TEORIA LEADERSHIP-ULUI

Obiective 1. nelegerea evoluiilor i mutaiilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind conducerea 2. Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea teoriei i practicii leadership-ului 3. Conturarea profilului liderului din punct de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor 4. nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n prezent 5. nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

EDINA 1: Leadership i management

Obiective operaionale: 1. Diferenierea semnificaiei conceptelor de leadership i de management 2. Identificarea complementaritii n exercitarea rolurilor de decident a leadershipului i a managementului 3. Formarea abilitilor de a descrie, n context situaional, activitatea liderului i a managerului Concepte cheie leadership; management; lider; manager. Teze i idei de reinut Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadershipul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale activitii persoanelor din conducere. Leadershipul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea

capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership. Sarcini didactice 1.Comentai, la specificul organizaiei militare, textele: Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic, nici misterios. Nu are nimic de a face cu "charisma" sau alte trsturi de personalitate exotice. Nu este un spaiu rezervat celor alei. Nu este nici mai important ca managementul i nici un nlocuitor. Mai degrab leadershipul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare. Fiecare are funcia proprie i activiti caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes ntr-un mediu de afaceri volatil i din ce n ce mai complex. Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadershipul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor, i pun n situaii proiectate pentru a le dezvolta potenialul. ntr-adevr cu o selecie atent, dezvoltare i ncurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri ntr-o organizaie. n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproc. Bineneles nimeni nu este n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potenial de leadership, dar pentru o varietate de motive au mari dificulti n a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun n valoare ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s conlucreze n echip. (Adaptare dup J.P. Kotter, n www. Leadership_ro.html) Dac n timp de pace, armata care dispune de administratori i manageri buni i poate ndeplini misiunea, n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri competeni, care exercit un leadership autentic. Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguran i incertitudine ce caracterizeaz organizaia militar pe timpul ndeplinirii misiunii sale constitutive. n acest context, formarea cadrelor, n special a celor cu pregtire superioar investite cu responsabilitatea de a conduce structuri sociale sau de a gestiona procese cu specializare strict, constituie

o prioritate cu semnificaie major. 2. Comentai urmtoarea afirmaie a lui T. Peters i N. Austin: Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie - att de crucial nct credem c ar trebui s se renune la cuvntul management. 3. Facei o comparaie ntre lideri i manageri , pornind de la faptul c liderii: - sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; - inspir ncredere i au ncredere n ei nii; - au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; - i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. 4. Analizai oportunitatea i viabilitatea formrii ofierilor pentru Forele Terestre, ca lideri militari, pe suportul specializrii universitare stabilite. Bibliografie suplimentar 1. Ketz de Vries, Manfred, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura Codecs, 2003 2. Tich, Noel M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000 3. Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996 4. Johns, Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 5. Likert, Rensis, Le governement participatif de lentreprise, Paris, Gauthier Villards, 1998 (traducere) 6. Mihuleac, Emil, tiina conducerii i profilul conductorului, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1997 7. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003 Texte suplimentare Obiectivul nostru a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite.

Oamenii nu doresc s fie administrai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit vreodat de un mare manager mondial? De un lider mondial, da. De un lider din domeniul educaional, da. De un lider politic. Unul religios. Un lider de cercetai. Un lider al comunitii. Un lider sindical. Un lider n afaceri. Bineneles. Ei conduc. Ei nu administreaz. (...) Dac ii neaprat s administrezi pe cineva, administreaz-te pe tine. F-o cu folos i vei fi pregtit s ncetezi de a mai administra i vei ncepe s conduci. A ti s faci bine o treab este mplinirea muncii. A arta altora cum s fac o treab este mplinirea profesorului. A te asigura c munca este fcut bine de alii este mplinirea managerului. A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea liderului. John C. Maxwell

EDINA 2: Caracteristicile liderului. Stiluri de leadership

Obiective operaionale: 1. Explicarea mecanismului de realizare a leadershipului 2. Descrierea liderului eficace i a comportamentului acestuia 3. Descrierea stilurilor de leadership 4. Valorizarea stilului de leadership n raport cu contextul situaional Concepte cheie carism; comportament; abordare situaional; stil de leadership. Teze i idei de reinut De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere leadershipul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de un factor situaional. Astfel, unii specialiti consider c leadershipul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c leadershipul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate. Abordri principale n studiul leadership-ului (C.G. Browne i T.S. Coltor): 1. Teoria omului mare - bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria?; 2. Abordarea situaional - consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia

unei anumite situaii; 3. Abordarea liderului carismatic - este asemntoare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite - chiar selectate de intervenia Divinitii - astfel nct ceilali i urmeaz. n perioada modern, conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen i mai puin de graia divin; 4. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali. Direciile de cercetare a stilului de conducere sunt explicitate n plan teoretic, metodologic i practic prin: tipologiile (clasificrile) stilurilor de conducere; modaliti de diagnoz i autodiagnoz a stilurilor de conducere; factori care influeneaz i faciliteaz cristalizarea unor stiluri de conducere; efectele practicrii diferitelor stiluri de conducere. Sarcini didactice 1. Explicai principiile dup care D. McGregor a mprit comportamentul liderilor n comportament eficace i comportament ineficace. Caracterizai comparativ Teoria X i Teoria Y. 2. Identificai asemnrile dintre teoria lui McGregor i Scala lui Lickert. 3. Analizai saltul calitativ, n plan interpretativ, realizat prin modelul de msurare a eficacitii liderului, elaborat de R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas. 4. Corelai caracteristicile decidenilor precizate n textele de mai jos cu stilurile de leadership i comentai-le comparativ: A. a) i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; b) ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; c) este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; d) determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i

pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei. (R.L. Kahn i D. Katz) B. a) utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; b) sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; c) se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; d) sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii. (J. Hall) 5. Studiu de caz Suntei comandant de companie i n subunitatea pe care o comandai a fost ncadrat slt. X, proaspt absolvent al colii de aplicaie. n ceea ce v privete, suntei mulumit de activitatea pe care acesta a desfurat-o pn n acest moment, fiind plcut surprins de temeinicia cunotinelor teoretice, de noutatea soluiilor de mbuntire a modalitilor de instruire a militarilor. n ultima perioad, ns, ai constatat c ntre subordonaii dumneavoastr, comandani de plutoane, relaiile s-au deteriorat, c ei nu mai colaboreaz la fel de bine ca nainte. Ai surprins, de cteva ori, discuii aprinse ntre acetia n cancelarie sau pe terenul de instrucie. Acest fapt, coroborat cu alte observaii ale dumneavoastr, v ofer certitudinea c aceast situaie s-a declanat i agravat din momentul n care n subunitate s-a prezentat sublocotenentul X. ntruct situaia afecteaz performanele subunitii i spiritul de echip pe care l promovai, v-ai propus s intervenii.

Cum procedai? Bibliografie suplimentar 1. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999 2. Zlate, Mielu, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004 3. Pierre de Visscher, Neculau, Adrian, Dinamica grupurilor, iai, Editura Polirom, 2001 Texte suplimentare McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. 2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce

spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniinduse faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor: 1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz; 2. rceala, pstrarea distanei i arogana; 3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor; 4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre; 5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva; 6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip; 7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai; 8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice; 9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; 10. dependena exagerat fa de ef sau mentor. W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii: 1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu; 2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i competena; 3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori; 4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular; 5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au declarat acest lucru; 6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm; 7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei

chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.

EDINA 3: Teoriile personologice i comportamentiste ale leadershipului

Obiective operaionale 1. Explicarea necesitii de a sistematiza teoria i practica dobndit n domeniul leadershipului 2. Clasificarea teoriilor i modelelor clasice ale conducerii 3. Sesizarea i explicarea diferenelor interpretative n domeniul leadershipului Concepte cheie - trsturi asociate cu eficacitatea liderului: inteligen, ncredere n sine, stabilitate emoional, onestitate i integritate etc.; - consideraia; - structurarea; - comportament de recompens; - comportament de pedeaps. Teze i idei de reinut Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase i variate. Cei mai muli autori (Gordon, 1987; Organ, Bateman, 1986; Mullins, 1993; Smither, 1994; Gibson et al., 1997; Bryman, 1999 etc.) clasific teoriile conducerii dup criteriul tematic. Mai recent, a nceput s se contureze un alt criteriu i anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste dou modaliti are att avantaje, ct i dezavantaje. n concluzie, se contureaz dou mari categorii de teorii i modele ale conducerii: cele tradiionale, care ar mai putea fi denumite clasice, i cele actuale, moderne, grupate sub sintagma noua conducere, alternativ la cele anterioare, ele asigurnd succesul n confruntarea cu noile solicitri, adaptarea supl la condiiile extrem de diferite n care acioneaz astzi conductorii. Mielu Zlate propune gruparea teoriilor i modelelor conducerii astfel: modelul conducerii ca funcie a persoanei; modelul conducerii ca funcie a situaiei; modelul conducerii ca funcie a relaiei dintre persoan i situaie. A. Teoriile personologice postuleaz urmtoarele idei: - conductorii (liderii) se nasc, i nu devin; - conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i difereniaz pe lideri de nonlideri, ndeosebi de subordonai;

- se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere, i nu pe activitatea n sine; - sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor. Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite nfiri, dintre care dou ni se par a fi tipice, i anume teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau marilor personaliti) i teoria trsturilor. Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate specifice celui care conduce. Conductorul (liderul) apare ca fiind o persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi care i asigur autoritatea i succesul n activitatea desfurat. B. Teoriile comportamentiste au aprut i s-au dezvoltat prin anii 50, constatndu-se ineficiena listelor interminabile de trsturi, de cele mai multe ori contradictorii, n studiul conducerii. Se pornete de la premisa c n activitatea de conducere nu conteaz ce este i cum este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat dou teorii ale conducerii, relativ asemntoare ntre ele, i anume teoria celor dou dimensiuni comportamentale elaborat de cercettorii de la Ohio State University i teoria continuumului comportamental elaborat la University of Michigan Institute for Social Research. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale evideniaz rolul a dou dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate n activitatea de conducere, pe care le-au numit consideraie (C) i iniiativa structurrii (S). Consideraia se refer, n principal, la comportamentele profunde ale conductorului care afecteaz relaiile interpersonale, iar structura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale etc. Este corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei. Studiul corelaiilor dintre aceste comportamente i eficiena activitii liderului a evideniat cteva concluzii interesante: - exist relaii semnificative ntre variaiile comportamentale ale liderului i performana/satisfacia grupului; din acest punct de vedere; - indicele nalt de consideraie indiferent de combinaia n care apare asigur n genere o satisfacie crescut n rndul salariailor; - relaia dintre dimensiunile comportamentale i eficiena conducerii nu este, de regul, direct, ci moderat de o serie de alte variabile; - cele dou dimensiuni comportamentale nu sunt independente una n raport cu alta; dimpotriv, fiecare dintre ele constituie o variabil cvasimoderatoare pentru cealalt.

Teoria continuumului comportamental este elaborat de Rensis Likert n lucrarea lui New Patterns of Management aprut n 1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conductorilor grupurilor nalt productive i ai grupurilor slab productive. n grupurile nalt productive, conductorii erau centrai pe angajai, iar n grupurile slab productive acetia erau centrai pe producie, primii practicnd stilul de conducere participativ, iar ceilali stilul de conducere autoritar. ntre aceste dou stiluri extreme se amplasau alte dou stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, i stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar). n afara celor dou teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau reprezentative, n cadrul acestui grup au aprut nc multe altele, cum ar fi cele elaborate de Mintzberg (1973) sau Adair (1979). Aparent, ntre teoriile personologice i cele comportamentiste exist o foarte mare asemnare deoarece, n fond, ambele pornesc de la persoan e adevrat, unele de la interioritatea acestuia, altele de la exterioritatea persoanei. n realitate, diferena dintre ele este foarte mare. C. Teoriile situaionale primare au aprut ca o reacie contra teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trsturile de personalitate ale liderului. n centrul preocuprilor se afl nu att individul, ct situaia n care el acioneaz, i mai ales particularitile ei. Secretul conducerii nu trebuie cutat n conductorul nsui, ci n particularitile situaiei n care el este plasat, n caracteristicile grupului pe care l conduce, n motivaiile i expectaiile grupului, n psihologia lor. Teoria supunerii fa de legea situaiei a fost formulat de Mary Parker Follet care formuleaz soluia depersonalizrii ordinelor i supunerii fa de legea situaiei. Aceast teorie este expresia primar a punctului de vedere situaional n abordarea conducerii. Ea absolutizeaz rolul situaiei n generarea conducerii eficiente, ignornd total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia. Sarcini didactice 1.Argumentai afirmaia: La fundamentarea tiinific a acestui model a contribuit din plin i psihanaliza, care explica mecanismele prin care se formeaz credina i ncrederea n marii oameni. 2. Analizai i precizai diferenierile dintre teoriile personologice i cele comportamentiste Bibliografie suplimentar 1. Zlate, Mielu, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004 Texte suplimentare Mai nimerit ar fi, de aceea, reperarea studiilor care au elaborat sinteze asupra lucrrilor publicate cu privire la trsturile implicate n

activitatea de conducere. Cum i acestea sunt la fel de numeroase (Byrd, n 1940, a trecut n revist 20 de cercetri pe aceast tem, Stogdill, n 1948 124 de lucrri, Jennings, n 1969 74 de lucrri, din nou Stogdill, n 1974 163 de lucrri), ne vom limita, cu titlul de exemplu, doar la una dintre ele, devenit clasic, chiar punct de reper pentru cercettorii care intenioneaz s cunoasc lucrrile referitoare la studiul trsturilor de personalitate ale conductorilor. Este vorba despre studiul lui Ralph M. Stogdill aprut n 1948. Autorul american face o sintez a datelor de cercetare cuprinse ntre 124 de lucrri publicate pn la acea dat n revistele de specialitate. n aceste studii, drept conductori apreau: 1) persoane care ocupau deja un post de conducere (n 33 de lucrri dintre cele 124 analizate); 2) persoane care erau desemnate ca lider de ctre un observator calificat (n 11 lucrri); 3) persoane alese ca lideri de ctre camarazii lor (n 28 de lucrri); 4) indivizi emineni sau influeni depistai prin analize biografice (n 16 lucrri); 5) persoane al cror comportament n grup a fost observat i eantionat n timp (n 15 lucrri). n cazul tuturor acestor persoane ce puteau fi considerate conductori au fost supui investigaiei o serie de factori cum ar fi: - factori fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia, greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior); - factori psihologici (inteligena, maniera de a comunica, instrucia, cunotinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitatea, trsturile temperamentale, caracterul , iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine etc.); - factori psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare etc.); - factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea social etc.). Dei eforturile investite n surprinderea i decelarea tuturor acestor factori au fost masive, rezultatele obinute sunt mai mult dect nesatisfctoare. n general, corelaia dintre conducere i factorii fizici i constituionali s-a dovedit a fi zero sau negativ. De exemplu, relaia dintre vrst i conducere este privit n mod diferit de diveri autori: unii consider ca tinerii, iar alii, dimpotriv, ca persoanele mai n vrst trebuie s ocupe posturile de conducere. n SUA sunt preferai conductorii tineri pentru dinamismul i nonconformismul lor, n timp ce n Japonia statutul de conductor se capt o dat cu vrsta. La fel de neglijabil este i corelaia dintre conducere i caracteristicile i caracteristicile fizice. Istoria conine suficient de multe exemple de persoane nalte sau scunde, salbe sau grase care au exercitat la fel de bine

conducerea. Totui, aceste cercetri au evideniat unele elemente care n-ar trebui ignorate i nicidecum interpretate n sine. De exemplu, s-a artat c oamenii prefer, ca o regul general, s fie condui, comandai de persoane puin mai n vrst dect ei. De asemenea, unele caracteristici fizice ale oamenilor, cum ar fi ndeosebi aparena fizic plcut, nu rmn fr efecte n planul conducerii. Helen H. Jennings (1950), elev a lui Moreno, constata c n colonia Hudson majoritatea fetelor care apruser n calitate de lideri erau atrgtoare, chiar frumoase. Aparena agreabil a liderilor este considerat de unii autori ca reprezentnd un atribut general al liderilor (Haroux, Praet, 1995, vol.I, p.33) Ct privete corelaia dintre factorii psihologici i conducere, rezultatele sunt foarte neconcordante, contradictorii chiar. Printre conductori au fost descoperii unii care nu aveau trsturile psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, i totui aveau rezultate remarcabile n activitatea lor, iar alii, dei dispuneau de aceste trsturi, aveau multe insuccese n munca lor. de asemenea, au fost descoperii conductori care, datorit unor particulariti psihologice, se dovedeau a fi foarte buni n anumite situaii i, datorit acelorai particulariti, foarte slabi n altele. Mai mult dect att, studiind particularitile psihologice ale unor conductori din istorie, s-a constatat c succesul lor s-a datorat nu trsturilor pozitive (inteligen, echilibru afectiv, moral, caracterial, simul justiiei etc.), ci, dimpotriv, funcionrii n sens negativ a acestor trsturi (inteligena mediocr, dezechilibrul afectiv, lipsa simului justiiei). La ali conductori s-a constatat c succesul lor n istorie s-a datorat pur i simplu unor anomalii mentale. Unii dintre conductori erau nervoi, epileptici, injuti, dictatori, paranoici, cu nevroze obsesionale etc. La unii dintre ei astfel de anomalii mentale n-au constituit deloc inconveniente n exercitarea conducerii, ci chiar un adevrat avantaj. Numai c aici ar trebui remarcat faptul c asemenea anomalii mentale ale conductorilor erau n acord cu anomaliile social-politice avortate mai trziu de istorie i reprezentau, ntr-o form paradoxal, o adaptare la astfel de situaii. La fel de neconcordante au fost i corelaiile dintre conducere i factorii psihosociali. Printre factorii psihosociali se invoc inteligena social, prestigiul, popularitatea. Dar nu cumva acetia sunt factorii legai de poziia social a individului, i nu de caracteristicile sale personale? La fel, se constat c, de obicei, conductorii vin din alte medii sociale dect subordonaii lor. dar nici aceasta nu este o caracteristic proprie individului, ci a societii din care el face parte. Dei corelaiile dintre fiecare factor luat n parte i conducere n-au fost toate semnificative, dac am lua n considerare frecvena apariiei lor n

diverse lucrri, am putea socoti, spune Stogdill, c factorii asociai cel mai adesea conducerii au fost urmtorii: capacitile (inteligen, vivacitate, facilitatea comunicrii, originalitate); reuita (instrucie, cunoatere, putere atletic); responsabilitatea (siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate, ncredere n sine, plcerea de a excela); participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, simul umorului); statutul (nivel socioeconomic, popularitate). Din pcate, lista ntocmit de Stogdill nu este unic. Astfel de liste abund n literatura psihosociologic occidental, numai c deficiena esenial a lor const n faptul c ntre factorii sau trsturile enumerate nu exist ntotdeauna o coinciden, dimpotriv, cel mai adesea, trsturile se exclud reciproc. Spre exemplu, nc din 1940, deci cu civa ani naintea lui Stogdill, K.Byrd face o analiz a 20 de cercetri elaborate asupra problemei conducerii i stabilete o list cu nu mai puin de 79 de trsturi proprii liderului. Dintre acestea ns, 65% sunt menionate doar o dat, 16-20% de dou ori, 4-5% de trei ori i numai 5% de patru ori (vezi Byrd, 1940). Fr ndoial c, n atare condiii, aceste liste devin foarte puin operante, i, mai ales, foarte puin concludente. Mann (1959) a concluzionat c, practic, nici o trstur individual nu a putu fi n mod constant identificat i asociat cu conducerea. Chiar Jennings critic o asemenea stare de fapt: Cercetrile particulare se acumuleaz formnd volume: unele trsturi se propun pentru a rsturna altele. Dintre trsturile enumerate, numai cteva se refereau la funcia de conducere, nednd nimic pentru lmurirea ei. (Jennings, 1960, p.161). Evalund teoria trsturilor, Smither (1994) i reproeaz urmtoarele: - ignor rolul mediului social n activitatea de conducere (este foarte probabil ca indivizi tentai, cu o serie de trsturi favorabile, chiar nnscute, s nu i le poat demonstra sau pune n valoare din cauza mediului nefavorabil n care triesc); - tinde s fie retrospectiv, adic identific mai nti conductorii i apoi le studiaz activitatea pentru a se vedea dac dispun sau nu de trsturile care i-au transformat n lideri (or, s-ar putea ca dovezile ce par a fi contradictorii n atingerea calitilor de lider s fie ignorate n favoarea celor care confirm calitatea de lider); - consider c experienele timpurii de via determin devenirea unor persoane ca lideri (cercetrile au demonstrat ns c, de fapt, nvarea i modul de pregtire conteaz foarte mult); - opereaz greu distincia dintre emergena conducerii i eficacitatea conducerii, afirmnd c nsuirile care transform un individ n lider sunt cele care duc la performane nalte ntr-un post de conducere (or, sunt muli oameni care, o dat ajuni lideri, intr foarte rapid ntr-un con de

umbr).

EDINA 4: Teoriile cognitive ale leadershipului

Obiective operaionale: 1. Enunarea principalelor teorii cognitive 2. Evidenierea ideilor de baz postulate de teoriile cognitive 3. Particularizarea utilitii teoriilor cognitive n organizaia militar Concepte cheie informaie; procesarea informaiilor. Teze i idei de reinut Teoriile cognitive s-au formulat i dezvoltat prin anii '70. Ceea ce transpare n prim-plan, chiar din formulrile de mai sus, este ns activitatea cognitiv a liderilor, care i ajut pe acetia n finalizarea activitilor lor. Eficiena conducerii se va datora modului specific n care liderul ia decizii, felului n care el va conceptualiza obiectivele grupului i metodele de atingere a lor, n fine, diferitelor forme de nelegere i interpretare a comportamentelor i inteniilor altora; ori, decizia, conceptualizarea i interpretarea/nelegerea sunt activiti fundamentale ale gndirii. De data aceasta, liderul apare ca procesor de informaii, de modul concret n care informaia va fi procesat depinznd direct eficiena activitii sale. Teoriile cognitive amplaseaz n centrul lor tocmai activitatea de procesare a informaiei, aceasta aprnd n calitate de variabil contingent, de care depinde deci eficiena conducerii. Dintre teoriile cognitive, cele mai semnificative au fost formulate de Vroom i Yetton (1973), House i Mitchell (1974), Green i Mitchell (1979). Teoria normativ a lurii deciziei a fost formulat de Vroom i Yetton n 1973 i revizuit de Vroom i Jago n 1988. Autorii realizeaz o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind dou stiluri autocratice, dou consultative i unul orientat spre grup. Aceste stiluri decizionale sunt analizate n funcie de apte factori dintre care trei asigur calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. Factorii situaionali sau contingeni care afecteaz decizia sunt: calitatea necesar deciziilor; completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziilor; gradul de structurare a problemei; semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o implementare eficient a ei; probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar; congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale; conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluie. Fiecare factor contingent care ia forma unei ntrebri este apreciat ntro manier dihotomic, prin rspunsuri de DA sau NU. nlnuirea acestor rspunsuri d natere unui arbore de decizie.

Dat fiind faptul c teoria elaborat de Vroom i Yetton presupune respectarea riguroas a unor norme i reguli, ea a mai fost considerat ca fiind o teorie de tip normativ. Teoria cale-scop, formulat de House i dezvoltat mpreun cu Mitchell, evideniaz c: - succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonailor, sarcina liderilor constnd n a crete gustul pentru performan al acestora; - liderul identific scopul pentru subordonai i cile /drumurile care duc la realizarea lui; - liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul comportament la aceste ateptri. Teoria cale-scop conine trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonailor, factorii ambientali. Teoria atribuirii, a fost formulat de R. Calder, Green i Mitchell i postuleaz urmtoarele idei de principiu: - putem nelege i prevedea modul cum vor reaciona oamenii la anumite evenimente, cunoscnd cauzele acelor evenimente; - procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentele alteia i le atribuie o cauz constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane; - indivizii trebuie concepui/considerai ca fiind raionali i preocupai de stabilirea legturilor cauzale dintre evenimente; - liderul este vzut ca un procesor de informaii, n sensul c el caut informaiile care ar putea explica de ce anume se ntmpl un eveniment; pornind de la aceste informaii, el construiete explicaii cauzale care i ghideaz comportamentul. Prima legtur ntre un comportament observat i atribuirea cauzal este mediat de cele trei categorii de informaii ale liderului, iar cea de-a doua legtur ntre atribuirea propriu-zis i comportamentul liderul liderului ca rspuns la atribuire este mediat de perceperea nevoii de responsabilitate. Sarcini didactice 1. Argumentai justeea precizrilor de mai jos: Teoria atribuirii ncearc s explice de ce au loc anumite comportamente, oferind n felul acesta o anumit predictibilitate rspunsurilor liderului la comportamentele subordonailor. La fel ca n cazul celorlalte teorii cognitive, activitatea de procesare a informaiilor este elementul central, ceea ce asigur o anumit logic tuturor comportamentelor organizaionale.

2. Analizai viabilitatea Teoriei lui Vroom n organizaia militar pe timp de pace i n situaie de rzboi. 3. Precizai gradul de aplicabilitate a Teoriei lui House n organizaia militar, n situaie de rzboi. Bibliografie suplimentar 1. Johns, Gary, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998

EDINA 5: Teoriile interaciunii sociale

Obiective operaionale: 1. Enunarea principalelor interaciunii sociale 2. Evidenierea ideilor de baz postulate de interaciunii sociale 3. Particularizarea utilitii teoriilor interaciunii sociale n organizaia militar Concepte cheie interaciune social; conducere tranzacional. Teze i idei de reinut Activitatea de conducere este dinamic, ea trebuie studiat i de sus n jos, dar i de jos n sus, deoarece nu numai liderii prin comportamentele lor influeneaz subordonaii, ci i acetia din urm i pun amprenta asupra comportamentelor liderului. Cu alte cuvinte, conducerea este o interaciune explicit ntre lideri i subordonai. Teoriile interaciunii sociale ale conducerii ncearc s integreze i s expliciteze ct mai bine tocmai un asemenea aspect. n rndul teoriilor interaciunii sociale se ncadreaz mai multe teorii, ntre care: teoria legturilor diadice verticale i teoria conducerii tranzacionale. Teoria legturilor diadice verticale fost formulat iniial de Dansereau, Graen i Haga (1975) i a cunoscut diferite adaptri n timp. La nceput a fost numit Vertical Dyad Linkage Theory (VLD) (teoria legturilor diadice verticale), pentru ca mai apoi s fie rebotezat Leader Model Exchange (LMX) (modelul de schimb dintre lider si subordonai). Teoria postuleaz urmtoarele idei: - liderul trebuie s identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivai, dedicai scopurilor organizaiei, cu un grad sporit de autonomie; - indivizii care dein aceste caracteristici constituie ceea ce se numete in-group (acestora liderul le acord o mai mare libertate de micare) spre deosebire de ceilali, numii out-group (cu care liderii lucreaz mai formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilali mult mai departe de ea;

- liderul mpreun cu fiecare dintre membrii in-group-ului constituie o diad vertical, aa nct relaiile dintre lideri i subordonai sunt constituite dintr-o multitudine de asemenea diade; relaia dintre un conductor i un subordonat se numete schimb lider-membru; - relaia dintre lider i subordonai se datoreaz unei duble funcionaliti: pe de o parte, subordonaii manipuleaz impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta s-i plac mai mult i, pe de alt parte, liderii i apreciaz pe subordonai n funcie de performanele realizate, dar i n funcie de calitatea perceput a muncii lor; - indivizii care au abiliti n planul relaiilor interpersonale este foarte probabil s devin lideri i s fie eficieni, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea caliti i care probabil c nu vor ajunge lideri, iar dac ajung, vor fi ineficieni. Teoria conducerii tranzacionale exprim caracterul interactiv al conducerii. Dup opinia lui Hollander, conducerea apare la intersecia a trei variabile: lideri (competene, caracteristici de personalitate, motivaie, expectane), subordonai (competene, trsturi de personalitate, motivaie etc.), situaie (sarcini i resurse, structuri i reguli etc.). Interaciunea i tranzacia sunt asemntoare, dar nu identice. Tranzacia are n vedere influena reciproc dintre lideri i subordonai, ca i schimbul social, dinamic dintre cele dou pri. Burns susinea c ntre lideri i subordonai pare un schimb de natur economic, politic, psihologic, iar conducerea este conceptualizat n termeni de costuri i beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt urmtoarele: - n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva (liderul ofer produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., i obine din partea subordonailor comportamentele ateptate); - trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este recompensarea / rspltirea comportamentului (dac subordonaii se poart bine, liderul i laud; dac liderul practic un stil participativ, atunci subordonaii vin cu idei interesante); - profitul obinut i de o parte, i de alta a tranzaciei este condiia principal a meninerii i perfectrii relaiei respective; - tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic (noiune mai nou introdus n psihologia organizaional), i nu unul formal, oficial. Trguielile dintre lider i subordonai sunt implicite; de exemplu, dac slujba i mediul subordonailor nu furnizeaz motivaia i satisfacia, atunci liderul ncearc prin comportamentele sale s compenseze deficienele. Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura

psihosocial a conducerii, ea este restricionat n plan aplicativ de particularitile organizaiilor. Sarcini didactice 1. Analizai, cu referire expres la organizaia militar, coninutul afirmaiei: n organizaiile n care resursele liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise i reglementate, teoria conducerii tranzacionale are mai puine anse de a fi utilizat. 2. Argumentai afirmaia: Liderii tranzacionali induc, de obicei, conformismul subordonailor, n schimbul unor stimulente concrete. Bibliografie suplimentar 1. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003 2. Zlate, Mielu, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004