentului de apartenen i ctigarea sprijinului pentru proiect din partea prilor interesate. Un proiect planificat de un grup de oameni activ interesai de acel proiect va fi mai relevant, mai fezabil i cu un grad mai mare de susinere dect unul proiectat de un numr mic de iniiatori. ANALIZA PROBLEMELOR Pentru gsirea de soluii pertinente se impune analizarea problemelor. Pentru aceasta, este necesar culegerea de informaii de ncredere i de actualitate direct sau indirect legate de aspectele n discuie. Este nevoie de o cantitate suficient de informaii pentru gsirea soluiilor adecvate i pentru a dezvolta proiecte pe baza acestor soluii. Problemele pot fi analizate la mai multe nivele. Poate fi vorba de probleme la macro nivel sau la nivel internaional, situaie n care soluiile vor fi multiple i complexe. Alternativ, problemele pot fi analizate la un nivel mai sczut, de complexitate mai mic, la care soluiile 30

sunt mai simple i mai punctuale. Astfel, scopul analizei va depinde ntotdeauna de complexitatea problemelor. Analiza problemelor evideniaz aspectele negative ale situaiei existente i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Exemplu: Din analiza realizat la nivelul comunei X din judeul Timi a reieit faptul c gospodriile localnicilor produc n principal pentru autoconsum, dar i pentru comercializare cu scopul de a-i completa veniturile, astfel o parte din producia obinut, n special legume i fructe, este vndut n pieele agroalimentare din Lugoj i Timioara. Aceast modalitate de comercializare implic foarte mult timp i presupune cheltuieli (transport, taxe pltite n pia etc.) pe care productorii nu i le pot permite ntruct cantitile vndute nu sunt mari, drept urmare i ctigurile obinute sunt pe msur. Un alt aspect de care trebuie s se in seama este concurena, care de multe ori este neloial, i de faptul c majoritatea consumatorilor nu sunt neaprat interesai de proveniena produselor cumprate sau pur i simplu sunt dezinformai n legtur cu proveniena acestora. n situaia de fa cnd fiecare vinde singur cum poate i unde poate aceti productori nu au nici o putere financiar, iar pe termen lung nici o perspectiv n ceea ce privete veniturile obinute din producia agricol. Astfel, n aciunile pe care le ntreprind acetia trebuie s se bazeze pe avantajele pe care le dein, i anume produsele sunt obinute n condiii naturale i apropierea fa de centrele urbane (Lugoj i Timioara).

Arborele problemelor n managementul ciclului de via al proiectului, principalul instrument pentru analiza problemei l reprezint arborele problemelor. Arborele problemelor reprezint ierarhizarea conexiunilor dintre problemele supuse analizei n termenii relaiei cauz-efect. Prin problem se inelege orice situaie limitativ, un neajuns (diferen ntre starea existent i cea dorit) sau orice fenomen disturbant, independent de ansamblul sau detaliile sale minore. O problem poate fi rata ridicat a omajului sau lipsa de posturi vacante care o determin, sau atitudinea pasiv a omerilor n cutarea unei slujbe. Arborele unei probleme este creat ca rezultat al urmtoarelor aciuni: Identificarea unei singure probleme generale Identificarea ncepe cu formularea unei singure probleme generale cu care cad de acord toi participanii la brainstorming. n cazul exemplului propus (ntrzierea autobuzelor), s-a presupus c toate prile interesate sunt de acord c aceast problem exist. Totui, este posibil ca oferii de autobuz s considere c problema este cauzat de proasta condiie tehnic n care se afl autobuzele, Ministerul Transporturilor poate nvinovi Primria c nu este capabil s regleze traficul rutier, iar cetenii pot considera nepotrivite orarele dup care circul autobuzele. Brainstormingul Fiecare grup interesat are o percepie diferit asupra cauzei care st la baza problemei generale. Ideea de brainstorming vine s ofere tuturor oportunitatea de a-i prezenta viziunea asupra cauzelor ce determin problema respectiv. Din acest motiv este esential adoptarea regulii brainstormingului - toat lumea trebuie s aib cuvntul i toate punctele de vedere vor fi prezentate i ascultate fr critic. Pentru a evita echivocul n identificarea problemelor, acestea trebuie s fie exprimate n termenii aspectelor negative existente. De exemplu, educaia nu descrie precis problema, educaia neadecvat fiind termenul mai potrivit; este i cazul definirii unei probleme n termenii lipsa accesului la informaii, iar nu informaii. Este de asemenea important ca problemele s fie formulate ntr-un mod accesibil fiecrui participant. Iat cteva sugestii: scriei fiecare problem pe cte un carton; plasai cartoanele astfel nct s poat fi vzute de toi participanii (de exemplu pe un zid, pe un panou sau pe o mas); verificai ca dimensiunile cartoanelor s permit citirea lor de la o distan de civa metri; asigurai-v c problema a fost scris clar, eventual cu un marker gros. n situaia n care cartoanele cu enunarea problemelor vor fi fcute dup aceste sugestii, 31

vor fi uor de vzut, de folosit i de reorganizat, lucru care asigur sporirea interesului i creterea activitii grupului implicat n brainstorming. Stabilirea legturii dintre probleme Rezultatul brainstormingului l reprezint un numr de probleme, dintre care unele generale, iar altele punctuale. Urmtorul pas l reprezint stabilirea problemelor interconectate i a naturii legturilor dintre ele. Uneori, ncercarea de a identifica punctul de plecare al relaiei cauz-efect dintre probleme se poate dovedi dificil. Din acest motiv, participanilor la proces li se cere s se implice ntr-o discuie constructiv i s i susin opinia cu argumente valide. Argumentele i explicaiile i ajut pe reprezentanii fiecrei pri interesate s vizualizeze problemele celorlali, lucru care va asigura cooperarea viitoare. Definirea ierarhiei problemelor interconectate Se impune n continuare definirea ierarhiei problemelor interconectate prin analizarea legturilor dintre ele; cu alte cuvinte, identificarea problemelor de nivel inferior care cauzeaz probleme de nivel superior. Ierarhia problemelor nu este linear. n general, arborele problemei se bifurc, ceea ce nseamn c o singur problem general are o serie de cauze paralele, la rndul lor cu cteva cauze fiecare.
Exemplu: n urma analizei situaiei cu care se confrunt productorii agricoli din comuna X, i anume gradul sczut de valorificare a produciilor agricole au fost evideniate principalele cauze care stau la baza acestei probleme i efectele generate, acestea fiind transpuse n arborele problemelor prezentat n cele ce urmeaz (fig. 3.1.).
Comuna se confrunt cu dezechilibre socio-economice

EFECTE

Nivel sczut al veniturilor

Lipsa de interes fa de activitile agricole

Populaia migreaz spre mediul urban

PROBLEMA CENTRAL

Grad sczut de valorificare a produc iilor agricole

CAUZE

Productorii nu posed cunotine despre pia

Lipsa unei forme de asociere a productorilor

Existena pe pia a produselor din import

Consumatorii nu sunt interesai de proveniena produselor

Lipsa de ncredere n formele de asociere

Lipsa de iniiativ a localnicilor

Figura 3.1. Arborele problemelor

32

Arborele problemelor prezint imaginea complet a situaiei negative existente, care se dorete a fi mbuntit prin implementarea proiectului. Se poate observa astfel c principalele cauze care stau la baza acestei probleme sunt: lipsa unei forme de asociere sau cooperare, slaba pregtire profesional a productorilor, existena pe pia a produselor importate care sunt incomparabile cu cele autohtone din punct de vedere calitativ, dar care beneficiaz de o politic de marketing de excepie. Trebuie precizat faptul c dei au fost identificate o serie de cauze nu toate dintre acestea i pot gsi rezolvare prin implementarea proiectului ntruct nu sunt de competena comunitii locale.

ANALIZA OBIECTIVELOR Un obiectiv reprezint o situaie pe care urmrim s o atingem la ncheierea proiectului. Un obiectiv poate exprima un scop, o int sau o viziune. O activitate n sine nu poate reprezenta un obiectiv. De exemplu, instruirea oferilor de autobuz nu reprezint un obiectiv, ci o activitate al crei scop este mbuntirea abilitilor oferilor de autobuz. Reducerea omajului nu este o formul corect pentru definirea unui obiectiv, n timp ce omaj redus definete problema corect. Obiectivele reflect de obicei o schimbare dorit n situaia negativ descris n arborele problemei. Cu alte cuvinte, obiectivele i analiza lor reprezint n mare imaginea n oglind a analizei problemelor. Obiectivele sunt analizate prin convertirea problemelor situaiei negative existente nainte de nceputul proiectului n asipiraii pozitive cu privire la sfritul acestuia. Arborele obiectivelor Arborele obiectivelor reprezint ierarhizarea obiectivelor interconectate n termenii modalitilor i finalitilor. Arborele obiectivelor este dezvoltat asemeni ierarhiei arborelui problemei, doar c n imaginea rsturnat. Relaia cauz-efect este inlocuit de relaia cale de a atinge un scop. Dac de exemplu o cauz a problemei omajul n rndul tinerilor este nivelul slab al aptitudinilor profesionale, atunci o cale de a atinge scopul rata scazut a omajului n rndul tinerilor ar fi nivel ridicat al dezvoltrii aptitudinilor profesionale. Exist ns o serie de probleme care trebuie privite ca factori externi care trebuie luai n considerare, dar care nu pot fi modificai (ameninri). Alegerile strategice Arborele problemelor i arborele obiectivelor definesc totalitatea problemelor i obiectivelor n raport cu un anumit aspect. n orice caz, n practic nu este ntotdeauna posibil ca printr-un program sau proiect s fie asumate i rezolvate toate problemele. Unele dintre acestea sunt incluse n scopul proiectului, iar altele sunt probleme externe. Arborele obiectivelor definete posibilitile, reduse prin luarea n considerare a constrngerilor precum politici, prioriti, resurse financiare i umane etc. Aadar, trebuie fcut o selecie a obiectivelor considerate posibil de atins n cadrul proiectului, fiind lsate deoparte cele care nu se ncadreaz n scopul proiectului. n baza acestei selecii, vor fi identificate obiectivul general al programului/proiectului i obiectivele imediate. Ulterior va fi descris strategia ce va fi adoptat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Niveluri ale obiectivelor Obiectivele exist la nivele diferite, de la obiective generale pn la obiective imediate i concrete. Obiectivul general definete scopul sau inta pe termen lung (5-10 ani) pe care un program le va ndeplini pentru beneficiari i alte grupuri. Obiectivele imediate definesc beneficiile specifice pe care programul/proiectul urmeaz s le aduc pe termen scurt (1-3 ani)
Exemplu: Pe baza arborelui problemelor prin reformularea pozitiv a problemelor care au devenit obiective a fost elaborat n continuare arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite (fig. 3.2.).

33

Comuna se dezvolt din punct de vedere social, economic i infrastructural

OBIECTIVE

Nivel ridicat al veniturilor

Crete interesul pentru activitile agricole

Comuna nu se confrunt cu fenomenul de depopulare

Grad ridicat de valorificare a produc iei agricole

MIJLOACE

Produsele agricole sunt comercializate prin intermediul cooperativei agricole

Productorii sunt informai cu privire la formele de asociere

Produselor autohtone le este facilitat accesul pe pia

Consumatorii sunt interesai de produsele autohtone

Sunt puse bazele cooperativei agricole

Se realizeaz cercetri de pia

Cooperativa este promovat

Cooperativa i desfoar activitatea

Membrii cooperativei beneficiaz de cursuri de specializare

Figura 3.2. Arborele obiectivelor Astfel, au fost identificate obiectivele generale ale proiectului propus: dezvoltarea economiei locale, ncurajarea iniiativelor locale, ncurajarea consumului de produse autohtone, implicarea tinerilor n activitile agricole, stoparea exodului rural-urban care sunt completate de obiectivele specifice (asigurarea veniturilor pentru productorii agricoli din comun, practicarea activitilor agricole, valorificarea produselor agricole, dobndirea de ctre productorii agricoli de informaii cu privire la practicile agricole moderne). Activitile din cadrul proiectului se vor desfura viznd realizarea obiectivelor propuse, i anume nfiinarea cooperativei, identificarea clienilor, asigurarea unui spaiu pentru desfurarea activitilor, asigurarea logisticii, tiprirea i distribuirea materialelor promoionale, ncheierea contractelor cu clienii, achiziionarea materiilor necesare, cursuri de specializare pentru membrii cooperativei, livrarea produselor ctre clieni, dezvoltnd astfel activitatea agricol a comunei, i implicit cea economic i, nu n ultimul rnd, asigurarea veniturilor productorilor agricoli.

Factori care influeneaz opiunile strategice Alegerea strategiei programului este determinat de un numr de factori. Relevana. n ce msur reuete strategia propus s ndeplineasc nevoile beneficiarilor? Impactul. Ce schimbri va aduce aceast strategie beneficiarilor? Eficacitatea. Care este impactul diferitelor ci asupra rezultatelor? Funcioneaz relaia cale de a atinge un scop dintre mijloace i obiective? Eficiena. Modul n care sunt folosite resursele este cel mai potrivit pentru obinerea rezultatelor dorite? Politicile. Se ncadreaz strategia propus pe linia politicilor naionale, regionale i locale? Sustenabilitatea. Cile propuse trebuie s garanteze un impact de durat n contextul dat. 34

Exemplu: n ceea ce privete evaluarea proiectului se ine cont de cinci aspecte, i anume: relevana, eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Relevana. Proiectul este considerat relevant ntruct problema abordat rspunde unei probleme reale gradul redus de valorificare al fructelor i legumelor din gospodriile comunei analizate la care se adaug faptul c n zon nu exist o form de asociere organizat legal a productorilor agricoli. Eficiena. Prin acest proiect va crete gradul de implicare a localnicilor n practicarea activitilor agricole, se asigur desfacerea fructelor i legumelor din zon, sunt asigurate veniturile localnicilor i implicit economia local se dezvolt. Investiia prevzut este mic, recuperarea acestei putndu-se realiza ntr-un timp scurt. Eficacitatea. Scopul enunat (creterea gradului de valorificare a produselor agricole) poate fi atins. Impactul. Proiectul are un impact local, care contribuie la dezvoltarea economiei locale a comunei X. Proiectul va deveni un exemplu la nivel zonal, fiind primul proiect de acest fel. Durabiliatea. Odat demarat proiectul va continua i n urmtorii ani, indicatorii financiari ai cooperativei fiind garania durabilitii proiectului. Se impune astfel a fi amintit sintagma Mncm pentru a tri i trim pentru a mnca, care este foarte potrivit atunci cnd discutm despre durabilitatea proiectului. Aadar, proiectul va continua atta timp ct populaia va consuma fructe i legume, deci este foarte clar c aspectul durabilitii proiectului este atins n totalitate.

3.3. Aplicabilitatea metodei cadrului logic n planificarea proiectelor Metoda cadrului logic s-a dovedit deosebit de util pentru toi cei care sunt implicai n elaborarea i implementarea proiectelor, fiindu-le de un real ajutor n procesul de structurare i formulare a ideilor, ntr-un mod clar, coerent i standardizat. 3.3.1. Metoda cadrului logic aspecte teoretice Metoda cadrului logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de planificare i management des utilizat n planificarea proiectelor de dezvoltare. Aceast metod i are rdcinile peste ocean, acolo unde a fost adoptat pentru prima oar la nceputul anilor 60 ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60. De atunci metoda cadrului logic a fost aplicat de un numr mare de finanatori, n special de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul, cum i propune s fac asta, ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat, metodele prin care se poate msura evoluia proiectului, eventualele probleme care pot s apar16. Dei este des ntalnit n cererile de finanare termenul de Matrice Logic (Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach). Matricea cadrului logic ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Dei n practic exist mai multe modele de matrici logice, termenii folosii sunt urmtorii: Descrierea proiectului Coloana alocat descrierii proiectului din cadrul matricii logice ofer un sumar narativ a ceea ce dorete proiectul s obin i cum. De asemenea descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea corectitunii elementelor din aceast coloan se face cu ajutorul logicii verticale.
16

Project Cycle Management Guidelines, European Commission, 2004

35

Obiectivul general (goal) se refer la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntairea calitii vieii, reducerea migraiei spre mediul urban, dezvoltarea socio-economic a unei comuniti etc. Obiectiviul general poate fi exprimat i prin descrierea presupusului impact al proiectului. Aadar, obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie. Scopul (purpose) face referire la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea. Scopul trebuie s fie rspunsul la problema central care a fost identificat n faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere a produciei agricole, accesul populaiei la informaie, utiliti, un mai mare grad de colarizare a fermierilor n domeniul agricol etc. De regul, unui proiect i corespunde un singur scop. Descrierea sumar a proiectului Obiectiv general: Scopul proiectului (obiectiv specific) Rezultate Activiti Mijloace Costuri Indicatori de verificare a obiectivelor Surse de verificare Ipoteze (riscuri/ constrngeri)

Figura 3.3. Matricea cadrului logic Obiective specifice. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un numr mare de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite componente (alese dup criterii sectoriale, funcionale, instituionale etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv pentru fiecare component. Obiectivele specifice sau componente, trebuie s ofere o legtur logic ntre output-urile acelei componente i scopul proiectului. Componentele proiectului pot fi asociate cu ingredientele n prepararea unei reete culinare ns n loc s avem sare, legume, ap etc. vom avem comunicare, management, infrastructur informaional etc. Rezultatele ateptate - se refer la rezultatele specifice i produsele tangibile (bunuri i servicii) obinute prin realizarea unor sarcini sau activiti. Spre exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de ap, zone de pmnt plantate sau dezvoltate, construirea de cldiri sau alte elemente de infrastructur, elaborarea specificaiilor pentru recrutarea i instruirea personalului etc. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output, ns de regul are 4 sau 5. Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului. Activiti - n terminologia metodei cadrului logic activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge rezultatele cerute. Spre exemplu pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi stabilite ca activiti urmtoarele: realizarea designului, stabilirea comitetului celor care vor folosi apa i a procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei, colectarea de materiale din zon, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, sparea puurilor i comisionarea. Matricea logic nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung i potenial prescriptiv. Dac se cer 36

specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea nsi. Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea output-urilor, de exemplu: personal, echipament i materiale. Inputurile nu sunt incluse n formatul matricii. Ipotezele - reprezint condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, ns asupra crora managerul proiectului nu are control direct, spre exemplu: atacurile unor boli i duntori, dezastre naturale, concurena neloial etc. O ipoteza este o propoziie pozitiv despre condiiile care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc. Indicatori - se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie s ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definit de msur i o int care s detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat. Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influena ndeplinirea obiectivelor. Logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. 3.3.2. Elaborarea matricei cadrului logic Rolul matricei este de a alctui un rezumat al proiectului i, dar care, chiar atunci cnd apar detalii legate de rezultate, nu trebuie s se ntind pe mai mult de cinci pagini. Matricea are patru coloane i, de obicei, patru sau cinci rnduri, n funcie de numrul nivelurilor de obiective utilizate pentru a explica relaia dintre mijloacele folosite i finalizarea proiectului. Tabelul 3.1. prezint structura matricei i indic secvena general pentru completarea prilor componente. Descrierea proiectului este completat prima, apoi ipotezele, indicatorii i, n final, mijloacele de verificare. Completarea matricei trebuie considerat un proces iterativ de planificare. Chiar dup ce a fost completat o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru a verifica, cu ajutorul celor dou tipuri de logic (vertical i orizontal) corectitudinea. Acest proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare. Structura matricei i schema de completare
Descrierea proiectului Obiectiv general Scop Obiective specifice /componente Output-uri Activiti Indicatori Indicatori Indicatori Indicatori Indicatori Puncte eseniale evidentiate n programul activitilor (milestones) i alte specificatii Mijloace de verificare (MOV) MOV MOV MOV MOV Rapoarte de management referitoare la progresul fizic i financiar Presupuneri Ipoteze Ipoteze Ipoteze Ipoteze

Tabelul 3.1.

Finalitatea

37

Opiunea de a include sau nu att un scop al proiectului ct i obiective componente cade n sarcina responsabililor de proiect, depinznd de complexitatea proiectului. Cteodat este suficient s ai un obiectiv general i mai multe obiective componente i s renuni la scop. De asemenea, dac proiectul nu implic o complexitate foarte mare doar existena scopului poate fi de ajuns. Este recomandat ca n majoritatea cazurilor, matricea nsi s nu includ o listare a activitilor cerute pentru a produce output-urile. Principalul motiv pentru aceasta este de a pstra matricea n forma unui document concis despre ceea ce dorete proiectul s realizeze, mai degrab dect a prezenta n detaliu cum va fi realizat. Acest lucru este n concordan cu uzana multor finanatori de a folosi contracte pe baza output-urilor unui proiect. Acolo unde este nevoie, activitile vor fi detaliate separat, ntr-un program de activiti, folosind indici de referin pentru fiecare output. Este important s se rein faptul c matricea cadru produs n timpul designului este n principal o schi. Aceasta schi trebuie verificat permanent cu ajutorul celor dou tipuri de logic: cea vertical i cea orizontal. 3.3.3. Studiu de caz privind planificarea proiectelor de dezvoltare cu ajutorul metodei cadrului logic
Exemplu: Generarea veniturilor alternative pentru gospodriile unei comuniti rurale Analiza realizat la nivelul comunei Y a evideniat pe lng resursele naturale, umane i culturalistorice de care dispune i o serie de probleme cu care aceasta se confrunt, dintre care ne vom ndrepta atenia asupra lipsei veniturilor din activiti alternative ale localnicilor, generat n mare parte de lipsa de iniiativ a comunitii locale, lipsa investitorilor, gradul redus de valorificare a resurselor naturale i cultural-istorice n scopuri turistice, toate acestea avnd un impact direct asupra economiei locale. n prezent se constat o slab diversificare a activitilor desfurate de ctre localnici, acetia practicnd n mare parte activiti agricole n cadrul gospodriilor proprii, dar care din pcate nu le ofer mari beneficii. n aceast situaie cnd activitile practicate de ctre localnici sunt preponderent agricole se impune gsirea unor soluii care s ofere locuitorilor venituri alternative i care s valorifice resursele pe care le au acetia la dispoziie. Drept urmare, pentru o imagine mai clar a situaiei a fost realizat o analiz a problemelor existente, referindu-ne cu precdere asupra lipsei veniturilor alternative ale localnicilor, scopul acestei analize fiind de a identifica cauzele care stau la baza acestei probleme i efectele generate. n urma acestei analize a fost ntocmit arborele problemelor care este prezentat n figura 3.4. n cadrul arborelui problemelor este creionat imaginea complet a situaiei negative existente, care se dorete a fi mbuntit prin implementarea proiectului propus. Prin realizarea arborelui problemelor au fost identificate cauzele lipsei veniturilor din activiti alternative ale localnicilor, i anume: lipsa iniiativelor locale, patrimoniul natural, cultural i istoric nu este pus n valoare, fondul locativ aflat n proprietatea localnicilor nu este utilizat n scop turistic, lipsa investitorilor. n cadrul aceleiai analize au fost evideniate i principalele efecte generate de aceast problem (nivelul sczut al veniturilor, gradul sczut de ocupare a populaiei n activiti neagricole, tendina migratorie a populaiei) care la rndul lor duc la slaba diversificare i dezvoltare a activitilor economice.

38

Slaba diversificare i dezvoltare a activitilor economice

EFECTE

Nivel sczut al veniturilor locuitorilor

Grad sczut de ocupare a populaiei n activiti neagricole

Populaia activ se ndreapt spre mediul urban

PROBLEMA CENTRAL

Lipsa veniturilor din activiti alternative a locuitorilor comunei

CAUZE

Patrimoniul natural, cultural i istoric nu este pus n valoare

Lipsa iniiativelor locale

Fondul locativ existent nu este utilizat n scop turistic

Lipsa investitorilor

Locuitorii nu posed informaii despre dezvoltarea rural

Locuitorii nu posed abiliti antreprenoriale

Figura 3.4. Arborele problemelor Trebuie menionat faptul c dei au fost identificate o serie de cauze nu toate dintre acestea i pot gsi rezolvare prin implementarea proiectului ce urmeaz a fi propus ntruct fie nu sunt de competena comunitii locale fie pot constitui punctul de plecare pentru proiecte viitoare. Avnd la baz arborele problemelor, prin reformularea pozitiv a problemelor care au devenit obiective a fost elaborat n cele ce urmeaz arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite (fig. 3.5.). Prin ntocmirea arborelui obiectivelor au fost identificate obiectivele generale ale proiectului care urmeaz a fi propus: dezvoltarea i diversificarea activitilor economice, obinerea unui nivel ridicat al veniturilor localnicilor, creterea gradului de ocupare a populaiei, implicarea tinerilor n activitile desfurate n cadrul comunei. Activitile din cadrul proiectului propus se vor desfura urmrind atingerea obiectivelor propuse, i anume atragerea elevilor din mediul urban n comun n scopuri didactice i recreative prin aciuni de promovare a iniiativei, folosirea gospodriilor pentru cazarea elevilor, valorificarea patrimoniului natural, cultural i istoric, cursuri de iniiere n agroturism pentru proprietarii gospodriilor i implicarea localnicilor n diverse activiti recreative.

39

Dezvoltarea i diversificarea activitilor economice

OBIECTIVE

Crete gradul de ocupare a populaiei

Obinerea veniturilor din activiti alternative de ctre locuitorii comunei

MIJLOACE

Atragerea elevilor din mediul urban n comun n scopuri didactice i recreative

nfiinarea unui centru de colectare a plantelor folosite n scopuri medicinale

Locuitorii sunt informai cu privire la posibilitile de dezvoltare

Atragerea investitorilor

Promovarea iniiativei prin care se dorete atragerea elevilor n comun

Gospodriile localnicilor sunt folosite pentru cazarea elevilor

Patrimoniului natural, cultural i istoric este valorificat n scop didactic i recreativ

Proprietarii gospodriilor nva de nseamn agroturismul la scar mic

Localnicii sunt implicai n diverse activiti cu elevii venii n vizit

Figura 3.5. Arborele obiectivelor Ideea proiectului a luat natere tocmai din nevoia de a asigura localnicilor venituri din activiti alternative, avnd n vedere existena patrimoniului natural, istoric i cultural care este nc nevalorificat i a fondului locativ care ar putea fi folosit n scopuri turistice bazndu-ne n acelai timp pe modernizarea excesiv a oraelor care scoate la iveal cazuri cu totul uimitoare elevi care nu tiu cum arat n realitate unele plante sau animale sau care nu tiu de unde provin produsele consumate zilnic, elevi care nu tiu s socializeze i care marea parte a timpului o petrec n faa calculatorului. De asemenea, la elaborarea proiectului am luat n considerare faptul c n zon nu exist un precedent n ceea ce privete practicarea turismului, iar investiiile necesare pentru punerea la punct a infrastructurii de turism ar fi foarte ridicate. Drept urmare, proiectul propus se bazeaz pe practicarea turismului, mai precis a agroturismului, dar la scar foarte mic, ntruct turitii sunt elevi ai colilor din Timioara. De fapt, prin acest proiect se urmrete atragerea elevilor n mediul rural cu scopul de a cunoate viaa la ar sub toate aspectele ei, pe parcursul perioadei acetia desfurnd att activiti didactice ct i recreative. n cadrul proiectului vor fi implicate direct gospodriile localnicilor care vor asigura cazarea i masa miciilor turiti, oferindu-le acestora produse naturale proaspete obinute n mare parte n cadrul gospodriei. De asemenea activitile recreative prevzute pe perioada ederii se desfoar n grup sub atenta ndrumare a cadrelor didactice ale colilor din comun n colaborare cu localnicii. Prin proiectul propus se urmrete nfiinarea unui centru destinat elevilor din mediul urban unde acetia i pot petrece o parte din vacana de var, autoritile locale mpreun cu unitile de nvmnt din comun fiind cele care se ocup de implementarea proiectului. Astfel, orice gospodrie care poate oferi cazare i mas micilor turiti n condiiile impuse se poate nscrie n acest proiect, urmnd a fi remunerat n funcie de numrul turitilor cazai. Clienii int sunt elevi ai colilor din Timioara din clasele IV-VII. Ca localizare, proiectul propus vizeaz comuna Y cu cele patru sate aparintoare. Proiectul este iniiat de autoritile locale i finanat din fonduri publice. Costurile totale ale proiectului se ridic la 2.300 lei, perioada de implementare a proiectului fiind mai - august 2012 (4 luni). Proiectul propus se adreseaz tuturor gospodriilor din comun care ndeplinesc anumite condiii: practic activiti agricole i ofer un anumit grad de comfort micilor turiti (ap curent, grup sanitar, TV etc.). Prin implementarea proiectului localnicii au posibilitatea s nvee practic ce nseamn agroturismul, este adevarat la scar mic, i ct de important poate fi practicarea acestei activiti pentru veniturile unei gospodrii. De asemenea prin acest proiect este stimulat iniiativa local prin oferirea unui model viabil de

40

afacere, n acest fel localnicii ncepnd s capete ncredere n forele proprii. Grupele int afectate de implementarea proiectului sunt gospodriile din cele patru sate aparintoare care sunt beneficiarii direci ai proiectului, autoritile locale i unitile de nvmnt crora le revine sarcina implementrii acestui proiect, precum i toi elevii care vor beneficia de serviciile acestui centru, elevi din Timioara. Beneficiar al proiectului va fi economia local prin creterea gradului de ocupare a populaiei, creterea veniturilor populaiei i creterea interesului pentru practicarea activitilor neagricole. De asemenea, micii turiti pot reveni n cadrul gospodriilor mpreun cu prinii acestora, n acest mod asigurndu-se practicarea real a agroturismului n zon. Pentru nceput autoritile locale n colaborare cu cadre didactice din comun vor promova iniiativa n rndul localnicilor. Localnicilor le va fi prezentat iniiativa acestui proiect n cadrul unor ntlniri organizate la cminele culturale din fiecare sat, de asemenea le vor fi prezentate condiiile care trebuie ndeplinite de o gospodrie pentru a putea primi mici turiti (gospodriile trebuie s dispun de ap curent, grup sanitar, marea majoritate a produselor oferite trebuie s fie obinute n cadrul gospodriei sau gospodriile vecine, familia gazd trebuie s aibe minim un copil cu vrsta cuprins ntre 5-18 ani, camerele s fie de dimensiuni generoase cu un comfort sporit). n cadrul unei gospodrii vor fi cazai maxim 2 mici turiti. Din rndul echipei proiectului va fi instituit o comisie care va vizita fiecare gospodrie care dorete s se nscrie n cadrul proiectului cu scopul de a verifica dac corespunde din punctul de vedere al condiiilor cerute. Odat stabilite gospodriile care fac parte din acest proiect va fi demarat campania de promovare a proiectului n rndul potenialilor clieni, mai precis echipa proiectului va realiza un film de prezentare a acestui proiect, n care va fi prezentat comuna, gospodriile localnicilor ca baz de cazare pentru micii turiti, obiectivele culturale i istorice, activitile recreative i didactice desfurate n cadrul centrului (meteuguri populare, dansuri, port popular, concursuri, spectacole etc.). Prezentarea va fi realizat de ctre un grup de cadre didactice cu ajutorul elevilor din comun care se vor transforma n mici actori pentru realizarea filmului, de asemenea vor fi utilizate materiale de la serbrile colare i diverse manifestri cultural-artistice organizate n comun (rug, Ziua bazaltului etc.). Pentru aceast activitate a fost prevzut suma de 50 lei care presupune achiziionarea i imprimarea filmului pe suport de memorie extern (CD, DVD), conceperea fiind realizat n mod voluntar de ctre cadrele didactice pentru a reduce pe ct posibil costurile proiectului. n cadrul ntlnirilor cu cadrele didactice i prinii organizate n colile din Timioara va fi prezentat proiectul, bineneles, susinut de filmul realizat, i de pliante care vor fi mprite participanilor la ntlniri, n prealabil n aceste coli fiind lipite afie care, de asemenea, promoveaz proiectul. Pliantele vor fi deosebit de sugestive, fiind folosite culori vii i imagini din gospodrii, natur, obiective cultural-istorice, chiar i o hart, accesul n comun etc. Pentru realizarea pliantelor i a afielor se va apela la serviciile unei firme de publicitate, pentru aceste activiti fiind prevzut suma de 200 lei. De asemenea pentru deplasrile la colile din Timioara unde va fi promovat proiectul s-a alocat suma de 200 lei. Toate aceste activiti se vor realiza n prima lun din perioada de desfurare a proiectului. Dup realizarea campaniei de promovare a proiectului este demarat procesul de nscriere al elevilor n vederea petrecerii vacanei n cadrul centrului. ncasarea taxelor prevzute pentru micii turiti va fi realizat de ctre primrie care n baza unor acorduri de colaborare va remunera gospodriile pentru serviciile oferite. n cadrul planului de aciune al proiectului centrul i desfoar activitatea efectiv 2 luni, i anume iulie i august, pentru acestea fiind prevzute 4 serii de turiti, fiecare serie petrecnd 10 zile n cadrul centrului. Activitatea centrului se desfoar n cadrul colilor din comun. Pe perioada celor 10 zile sunt prevzute o serie de activiti didactice i recreative deosebit de antrenante i educative care urmresc n primul rnd integrarea participanilor n cadrul colectivului nou creat, iar mai apoi stimularea activitilor de grup, socializarea, nchegarea echipei etc. Pentru nceput micilor turiti le este prezentat gospodria, familia gazd, urmnd ca pe parcursul perioadei s fie chiar implicai direct n unele activiti ale familiei. Pentru ntreaga perioad este stabilit un program care include: excursii n mprejurimi, vizitarea carierei de bazalt, prezentarea istoriei comunei de ctre o persoan n vrst, a tradiiilor, gastronomiei locale, participarea la spectacole oferite de copii din comun, parada portului popular, concursuri pe diverse teme, iniierea n meteuguri populare, dansuri populare etc. Micii turiti se afl sub atenta ndrumare a cadrelor didactice din comun care vor coordona toate activitile desfurate, astfel pentru organizarea excursiilor i activitile recreative au fost prevzut suma de 500 lei, pentru restaurarea i amenajarea obiectivelor culturale i istorice 600 lei, iar pentru activitile desfurate cu ajutorul localnicilor 250 lei. Cadrele didactice implicate n implementarea proiectului vor fi remunerate de ctre primrie din tarifele pltite de ctre micii turiti. Prin activitile realizate n cadrul centrului s-a urmrit implicarea localnicilor, tocmai pentru a le oferi o imagine clar a ceea ce nseamn practicarea agroturismului, chiar dac n cadrul proiectului a fost prevzut suma de 500 lei pentru cursuri de iniiere n agroturism, se dorete ca noiunile prezentate s fie imediat aplicate n practic, tocmai pentru a fi mai bine nelese. Astfel, din rndul localnicilor va fi ales unul dintre cei mai n vrst pentru prezentarea istoricului comunei tocmai pentru a da o not credibil prezentrii. De asemenea, mai sunt implicai n cadrul proiectului localnici care ofer mici cursuri de iniiere n meteuguri sau dansuri populare micilor turiti. Toate aciunile demarate sunt n concordan cu obiectivele strategiei de dezvoltare a comunei prin care se urmrete implicarea populaiei n procesul de dezvoltare local, viznd ntrirea identitii comunei. Un loc important n cadrul activitilor desfurate este deinut i de parada portului popular, prezentarea tradiiilor i a gastronomiei locale la care actorii principali sunt copii localnicilor, care n mare parte provin din gospodriile gazd. i pentru c scopul acestui centru nu este doar recreativ, ci i didactic toate

41

activitile desfurate pe parcursul ntregii perioade se materializeaz n expoziii i serbri realizate de ctre micii turiti n ultima zi a ederii lor n tabr. Pentru o imagine mai clar a situaiei a fost ntocmit analiza SWOT a proiectului care se dorete a fi implementat, aadar acest proiect prezint urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri prezentate n tabelul urmtor. Analiza SWOT a proiectului Generarea veniturilor alternative pentru gospodriile comunei Y Tabelul 3.2. PUNCTE TARI localnicii obin venituri din activiti neagricole spaiul locativ al gospodriilor este folosit n scop turistic patrimoniul natural, cultural i istoric al comunei este pus n valoare este stimulat iniiativa local este ntrit identitatea comunei elevii interacioneaz cu mediul rural produsele localnicilor sunt valorificate micii turiti au ocazia s viziteze rezerva natural de bazalt, unic n regiunea de vest a rii investiiile necesare sunt reduse OPORTUNITI accesarea fondurilor comunitare practicarea agroturismului la scar mare PUNCTE SLABE

proprietarii gospodriilor nu au cunotine despre practicarea agroturismului infrastructura este slab dezvoltat

RISCURI zona nu prezint un potenial ridicat pentru practicarea agroturismului reinerea prinilor elevilor fa de aceast modalitate de petrecere a vacanei.

Cel mai mare avantaj pe care l ofer implementarea proiectului este obinerea veniturilor alternative de ctre gospodriile comunei, care de altfel este i scopul proiectului, alturi de acesta proiectul asigur utilizarea fondului locativ existent n scopuri turistice fr investiii majore, valorificarea patrimoniului natural, cultural i istoric, ntrirea identitii locale, valorificarea produciilor obinute n cadrul gospodriilor. Un alt punct tare al proiectului l constituie impactul social acestuia asupra micilor oreni care capt calitatea de mici turiti, i care au posibilitatea de a se rupe pentru o perioad scurt de mediul urban cu toate avantajele, dar mai ales cu dezavantajele sale. n cadrul acestei tabere elevii au ocazia s socializeze cu copii de vrste apropiate i s descopere frumuseea vieii rurale i a mediului rural. Punctele slabe ale proiectului propus sunt lipsa cunotinelor despre practicarea turismului, i n special a agroturismului i slaba dezvoltare a infrastructurii. Una dintre oportunitile proiectului este considerat accesarea fondurilor europene, avnd n vedere faptul c pn n prezent gradul de absorbie al Romniei n ceea ce privete fondurile comunitare este redus, dar i faptul c prin demararea proiectelor de genul acesta comunitatea local prinde curaj iar n viitorul apropiat i va ndrepta atenia ctre acceasarea acestor fonduri pentru demararea altor proiecte de dezvoltare local. O alt oportunitate a proiectului o reprezint practicarea agroturismului la scar mare, acest lucru fiind determinat de prinii micilor turiti care vor vizita i ei gospodriile localnicilor n scop turistic, acesta fiind primul pas n dezvoltarea agroturismului n zon. Riscurile proiectului sunt legate de potenialul natural sczut al zonei n practicarea agroturismului, aici fiind foarte necesar implicarea att a autoritilor ct i a comunitii locale pentru dezvoltarea infrastructurii de turism. Un alt risc al proiectului, i poate cel mai mare risc al acestuia, este atitudinea prinilor fa de aceast modalitate de petrecere a vacanei pentru elevi. Suntem de prere c pentru atenuarea acestui risc campania de promovare nu trebuie s fie doar convingtoare, ci mai ales adevrat i mai mult de att condiiile oferite s fie de excepie, iar dac acestea sunt respectate cu siguran centrul va continua s funcioneze i n anii urmtori. Dac proiectul va avea succes, activitatea centrului poate fi extins, astfel acesta poate colabora cu coli din Timioara n vederea organizrii unor excursii de studii cu privire la educaia ecologic i alimentar a micuilor oreni. De asemenea, pot fi organizate excursii i pentru elevii comunei pentru vizitarea muzeelor, grdinii botanice, zoologice, obiectivelor culturale, istorice etc. Procesul de planificare al ntregului proiect este sintetizat n matricea cadrului logic, n care sunt evideniate: obiectivul global, scopul proiectului, indicatorii obiectivi verificabili, sursele de verificare a acestora, riscurile i rezultatele proiectului cu activitile aferente. Din matricea cadrului logic se poate observa c pentru realizarea obiectivul global, i anume diversificarea i dezvoltarea activitilor economice au fost stabilii urmtorii indicatori verificabili: creterea gradului de implicare a tinerilor n activitile comunei cu 30% n perioada mai-august 2012 i creterea ponderii

42

deinute de veniturile din activitile neagricole cu 20% n totalul veniturilor obinute. Atingerea acestor indicatori poate fi verificat folosind drept surs statisticile locale aflate la primria comunei. Riscurile care pot determina nendeplinirea acestor indicatori sunt criza economic nregistrat la nivel mondial care afecteaz toate sectoarele i dezastrele naturale care pot mpiedica att diversificarea i dezvoltarea activitilor ct i bunul mers al ntregului proiect. Pentru realizarea obiectivul specific, obinerea veniturilor alternative de ctre gospodriile comunei, s-a fost prevzut o cretere a veniturilor locuitorilor din activiti neagricole cu 10% i o cretere a gradului de valorificare a produselor obinute n gospodrii cu 20% pe perioada desfurrii proiectului, avnd n vedere faptul c produsele consumate de micii turiti provin din gospodriile gazd sau din cele vecine acestora. Sursele utilizate pentru verificarea realizrii acestori indicatori sunt statisticile locale care sunt gsite la primria comunei, iar n ceea ce privete riscul care poate amenina obiectivul specific al proiectului au fost identificate dezastrele naturale. n acelai mod au fost stabilii indicatori verificabili sursele de verificare i riscurile care pot surveni i pentru rezultatele proiectului. Astfel, pentru promovarea iniiativei n cadrul colilor din Timioara a fost stabilit ca indicator tiprirea celor 1.000 de plianate, sursa de verificare fiind factura de la tipografie. Pentru cazarea elevilor n gospodriile localnicilor a fost stabilit ca indicator cazarea a 20 de elevi pe serie, n acest sens stnd drept dovada cererile prinilor. n cadrul proiectului a mai fost prevzut i aciunea de valorificare a patrimoniului natural, cultural i istoric n scop didactic i recreativ, acest lucru realizndu-se prin intermediul excursiilor organizate. Matricea cadrului logic a proiectului Generarea veniturilor alternative pentru gospodriile comunei Y Tabelul 3.3.
Descriere sumar Indicatori obiectiv verificabili - crete gradul de implicare al tinerilor n activitile comunei cu 30% n perioada mai-august 2012 - crete ponderea deinut de veniturile din activiti neagricole cu 20% n totalul veniturilor - cresc veniturile locuitorilor din activiti neagicole cu 10% n perioada mai-august 2012 - crete gradul de valorificare a produselor obinute n gospodrii cu 20% n perioada mai-august 2012 Surse de verificare Ipoteze (riscuri/constrngeri)

Obiectiv global: Diversificare i dezvoltarea activitilor economice

- statistica local (primrie)

- criza la nive mondial - dezastre naturale

Scopul proiectului (obiectiv specific): Obinerea veniturilor alternative de ctre gospodriile comunei

- statistica local (primrie)

- dezastre naturale

Rezultate : 1. Iniiativa este promovat n colile din Timioara 2. Cazarea elevilor se realizeaz n gospodriile localnicilor 3. Patrimoniul natural, cultural i istoric este valorificat n scop didactic i recreativ 4. Proprietarii gospodriilor nva ce este agroturismul la scar mic 5. Localnicii sunt implicai n diverse activiti recreative

- tiprirea a 1.000 pliante pentru promovarea proiectului - primirea a 20 de elevi pe fiecare serie (total 80) - organizare excursii - participarea la cursuri de specializare organizare activiti recreative de ctre localnici

- facturi - cereri de nscriere - diplome de participare la cursuri de specializare - expoziii, spectacole

existena taberelor specializate mult mai atractive reinerea prinilor elevilor fa de aceast modalitate de petrecere a vacanei

Activiti 1.1. Realizarea unui film de prezentare a iniiativei 1.2. Elaborarea i tiprirea materialelor de promovare (afie, pliante) 1.3. Organizare ntlniri cu cadrele didactice i prini n coli din Timioara 1.4. ncheierea unor acorduri de colaborare cu colile deschise acestei iniiative 1.5. Demararea procesului de nscriere a elevilor n cadrul centrului 2.1. Prezentarea gospodriei i familiei 2.2. Cazarea i asigurarea mesei 2.3. Implicarea elevilor n unele activiti ale familiei

Costuri 50 200 200 -

43

3.1. Restaurarea i amenajarea obiectivelor culturale i istorice 3.2. Organizare excursii n mprejurimi 3.3. Activiti recreative 3.4. Aciuni de contientizare cu privire la necesitatea conservrii i proteciei mediului 4.1. Organizarea i desfurarea cursurilor 4.2. Elaborarea i multiplicarea suporturilor de curs 5.1. Prezentarea istoriei comunei de ctre o persoan n vrst 5.2. Parada portului popular 5.3. Iniierea n meteuguri populare, dansuri populare etc. 5.4. Spectacol oferit de elevii colii din comun 5.5. Organizare concursuri pe diverse teme

600 250 250 400 100 100 100 50

Un alt rezultat din cadrul proiectului este dobndirea cunotinelor de specialitate de ctre proprietarii gospodriilor gazd, acest rezultat realizndu-se prin participarea membrilor la cursurile de specializare, diplomele de participare la aceste cursuri fiind considerate surse de verificare. Ultimul rezultat prevzut n cadrul proiectului este implicarea localnicilor n activitile recreative, care este materializat n expoziiile i spectacolele organizate. Riscurile, constrngerile care determin nendeplinirea rezultatelor prevzute sunt existena taberelor specializate mult mai atractive i atitudinea prinilor fa de aceast modalitatea de petrecere a vacanei pentru copii lor. Fiecrui rezultat prevzut n cadrul proiectului i-au fost repartizate o serie de activiti de a cror realizare depinde obinerea rezultatului dorit. Toate aceste activiti pot fi observate att din cadrul matricei logice ct i din planul de aciune al proiectului. n planul de aciune al proiectului alturi de activitile care urmeaz s fie desfurate sunt prevzute i termenele de realizare, persoanele responsabile i costurile aferente fiecrei activiti. Pentru majoritatea activitilor prevzute responsabili sunt coordonatorul proiectului, echipa acestuia i acolo unde este necesar se apeleaz la colaboratori (firme de publicitate pentru conceperea pliantelor, cadre didactice pentru susinerea cursurilor de specializare sau localnici pentru aciuni care ntresc identitatea comunei). Echipa proiectului este format din membrii ai adminstraiei locale, cadre didactice din comun i localnici). Costurile proiectului sunt suportate n mare totalitate de ctre autoritile locale. n procesul de evaluare a proiectului sunt luate n considerare urmtoarele aspecte: relevana, eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Relevana. Proiectul este considerat relevant ntruct problema abordat rspunde unei probleme reale i anume, lipsa veniturilor altenative n gospodriile localnicilor, lipsa de iniiativ a localnicilor i gradul de implicare sczut al tinerilor n aciunile demarate la nivelul comunei. Eficiena. Prin implementarea acestui proiect va crete nivelul veniturilor localnicilor, i implicit gradul de implicare al localnicilor n practicarea activitilor neagricole, asigurndu-se n acest fel valorificarea n cel mai avantajos mod pentru localnici a resurselor naturale, culturale, istorice i antropice regsite pe raza comunei. Investiia prevzut pentru demararea acestui proiect este relativ mic, recuperarea acestei putndu-se realiza ntr-un timp scurt. Eficacitatea. Scopul enunat (crearea unui centru educaional i recreativ pentru elevii din mediul urban) poate fi atins. Impactul. Proiectul are un impact att local ct i zonal, care contribuie n principal la dezvoltarea economiei locale a comunei Y. Proiectul va deveni un exemplu la nivel zonal, fiind primul proiect de acest fel. Durabiliatea. Odat demarat proiectul poate continua i n urmtorii ani, numrul elevilor cazai n gospodriile localnicilor i cererile de cazare fiind garania durabilitii proiectului. Continuitatea acestui proiect este strict legat de existena colilor n mediul urban, aadar atta timp ct n mediul urban vor exista coli cu siguran vor exista i elevi care s-i petreac o parte din vacan n cadrul centrului i care s fie interesai de viaa din mediul rural. Un aspect care nu poate fi ns prevzut n totalitate este amploarea dobndit de acest proiect n timp ntruct aceasta depinde de o serie de factori att de ordin intern (care in de managementul proiectului) ct i de factori externi (nivelul veniturilor prinilor, oferte similare mai avantajoase etc.)

44

Planul de aciune

45

DESCRIEREA SUMAR A PROIECTULUI Titlul proiectului: Generarea veniturilor alternative pentru gospodriile comunei Y Aria de desfurare: proiectul se adreseaz att locuitorilor comunei ale cror gospodrii corespund din punctul de vedere al comfortului oferit i ocupaional (activitile realizate de acestea trebuind s fie preponderent agricole) ct i elevilor din mediul urban care doresc s cunoasc mediul rural. Nevoia de proiect: - lipsa veniturilor alternative pentru locuitorii comunei - existena patrimoniului natural, cultural i istoric care nu este ns valorificat - existena fondului locativ care nu este folosit n scopuri turistice - modernizarea excesiv a centrelor urbane ofer unele cazuri cu totul uimitoare - elevi care nu au vzut cum arat unele plante i animale domestice dect n cri i care nu tiu de unde provin produsele pe care le consum zilnic, elevi care nu tiu s socializeze i care mare parte a timpului o petrec n faa calculatorului. Obiectivele proiectului: - diversificarea i dezvoltarea activitilor economice - obinerea veniturilor alternative de ctre locuitorii comunei - promovarea mediului rural n rndul elevilor din mediul urban, fixarea cunotinelor dobndite de acetia la clas. Durata proiectului: 4 luni Odat demarat proiectul poate continua i n urmtorii ani, numrul elevilor venii n centru fiind garania durabilitii proiectului. Bugetul proiectului: 2.300 lei Planul de aciune
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Activitate Activiti premergtoare promovrii proiectului ntlniri cu cadre didactice i prini n vederea promovrii proiectului ncheierea unor acorduri de colaborare cu colile deschise acestei iniiative Demararea procesului de nscriere a elevilor n cadrul centrului Cazarea elevilor n gospodriile localnicilor Integrarea elevilor cadrul familiei Restaurarea i amenajarea obiectivelor culturale i istorice Organizare excursii n mprejurimi Activiti recreative Organizare cursuri de specializare pentru proprietarii gospodriilor Prezentarea istoriei comunei Parada portului popular Iniierea n meteuguri populare, dansuri populare etc. Spectacol oferit de elevii colii din comun Organizare concursuri pe diverse teme Termen de realizare Luna 1 Luna 1 Luna 1-2 Luna 1-2 Luna 3-4 Luna 3-4 Luna 2 Luna 3-4 Luna 3-4 Luna 2 Luna 3-4 Luna 3-4 Luna 3-4 Luna 3-4 Luna 3-4 Responsabil Coordonator +colab. Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Colaboratori Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului Echipa proiectului

46

BIBLIOGRAFIE

1. Baker, Bud, Great Expectations: Turning failure into Success-and Visa Versa, PM Network, may, 1997 2. Brad, I, Management i marketing, Ed. Agroprint, Timioara, 2007 3. Carleton Coulter III, Multiproject Management and Control, AACE Transactions, 1990 4. Curteanu, D., Marinescu, P., Curs de comunicare managerial, Editura CODECS, 2000 5. Dne, A., Managementul proiectelor, Ed. Diz Tipo, Braov, 2002 6. Dumitrescu, M., Managementul prin proiecte. Suport de curs, SNSPA, Departamentul de Management, 2004 7. Elenbass, B., Staging a Project Are You Setting Your Project Up for Success?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, September 7 16, 2000, Houston, Texas 8. Field, T., When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997 9. Filipoiu, I.D., Rnea, C., Managementul Inovrii. Managementul proiectelor de dezvoltare a produselor Vol. 1, Ed. AMCSIT POLITEHNICA, 2009 10. Gibson, J. L., Organizations, Structure, Processes, Behavior, Business Publications, 1973 11. Grigorescu Adriana Managementul proiectelor, Ed. Uranus, Bucureti, 2007 12. Iovnu, Simona Managementul proiectului, Ed. Waldpress, Timioara, 2001 13. Jiang, James J. Gary Klein and Joseph Balloun, Ranking of System Implementation Success Factors, Project Management Journal, 1996 14. Johnson, J., Collaborating on Project Success, www.softwaremag.com/L.cfm?Doc= archive/2001feb/ CollaborativeMgt.html 15. Lock, D. Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureti, 2000 16. Marian, L., Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Trgu-Mure, 2001 17. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen, Managementul proiectelor - cale spre creterea competitivitii, Ed. All Beck, Bucuresti, 2001 18. Nicolescu, O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000 19. OBrochta, Michael, Project Success What are the Criteria and Whose Opinion Counts?, Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposiums, 3-10.oct.2002, San Antonio, Texas 20. Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Ed. Comunicare, Bucureti, 2008 21. Pacelli L., Consilierul managerului de proiect, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007 22. Pogorilich, D. A., A Job Management Tool: The Report, Cost Engineering, Februarie 1992 23. Rose, C., Accelerated Learning, Accelerated Learning Systems Ltd., 1985 24. Sievert, R.W., Communication: An Important Construction Tool, Project Management Journal, 1986 25. Toader, Cosmina-Simona, Brad, I., Rdac, Andreea Mihaela, Marin, Diana, Aspects regarding risk management n projects, Lucrri tiinifice Zootehnie i Biotehnologii, vol. 43-2 (2010), p. 454-457, ISSN 1221-5287, Simpozionul tiinific Internaional 65 ani de nvmnt superior i cercetare n domeniul creterii animaleleor, Facultatea de Zootehnie i Biotehnologii, USAMVB Timioara, 27-28 mai 2010 26. Toader, Cosmina-Simona, Brad, I., Adamov, Tabita Cornelia, Marin, Diana, Moisa, S., The main causes wich lead to success or failure of a project, Lucrri tiinifice Zootehnie i Biotehnologii, vol. 43-2 (2010), p. 449-453, ISSN 1221-5287, Simpozionul tiinific Internaional 65 ani de nvmnt superior i cercetare n domeniul creterii 47

animalelor, Facultatea de Zootehnie i Biotehnologii, USAMVB Timioara, 27-28 mai 2010 27. Toader, Cosmina-Simona, Brad, I., The project manager-an actor with multiple roles n the project, Lucrri tiinifice. Seria Agronomie, vol. 52, Ed. Ion Ionescu de la Brad, p. 692-697, ISSN 1454-7414, International Scientific Conference 52nd Ecological Agriculture priorities and perspectives, Faculty of Agriculture, Ion Ionescu de la Brad University of Agricultural Sciences and Veterinary Medicine Iai, 22-24 oct, 2009 28. Warren, G., Changing Organization, McGraw-Hill, 1966 29. *** ntocmirea cererilor de finanare i managementul de proiect. Ghid practic, Agenia de Dezvoltare Economico-Social Timi&Centrul de Asisten Rural Timioara, 2000 30. *** Project Cycle Management Guidelines, European Commission, 2004 31. *** Websters New Collegiate Dictionary, G&C Merriam Company, 1977 32. *** http://www.managementul-proiectelor.ro/index.php?Itemid=86&id=848& option=com_Content&task=view 33. *** projectsmart.co.uk 34. *** www1.standishgroup.com

48