P. 1
Curs+Simulari+Si+Proiecte+de+Management

Curs+Simulari+Si+Proiecte+de+Management

|Views: 320|Likes:
Published by Alina Cristina

More info:

Published by: Alina Cristina on May 22, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/26/2015

pdf

text

original

SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT - SUPORT DE CURS

-

CUPRINS Tema 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 5 1.1 Principii esenţiale ale managementului / 6 1.2 Adevărata muncă a managerului /7 1.3 Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente /8 1.4 Rolul managerilor în societatea contemporană/9 Rezumatul temei/14 Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL/15 2.1 Structura procesului decizional /16 2.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor /17 2.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a deciziilor /20 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice /22 2.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor/25 Rezumatul temei/27 Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/28 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management/29 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie /30 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor /31 Rezumatul temei/39 Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII /40 4.1. Profitul sau pierderea /41 4.2. Modelul firmei /42 4.3. Structura contului de profit şi pierdere /44 4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor /45 Rezumatul temei/51 Tema 5 RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI /52 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale /53 2

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei /56 5.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti /60 Rezumatul temei/64 Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI /66 6.1 Locul diagnosticării în management /67 6.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ /71 6.3 Diagnosticul juridic /91 Rezumatul temei/97 Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /98 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor /99 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării /106 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/107 7.4 Abordarea metodică a schimbării /109 7.5 Iniţiatorii schimbării /111 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării /112 7.7 Planul SCONLON /114 Rezumatul temei/116 Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /118 8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN /119 8.2 Analiza pieţei /119 8.3 Analiza concurenţei /127 8.4 Poziţia strategică a companiei /130 8.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) /138 8.6 Ciclul de viaţă al produsului /139 8.7 Politicile de preţ /141 Rezumatul temei/142 Tema 9 MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL /144 9.1 Conceptul de management concurenţial /145 9.2 Conceptele de bază în managementul concurenţial /1145 9.3 Diagnosticul în medii concurenţiale /148 Rezumatul temei/168

Tema 1 3

I..3. Bucureşti. C. Despre decizie şi eficacitate.. Principii esenţiale ale managementului 1. I. Teste grilă. Economie. 2007 Stăncioiu. Editura Meteor Press. Admitere 2009.S. Elemente fundamentale.4. 1998 Verboncu. Popa.1. Bucureşti. Despre profesia de manager. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 1. 2001 Angelescu... Editura A.E. Militaru.1... Editura Tehnică. I.2. Editura Meteor Press..(coordonator). P. Teorie şi aplicaţie. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute. 2008 1. Rolul managerilor în societatea contemporană La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să precizaţi principiile esenţiale ale managementului Să explicaţi în ce constă activitatea managerului Să identificaţi lucrurile esenţiale pentru eficacitatea în afaceri Să enumeraţi seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager Să explicaţi în ce constă rolul determinant al managerilor în procesele schimbării Bibliografie recomandată: • • • • • Drucker. Editura Teora. Management. Gh. 1998 Drucker. Bucureşti. P. Bucureşti. Adevărata muncă a managerului 1. Principii esenţiale ale managementului 4 . Diagnosticarea firmei. Bucureşti.PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI Structura temei: 1.

P.  Managementul are sarcina de a permite întreprinderii şi fiecărui membru al acesteia să crească şi să se dezvolte pe măsură ce nevoile şi posibilităţile sale se schimbă.  Orice întreprindere are nevoie de obiective simple. Aceasta înseamnă că orice întreprindere este o instituţie bazată pe învăţare şi pe împărtăşirea cunoştinţelor dobândite. Rezultatele există doar în afară. 1998. Întro întreprindere nu sunt decât centre de cost. Adevărata muncă a managerului Se impun trei întrebări esenţiale în legătură cu activitatea managerului (Drucker.2. calitatea. Din acest motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere individuală. 2. P. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună.. pag. Misiunea ei trebuie să fie suficient de clară şi de amplă pentru a oferi o viziune comună.. inovarea. pag. Care este de fapt treaba unui manager? Este să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazii favorabile obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. clare şi unificatoare.Evoluţia şi istoria managementului ne învaţă câteva principii esenţiale (Drucker. rezultatele financiare – toate sunt esenţiale pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru supravieţuirea ei.71-72): 1. cât şi o viziune umană superioară. pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate superioară de a produce avuţie. Poziţia pe piaţă. adică dintre a face ceea ce este bine şi a face lucrurile bine. nici numai rezultatul final nu reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi întreprinderii. care prestează munci de diferite genuri. 5 . În mod cert nu există nimic atât de inutil ca a face cu o deosebită eficienţă ceea ce n-ar trebui să se facă deloc. productive. istoriei şi culturii proprii care pot fi utilizate drept eşafod.  Orice întreprindere este alcătuită din oameni cu aptitudini şi cunoştinţe diferite.  Pentru că se ocupă cu integrarea oamenilor într-o afacere comună. Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi.  Nici numai volumul producţiei. dezvoltarea personalului. managementul este profund înrădăcinat în cultură. Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? Este în esenţă confuzia dintre eficacitate şi eficienţă. productivitatea. Una dintre problemele esenţiale de care se lovesc managerii este aceea de a găsi şi de a identifica acele componente ale tradiţiei.  Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut. 1998. desăvârşiţi – genul de manageri care creează peste tot în lume firme de succes. 163-165):  Managementul îi priveşte pe oameni. de a le valorifica atuurile şi de a diminua la minimum importanţa slăbiciunilor lor. determinant. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenţial. 1.

pieţe.câteva loturi dau cea mai mare parte a producţiei. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei 3. canale de distribuţie etc. După Drucker P.40) identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în afaceri. servicii. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace Reţinem! Adevărata activitate a managerului presupune răspunsul la trei întrebări esenţiale.90% din totalul rezultatelor. pag.3. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze eforturile asupra numărului minim de produse. câteva persoane care lucrează în laborator produc toate inovaţiile importante. va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi realizărilor firmei. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la costuri. Rezultatele economice reclamă. ca eforturile personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi. acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a unor rezultate economice deosebite. de asemenea. . De eficacitatea managerului se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social.(1998. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect maxim 4.3. mai ales resursele umane cu potenţial ridicat. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Întreprinderea economică este un fenomen social. Peter Drucker (2007. Managerii trebuie să aloce resursele. c. clienţi. Stabilirea priorităţilor adecvate 5. Organizarea timpului 2. care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri: 1.o mână de clienţi din multe mii dă grosul comenzilor. pe când marii majorităţi a evenimentelor îi revin 10% sau şi mai puţin din totalul rezultatelor. Într-un context social unui număr foarte mic de evenimente – cel mult 10-20% – îi corespund 80. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente 6 . d. Cele mai bune rezultate economice obţinute de manageri se bazează pe reguli precise de folosire eficientă a resurselor disponibile la nivelul firmelor. b. .de regulă. .o mână de produse din sute de articole de acelaşi gen dă grosul vânzărilor. Acest lucru se verifică pe piaţă : . pag. 1. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile şi care vor produce cele mai mari realizări folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt : a. Într-un context social însă evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene în formă de U. capabil să producă maximum de venit. sortimente.

Informaţii cu privire la productivitate Împreună. Dintr-un sondaj (Stăncioiu. Gh. Strategia trebuie să se bazeze pe informaţii despre pieţe. nu aflăm cine ştie ce. 3. Managerii n-ar trebui să analizeze o singură modalitate de alocare a capitalului. Informaţii cu privire la alocarea resurselor Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul şi personalul operativ.. Singurul centru de profit este un client al cărui cec a fost acceptat.Indicatorii standard Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le măsoară la o consultaţie de rutină. analiza valorii economice adăugate (AVE) şi analiza comparativă oferă mijloacele de diagnosticare necesare măsurării productivităţii tuturor factorilor şi ţinerii ei sub control.În opinia lui Drucker P. S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor după cum urmează: 1. clienţi şi cei care nu sunt clienţi. Pentru strategie avem nevoie de informaţii sistematizate cu privire la mediu. Informaţii de bază . înseamnă că există o problemă care trebuie identificată şi tratată. 1. pag. fie al slăbirii competenţelor firmei. Militaru.Previziunile cu privire la fluxul de numerar şi la lichiditate . Informaţii referitoare la competenţe Măsurarea şi administrarea competenţelor de bază – constă în urmărirea cu atenţie a realizărilor proprii şi ale concurenţei.4 Rolul managerilor în societatea contemporană Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale Societatea omenească a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporţii şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează. ci ar trebui să aleagă proiectele care prezintă cel mai bun raport între posibilităţi şi riscuri. 34-35) asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000. 1998. 2. Succesele indică domeniul în care afacerea se bucură de întâietate. Aceasta necesită elaborarea unui buget al alocaţiilor de capital care să înfăţişeze variantele disponibile – lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. În interiorul unei organizaţii sunt doar centre de cost. la care au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa. despre tehnologia din domeniul propriu de activitate. I. Căci aici sunt rezultatele. Managerii trebuie să aloce resursele umane cu aceeaşi precizie şi atenţie cu care distribuie capitalul. despre economia mondială în schimbare şi despre finanţele internaţionale. acordând o atenţie specială succeselor şi eşecurilor neaşteptate din domeniile în care ar fi trebuit să se obţină rezultate bune. Cele patru feluri de informaţii inspiră şi direcţionează tactica. Daacă sunt anormale. au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare : 1.. Nereuşitele ar trebui să fie considerate un prim semn al faptului că piaţa se schimbă. (1998.Dacă valorile sunt normale. pag. Toate organizaţiile au nevoie de o anumită competenţă de bază: inovarea. Modificări demografice 7 . 4. care îşi au prelungiri şi în perioada 2000-2015.

Două tendinţe sunt esenţiale pentru perioda următoare. Rolul dominant al Americii în economia globală va descreşte. Cele mai intense conflicte religioase au loc între adepţii credinţei iudaice şi musulmane în Orientul Apropiat. Astfel ea are următoarele implicaţii pentru societate şi economia acestora: . 2.vârsta efectivă de pensionare va creşte la 75 de ani pentru persoanele sănătoase. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale. Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic. Se va ajunge la o forţă de muncă ce înglobează culturi diverse. 5. Până în anul 2020 se prevede o dublare a numărului de persoane. bunurile. Ţările Africii sunt importatoare de armament şi de produse ale industriei alimentare şi exportatoare de materii prime. Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a imigranţilor.creşterea economică se poate obţine prin realizarea productivităţii muncii bazate pe cunoaştere şi a lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere. Raporturile dintre naţiunile “bogate” şi cele “sărace” se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte. Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu o bună pregătire în meserie. . Creşterea populaţiei este un fenomen greu de controlat în prezent. creşterea vârstei medii a populaţiei în ţările dezvoltate. 6. Restructurarea economică Noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbărilor circumstanţelor. datorită îngrijirilor medicale de foarte bună calitate. capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai intens ca oricând. mai ales în ţările în curs de dezoltare. consultanţi. 4. a scăzut simţitor. dar în acelaşi timp şi oportunităţi pentru noi afaceri. această creştere se va produce mult după anul 2010. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. ci contractanţi. . Aceste conflicte reprezintă pericole în dezvoltarea afacerilor. În aceste ţări natalitatea a scăzut foarte mult – cele mai multe familii nu au decât un singur copil – în timp ce mortalitatea.Economie informatizată. precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită. în multe cazuri aceştia nici măcar nu vor fi angajaţi ai organizaţiilor pentru care vor lucra. Oamenii. Tot mai mulţi dintre ei se vor identifica prin ceea ce ştiu. 3. În al doilea rând. iar resursele se vor reduce. asociaţi. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii demografice. Prima constă în creşterea continuă a populaţiei pe glob.Globalizare.Structura de vârstă a populaţiei se află în continuă schimbare. la circa 12 miliarde de oameni. persoane interesate să lucreze cu jumătate de normă. calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor. Emanaţiile toxice. Accent pe calitatea vieţii. În ciuda conflictului între ţările din nord şi din sud. Chinei şi Europei se vor majora. specialişti. primele exportă un mare volum de mărfuri industriale şi importă din ţările din sud produse petroliere. nu prin organizaţia care îi va plăti. Vor apărea noi 8 . în timp ce influenţele Japoniei.

fermitate. Tradiţionala familie este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană. atâta vreme cât problemele cruciale . cupluri de necăsătoriţi. să folosească servicile bancare şă să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu. În plan economic Rolul în plan economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri. Managerii competenţi trebuie să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social. răspunzând cât de mult posibil aspiraţiilor publice . Se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat. toleranţă. prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată.eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi. Răspunsurile pot fi: . 9. Expresia „gândeşte global şi acţionează local” va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie. deoarece: .discriminările etnice sunt destul de evidente în perioada actuală.neutrale (manageri relativ inactivi politic. .. . crima. bun negociator. I. pag. Gh. iar reconversia profesională va căpăta importanţă crescută. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Acest lucru reclamă calităţi speciale cum ar fi demnitatea.cum ar fi reforma educaţiei . persoane de etnii diferite. părinţi singuri şi familii cu două venituri. economic şi tehnologic (Stăncioiu. 8. 1998. spirit de echitate. 9 . în condiţii de transparenţă spre a influenţa legislaţia şi reglementările guvernamentale). autohtoni şi imigranţi.ramuri industriale. Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. Mutaţie în rolurile societale. având o atitudine de expectativă). Managerii sunt confruntaţi cu conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu sindicatele şi patronatul. pot acţiona pe bază de lobby-uri deschise. 35-41).Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de către firme particulare sau de stat. lipsa de locuinţă. Militaru. SIDA şi poluarea. politico-legal.. efectuarea curăţeniei şi spălatul. bazate pe profit. abuzul de droguri. corespunzător unei economii aflată într-o schimbare rapidă. 7.proactive (manageri cei mai activi politic. . Activism social sporit. să evalueze şi să răspundă la problemele importante din domeniul social – politic ce apar spontan. Se redefineşte familia şi habitatul. În plan politico – legal Managerii trebuie să identifice. Activităţile familiale tradiţionale (îngrijirea copiilor. Graţie tehnologiei informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă.reactive (apără status-quo-ul).sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor. cupluri fără copii. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării În plan social Managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor.

d. aflate în exploatare (ecologie corectivă).controlul eficienţei investiţiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru însuşirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate.m. impusă de modernizarea tehnologiilor. lupta cu monopolul. cum sunt exportul în condiţiile protecţionismului vamal. . Managerii responsabili trebuie să le ia în considerare ca nişte semnale preventive în toate planurile: social. 10 . . cu magnitudini şi durate diferite. la cele regenerabile (energie solară. . 2. Pentru reciclarea resurselor se cheltuieşte mai puţină muncă şi energie decât pentru producereade resurse noi. Aplicarea responsabilă a tehnologiilor. În aceste condiţii se nasc probleme juridice.a. c) reproiectarea produselor şi serviciilor prin realizarea de proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii prime şi care să nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. politice şi manageriale noi şi complicate. în aceste faze se intensifică şomajul aşa încât mase de salariaţi se află în căutarea de noi locuri de muncă. politico – legal.achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi corectarea ecologică a tehnologiilor nesatisfăcătoare. Managerii trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclării resurselor.Aspectele de bază căror managerii este necesar să le acorde atenţie sunt: .tendinţele de globalizare a economiei Se nasc alianţe de firme din diverse ţări sau au loc alianţe economice între state. fuzionările de firme. reducerea perioadei activităţilor de cercetare – proiectare – experimentare – fabricaţie – comercializare (reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi comercializarea produsului sau serviciului) şi asigurarea unui raport rezonabil “calitate-preţ”. eoliană.sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori economici. prin stimularea inovării. În plan tehnologic Managerii pot acţiona pe două direcţii de bază: 1. managementul resurselor umane de culturi diferite.reconversia profesională a salatiaţilor. la baza cărora stau anumite schimbări. . prin: . În unele cazuri însă. b) folosirea resurselor alternative. Aceasta este cu atât mai stringentă cu cât restructurarea este mai imperios necesară. Privind resursele materiale. înlocuirile pot fi ineficiente. Prognozele. neregenerabile. Trecerea de la sursele de energie actuale.optimizarea folosirii resurselor. corectitudinea afacerilor şi creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii în aceste condiţii. respectarea drepturilor de autor ş. iar pregătirea lor se cere actualizată. hidrogen. De obicei. energia valurilor etc. Reţinem ! La nivelul societăţii contemporane se apreciază că se vor produce foarte multe transformări. ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibră de sticlă. sunt remarcabile înlocuirile oţelului cu alumniul. Crearea de tehnologii eficiente. respectiv în fazele de recesiune ale ciclurilor economice şi în tranziţiile de regim economic. economic şi tehnologic.

valorificarea punctelor forte şi stabilirea priorităţilor adecvate cu un proces decizional eficace. se impune ca managerii să coreleze aceste informaţii cu cele sistematizate cu privire la mediu. .2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor 2. Tema 2 PROCESUL DECIZIONAL Structura temei: 2. creatori de firme de succes. Managerii care se conduc ei înşişi după principiile managementului vor fi nişte specialişti împliniţi. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei? Managerii trebuie să ştie că: . poziţia pe piaţă. cultura organizaţională.pentru eficacitatea în afaceri trebuie să combine aspectele legate de organizarea timpului. comunicarea. Pentru strategie. Care este de fapt treaba unui manager? 2. dezvoltarea personalului şi rezultatele financiare. Managerii competenţi trebuie să ia în consideraţie cauzele schimbărilor societăţii contemporane ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social. economic şi tehnologic. Adevărata muncă a managerului impune din partea sa răspunsurile la trei întrebări esenţiale: 1.1 Structura procesului decizional 2. inovarea. obiectivele fundamentale şi derivate. politic. Care este principala problemă de care se loveşte el în această privinţă? 3.într-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 2. productive sub aspectul creării de valoare adăugată.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 2.REZUMATUL TEMEI Principiile esenţiale ale managementului vizează oamenii.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 11 . informaţii referitoare la competenţe şi informaţii cu privire la alocarea resurselor. informaţii cu privire la productivitate. Direcţionarea tacticii la nivel de firmă cere din partea managerilor să posede informaţii de bază.

1973 Drucker. Editura Ştiinţifică. Editura Teora.şi Lefter V. pag. E. 2004 Boldur. Universitatea din Piteşti. Editura Economică. Elemente fundamentale. Bucureşti.. Editura Militară. 125) adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape (fig. Bucureşti. Managementul general al firmei. 2002 Stăncioiu.. 12 . Gh. 2007 Rădăceanu. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute.. Bucureşti. V. Bucureşti.. Militaru. T.)... I. 1998 Mereuţă.La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi etapele procesului decizional Să diferenţiaţi optimalitatea matematică de optimalitatea logică Să explicaţi tipurile de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială Să identificaţi tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor Să evaluaţi stabilitatea mărimilor economice Să argumentaţi de ce cifra de afaceri este o variabilă exogenă fundamentală a firmei Bibliografie recomandată: • • • • • • Gavrilă.. Despre decizie şi eficacitate.(2002. Editura Meteor Press. 1985 2.1 Structura procesului decizional După Gavrilă T. 2. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe. Bucureşti. P.1. Management. G. C. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. Lefter. Fundamentarea complexă a procesului decizional economic. Simulări decizionale..

Etapele procesului decizional Sursa: Gavrilă.Managementul general al firmei. 125 În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie (Stăncioiu. 2002. 13 . Lefter. Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal. a oportunităţilor şi a pericolelor legate de activitatea firmei Obiective Capacitate de inovare Modele de evaluare Înregistrarea (formularea) soluţiior posibile Restricţii Dezvoltarea întreprinderii Criterii de evaluare (decizionale) Introducerea de factori calitativi Evaluarea fiecărei soluţii Compararea Selecţia Aplicarea deciziei Controlul şi evaluarea rezultatelor Fig.cost → valoare minimă Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”. I..rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă .147) Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Editura Economică.1.. Gh. T. pag. Militaru.Mediul înconjurător Studiul statistic şi dinamica schimbării Funcţionare internă Diagnosticul resurselor Înregistrarea punctelor forte şi a punctelor slabe Identificarea problemelor. Exemple: . Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea. pag. .V. Bucureşti. Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare. 1998. 2..

Cele două aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor. Gh. . C. Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială (Stăncioiu. şi cuprind în principal: . (2004) conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii : • De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice . 2.Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală.. Militaru. ..2. 2004): 1. fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută . care cuprind principalele etape ale managementului strategic. în funcţie de gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor: . Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor înglobează aproape toate activităţile umane.Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile. funcţie de stadiul afacerii (Mereuţă.stabilirea structurii organizaţionale. tactic şi operaţional. Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii.. Din perspectiva managementului afacerilor. 2004):  Tipologia deciziilor ca atare. deciziile se structurează în două categorii. urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor După Mereuţă C.stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.  Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv.stabilirea obiectivelor.alegerea domeniului.Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile.149-153) 14 . Deciziile de proiectare a unei noi afaceri Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri.. • De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului). dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută. Tipologia deciziilor Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte (Mereuţă. Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. nefiind posibilă însă o teorie universală. pag. alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite. C. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente. • De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) . I. 1998. . de prelucrare a informaţiilor recepţionate. .

149 Criterii: – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi – numărul de participanţi la procesul decizional – asigurarea procesului decizional cu informaţii – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei Decizii programate  decizii de rutină  bine structurate  sunt repetitive  se adoptă pe bază de proceduri. 151 Decizii individuale  predomină în practică  fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său Decizii de grup  combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional 15 . 1998. deci nu sunt repetitive Fig..I.Management. Editura Teora. Gh. Gh... Bucureşti. Militaru. Militaru.3. pag. Elemente fundamentale.2. pag. Elemente fundamentale. Bucureşti. reguli şi politici de decizie Decizii neprogramate  vag structurate  implică soluţionări ad-hoc  nu au modele de soluţionare rutiniere.Management..I.(a) (b) (c) (d) Fig. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conduceri şi de gradul structurării problemelor Sursa: Stăncioiu. 2. 1998. Editura Teora.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale Sursa: Stăncioiu.

Reţinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mentală a informaţiilor. demonstrează că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie. Se poate aprecia că nu există procesul de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor. urmat de o selecţie a unei variante din mai multe posibile.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor 16 . Procesul de luare a deciziilor este unitatea organică a tipologiei deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor 2.2. domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate  grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare Decizii deterministe  pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date Decizii probabiliste  existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii  cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante  sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc Decizii incerte  cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)  forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale  presupun atitudini contradictorii ale părţilor  la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice Decizii neconflictuale  problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a decidentului.2. respectiv a patronului afacerii Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig.

Suport de curs pentru master. Să presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile. În termeni de probabilitate.16 peste 51 2. dacă vom considera o urnă cu N bile. corespunzătoare celor N agenţi economici. N = numărul total de societăţi comerciale. C. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr.. spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă. • Raţionamentul logic probabilist Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici total adevărată. Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002 Tabel nr. 2004) • Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”: • adevărat – sintetizat prin cifra 1 • fals – sintetizat prin cifra 0 Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii. Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1. salariaţi Ponderea din total 0 – 50 97. C. cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 17 . atunci P(E)=1→ certitudine. Universitatea din Piteşti. în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.9.1 Structura agenţilor economici în anul 2002 Nr. la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns. Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1) Răspuns: Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate.lei cu un grad de încredere de 0. 2004 În acest experiment.Raţionamentul logic clasic şi probabilist (Mereuţă. Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă. Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false.00 Sursa : Mereuţă.lei Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld. Facultatea de Ştiinţe Economice. Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia: P(E) = n N Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile. Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.84 Total 100. – Simulări decizionale. 2.

84%.51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă). deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice 18 . putem afirma că dacă extragem la întâmplare o bilă din această urnă. 2. riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu. Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei n ( N − n) n N= + . unde fundamentale = ponderea rezultatelor favorabile = p N N N ( N − n) (probabilitatea de succes) şi = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea N de eşec). probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97.16% şi probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2. pe când logica probabilistă utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1. • La nivel managerial. Relaţia fundamentală: p + q = 1 • La nivel managerial. În cadrul relaţiei fundamentale suma celor două probabilităţi de succes şi de eşec. Reţinem! Raţionamentul logic clasic operează numai cu două valori de adevăr. trebuie să fie egală cu unitatea.

. … xn.2.4. variaţia caracteristicii este mare Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel: • 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin: . variaţia caracteristicii este mică • Dacă V→ 100%.58 5 −1 Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi S medie : V = × 100 m Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.După Mereuţă. deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici.(2004) evaluarea stabilităţii mărimilor economice presupune cunoaşterea următoarelor elemente: Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat. • Dacă V = 0. y2. … yn. Şirul statistic este de forma: y1. .media calculată nu este semnificativă. C.x2. înseamnă lipsă de variaţie • Dacă V→ 0. Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.5 n=5 S= x= ∑(x i i −x ) 2 ∑x 1 5 5 = 15 =3 5 = 1. Şirul statistic este de forma: x1.3.colectivitatea este omogenă • 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare • 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că: . unde: xi – înălţimea individului „i” n – numărul de indivizi O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.colectivitatea este eterogenă Proprietăţi: 19 (1 − 3) 2 + ( 2 − 3) 2 + ( 3 − 3) 2 + ( 4 − 3) 2 + ( 5 − 3) 2 .media este semnificativă. unde: yi – cifra de afaceri în anul „i” n – numărul de ani Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic: Media aritmetică: x= ∑x 1 n i n Abaterea standard: S = n −1 Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi = 1.

C. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V.000.000 În cele trei cazuri. Primul exemplu: Nivele de salarizare lunare (lei): a.000. Al doilea exemplu: Evaluările a două grupuri de studenţi: a.000.569 / 3. abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.500.500.000. Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni..000. 2.7% b.000 S = 1.7% 2. 1 student mediocru.000 x 100 = 67.000 4. c.000.7% X=6 Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei: • primul grup este omogen – mediocru • al doilea grup – eterogen. media X este aceeaşi. 2.000 2. • Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media X = X i .009 X = 3.Reţinem ! Cea mai importantă eroare pe care o pot comite managerii în aprecierea fenomenelor economice este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere. 5 5 6 7 7 S=1 V= 16. 2 2 6 10 10 S=4 V= 66.031.000.500.000 1. 1.7% X=6 b.000 2.000 6.000 V= 1.000.000.000.000.000 x 100 = 26.000 S = 790.000.031. abaterea standard S= 0 şi coeficientul de variaţie V = 0 • Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării mediei. Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere (Mereuţă.000. dar politicile de salarizare diferă semnificativ.000 3.009/ 3.500. deoarece variaţiile mari ascund cauzele. %=S/mx100.000 1.000 3.139 X = 3. 2004). indiferent de numărul termenilor. Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl constituie coeficientul de variaţie V. Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol.000 S = 2.000.000 4.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a deciziilor 20 .581.000 4.000 5.581. cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi.139 / 3.4% 3.000. un coeficient V mai mare indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori.000 V= 790.000 .000 x 100 = 52. 2 studenţi foarte slab pregătiţi). În general.569 X = 3.000.000 V= 2.

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă (Mereuţă, C., 2004) : A - risc redus s/m ≤ 15 % B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 % C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase: Tabel nr.2.2 Semnificaţiile variaţiilor cifrei de afaceri Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie 1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă 2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă 3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă 4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei 5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei 6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei 7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei 8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă 9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă 10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12). Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere sistematice). Tabel nr.2.3 Diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri Luna Cifra de afaceri, miliarde lei A B C 1 25 25 25 2 27 30 35 3 28 28 32 4 30 22 17 5 26 23 19 6 27 36 40 7 31 40 46 8 33 39 42 9 21 26 18 10 29 38 42 11 30 30 19 21

12 Media Abaterea standard Coeficientul de variaţie, %

32 29,17 2,59 8,88

34 30,92 6,36 20,57

17 29,33 11,35 38,70

Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri. Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei (Mereuţă, C., 2004) • Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri • Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea satisfacţiei consumatorilor • Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale. REZUMATUL TEMEI Teoria deciziei operează cu criteriile de optimalitate şi de satisfacţie.Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Criteriul de satisfacţie este necesar deoarece, deşi o variantă care este optimă, s-ar putea să nu fie satisfăcătoare. Procesul de luare a deciziilor este: - un proces de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una; - un mix între tipurile de clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor. Corespunzător raţionamentului logic clasic afirmaţiile se încadrează în două categorii. Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care niciuna nu este total falsă şi nici total adevărată. Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic sunt media aritmetică, abaterea standard şi coeficientul de variaţie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este completă în absenţa determinării indicatorilor precizaţi mai sus. Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de piaţă. Performanţele economice ale companiilor sunt determinate în mod esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri. Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele (serviciile) vândute depind de reacţia consumatorilor, precum şi de particularităţile mediului extern general şi specific ale companiei. 22

Tema 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI – FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE Structura temei: 3.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management 3.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie 3.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • Să precizaţi criteriile privind calitatea informaţilor Să diferenţiaţi datele de informaţii Să explicaţi cum circulă fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare Să identificaţi problemele cu ajutorul principiului 20/80 Să depistaţi cauzele care generează aceste probleme utilizând diagrama cauză-efect Să selectaţi informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme Bibliografie recomandată: • • • • • • Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000 The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaţiilor, Codecs, Certificatul profesional în management, BZT643, 2002

23

problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante.. pag. relevanţa şi credibilitaea lor şi abilitatea decidentului de a le utiliza. financiar – contabilă.3. în condiţii de profitabilitate. 3. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător. 2004) Principiul Brenard şi Priou precizează : utilitatea = importanţa x creditul O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea deciziei. • Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător. de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza . adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor. antrenare. pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe . C. Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii. alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie. Reţinem! Trei aspecte influenţează decisiv calitatea unei decizii: informaţiile disponibile. Procesului de luare a deciziilor se bazează pe următoarea axiomă (Mereuţă. Managementul nu este posibil fără informaţii. iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă. comercială. şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în activităţile lor de planificare. Managementul informaţiilor. Sistemul informaţional de management Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor 24 .1 Selecţia informaţiilor. Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei. în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite. Se impun două precizări: • Astăzi. din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei. 2004) : Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile. vol. În selecţia informaţiilor trebuie corelată utilitatea informaţiilor cu importanţa şi credibilitatea lor. organizare.. În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea (Mereuţă. cercetare – dezvoltare. 1. 2002. 42) Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan general. coordonare şi control (Codecs. C.

Studiaţi toate cauzele identificate. Dacă este. 6. plasaţi-o pe altă ramură. iar diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare. În funcţie de context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M”: • cauze legate de personal (Muncitor) • cauze legate de echipament/dotări (Mijloace) • cauze legate de materiale (Material) • cauze legate de metode (Metodă) • cauze legate de mediu (Mediu) Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii. Managementul informaţiilor. 5. vol. pe aceeaşi ramură. Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de efecte (Codecs. 1. pag. 1. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care. mult mai mari. 4. Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte” – Ishikawa) Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. ştiind că beneficiile obţinute vor fi. 2002. Managementul informaţiilor. vol. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză. grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. 1. 2. Managementul informaţiilor. pag.Principiul lui Pareto precizează că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile.66): • datele de intrare • sursele de date • procesele • personalul şi structura 25 . Dacă se identifică aceste cauze principale. pag. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). Depistarea cauzelor care generează aceste probleme.64-65) sunt: 1. vol. Dacă este diferită sau nu are nicio legătură. plasaţi-o alături de prima. 3. Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei (Codecs. 2002. este util să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (Codecs. se poate face din înlăturarea lor obiective şi priorităţi de acţiune. proporţional. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. 2002. S-ar putea să aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi diagrama. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o structură ramificată asemenea oaselor de peşte. 57-58).

3 Tabloul de bord -suport în procesul de luare a deciziilor Verboncu I. tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe această bază. 23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. pag. 3. 26 . Pentru fiecare nivel decizional. întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei. prezentate într-o formă sintetică.(2001.

440 Tablourile de bord sunt specifice: . Mediul general al întreprinderii 27 .Fig.Managementul organizaţiei.2 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului Sursa : Zorlenţan. Bucureşti. T. Editura Economică. Teorie. care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii. Căprărescu. aplicaţie.. Burduş.nivelului strategic al întreprinderii (managerul general) . – Tabloul de bord. 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei. C. 1998. 3.1 Funcţiile tabloului de bord Sursa : Verboncu.. Bucureşti. 2001. E. Cel mai important tablou de bord (Mereuţă. G.29 Fig. I.funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii). metodologie. pag. Editura Tehnică.. pag.. A. 3.

Factori legaţi de conjunctura economică Riscuri generate de:  inflaţie  şomaj  instabilitate politică şi socială  instabilitatea sistemului financiar-bancar 3..3 Factorii aferenţi mediului general Sursa : Mereuţă. Suport de curs pentru master. 3. C. Factori tehnologici Riscuri generate de: 28 . C. Factori legaţi de intervenţia statului Riscuri generate de:  politicile fiscale  politicile ratei dobânzilor  politicile cursului de schimb  instabilitatea legislativă 2. Facultatea de Ştiinţe Economice. 2004 Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă. Reglementări juridice Riscuri generate de:  structura acţionariatului  transparenţa procesului de privatizare  politizarea managementului 4. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale. Factori sociali-culturali Riscuri generate de:  rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor  atitudine faţă de risc a managementului 5. 2004) 1.Fig.

Suport de curs pentru master. Structura tehnologică Riscuri generate de:  absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector  absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie Fig. Mediul intern al întreprinderii Impune analiză pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Resurse umane • Financiară 29 .4 Elementele mediului specific Sursa : Mereuţă. evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ 2. 3. C. alegerea greşită a ţintelor 3. Universitatea Piteşti. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:  canale de distribuţie inadecvate  absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă. 2004) 1. Structura concurenţei Riscuri generate de:  performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei  calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei. lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale  rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale Mediul specific al întreprinderii Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă. – Simulări decizionale.C.. 2004 C. Facultatea de Ştiinţe Economice.

. 2004) • Marketing Riscuri generate de : pierderea pieţei cantonarea exclusivă pe piaţa internă • Tehnologie Riscuri generate de:  reducerea productivităţii muncii  creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată • Resurse umane Riscuri generate de:  siguranţa personalului  nivelurile salariale • Financiar Riscuri generate de politici salariale greşite insolvabilitatea clienţilor politici greşite de creditare activităţi pe stoc • Exploatare Riscuri generate de: flexibilitatea redusă a exploatării Tabelul nr.       • Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă.E. Medii ale Tipuri de informaţii crt.1 Informaţii specifice tabloului de bord strategic Nr. întreprinderilor • Rata inflaţiei • Salariul mediu pe economie 1 Mediul extern • Rata şomajului general • Greve la principalii furnizori • Cursul de schimb lei/ EURO • Rata lunară a dobânzii la credite • Modificări ale preţurilor la utilităţi • Modificări la taxe şi impozite • Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de U. C.3. • Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora • Rata profitabilităţii generale a 30 .

%) Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA. 94-170) 31 . – Simulări decizionale. 2001. Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie. C. 2004 Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Universitatea Piteşti. lună. Suport de curs pentru master.. %) Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA. trimestru. săptămână. an (Verboncu. Facultatea de Ştiinţe Economicem.%) Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr) Productivitatea muncii (CA/nr. pag. zi.2 Mediul extern specific • • • • • • • • 3 Mediul intern • • • • • • • • • • principalilor concurenţi Plăţile restante ale principalilor concurenţii Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi Creanţele principalilor concurenţi Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă Rata profitabilităţii generale (Rb/CA.I. de personal) Salariul mediu pe întreprindere Contul în bănci (lei şi valută) Durata de recuperare a creanţelor CR × 365( zile) CA Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor Sursa : Mereuţă.

2 Periodicitatea urmăririi informaţiilor Nr. 94 . Editura Tehnică. Teorie. Metodologie. Bucureşti...Tabelul nr. crt. 2001. I.170 Reţinem! 32 . 3. Dinamica vânzărilor pe grupe de produse Dinamica vânzărilor la nivel de firmă Dinamica stocurilor Cota absolută şi relativă de piaţă în dinamică Situaţia furnizorilor Situaţia clienţilor Situaţia produselor noi şi modernizate Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate Situaţia studiilor/proiectelor de management Dinamica investiţiilor la nivel de firmă Cash-flow Bugetul general al firmei Producţia fizică la nivel de firmă Consumul de manoperă la nivel de firmă Consumul de energie electrică la nivel de firmă Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă Periodicitate (Frecvenţă) Săptămânal Lunar * * Anual 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Sursa: Verboncu.. Aplicaţie... – Tabloul de bord. 1 2 Tipuri de informaţii Zilnic Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s Dinamica vânzărilor – produsul ... pag.

mediul extern specific şi mediul intern al firmei. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor presupune două activităţi desfăşurate în următoarea succesiune: 1. Tema 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII Structura temei: 4. Problema cheie în procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaţiilor relevante la fiecare nivel decizional.Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie să conţină întotdeauna trei secţiuni aferente celor trei medii ale întreprinderii: mediul general. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80) 2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme utilizând diagrama cauzăefect. zilnic. În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată o atenţie mărită utilităţii informaţiilor în corelaţie directă cu importanţa şi credibilitatea acestora. Abilitatea de selecţie a informaţiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a intreprinderilor 33 . Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei. care cuprinde întotdeauna informaţii din mediul extern general.1 Profitul sau pierderea 4.3 Structura contului de profit şi pierdere 4. trimestrial şi anual. Trebuie corelată selecţia informaţiilor cu periodicitatea (frecvenţa) urmăririi lor şi anume: la apariţie. săptămânal.2 Modelul firmei 4.4 Flexibilitatea exploatării. precum şi abilitatea decidentului de a le utiliza influenţează esenţial calitatea unei decizii. relevanţa şi credibilitatea lor. mediul specific şi mediul intern. lunar. REZUMATUL TEMEI Informaţiile disponibile. Un management performant trebuie să aibă capacitatea să selecteze informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic.

M. salariaţi. dividendele) . 2.. Bucureşti. Editura CECAR. 1996 Stănescu.1. Sisteme. 2000 Ristea. Editura Economică. clienţi. C. 2004) PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de : . precizând erorile făcute de manageri şi posibilitaţile de redresare a situaţiilor Să precizaţi care este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale Să demonstraţi căile de creştere a flexibilităţii exploatării Să enumeraţi regulile managementului exploatării centrat pe flexibilitate Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. fondurile proprii. Bucureşti. Băicuşi.La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi modul cum se obţine profit sau pierdere Să argumentaţi pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile. Ov. Işfănescu. Simulări decizionale.creditorii pe termen lung şi mediu .creditorii pe termen scurt ..1996 4.. mobile şi imobile aflate în posesia întreprinderii PROFITUL 34 . stat . C. Profitul sau pierderea Bilanţul contabil include activele şi pasivele (Mereuţă. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei..bănci etc.aducătorii de capital (capital social. Contabilitatea societăţilor comerciale. vol.(coordonator). A. Editura Economică. A.. Suport de curs pentru master. 2004 Nicolescu. C. Universitatea Piteşti. ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale.furnizori. Analiza economico – financiară. Bucureşti.(coordonator).

Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice.2. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează. C. – Simulări decizionale.. 2004 Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.1 poate fi pus în evidenţă modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare (Meruţă.Sursa : Mereuţă. Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE Suportată din capitalul propriu! 4. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice. Modelul firmei În figura 4. C. Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master. 2004). C. – Simulări decizionale. 35 . Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT PIERDEREA Sursa : Mereuţă.

Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme: Existenţa disponibilului (încărcarea bazinului). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Producţia pe stoc duce la faliment! Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor. 2. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului. 5. Banii vin dacă: . . Modelul prezentat este coerent cu economia reală. Unde se duc banii .a. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei.firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei. Dacă nu se plătesc salariile. 4. Reţinem ! Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. c.produsele se vând. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). b. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu capacitatea de absorbţie a pieţei. Umplerea bazinului se face din cele patru surse. Stocurile sunt o problemă strategică a firmei. Stocurile. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru plăţi (priorităţile 1→ 6). În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse. 36 . Ei trebuie manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil. Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei. firma este în criză (nu are disponibil). 3. în ordine de la stânga la dreapta. Concluzii: 1.

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şi financiare ale unei întreprinderi
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

37

4.3. Structura contului de profit şi pierdere Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate. Are trei secţiuni principale (Mereuţă, C., 2004): - exploatarea; - activitatea financiară; - activitatea excepţională. Se concretizează prin : Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare Este de dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi) Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale Structura principală a exploatării este următoarea (Mereuţă, C., 2004): A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli cu energie şi apa 2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi: întreţinere şi reparaţii, chirii, colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.) C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli Profit + Pierdere Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei naţionale Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse: - principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură - secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%. Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din (Mereuţă, C., 2004): - cheltuieli salariale – total - CST - amortismente -A - alte impozite şi taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p 38

Profitul se adaugă, pierderea se scade. Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă. Valoarea adăugată negativă are loc când: p > CST +A + IT Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în economia de piaţă. Reţinem! Secţiunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financară şi activitatea excepţională. Exploatarea este sursa principală de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce căuta pe piaţă, deoarece nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării. Condiţia ca un agent economic să contribuie la Produsul Intern Brut este ca să aibă valoare adăugată pozitivă.

39

În parte. o dată cu liberalizarea comerţului exterior. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. în timp ce cheltuielile fixe sunt. colaborări.. cu cifra de afaceri (CA) → cheltuieli de exploatare (Chex) → rezultatul din exploatare (Rex) conform relaţiei: Rex = CA . combustibil. cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe.. teoretic.4.4. Flexibilitatea exploatării. publicitate. costul materialelor vândute → reparaţii utilaje. energie. cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic. iar rezultatul de exploatare este nul. cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate. C. cursul de schimb. Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii: CA cr = Ch ex 40 . flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbările aşteptate sau nu. prin importante variaţii conjuncturale de piaţă. cercetare–dezvoltare. inflaţia. piese de schimb. legislaţie etc. În sens restrâns. Din punct de vedere al structurii. În principal. la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa.).Chex . C. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate. comisioane. conservare a capacităţilor neutilizate → cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: → materii prime. independente de volumul de activitate. condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor Consideraţii generale (Mereuţă. materiale. cheltuielile fixe cuprind: → amortismente → chirii → utilităţi generale (la producţie zero) → cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie). de securitate tehnologică. reclamă → salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii → impozite şi taxe aferente producţiei. în raport cu cifra de afaceri. 2004) Reamintim că structura exploatării este constituită din: → venituri din exploatare (Vex) egală. flexibilitatea presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale. 2004) În sens larg. referindu-ne la întreprinderi. combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia parametrilor sistemului”. Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat. Prin definiţie. de securitate a firmei. pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. de regulă.

iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime.cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar).CA cr = ChV + ChF RV = ChV CA ref ChF 1 −R V CA cr = R V CA cr + ChF CA cr = unde: CAcr . RV .cifra de afaceri critică. inflaţie.rata cheltuielilor variabile.cheltuielile fixe. ChV .cheltuielile variabile. Căi de creştere a flexibilităţii exploatării 41 . caracterizată prin cifra de afaceri maximă. Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale. Cu cât flexibilitatea este mai ridicată. Flexibilitatea exploatării Fr . relaţia [1] capătă forma F =1− CA cr c • CA max [2] şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii. CAref . cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa.în sens restrâns este dată de relaţia Fr = 1 − CA cr CA ref 0< < F 1 [1] Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime. Este evident că pentru creşterea flexibilităţii. Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr. valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă. curs de schimb). CAmax şi utilizând relaţia: CA ref = c CA max unde c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime. ChF .

529 7 c 0.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.3.000 3 Cheltuieli variabile 40. Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile flexibil ităţii crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.4 % din cifra de afaceri. societatea comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere. plecând de la un caz A de referinţă. decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16.000 100.333 73. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr.000 20. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul 2.000 18.265.000 32.000 2 Cheltuieli fixe 50. dacă în primul caz.667 7 c 0.167 la 0. în al doilea caz. 4.6 8 F 0. Reducerea cheltuielilor fixe Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe Nr.000 5 Rv 0. ale căror influenţe le vom analiza separat. a.40 0.000 5 RV 0.4 6 CAcr 83.4 0. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.6 8 F 0.167 0.000 4 Profit de exploatare 10.000 40. crt.32 6 CAcr 83.000 40. Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri 42 .000 4 Profit de exploatare 10.Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării.167 0.6 0. c. b.7 %.265 Flexibilitatea a crescut de la 0.334 CAmax = 166. aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33.333 66. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100. Nr. Altfel spus. concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.667 Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori.6 0.

utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii. Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereuţă.000 48.600 5 RV 0.510 Flexibilitatea a crescut de la 0.167 Cazul B 120.333 0.305.824 7 c 0.40 83.400 4 Profit de exploatare 10. crt.000 38.05 ori ! Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la ChF F = 1− (2) (1 − R V )c • CA max Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este: ChF → minim (1 − R V )c • CA max (3) Condiţia structurală (3) permite managementului evaluarea continuă a calităţii performanţelor prin determinarea: → ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe → ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile → ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile. se obţin rezultatele din tabelul nr.4.32 6 CAcr 83..000 3 Cheltuieli variabile 40.000 2 Cheltuieli fixe 50. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 40.60 0. aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3.72 0. Dacă managementul acţionează simultan. Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi Nr. C.6 0.000 120.167 la 0.333 0.000 50.167 la 0.72 8 F 0.000 22.40 83.333 58. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referinţă Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.000 41.510.167 0.40 0.000 40. În studiul de caz prezentat.Nr.000 0.000 50.000 0. 2004) Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a procesului decizional pe : 43 .000 10. crt.305 Flexibilitatea a crescut de la 0. 4.

şi menţină echilibrul financiar la variaţii bruşte ale mediului extern. Valoarea adăugată este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea economiei naţionale. Explotarea este sursa fundamentală de venituri a unei firme. creşterea productivităţii muncii şi creşterea cifrei de afaceri. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării îl constituie pragul de rentabilitate. iar rezultatul de exploatare este nul. În final. La nivelul firmei pot fi identificate trei căi de creştere a flexibilităţii: reducerea cheltuielilor fixe. adică punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. Contul de profit şi pierdere măsoară performanţele activităţii firmei şi se concretizează prin rezultatul de exploatare. reducerea cheltuielilor variabile şi creşterea cifrei de afaceri. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării este pragul de rentabilitate. Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un nonsens în economia de piaţă. creşterea cifrei de afaceri. cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei. rezultatul financiar şi rezultatul excepţional.reducerea cheltuielilor fixe. Din perspectiva structurii organizaţionale: . mecanoenergetic şi financiar-contabil.programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri. reducerea cheltuielilor variabile. fluxurile financiare şi exigibilitatea plăţilor. 44 . Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării: reducerea cheltuielilor fixe. Reţinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta să. Cea mai mare creştere a flexibilităţii se realizează când sunt aplicate simultan toate cele trei căi. Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice pe cele trei componente. Flexibilitatea exploatării reprezintă condiţia esenţială de menţinere pe piaţă a firmelor. realizându-se şi cea mai mare creştere a profitului de exploatare. cu contribuţia compartimentelor tehnologice. . REZUMATUL TEMEI Modelul firmei pune în evidenţă fluxurile materiale.programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii.aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare. . Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate: . .

Tema 5 RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI Structura temei: 5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei 5. Suport de curs pentru master. 1995 45 .. Simulări decizionale. 2004 Mereuţă.. C. Editura Tehnică. Un model de analiză structurală a sistemului industrial românesc. Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Economice.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • Să explicaţi de ce valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme Să precizaţi indicatorii strategici care evaluează politicile salariale şi securitatea financiară a firmei şi să arătaţi pragurile lor de alarmă Să explicaţi particularităţile specifice ale politicilor salariale în funcţie de dinamica cifrei de afaceri Să explicaţi comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Să argumentaţi deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile româneşti Bibliografie recomandată: • • Mereuţă. C.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale 5. Bucureşti.

Valoarea adăugată netă cuprinde : → Cheltuieli salariale totale → Amortismente → Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor.. Analiza nodală a sistemelor de companii. 2004). 1998 5.• • Mereuţă. Soluţii strategice alternative. Bucureşti. rata Rex / CA ≥ 0. C. în evaluarea politicilor salariale se utilizează valoarea adăugată netă (Mereuţă. C. Editura Academiei Române. pe termen scurt.. Mereuţă. D. 2004 Voiculescu. Ca urmare. 2004): Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv.. firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale La nivelul firmei se impune următoarea axiomă (Mereuţă. spre deosebire de valoarea adăugată brută care cuprinde şi alte impozite şi taxe.. Valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme. Analiza de competitivitate a economiei româneşti. Bucureşti. Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete : VA netă= ChS T + Amortisment ± Profit / pierdere La echilibru: profit de exploatare = 0 46 . C. Orizont 2000-2005-2010. Altfel spus.. România 2001 – 2002 – ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă: Industrie: 86 – 87 % Construcţii: 70– 71% Comerţ: 50– 51% Servicii: 51– 52% Cheltuielile salariale totale depăşesc 50% din valoarea adăugată netă. mediu şi lung. Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal: → Cifra de afaceri → Cheltuieli materiale – total → Cheltuieli cu terţii → Cheltuieli salariale totale → Alte taxe şi impozite → Amortismente → Alte cheltuieli de exploatare → Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăuga nete. Editura Economică. C.

1 Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare) Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare Exemple: . La o valoare mai mare de 95 %. Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor. În orice firmă.5 % Ks= 1. interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice . %.a crescut în anul 2008 salariul mediu cu 30 %.a crescut salariul mediu cu 10 % Ks = 1. C.225 = 1.1 Structura valorii adăugate nete Sursa: Mereuţă. evaluat prin raportul (Mereuţă. 2004 47 .225 = 0. Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %.10 /1. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor.225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare .VA netă – Amortisment = ChST ChST Amortisment = 1− VA netă VA netă Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS = ChST/VAnetă. firma intră în pierdere de exploatare (Mereuţă..5% Ks = 1. C. 5. C..90 – a scăzut puterea de cumpărare. Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a nivelului salariului mediu. preţurile de consum cu 22. Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare.1 Indicele de crestere a preturilor an n an n . VAnetă = ChST Maxim + Amortisment + Profit de exploatare Maxim Fig. Suport de curs pentru master.30 / 1. 2004): KS = Smed n Smed n .225 / 1. Universitatea Piteşti. . Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de cumpărare a salariaţilor.061 – a crescut puterea de cumpărare. 2004).a crescut salariul mediu cu 22. Facultatea de Ştiinţe Economice. – Simulări decizionale.

Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un compromis între aceste două tendinţe. 2004 Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de afaceri (Mereuţă.Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării..Relaxare . C.Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi/sau a numărului de salariaţi . Fig. Universitatea Piteşti. al cărui prag de alarmă este 85%. 48 . Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de dinamica cifrei de afaceri.creştere mare a puterii de cumpărare şi / sau angajări maxime de personal • Reducerea cifrei de afaceri . 5. 2004): • Cifra de afaceri creşte .2 Stilurile de management în tranziţie 1 – incompetenţă – stil laisesez faire 2 – orientare netă către monitorizarea profitului 3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect 4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. combinată cu disponibilizări de personal .. Sursa: Mereuţă. C. C.Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare). sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de personal Reţinem! Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă. – Simulări decizionale. 2004). Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor (Mereuţă.

Obligaţile financiare ale firmei sunt prezentate în figura 5. acestea pot fi: 49 . Universitatea Piteşti. Obligaţiile financiare ale firmei Fig.5. Facultatea de Ştiinţe Economice.. ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: . C.3 Ordinea achitării obligaţiilor (exigibilitatea plăţilor) Sursa: Mereuţă. Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind: → Rezultatul de exploatare → Amortismentele → Credite curente de la bănci → Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital → Credite de la acţionarii firmei După tipul surselor.(2004).3. C.Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA. Suport de curs pentru master.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei Prin securitate financiară a firmei (Mereuţă. % . 2004) se înţelege capacitatea organizaţiei de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. 5. În economiile de tranziţie care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată. % În stadiul actual al economiei româneşti: PR/CA ≥ 50 % sau ChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea de plată.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA. În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea financiară are o singură rată şi anume ChF/CA. Problema plăţilor restante este o problemă de mentalitate a managerilor. 2004 După Mereuţă. – Simulări decizionale. C.

5 2.1 19.1 8.2 Rom ânia Ga Fig. Există un nucleu dur de companii foarte sărace şi alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). Mereuţă. 5. C.solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la investiţii) 50 . Facultatea de Ştiinţe Economice. În ţările Uniunii Europene. a obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului) . Suport de curs pentru master.2 % din companii au Ga < 7 % în condiţiile în care : cheltuielile salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.7 4.solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata parţială a furnizorilor..(2004.7 40. 2004).4 Evoluţia blocajului financiar Sursa: Mereuţă. o firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 % Pragul de alarmă: Ga < 80 % Ponderea companiilorrrr 50 40 30 20 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 >160 14.%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare În practica internaţională. dobânzilor şi creditelor bancare. Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţă. sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două tipuri.→ Surse proprii → Surse atrase De regulă.solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete negociate şi plata importurilor directe) . 2004 Concluzii : 40. – Simulări decizionale.2 2. Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga. 201) identifică următoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: . pag. Fig. Sursele atrase depind de: → credibilitatea firmei.1 3. Aceasta este un barometru extraordinar de funcţionare a economiei. C. C.4 5. Universitatea Piteşti. curba este sub formă de clopot în care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. implicit de existenţa surselor proprii Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi surse interne.

Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai mari de 10% 7. acţionând inerţial.181-193): 1. la criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante. Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei româneşti în stadiul actual (Mereuţă. în general.O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele financiar şi excepţional. operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării ChF → minim . o rată a rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură. C. apare clar rolul determinant al exploatării în rentabilitatea finală a companiilor 4. Rezultatul de exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în domeniile vitale ale activităţii companiei. pe termen scurt.În interpretare managerială. 2.reducerea cheltuielilor fixe . Din punct de vedere al diagnosticului de management. conducând la o rată a rezultatului brut al exerciţiului apropiată de echilibru. o rentabilitate globală pozitivă 5. pag..Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv. 2004. înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă 6. Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate pozitive şi negative de exploatare pot conduce. În concluzie. în condiţiile mediului de afacerii românesc..maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate. prin programe simultane pentru: (1 − Rv ) cCA max .Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri.Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv.Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din perspectiva securităţii financiare.reducerea cheltuielilor variabile .diminuarea şocurilor negative de piaţă 51 .solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru investiţii şi se obţine un profit minim) . rezultatul de exploatare constituie cheia performanţei economice a unei companii. cum sunt: • productivitatea muncii • politicile salariale • reducerea energointesivităţii • reducerea cheltuielilor materiale • politicile privind stocurile • armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale companiei 3.

C. În baza acestor analize sau stabilit pentru companiile româneşti trei scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte. Universitatea Piteşti. C. managerial. Cele trei riscuri manageriale majore se referă la: • Politicile salariale ChST/VA netă x 100 • Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 • Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003. Facultatea de Ştiinţe Economice. au demonstrat că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii. 1.5. % > 130 120 − 130 110 − 120 100 − 110 90 − 100 80 − 90 70 − 80 60 − 70 50 − 60 40 − 50 < 40 ChF/CA.. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă Clasa Decizia 52 . C.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore.1 Scalele de risc managerial major Clasa Număr de puncte 0 10 C 20 30 40 50 B 60 70 80 A 90 100 ChST/VA netă. începând cu anul 2003 (Mereuţă. – Simulări decizionale.. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei (Mereuţă. companiile sunt încadrate în trei clase: Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte) Clasa B − echilibru. 2004 Din perspectiva fiecărui risc major. % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6−8 4−6 2−4 0−2 PR/CA. cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60 puncte) Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte) Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice (Mereuţă. Suport de curs pentru master. C. 2004). % > 20 18 − 20 16 − 18 14 − 16 12 − 14 10 − 12 8 − 10 6− 8 4−6 2− 4 0−2 Sursa: Mereuţă. 5. Tabel nr. 2004).. 2004).

C. în condiţiile asigurării rezultatului de exploatare pozitiv Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master. 2004 La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar. – Simulări decizionale. 2004 3. – Simulări decizionale. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale. Nu B solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări foarte riguroase C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci Sursa: Mereuţă. – Simulări decizionale. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor Analizaţi solvabilitatea clienţilor. C. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA. pentru minimizarea cheltuielilor Sursa: Mereuţă. % Clasa Decizia A Consolidaţi rezultatele obţinute Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Suport de curs pentru master.A B C Consolidaţi rezultatele obţinute Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de creştere a productivităţii Analizaţi toată exploatarea pe structură. Facultatea de Ştiinţe Economice. Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. Suport de curs pentru master. 2004 2. 2004 B C Sursa: Mereuţă. corelată cu nivelul lichidităţilor. Redimensionaţi C cifra de afaceri. compania se caracterizează printr-o diagramă a riscurilor majore de forma: A ChST/VA netă ChF/CA PR/CA Economice. C. Universitatea Piteşti. Facultatea de Ştiinţe Diagrama A − A − A Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute” Diagrama C − C − C Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de fond a companiei” (poate fi şi schimbarea obiectului de activitate) 53 . Universitatea Piteşti. Universitatea Piteşti. C. Facultatea de Ştiinţe Economice.

În timpul anului. 2004 Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase. 2004): 54 .. Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA. crt. Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale : Tabel nr. C. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice.2 Variante posibile de diagrame de risc Nr. C. Ca urmare. obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a contului de profit şi pierderi al companiei. evaluările sunt cumulate. – Simulări decizionale.În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile. Universitatea Piteşti. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA 1 A A A 2 A A B 3 A A C 4 A B A 5 A B B 6 A B C 7 A C A 8 A C B 9 A C C 10 B A A 11 B A B 12 B A C 13 B B A 14 B B B 15 B B C 16 B C A 17 B C B 18 B C C 19 C A A 20 C A B 21 C A C 22 C B A 23 C B B 24 C B C 25 C C A 26 C C B 27 C C C Sursa: Mereuţă. Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei. 5. în scopul obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar (Mereuţă.

8 1 lună 2 luni Trend Reţinem! În raport cu riscurile majore manageriale companiile româneşti sunt încadrate în trei clase: A.2 CA ×1.33 C ×1. Se recomandă ca în fiecare lună să se elaboreze diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinţele în cadrul fiecărei clase.4 PR/CA 6.09 CA În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.2 7.5 6. De exemplu: Diagrama A−A−A A−A−A ChST/VA netă 62.4 58.6 ChF/CA 7. fiecare diagramă cuprinzând câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase. care impun decizii specifice. Conform aranjamentelor posibile se obţin 27 de variante de diagrame de risc. 55 . B şi C.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PR PR PR PR P R PR PR PR PR PR PR PR A CA × 12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2.5 CA ×1.4 CA × 2 CA ×1.71 CA ×1.

% x100 Cheltuieli lunare de exploatare O firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un rezultat brut al exerciţiului pozitiv şi sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri.puterea de cumpărare este aceeaşi (indexare) Ks < 1 . mediu şi lung. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor. pe termen scurt. 56 Dacă: . În România ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă depăşesc 50%. La o valoare mai mare de 95 %. Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare (Ga): Lichidităţi (conturi lei+valută+casa) Ga.REZUMATUL TEMEI Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv.creşte puterea de cumpărare Ks = 1 . Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Acesta constituie cheia performanţei economice a unei companii. Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %.scade puterea de cumpărare Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului negocierilor între patronat şi sindicate cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor.1 Indicele de crestere a preturilor an n an n . firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.1 Ks > 1 . înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă. %.Rata plăţilor restante PR / CA.Rata cheltuielilor financiare ChF / CA. evaluat prin raportul Ks (coeficientul politicilor salariale) KS = Smed n Smed n . În stadiul actual al economiei româneşti pragurile de alarmă ale acestor rate sunt: PR/CA ≥ 50 % şi ChF/CA ≥ 25%. Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăugate nete. . Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt: . Altfel spus. firma intră în pierdere de exploatare. %. Pragul de alarmă al acestui indicator este Ga < 80 %.

(coordonator).. Facultatea de Ştiinţe Economice. Editura Tehnică. Tema 6 DIAGNOSTICAREA FIRMEI Structura temei: 6. Simulări decizionale.Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore. Editura Economică. C. Perioada 1990-2000. cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei şi anume: . . Bucureşti.. Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie.1 Locul diagnosticării în management 6. începând de la o adaptare bună în mediul concurenţial la dficultăţi de adaptare la mediul concurenţial.. criteriile praguri de alarmă şi criteriile cu evoluţie net favorabilă Să formulaţi concluziile analizei diagnostic Să luaţi decizii strategice în urma efectuării analizei diagnostic Bibliografie recomandată: • • • • Mereuţă.3 Diagnosticul juridic La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • • • • • • • Să definiţi conceptul de analiză diagnostic Să precizaţi etapele modelului de analiză diagnostic MEREUŢĂ Să diferenţiaţi analiza diagnostic cantitativă de analiza diagnostic calitativă Să calculaţi şi să stabiliţi trendul criteriilor evaluării dinamice Să apreciaţi direcţiile critice.Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA x 100). Universitatea Piteşti. Bucureşti. Suport de curs pentru master. C. .Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului şi către furnizori (PR/CA x 100). Cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii. 2000 Russu. Diagnosticul şi strategia firmei.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ 6. 2005 57 .. Bucureşti. Editura Tribuna Economică. C. M. 1994 Mereuţă. Din perspectiva fiecărui risc major managerial companiile sunt încadrate în trei clase. C. Albu. Tranziţia managementului în societăţile comerciale româneşti.Politicile salariale (ChST/VA netă x 100) .. 2004 Mereuţă.

Editura Tehnică.prefaţează demersuri strategico – tactice de anvergură . 6. abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze.47-50) sunt: caracterul post-operativ. asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare.• Verboncu. cu funcţia de control-evaluare a acestora. 2001. 0 Criteriul de clasificare 1 Tipuri de diagnosticări 2 Globală Caracteristici 3 . Bucureşti.. anticipativ. manageriale.. Teorie şi aplicaţie. - Tabelul nr.. caracterul previzional. 2001 6.antrenează resurse variate 58 . I. I.. marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management.1 Locul diagnosticării în management Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare. Diagnosticarea firmei. complexitatea deosebită a diagnosticării argumentată atât de complexitatea domeniului investigat. crt. I. pag. – abordate de acestea. cât şi de aspectele multiple – economice. dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi responsabilă a managerilor şi executanţilor. tehnice şi tehnologice etc. multidisciplinaritatea diagnosticării. dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti.se referă la firmă în ansamblul său . Popa.1 Tipologia diagnosticărilor Nr. socio-umane. I. Popa. Caracteristicile diagnosticării (Verboncu.

posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei .grad superior de fundamentare a punctelor forte. slabe şi a recomandărilor .fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte.se realizează de specialişti din afara firmei investigate .se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă .atestă capacitatea de redresare a firmei 59 . starea de sănătate a firmei .grad ridicat de obiectivitate .calitate deosebită a studiului de diagnosticare.evidenţiază.subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării .evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului . slabe şi a recomandărilor . prin intermediul rezultatelor obţinute.realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate .urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe domenii distincte .vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei .1 Sfera de cuprindere Parţială Autodiagnosticare 2 Poziţia elaboratorilor Diagnosticare propriu-zisă Diagnosticare mixtă (eterogenă) Diagnosticare de rezultate (de sănătate) 3 Obiectivele urmărite Diagnosticare de vitalitate . valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii şi politici realiste .realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate .este consecinţa diagnosticării globale .are caracter predominant postoperativ .

se doreşte restructurarea firmei.. comerciale. I. de producţie etc. se exercită funcţia de control-evaluare. Popa. precum şi pe interfaţă cu mediul ambiant. orice „preluare de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi.Diagnosticarea firmei. 51-53 Diagnosticarea este necesară atunci când (Verboncu.pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macro-sistemului. la solicitarea acţionarilor.. pag. se încheie/reînnoieşte contractul managerial. pentru a evidenţia critic situaţia economicofinanciară şi managerială a acesteia. în principal prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.). I. se elaborează planuri de afaceri. se schimbă echipa managerială a firmei. pag.studiază fenomenele la un moment dat . I. Popa.Teorie şi aplicaţie. se acordă un împrumut bancar important.abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme .Diagnosticare de ambianţă Diagnosticare de evaluare 4 După modul de urmărire în timp a fenomenelor Diagnosticare statică Diagnosticare dinamică . diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora.este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus . circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale. se elaborează studii de fezabilitate. constituirea unei societăţi mixte sau colaborarea cu un partener străin.55-56) : se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi. 2001. se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale (de cercetare – dezvoltare. Editura Tehnică. pe această bază. 2001. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri. 60 ..evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor . ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers investiţional important pentru firmă. se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al administratorului. se impune asocierea. se preconizează schimbări manageriale profunde.. este necesară cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate comercială aflată întrun moment de criză. se impune privatizarea firmei. naţional şi internaţional .cercetează fenomenele economice în evoluţia lor Sursa : Verboncu. Acesta din urmă prefaţează diagnosticări generale sau parţiale aprofundate. Bucureşti. I.

2001.. Teorie şi aplicaţie. Popa. 61 . Teorie şi aplicaţie. – Diagnosticarea firmei. Editura Tehnică. Editura Tehnică. 57 Corelaţia dintre diagnosticare şi modelul strategic SWOT este prezentată în fig. Fig. Punctele forte şi slabe constituie interfaţa dintre diagnosticare şi modelul SWOT.1.6.Ipostazele diagnosticării sunt prezentate în fig.. 6.2. – Diagnosticarea firmei.I.I. Popa. Diagnosticarea poate fi privită ca o metodă de management şi ca suport al fundamentării şi elaborării strategiei. Fig.I.6. Bucureşti.I.2 Interfaţa Diagnosticare – SWOT Sursa: Verboncu. pag. 2001. pag. şi totodată să determine acţiunile de desfăşurat în viitor. 6. Bucureşti.1 Ipostazele diagnosticării Sursa: Verboncu. 60 Reţinem! Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută conducerea firmei să înţeleagă trecutul şi prezentul.

C. Relaţia cu piaţa Evaluarea capacităţii organizaţiei supuse diagnosticării de a face faţă cerinţelor actuale de competitivitate. de la concepţie până la exploatare de către client. Implementarea efectivă a sistemului de conducere a calităţii totale afectează practic toate compartimentele firmei. una din cele mai importante se poate sintetiza astfel: Ce reprezintă schimbarea Ieri Astăzi pentru manager? O sursă O oportunitate de necazuri de succes 5. Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor manageriale în întreprinderile româneşti. Managementul calităţii Trecerea la sistemul de conducere totală a calităţii. precum şi definirea obiectivelor prioritare pentru aducerea societăţii la nivelul corespunzător supravieţuirii şi prosperării în mediul concurenţial.Product out Piaţa trebuie lăsată să intre în întreprindere pentru a facilita ieşirea produsului. tinzând spre situaţia ideală „ zero defecte” pe tot acest parcurs. Cultura financiară 62 . Limitarea activităţii manageriale Necesitatea deplasării activităţii manageriale din aval spre amonte a procesului industrial prin însuşirea managementului strategic. B. Regula lui Ishikawa: Market in . Pregătirea în specialitatea de manager (problema perfecţionării şi amplificării formelor de instruire şi perfecţionare a managerilor de vârf asupra metodelor şi tehnicilor manageriale moderne). Oportunitatea corectării stilului de conducere autoritar şi trecerea la structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabilă a vitezei de răspuns în rezolvarea problemelor. Atitudinea faţă de schimbare Printre mutaţiile pe care le-a suferit managementul contemporan în ultimele două decenii. 4. 2. 6. Şi nu invers ! 3. Identificarea punctelor critice care pot deveni ameninţătoare pentru organizaţia economică. sistem care să asigure încrederea deplină internă (a managementului) şi externă (a clienţilor) în capacitarea firmei de a asigura în mod consecvent respectarea tuturor condiţiilor de calitate la nivelul cerinţelor efective ale clienţilor. Stilul de conducere şi structurile organizatorice. C. 1994) 1..6.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a societăţilor comerciale în economie de tranziţie (Mereuţă. punându-se accentul pe prevenirea noncalităţii de-a lungul întregului lanţ de creare a valorii. Metodele de management A.

conducerea operativă a microsistemelor de producţie. Ca urmare a acestei prime discuţii. expert generalist. urmărind ca. . Desfăşurarea în timp a analizei diagnostic Durata AD variază în funcţie de complexitatea organizaţiei. O importanţă mare o au discuţiile neformale ale experţilor cu managerii compartimentelor implicate în AD. . Pentru o AD conform acestui model. .calendarul de termene Discuţia preliminară are de regulă o durată de 2-3 zile. cunoaşterea problemelor manageriale caracteristice tranziţiei. .5 – 2 luni ( limitele sunt cuprinse între o lună şi 4 luni pentru S.Evidenţa tensiunilor sociale Un manager modern trebuie să îşi însuşească exerciţiul comunicării cu liderii sindicali şi să fie capabil să determine înţelegerea şi acordul salariaţilor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă întreprinderea. care să dovedească colaboratorilor din societatea comercială analizată. referitoare la procedură. 63 2.. Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic (Mereuţă. Atragerea colaboratorilor din societăţile comerciale În măsura în care conducerile organizaţiilor au încredere în echipa de experţi. E. D.C. directorul de program îşi conturează primele concluzii. .obiectivele AD. timpul afectat este de 1. C.Utilizarea informaţiilor financiare în vederea evaluării stării firmei şi prevenirii din timp a unor dezechilibre. Condiţii importante care trebuie respectate.analiza calităţii producţiei. Componenţa echipei de experţi Corectitudinea AD depinde de măsura în care experţii acoperă cu o competenţă clară toate direcţiile de analiză. odată cu stabilirea echipei de experţi. mari).modul de lucru. . de existenţa informaţiilor primare solicitate etc. finalizată cu un program de restructurare sau/şi cu scenarii alternative de privatizare. trebuie să devină un instrument curent de lucru al managerului modern.informarea zilnică a managerilor asupra „stării” firmei şi a perspectivelor de evoluţie pe termen scurt (tabloul de bord).Suportul informatic pentru activitatea de management Este necesar pentru: . se creează şi disponibilitatea de colaborare.optimizarea sistemelor logistice interne şi externe. Fiecare AD trebuie să fie coordonată de un director de program. să le poată prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaţiei analizate. 1994) 1. Discuţia preliminară Atingerea obiectivelor AD este condiţionată de prima discuţie dintre directorul de program şi conducerea organizaţiei analizate. Cu ocazia acestei discuţii se stabilesc concret: . Înţelegerea de către manageri a datelor de bilanţ şi familiarizarea lor cu analiza financiară pe bază de indicatori.

situaţia forţei de muncă sub aspectul posibilităţilor de reducere sau creştere etc. disponibilitatea resurselor de materiale. fără a fi în dificultate. Bucureşti. cu forţe proprii sau cu ajutor din afară. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. E necesară în continuare crearea unei viziuni a viitorului întreprinderii pe termen mediu – lung. cu alte organizaţii economice. situaţia financiară a întreprinderii. Când se face restructurarea ? Răspunsul corect este: cât mai prompt. cu restructurarea funcţională Restructurarea radicală de tipul (4) se referă atât la alcătuirea internă a întreprinderii. Restructurarea.3 Tipologia restructurărilor Sursa: Mereuţă. ţintă principală a analizei diagnostic La nivel microeconomic. 6. AD care să evalueze potenţialul actual al întreprinderii de a atinge aceste cerinţe. b) întreprinderea. la compartimentele din care este alcătuită şi la funcţiunile acestora. 1994 Condiţiile ambientale reprezintă în esenţă caracteristicile pieţei. restructurarea poate fi definită printr–un complex de acţiuni manageriale destinate îmbunătăţirii stării întreprinderii. fără modificări în raport cu condiţiile externe (3) Ameliorarea adaptării la condiţiile externe. imediat după ce sunt create condiţiile pregătitoare pentru restructurare. Editura Tehnică.3. C. cât şi la relaţiile întreprinderii cu piaţa. cu publicul. Matricea din figură oferă următoarele patru câmpuri: Stagnare (2) Ameliorarea funcţională. cu sistemul bancar. Fig. concretizat printr – o gamă de obiective strategice. fără modificări funcţionale (4) Restructurarea prin adaptarea la condiţiile externe. În momentul în care aceste 64 . încearcă să-şi amelioreze performanţele. ca urmare a schimbării condiţiilor externe. Există două situaţii în care se poate determina un astfel de ansamblu de măsuri şi anume: a) întreprinderea este confruntată cu dificultăţi mari. Este stabilită următoarea ordine de abordare a lucrărilor care au drept scop pregătirea întreprinderii pentru schimbări radicale: Analiză Diagnostic – Strategie – Restructurare Avem nevoie în primul rând de o AD care să prezinte starea întregului organism al întreprinderii în raport cu o stare corespunzătoare cerinţelor tranziţiei. cu clienţii şi cu concurenţa.

2 65 .4. factor care condiţionează toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai întreprinderii.2 şi fig. Etapele strategiei sunt prezentate în tabelul 6.4 Modelul de analiză diagnostic Sursa: Mereuţă. C. O întreprindere este competitivă. dacă este capabilă să se menţină pe termen lung pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. 2004) Conceptul de strategie organizaţională În general strategia constă în mod esenţial în dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care indică modul în care firma se luptă cu concurenţa. a căilor de parcurs în vederea atingerii acestor obiective şi a resurselor necesare în acest scop. 6. În felul acesta se pune în aplicare principiul general de management: „Structura urmează strategia” Etapele modelului de analiză diagnostic sunt prezentate în fig.prime două etape au fost parcurse există premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet şi eficient. Ţinta demersului strategic este creşterea competitivităţii. 6. Managementul strategic şi analiza diagnostic (Mereuţă. Bucureşti. asigurându-şi toate resursele pentru atingerea acestui scop. 6. Editura Tehnică. 1994 Tabelul nr. C. • Fig..5. • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung. – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie. 6.

Analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: • Marketing • Financiar • Tehnologie • Resurse umane B. Analiza mediului extern specific c. C.Monitorizarea şi evaluarea strategiei Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: a. obiectivelor şi variantelor strategice . Schema logică a elaborării analizei diagnostic Componente (Mereuţă.Definirea misiunii. Analiza mediului extern general b. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale. 2004): A. Sinteza analizei diagnostic: concentrează cele două tipuri de analize specificate anterior. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale.. 66 .Aplicarea strategiei .Selectarea strategiei • • Cum ajungem acolo? Am ajuns unde am vrut? . Analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri.Analiza strategică .Planificarea strategică . Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. rapoarte interne) pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Calitate • Resurse umane • Management C.Etapele strategiei • • Unde suntem? Unde vrem să ajungem? .

6. Facultatea de Ştiinţe Economice. Analiza diagnostic cantitativă (Mereuţă. C. Universitatea Piteşti.5 Etapele strategiei Sursa: Mereuţă. – Simulări decizionale.. 2004) Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern 67 . C. Suport de curs pentru master. 2004 A.Fig.

– Simulări decizionale.000 68 . • Categoria B. societăţile comerciale se încadrează în trei categorii: • Categoria A. • Categoria C. În raport cu evaluarea globală. crt. 2004 Operează cu două tipuri de evaluare: Evaluarea dinamică – ultimele trei exerciţii financiare Evaluarea statică – ultimul exerciţiu financiar Evaluarea globală: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomandă: K1 = 0. cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial.practic fals .A 3. Facultatea de Ştiinţe Economice.la fel de adevărat ca şi fals .4 K2 = 0. se subliniază semnificaţia unor valori ale probabilităţii de menţinere pe piaţă: -100% . cu 2 < EG ≤ 3 – în stare de incertitudine.000< EG ≤ 5.fals În conformitate cu semnificaţiile de mai sus se mai utilizează scara: .000< EG ≤ 4. Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează cu relaţia : EG • 100 P= 5 În cadrul celor trei mari categorii de încadrare a societăţilor comerciale.mai mult fals decât adevărat .Cuprinde un număr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr.60% . Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti.A+ 4.000 . C.0% .20% . iar pentru evaluarea statică scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). Denumirea direcţiei de analiză Numărul de criterii 1 Marketing 2 2 Financiar 8 3 Tehnologie 2 4 Resurse umane 2 5 Total 14 Sursa: Mereuţă.adevărat . cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la mediul concurenţial.50% . cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 40% < p ≤ 60%.80% . cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60% < p ≤ 100%. cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤ 40%.practic adevărat .3 Criteriile analizei diagnostic cantitative Nr.mai mult adevărat decât fals .6 Pentru fiecare evaluare dinamică se utilizează scara de la 1 (minim) la 5 (maxim). 6.40% .

2. 2004 Evaluarea dinamică globală se calculează cu relaţia: 69 . 6.5 relativ tari ↗ →* 4 →* →* 3.000 .B 2. zile creşte negativă ChE/VA. Universitatea Piteşti. 2004 Evaluările cu 1.000 Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend. C.5 Stabilitate ↘ ↗ 3 Oscilantă cu tendinţă pozitivă ↘ →* 2.5 şi 2 cer decizii imediate. % creşte pozitivă CAF/CA.513 .000 .0. % creşte negativă CA. % creşte negativă ChF/CA.5 slabe ↘ ↘ 1 *Limita de stabilitate este de ± 5% din valoarea indicatorului utilizat. Facultatea de Ştiinţe Economice. % Sursa: Mereuţă. – Simulări decizionale. C.C 1.B+ 2.000< EG ≤ 1. Tabelul nr. 1. – Simulări decizionale. % creşte negativă PR/CA.. % creşte negativă CR/CA * 365.4 Tabloul de trend Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaţia evaluării ↗ ↗ 5 Puncte tari şi →* ↗ 4. Suport de curs pentru master.% creşte pozitivă Productivitate VA/NP creşte pozitivă lei/salariat Rotaţia stocurilor creşte pozitivă CA/ST.5 Semnificaţia variaţiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Rate Valoarea Semnificaţie DT/AT. Universitatea Piteşti. Suport de curs pentru master.488 .C.5 ↗ ↘ 2 Puncte relativ slabe şi →* ↘ 1.488< EG ≤ 2.000< EG ≤ 2. lei creşte pozitivă Rex/CA.513< EG ≤ 3.B.000< EG ≤ 2. 6. Facultatea de Ştiinţe Economice. % creşte negativă ChST/VAnetă. Tabelul nr. Sursa: Mereuţă.

2004 NOTA: Indiferent de clasă. 6. Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca având o evoluţie net favorabilă. Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative. O direcţie este considerată critică atunci când N≤ 2.5%÷ -0. Crt. iar rezultatul de exploatare negativ cu 0.5 3.5%÷ 5%] ( 0. Evaluarea statică operează cu un singur criteriu şi anume rentabilitatea vânzărilor evaluată prin rata profitului brut raportată la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos: Tabelul nr. aplicându-se penalizarea maximă. Penalizările nu sunt cumulative. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criteriul evaluării statice Intervalul ratei >15% (10% ÷ 15% ] ( 5% ÷ 10%] ( 0. DAD 1 – Financiar Re x x100 1. Suport de curs pentru master. Facultatea de Ştiinţe Economice.0 1.0 4.5 2.5 4.6 Nr.5 puncte.5%÷ -5%] (-5% ÷ -10%] (-10%÷ -15%] <-15% <-15% cu valoare adaugata negativa Nota acordată 5.0 Sursa: Mereuţă. C.Rata rezultatului de exploatare CA Nici o societate comercială cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabilă (nivel de încredere 95%) 70 .0 0.0 2.5%] (-0. De asemenea.0 3.N Ed= ∑ 1 14 i 14 Unde: Ed = evaluarea dinamică globală Ni = nota acordată criteriului „i” Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarmă pentru ansamblul societăţii comerciale. – Simulări decizionale. se penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plăţilor restante în cifra de afaceri mai mare de 50%. Universitatea Piteşti. valoarea adaugată negativă se penalizează cu un punct.5 1.

CA x100 7. Valoarea de alarmă pentru companii româneşti este 60%. nivelul incapacităţii de plată. Cr x365( zile) 6.bancare. fără repere valorice. Criteriul se evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă. PR x100 3. ChS x100 5.Rata îndatorării Constituie indicatorul de „securitate financiară” a agentului economic în relaţiile cu instituţiile financiar.Rata cheltuielilor salariale VAneta O valoare a ratei mai mare de 95% indică imposibilitatea practică de a obţine un rezultat de exploatare pozitiv. Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri În prezent indicatorul se evaluează exclusiv dinamic.Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile 71 .Rata plăţilor restante CA Rata identifică în mod esenţial nivelul blocajului financiar al companiei şi. pe cale de consecinţă. O valoare a ratei mai mare de 25% indică imposibilitatea practică de a obţine credite bancare. ChF x100 CA 4.Rata capacităţii de autofinanţare CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind capacitatea de investiţie din fonduri proprii a companiei. Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare.Rata cheltuielilor financiare 2. DAD2 – Marketing 9. O valoare mai mare de 50% semnalează incapacitatea de plată a companiei.Durata de recuperare a creanţelor CA Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor. CAF X 100 8.Rata rotaţiei stocurilor St Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri.Datorii totale DT = x100 Active totale AT Rata identifică nivelul global de îndatorare şi dă măsura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale.

Se calculează rapoartele: Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1 Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2 Nr. apa) x100 12. Se utilizează metodele: • Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale • Curs mediu anual lei/EURO Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1 = CA1 C 2= A* CA2 Ip 2 / 1 CA 3 = * CA3 Ip 2 / 1 xIp3 / 2 10.Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii Ipr = DAD4 – Resurse umane 13. riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare. Facultatea de Ştiinţe Economice. crt.05 K1 K2 > 1. similar cu cifra de afaceri. Suport de curs pentru master. datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.95 K1 1 3 0.Nivelul salarizării personalului Se utilizează indicele preţurilor de consum.05 K1 5 Sursa: Mereuţă.95 K1 ≤ K2 ≤ 1. ChE (energie.7 Scara evaluării dinamice Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds K2 < 0. gaze. C.Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice Iee = VAnet 11. 2004 14. Universitatea Piteşti. DAD3 – Tehnologie VAnet Ns Productivitatea muncii se evaluează în preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale).Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei.Siguranţa locului de muncă Evaluarea ia în considerare: 72 . 1 2 3 Tabelul nr. 6. În economia de tranziţie. Intensitatea exportului Vex x100 Se măsoară prin raportul CA Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care Vex/ CA > 25% în ultimul exerciţiu financiar. – Simulări decizionale.

Resursele umane din perspectivă decizională În domeniul resurselor umane.. % 3.. ţinând seama de inflaţie . % 10. Nivelul de salarizare al personalului ChST/nr.Nmp anul n-2 Nmp anul n-1 Nmp anul n . C. Plăţi restante raportate la creanţe PR/Cr Aceste cinci rate definesc în proporţie de peste 80 % performanţa oricărei companii. zile 8. % 9. Productivitatea aparentă CA/Nr salariaţi 7. Se mai utilizează : 6. Analiza diagnostic calitativă (Mereuţă. Cheltuiala energetică raportate la valoarea adăugată ChEn/VA net. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA net. Capacitatea de autofinanţare Profit net + Amortisment/CA.Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la mediul intern al întreprinderii şi sunt variabile endogene. % 2. B. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA. Se aplică tabloul de trend. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA.Productivitatea muncii şi nivelul de salarizare trebuie calculate în preţuri comparabile. unde Nmp reprezintă numărul de personal. % 5. Plăţi restante raportate la cifra de afaceri PR/CA. indiferent de sectorul de activitate. Durata de recuperare a creanţelor Cr/CA x 365zile 11. % Concluzii: . 2004) 1. . principalele decizii se referă la: • Calificarea salariaţilor • Perfecţionarea pregătirii personalului • Motivarea salariaţilor • Climatul organizaţional • Condiţiile de muncă 73 . % 4. 2004) Principalele rate de performanţă evaluate dinamic sunt: 1. C. Identificarea operaţională a tendinţelor principalilor parametrii funcţionali ai companiei – prioritate în fundamentarea deciziilor (Mereuţă. salariaţi 12. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT. Viteza de rotaţie a stocurilor Stocuri/CA x 365.

C. Perfecţionarea pregătirii profesionale  Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei CM = 74 . profesionalismul şi comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile. Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale. Calificarea salariaţilor  Calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral necesităţilor companiei ■ Criterii clare de angajare. 6.695 69 Pentru evaluare se aplică scara de trend de la 1 la 9. – Simulări decizionale.• Structura de vârstă a personalului Cele şase subdomenii sunt complementare şi formează o reţea închisă. Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii ■ Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor. ■ Evaluarea anuală obiectivă a performanţelor angajaţilor. Universitatea Piteşti. 2004 1 × 3 + 2 × 6 + 3 × 11 + 4 × 40 + 5 × 7 + 6 × 2 = 3. Facultatea de Ştiinţe Economice. colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat) Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale Muncitori calificaţi la locul de muncă Muncitori necalificaţi Număr de salariaţi (xi) 3 6 11 40 7 2 Sursa: Mereuţă. In domeniul resurselor umane. evaluată static în 3 ani consecutivi: CM = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. Criteriile trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post Într-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decât cele obiective.8 Calificarea salariaţilor Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (şcoli de maiştri) Personal cu studii liceale. Suport de curs pentru master.

■ Cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază într-un cont analitic separat Indicatorul utilizat: Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale . Criteriile de premiere/sancţionare se negociază cu sindicatele. fără ambiguităţi ■ Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Criteriile şi treptele de sancţionare trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi ■ Consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii) sunt obligatorii. Perfecţionarea este o oportunitate esenţială dar trebuie să se refere la întregul personal al firmei. Motivarea salariaţilor  Motivarea salariaţilor care reflectă. Condiţii de muncă  Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă. Climatul organizaţional  Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei ■ Managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale) ■ Departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze dinamica indicatorului privind starea conflictuală Numar de zile de grev ă sc = ×100 252 Se iau în consideraţie grevele la nivel de companie. conform standardelor europene. opţiunea managementului trebuie să fie clară. ■ Consultările cu partenerul social sunt obligatorii (companii mari) Structura de vârstă a personalului 75 . în ansamblu. %≥1% ■ Perfecţionarea personalului trebuie să se facă atât la manageri cât şi la salariaţi.total. Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absenţa grevelor în 3 ani consecutivi încadrează compania pe treapta 5) . Decizia de perfecţionare a salariaţilor trebuie luată pe verticala ierarhiei companiei. din domeniul specific de activitate al companiei ■ Constituie una din provocările importante pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană. inclusiv grevele spontane.

2004 1 × 2 + 2 × 20 + 3 × 30 + 4 × 10 + 5 × 5 + 6 × 0 = 2. Facultatea de Ştiinţe Economice. ■ Structura de vârstă este specifică. Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitatea structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale salariaţilor ■ Se determină structura de vârstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul) SV = ∑ Kixi 1 6 ∑ xi 1 6 Tabelul nr. Trebuie făcută diferenţa între media de vârstă şi distribuţia de vârstă. Problema calităţii din perspectivă decizională În domeniul calităţii. 6. – Simulări decizionale. Universitatea Piteşti. C. Suport de curs pentru master. In orice situaţie. tendinţa de îmbătrânire trebuie evitată Ţelul este ca media de vârstă a companiei să fie relativ scăzută. Dacă media de vârstă pe ultimul interval este > 4 se depunctează cu o clasă. Sv = 2.9 Structura de vârstă a personalului Indicatorul de vârstă Intervalul(ani) Număr de salariaţi (xi) 1 16-24 2 2 25-34 20 3 35-44 30 4 45-54 10 5 55-64 5 6 Peste 65 0 Sursa: Mereuţă. principalele tipuri de decizii se referă la: • Sistemul de conducere a calităţii • Comportarea produselor în exploatare • Verificarea calităţii fabricaţiei • Calitatea proiectelor • Autoritatea funcţiei calitate • Calitatea aprovizionării • Costurile calităţii Sistemul de conducere a calităţii 76 .940 69 Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend.

Competenţa aparatului de conducere a sistemului calităţii . Calitatea aprovizionării • Elaborarea clară a normelor de recepţie a furniturilor .Reglementări interne clare legate de autoritatea funcţiei „calitate" . care cuprinde: → responsabilităţile organelor de verificare → tehnologiile de control → testarea produselor finite conform caietelor de sarcini → planuri operaţionale de îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei Atenţie la controlul preventiv! Calitatea proiectelor • Corespondenţa nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaţa unică a Uniunii Europene. supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea României la Uniunea Europeană Comportarea produselor în exploatare Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi.Decizia fundamentală: Implementarea sistemului de conducere a calităţii care presupune: . remedieri la clienţi) Se urmăresc : 77 .Dinamica defecţiunilor determinate de furnizori .certificarea . Cea mai mare provocare decizională pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană • Competitivitatea dintre testele interne şi cele impuse de standardele internaţionale Autoritatea funcţiei calitate • Independenţa departamentului de calitate faţă de cel de producţie . stipulată clar în regulamentele de ordine interioară Capcană decizională: cosmetizarea reclamaţiilor! Verificarea calităţii fabricaţiei Organizarea clară a sistemului de verificare a calităţii fabricaţiei.auditarea .Costuri pentru noncalitate (rebuturi.Dotare tehnică Provocare: rezistenţa la schimbare a mentalităţii manageriale şi a salariaţilor poate conduce la eşecuri decisive privind supravieţuirea pe piaţă a companiei.monitorizarea Decizia .Costurile pentru funcţionarea sistemului de calitate (verificarea calităţii.influenţează decisiv. administraţie) .Colaborarea cu furnizorii Capcană: neînţelegerea faptului că defecţiunile furnizorilor contribuie la deteriorarea imaginii de piaţă a producătorului produsului finit Costurile calităţii • Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile calităţii .Evaluarea nivelului calităţii furniturilor (furnizori alternativi) .

şi Albu M. c. implicaţiile vânzării firmei asupra forţei de muncă actuale etc. Dreptul societăţii comerciale – se verifică modul de constituire. situaţia plăţilor efectuate şi a celor restante. Dreptul muncii – se verifică existenţa contractelor de muncă individuale şi colective. de locaţie. Analiza diagnostic calitativă urmăreşte în principal resursele umane şi problema calităţii din perspectivă decizională. datele referitoare la ultimul control fiscal şi rezultatele sale. pag. funcţionare şi asociere al firmei. 78 . de gestiune. Dreptul mediului – se verifică dacă activitatea firmei contravine prevederilor privind mediul. 79-80) diagnosticul juridic are în vedere analizarea aspectelor juridice ale activităţii firmei : a. Analiza diagnostic cantitativă operează cu evaluarea dinamică şi evaluarea statică.Identificarea cauzelor generatoare de costuri Capcană: nivelul redus de încredere al informaţiilor primare Toate deciziile din calitate şi resurse umane sunt decizii fundamentale necesare dar nu şi suficiente. existenţa convenţiilor civile şi respectarea condiţiilor legale privind încheierea acestora. g. regulamentele de ordine interioară. iar evaluarea statică operează cu rata Pb/CA din ultimul exerciţiu financiar.. Mai trebuie adăugate şi alte decizii. are garantat insuccesul. de concesiune. existenţa şi legalitatea autorizaţiilor de mediu. eventualele modificări. eventualele litigii fiscale etc.Variaţia costurilor / cifra de afaceri . registrul acţionarilor. dar dacă nu le ia. eventualele litigii cu salariaţii. folosinţă şi dispoziţie pe care firma îl are asupra bunurilor sale tangibile şi intangibile. Se are în vedere contractul de societate. precum şi posibilităţile de rezolvare a acestora. Dacă managementul ia aceste decizii strategice se crează oportunităţi de succes. 6.(2005. contracte de vânzare – cumpărare. eventuale litigii. Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend. d. Dreptul fiscal – se verifică modul în care firma respectă reglementările fiscale. b. Dreptul civil – se verifică dreptul de posesiune. Litigii – se verifică dacă firma este implicată în litigii aflate pe rolul instanţelor judecătoreşti sau a Arbitrajului de pe lângă Camera de Comerţ.3 Diagnosticul juridic După Russu C. registrul acţiunilor etc. f. Reţinem ! Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ are o componentă cantitativă pe patru direcţii ( 14 criterii cuantificabile) şi o componentă calitativă pe cinci direcţii de analiză diagnostic. registrele AGA. contracte de creditare etc. statutul. Dreptul comercial – se verifică din punct de vedere al legalităţii drepturile şi obligaţiile generate de raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de închiriere. e.

44 114. – Simulări decizionale.33 N 215.09 55.24 -20..32 12.total Stocuri .22 256.82 1. lei pers.13 4.71 2.Studiu de caz rezolvat (Mereuţă. Universitatea Piteşti. lei mld.total Valoare adăugată Creanţe . 2004) Se dă următoarea situaţie: Tabel nr. lei mld.05 147.40 37.04 249. Formularea concluziilor analizei diagnostic 2.M.60 -38.57 86.10 Tablou date de intrare Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Denumire U.44 256. crt. Calculul evaluatorului global (EG) 2.6.total Plăţi restante .76 140. lei mld.84 2443 28. lei mld. lei mld.22 29.71 -28. C. mld. lei mld.42 Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii .71 Sursa: Mereuţă.30 124.67 mld. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei. lei mld.63 -42. Facultatea de Ştiinţe Economice.27 41.5. Stabilirea direcţiilor de analiză diagnostic critice (N≤2).57 7.89 68. Calculul criteriilor evaluării dinamice pe cei trei ani consecutivi. 2. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic. mld.47 1.3.46 1.lei N-2 184. lei N-1 202. Încadrarea firmei în raport cu evaluarea globală în cele trei categorii şi pe scara cu şapte trepte 2.total Cheltuieli financiare .7.59 1.92 34.08 39.37 6. 6.88 1139 29.2004 Rezolvare Studiul de caz presupune următoarele etape de lucru : 1. a criteriilor praguri de alarmă (N=1) şi a criteriilor cu evoluţie net favorabilă (N=5) 2. lei mld.92 1790 27.08 -43.40 -38.13 57.4. C. lei mld.68 34. Suport de curs pentru master.54 6.81 75. stabilirea trendului. calculul evaluărilor dinamice (vezi tabloul de date prelucrate) 2.total Disponibil de autofinanţare Număr de salariaţi Cheltuieli energetice Indicele preţurilor produselor industriale 16 Indicele preţurilor de consum 17 Rezultatul brut al exerciţiului 1. lei mld.1.39 1. lei mld. Aplicarea următorului algoritm de operaţiuni : 2.total Activ . Calculul evaluării statice 2.76 2.12 21.09 182. 79 .67 89.2.total Cheltuieli salariale .

iar pe scara de 7 trepte în clasa C − . % 2.7 ↘↘ 1 130. % 3.7 -18.2 Rotaţia stocurilor.82 Valoarea N-1 N Trend E d 152.6 % (0.4 Ed = 0. % 48.9 Recuperare creanţe CR/CA*365. 3. CA/ST.728 Societatea comercială se încadrează în clasa C.0 ↘↘ ↘↘ ↗↘ ↗↘ ↘↘ →↘ ↗→ ↘↗ 1 1 2 2 1 1. % 44. % 269. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea ratei N-2 Piaţa Dinamica cifrei de afaceri. crt.82 Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul N (-20.6 x 0 + 0. % 68. Suport de curs pentru master.4 x 1.Tabel nr.5 Îndatorarea DT/AT. penalizată cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %.5 Evaluarea dinamică Financiar Rezultat de exploatare/CA.5 Plăţi restante PR/CA.0 70.3 114.6 Es + 0.8 Cheltuieli financiare Ch.7 176. % 1.4 Evaluare dinamică Resurse umane Nivelul salarizării personalului Siguranţa locului de muncă. mld.4 1. Universitatea Piteşti.3 ↘↘ 1 3. mil. 2004 Evaluarea globală a societăţii comerciale Evaluarea dinamică globală: Ed=l.82 = 0.3 ↘↘ 1 1 Sursa: Mereuţă.6 35.fin/CA.0 ↘ 1 2443 1790 1139 ↘↘ 1 1 1.4 365.2 Cheltuieli salariale. lei/salariat 17.11 Tablou de date prelucrate . Nr.3 Capacitatea de autofinanţare. Facultatea de Ştiinţe Economice.2 Eficienţa energetică ChE/VA. cu o probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 14.lei 184.09 1. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală 1.2 278.7 % Evaluare dinamică Tehnologie Productivitate VA/NP. Deci: Es = 1-1= 0 Evaluarea globală: EG = 0.9 374.0 242. CAF/CA.1 Intensitatea exportului.728/5 x 100) 80 .5 4 3 1. % 69. – Simulări decizionale.Evaluare dinamica Nr.7 0. zile 69.7 -19.0 71. ChS/VA.2 -13. C.3 56.1 ↗↗ 5 3 -10. 6.1 42.9 5.9 209.3 %) încadrează societatea comercială în clasa 9(nota 1).938 C 1 2 D 1 2 E 8.2 68.

Nr. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale. % 5 Cheltuieli salariate.Direcţii critice (N ≤ 2) . 8 CAF/CA. 3. % Evaluare dinamică C Tehnologie Productivitate VA/NP. Incoerenţa managementului este clară.Financiar .Nivelul salarizării personalului 3 .Resurse umane 2. C. % Evaluare dinamică D Resurse umane 1 Nivelul salarizării personalului 2 Siguranţa locului de muncă. NP Evaluare dinamică Evaluare dinamică globală Ed Diagnostic standard 1. % 6 Recuperare creanţe CR/CA*365.Cifra de afaceri 1 .Rezultatul de exploatare 2 . % Evaluarea dinamică B Financiar 1 Rezultat de exploatare/CA. 2. zile 7 Rotaţia stocurilor. Încadrarea companiei în clasa C − . mii. Managementul nu a avut viteza de 1 răspuns necesară la pierderea pieţei. măsuri necesare de altfel. 1 Cauzele principale se regăsesc în 1.Eficienţa energeticăEconomice. Nu se produce pe stoc. Mai mult.Criterii praguri de alarmă (N=1) 1 .82 reducerea productivităţii muncii şi a eficienţei energetice.938 3. ceea ce semnalează tendinţe de insolvabilitate a pieţei. 2. % 4 Cheltuieli financiare Ch. cu evoluţie net favorabilă 1. A Piaţa 1 Dinamica cifrei de afaceri.lei 2 Intensitatea exportului. CA/ST. Consecinţa managementului exploatării este pierderea principalelor echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronică (DT/AT=71. 1 lei/salariat 2 Eficienţa energetică ChE/VA.Participarea pe piaţa externă 1 5 3 care nu a putut fi compensată prin export. 1 exploatarea prăbuşindu-se în perioada analizată de la o rată a 1 rezultatului de exploatare de +3.Gradul de îndatorare 2 . 1 Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1.fin/CA.2% şi PR/CA=68.Ponderea cheltuielilor salariale în 1 valoarea adăugată Sursa: Mereuţă. . ChS/VA. mld.6 % consemnează o situaţie clară de criză.Siguranţa locului de muncă Concluziile analizei diagnostic 1. Suport 1. dar se livrează produse unor clienţi insolvabili.4%).Productivitatea muncii de curs pentru master. % 2 Îndatorarea DT/AT.5 .Criterii Firma s-a confruntat cu o reducere (N = 5) severă a pieţei cu 38% în cei trei ani. % Capacitatea de autofinanţare. cu o probabilitate de supravieţuire pe piaţă de 14.5% 1 în anul N-2 la -13% în anul N. 2004 4 Facultatea de Ştiinţe . % 3 Plăti restante PR/CA.Nr. Restructurările de personal efectuate şi reducerea relativă a nivelului de salarizare. Principalele decizii strategice sunt: 81 .Tehnologie . Denumirea ratei crt. . se constată dificultăţi importante de recuperare a creanţelor în anul N. nu au compensat pierderile de productivitate şi de eficienţă energetică.

a. Elaborarea unui program de recuperare a pieţei interne şi prognoza acesteia pentru anul N+1. Structura pieţei pe cei trei ani a fost: N-2 Piaţa totală Piaţa externă Piaţa internă 184,1 4,5 179,6 N-1 5,5 146,8 N 40,1 74,2

152,3 114,3

b. Verificarea condiţiilor de menţinere a pieţei externe în perioada următoare şi prognoza acesteia pentru anul N+1 c. Elaborarea scenariilor vizând atingerea în anul N+1 a pragului de rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile în condiţiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de afaceri. Pe baza analizei programelor de la punctele a, b şi c, Consiliul de administraţie va construi bugetul pentru anul N+1 şi îl va prezenta acţionarilor spre aprobare. REZUMATUL TEMEI Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare. Sunt trei tipuri esenţiale de analiză: - Analiza mediului extern general - Analiza mediului extern specific - Analiza mediului intern Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă analiza de competitivitate a societăţilor comerciale. Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor comerciale. Analiza diagnostic cantitativă utilizează 14 criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: Marketing, Financiar, Tehnologie şi Resurse umane. Operează cu două tipuri de evaluare: dinamică (ultimele trei exerciţii financiare) şi statică (ultimul exerciţiu financiar). Pentru evaluarea dinamică se utilizează scara de la 1 la 5, iar pentru evaluarea statică scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamică impune folosirea tabloului de trend. Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile: Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane şi Management. În domeniul resurselor umane, principalele decizii se referă la: calificarea salariaţilor, perfecţionarea pregătirii personalului, motivarea salariaţilor, climatul organizaţional, condiţiile de muncă şi structura de vârstă a personalului. 82

În domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la: sistemul de conducere a calităţii, comportarea produselor în exploatare, verificarea calităţii fabricaţiei, calitatea proiectelor, autoritatea funcţiei calitate, calitatea aprovizionării şi costurile calităţii. Diagnosticul juridic urmăreşte aspecte legate de : Dreptul comercial, Dreptul fiscal , Dreptul muncii, Dreptul civil, Dreptul mediului, Dreptul societăţii comerciale şi litigii.

Tema 7 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ 83

Structura temei: 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbării 7.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări 7.4 Abordarea metodică a schimbării 7.5 Iniţiatorii schimbării 7.6 Unele idei – cheie în managementul schimbării 7.7 Planul SCANLON 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor Schimbarea este modul în care organizaţia se adaptează modificărilor survenite în mediul extern sau/şi intern astfel încât să supravieţuiască într-un mediu concurenţial. Tipurile de schimbări (Mereuţă, C., 2005) • schimbarea pas cu pas • schimbarea radicală • schimbarea structurală Schimbarea pas cu pas Caracteristici: Variaţii de amplitudine redusă în economii stabilizate Impulsurile schimbării: conjunctura specifică de piaţă Afectează o zonă limitată din structura firmei Caracterul previzional al adaptării Evitarea acumulării de tensiuni interne Schimbarea radicală Caracteristici: Variaţii de amplitudine relativ mare în economii stabilizate Existenţa firmei pusă în pericol • Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care vizează şi cultura organizaţională Schimbarea structurală Caracteristici: Variaţii de amplitudine mare în economii nestabilizate, cu variaţii mari ale PIB • Economia de tranziţie. Regula jocului: instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile • Simultan: amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general cât şi a mediului extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care firma este în relaţii directe) • Durata 5 − 15 ani Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: - Problema rentabilizării economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie, calitate, structuri organizatorice) - Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale

• • • • • • •

84

Stabilizarea performanţei Faza D.Regula de bază a schimbării structurale constă în faptul că nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită. Efectul de dezorganizare iniţială Fig 7. C. Faza A.1 Curba generală a schimbării structurale Sursa: Mereuţă. Terapia de urgenţă Faza G. Kotler şi L. Declinul organizaţiei Faza E. Suport de curs pentru master. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o acţiune competentă de tipul cultură organizaţională. Declinul organizaţiei 85 . Schlesinger-Harvard 1995). Facultatea de Ştiinţe Economice. Universitatea Piteşti. Conştientizarea crizei Faza F. Saltul înainte Faza C. Acumularea experienţei Faza B. managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora (J. 2005 Faza A. În general.

• Amplitudine mare a declinului − stare de nelinişte şi tensiune în organizaţie. populism) Faza B. • Riscurile inacţiunii . 7. Universitatea Piteşti.Fig. Facultatea de Ştiinţe Economice. Conştientizarea crizei Se înţelege că: − inacţiunea este periculoasă − criza este structurală − importanţa previziunii 86 . – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. C. Comportamente: • Încremenirea în trecut (tactici de aşteptare) • Vechile reţete de succes • Poziţie de monopol • Dezbateri fără fond (animozitate. 2005 • Răsturnare de ierarhii / valori în raport cu situaţia anterioară. Suport de curs pentru master.2 Declinul organizaţiei Sursa: Mereuţă. soluţii nerealiste.

Universitatea Piteşti. C. Facultatea de Ştiinţe Economice. Terapia de urgenţă Fig.3 Conştientizarea crizei Sursa: Mereuţă. Facultatea de Ştiinţe Economice. 87 . • Se obţine echilibrul financiar al întreprinderii. Suport de curs pentru master. 7. 2005 • Iniţiază primele acţiuni de schimbare a culturii organizaţionale. 2005 Soluţii: − − − − programul de supravieţuire (frânarea declinului) programul de schimbare structurală a firmei programul de schimbare a culturii organizaţionale programul de monitorizare a schimbării structurale Faza C.Fig. Universitatea Piteşti.4 Terapia de urgenţă Sursa: Mereuţă. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. C. • Instruirea personalului. Riscul fazei C − autoamăgirea managerilor asupra „fiabilităţii” micului succes. Suport de curs pentru master. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. 7.

Facultatea de Ştiinţe Economice. 7.Faza D. C. Suport de curs pentru master. Efectul de dezorganizare iniţială Fig.5 Efectul de dezorganizare iniţială Sursa: Mereuţă. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Acumularea experienţei • O stagnare aparentă • Procesul de învăţare a schimbării structurale în condiţii reale Riscul: − efect de descurajare în organizaţie − reacţia acţionarilor. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. 2005 • Aplicarea proiectului de schimbare structurală − gradualizarea schimbării Riscul major: Rezistenţa la schimbare cu revenirea la vechile practici. Universitatea Piteşti. 2005 88 . 7.6 Acumularea experienţei Sursa: Mereuţă. Faza E. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti. Fig.

Universitatea Piteşti.7 Saltul înainte Sursa: Mereuţă. 2005 - Succes evident cu rapidă redresare a firmei Riscul recidivei • interese de grup • politizarea managementului • relaxarea monitorizării schimbării • modificări conjuncturale ale mediului extern internaţional Faza G. 7.Faza F. Stabilizarea performanţei 89 . Facultatea de Ştiinţe Economice. Suport de curs pentru master. C. Saltul înainte Fig. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.

Modelul francez Caracteristici: • Schimbări simple către schimbări severe (din aproape în aproape) • Pledează pentru schimbările pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale • Creşterea pas cu pas a credibilităţii manageriale Se încearcă miniproiecte de schimbare Se pune problema evaluării şanselor de reuşită şi rezistenţa la schimbare 2. • Interes sistematic pentru concurenţă 90 . 2005 • Performanţele se stabilizează la un nivel mai înalt decât cel iniţial. Curba generală a schimbării structurale include ca faze: declinul.(2005). – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. saltul înainte şi stabilizarea performanţei.8 Stabilizarea performanţei Sursa: Mereuţă. Pleacă de la analiza diagnostic a companiei având inventariate toate punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul în perioada 1992-1994). schimbarea radicală şi schimbarea structurală. Managementul schimbării identifică sursele de rezistenţă la schimbare şi furnizează căi de depăşire a acestora. Modelul anglosaxon Caracteristici: • Presupune o schimbare simultană în toate compartimentele companiei • Nu mai funcţionează creşterea în trepte a credibilităţii manageriale Impune în primul rând abordarea strategică şi identificarea pachetului esenţial de schimbări necesare şi apoi evaluarea şanselor de reuşită. după caz. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. astfel : 1. conştientizarea crizei. se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor. acumularea experienţei.2 Moduri de abordare a managementului schimbării După Mereuţă. Reţinem ! Tipurile de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. dezorganizarea iniţială. ori suntem diferiţi de alţii. Modelul japonez Caracteristici: • Filozofia constă în îmbunătăţirea continuă globală: Ori suntem cei mai buni din lume.Fig. 3. • Urmează cicluri în „S” ale schimbării „pas cu pas” sau „radicale”. C. altfel schimbarea nu are sens. Suport de curs pentru master. 7. Universitatea Piteşti. Nu cunoaşte conceptul de management al schimbării. 7. terapia de urgenţă.

utilajelor etc.1 Modele de comportament în organizaţie Comportament Sisteme de Obiective valori Conformişti + + Retraşi − − Contestatari X X Inovativi + +O Mijloace + − X +O Sursa: Mereuţă. 7. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. Suport de curs pentru master.. propuneri valoroase. − Mijloace : proceduri de repartiţie a sarcinilor. Fiecare schimbare creează incertitudini • Efectele sociale – schimbarea afectează relaţiile În momentul iniţierii unei schimbări se analizează cele trei categorii de efecte. Retraşii sunt la limita concedierii. Universitatea Piteşti. C. 2005): • Alterarea acţiunilor fizice în procesul de fabricaţie • Efectele psihologice. Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor. acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei „−” − refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediaţi) „X” − opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei „O” − capacitate de a pune în operă sarcinile organizaţiei. sociale etc. Tabelul nr. 2005 „+” − acceptare. Grupele de contestatari dau de regulă cei mai charismatici lideri.Logica procesului de schimbare presupune răspunsul la câteva întrebări : • De ce trebuie să schimb ? • Ce trebuie să schimb ? • Cum trebuie realizată schimbarea ? • Rezultatele schimbării Dimensiunile schimbării se regăsesc în punctele slabe identificate de diagnoză. financiare. management participativ) − Obiective operaţionale : de producţie. C. 2005): − Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate. rentabilitate. respectul ierarhiei. În toate companiile există contestatari. Nu ies în faţă. Într-o companie cu peste 250 salariaţi există între 5-12% contestatari şi 10-20% inovativi. Contestatarii se exprimă cu voce tare. comerciale.3 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări Tipurile de comportamente se analizează în funcţie de sistemele de valori.. obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereuţă. Această charismă mobilizează indiferent de motivul care generează. Sunt motoare ale schimbării. 7. 91 . Facultatea de Ştiinţe Economice. schemele de gândire şi valori sociale la care organizaţia aderă (recompensarea muncii. C. progres). Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi. Cum sunt oamenii afectaţi de schimbări (Mereuţă. a responsabilităţilor.

Specifică contestatarilor Reţinem! Tipurile de comportament în organizaţie – conformişti. Specifică păturii inferioare a retraşilor Rezistenţa − proteste activă − încetinirea lucrului − comiterea de „erori” − sustrageri de bunuri − sabotaj deliberat. Specifică conformiştilor Indiferenţă − indiferenţă − apatie − lucrul exclusiv pe baza ordinului Specifică retraşilor Rezistenţă − refuzul de a învăţa pasivă − lucru la limita minimă posibilă. inovativi – se analizează în funcţie de sistemele de valori. Fiecărui comportament îi corespunde o anumită atitudine posibilă faţă de schimbare. obiectivele operaţionale şi mijloacele utilizate. care formează suportul numeric al contestatarilor. 7. contestatari.Cea mai proastă decizie care poate fi luată de managementul unei companii este încercarea de a-i da afară pe contestatari..4 Abordarea metodică a schimbării 92 . 2005) Acceptanţă − cooperare entuziastă şi sprijin − cooperare sub presiunea managerului − acceptanţă. C. Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre conformişti spre inovativi. transformând în contestatari retraşii. Spectrul atitudinilor posibile faţă de schimbare (Mereuţă. Din afară forţa lor creşte exponenţial. retraşi.

Nu există metode standard în domeniile activităţii manageriale. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. 93 . Universitatea Piteşti.. Sursa: Mereuţă. Stilul de conducere şi cultura organizaţiei sunt factori esenţiali de influenţă (Meruţă.2005 În practică se manifestă stilul conciliator. Suport de curs pentru master. C. C. Facultatea de Ştiinţe Economice. 2005).

incompetent. Obiectivele schimbării (a nu se confunda cu ţinte ale schimbării) 3. Personalul angrenat în schimbare 4. Identificarea schimbării (domeniul detaliat) 2. C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională. autoritar. Analiza comparativă între situaţia anterioară şi ulterioară schimbării (feed-back-ul) Reţinem! În abordarea metodică a schimbării stilul de conducere este un factor esenţial de influenţă. Modelul de aplicare a schimbării şi controlul 7. Prin adaptarea grilei Blake – Mouton la caracteristicile tranziţiei rezultă stilurile manageriale: populist. • Reprezintă un act de creaţie • Caracteristici: − implicarea până la nivelul implementării − tendinţa de a da importanţă detaliilor. 2005). a definit-o şi a arătat cum schimbarea poate rezolva problemele care stau la originea ei (Mereuţă. Suport de curs pentru master.Sursa: Mereuţă. 2005 Structura unui proiect de schimbare 1. participativ-reformator şi conciliator (cel mai întâlnit în practică). A înţeles necesitatea schimbării. C. Planificarea schimbării 6. rezistenţă la sugestii 94 .5 Iniţiatorii schimbării Iniţiatorul este cel care are ideea.. Facultatea de Ştiinţe Economice. Universitatea Piteşti. 7. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare (lipsesc de obicei) 5.

determinată de relaţiile directe cu muncitorii • Riscul unei imagini distorsionate a schimbării • De obicei iniţiază schimbări locale.− implicaţiile afective − nu există funcţia de „iniţiator al schimbării” Managerul • Dubla calitate – iniţiator sau / şi responsabil al aplicării • Dacă este iniţiator – conduce şi aplică schimbarea cu succes. Se plictisesc foarte repede 7. de mică anvergură Specialistul • Obiectivitate maximă şi detaşare • Identifică. iniţiator al schimbării • Limite : − „orb” faţă de implicaţiile sociale : faţă de factorii motivatori − capacitate relativ redusă de comunicare (cine nu înţelege este „mărginit”) − subestimarea contribuţiei şefilor de secţii şi a maiştrilor • Rolul esenţial al managerului pentru depăşirea limitelor Managerul trebuie să cunoscă trăsăturile comune ale acestor angajaţi extrem de inteligenţi şi foarte creativi. Îşi doresc un grad înalt de protecţie din partea organizaţiei şi recunoaşterea faptului că ideile lor sunt importante 8. Managerul trebuie să-şi măsoare succesul prin capacitatea sa de a rămâne în aria lor de interes 7. Simt că nu trebuie să fie subordonaţi cuiva. Simt că fac parte dintr-o comunitate profesională externă care face diagrama organizaţională să pară nesemnificativă 3. Sunt foarte uniţi între ei 6.6 Unele idei-cheie în managementul schimbării 95 . Se aşteaptă să aibă uşile deschise oriunde în organizaţie 5. care la nivel colectiv sunt greu de condus : 1. Tratează promovările cu indiferenţă sau chiar nu sunt de acord cu ele 4. în măsura cunoaşterii tehnologiei procesului de schimbare Cerinţe:  buna credinţă  loialitate faţă de firmă  convingerea despre utilitatea schimbării Şeful de secţie – maistrul • Aria mai redusă a responsabilităţii (aspectele particulare sau schimbări tehnologice) • Delimitarea răspunderii faţă de manager • Obiectivitate mai redusă. dispreţuind limbajul ierarhic. Ignoră ierahia corporatistă. analizează şi propune soluţii • În mare măsură. Sunt conştienţi de propria valoare 2.

cutumele culturale ale organizaţiei etc. pentru obţinerea credibilităţii manageriale. Relaţia îl ajută pe şeful proiectului de schimbare să stabilească dacă din punct de vedere calitativ climatul organizaţional este deschis spre schimbare sau nu. cel mai important obiectiv al managementului ar trebui să fie menţinerea echilibrului financiar. Într-un mediu turbulent cum este cel al economiei româneşti. constant variabil 96 • • • • • • Sentiment de rezistenţă a c+d +e+ f × b g +h+e+ j a – aprehesiune relativă la orice schimbare b – sentiment de siguranţă c – aprehesiune totală datorită lipsei de răspunsuri d – conflicte cu caracter cutumal e – evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare f – iritare datorită modului de introducere a schimbării g – încredere în manager h – situaţii anterioare în care speranţele au fost confirmate i – evenimente din trecut în care temerile nu s-au confirmat j – satisfacţii datorită manierelor în care se efectuează schimbarea Este o relaţie pur calitativă. Această relaţie globală este instrument de lucru. privatizarea) îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti. şef secţie. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. C. odată acceptat de majoritatea salariaţilor. Aceasta presupune eforturi simultane de creştere a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter preventiv În orice proces de schimbare. specialist) implică prezentarea de către autor a propunerii în faţa organului de decizie.(Mereuţă.. dar fundamentală. 2005) • • Orice propunere de schimbare elaborată în cadrul unei firme de către un iniţiator (manager. modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. . înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse. Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de ex. se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi.) Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Evaluarea globală a sentimentului de rezistenţă la schimbare. încununate de succes. Un program de schimbare.

nu există posibilităţi de împărţire a economiilor. Lincoln şi Improshare.7 Planul SCANLON Aparţine lui Joseph Scanlon şi face parte din planurile de distribuire a câştigului din productivitate alături de planurile Rucker. Kaiser. Când costurile forţei de muncă scad în raport cu productivitatea. care include acei membri aleşi de sindicat sau prin votul majoritar al salariaţilor unei organizaţii se întruneste în mod regulat pentru luarea în discuţie a unor modalităţi de sporire a producţiei şi pentru a evalua propunerile venite din partea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii eficienţei activităţii desfăşurate. C. Un comitet de producţie din cadrul fiecărui departament. la toate nivelurile. Analize comparative după fiecare caz 97 .management . un comitet pe fabrică .sindicat 4. Planul se bazează pe un raport dintre costurile forţei de muncă şi productivitate. 2005) : 1. Când costurile legate de forţa de muncă nu scad.U. Modul de aplicare a schimbării şi controlul: după aprobarea programelor se dezvoltă autocontrolul aplicării 7. Obiectivul schimbării: corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei 3. A fost aplicat în S. Planul Scanlon se distinge prin faptul că pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi. Resursele necesare: specifice fiecărui obiectiv 5. Aspecte luate în consideraţie (Mereuţă. salariaţii sunt îndreptăţiţi să primeasca bonificaţii. în final. Personalul angrenat: toţi salariaţii organizaţi în grupuri şi.Managementul trebuie să cunoască elemente fundamentale de psihologia mulţimilor. Planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul 6..A începând cu 1927. 7. Identificarea: problema productivităţii 2.

Sursa: Mereuţă. astfel. Facultatea de Ştiinţe Economice. C. Suport de curs pentru master. Universitatea Piteşti. C.. li se sporeau beneficiile (cointeresarea salariaţilor) • Acceptarea planului în sine şi a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere • Comunitate de interese între salariaţi (sindicat) şi management: succesul companiei este conceput ca cea mai bună garanţie a securităţii personale • Transparenţa informaţiei • Atmosferă stimulatorie pentru pregătirea personală Etape de adoptare în România a viziunii planului Scanlon (Mereuţă. 2005) Etapa I: Schimbări iniţiate de management cu obţinerea acceptanţei Etapa II: Obţinerea unor rezultate ale schimbărilor iniţiate şi creşterea credibilităţii manageriale. obţinerea de beneficii suplimentare pentru salariaţi Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariaţi în procesul de iniţiere a schimbării Etapa IV: Aplicarea unor schimbări "filtrate". 2005 Motivele reuşitei planului Scanlon (Mereuţă. propuse de salariaţi Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbări 98 . 2005) • Absenţa constrângerii şi ameninţării • Salariaţii au sugerat şi acceptat schimbările pentru că. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională.. C.

).Problema rentabilizării economice (marketing. la toate nivelurile şi ia în considerare următoarele aspecte: . odată acceptat de majoritatea salariaţilor. Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor şi anume: modelul francez. se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi.personalul angrenat . indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o schimbare a culturii organizaţionale. acumularea experienţei. cutumele culturale ale organizaţiei etc.corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei . pentru obţinerea credibilităţii manageriale. încununate de succes.REZUMATUL TEMEI Principalele tipuri de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas. Un program de schimbare. În orice proces de schimbare. calitate. modelul anglo –saxon şi modelul japonez. înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de dimensiuni relative reduse.problema productivităţii . tehnologie.analize comparative după fiecare caz 99 . Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare îl constituie calitatea resursei umane În întreprinderile româneşti.planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul . structuri organizatorice) . Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea schimbării Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi. terapia de urgenţă. schimbarea radicală şi schimbarea structurală.modul de aplicare a schimbării şi controlul . efectul de dezorganizare iniţială. Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt: . modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare. Totuşi este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. profiluri de activitate. conştientizarea crizei.Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale Nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită. Fazele curbei generală a schimbării structurale sunt: declinul organizaţiei.resursele necesare specifice fiecărui obiectiv . saltul înainte şi stabilizarea performanţei.

3 Analiza concurenţei 8.Tema 8 PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ Structura temei: 8.. Albu. Bucureşti. C. M. 2005 100 .. Editura Tribuna Economică.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) 8. Diagnosticul şi strategia firmei.6 Ciclul de viaţă al produsului 8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN 8.4 Poziţia strategică a companiei 8.2 Analiza pieţei 8.7 Politicile de preţ La terminarea acestui capitol veţi fi capabili: • Să aplicaţi structura CAEN în precizarea obiectului de activitate al firmelor • Să precizaţi şi să argumentaţi direcţiile pe care se structurează analiza pieţei şi a concurenţei • Să utilizaţi analiza SWOT în definirea poziţiei strategice a companiilor • Să explicaţi ciclul de viaţă al produselor corelând etapele cu strategiile aferente • Să argumentaţi necesitatea sistemului informaţional de marketing şi a politicilor de preţ Bibliografie recomandată: • Russu.

Elemente fundamentale. C..• • • • • Stăncioiu. definirea pieţelor şi comparabilitatea internaţională.(coordonator). Strategia firmei. Practici de management strategic. Metode şi studii de caz. Universitatea Piteşti.mijloace de transport . Bucureşti.construcţii şi reparaţii navale . Aceasta permite organizarea. 1998 Mereuţă...sistemul naţional de activităţi Nivelul cel mai înalt de detaliere clasificată a pieţelor este clasa (4 cifre).alte mijloace de transport .1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asigură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea într-un sistem unitar. I. 8. 2000 Bâgu. raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale economico – sociale... Deac. Editura Polirom. 2004): Trepte de integrare codificări clasă 4 cifre grupă 3 cifre diviziune 2 cifre subsecţiune 2 litere secţiune 1 literă sistemul naţional Exemplu: O companie care construieşte ambarcaţiuni sportive şi de agrement face parte din: . grupa. Suport de curs pentru master. diviziunea în funcţie de activităţile care acoperă mai mult de 50% din total. 2000 8. Sisteme. Facultatea de Ştiinţe Economice. V. Editura Economică.industria prelucrătoare .grupa 351 .subsecţiunea DM . 2004 Băcanu. C. O companie îşi defineşte clasa.2 Analiza pieţei 101 . Structura CAEN este integrată pe trepte succesive (Mereuţă. Management. Editura Eficient. C.secţiunea D . Compania îşi identifică principalii concurenţi în clasa 3512.diviziunea 35 . Bucureşti.. Simulări decizionale. Bucureşti. Ov. Editura Teora. Iaşi. Militaru.construcţii şi reparaţii de ambarcaţiuni sportive şi de agrement . 2006 Nicolescu. B... metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. G.clasa 3512 .

4.Analiza pieţelor se structurează pe următoarele direcţii: a. De la ori-ori la opţiuni multiple. ne influenţează pentru o perioadă de timp între şapte şi zece ani. Analiza macromediului Au fost identificate o serie de „schimbări sociale. schimbul de idei devine posibil prin intermediul reţelelor. De la democraţie reprezentativă la democraţie participativă. 5. analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul). politice şi tehnologice majore. De la o economie naţională la o economie mondială. Muncitorii şi consumatorii vor să joace un rol mai activ în relaţia cu guvernul. Conştientizarea managementului asupra necesităţii negocierii cu partenerul social. De la centralizare la descentralizare. Trebuie să ne adaptăm la normele internaţionale de calitate. dar care. Macromediul unei firme este format din: 102 . Azi cuvântul cheie este informaţia. o dată cristalizate. în locul relaţiilor de comunicare ierarhice. Pe măsura dezvoltării tehnologiilor apare necesitatea realizării unor caracteristici tehnologice de vârf. 10. Economiile naţionale sunt din ce în ce mai mult influenţate de interdependenţele globale. cu firma şi cu piaţa. 8. Creşte preferinţa populaţiei de a se muta din nord şi nord-est în sud şi sud-vest. 7. Firmele trec printr-un proces de descentralizare a iniţiativei şi a puterii de decizie. Se pune un accent din ce în ce mai mare pe dependenţa de sine. c. Oamenii cer varietate în loc de o „mărime” pentru toţi. De la societatea industrială la societatea informaţională. Mesajul este conectarea la lume. De la ierarhii la reţele. Economia se află într-un proces de „megatrecere” de la o societate industrială la o societate informaţională. 2.uneori mai mult” (John Naisbitt). economice. în locul unei dependenţe instituţionalizate. 1. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă. care apar lent. 6. Datorită calculatorului. Este un semnal pentru orientarea către client. iar managerii trebuie să sesizeze că s-a născut funcţia informaţională. b. 9. analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung. Cel mai puternic mesaj pentru calitate. 3. De la Nord la Sud. a. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii. identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă. Aceste schimbări se numesc megatendinţe. Firmele vor începe să se gândească mai serios la implicaţiile pe termen lung ale acţiunilor întreprinse pe termen scurt.

Ei acordă mari sume de bani asociaţiilor de binefacere. creşterea gradului de poluare. Analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorilor Întrebările cheie sunt: Din cine este constituită piaţa? Ce cumpără piaţa? De ce cumpără piaţa? Cine participă la actul de vânzare-cumpărare? Cum cumpără piaţa? Când cumpără piaţa? Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc răspunsul prin cunoaşterea structurii consumatorilor şi comportamentul acestora referitor la decizia de a cumpăra. posibilităţi de economisire reduse. deplasări geografice ale populaţiei şi segmentarea pieţelor de masă în micropieţe. Ele provin de regulă din clasa mijlocie. Reprezintă o piaţă bună pentru bijuterii. făcând adeseori cumpărături şi îmbrăcându-se în mod echilibrat. Pătura inferioară a clasei de vârf (circa 2 %) . Este formată din persoane cu venituri foarte mari sau care au acumulat averi în urma priceperii dovedite în profesia practicată sau în afaceri. Deşi constituie un grup redus. formată din moştenitorii bogaţi ai unor familii celebre. Evită comportamentul ostentativ. creşterea numărului grupurilor de acţiune publică. elementul tehnologic – caracterizat prin accelerarea progresului tehnologic. variaţia preţului energiei. elementul economic . elementul natural . în măsura în care deciziile lor în calitate de consumatori sunt cunoscute şi sunt imitate de celelalte clase sociale. antichităţi. locuinţe şi excursii. Au tendinţa de a fi active în viaţa publică şi de a cumpăra bunuri-simbol ale statutului social pe care l-au 103 1. posedă mai multe locuinţe şi îşi trimit copiii la cele mai bune şcoli.caracterizat prin scăderea rezervelor de materii prime. Model de structură a consumatorilor în concepţia lui Ph. schimbare în structura grupelor de vârstă. elementul cultural – caracterizat prin tendinţe pe termen lung orientate spre autorealizare .- elementul demografic – caracterizat printr-o creştere explozivă a populaţiei globului.Pătura superioară a clasei de vârf (sub 1%) 2. elementul politic – caracterizat prin îmbogăţirea legislaţiei în afaceri. Kotler : Reprezintă elita societăţii. aceste persoane reprezintă un etalon pentru ceilalţi. etnice şi educaţionale. modificarea structurii cheltuielilor de consum. a unor bugete substanţiale destinate cercetării-dezvoltării.caracterizat prin plafonarea veniturilor reale. b.

De cele mai multe ori au o educaţie insuficientă. Un trai mai bun înseamnă „o casă mai drăguţă" într-un „cartier mai bun" cu „şcoli mai bune". superioară a Cred în educaţie şi îşi doresc pentru copiii lor dobândirea unor aptitudini clasei de profesionale sau administrative care să nu-i împingă spre o clasă mijloc inferioară. Îşi doresc o locuinţă plăcută. (12 %) Formează cea mai bună piaţă pentru locuinţe. Ambiţia acestor persoane este aceea de a accede în pătura superioară. Pătura ocupând poziţii de experţi. căutând "mărcile cele mai bune". Aceste persoane nu au nici un statut familial deosebit. dar trăiesc totuşi la limita sărăciei. ei respingând modele mici autohtone sau străine.atins. Un sfert din ei au maşini din import. educaţie sau profesie. iar „plecarea din oraş" se reduce la o deplasare într-un loc aflat la nu mai mult de 2 ore depărtare de domiciliu. Persoanele din această categorie nu depind de ajutorul social. Această categorie include şi pe noii îmbogăţiţi. Clasa muncitoare (38 %) 6. informaţiile referitoare la locurile de muncă disponibile. mobilier şi alte produse de calitate. care locuiesc în „cartierele bune" ale oraşelor şi „fac ceea ce se cuvine". Desfăşoară munci necalificate plătite foarte prost. majoritatea lor fiind preocupată de modă. reuşesc „să dea impresia de autodisciplină" şi „să menţină un oarecare grad de curăţenie". „pentru a fi în pas cu timpurile". Cu toate că sunt la limita sărăciei. întreprinzători particulari şi directori de firme. Este reprezentată de funcţionarii şi muncitorii cu venituri medii. Clasa mijlocie (32 %) 5. indiferent de venit. automobile de lux. au o ocupaţie. atât pentru ele cât şi pentru copiii lor (locuinţe. ei cumpără produsele la modă. De regulă. Clasa muncitoare depinde în mare măsură de rude în ceea ce priveşte sprijinul economic şi emoţional. orientându-i pe aceştia către urmarea cursurilor universitare. Este constituită din muncitori cu venituri medii şi din persoane cu „un stil de viaţă muncitoresc". îmbrăcăminte. educaţie în şcoli foarte scumpe). nici o avere impresionantă. Clasa mijlocie este dispusă să cheltuiască mai mult pentru „experienţa folositoare" pentru copiii lor. statut care este mult mai probabil să fie atins de urmaşii lor. Concediul pentru clasa muncitoare înseamnă „rămânerea în oraş". deschisă prietenilor şi clienţilor lor. Pătura superioară a clasei de jos (9 %) . Sunt interesate de actul cultural şi manifestă o atitudine civică. 3. Sunt preocupate în primul rând de cariera profesională. Preferinţele lor în domeniul maşinilor se îndreaptă către automobilele de dimensiuni standard sau maşinile mari. deşi aspiră către o situaţie mai bună. Clasa muncitoare păstrează un mare număr de stereotipii şi diviziunea strictă a funcţiilor pe sexe. iahturi. al căror obicei de consum bătător la ochi este menit să-i impresioneze pe cei din clasele inferioare. piscine. 104 4. sfaturile privind cumpărăturile sau ajutorul în momentele dificile.

Grupurile identificate reprezintă diviziuni relativ omogene şi de durată ale unei societăţi care sunt dispuse în ordine ierarhică şi ai căror membri împărtăşesc aceleaşi valori. veniturile lor depinzând de ajutoare şi de mila publică. Influenţa decisivă asupra culturii fiecărei persoane o are familia.7. Fig. preferinţe şi modele de comportament specific fiecărei persoane. Unul dintre cei mai importanţi factori de influenţă asupra comportamentului consumatorului îl constituie cultura. de regulă nu au o ocupaţie sau îndeplinesc muncile „cele mai murdare". Procesul de luare a deciziei de cumpărare trece prin mai multe etape : 105 . Pătura inferioară a clasei de jos (6 %) Aceşti oameni trăiesc din ajutorul social. interese şi acelaşi comportament.1 Ierarhia necesităţilor după Maslow Pe măsură ce se urcă spre vârful piramidei cresc costurile specifice. îmbrăcămintea şi bunurile pe care le posedă sunt „murdare. percepţii. şcoala şi alte instituţii sociale şi societatea în care trăieşte. Decizia de cumpărare este influenţată de factori psihologici. se află sub limita sărăciei. Locuinţele. Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură de ciclul de viaţă familial. care ţin în mare măsură de o ierarhizare a nevoilor care motivează comportamentul. zdrenţuite şi distruse". Unii dintre ei nu sunt interesaţi să-şi găsească un loc de muncă permanent. Cultura se constituie într-un set de valori. 8.

reclame • Surse publicitare : informaţii în presă. Părerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv 2. el îşi manifestă nemulţumirea în mod intenţionat şi efectiv. Conjunctura în care cumpărătorul ia decizia de a abandona intenţia de cumpărare atunci când o altă cumpărătură devine urgentă.probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare . În cazul în care clientul este mulţumit de produs. Numărul persoanelor care primesc informaţii negative este de 5-7 ori mai mare decât numărul celor care ar primi informaţii pozitive.253-255) principalele elemente care definesc atractivitatea unui segment de piaţă sunt: . Informaţiile pot fi obţinute din următoarele surse : • Surse personale : familie. el nu-şi manifestă satisfacţia decât dacă este întrebat. şi Militaru Gh. (1998. 106 .probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori . Dacă un client nu este mulţumit. pag. vânzători.numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă . vecini • Surse comerciale : ambalaj.Recunoşterea necesităţii Culegerea de informaţii Evaluarea alternativelor Luarea deciziei Comportament după cumpărare Managerul are posibilitatea să influenţeze decizia de cumpărare în perioadele de culegere a informaţiilor şi de evaluare a alternativelor.puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor. . . folosirea lui. Decizia de cumpărare în favoarea unuia din produse este influenţată de doi factori care mai pot interveni în ultimul moment : 1. prieteni. anunţuri. . Alegerea pieţei ţintă Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă. c. în rapoartele organizaţiilor de evaluare a produselor • Experienţa proprie : examinarea produsului. După Stăncioiu I.

optându-se pentru una din variantele: concentrare asupra unui singur segment de piaţă alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei acoperirea întregii pieţe. - 8. Se selectează piaţa ţintă.Modelul celor cinci forţe al lui M. specifică numai firmelor foarte mari.Porter În acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor pentru companie.3 Analiza concurenţei 107 .

Nu reacţionează hotărât la mişcările firmei. . Acţionează hotărât la orice atac împotriva segmentului propriu de piaţă. la alte acţiuni nu răspunde. .  concurentul tigru. Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare.  concurenţa generică. Mereuţă. O firmă are două preocupări majore: . . C.identificarea celor mai bune firme din domeniu. Caracteristica perioadei actuale o constituie concurenţa puternică internă şi internaţională simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunţare la protecţionism). apreciază că identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri:  concurenţa de marcă. Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică: .evaluarea performanţei propriei firme.evaluarea performanţelor acestor firme. Reacţionează numai la anumite acţiuni de atac: la reducerile de preţuri.  concurenţa la nivel de industrie.  concurenţa formală. Nu reacţionează previzibil. .implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor. .  concurentul imprevizibil.elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea diferenţelor existente între firmă şi concurenţi. 108 . Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea programe. la preţuri similare. .Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa dintre firme. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie. Nu există informaţii privind modul lui de reacţie.să-şi identifice piaţa ţintă .  concurentul selectiv. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. pasiv. Principalele reacţii posibile sunt:  concurentul relaxat. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse.identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie analizate.să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor.

109 . Astfel o firmă poate să aibă o marjă pe costul de aprovizionare foarte bună. b) Descompunerea activităţilor primare şi a activităţilor de sprijin în activităţi distincte. în măsura posibilităţilor. Construirea lanţului valorii specific unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Instruirea cadrelor manageriale şi de specialitate ale firmei implicate în construirea lanţului valorii. care evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile. g) Stabilirea de către managementul firmei a măsurilor destinate să asigure crearea şi consolidarea avantajului de costuri identificat. precum şi înlăturarea cauzelor care determină existenţa dezavantajelor de costuri în unele activităţi. Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei şi costul asigurării unei anumite activităţi. c) Evidenţierea formării costurilor firmei de-a lungul întregului lanţ activităţicosturi. dar dezastruoasă în ceea ce priveşte costul cu forţa de muncăsi astfel eforturile de valorificare trebuie să se concentreze asupra acestui aspect. e) Analiza diferenţelor dintre costurile proprii pe activităţi şi cele ale firmelor concurente. eventual amplificarea avantajului existent. a poziţiei competitive din punct de vedere al costurilor a propriei firme în industria de profil. respective veniturile ei globale. până la preţul final plătit de cumpărător. a structurii costurilor corespunzătoare aceloraşi activităţi la firmele concurente. Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia competitivă a firmei în raport cu cea a concurenţilor. f) Evaluarea pe baza comparării propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente. şi constă în activităţile valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit a acestora.Analiza strategică a concurenţei impune utilizarea „lanţului valorii”. d) Stabilirea.

2005. M. 107 Stabilirea direcţiilor de acţiune 110 .O ) III. C... Băcanu. 139-151) Tabelul nr.Diagnosticul şi strategia firmei. B. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. pag. Albu. Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă). ( S . Albu. Editura Tribuna Economică. Modelul calitativ SWOT (Russu.4 Poziţia strategică a companiei Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. Bucureşti. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme.. 103 Colectarea datelor în cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstormingului.T ) Puncte slabe ( W ) II.T ) Sursa: Russu. Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei. Tabelul nr. 2005.. Editura Tribuna Economică. 8. C. M. 2006.( W . pag. Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă). pag.. 2005. Bucureşti.3 Foaia de interpretare a matricei SWOT Puncte tari ( S ) Oportunităţi ( O ) Ameninţări ( T ) I. M. A. C. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. ( S .8. Albu. pag.. ( W .O ) IV.Diagnosticul şi strategia firmei.. îndeosebi concurente. 8. ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.99-109.2 Matrice de inventare SWOT Mediul intern Mediul extern Pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportunităţi (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninţări (Threats) Sursa: Russu.

Exemplu: Tabelul nr.Creşterea cererii pe piaţă în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice.Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung. 3.Intensificarea concurenţei în domeniul proiectării şi executării de sisteme termice. Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul. Cadranul IV (W-T) . Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă. 4. Cadranul II (W-O) .Gama mai restrânsă de servicii oferite de unele dintre firmele rivale. 4. Ameninţări ( T ) 1. 2. care poate să pună în pericol funcţionarea firmei. Oportunităţi ( O ) 1.Cadranul I (S-O) .Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate.Respectarea contractelor încheiate. 3. 2. folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate.4 Matricea SWOT Puncte forte ( S ) 1.Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă. 4.Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. 111 .Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant.Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble. 4. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile. 3.Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari.Folosirea unor utilaje mai puţin performante. 8. Cadranul III (S-T) .Dezvoltarea tehnologiilor folosite în execuţia şi montajul de sisteme termice. În urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările.Bună organizare a activităţii de logistică. 2. Puncte slabe ( W ) 1. Dacă da.Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă. 3.Existenţa în aceeaşi zonă a unei firme care oferă servicii similare. pentru a fructifica la maxim oportunităţile.Practicarea sistemului de plăţi în rate de către unele firme rivale. 2. specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari. Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.Management performant.

240 . B. şi Militaru Gh. . Formularea strategiei În urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale. . .creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi.introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului în rate. iar utilizarea modelului pesupune două etape. .extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi. pag. Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil. profesionalismul şi competenţa personalului. . asigurat. care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi. Pentru aplicarea acestei strategii firma va trebui să utilizeze instrumente ca: preţul practicat. în primul rând. calitatea superioară a lucrărilor executate de firmă. de conducerea societăţii.modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decât cele deţinute de firmă la ora actuală. facilităţile acordate clienţilor. Modelul cantitativ SWOT După Stăncioiu I.scăderea stocului de materii prime şi materiale.constituirea unor filiale în câteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi. pliante. buna organizare a activităţii de logistică. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (W-O): .creşterea nivelului de salarizare în cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului.desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T): . baza tehnico-materială.245) strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane. acţiunile promoţionale agresive.Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O): .publicitate mai agresivă în mass-media scrisă. 112 .(1998. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T): . .elaborarea de cataloage.

. capacitatea de motivare şi de inovare. . III – Strategii de restrângere. gradul de calificare a muncii. G. gradul de autofinanţare. Militaru.Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite. Sursa : Sursa: Stăncioiu. gradul de folosire a capacităţilor de producţie. gradul de îndatorare.Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea. pe domenii de analiză strategică: . mărimea capacităţilor de producţie.Fig. organizarea structurală.. . echilibrul financiar.6 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu I – Strategii de creştere. 1998. 244 Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape: .Capacitatea managerială – sistemul decizional. .formularea strategiei concrete. experienţa personalului. fluxul de numerar.Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite.identificarea cadranului SWOT. 8. nivelul de organizare a producţiei. pag. I. . IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.Management. politica de preţ. partea de piaţă deţinută. Bucureşti. II – Strategii propulsive în condiţii de risc. b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei. Editura Teora. Elemente fundamentale. sistemul informaţional. reţeaua de distribuţie. promovarea produselor. Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi: a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe. astfel încât: ∑K j j =1 113 .

Strategia firmei. indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( Σ Kj = 1).5 Scala de evaluare a potenţialului intern PGIF Potenţialul firmei Între 1 şi 2 scăzut a) între 1 şi 1.Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor. d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF.. utilizându-se următoarea scală de evaluare: Tabelul nr. 81 Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: .c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4: Nj = 1 – factor foarte slab Nj = 2 – factor slab Nj = 3 – factor forte Nj = 4 – factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF: PGIF = ∑ K j · N j j În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia. pericolul unor produse de substituţie. V. sporirea posibilităţilor de export. pag. coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi.5 foarte mic b) între 1.. activitatea promoţională a firmelor concurente.Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare.5 şi 2 mic Între 2 şi 3 mediu a) între 2 şi 2. . b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE. Bucureşti. 8. creşterea cererii pe piaţa internă.5 şi 3 spre mare Între 3 şi 4 ridicat a) între 3 şi 3.5 spre mic b) între 2. 2000. extinderea pieţei de desfacere. Editura Eficient. Deac. scăderea preţurilor de vânzare.5 mare b) între 3. C.5 şi 4 foarte mare Sursa: Bâgu. 114 . c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4: Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat. apariţia unor noi competitori.

. Bucureşti. Militaru. G.6 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadrane Strategii concrete Strategii le generice Denumire Direcţii de aplicare SWOT I Creştere Concentrare Fuzionări şi achiziţii de firme Diversificare orizontală Fuzionare şi achiziţie de firme Restructurare III Restrângere Falimentare Joint Venture Depăşirea slăbiciunilor Integrare verticală Diversificare orizontală Fuzionare cu alte firme . O valoare de 2.Oprire temporară pentru restructurare .Reprofilare .Conglomerare -Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel .Paşnic . valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele.În amonte . pag. 241 115 .În ramură .Management. Pe grila din figura 8. iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu.Internaţional . Editura Teora. se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi. I.În aval . Tabelul nr.6 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE.Vânzare de active .Paşnic . Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul de mai jos.. Elemente fundamentale.În plan naţional . Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT.Forţat .Lichidare forţată .Formularea strategiei concrete.Pe un produs .8. 1998.Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4.Conglomerat . Etapa a II-a .Forţat .Închidere de fabrici II Propulsive în condiţii de risc IV Sursa : Sursa: Stăncioiu.5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern.Pe un segment de piaţă .

Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii.5 Sistemul informaţional de marketing (SIM) SIM este un ansamblu format din specialişti. corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. SIM este structurat pe patru componente (Mereuţă. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional. echipamente şi procedee de culegere. structura clienţilor.Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional. Reţinem! Analiza strategică SWOT se prezintă ca model calitativ specific micilor firme şi ca model cantitativ recomandat firmelor mari. corect şi la timp. Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările.ansamblu de teste de preferinţe .iniţiative majore ale concurenţei . stocurile şi facturie de încasat. raportul dintre stocuri şi vânzări şi solvabilitatea clienţilor. 8.studii de piaţă (concurenţă şi consumatori) . analiză. Componentele de studiere a pieţei cuprind: • sistemul calitativ de supraveghere a pieţei care este orientat către identificarea unor evenimente specifice cum sunt: . să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile..eficienţa publicităţii Componenta decizională Pe baza tuturor informaţiilor obţinute din structura primelor două componente de SIM se elaborează deciziile de marketing.prognoze ale vânzărilor . dinamica cererii. evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare. sortare.unele nevoi exprimate clar de cumpărători • cercetările de marketing care cuprind: . Se identifică: variaţia cifrei de afaceri. comenzile. C. 2004): • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Componenta operaţională Sistemul înregistrărilor interne cuprinde rapoarte privind: vânzările. 116 . către factorii de decizie din domeniul marketingului.reacţii semnificative ale consumatorilor .

Suportul modern al deciziilor de marketing îl constituie ansamblul de tehnici. înzestrat cu tehnologie modernă a informaţiei care ajută la interpretarea informaţiilor relevante la activitatea în care operează. C. 8. Universitatea Piteşti.7 Schema logică a sistemului suport al deciziilor de marketing Sursa: Mereuţă. Fig. 2004 117 . – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master.

Există produse care par fără vârstă (pâinea. (Mereuţă. 118 .lansarea unui nou produs să nu depăşească semnificativ momentul începerii declinului vechiului produs. creştere. maturitate şi declin. .8. lansare. În schema ciclului de viaţă al produselor se analizează evoluţia vânzărilor şi a profitului pe cele cinci etape: cercetare. . zahărul.durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut.ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a vânzărilor. C). . cafeaua) şi altele caracterizate de o “ modă cu declin imediat ” (articole de îmbrăcăminte) sau cele a căror calitate se îmbunătăţeşte foarte rapid (calculatoare).tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub presiunea inovatorilor. Concluzii: .6 Ciclul de viaţă al produselor (serviciilor) Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor se prezintă sub forma creşterilor şi descreşterilor etapizate ale volumului vânzărilor şi profiturilor.

Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă : • realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată • cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă. Stabilirea preţurilor presupune următorii paşi: costuri – profit – preţ de vânzare. − a produce la costuri egale cu ei dar la o calitate sporită.Conectarea strategiilor la ciclul de viaţă al produsului Politicile de preţ Cele trei componente majore referitoare la decizia privind preţul sunt: − costurile. C. Toţi producătorii trebuie să–şi asigure avantaje concurenţiale prin: − a produce mai ieftin decât concurenţa dar la aceeaşi calitate . Preţurile pot fi stabilite prin două metode (Mereuţă. 2004): a) metoda tradiţională costuri existente + profit proiectat = preţ de vânzare consecinţa b) metoda modernă 119 . − concurenţa.. − cererea.

Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului. • preţuri în momentul lansării • modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului. Produsele au un profit relativ modest. − preţuri joase în raport cu concurenţa în speranţa obţinerii unei cote importante de piaţă. Ulterior preţul poate fi redus. se exploatează efectul de inovaţie).preţ de vânzare răspuns de piaţă – costuri = profit consecinţa zona de acţiune Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă. Criteriile de evaluare a unei politici de preţ sunt : → respectarea legislaţiei în vigoare → posibilitatea realizării obiectivelor legate de profit şi de volumul producţiei → consecinţa asupra concurenţei → flexibilitatea preţului (Se pot modifica preţurile ulterior? În ce sens? Cu ce riscuri?) 120 . În lansarea produsului se pot aplica: − preţuri ridicate (consumatorul nu cunoaşte produsul.

analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului . . . la preţuri similare . Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată şi cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete de către un grup decisional. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie . Orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe următoarele direcţii: . . grupă (3 cifre).concurenţa de marcă. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. SIM este structurat pe patru componente: • o componentă operaţională • două componente de studiere a pieţei • o componentă decizională Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau cotă de piaţă. echipamente şi procedee de culegere. Prin modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. . secţiune (1 literă). corespunzătoare unuia din cele patru cadrane. . sortare. subsecţiune( 2 litere).REZUMATUL TEMEI Structura CAEN este integrată pe trepte succesive: clasă (4 cifre). Firma le consideră concurente pe celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare.identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă Identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri: . diviziune (2 cifre). către factorii de decizie din domeniul marketingului. evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare. şi are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei.concurenţa formală. analiză. SIM este un ansamblu format din specialişti. Firma le consideră concurente pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse . să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile.analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea (macromediul). Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL 121 . Preţurile pot fi stabilite prin două metode: metoda tradiţională: costuri + profit = preţ de vânzare metoda modernă : preţ de vânzare – costuri = profit Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre orientarea către piaţă.concurenţa la nivel de industrie. corect şi la timp.concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. sistem naţional.

echilibrul exploatării). c. Presupune încadrarea fiecărui agent economic în sectorul din care face parte. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 122 . d. echilibrul financiar. Să poată fi obţinute din surse publice de informare (de regulă bilanţuri contabile). Să permită identificarea acţiunilor prioritare pentru programele corective şi posibilitatea evaluării în timp a rezultatelor obţinute. Definirea mărimilor de referinţă. asupra problemelor interne) într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global. conceptele de bază în managementul concurenţial sunt: 1. conform clasificării CAEN. utilizat pentru a stabili strategia de firmă. Această schimbare de comportament determina si schimbarea strategiei de la: • Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung.. Această caracteristică a condus la o creştere explozivă a concurenţei. 2. a modalitatilor de atingere a acestor obiective şi a asigurării resurselor necesare în acest scop la: • Dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care asigură menţinerea pe termen lung a întreprinderii pe o piaţă concurenţială şi evolutivă. C. C. b. Conceptele de bază în managementul concurenţial În opinia prof. mediu sau lung. Să acopere principalele domenii de activitate a agenţilor economici (pieţe. a planifica activităţile acesteia. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită (orientata asupra ei însăşi. profitabilitate. • creşterii vitezei de reacţie a concurenţei prin utilizarea tehnologiei informaţiei. cu feed-back-uri rapide. Să fie comparabile (de regulă rate caracteristice). Etalonarea concurenţei consta in: 1. Condiţiile impuse mărimilor de referinţă: a. Corecta încadrare în sector constituie condiţia necesară a corectitudinii evaluărilor de performanţă. e. Să fie relevante în condiţiile economiei de tranziţie.Conceptul de management concurenţial Conceptul de management concurenţial (Mereuţă. Mereuţă C. care impune fiecărui agent economic o schimbare semnificativă de comportament.. Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii care exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei. a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale (Mereuţă. Identificarea concurenţilor se face fie din datele existente. Etalonarea concurenţei – procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific. asigurându-şi toate resursele pentru acest scop. 2002). pe termen scurt. adaptivă). fie prin identificarea din clasificarea CAEN (patru cifre). 3.. 2002) este rezultatul evoluţiei pieţelor din ultimul deceniu în sensul: • globalizării.

/VA*100 sau Chelt. Se constituie din definirea principalelor mărimi caracteristice ale profitabilităţii rezultate din structura contului de profit şi pierdere: 3. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) 13. Echilibrul financiar.Stocurile-totale raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu sectorul şi concurenţa în cadrul blocajului financiar. care constă în : • Proiectarea modului în care gestiunea internă se contopeşte cu managementul concurenţial într-un sistem unic. Construirea sistemului de management concurenţial. Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) 9. sal./CA*100 ) 14. Profitabilitatea structurală. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) 8. sal. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) 4. a gradului de îndatorare. 123 . Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. Echilibrul exploatării 11. 2. Piaţa. sal. Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor. concretizată prin elaborarea structurii organizaţionale şi a regulamentului de funcţionare. • Măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a principalilor concurenţi şi ierarhizarea acestora pe o scală de performanţă. Caracteristica generală a tipului de piaţă pe care operează agentul economic 1. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) 5. a solidităţii pieţei şi a politicilor aplicate referitor la stocuri. de salariaţi) 12. Cota de piaţă 2. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) 10. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) 7.Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) C. • Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor dintre performanţele proprii şi cele ale concurenţilor (dacă acestea din urmă sunt superioare). 3. consumurile energetice şi ansamblul politicilor salariale. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt. Elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale. D. • Instituţionalizarea funcţiei de veghe strategică. care constă în : • Definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic în raport cu principalii concurenţi.A. B./NP) Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu productivitatea. Mărimile definite ţin seama de caracteristicile economiei de tranziţie: 6. • Identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale agentului economic.

mai îndepărtat.3 Diagnosticul în medii concurenţiale Structura şi caracteristicile mediului concurenţial Firma ca subsistem al sistemului global al societăţii. comportamentul firmei. capabile să-i afecteze dezvoltarea (figura nr.. M. două tipuri de relaţii: de piaţă (cu clienţii. ca expresie a voinţei politice în domeniul economic. 9. socialeReglementări Reglementări financiare şi fiscale Reglementări guvernamentale Clienţi Firme concurente Furnizori FIRMA Consumatori finali Influenţe internaţionale Fig.indirect. Ea se află în raporturi de intercondiţionare cu partenerii săi sociali cu care întreţine. Albu. Al doilea nivel. consumatorii finali. elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale şi construirea sistemului de management concurenţial. C. Reglementările financiare. Managementul concurenţial operează cu 14 criterii . fiscale. monetar etc. clienţii.1) Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaţiile directe ale întreprinderii cu furnizorii. profitabilitate structurală. 9. firmele concurente. Mediul global este definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei. 9. 2005. grupările sociale etc.. financiar. care definesc nivelurie de performanţă pe domeniile: piaţă. în esenţă. echilibru financiar şi echilibrul exploatării.. 130-131). sociale etc.Reţinem! Cele trei concepte de bază utilizate în managementul concurenţial sunt: etalonarea concurenţei. pag.1 Schema mediului global 124 .) şi în afara pieţei (cu puterea publică. furnizorii etc. funcţionează în cadrul acestuia din urmă şi datorită lui (Russu. influenţează practic activitatea tuturor agenţilor economici.. concurenţii. influenţează actorii din primul nivel şi.).

b) Mediile emergente Elemente definitorii: . 2005.M. 2002. 131 Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : A. biotehnologiilor. Editura Tribuna Economică. Contextului concurenţial E. Eficienţa deciziilor tactice şi strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoaşte şi a se adapta la exigenţele mediului în care acţionează. M. . C.M. .nevoia de inovare este foarte puternică.afacerile sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare. Gh. .concurenţii sunt numeroşi. de obicei. . . . Tipologia mediilor concurenţiale (Cârstea.în acest mediu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie în domeniul informaticii.sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii publice (statul) Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: a) Medii fragmentate Elemente definitorii: . Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii F. Structurii concurenţei D. Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. Albu. .-urile. Bucureşti. . pag.experienţa este destul de bună.Sursa: Russu.Diagnosticul şi strategia firmei. 125 .. a factorilor cheie de succes într-un sistem dat.. În acest context. Poziţiei concurenţiale C.există un risc mare în activitatea întreprinderilor.27-33) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: • Tipurile clasice . Cotei de piaţă B.nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede. pag. diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunităţilor şi pericolelor ce provin din mediu.sunt specifice domeniilor în care.ritmul de creştere este redus.imaginea este creată pe piaţă.rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari). îşi desfăşoară şi domină activitatea I. telecomunicaţiilor..puterea de negociere este redusă. c) Medii de trecere către maturitate Elemente definitorii: .sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi tehnice. mediului etc. . • Tipurile politizate .

declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie. deoarece producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici.orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi. .managerii sunt numiţi de către stat (guvern) în urma unor decizii politice. deşi mai rămâne un număr restrâns. .marjele de profit sunt în general reduse.numărul de ofertanţi se reduce.creşterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor). .acordul statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi.concurenţa pentru piaţă este puternică şi se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care însoţesc produsele. .aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări cu un grad de independenţă foarte ridicat. care pot să desfăşoare activităţi destul de profitabile . e) Mediile concurenţiale globalizate Elemente definitorii: . astfel încât să se obţină o profitabilitate mai bună. Caracteristicile tipurilor politizate de medii concurenţiale: .obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit. ci de foarte multe ori un declin durabil (restrângere) . în funcţie de clauzele declinului. d) Mediile concurenţiale în declin Elemente definitorii: .o industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau prin lipsă de atracţie. .producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere. - 126 .competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global). . . .în general firmele lucrează pe mai multe pieţe cu un portofoliu divers de activităţi. .

în perioadele precedente. 127 . Rata de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care. Evoluţia cotei de piaţă absolute este. Pi (t −1) = cota de piaţă absolută a întreprinderii « i » în perioada curentă (t).Analiza cotei de piaţă Indicatorii de analiză specifici sunt: a) Cota de piaţă absolută (globală) a unei întreprinderi reprezintă segmentul din cererea totală satisfăcută de aceasta pe piaţa analizată: Vi Pi Vt = unde: Vi = vânzările întreprinderii « i » . a satisfacţiei clientului. b) Cota de piaţă relativă este o expresie a raportului direct de forţe dintre două firme şi se calculează ca raport între vânzările întreprinderii analizate (CAi) şi vânzările concurentului cel mai important (CAm) Pi (rel ) = CAi ⋅ 100 CAm Când: Pi (rel ) > 100% întreprinderea are o poziţie de lider Pi (rel ) > 50% întreprinderea realizează jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important. Pi (rel ) > 5% întreprinderea are o poziţie nesemnificativă pe piaţă. Vânzările sunt exprimate în unităţi fizice sau valorice. Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat produsul „x” de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere şi în perioada actuală de la întreprinderea « i ». Vt = vânzările totale ale sectorului. Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate şi rata de atracţie. pe de o parte. calculate pe baza informaţiilor furnizate de studiile de piaţă cu relaţia: Pit = αPi (t −1) + β (1 − Pi (t −1) ) unde: α = rata de fidelitate β = rata de atracţie Pit . rezultanta dinamismului întreprinderii. respectiv precedentă (t-1). au cumpărat produsul „x” de la firme concurente şi care-l cumpără în prezent de la întreprinderea « i ». iar pe de altă parte.

OMEGA ”. Situaţia firmei analizate se ameliorează în anul 2007.36 10(100 − 27. Indicatori Cifra de afaceri (mii lei) Rata de fidelitate % Rata de atracţie % Cota-parte de piaţă % 2005 200.. precum şi evoluţia coeficientului de atracţie şi a celui de fidelitate. OMEGA ” în anii 2005-2007 Nr.000 28 2006 250.000 90 3 ? 2007 290. Date privind prezenţa pe piaţă a firmei . partea de piaţă crescând de la 27.36 % 100 100 Cota de piaţă absolută în anul 2007 este: Pi 2007 = αPi 2006 + β (1 − Pi 2006 ) = 85 ⋅ 27. Să se calculeze cota-parte de piaţă probabilă pentru anii 2006 şi 2007 şi să se explice tendinţa de evoluţie a acesteia. Acest lucru este rezultatul creşterii gradului de atracţie a produselor şi serviciilor comercializate de firma analizată. 1.52 % 100 100 În anul 2006 se remarcă o scădere uşoară a cotei părţi de piaţă determinată de scăderea sensibilă a ratei de fidelitate.000 85 10 ? Soluţie Cota de piaţă absolută în anul 2006 este: Pi 2006 = αPi 2005 + β (1 − Pi 2005 ) = = 90 ⋅ 28 3(100 − 28 ) + = 27 . Atragerea a 3% din clienţii altor firme nu compensează scăderea ratei de fidelitate. 4.Aplicaţia nr.16%.36 ) = + = 30. 128 . 1 Tabelul următor sintetizează dinamica cifrei de afaceri.. a cotei-părţi de piaţă a firmei .crt.52% respectiv cu 3. 3. 2.36% la 30.

.notarea acestor criterii pentru cazul analizat. . Albu.identificarea factorilor cheie ai succesului. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă următoarele cinci criterii: . . – Diagnosticul şi strategia firmei. 136 unde: g i = coeficientul de ponderare( semnificaţie) al fiecărui criteriu. Bucureşti. .poziţia întreprinderii în materie de costuri (de aprovizionare. Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea următoarelor etape: . Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structură valabilă pentru orice sector sau specifică unei anumite pieţe. se face cu ajutorul grilelor de evaluare.. 2005.poziţia pe piaţă. M. stocare vânzare). pag. .B. Un exemplu de grilă de evaluare este prezentat în figura 9. 129 Nota medie ponderată se calculează pe baza relaţiei: N = ∑ g i ⋅ ni . .competenţele tehnice şi tehnologice. M. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme.evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate. exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi prin dinamica acesteia. C. 2005. Editura Tribuna Economică.2.2 Grila de evaluare Sursa: Russu. Albu. Practic. . 9. Analiza poziţiei concurenţiale (Russu. Fig.rentabilitatea şi forţa financiară. pag. C.. 135-139) Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector.ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de ponderare (semnificaţie).imaginea întreprinderii. .

Factori cheie ai succesului Partea de piaţă relativă Costul producţiedistribuţie Distribuţie Activitatea de marketing Potenţialul de cercetaredezvoltare Aria geografică Imaginea Coeficient Nota acordată (n) de ponderare Firma Firma (g) A B Nota medie ponderată Firma Firma A B 1 2 3 4 5 6 7 8 0. 137 Soluţie Se calculează nota medie ponderată pentru fiecare firmă în parte.10 2. Albu. M.15 0. 2005.15 0..15 g N B = ∑g i ⋅ ni = 2. 2 Să se evalueze poziţia concurenţială a firmelor A şi B. 130 .10 1 2 3 2 4 3 1 2 4 1 4 2 2 3 0.60 0.10 0. se impune determinarea unei astfel de „note” pentru firmele rivale şi evaluarea comparativă a poziţiei lor.55 NB > NA Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme analizate se remarcă faptul că poziţia concurenţială a firmei B este mai bună decât a firmei A.25 0. ai căror factori cheie sunt prezentaţi în tabelul următor şi justificaţi rezultatele analizei. Tabelul nr. crt.Diagnosticul şi strategia firmei.15 0.ni = nota acordată fiecărui criteriu. Acest lucru poate fi evidenţiat şi prin reprezentarea grafică a notelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului în cazul ambelor firme. C.30 0.20 0. Bucureşti.45 0. conform relaţiei: N A = ∑ i ⋅ ni = 2.20 0. Calculul singular al acestei medii pentru întreprinderea analizată nu are semnificaţie..10 0.15 0.25 0.15 0.55 Nota medie ( N ) Sursa: Russu.40 0.30 2.50 0. pag. Aplicaţia nr. 9. Editura Tribuna Economică.80 0.05 0.40 0.2 Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmelor A şi B Nr. De aceea.

M. Editura Tribuna Economică.. 2005. – Diagnosticul şi strategia firmei.Legendă: Firma A Firma B Fig. Bucureşti. 9. C. pag. Albu.3 Reprezentarea grafică a poziţiei concurenţiale a celor două firme analizate Sursa: Russu. 138 Avantajul concurenţial al firmei B este asigurat de performanţele superioare ale acestei firme în domeniul costului producţie-distribuţie şi al activităţii de marketing. 131 .

Aplicaţia nr.T. b) Indicele H. faptul că aceasta este dominată de una (monopol) sau câteva firme. şi indicele H.8. Ultimii doi indici iau valori între 1 şi 1/n. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt : indicele parţial de concentrare. i = rangul întreprinderii . Apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei. P = cota de piaţă a întreprinderii de rang i. a) Indicele parţial de concentrare exprimă poziţia primelor 4.8 sau 12 întreprinderi pe piaţa analizată : I cp = ∑ Pi i =1 n unde : Pi = cota de piaţă absolută a întreprinderii i n = 4. (Hall-Tideman) I HT = unde : n = numărul total al întreprinderilor .H. 3 132 . (Herfindhal-Hirschman) I HH = ∑ Pi i =1 n 2 unde: n = corespunde numărului total al întreprinderilor care acţionează pe piaţă 1 2∑( i ⋅ Pi ) − 1 i =1 n c) Indicele H. poate duce la concluzii eronate.T. O valoare egală cu 1/n exprimă o repartiţie egalitară a pieţei între firmele concurente. Utilizarea lui pentru comparaţii în spaţiu nu este edificatoare.H. indicele H.Analiza structurii concurenţei Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. sau 12 Acest coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pe o piaţă dată.

Să se analizeze structura concurenţială şi să se explice structura indicilor de concentrare pentru cazul a trei pieţe a căror structură este prezentată în tabelul următor: Tabelul nr.052 + 0.2 = 0.2 + 0.15 + 0.052 + 0.152 + 0.2 2 + 0.8 4 i =1 5 I HH = ∑ PiA = 0.1 + 0.2 + 4 ⋅ 0. Primul indice de concentrare se va calcula pentru numărul minim de firme ce acţionează pe una dintre cele trei pieţe analizate : nA = 5 nB = 8 nC = 10 Se alege n = 4 Piaţa A: I cp 4 = ∑ PiA = 0.2 + 0.5 2 + 0.2 2 i =1 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiA ) − 1 i =1 5 = 1 = 0.052 = 0.3 Date privind structura a trei pieţe Cota-parte de piaţă absolută (%) Rangul firmei A B C 1 20 50 60 2 20 15 10 3 20 10 5 4 20 5 5 5 20 5 5 6 5 4 7 5 4 8 5 3 9 3 10 1 Se calculează cei trei indici de concentrare pentru fiecare piaţă în parte. 9.2 + 2 ⋅ 0.2 + 3 ⋅ 0.05 = 0.2) − 1 Piaţa B: I cp4 = ∑ PiB = 0.2 2 = 0.2 2 + 0.052 + 0.2 2 + 0.2 2 + 0.12 + 0.295 2 i =1 133 .2 + 5 ⋅ 0.8 4 i =1 8 I HH = ∑ PiB = 0.2 + 0.5 + 0.052 + 0.2 2(1 ⋅ 0.

1 + 4 × 0.8 I HH = ∑P =0.05 + 8 × 0. Indicii IHH şi IHT au o valoare egală cu 1/n pe piaţa A. Deoarece valorile acestor indici sunt mai mari pe piaţa C decât pe piaţa B se apreciază un grad ridicat de concentrare pentru piaţa C. ceea ce confirmă limitele acestui indicator.238 Piaţa C: I cp 4 = ∑ PiC = 0.5 + 2 × 0. . ceea ce semnifică o repartiţie uniformă a pieţei între cele 5 firme.05 + 5 × 0.240 Primul indice de concentrare. arată un grad de concentrare identic pe cele trei pieţe..05 ) − 1 = 0.15 + 3 × 0. Icp4.05 + 6 × 0.328 iC 2 i =1 4 i =1 10 I HT = 1 2∑ ( i ⋅ PiC ) − 1 i =1 10 = 0.05 + 7 × 0. calculat prin implicarea primelor 4 firme care acţionează pe piaţă. C.IHT = 1 2∑ ( i ⋅ PiB ) − 1 i=1 8 = = 1 = 2 ⋅ ( 1× 0. 2002) Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în: • pieţele cu concentrare foarte înaltă • pieţele cu concentrare înaltă • pieţele cu concentrare medie • pieţele cu concentrare redusă • pieţele cu concentrare foarte redusă Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al asimetriei este dat de relaţia : n −1 G – indicatorul Gini ci – cota de piaţă a agentului economic „i” n – numărul de agenţi economici 0≤G≤1 Exemplu : 2 concurenţi 134 G= n∑ c i − 1 2 . caracterizată prin existenţa unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a pieţei (Mereuţă. Caracteristica generală a pieţelor este asimetria.

06 1644.2 concentrare foarte redusă Modul de determinare a structurii pieţii a.6 concentrare medie • 0. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de afaceri.26 5 4 170.8 < G ≤ 1.57 279. Aplicaţie nr.pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în decile.Proiecte şi jocuri de management.până la 20 agenţi economici se ordonează individual .80 2 1 1148.67 4571.62 7 6 279.0 concentrare foarte înaltă • 0. În practică: .87 451.19 329. Curs licenţă.20 3 2 391.61 Tabelul nr.11 330.77 Sursa: Mereuţă.Caz 1 : cote egale de piaţă (piaţă uniform distribuită) G= Caz 2: monopol 2 0. 2002 Cifra de afaceri N-1 3421.0 < G ≤ 0. C .4 < G ≤ 0.5 2 + 0.80 555.65 781. evaluându-se pentru fiecare raportul : p% = Ci .43 244.4 Gradul de concentrare a pieţei Nr.4 Tabelul nr.6 < G ≤ 0. unde CT Ci = cota de piaţă a agentului economic „i” CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici b.38 6 5 260. Crt.57 4 3 301.2 < G ≤ 0.5 135 . Societate N-2 N 1 Total piaţă 2552. adică în grupe care cuprind 10% din concurenţi. pieţele se clasifică : • 0.8 concentrare înaltă • 0.31 439.14 593.4 concentrare redusă • 0. 9. Universitatea Piteşti.5 2 − 1 =0 2 −1 ( ) G= 2 12 + 0 2 − 1 =1 2 −1 ( ) În funcţie de valoarea indicatorului Gini.45 332.58 2011. 9. Facultatea de Ştiinţe Economice.

deci concurenţă mare.1 3 11.Proiecte şi jocuri de management.7 7.1 7.0 8.1 44.2 9.9 TOTAL 100. Universitatea Piteşti.0 48.3873 0.0 Sursa: Mereuţă.2 9. 2002 Indicatori Gini pentru: N-2 N-1 N 0.0 100.2 şi 0.3467 0.Cotele de piaţă ale concurenţilor % Societate N-2 N-1 N 1 45.0 2 15.8 9.3 17.3 17.4 şi este cu concentrare redusă.3379 Piaţa analizată are Gini cuprins între 0.3 5 10.7 12.0 100. Facultatea de Ştiinţe Economice. Curs licenţă. C .1 6 11. 136 .6 4 6.6 9.

Barierele la ieşire: . Albu. garanţiilor acordate clienţilor.creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere şi ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitate pentru piaţa respectivă. . . care reprezintă cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţă. nivelul costurilor fixe de ieşire.economia de scară.barierele politice şi sociale.gradul de fidelizare a clientelei. ce caracterizează efortul financiar pe care trebuie sa-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piaţă.efectul de experienţă. care face. 2005. . cu cât rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât lupta pentru menţinerea sau ameliorarea poziţiei pe piaţa respectivă este mai agresivă.barierele psihologice.barierele economice: specializarea activelor.dificilă pătrunderea pe o anumită piaţă.posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie. produselor noi.creşterea lentă a sectorului. firmele ce acţionează deja într-un sector. care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor. . de regulă. pag.nevoia de capital. . este necesar ca acesta să treacă anumite bariere economice.. b) Puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii. Dintre acestea amintim: . c) Barierele la intrare/ieşire în/din sector. Barierele la intrare limitează posibilitatea de pătrundere în sector a unei noi întreprinderi. gradul de lichiditate a activelor. Analiza contextului concurenţial (Russu.existenţa unor concurenţi numeroşi. de forţe relativ echilibrate. Mecanismul economic. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat. . . limitând astfel intrarea în acest sector. . De asemenea. între care lupta puternică are ca obiectiv dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase. dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune. reduce deci pericolul unor noi concurenţi. legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector. ameliorării serviciilor. concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicale. de asemenea. strategice. care favorizează.. sociale. Acest efort poate depăşi posibilitatea potenţialilor concurenţi. care vizează complementaritatea obiectului de activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia. . 145-148) Imaginea contextului concurenţial este dată de: a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului.D. M. pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv. C.barierele strategice.costul transferului. cu atât e mai dificilă ieşirea dintr-un sector. O rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a unor factori privind: . strategic şi psihologic al 137 . abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil. publicităţii. Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector. .

Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri. 1998.. care se determină cu relaţia: Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t) – Vânzări(t-1) Vânzări(t-1) Partea de piaţă a întreprinderii 2. Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii Dintre modelele de portofoliu de activităţi cel mai cunoscut şi de mare reputaţie este modelul BCG (Stăncioiu. Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. 245-248). Poziţia relativă pe piaţă Cota de piaţă = Partea de piaţă a concurentului principal În figura 9. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units). fabricate cu aceeaşi tehnologie.4 este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG. Scăzută Rata creşterii vânzărilor Înaltă Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) • Rentabilitate slabă • Necesită lichidităţi • Contribuie la creştere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicată Necesită lichidităţi peste ceea ce produc. . E.acestor bariere de ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare. comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie etc. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de activitate analizat). I. pag. Gh.. Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile: 1. Militaru. spre a fi capabile să crească 138 + - • • + Nevoi financiare - Scăzută Ridicată . Cel mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi materie primă.integrarea verticală (în amonte sau aval).

sunt mari. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi. adică aducătoare de beneficii. dar nu asigură întotdeauna lichidităţile necesare pentru a finanţa investiţiile legate de dezvoltarea lor. fie să treacă în categoria puncte moarte. urmând să părăsească arena. Gh. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menţine în cursă şi cel mai adesea consumă resursele de lichidităţi pe care le generează alte produse. deci costurile fixe unitare sunt mari. Cadranul „Vaci de muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă. 9. – Management. întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică. Editura Teora.• rapid Contribuie la creştere PUNCTE MOARTE (Dogs) • Rentabilitate slabă • Nu contribuie nici la creştere şi nici la profit VACI DE MULS (Cash Cows) • Rentabilitate ridicată • Furnizează lichidităţi • Nu contribuie la creştere Cota de piaţă Fig.. Când ritmul cererii începe să scadă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. urmând să intre în rândul produselor considerate „Vaci cu lapte”. iar costurile de fabricaţie sunt mai ridicate. I. Acestea sunt eficiente.4 Matricea strategică BCG Sursa: Stăncioiu. întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse. 1998. aduc venituri scăzute. în consecinţă. Elemente fundamentale. nevoile de finanţare a investiţiilor se diminuează şi produsele devin surse de lichidităţi. pag. mature sau în declin. Necesită cheltuieli mari cu reclama. Bucureşti. Militaru. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. de regulă. Dintre acestea se recrutează afacerile supuse restrângerii sau eliminării. 246 Rata creşterii afacerilor Scăzută Înaltă Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru care întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. DILEM E VEDET E 139 Strategii Fluxul bănesc (cash flow) DOGS Scăzută Cotă de piaţă COWS Ridicată . Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină vedete din pompări de capital. Profitul adus de aceste produse este scăzut. care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi în finanţarea nevoii de fond de rulment. Costurile de fabricaţie a acestor produse.

Fig. drept urmare. strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Editura Teora. 9. I. dacă este posibil. Este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi. în consecinţă. Dacă această strategie se dovedeşte posibilă. să-şi încheie ciclul de viaţă ca o activitate povară (faza de declin). În concluzie. Important este ca orice activitate să urmeze această cale.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi: a) Portofoliu îmbătrânit 140 b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibrat . în final. cu o activitate în faza de declin. cu grijă. există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi. Lichidităţile generate de activităţile vaci de muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi dileme. când o activitate trece direct din stadiul dilemă în stadiul puncte moarte. îşi continuă viaţa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca. este tentantă ideea investirii în aceste produse şi. apoi devine vedetă (faza de creştere). pag. aceasta fiind o cale de succes. cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls. Bucureşti. Gh. retransformarea lor în activităţi vaci de muls. Elemente fundamentale.5 sintetizează strategiile pe care le pot adopta firmele în raport cu unităţile de afaceri plasate în cele patru cadrane. Totuşi.5 Strategiile normale şi circulaţia fluxului de lichidităţi Sursa: Stăncioiu. selecţionate. În derularea acestor strategii există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al produselor şi al afacerilor. În figura 9. În principiu. 1998. Militaru. există şi o cale de eşec. pentru a le transforma în activităţi vedete.. – Management. Opusă acesteia. Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de piesă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. 247 Tabloul din figura 9. o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare). cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon.

Reţinem! În concepţia lui Francis Bidault mediile concurenţiale se împart în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. pe orizontală reprezintă extensii ale activităţilor firmei în aval sau în amonte de procesele interne de creare a valorii sau în sensul lărgirii gamei de produse sau servicii. astfel încât să se îmbunătăţească în perspectivă poziţia competitivă a firmei prin creşterea performanţelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. contextului concurenţial. a dispersării resurselor între prea multe afaceri şi dileme în locul concentrării acestora spre câteva cu şanse reale de a se transforma în vedete. F. metodelor şi tehnicilor de lucru este impusă de cele mai multe ori de dezvoltarea unor produse noi. structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii şi avantajului concurenţial. 2000. în timp ce apariţia unor produse noi este cauzată adesea de revoluţionarea proceselor clasice de fabricaţie. Este vorba de inovare şi integrare. 141 .6 Portofolii de activităţi Sursa : Bâgu. Inabilitatea managerială în folosirea matricei poate genera însă greşeli de natura suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls. pag. poziţiei concurenţiale. O altă potenţială sursă de creare a avantajului concurenţial la scară microeconomică o constituie integrarea cu cele două forme ale sale. a subinvestirii în dileme (ceea ce le împiedică să se transforme în vedete şi le împing spre puncte moarte).173 Cu toate deficienţele pe care le prezintă. structurii concurenţei. V. C. 9. utilitatea evidentă a matricei BCG rezidă în faptul că oferă o imagine suficient de clară cu privire la modul în care trebuie direcţionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor. Perfecţionarea proceselor. Bucureşti.Fig. Editura Eficient. Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a cotei de piaţă. în principal sursele de creare a avantajului concurenţial. – Strategia firmei. Analiza avantajului concurenţial Are în vedere. respectiv integrarea verticală şi integrarea orizontală Integrarea pe verticală şi. modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie)  Inovarea de produs – este legată direct de satisfacerea nevoilor clienţilor Inovarea de produs şi inovarea de proces nu reprezintă forme autonome de manifestare a inovaţiei. Deac. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:  Inovarea de proces – reprezintă perfecţionarea.. respectiv.

medii de trecere către maturitate. medii concurenţiale în decline. mediu sau lung. Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt: 1./VA*100 sau Chelt.Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100) .Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt.Echilibrul financiar . Al doilea concept al managementului concurenţial este elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale. cu feed-back-uri rapide).Cota de piaţă . utilizat pentru a stabili strategia de firmă. 142 .Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt.Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100) .Profitabilitatea structurală . medii emergente. a planifica activităţile acesteia şi a acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale./CA*100 ) . de salariaţi) . Piaţa ./NP) Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. pe termen scurt. sal. Primul concept al managementului concurenţial îl constituie etalonarea concurenţei – definit ca procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei întreprinderii în raport cu mediul său specific. iar al treilea concept este construirea sistemului de management concurenţial. sal.Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor. sal. Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o entitate predominant introvertită într-o entitate extravertită (deschisă spre mediul global.Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. 2.Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100) . medii concurenţiale globalizate.Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) .Echilibrul exploatării .Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100) .REZUMATUL TEMEI Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare sistematică a informaţiilor externe întreprinderii susceptibile de a exercita o influenţă considerabilă asupra viitorului ei.Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100) 4. Sunt cinci tipuri clasice de medii concurenţiale: medii fragmentate.Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100) 3.Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100) .Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100) .

Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii .Poziţiei concurenţiale .Avantajului concurenţial naţional şi internaţional. Practic. indicatorul Gini.T. care sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta identificându-se segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Este vorba de inovare şi integrare. Analiza cotei de piaţă are ca indicatori specifici cota de piaţă absolută şi cota de piaţă relativă Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector. Imaginea contextului concurenţial este dată de: rivalitatea dintre firmele concurente.Structurii concurenţei . în principal sursele de creare a avantajului concurenţial. evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme.H. şi indicele H. Analiza avantajului concurenţial are în vedere. Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii modelul BCG.Cotei de piaţă .Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a : . puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi clienţii. dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt: indicele parţial de concentrare.Contextului concurenţial . indicele H. Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de indicatori. barierele la intrare/ieşire în/din sector. 143 . se face cu ajutorul grilelor de evaluare.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->