Diploma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Generalitati privind responsabilitatea companiilor in domeniul social
CAPITOLUL 1. RESPONSABILITATEA SOCIAL A COMPANIILOR INTRODUCEREA I DEFINIREA CONCEPTULUI DE RESPONSABILITATE SOCIAL A COMPANIILOR Suntem martorii unei imense transformri a mediului de afaceri peste tot n lume. Se realizeaz o trecere de la pieele de desfacere a produselor de dimensiuni reduse i relativ stabile, la pieele internaionale libere, de la un monopol al lurii deciziilor de ctre puini membrii de vrf ai unei companii, la o participare mai larg din rndul angajailor, de la un ngust concept tehnic al afacerii, la unul n care oamenii i comunitile cer s aib un cuvnt de spus. n momentul de fa a devenit tot mai evident faptul c orice companie face parte dintrun sistem complex de relaii cu diferite segmente ale societii, care pot exercita o influen puternic asupra activitii acesteia. Dac compania nu reuete s ofere un rspuns adecvat acestor grupuri de interese, se poate confrunta cu serioase conflicte care pot afecta imaginea companiei, sau chiar activitatea desfurat. Rolurile i responsabilitile unei companii se redefinesc. Dei motivaia obinerii de profit este acceptat i recunoscut, oamenii nu mai sunt dispui s o accepte ca pe o scuz pentru ignorarea normelor de baz i a standardelor privind angajaii, partenerii de afaceri i mediul. Din partea companiilor moderne se ateapt s fie responsabile fa de resursele atrase i utilizate, urmrindu-se att dezvoltarea i succesul companiei, ct i al comunitii n care aceasta i desfoar activitatea. Companiile sunt centrul strategic al unei societi, jucnd un rol important n viaa comunitilor locale. ntre companii i mediul de afaceri se dezvolt astfel o relaie bidirecional: pe de o parte, pentru a obine succesul dorit, companiile depind de existena unui mediu stabil i favorabil, iar pe de alt parte, ele pot influena, la rndul lor, crearea unui
Pagina 1 din 99
mediu bazat pe ncredere i corectitudine, care s asigure o bun guvernare i existena pieelor libere. Pieele devin libere i rmn libere doar dac cei implicai n tranzacii adopt un comportament responsabil i respect valorile de baz precum onestitatea, ncrederea, corectitudinea, i auto-disciplina. Alternativa pentru un comportament responsabil social este existena unor piee ineficiente i reglementri guvernamentale costisitoare. Fluxurile libere de capital, cunoatere i resurse umane sunt posibile doar n cadrul unor comuniti recunoscute pentru transparen, respectul pentru proprietatea privat, cadrul legal orientat ctre pia i mecanisme viabile de soluionare a problemelor. Alternativa o reprezint lipsa de capital, costuri de tranzacionare ridicate, piee restricionate, subdezvoltare i srcie. Managerii i proprietarii companiilor trebuie s-i tempereze competitivitatea specific capitalismului, cu luarea n considerare a statului de bun cetean pe care compania trebuie s l adopte n cadrul comunitii din care face parte, fiind deosebit de important nelegerea avantajelor cooperrii. Trebuie s i asume responsabilitatea pentru deciziile i aciunile companiei, precum i pentru impactul lor asupra altor categorii de pri interesate i asupra mediului. O companie are nevoie de angajai devotai i eficieni, de furnizori care s asigure materii prime de calitate, de oameni care au suficient ncredere n companie pentru ca s investeasc n ea i de clieni mulumii de produse furnizate. Dar, n primul rnd, o companie are nevoie de o perspectiv pe termen lung care s respecte mediul nconjurtor i perspectivele generaiilor viitoare. n ultimele decenii, tot mai multe instituii, guverne, organizaii internaionale, cadre academice, societatea, n general, s-au angajat ntr-un dialog despre responsabilitatea social a companiilor. Peste tot n lume apar noi standarde, proceduri i ateptri privind comportamentul companiilor. Acele companii care nu devin contiente de implicaiile acestora, sau care nu reuesc s le integreze n planurile lor de viitor, nu vor fi capabile s participe la acest dialog global, riscnd s fie lsate n urm, pe msur ce economia global se extinde. Responsabilitatea social a companiilor nseamn obinerea succesului comercial ntr-o manier etic, cu respect fa de oameni, comunitate i mediu. Aceasta implic a rspunde ateptrilor legale, etice, comerciale sau de alt natur pe care societatea le are fa de companii, i a lua decizii care s pun n balan nevoile tuturor celor ce au un rol n viaa companiei. (Business for Social Responsability, Rezumat tematic: O perspectiv privind responsabilitatea social a companiilor, 2004) Primul care face referire la termenul de responsabilitate social a companiilor este H.R.Bowen n lucrarea "Responsabilitatea social a oamenilor de afaceri" (Social
Pagina 2 din 99
Responsibilities of the Businessman"). H.R. Bowen argumenteaz c o companie are obligaia de a "urmri acele politici, de a lua acele decizii, ori de urma acele linii de aciune care sunt dezirabile n termeni de obiective i valori ale societii ". Bowen susine faptul c acest concept al responsabilitii sociale semnific: Companiile exist datorit societii, iar comportamentul i metodele lor de operare trebuie s coincid cu cele ale societii; Oamenii de afaceri trebuie s se comporte asemenea unor ageni responsabili moral fa de societate.( Bowen H.R.,1953) Un alt punct de vedere aparine lui T. Donaldson, care consider responsabilitatea social drept o obligaie contractual pe care companiile o au fa de societate. Companiile dein un rol central n societate i acest motiv le permite s foloseasc att resurse umane ct i naturale pentru a-i ndeplini funciile productive i pentru o obine statutul de putere. Ca rezultat, societatea are drepturi sociale implicite: n schimbul dreptului de a exploata resurse n procesul productiv, societatea poate s-i cear dreptul de a controla aceste procese (Donaldson, 1983). Specificul acestui tip de contract se poate schimba pe msur ce se modific condiiile sociale, dar n general acesta rmne baza legitimitii cererii pentru sau aseriunii ctre CSR (Epstein, 1987). D. Wood extinde aceste idei, identificnd trei principii de urmat pentru responsabilitatea social a companiilor (Wood, 1991): 1. Companiile sunt "instituii sociale" i aceasta le oblig s-i foloseasc puterea n mod responsabil; 2. Companiile sunt responsabile pentru ceea ce ofer mediului n care sunt implicate; 3. Managerii sunt "ageni morali" care sunt obligai s exercite n mod responsabil prerogativele lor decizionale. Responsabilitatea social a companiilor poate fi definit n mai multe modaliti, dintre care amintim urmtoarele: "Responsabilitatea social a companiilor reprezint angajamentul continuu pentru un comportament etic i participarea la dezvoltarea economic prin mbuntirea calitii vieii angajailor i a familiilor acestora, dar i a comunitii locale i a societii n ansamblul ei" (World Business Council for Sustainable Development). "A aciona cu responsabilitate social nseamn nu numai a ndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea prin investiii voluntare n capitalul uman, n managementul mediului i n relaiile cu toate grupurile de interesai" (The European Commission, 2001).
Pagina 3 din 99
"Responsabilitatea social a companiilor este un concept prin care companiile integreaz, pe baz voluntar obiective de afaceri, sociale i de protecia mediului n toate operaiunile lor productive sau comerciale sau n relaiile cu grupurile de interesai" (The European Commission, 2002). Un aspect important al tuturor definiiilor este acela c responsabilitatea social a companiilor nu trebuie prevzut prin acte normative. Astfel, responsabilitatea social a companiilor este descris ca totalitatea aciunilor realizate pentru a promova un anumit interes social, dincolo de interesul direct al organizaiei i dincolo de ceea ce este cerut prin lege" (McWilliams, Siegel, 2000) Archie B. Caroll evideniaz piramida rspunderii sociale a companiei. n aceast piramid regsim diferitele dimensiuni ale responsabilitii sociale. Fiecare etaj al piramidei corespunde lurii n considerare a unui anumit tip de interesat, dup cum se poate vedea n Figura 1.1. care urmeaz:
Filantr opic
Etic: Obligaia de a face ceea ce este drept, just i cinstit
Legal: respect legea Legea stabilete ce este bine i ce este ru ntr-o societate. Respect regulile jocului.
Economic: fi profitabil Fundaia pe care se bazeaz toate celelalte nivele
Figura 1.1. Piramida responsabilitii sociale a companiilor Sursa: Archie B. Caroll, The pyramid of Corporate Social Responsability, 1991 Primul nivel, cel economic, corespunde lurii n considerare a acionarilor, a membrilor consiliului de administraie, i a exigenelor lor cu privire la rentabilitatea capitalurilor investite.
Pagina 4 din 99
Al doilea nivel, cel legal, corespunde lurii n considerare i respectrii normelor de funcionare adoptate de instituii cu privire la respectivul sector de activitate. Al treilea nivel, cel etic, corespunde respectrii i lurii n considerare a angajailor, precum i a concurenilor. Cel mai nalt nivel, cel filantropic, corespunde lurii n considerare a mediului n ansamblul su, acesta putnd deveni un element important n stabilirea identitii organizaiei. Companii din diferite ri creeaz i implementeaz noi programe de responsabilitate social. Abordarea acestora ntr-o manier sistematic asigur companiilor mbuntirea performanei i dezvoltarea pe termen lung. Printre beneficiile pe care le pot obine se numr i urmtoarele: mbuntirea reputaiei; Diminuarea riscurilor i a costurilor; Protejarea mpotriva unor procese costisitoare; Poziii competitive mai puternice; Extinderea accesului la capital, credite i investiii strine; Mrirea profiturilor pe termen lung; Susinerea dezvoltrii durabile; Obinerea respectului internaional. 1.2. TEORIA STAKEHOLDERILOR 1.2.1. ABORDAREA SISTEMIC n abordarea problemei responsabilitii sociale a organizaiilor, putem alege drept punct de plecare i teoria sistemelor. Potrivit acestei teorii, toate organismele i sistemele vii interacioneaz sau sunt influenate de alte fore ale mediului. Pentru a supravieui cea mai importanta caracteristic este adaptabilitatea capacitatea de a rspunde condiiilor n continu schimbare ale mediului. Pentru managerii unui organism de tipul unei companii moderne, aceast teorie a sistemelor constituie un instrument de valoare pentru care i poate ajuta s neleag relaiile care se stabilesc ntre companiile pe care le conduc i mediul complex n care acestea i desfoar activitatea. Piaa nu reprezint singurul mijloc prin care se realizeaz interaciunea dintre companie i societate. Exist multiple influene exterioare de natur non-comercial, ca de exemplu cele datorate forelor politice i culturale. Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui
Pagina 5 din 99
sistem complex de relaii cu diferite segmente ale societii. Succesul unei companii poate fi afectat - pozitiv sau negativ - de stakeholderii si. Dac nu reuete s ofere un rspuns adecvat acestor grupuri de interese, compania se poate confrunta cu serioase conflicte sau probleme publice. Teoria general a sistemelor susine c orice organism sau sistem este influenat de caracteristicile mediului gazd, n care i desfoar activitatea; astfel o organizaie trebuie s rspund n mod adecvat condiiilor i modificrilor din mediul su pentru a supravieui i a avea succes. Michael Novak, un cunoscut socio-economist american, afirma ca orice societate reprezint un mix de influene economice, politice i culturale, fiecare dintre acestea fiind generate de propriile sisteme de oameni, instituii, i idei. Ca urmare a relaiilor inseparabile, compania i societatea formeaz un sistem interactiv. Toate deciziile companiilor au un impact asupra societii, iar supravieuirea i activitatea companiei sunt dependente de aciunile i atitudinea societii. Compania devine o parte integrant a societii, iar aspectele sociale influeneaz foarte des i profund activitatea companiei. (M. Novak, 1982) 1.2.2 STAKEHOLDERII COMPANIEI Atunci cnd o companie interacioneaz att de des i intens cu societatea, se dezvolt o interdependen i un interes comun ntre companie i diferitele grupuri ale societii, care poart denumirea de stakeholderi. Stakeholderii reprezint acele grupuri care sunt afectate de deciziile, politicile i activitile unei companii. Kreiner i Bhambri au definit stakeholderii ca fiind aceia care au un interes n alegerile strategice fcute de ctre o firm i care, n funcie de aceste alegeri, devin colaboratorii sau adversarii firmei.( Kreiner i Bhambri, 1991) Relaiile companiei cu shareholderii au evoluat de-a lungul timpului. La nceput, managerii i-au concentrat atenia doar asupra cadrului produs - pia, iar numrul stakeholderilor luai n considerare era limitat. Este important ca managementul unei companii s ia n considerare nevoile tuturor stakeholderilor. Dac doleanele unui astfel de grup sunt ignorate, pot aprea repercusiuni nedorite pentru activitatea companiei, sau dimpotriv, staheholderii pot acorda sprijinul necesar companiei atunci cnd interesele lor sunt luate n considerare. Adesea stakeholderii caut s influeneze deciziile managerilor, justificndu-se c sunt i ei afectai de acestea.
Pagina 6 din 99
Compania nu are ns legturi la fel de strnse cu toi stakeholderii si. n primul rnd compania interacioneaz cu anumite grupuri pentru a-i putea ndeplini obiectivul primar de a furniza produse i servicii. Astfel, acionarii i creditorii ofer capital, angajaii asigur fora de munc necesar, furnizorii asigur aprovizionarea cu materii prime, energie i alte utiliti, iar angrositii i detailitii fac ca produsele s ajung de la productori la consumatori. Toate companiile au nevoie de clieni care s cumpere ceea ce produc, i sunt adesea n competiie cu alte companii pentru atragerea acestor clieni. Acestea reprezint interaciunile principale dintre companie i societate. Aceste interaciuni primare au loc adesea prin intermediul pieelor libere: compania cumpr abilitile i timpul angajailor, materii prime, mprumut capital, i bineneles vinde produse n competiie cu alte firme. Implicrile primare ale companiei reflect strategia acesteia, politica de decizii ale managerilor si, i stakeholderii vitali pentru existena i activitatea companiei. Aceti stakeholderi poart denumirea de stakeholderi primari. O prezentare schematic a stakeholderilor primari se poate regsi n Figura 1. 2.:
ANGAJAI (SINDICATE) ANGROSITI DETAILITI
ACIONARI
COMPANIA COMPETI TORI CREDITORI
CLIENI
FURNIZORI
Figura 1.2. Relaiile ntre companie i stakeholderii si primari Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992. Aciunile companiei afecteaz, direct sau indirect, i alte grupuri din cadrul societii, denumite stakeholderi secundari. Aceste interaciuni secundare, cel mai adesea, nu se
Pagina 7 din 99
desfoar n cadrul unei piee libere. O prezentare schematic a stakeholderilor primari se poate regsi n Figura 1. 3., prezentat n continuare:
COMUNITI LOCALE PUBLICUL GENERAL GUVERNELE CENTRALE I LOCALE
GRUPURILE DE SUPORT ALE AFACERII
COMPANIA GUVERNELE STRINE
MEDIA
ACTIVITII SOCIALI
Figura 1.3. Relaiile ntre companie i stakeholderii si secundari Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992. Combinnd interaciunile primare i secundare ale companiei, rezult un model de interaciune ale companiei i al societii, dup cum se poate vedea n Figura 1.4. Interaciunile primare, conduse prin intermediul pieei libere, sunt reprezentate n partea dreapt. Interaciunile secundare, desfurate prin mijlocirea unor instituii non-comerciale, sunt reprezentate n partea stng. Analiznd modelul de interaciune ntre companie i societate, sunt importante urmtoarele observaii: Compania i mprtete puterea de luare a deciziilor cu alte grupuri de interese primare sau secundare. mprtirea lurii deciziilor devine o practic comun pentru tot mai multe companii, de dimensiuni mari sau reduse, naionale sau internaionale; Managerii companiilor trebuie s dobndeasc abiliti privind factorii sociali i politici implicai n relaiile lor secundare, precum i privind aspectele economice i financiare ale
Pagina 8 din 99
relaiilor primare. Doar una din aceste dou categorii de aptitudini nu se dovedete a fi suficient; Acceptarea unei companii de ctre societate depinde de performanele sale, att n cadrul sferelor primare ct i n cadrul celor secundare.
Interaciuni primare cu societatea (producere i vnzare)
Interaciuni secundare cu societatea ( impactul social)
AcionariAngajaiCr editoriFurnizoriEngrositi; detailitiClieniCom petitori
Organizaia de afaceri
Comunitile localeAutoritile centrale, localeGuverne strineGrupuri sociale
Media Publicul largGrupuri de afaceri
Interne ExterneExecutive Legislative Judectoreti Partide politiceAtitudine prietenoas Atitudine ostilFemei MinoritiClieniBisericet iMediuFilmeTV i radioZiareRevisteOpinii pozitiveOpinii negativeCamere de comerFirme de consultanAsociaii de comer
Figura 1.4. Modelul de interaciune al relaiilor dintre companie i societate Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992. Acest model de interaciune, definete rolul fundamental al unei companii n cadrul societii, pune n eviden faptul c managerii trebuie s ia decizii care s protejeze i s mbunteasc starea de bine a societii, odat cu urmrirea propriilor interese. Efectul scontat este mbuntirea calitii vieii. Se realizeaz astfel o coresponden efectiv ntre aciunile companiei i ateptrile societii. Compania va aciona ntr-o manier care va oferi beneficii sociale, n acelai timp cu urmrirea atingerii propriilor obiective economice. Ea va deveni contient de rezultatele sociale i economice ale activitii desfurate i de efectul global al aciunilor sale asupra societii.
Pagina 9 din 99
1.2.3. MODALITI DE MANIFESTARE A PUTERII STAKEHOLDERILOR Grupurile de interese pot lua diferite forme, fiind mai mult sau mai puin organizate. Fiecare dintre acestea deine o anumit putere. Puterea stakeholderilor se refer la modalitile de a-i folosi resursele pentru a determina realizarea, sau pentru a asigura un rezultat dorit. Se pot descrie trei tipuri de putere a stakeholderilor: Puterea de vot Puterea economic Puterea politic Puterea de vot (nu se refer la votul electoral, politic) se refer la faptul c stakeholderii au dreptul legitim de vot. De exemplu, acionarii au un drept de vot proporional cu numrul de aciuni ale companiei deinute. Ei pot astfel influena astfel politica companiei pentru a-i asigura protejarea investiiei i obinerea profitului. Clienii, furnizorii, i distribuitorii au o influen economic direct asupra companiei. Puterea lor este de natur economic. Furnizorii pot refuza s asigure materiile prime necesare, dac termenii contractuali nu sunt respectai, clienii pot boicota produsele companiei sau chiar ntreaga activitate a companiei, fie datorit faptului c aceste produse ar putea fi nesigure sau de proast calitate, fie datorit anumitor politici ale companiei considerate duntoare interesului general. Guvernul exercit o putere politic, prin crearea legislaiei, stabilirea anumitor norme, sau iniierea unor procese mpotriva anumitor companii. ntr-un sistem politic deschis, i ali stakeholderi pot s-i exercite puterea politic, folosindu-i resursele pentru a fora guvernul s adopte noi legi sau reglementri, sau pentru a iniia un proces mpotriva unei companii. Un singur grup de interesai poate exercita mai multe tipuri de putere pentru a fora o companie s-i schimbe comportamentul. De aceea este foarte important ca managerii unei companii s neleag natura interesului diferitelor categorii de stakeholderi, precum i natura puterii pe care un grup de interesai o poate deine sau o poate dobndi. Natura tipului de interese i al puterii exercitate de fiecare grup de stakeholderi poate fi prezentat sistematic n Tabelul 1.1.: Tabelul 1.1. Natura interesului i a puterii stakeholderilor primari i secundari Grupul de interesai Natura interesului acestora ceea ce acetia doresc:
Pagina 10 din 99
Natura puterii exercitate cum pot acetia influena
compania: STAKEHOLDERI PRIMARI ANGAJAI sigurana locului de - prin puterea de negociere a sindicatelor - prin aciuni de protest sau greve - s defimeze compania - prin exercitarea dreptului de vot n baza structurii acionariatului - prin exercitarea dreptului de a fi informai cu privire la activitatea companiei - s cumpere produsele concurenilor - s boicoteze acele companii care furnizeaz produse care nu sunt satisfctoare sau care adopt politici inacceptabile - s refuze onorarea comenzilor, dac condiiile contractuale nu sunt respectate - s aprovizioneze competitorii - prin inovare tehnologic, forndu-i competitorii s in pasul - s adopte o politic de preuri mai competitive - s cumpere de la firme
munc - salarii adecvate muncii prestate - un mediu de munc sigur PROPRIETARI, ACIONARI i confortabil - s obin un profit mulumitor de pe urma investiiilor fcute (dividende) - creterea valorii aciunilor de-a lungul timpului CLIENI - s primeasc valoarea i calitatea corect, pentru suma pltit la achiziionarea produselor companiei - s li se ofere produse sigure, care nu le sunt FURNIZORI duntoare - s primeasc comenzi regulate - s fie pltii cu promtitudine pentru COMPETITORI materiile prime livrate - s obin profit - s ctige o mare cot de pia - s se realizeze o cretere a ntregului domeniu de ANGROSITI, DETAILITI activitate - s primeasc bunuri de
Pagina 11 din 99
calitate, la timp i la preuri rezonabile - s ofere produse sigure pe care consumatorii le apreciaz i n care au ncredere CREDITORI
concurente, dac termenii contractului nu sunt mulumitori - s boicoteze companiile ale cror bunuri sau politici sunt necorespunztoare
- s-i recupereze mprumutul - s retrag mprumutul dac acordat - s colecteze datoriile i dobnzile plile nu sunt efectuate la timp - s utilizeze autoritatea legal pentru a pune sub sechestru sau pentru a prelua proprieti ale companiei dac plile sunt sever ntrziate
STAKEHOLDERI SECUNDARI COMUNITI LOCALE - s fie angajat for de munc local - s se asigure protejarea mediului nconjurtor - s se asigure dezvoltarea regiunii - s pun n discuie sau s restrng licenele i avizele de funcionare - s fac militeze pentru reglementarea guvernamental a politicilor companiei sau a modului n care terenul este utilizat sau deeurile sunt ACTIVITI SOCIALI - s monitorizeze aciunile i politicile companiei, pentru a se asigura c sunt conforme cu standardele legale i etice, i c protejeaz sigurana MEDIA general - s informeze publicul cu privire la toate problemele depozitate - s ctige sprijinul publicului larg prin mediatizarea problemei - s militeze pentru reglementarea guvernamental a activitii companiei - s fac publice evenimentele care afecteaz publicul, mai
Pagina 12 din 99
relevante pentru sntatea, confortul i statutul lor economic - s monitorizeze aciunile GRUPURI DE SUPORT ALE AFACERII (de exemplu, asociaii comerciale) companiei - s furnizeze studii i informaii care vor ajuta compania s obin performana ntr-un mediu n continu schimbare
ales pe acelea care au efecte negative
- s-i foloseasc personalul i resursele pentru a sprijini compania n eforturile acesteia de dezvoltare - s ofere un suport legal superior posibilitilor pe care o companie le-ar putea avea - prin acordarea permiselor de desfurare a activitii - prin reglementrile adoptate
GUVERNE STRINE
- s fie promovat dezvoltarea economic - s fie ncurajate mbuntirile cu caracter social - s-i mreasc veniturile prin intermediul taxelor - s promoveze dezvoltarea economic - s protejeze valorile sociale - s minimizeze riscurile - s fie obinut prosperitatea societii
GUVERNUL NAIONAL I LOCAL
- s aduc n discuie reglementri, licene i avize - s permit sau nu anumite activiti industriale - s acorde sprijin activitilor sociali - s foreze guvernul s adopte anumite msuri - s condamne sau s laude anumite companii
PUBLICUL GENERAL
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992 Coaliiile stakeholderilor reprezint uniuni temporare ale grupurilor de interesai care se reunesc i mprtesc un punct de vedere comun cu privire la un anumit subiect sau o anumit problem. Exist coaliii de foarte mari dimensiuni, cu membrii n diferite ri de pe glob. Micri precum micarea ecologic sau cea de protejare a intereselor consumatorilor, implic sute de state i de organizaii naionale sau locale afiliate. Tehnologiile de comunicaii
Pagina 13 din 99
avansate, mpreun cu libertatea politic i un interes comun cu privire la comportamentul companiilor multinaionale, au dat natere unor adevrate reele internaionale de activiti sociali. Aceste reele naionale i internaionale, dublate de interesul mediatic pentru o arie larg de probleme cu caracter local, naional i internaional, formeaz un factor care influeneaz tot mai mult activitatea companiilor n ntreaga lume. 1.2.4. ATEPTRILE STAKEHOLDERILOR I PERFORMANA REAL A COMPANIILOR Nemulumirile cu caracter social apar adesea datorit faptului c performana unei companii nu se ridic la ateptrile unor stakeholderi. Apare astfel decalaj, un ecart ntre ateptrile stakeholderilor i performana real a companiei, care poate fi reprezentat grafic ca n Figura 1.5.:
Ridicat
PERFORMANA (economic i social)
Performana ateptat a companiei Ecartul Performana real a companiei
Ateptrile stakeholderilor
Situaia actual
Sczut TIMP
Figura 1.5. Ecartul ntre ateptrile societii i performanele companiei Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992. Ateptrile stakeholderilor reprezint un ansamblu de opinii, atitudini i credine cu privire la ceea ce constituie un comportament responsabil social. n momentul n care apare un astfel de ecart, grupul de stakeholderi ar putea ncerca s atrag i ali susintori pentru cauza lor, s tipreasc pamflete, brouri sau n general s devin vizibil, s atrag atenia massmedia i a publicului n general.
Pagina 14 din 99
Managerii companiilor au responsabilitatea s identifice aceste nemulumiri ale comunitii n stadiile incipiente ale problemei. Eecul de a nelege preocuprile stakeholderilor i de a oferi un rspuns adecvat, va face ca ecartul dintre realizrile companiei i ateptrile acestora s se mreasc. Compania se poate confrunta ntr-adevr cu o problem care trebuie s-i gseasc rezolvare. Anumii stakeholderi, sau grupuri de stakeholderi pot s ntreprind aciuni directe mpotriva companiei, sau pot pleda pentru obinerea unei reglementri legale care s determine raspunsul dorit din partea companiei. 1.2.5. RSPUNSURILE COMPANIILOR LA ATEPTRILE
STAKEHOLDERILOR Rspunsurile din partea companiilor pot fi determinate fie de sistemul de valori adoptat de companie, fie de presiunea exercitat de stakeholderi, fie de noile reglementri legale, aprnd astfel trei tipuri de rspunsuri, dup cum se poate vedea n Figura 1.6. (William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992):
Motivaia de a aciona Valorile i credinele managementului
Rspunsul oferit de companie
determin
Rspuns voluntar
Presiuni din partea stakeholerilor
determin
Rspuns forat
Cerine reglementate legal
determin
Rspuns involuntar
Figura 1.6. Diferitele motivaii i rspunsuri oferite de o companie Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Pagina 15 din 99
Managerii pot alege diferite modaliti de abordare a rezolvrii problemelor. Pot s aleag s rezolve problemele atunci cnd acestea apar, una cte una. Sau pot alege o restructurare a activitii ntreprinderii pentru a putea rspunde ntr-un mod mai sistematic, alegnd o abordare mai strategic. n acest ultim caz, companiile ar putea s anticipeze problemele cu care s-ar putea confrunta nainte de apariia acestora, alegnd s adopte un comportament proactiv, de anticipare a schimbrilor mediului, n locul celui reactiv, care presupune doar rspunsul la provocrile exterioare. Tipul de rspuns ad-hoc presupune rezolvarea problemei atunci cnd aceasta apare, iar sub presiunea stakeholderilor managementul i acord importan. Cu ct presiunea stakeholderilor este mai mare, cu att rspunsul venit din partea companiei este mai promt. Aceast situaie a primit n literatura de specialitate denumirea de modelul presiune rspuns de responsabilitate social a companiilor. (J.E. Post, 1978 )De multe ori se poate ca managementul unei companii, n special n cazul marilor companii, pus i simplu s nu fie contient de existena unei probleme, pn cnd nu i este semnalat de stakeholderi. Tipul de rspuns strategic se refer n general la relaiile primare ale companiei. Schimbrile strategice implic faptul c organizaia i modific activitatea de baz datorit preocuprilor unor stakeholderi determinate de comportamentul companiei. n general companiile adopt greu un astfel de tip de rspuns, deoarece implic aspecte de baz i foarte importante ale afacerii. Cu toate acestea, necesitatea adaptrii la cerinele stakeholderilor reprezint o caracteristic a afacerilor de succes. Companiile i pot modifica de-a lungul timpului modul n care rspund cererilor stakeholderilor, modificndu-i mai mult sau mai puin statutul, dup cum se poate vedea n Figura.1.7., prezentat n continuare:
Pagina 16 din 99
Ridicat
Rezisten la cerinele / ateptrile stakeholderilor
Colaborare activ cu stakeholderii
Poziia companiei n meninerea status quo-ului
Cooperare cu stakeholderii
Evitarea conflictelor
Adaptare la cerinele stakeholderilor
Sczut Sczut Percepia managementului fa de validitatea cererilor stakeholderilor Ridicat
Figura 1.7. Tipurile de rspuns ale companiilor la cererile stakeholderilor Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992. Exist situaii n care compania i stakeholderii si vor colabora pentru c consider c au un interes comun. De exemplu, compania poate fi susinut de stakeholderii si pentru a evita o preluare nedorit. Analiza stakeholderilor i ajut pe manageri n luarea deciziilor. n primul rnd trebuie stabilit clar care sunt stakeholderii unei companii, care sunt interesele acestora i care sunt sursele lor de putere, precum i modul de evoluie de-a lungul timpului. 1.3. DIMENSIUNILE RESPONSABILITII SOCIALE A COMPANIILOR Firmele, indiferent de mrimea lor, trebuie s devin mult mai sensibile i mai implicate n problemele sociale. Un studiu realizat de Commitee for Economic Development din SUA sugereaz urmtoarele perspective ale responsabilitii sociale a companiilor :
Pagina 17 din 99
Cercul intern (la nivelul companiei): cuprinde responsabilitile de baz, precise i necesare pentru realizarea obiectivelor economice: produsele, serviciile, locurile de munc i creterea economic a societii. Cercul intermediar (la nivelul mediului n care compania i desfoar activitatea): cuprinde responsabilitile referitoare la ndeplinirea obiectivelor economice n condiiile contientizrii importanei aspectelor sociale: conservarea mediului, condiiile de angajare i relaiile cu salariaii, tratamentul egal fat de acetia, precum i informarea corect i complet a consumatorilor. Cercul exterior (la nivelul strategiilor naionale sau internaionale): cuprinde responsabilitile noi care apar i pe care orice firm trebuie s i le asume, chiar dac nu sunt foarte vizibile nc pe scar larg n societate. Firmele trebuie s devin implicate n mbuntirea activ a mediului social; ele trebuie s sprijine rezolvarea problemelor sociale precum srcia, sau alte probleme cu care se confrunta mediul n care i desfoar activitatea, mergnd pn la afirmarea responsabilitii sociale n afara granielor tarii, n contextul globalizrii economice. Dimensiunile responsabilitii sociale a companiilor pot fi mprite n dou mari categorii(P. tefea, V. Munteanu, M. Pantea, 2004): Dimensiunile interne ale responsabilitii sociale, care cuprind programe i aciuni ale companiei ndreptare spre: managementul resurselor umane ; adaptare la schimbare ; n ceea ce privete latura intern, responsabilitatea social a companiei s-a concentrat asupra a dou aspecte principale: Practici sociale responsabile, care implic angajaii i sunt relaionate cu probleme ca: investiii in capitalul uman, siguran i securitate, managementul schimbrii Practici de permanent adaptare la schimbrile ce se produc n mediul economic. Dimensiunile externe ale responsabilitii sociale, care se compun din programe i aciuni ale companiei ndreptare spre: drepturile omului; protecia mediului nconjurtor; sntate i sigurana la locul de munc; dezvoltarea economiei; parteneriate cu comunitile locale i partenerii de afaceri.
Pagina 18 din 99
Partea din programele i aciunile de responsabilitate social, care nu implic doar aspectele interne ale unei organizaii i care privesc att interesele societii ct i cele ale comunitii n care activeaz, cuprind preocuprile companiei pentru drepturile omului, protejarea mediului sntatea societii, dezvoltarea economiei i parteneriate cu comunitile locale i partenerii de afaceri. Toate acestea se refer la dimensiunea extern a responsabilitaii sociale a unei companii. n funcie de sfera de aplicabilitate, responsabilitatea social a companiilor cuprinde urmtoarele dimensiuni (P. tefea, V. Munteanu, M. Pantea, 2004): Dimensiunea Resurse umane, coninnd urmtoarele criterii de determinare: nivelul de transparen al deciziilor n rndul angajailor msoar lungimea canalelor informaionale, gradul de adoptare a principiilor de management participativ, utilizarea mecanismelor de feed-back; corectitudinea practicilor de angajare utilizarea de practici nediscriminatorii i oferirea de condiii egale de angajare pentru femei, minoriti etnice, religioase sau sexuale, inclusiv necondiionarea angajrii de renunarea la principii sau norme culturale specifice; corectitudinea politicilor de promovare aplicarea de politici n managementul personalului i planificarea carierelor care s nu in cont de apartenena la o etnie, de convingerilor religioase, de nclinaiile sexuale sau de apartenena la un anumit sex, inclusiv acordarea i nepenalizarea utilizrii integrale (pe toat durata legal) a concediilor de maternitate sau de ngrijire a copiilor; corectitudinea situaiilor de concediere aplicarea de msuri de concediere doar pe baze profesionale sau de volum al activitii, indiferent de etnie, sex sau confesiune religioas; securitatea muncii respectarea normelor reglementate legislativ privind protecia muncii i gradul de extensie a acestora prin norme stabilite intern, n mod voluntar, inclusiv cuantificarea gravitii accidentelor de munc. Dimensiunea Relaii cu stakeholderii (acionari / proprietari, manageri, creditori, investitori, organisme ale administraiei publice centrale sau locale, mai puin angajaii, care au fost luai n considerare n cadrul primei dimensiuni), evaluarea acestei dimensiuni fcndu-se pe baza urmtoarelor criterii: independena deciziilor manageriale fa de acionari / proprietari element cheie pentru o guvernant corporativ responsabil, evaluat prin prisma gradului de inferen al activitilor / deciziilor celor dou grupuri: proprietari i manageri;
Pagina 19 din 99
transparena deciziilor manageriale pentru creditori, investitori, autoriti publice punerea la dispoziie la cerere sau voluntar, la intervale regulate, a unor elemente privind performanele economico financiare ale companiei; respectarea obligaiilor fiscale regularitatea vrsrii taxelor i impozitelor n bugetele publice i amploarea penalitilor sau litigiilor fiscale; relaiile cu concurena aplicarea n mod voluntar de bune practici i asigurarea unui mediu concurenial loial, cu precdere n domeniul preurilor i al publicitii. Dimensiunea Comunitate i drepturile omului, evaluat pe baza urmtoarelor criterii: transparena deciziilor pentru publicul larg accesul organizaiilor societii civile sau al persoanelor independente la informaii relevante, inclusiv un raport anual privind responsabilitatea social; implicarea n aciuni filantropice fr caracter publicitar; nivelul legturilor de afaceri de orice tip cu productorii de alcool (mai puin bere i vinuri), tutun, arme sau din industria jocurilor de noroc; nivelul legturilor de afaceri de orice tip cu ri n care drepturile omului sunt nclcate; relaii de afaceri cu rile slab dezvoltate; nivelul de implicare a companiei n aciuni de protecie a animalelor condiiile n care animalele sunt sacrificate, ingineria genetic. Dimensiunea Mediu, evaluat pe baza a trei criterii: impactul asupra mediului nivelul de afectare prin profil de activitate sau prin utilizare de tehnologie a condiiilor de mediu; amploarea aciunilor de implementare a tehnologiilor nepoluante criteriul se refer la iniiativele companiei de a reduce impactul asupra mediului ori de a i mbunti performanele de mediu; criteriul cuprinde procentul din profitul brut investit n ecologizarea tehnologiilor; amploarea litigiilor de natur ecologic nivelul sanciunilor sau numrul avertismentelor acordate de organismele locale sau naionale pentru protecia mediului sau menionarea companiei n mass media n legtur cu derularea de activiti care afecteaz mediul.
MODELE DE APLICARE A RESPONSABILITII SOCIALE A COMPANIILOR 1.4.1. MODELUL PROPUS DE CSR EUROPE
Pagina 20 din 99
Organizaia CSR Corporate Social Responsability Europe, care se ocup de responsabilitatea social a companiilor n Europa, propune un mini ghid pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care s le ajute n dezvoltarea unei strategii, propunnd apte pai pentru obinerea unei politici de responsabilitate social : 1. Recunoaterea nevoii. Procesul de asumare a responsabilitii sociale ncepe cu un eveniment declanator intern (ca de exemplu succesul slab al unui produs) sau datorit presiunii exercitat din exterior. Sunt puine companii care au din start un comportament responsabil social i se manifest n acest sens, fiind ndeosebi cele cu tradiie. Celelalte companii pot considera o criz n vnzarea produselor sau lipsa de coeziune a muncii n echip, ca un moment potrivit pentru adoptarea unui comportament responsabil social. 2. Construirea planului. De obicei, aceast sarcin revine departamentului de PRRelaii publice i comunicare al companiei, care se va consulta cu celelalte departamente i cu conducerea, va identifica stakeholderii implicai i modul n care acetia vor beneficia de pe urma campaniei. O aciune eficient necesit stabilirea unui plan solid i convingeri puternice. 3. Stabilirea metodelor. Urmtorul pas este evaluarea riscurilor i oportunitilor pe baza impactului ateptat asupra operaiunilor companiei. Compania trebuie s adopte o abordare personal a aciunii de responsabilitate social, care trebuie s fie n acord cu filozofia companiei i cu domeniul su de activitate. 4. Demararea aciunii. Dup stabilirea elementelor cheie, se trece la aciune. Angajamentul const n luarea unor decizii care presupun riscuri minime i oportuniti maxime, att pentru companie ct i pentru societate. Aciunea de responsabilitate social nu trebuie privit n mod obligatoriu ca un act de caritate, ci i ca un act n interesul companiei. 5. Integrarea strategiilor. Angajamentul trebuie s se materializeze prin integrarea aciunii n procesele existente ale companiei, dar i prin crearea de noi politici i proceduri. Astfel, se construiete o cultur prin care maximizarea oportunitilor i minimalizarea riscurilor duce la situaii care vor aduce i pe viitor beneficii de ambele pri. 6. Implicarea celor afectai direct de aciunile de responsabilitate social a companiei. O condiie sine qua non pentru succesul aciunii este comunicarea transparent i onest n permanen cu toi cei afectai direct de aciunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmnd ca mpreun cu acetia s fie analizate nevoile comunitii. 7. Msurare i raportare. Monitorizarea aciunii este foarte important pentru a demonstra dac strategia se dovedete a fi eficient n condiiile n care au fost atinse
Pagina 21 din 99
obiectivele. Acest pas msoar impactul companiei, raporteaz progresele, i demonstreaz transparena fa de stakeholderi. Succesul campaniei poate genera un precedent pentru viitoare aciuni similare. 1.4.2. MODELUL CUTIEI DE VITEZE n studiul Gearing-Up, ntocmit de organizaia SustainAbility este prezentat un model de aplicare a responsabilitii sociale a companiilor care realizeaz o analogie ntre diferitele nivele de implementare a responsabilitii sociale i vitezele motorului unei maini, dup cum se poate vedea n Figura 1.8. Fiecare vitez nseamn un pas spre un nivel mai nalt de responsabilitate social. Pe msur ce companiile i sectoarele se ndreapt spre o viteza de schimbare, nivelul de angajament i integrare se ajusteaz. Uurina cu care aceste schimbri se pot produce depind de gradul de sincronizare al muncii domeniului politic, instituional i economic, pe care o depun pentru extinderea sistemului, i de gradul n care liderii pot pune n balan prioritile lor interne i externe. Inevitabil, anumite companii se vor ndrepta mai ncet spre o nou vitez, n timp ce alii se vor adapta mai uor.
Figura 1.8 . Cutia de viteze a responsabilitii sociale a companiilor Sursa: Gearing-Up, SustainAbility,2003 Viteza 1: ndeplinirea obligaiilor, este etapa care reprezint primul contact dintre companie i o agend social, fiind marcat de percepia c rolul sectorului de afaceri este s fac afaceri, mpreun cu o oarecare recunoatere a unui impact mai larg asupra societii, manifestat prin donaii caritabile. n aceast etap: departamentele de relaii publice i cele juridice joac un rol covritor, dar defensiv; participarea deintorilor de interese n companie i activitatea sa (stakeholderi) este limitat la filantropia corporativ.
Pagina 22 din 99
relaia cu guvernul este privit din perspectiva respectrii obligaiilor legale i plii taxelor necesare; nu se percepe avantajul economic al depirii obligaiilor minime; principalii factori de motivare sunt mass-media, activitii i guvernul. Viteza 2: Iniiativa proprie (voluntariatul), este stadiul n care o parte din companii depesc idea de mplinire a obligaiilor minime, ncepnd s perceap responsabilitatea social ca o chestiune legitim, care necesit o abordare constructiv. n aceast etap, accentul cade pe msurarea i gestionarea impactului direct al operaiunilor companiei. Viteza a doua se caracterizeaz prin: aprofundarea ideii de responsabilitate social, dei aceasta este nc perceput ca un exerciiu de relaii publice; implicarea grupurilor de interese este mrit, dar de cele mai multe ori este n continuare unidirecional: relaiile cu guvernul se refer nc, prioritar, la taxe, respectarea obligaiilor legale i la lobby; apar standarde la nivel de sector, elaborate i adoptate voluntar de ctre companii; argumentul economic, devenit mai important, se axeaz pe managementul riscului i eficien din punct de vedere ecologic; presiunea din partea altor companii devine principalul factor de motivare. Viteza 3: Parteneriatul, corespunde etapei n care compania, precum i alte companii din acelai sector, ncep s acioneze cu adevrat energic. n acest stadiu, exist o multitudine de iniiative, a cror numr i diversitate poate crea confuzii. n viteza a treia, fenomenul responsabilitii sociale a companiilor se caracterizeaz prin: creterea rolului i importanei experilor n CSR, care devin principali actori, n timp ce conducerea firmelor este doar o simpl prezen la evenimentele majore; stabilirea unei comunicri bidirecionale cu stakeholderii crearea unor relaii cu guvernele, de tip parteneriat public-privat, sau chiar tri sectoriale; n acest stadiu argumentul economic se axeaz pe managementul riscului i construirea reputaiei; principala for motrice este societatea civil, anumite structuri guvernamentale i companii de top, dar media i pierde treptat interesul.
Pagina 23 din 99
Viteza 4: Integrarea, este o etap n care temele legate de responsabilitate sunt percepute ca avnd o importan strategic i necesitnd rspunsuri integrate. Accentul cade pe integrarea responsabilitii sociale n toate aspectele operaiunilor companiei. Viteza 5: Re-crearea, este o "vitez" suplimentar, care ia n considerare apariia unor noi actori i fore de schimbare, stadiu n care responsabilitatea, este perceput nu doar ca afectnd produsele sau serviciile, ci ca necesitnd chiar re-examinarea modelelor economice cu care se opereaz. Poate fi o vitez de suprasolicitare. Viteza 6: Maralierul este o vitez care coexist cu celelalte. Idea celor de la SustainAbility este c cel puin o parte din timp, companiile vor dori s opereze potrivit modelelor mai puin progresive, cel puin n anumite aspecte ale activitii lor. Exemplul oferit este cel al companiilor care i asum o atitudine responsabil fa de o problem, dar prin asociaiile profesionale sau cele de bran, fac lobby mpotriva soluiilor propuse la acea problem. Aceasta este o viteza nedorit, care diminueaz ncrederea n companii, spun autorii raportului. 1.4.3. MODELUL BI DIRECIONAL n articolul The Path to Corporate Social Responsability Drumul ctre responsabilitatea social a companiilor din publicaia Harvard Business Review, Simon Zadek, directorul organizaiei AccountAbility prezint procesul de nsuire a practicilor responsabile ca unul de nvare, ce are dou dimensiuni: Una care privete organizaia, numit organizaional, Una care privete societatea, numit social. Aceste dou dimensiuni, definesc mpreun felul n care compania va nelege i i va asuma responsabilitatea social. Dimensiunea organizaional cuprinde cinci stadii: Stadiul defensiv. n acest stadiu, compania este inta unor atacuri sau critici din partea mass-media sau a societii civile, uneori, chiar din partea clienilor, pentru felul n care i conduce afacerile, pentru c nu respect anumite standarde, sau produce daune unor persoane sau mediului. Criticile acestea, de obicei neateptate, sunt ntmpinate cu negarea veridicitii sau cu neasumarea vinei, ca parte dintr-un mesaj comun al departamentelor juridice si de comunicare. Stadiul de aliniere. Este un stadiu al efortului minim. Compania, supus presiunii publice, nelege c ar trebui s instituie o politic la nivelul companiei pentru a evita aciunile
Pagina 24 din 99
ce au dat natere la critici. Alinierea este privit ca parte natural a costurilor unei afaceri, fiind vorba de a proteja imaginea companiei i de a reduce riscul unor procese. Instinctul companiilor este de a se limita la aceast aliniere la standarde minime, fr a se angaja n a rezolva problema n ansamblul su. Stadiul managerial. Acest stadiu denot o abordare mai matur a practicilor responsabile, n care compania nelege c problema este una de durat ce nu poate fi rezolvat prin eforturi minime, i c bunele practici necesit o schimbare n managementul i operaiunile companiei de care sunt responsabili cei ce se ocup de substana activitii companiei, nu un departament juridic sau de relaii. Stadiul strategic. Acesta se caracterizeaz prin nelegerea avantajului competitiv pe care l poate oferi comportamentul responsabil, i al impactului practicilor de responsabilitate social asupra firmei pe termen lung. n unele sectoare atingerea nivelului strategic poate fi vital, spre exemplu n domeniul produselor alimentare, unde efectul acestora asupra sntii consumatorului poate influena succesul pe pia. Stadiul civic. La nivelul civic, compania urmrete s se asigure c practicile responsabile vor fi adoptate de tot sectorul / industria n care activeaz. O asemenea "autoreglementare" poate urmri evitarea unei reglementri din exterior, mai stricte, sau poate porni din nelegerea mai profund a rolului pe care sectorul de afaceri l joac n societatea global. La nivel social, procesul de nvare se refer la capacitatea companiilor de a anticipa i a se adapta percepiilor societii asupra unei anume chestiuni, percepii ce se afl ntr-o continu evoluie. Companiile trebuie s neleag acest proces de evoluie al opiniilor privind anumite teme, i s i rspund ct mai adecvat. Dimensiunea social cuprinde patru stadii: Stadiul latent, n care problema este contientizat doar de activitii din societatea civil, i nu este documentat tiinific. Ascensiunea, este stadiul n care problema ptrunde n sfera clasei politice i a massmedia, i ncepe s fie cercetat mai riguros, iar companiile de vrf experimenteaz diverse modaliti de rezolvare a acesteia. Consolidarea, este acel stadiu n care s-a dezvoltat deja un set de practici pentru rezolvarea problemei, iniiative voluntare, sectoriale care vizeaz soluionarea acesteia, standarde la care se ader voluntar, i o campanie public pentru standarde obligatorii, legislative. Instituionalizarea, stadiul n care exist o legislaie sau norme privind problema, iar practicile" de soluionare a acesteia sunt parte din modelele ideale de funcionare optim a unei afaceri.
Pagina 25 din 99
1.5. BENEFICII ALE RESPONSABILITII SOCIALE A COMPANIILOR O analiz a rapoartelor privind strategiile de afaceri n companii din Uniunea European care include o component referiatoare la RSO permite identificarea unor elemente de natura efectelor intangibile. Acestea pot contribui la crearea avantajelor competitive, astfel transformndu-se n efecte tangibile.( V. Munteanu, P. tefea, M. Pantea, 2003) 1.Creterea reputaiei companiei i mbuntirea imaginii de marc. O performan organizaional n domeniul responsabilitii sociale a companiilor poate contribui la crearea unei bune reputaii a companiei, n timp ce rezultatele slabe influeneaz nefavorbail valoarea mrcii. Un mare numr de companii au constat c activitile legate de responsabilitatea social au contribuit la construirea unor bune relaii cu diveri stakeholderi i s-au dovedit utile n atragerea unor angajai buni pe o pia a muncii care adesea este caracterizat printr-o strns competiie. Pentru alte companii, responsabilitatea social reprezint o component a imaginii de marc, ceea ce a permis acestora s ptrund pe piee cu o cerere cresctoare pentru produse i servicii bazate pe valoare. 2.Companiile au putut s ctige i s menin o "licen social" pentru operaiuni. Pentru companiile n cutarea de resurse, o activitate asociat responsabilitii sociale determin obinerea aa numitei licene social care permite continuitatea activiti i chiar dezvoltarea acesteia. Eecul n obinerea susinerii comunitii sau n cel al atragerii oprobiului comunitii non-guvernamentale poate conduce la creterea costurilor prin prelungirea termenelor de acordare a aprobrilor de a derula afaceri. 3.Crearea sau mbuntirea reputaiei n rndurile investitorilor i instituiilor financiare. n comunitatea internaional a investitorilor exist o tendin cresctoare de a folosi factorii de determinare a performanelor sociale i de mediu n scopul evalurii oportunitilor de investire ntr-o anume companie, i aceasta deoarece performanele sociale i de mediu reprezint indicatorii de baz pentru trei dintre vectorii potenialului viitor de profitabilitate: agilitatea sau adaptabilitatea companiei, durabilitatea avantajelor competiionale ale firmei i calitatea managementul strategic al acesteia. n plus fa de investitorii instituionali, i investitorii - persoane fizice se ghideaz n deciziile de investiii tot dup criterii sociale i de mediu. Companiile care pot demonstra faptul c acioneaz n sensul reducerii riscurilor sociale i de mediu, precum i viitoarele obligaii legate de acestea, pot beneficia de o bonitate financiar ridicat i de dobnzi reduse. O mulime de companii cred c cele mai bune practici
Pagina 26 din 99
ale responsabilitii sociale pot crea mai multe oportuniti n termenii accesului la capital i alte resurse de finanare. 4.Reducerea riscului aferent afacerilor. n condiiile unei piee de o complexitate cresctoare, cu o mai intens monitorizare a activitii companiei de ctre stakeholderi, managementul riscului devine esenial pentru succesul afacerii. Companiile ncep s neleag faptul c, dac nu investesc timp i resurse pentru nelegerea ateptrilor stakeholderilor i aducerea preocuprilor acestora n prim plan, se poate ajunge la o cretere a riscului afacerii n termenii amnrilor sau anulrilor de proiecte, lipsei de comunicare n relaiile publice sau prejudicierea, reputaiei companiei. Aceasta contribuie la evitarea implicrii justiiei i a aplicrii reglementrilor guvernamentale, care pot conduce la creterea costului de desfurare a afacerilor. 5.Motivaia i productivitatea angajailor. Un mare numr de companii au raportat c programele lor n domeniul responsabilitii sociale au avut ca efect creterea moralului si motivaiei angajailor, acestea, la rndul lor, transpunndu-se ntr-o cretere a productivitii. Practicile de personal favorabile angajailor demonstreaz c acetia conteaz pentru companie, faptul conducnd la creterea productivitii. 6.Atragerea i meninerea angajailor. Argumente empirice tot mai convingtoare demonstreaz c firmele cu o puternic responsabilitate social sau reputaie n domeniul sustenabilitii afacerii reuesc, adesea, recrutarea i reinerea angajailor de excepie pe piee cu o concuren intens. Un studiu al World Resources Institute (WRI) i Initiative for Social Innovation through Business (ISIB) din 1999 a relevat faptul c absolvenii programelor de MBA iau n considerare n alegerea locului de munc, pe lng nivelul salariului sau responsabilitile postului, i criterii de natura valorilor corporative. Responsabilitatea social a companiilor reprezint un criteriu cu o importan cresctoare n decizia de alegere a locului de munc. De asemenea, reputaia de loc de munc bun nlesnete atragerea forei de munc n regiuni relativ ndeprtate i munca ntr-un domeniu perceput ca periculos. 7.Concurena n privina accesului la resurse: O tradiie bun n gestiunea performanelor sociale i de mediu i o dorin demonstrat de a coopera cu stakeholderii n ceea ce privete preocuprile lor poate crete rata de succes n competiia cu alte firme pentru accesul la resurse precum energia, mineralele, pdurile. Companiile cu o bun reputaie vor avea mai multe oportuniti dect competitorii n termenii accesului la resurse. O bun reputaie
Pagina 27 din 99
a unei companii n ce privete negocierea i onorarea nelegerilor cu grupuri i comuniti autohtone, crora li s-a asigurat o parte din beneficii (n termeni de locuri de munc, redevene etc.), a susinut accesul firmei la proiecte n noi regiuni. 8.Accesul pe pia / la clieni. Un numr mare de companii au ca efect mbuntirea accesului la piee, inclusiv creterea loialitii clienilor, ameliorarea siguranei poziionrii companiei pe pieele existente i creterea atractivitii pentru piee noi. Exist dovezi certe asupra faptului c oamenii iau n considerare ceea ce fac firmele pentru a nelege modul n care acestea i vor trata ca i clieni. 9.Valorile corporative: "Ce este bine s se fac". Un numr tot mai mare de companii identific responsabilitatea social ca fiind "ceea ce este bine s se fac". Responsabilitatea social este parte component a identitii organizaionale. Unele companii se percep ca lideri n industriile n care i desfoar activitatea i doresc s menin aceast poziie, iar conceptul strategic "f ce se cere" este modul potrivit pentru a atinge acest obiectiv. 10.Satisfacerea ateptrilor n schimbare ale stakeholderilor. Un important factor pentru multe companii este extinderea ariei de cuprindere a noiunii de stakeholderi i natura dinamic a ateptrilor acestora. Pe parcursul ultimilor 15 ani, definiia acestui termen s-a lrgit dincolo de grupul tradiional, alctuit din guverne, acionari i salariai incluznd organizaii de mediu, activitii sociali, furnizori, comuniti i alte grupuri speciale de interese. Acest grup extins al stakeholderilor a devenit mai global n ce privete sfera de influen, manifestnd o nelegere mai profund ca oricnd a afacerilor. Din ce n ce mai mult, stakeholderii doresc nu numai s fie informai referitor la activitile organizaiei i performana acesteia, ci s fie implicai n stabilirea unor obiective n domeniul social si al mediului. Un numr tot mai mare de companii au realizat nelegerea ateptrilor stakeholderi lor i ncorporarea acestora n procesele de planificarea conducerii afacerilor. De exemplu, ateptrile n plin schimbare reprezint factorul cheie care a ncurajat companiile din industria extractiv pentru regndirea modului n care acestea fac afaceri. Acestea se afl sub presiunea de a demonstra relevana lor pentru societate i capacitatea lor de a respecta i proteja valorile importante ale societii. Aceasta a condus ctre o reevaluare intern a rolului companiei i a relaiei acesteia cu mediul n care aceasta opereaz. 11.Reduceri de costuri. Un numr important de companii au raportat c programele lor n domeniul responsabilitii sociale au condus la reducerea costurilor. Majoritatea acestora au fost atribuite programelor de mediu. Unele parteneriate ntre companii i civa clieni importani au condus la elaborarea unor bucle de reciclare a reziduurilor. n general, toate companiile au manifestat dorina de a exprima responsabilitatea social i n termeni financiar.
Pagina 28 din 99
12.Stimuleaz inovarea i genereaz idei. Examinnd nucleul afacerii prin prisma responsabilitii sociale, companiile au identificat oportuniti pentru inovarea i dezvoltarea unor noi posibiliti de afaceri. S-ar putea spune c angajaii care sunt mulumii de munca pe care o presteaz i simt c angajatorul respect i recunoate contribuia acestora la locul de munc tind s devin mai creativi i mai dedicai dezvoltrii unor soluii pentru problemele cu care se confrunt. 13.Relaii mai bune cu agenii regulatorii. Companiile care demonstreaz c se angajeaz n practici care satisfac sau depesc conformitatea cu cadrul legal, pot dezvolta relaii mai bune cu agenii regulatori, ceea ce poate semnifica o monitorizare mai puin aspr. Cteva jurisdicii ncep s recunoasc i s remunereze companiile care demonstreaz c sunt responsabile din punct de vedere social i al mediului, necesitnd mai puine inspecii i birocraie i acordnd acestora tratament preferenial de urgen cnd se solicit alte forme de avize guvernamentale. Astfel, se poate percepe o legtur ntre activitile companiei din domeniul responsabilitii sociale i relaiile mai bune cu regulatorii i guvernele.
CAPITOLUL 2. ANGAJAII O CATEGORIE APARTE DE STAKEHOLDERI Relaia companie societate se dovedete a fi tot mai complex i ntr-o continu evoluie. La interfaa dintre companie i societate apar o serie de probleme legate de dimensiunea resurselor umane i societate. Devine tot mai important pentru manageri s stpneasc aceast cunoatere sofisticat a mediului social n care compania i desfoar activitatea, pentru a ghida mai bine strategia de adaptare a companiei. Compania este legat de angajaii si prin intermediul unor relaii personale, cu profunde implicaii etice. nainte de a analiza problema drepturilor i obligaiilor reciproce ale angajailor i ale angajatorilor, i a corectitudinii i echitii relaiilor dintre acetia, este necesar s se stabileasc anumite premise generale privind nelegerea rolului i statutului angajailor, ca o categorie deosebit de important i cu totul specific de stakeholderi, sau participani la jocul economic. Angajarea, obinerea i pstrarea unui loc de munc, este una dintre cele mai importante relaii sociale. Fiecare salariat i petrece peste jumtate din via la serviciu, iar cei care nu au un loc de munc se simt privai de un drept fundamental.
Pagina 29 din 99
Ca i acionarii, angajaii joac un rol aparte printre celelalte categorii de stakeholderi, ntruct sunt direct integrai n activitatea firmei. n vreme ce acionarii posed nominal toate bunurile materiale i imateriale ale firmei, angajaii constituie efectiv o corporaie. Ei sunt probabil cel mai important factor productiv sau cea mai semnificativ resurs a corporaiei; ei reprezint compania fa de ceilali participani i acioneaz n numele companiei fa de acetia. Aceast contribuie esenial, precum i faptul c sunt evident afectai de succesul sau eecul companiei la care lucreaz, le confer angajailor un rol de stakeholderi cu drepturi aparte. Cei mai buni salariai ncep s fie atrai nu numai de mrimea salariului i a bonificaiilor, ci tot mai mult de satisfacia muncii lor, de posibilitile de perfecionare profesional i, nu n ultimul rnd, de calitatea moral a celor care i angajeaz. Profilul etic al firmei devine un criteriu cheie n lupta pentru atragerea i pstrarea angajailor performani. n principiu, relaiile dintre companie i angajat sunt reglementate de prevederile unui contract legal de munc. De multe ori ns contractele legale nu prevd toate aspectele relaiei dintre angajat i angajator. Chiar i atunci cnd termenii contractuali sunt suficient de clari, rmne deschis ntrebarea dac firma i angajaii si au nite datorii morale reciproce, dincolo de cele contractuale. Managementul resurselor umane implic mai mult dect simpla aplicare a unor criterii strict economice. Resursele umane din cadrul unei companii sunt, firete, nite mijloace utilizate pentru exercitarea anumitor funcii. ns, din punct de vedere etic, oamenii nu pot fi tratai numai ca nite mijloace, iar aceast restricie este esenial n perspectiva eticii afacerilor. Tratarea persoanelor ca valori intrinseci i nu doar ca nite piese ale unui angrenaj economic impersonal evoc filozofia moral kantian. Exemplul clasic de abordare a resurselor umane se regsete n lucrarea intitulat The Principles of Scientific Management, a lui Frederick Winslow Taylor. n lucrarea sa, Taylor a pus bazele tehnicilor de producie bazate pe linia de asamblare. Abordarea lui Taylor, spune Kenneth Goodpaster, atribuie gndirea exclusiv managerilor, muncitorilor fiindu-le rezervate numai activitile pur manuale. Acest fapt elimina munca prestat pe baza unor reguli empirice sau a unor deprinderi formate prin ucenicie. Muncitorii selectai i instruii de ctre manageri erau pui s execute numai operaii standardizate. n sistemul lui Taylor, munca solicita o slab calificare i, din acest motiv, era ieftin (K. Goodpaster, 1989). Una dintre preocuprile dominante ale managerilor de astzi este ridicarea calitii tuturor activitilor unei companii, aspect abordat programe de asigurare a calitii i de
Pagina 30 din 99
perfecionare continu sau de total quality management - managementul total al calitii. Managementului total al calitii propune o nou atitudine fa de resursele umane, numit employees empowerment - mputernicirea angajailor. Aceast atitudine fa de angajai pornete de la premisa c oamenii sunt cei care contribuie decisiv la performanele unei companii, nefiind numai o marf printre altele de luat n calcul n analiza de costuri i beneficii a unei afaceri. Employees empowerment poate fi cea mai bun strategie de mbuntire a calitii deoarece, de regul, ei sunt aceia care gsesc cele mai bune soluii. Managerii au descoperit c echipele care se auto-conduc au mai mult ambiie i se implic mai intens n munc. Ted Marchese apreciaz c 85% dintre problemele care se ivesc n timpul muncii pot fi puse pe seama sistemelor de organizare i numai 15% se pot fi imputate lucrtorilor individuali. n acest caz, sarcina managerului este s perfecioneze constant structurile organizaiei, s elimine acuzaiile i teama, s nlture obstacolele din sistem care mpiedic persoanele sau echipele s i fac treaba ct pot de bine (Change, 1993). Peters i Waterman numesc aceast atitudine productivitate prin oameni. Ei l citeaz pe Bill Hewlett, fondatorul companiei Hewlett-Packard, care subliniaz importana factorului uman, pornind de la propria sa experien: Am sentimentul c, n general, dau cele mai bune rezultate aciunile i politicile inspirate de credina c brbaii i femeile vor s fac o treab bun, creativ, i c, dac li se asigur un mediu adecvat, vor i face acest lucru. Este tradiia tratrii fiecrui individ cu respect i consideraie, recunoscnd i apreciind realizrile personale (Peters & Waterman, 1982). 2.1. DIVERSITATEA RESURSELOR UMANE Sperana n cazul comunicrii cros-culturale este dat nu de ncercarea de a determina cine are dreptate i cine nu, ci de ncercarea de a nelege ambele perspective i de acomodare cu acestea (As cultural Diversity of Workers Grows, Wall Street Journal, Sept. 12, 1990) Diversitatea forei de munc n S.U.A i mai recent n ntreaga lume, a generat numeroase noi probleme, precum cea a imigranilor, a limbii oficiale la locul de munc i armonizarea diferenelor culturale. Problema imigranilor. n multe ri, n ncercarea de a reduce numrul de imigrani ilegali, se interzice angajarea acestora. Aceast presiune legal a determinat anumii angajatori s mearg mai departe, i s refuze angajarea oricui imigrant, chiar legal. Are astfel loc o discriminare a strinilor, sau a celor care sunt doar bnuii c ar putea fi imigrani ilegali. Cei care se afl n cutarea unui loc de munc se opun acestui tip de discriminare, n timp ce
Pagina 31 din 99
companiile se plng de faptul c trebuie s acioneze ca nite ageni ai guvernului n problema imigraiei ilegale. Limba oficial utilizat la locul de munc. Companiile se confrunt adesea cu problema cunoaterii unei limbi de circulaie, n special a limbii engleze, de ctre angajai. n cazul angajrii forei de munc strine, eficiena acestor angajai este afectat dac nu se cunoate suficient de bine limba n care sunt scrise regulile i reglementrile companiei. Astfel de reguli, scrise doar ntr-o singur limb, pot constitui obiectul discriminrii anumitor grupuri la locul de munc i pot genera tensiuni etice la locul de munc. Acolo unde un numr mare din angajai vorbesc o anumit limb este corect din partea companiilor s adopte o politic de flexibilitate a limbajului. Armonizarea diferenelor culturale ale forei de munc. Managerii trebuie s nvee noi metode de motivare i conducere eficient a forei de munc multi-culturale. O prim lecie este s nvee s asculte s aud diferitele modaliti de comunicare, adesea foarte subtile ale diferitelor grupuri minoritare. O alt lecie la fel de important este tolerana i nelegerea, care se refer la acordarea respectului cuvenit diferitelor valori pe care angajaii le aduc la locul de munc. Atunci cnd angajaii au sentimentul c sunt respectai, i nu ridiculizai, pentru felul n care vorbesc, pentru felul n care abordeaz problemele, sau pentru bagajul lor etnic, au un moral mai ridicat i productivitatea companiei are tendina de a fi mai mare. Afacerile se desfoar ntotdeauna ntr-un cadru social i cultural, iar cei mai buni manageri sunt aceia care reuesc s recunoasc aceste relaii i s nvee s ia decizii pornind de la aceast baz. 2.2. EXTINDEREA I LIMITELE DREPTUL LA MUNC nscris n Declaraia Drepturilor Omului i, ceva mai recent, i n Carta European a Drepturilor Omului, dreptul la munc este considerat a fi unul dintre drepturile fundamentale ale fiinelor umane. El este derivat direct din alte drepturi fundamentale ale omului: n primul rnd, din dreptul la via, ntruct munca ofer, n mod obinuit, bazele necesare subzistenei; n al doilea rnd, din dreptul la respect, tiut fiind faptul c abilitatea de a crea bunuri prin munc reprezint o surs major a respectului de sine al fiecrui individ. Este important ns s nu se confunde dreptul la munc, cu obligaia asigurrii unui loc de munc. La nivel macroeconomic, se poate argumenta c guvernele au responsabilitatea de a crea condiiile economice care s protejeze dreptul la munc al fiecrui cetean. Exist ns i oamenii care cred c firmele exist i funcioneaz ca s ofere locuri de munc. Este o idee greit, spun Griffiths i Lucas. Slujbele nu sunt nite bunuri oferite n dar oamenilor numai
Pagina 32 din 99
pentru c acetia au nevoie de ele sau pentru c le merit. Nu exist nici un drept natural la munc n acest sens. n esen, munca este definit n termeni independeni de cel care muncete. E vorba de ceea ce ali oameni vor i au nevoie ca el s fac sau recunosc a avea o valoare dac este fcut; i munca este bine sau ru prestat n acord cu standardele acestora i nu cu ale sale. O dat ce aceast conexiune este stricat, ne orientm spre lumea comunist, n care oamenii se prefac c muncesc, iar statul se preface c i pltete (Griffiths & Lucas, 1996). Din punct de vedere etic, dreptul la munc al angajailor trebuie s se armonizeze cu drepturile angajatorilor i cu cele ale acionarilor. Angajarea i plata salariilor sunt posibile doar dac compania este profitabil. Dac aceast condiie nu este satisfcut, un accent unilateral pe dreptul la munc al angajailor violeaz, n mod ct se poate de evident, dreptul la proprietate i dreptul angajrii libere pe piaa forei de munc. Prin urmare, dreptul la munc n economia de pia nu poate s nsemne c fiecare individ are dreptul la un loc de munc. Dreptul la munc nu trebuie neles ca obligaie a statului sau a companiilor private de a gsi fiecrui individ o slujb, ci numai ca obligaie de a fi asigurate tuturor indivizilor condiii egale de exercitare a acestui drept mai exact ca identitate a criteriilor de angajare i de concediere, ceea ce ne conduce la o alt problem, i anume eliminarea discriminrii de orice fel a angajailor. 2.3. DREPTUL LA UN SALARIU ECHITABIL Larga acceptare de care se bucur principiul salariului echitabil a stat la baza adoptrii n majoritatea statelor dezvoltate a unor proceduri legislative privind salariul minim pe economie. Este ns foarte greu de evaluat n practic ce nseamn salariu echitabil. La baza stabilirii salariilor echitabile stau, de regul, expectaiile fa de angajai i performana lor n ndeplinirea atribuiilor de serviciu, estimat n funcie de orele de munc prestate, pregtirea profesional, gradul de risc al profesiei, rspunderea fa de baza material, ndeplinirea sarcinilor postului etc. n practic, de multe ori, firmele nu se comport ca i cum ar avea exact aceleai obligaii fa de toi angajaii lor. Femeile sunt, de multe ori, mai prost pltite dect brbaii, iar salariaii cu jumtate de norm sunt exclui de la formele de protecie de care beneficiaz salariaii cu norm ntreag. J. Rawls formuleaz urmtorul principiu de justiie social: ntr-o societate dreapt, poziiile trebuie s fie accesibile tuturora, iar un model de angajare care exclude anumite categorii de indivizi este, ca atare, incorect. Dac toate femeile dintr-o
Pagina 33 din 99
companie primesc salarii cu 30% mai mici dect brbaii care presteaz aceeai activitate, e limpede c avem de-a face cu o discriminare pe criterii de gen. (J. Rawls, 1973) Creterea influenei pieelor financiare asupra performanelor economice pune companiile n faa unei dileme dificile. Pe de o parte, se adncete discrepana dintre ctigurile managerilor i cele ale angajailor de la baza ierarhiei organizaiei, iar pe de alt parte, firmele sunt nevoite s se concureze pentru recrutarea talentelor i a valorilor manageriale, a cror pia se supune legilor cererii i ofertei. Unele companii ncearc s reduc discrepanele dintre salariile angajailor introducnd un nou sistem de retribuie n funcie de performan, care ofer tuturor angajailor o participare la profiturile firmei sau opiuni pentru stocuri de aciuni, cu intenia de a-i face pe toi angajaii s participe la beneficiile companiei. Angajaii de la baz nu sunt ns foarte atrai de acest sistem, din cel puin dou motive. Pe de o parte, sistemul de retribuie n funcie de performan implic anumite riscuri, pentru c nimeni nu poate garanta c firma va avea ntotdeauna profituri; or, n perioadele de lucru n pierdere, posibilitile angajailor de rnd de a suporta reduceri salariale sunt mult mai mici dect posibilitile managerilor, care dispun de resurse financiare mai substaniale i ale cror salarii sunt oricum mari, avnd de unde s suporte eventuale reduceri. Pe de alt parte, acest sistem tinde s individualizeze negocierile salariale, diminund considerabil fora reprezentrii sindicale n negocierile contractelor colective de munc. Angajaii sunt cuprini ntr-o reea complex de relaii pe vertical i pe orizontal, prin urmare trebuie s existe o diviziune a muncii i o ierarhie a autoritii decizionale. Diferitele categorii de personal i chiar indivizi din aceeai categorie au contribuii inegale la succesul sau la eecul firmei. Din acest motiv, un sistem de retribuii inegale este ntru totul just i corect, atta timp ct diferenele de retribuie sunt legate numai de contribuia fiecrui angajat la activitatea companiei. 2.4. DREPTUL LA CONDIII DE MUNC ADECVATE Dreptul la condiii umane de munc, n care sntatea i integritatea psihosomatic a salariailor s nu fie puse n pericol, este una dintre primele probleme etice privind statutul angajailor, care s-a impus cu acuitate nc de la nceputul revoluiei industriale. Urmare a luptei sindicale i a unor eforturi individuale din partea unor oameni de afaceri luminai, astzi mai toate rile dezvoltate au o dens i solid legislaie menit s impun companiilor private obligaii privind asigurarea unor condiii de munc acceptabile pentru angajaii lor. Din acest
Pagina 34 din 99
motiv, n cele mai multe privine chestiunea condiiilor de munc nu mai este de competena responsabilitii morale a ntreprinztorilor, ci ine mai curnd de respectarea unor ndatoriri legale. Aspectele de ordin etic sunt legate ndeosebi de impunerea i de implementarea reglementrilor juridice n vigoare. De multe ori, n practic unele companii ocolesc respectarea cu strictee a regulilor de protecie a muncii, fie din neglijen, fie din dispre fa de lege. Pe de alt parte, unele reglementri de protecie a muncii precum purtarea ctii de protecie sau a antifoanelor nu sunt respectate chiar de ctre angajai, din comoditate sau neglijen fiind necesar o supraveghere strict din partea managementului. Se impune respectarea principiul consimirii contiente: nimeni nu poate fi expus factorilor de risc fr s fi fost informat n prealabil asupra pericolelor la care se expune. n consecin, daunele pe care le sufer sntatea angajailor sunt rezultatele unor decizii contiente ale acestora influenate, de regul, de oferta unor salarii mai mari pentru ocupaiile cu grad ridicat de risc. Situaia se complic atunci cnd locul de munc implic anumite riscuri necunoscute, legate de utilizarea unor noi tehnologii, ale cror efecte nocive nu se manifest imediat, ci abia dup un rstimp. Cu ct o nou tehnologie este mai sofisticat, cu att efectele ei benefice pot fi mai spectaculoase, dar i riscurile poteniale sunt, de asemenea, considerabile. n astfel de cazuri, principiul consimirii contiente nu se aplic, o dat ce riscurile poteniale nu pot fi anticipate. Tot ce se poate impune este mai degrab un principiu de precauie, conform cruia introducerea unei noi tehnologii, asupra creia planeaz incertitudini n ceea ce privete riscurile poteniale, s nu fie permis dect dup ce se face dovada c nu este nociv. Cele mai recente dezbateri etice asupra condiiilor de munc scot la iveal i alte aspecte, mai puin vizibile dect riscurile i pericolele fizice la care sunt expui angajaii. Un fenomen care ia amploare mai ales n rndurile clasei manageriale este prezenteismul: prelungirea excesiv a programului de lucru. O recent anchet n rile UE a relevat faptul c 84% dintre manageri i petrec la serviciu ntre 50 i 60 de ore sptmnal. Prezenteismul este puternic cultivat n cadrul multor corporaii, pornindu-se de la prezumia c numai acei angajai care petrec mult vreme la serviciu vor fi promovai i vor avea parte de diferite recompense. Pe lng stresul i epuizarea nervoas pe care le provoac tuturor managerilor de rang nalt sau mediu, prezenteismul le dezavantajeaz cu precdere pe femei, care au de ales ntre cariera profesional i viaa de familie.(D. Crciun, 2003)
Pagina 35 din 99
Un alt fenomen cu implicaii etice asupra condiiei angajailor este rspndirea unor norme flexibile de lucru, sub presiunea unor factori sociali i economici. Tot mai muli angajai lucreaz cu jumtate de norm, cu angajamente temporare sau n colaborare (de multe ori, de la distan, prin intermediul Internet-ului). Aceti angajai au de profitat, n msura n care flexibilitatea programului de lucru le permite s studieze, s i vad de familie ori s practice mai multe meserii n acelai timp. Pe de alt parte ns, aceste categorii de angajai beneficiaz de mai puine drepturi dect salariaii permaneni, cu norm ntreag: condiiile lor de munc nu sunt att de bine protejate, slujbele lor sunt mai nesigure i mai prost pltite, iar oportunitile de pregtire i de promovare sunt mai reduse. 2.5. DREPTUL LA CONFIDENIALITATE Companiile sunt interesate i au dreptul s intre n posesia unor date i informaii privind persoanele pe care le angajeaz. Companiile private din toat lumea caut s fac un profil minuios al fiecrui angajat, ceea ce las n continuare deschis dezbaterea etic privind dreptul angajailor la confidenialitate. Acesta este enunat ca fiind dreptul fundamental al individului de a deine controlul asupra informaiilor despre sine i de a controla situaiile n care aceste informaii pot fi dezvluite. n Tabelul 2.1. de mai jos sunt prezentate tipurile de informaii solicitate la recrutarea personalului i modul n care aceste informaii ar putea cpta un caracter discriminatoriu: Tabelul 2.1. Tipurile de informaii solicitate i modul n care aceste informaii ar putea fi discriminatorii Tipuri de informaii Nume Vrst Adresa Rasa / culoarea Originea etnic / naional Sex i componena familiei Credine / religie Ar putea s nu fie discriminatorii urmtoarele date: Dac a lucrat sub alt nume Dac are sub 18 sau 21 de ani i angajarea ar contravenii legii Adresa i durata rezidenei Caracteristici generale Ar putea s fie discriminatorii urmtoarele date: Asocierea cu originea etnic Data naterii Data absolvirii liceului Adresele precedente, locul naterii Rasa i culoarea pielii Descenden, strmoi, originea naional, naionalitatea, etc. Sex, statut marital, persoane dependente Afilierea religioas
Pagina 36 din 99
Cetenie Limba Referine Rude Organizaii Dosar penal / condamnri Fotografii nlime / greutate Limitri fizice Educaie Statut militar
Dac are permis de munc i este cetean al rii Limba (citit / scris), numai dac are legtur cu postul Numele persoanelor care pot furniza referine Numele rudelor deja angajate de firm Apartenen sindical sau n organizaii profesionale Condamnri, dac au legtur cu performana postului Cnd limitrile fizice nu permit ndeplinirea sarcinilor Calificarea / perfecionarea Ce arm, tip de educaie i grad a Limba matern, limba folosit acas Numele patronului sau a liderului religios Numele i / sau adresa oricrei rude a solicitantului Cluburile sau organizaiile sociale din care face parte Numrul i motivele arestrilor, n afara celor care vizeaz postul nainte de angajare Cerine privind nlimea / greutatea Cnd un solicitant este considerat handicapat Misiuni militare ndeplinite Dac are debite scadente
obinut Statut financiar Sursa: L. R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, 1997
Se pot distinge patru tipuri de aspecte ale vieii private pe care individul poate dori s le protejeze de orice indiscreie (D. Crciun, 2003): Inviolabilitatea fizic: intangibilitatea persoanei de ctre ceilali i dreptul individului asupra unui spaiu personal. De exemplu, companiile care monitorizeaz video vestiarele sau toaletele angajailor comit o indiscreie inacceptabil din acest punct de vedere; Inviolabilitatea social: libertatea individului de a interaciona cu oricine i oricum dorete n viaa sa privat. Unii angajatori limiteaz aceast libertate, recomandnd ori solicitnd imperativ angajailor s nu pteze reputaia firmei printr-un comportament inacceptabil, imoral sau ilegal n viaa lor privat; Inviolabilitatea informaional: dreptul individului de a decide cum, cnd i n ce msur datele sale personale pot fi puse la dispoziia altora. De exemplu, acest drept este nclcat atunci cnd companiile angajeaz firme private de detectivi s fac investigaii asupra unor angajai, fr motive ntemeiate de suspiciune; Inviolabilitatea psihologic: dreptul individului de a-i controla inputurile i outputurile emoionale i de a nu fi silit s-i dezvluie gndurile i sentimentele private.
Pagina 37 din 99
Firete c, nu toate relaiile sociale ale angajailor i nu toate datele care i privesc pot fi socotite de interes privat. Angajatorii au dreptul s fie informai n ceea ce privete calificarea i experiena salariailor, dup cum au motive s fie interesai dac un angajat se ntlnete n afara serviciului cu un client sau cu un competitor al firmei. Problema este dac anumite aspecte din viaa personal a angajatului sunt relevante pentru relaia dintre acesta i angajator. Angajaii i clienii unei firme, precum i opinia public, n general, consider c orice convingere religioas, politic sau social, precum i stilul de via i starea de sntate sunt confideniale i nu pot constitui obiectul unei intruziuni sau al unei analize. Excepiile sunt admise doar in anumite situaii bine determinate, i anume n acele cazuri n care au un impact direct asupra companiei. Se pune ns problema n ce punct interesele companiei cntresc mai mult dect drepturile de confidenialitate i libertate ale angajailor. Se disting mai multe categorii de aciuni ale companiei care ar putea ridica probleme de natur etic privind dreptul de confidenialitate al informaiilor despre angajai, dup cum se poate observa n Tabelul 2.2., care urmeaz: Tabelul 2.2. Aciunile companiei care implic drepturile de confidenialitate ale angajailor Utilizarea bazelor de date computerizate Supravegherea electronic a angajailor Utilizarea testelor pentru depistarea consumului de alcool i de
Aciunile companiei care implic drepturile de confidenialitate
droguri Utilizarea testelor HIV/ SIDA Utilizarea testelor genetice ale angajailor: Utilizarea testelor poligraf i de onestitate Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992 2.5.1. UTILIZAREA BAZELOR DE DATE COMPUTERIZATE Utiliznd noile tehnologii computerizate, cu o capacitate masiv de stocare i prelucrare, companiile pot crea baze i bnci de date personale ale angajailor. Companiile au nevoie de aceste informaii, ns apare problema stocrii necorespunztoare sau utilizrii neautorizate a datelor cu caracter personal. Nevoile informaionale ale companiei trebuie echilibrate strict de respectarea drepturilor de confidenialitate ale angajailor. Politicile companiilor cu privire la drepturile de confidenialitate se bazeaz n principal pe trei principii(William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992):
Pagina 38 din 99
Minimizarea intruziunii n viaa privat a individului, prin obinerea doar a informaiei necesare activitii implicate. Maximizarea corectitudinii, permindu-le angajailor s vad nregistrrile cu datele lor i prin efectuarea coreciilor necesare, atunci cnd acestea nu sunt n concordan cu realitatea. Meninerea unui nivel sporit de confidenialitate, prin utilizarea unor politici stricte la nivel de corporaie privind furnizarea datelor cu caracter privat. 2.5.2. SUPRAVEGHEREA ELECTRONIC A ANGAJAILOR Supravegherea i controlul angajailor fac parte de mult vreme din practica managerial. Introducerea pe scar larg a mijloacelor electronice amplific ns dezbaterile privind dreptul angajailor la discreie fa de viaa lor privat. n primul rnd, utilizarea computerului ca instrument de lucru permite companiilor s monitorizeze cu precizie ritmul i frecvena activitii fiecrui angajat, o dat ce fiecare atingere a tastaturii poate fi nregistrat. Pe de alt parte, majoritatea companiilor obinuiesc s plaseze camere de luat vederi n spaiile n care se desfoar activitatea angajailor. Acest tip de monitorizare este justificat de necesitatea evalurii performanei personalului i de a preveni furturile sau conduitele inadecvate. n schimb, monitorizarea vestiarelor i a toaletelor violeaz ntr-un mod inacceptabil dreptul angajailor la spaiu privat. n al doilea rnd, supravegherea electronic nu vizeaz numai procesul de munc, ci i utilizarea de ctre angajai, n timpul programului, a mijloacelor de comunicare ale companiei, cum sunt telefonul sau Internet-ul, n scopuri private. Dar angajatorii merg mai departe, urmrind i convorbirile telefonice ale angajailor sau corespondena lor electronic n scopuri private, penaliznd sau restricionnd drastic utilizarea timpului de lucru i a mijloacelor de comunicare ale companiei n afara sarcinilor stricte de serviciu. Dezavantajul acestei metode este acela c supravegherea electronic nu urmrete s sancioneze un prejudiciu actual, produs de ctre salariaii incoreci, ci prejudiciile poteniale pe care acetia ar fi n msur s le cauzeze firmei, ceea ce este jignitor pentru angajaii coreci. Adevratul prejudiciu moral pe care supravegherea electronic l aduce companiilor este instaurarea unui climat de suspiciune i de stinghereal, n care identificarea angajailor cu interesele companiei devine dificil sau imposibil, ceea ce se rsfrnge extrem de negativ asupra randamentului i creativitii personalului. Angajaii contientizeaz tot mai mult aceasta monitorizare, i pot da compania n judecat pentru invadarea intimitii. n aceste cazuri, angajaii trebuie s demonstreze faptul c
Pagina 39 din 99
ateptrile lor fireti legate de respectarea intimitii cntresc mai mult dect motivele companiei pentru recurgerea la monitorizarea secret. De multe ori, pentru a evita astfel de situaii, companiile i informeaz pur i simplu angajaii c sunt supravegheai, sau le cere tuturor candidailor pentru un post s semneze o declaraie nainte de angajare c accept ca activitatea lor n cadrul companiei s fie monitorizat. 2.5.3. UTILIZAREA TESTELOR PENTRU DEPISTATREA CONSUMULUI DE ALCOOL I DROGURI Crane i Matten ne ofer cteva date statistice extrem de elocvente. n Marea Britanie, companiile pierd anual 3 miliarde de lire sterline din cauza mbolnvirii angajailor n urma consumului de alcool i de droguri. n SUA se estimeaz c, din cauza consumului de droguri, companiile pierd ntre 75 i 100 miliarde de dolari anual, n urma timpului pierdut, a accidentelor, concediilor medicale i compensaiilor cuvenite angajailor. Se consider c 65% dintre accidentele de munc din America sunt urmri ale consumului de alcool i de droguri. n consecin, testarea antidrog a angajailor a devenit o practic obinuit n Statele Unite, fiind practicat de 80% dintre companii (Crane & Matten, 2004). Iat de ce companiile private susin c evaluarea strii de sntate a angajailor i depistarea consumului de alcool sau de droguri este necesar pentru a stabili capacitatea angajailor de a-i ndeplini sarcinile de serviciu. Este o pretenie absolut rezonabil n cazul acelor profesii a cror exercitare presupune o stare impecabil de sntate piloi, oferi, chirurgi, etc. n aceste ocupaii, evaluarea strii de sntate a angajailor are o importan crucial pentru evitarea accidentelor i pentru a se asigura ndeplinirea exact a sarcinilor de serviciu. Un argument des invocat n favoarea testelor medicale periodice este dreptul angajatorului de a evalua costurile viitoare ale absenteismului i ale productivitii sczute. n pofida acestor argumente, testarea medical i controlul antidrog sunt supuse unor contestri etice vehemente. Principala obiecie este aceea c aceste forme de testare furnizeaz angajatorilor mai multe informaii dect le sunt strict necesare. Din acest punct de vedere, se contureaz mai pregnant urmtoarele aspecte: Pericole poteniale pentru consumatori sau clieni. Nu sunt foarte numeroase profesiile n care informaiile privind starea de sntate sau consumul de droguri sunt realmente de importan vital pentru securitatea angajatului sau pentru protecia consumatorilor. Problema-
Pagina 40 din 99
cheie este aceea dac activitatea angajatului prezint un pericol clar i actual de a produce daune; Cauze ale performanei angajatului. Des Jardins i Duska susin c angajatorul este ndreptit s dein informaii privind nivelul de performan al fiecrui angajat, dar nu i n ceea ce privete cauzele performanei. Presupunnd c fiecare angajat este obligat s ating un nivel minim de performan, angajatorul are dreptul s evalueze dac performana unui angajat atinge nivelul cerut, iar dac nu, are de asemenea dreptul s ia msuri mpotriva lui. Este ns discutabil dac angajatorul are dreptul de a se interesa asupra motivelor care submineaz performana unui angajat. Exceptnd unele situaii cu totul speciale, este inacceptabil s i se solicite angajatului s raporteze amnunte din viaa sa privat. n prim instan, ceea ce conteaz este performana i nu motivele ei; Nivelul de performan. Des Jardins i Duska mai susin i c angajatorul este ndreptit s solicite angajailor un nivel acceptabil de performan i nu o performan optim. n majoritatea cazurilor, testele medicale i controalele antidrog urmresc s identifice factorii poteniali de natur s mpiedice performana optim a angajailor.(Des Jardins & Duska, 1997). Consumul de droguri, i n special a drogurilor puternice precum heroina i cocaina, poate reprezenta o problem major, att pentru angajai, ct i pentru angajatori. Angajaii care consum astfel de substane au performane mai sczute, i sunt mai expui riscurilor accidentrii. Chiar mai mult, unii dintre aceti angajai recunosc att faptul c au consumat droguri, ct i faptul c au vndut droguri la locul de munc sau c au furat de la angajator pentru a putea pltii pentru obinerea drogurilor. Pentru a se proteja de efectele nedorite ale acestui fenomen, companiile pot recurge la testarea angajailor. n general, testarea consumului de droguri se realizeaz n trei situaii: Testarea naintea angajrii. Unele companii i testeaz toi candidaii sau doar candidaii selecionai naintea angajrii, ca parte a examinrii medicale, informndu-i anterior c va fi i o astfel de examinare. Testarea aleatoare a angajailor. Acest tip de verificare poate avea loc la intervale diferite de timp. n anumite companii, angajaii tiu c n orice moment pot fi supui unor astfel de teste pentru depistarea consumului de droguri. Testarea pentru depistarea cauzei unui anumit comportament. Are loc, n general, atunci cnd s-a produs un accident sau atunci cnd se observ o schimbare n comportamentul angajatului, urmrind s stabileasc dac angajatul mai este, sau nu mai este apt pentru munca prestat.
Pagina 41 din 99
Testarea angajailor pentru determinarea consumului de droguri nu este o practic rezervat marilor companii. Muli dintre angajaii care consum droguri, aleg adesea s lucreze ntr-o o companie mai mic, pentru c tiu c ntr-o companie mare vor fi cu siguran supui unor teste care s depisteze acest lucru. ns, indiferent de dimensiunea afacerii lor, multe companii dezvolt programe speciale pentru depistarea i prevenirea consumului de droguri care includ: Testarea naintea angajrii Testri aleatoare pe parcursul anului Sesiuni de training-uri pentru toi angajaii Consiliere n cazul unor probleme care ar putea declana consumul de droguri Principalele argumente pro i contra testrii pentru depistarea consumului de droguri sunt sintetizate n Tabelul 2.3.: Tabelul 2.3. Argumente favorabile i mpotriva testrii pentru depistarea consumului de droguri Argumente favorabile testrii pentru depistarea consumului de droguri Invadarea vieii private a angajailor Argumente mpotriva testrii pentru depistarea consumului de droguri Poate fi utilizat ca o metod de discriminare la locul de munc Diminueaz moralul angajailor Rezultatele testelor pot fi eronate Consumul de droguri poate s nu influeneze performana la locul de munc Poate determina conflicte cu valorile companiei de onestitate i ncredere Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992 n general, cei care susin testarea angajailor pentru determinarea consumului de droguri, spun c acesta este un ru necesar, deoarece astfel i pot proteja pe ceilali angajai i i pot proteja afacerea de daunele poteniale produse de un angajat care consum droguri. Meninerea productivitii angajailor Promovarea msurilor de siguran la locul de munc Reducerea absenteismului i a furturilor angajailor Reducerea costurilor cu asigurarea i asistena medical a angajailor
Pagina 42 din 99
Oponenii acestui tip de testare, fac referire fie la acurateea testrii, fie la intruziunea n viaa privat a angajailor. Programele dezvoltate de companii pentru combaterea consumului de droguri sunt adesea combinate cu cele pentru combaterea consumului de alcool. Multe companii au devenit contiente de rolul pe care l pot juca n ajutarea angajailor s renune la obiceiul de a consuma alcool. Ca i n cazul programelor de reabilitare a persoanelor care consum droguri, majoritatea programelor pentru alcoolici le ofer acestora asisten i urmresc evoluia strii lor. Testele medicale i antidrog au devenit ceva obinuit n multe ri i mai ales n SUA, datorit unui context cultural specific. Accentul pus pe aspectul legal al relaiile de afaceri n societatea american i face pe angajatori vulnerabili fa de riscul unor costisitoare procese, intentate de ctre consumatori, parteneri sau chiar de ctre proprii angajai, dac personalul executiv s-ar face vinovat de neglijen n supravegherea strii de sntate a personalului i n prevenirea efectelor riscante ale prezenei la locul de munc a unor angajai aflai sub influena consumului de alcool sau de droguri. 2.5.4. UTILIZAREA TESTELOR HIV/SIDA Rspndirea rapid a acestui virus i rezistena sa la tratament a ridicat numeroase ntrebri de natur etic. Printre acestea se numr i cea cu privire la obligativitatea testrii angajailor n cazul n care prezint un risc potenial ridicat de infectare a clienilor sau colegilor cu care intr n contact n timpul muncii. Muli dintre susintorii celor infestai cu virusul HIV/SIDA susin ns c testarea angajailor nu ar fi recomandat deoarece, n primul rnd sunt nclcate drepturile lor de confidenialitate, iar n al doilea rnd aceste teste sunt adesea imprecise, i nu pot preciza dac n cazul unei persoane care are anticorpii HIV, se va dezvolta i boala n sine. Angajaii care se confrunt cu aceast situaie au dreptul s i continue activitatea atta timp ct boala nu le afecteaz capacitatea de munc. Virusul nu poate fi contactat n condiii normale de munc, iar angajaii nu ar trebui separai de restul personalului, i nici nu ar trebui mpiedicai s-i ndeplineasc slujba pentru care sunt pregtii. Multe firme consider c informarea reprezint cea mai bun arm de aprare mpotriva SIDA, beneficiile acesteia fiind prezentate n Tabelul 2.4.: Tabelul 2.4. Beneficiile informrii cu privire la virusul HIV/SIDA
Pagina 43 din 99
MINIMIZAREA NTRERUPERILOR LA LOCUL DE MUNC Beneficiile informrii cu privire la virusul HIV/SIDA DIMINUAREA ANSELOR COMPANIEI DE A SE CONFRUNTA CU PROCESE COSTISITOARE REDUCEREA COSTURILOR CU ASIGURAREA MEDICAL MBUNTIREA RELAIILOR ANGAJATOR-ANGAJAT OFERIREA DE INFORMAII DE ACTUALITATE DESPRE SIDA ANGAJAILOR Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992 2.5.5. UTILIZAREA TESTELOR GENETICE Problemele de confidenialitate a relaiei dintre angajator i angajai s-au diversificat i odat cu progresele recente ale geneticii, care studiaz componentele ereditare ale caracteristicilor indivizilor. n condiiile n care se acord o tot mai mare importan analizrii efectelor nocive ale diferitelor substane chimice utilizate n procesul de producie asupra angajailor, s-a ajuns la utilizarea testrii genetice. Testele genetice ofer un bagaj informaional extrem de vast, care permite prevederea evoluiei pe termen lung a strii de sntate a angajailor. Testarea genetic se refer la orice ncercare de a folosi tiina geneticii pentru nelegerea legturilor ntre bagajul genetic i anumite boli. Testarea genetic poate lua dou forme: evaluarea genetic i monitorizarea genetic. Evaluarea genetic este utilizat pentru identificarea persoanelor susceptibile de anumite boli genetice. Obiectivul evalurii genetice este identificarea indivizilor sau a grupurilor de persoane cu anumite trsturi genetice. Monitorizarea genetic este utilizat pentru identificarea substanelor care pot afecta caracteristicile genetice ale oamenilor. Obiectivul monitorizrii genetice este s identifice nu anumite persoane, ci anumite substane duntoare. Criticii se tem c utilizarea pe scar larg a evalurii genetice ar putea determina discriminarea anumitor angajai cu tendine nnscute pentru anumite boli. Prin identificarea acestor persoane companiile ar economisii sume considerabile de bani cu asigurrile de sntate i ar reduce absenteismul. Monitorizarea genetic este considerat mai puin amenintoare pentru drepturile de angajare i de confidenialitate ale angajailor, deoarece acioneaz ca un sistem de avertizare timpurie pentru orice grup de angajai expui la substane chimice potenial duntoare. Cu
Pagina 44 din 99
toate acestea, un angajator care descoper substane cu potenial duntor n mediul de munc ar putea mpiedica anumii angajai s lucreze acolo. n multe situaii ns angajaii pot s beneficieze de aceste testri genetice, prin diminuarea riscului la care se expun. 2.5.6 UTILIZAREA TESTELOR DE ONESTITATE I POLIGRAF Testele poligraf au fost folosite de multe companii ca o procedur de evaluare a candidailor pentru descoperirea potenialelor furturi ale angajailor. Utilizarea acestui tip de teste a fost considerat o perioad ndelungat de timp o invazie a intimitii angajailor i o procedur coercitiv. Testarea poligrafic mai poate fi folosit n investigarea infraciunilor economice constnd n furturi, delapidri de fonduri, deturnri de fonduri. Atunci cnd utilizarea poligrafului nu este permis, sau nu este posibil, multe companii aleg testele psihologice scrise care caut s prezic onestitatea angajailor la locul de munc. Utilizate iniial n domeniul militar, aceste teste se bazeaz pe rspunsurile la o serie de ntrebri pentru a identifica caliti nedorite ale respondentului i sunt din ce n ce mai utilizate. Aprtorii acestui tip de teste n special firmele specializate care aplic aceste teste pentru alte companii spun c pot depista angajaii potenial lipsii de onestitate n aproximativ 85% din cazuri. Criticii, nu pot s treac cu vederea rul fcut oamenilor care fac parte din categoria celorlali 15% i susin c astfel de teste invadeaz intimitatea aplicanilor i discrimineaz neproporional minoritile. (D. Crciun, 2003) 2.6. DREPTUL LA OPORTUNITI EGALE LA LOCUL DE MUNC Managerii de resurse umane sunt direct implicai n problemele de responsabilitate social, cu att mai mult cu ct sunt direct rspunztori de evoluia angajailor firmei. n activitatea lor, acetia se confrunt cu o serie de situaii complexe, care pot influena profund activitatea ntregii firme. Comportamentul etic sau neetic afecteaz n mod direct luarea deciziilor i determin comportamentul unui manager. Compartimentul de resurse umane are un rol crucial n realizarea unui comportament responsabil social ntr-o firm. Reflectarea responsabilitii sociale la nivelul firmei const n detalierea i implementarea unor aciuni specifice echitabile, care s favorizeze un climat etic, promotor de anse egale pentru toi angajaii, n toate activitile compartimentului de resurse
Pagina 45 din 99
umane: selecie, promovare, evaluare, concediere etc. Managerul de resurse umane trebuie s identifice posibilele situaii generatoare de comportamente discriminatorii i s le evite. Fiele de post, regulamentele interne, ghidul privind politica firmei i formularele de evaluare a performanelor sunt mecanisme ce stabilesc i aduc la cunotin standardele firmei. Felul n care o firm indic sau nu regulile de conduit, reflect valorile managementului i influeneaz direct adoptarea unui comportament responsabil social al firmei. 2.6.1. FORME DE DISCRIMINARE A ANGAJAILOR Lupta mpotriva discriminrii unor categorii de angajai minoritari s-a afirmat iniial ca o problem specific american. Dat fiind mereu sporita diversitate rasial, etnic i religioas din Statele Unite, precum i evidentele contraste de avere, educaie i statut social ce separau la jumtatea secolului trecut majoritatea albilor de minoritile dezavantajate, la care se aduga inegalitatea dintre sexe, America a fost zguduit decenii de-a rndul de micri politice i civice radicale, care s-au soldat, n cele din urm, cu adoptarea unor msuri legislative menite s protejeze drepturile diferitelor minoriti. n baza cadrului legal adoptat de numeroase ri, i n special n cazul S.U.A sunt interzise urmtoarele cazuri de discriminri: Discriminarea pe baza rasei, culorii, religiei, sexului, vrstei, naionalitii de origine, handicapului fizic sau mental, este interzis n toate practicile companie legate de angajai. Acestea includ angajarea, concedierea, promovarea, clasificarea i sarcinile locului de munc, compensaiile sau alte condiii de munc. Femeile i brbaii au dreptul la pli egale pentru munci egale. Companiile pot avea abordri diferite privind msurile de diminuare a discriminrii i egalizarea oportunitilor oferite angajailor. Acestea pot fi sistematizate dup cum se poate vedea n Tabelul 2.5., prezentat n continuare: Tabelul 2.5. Msurile de diminuare a discriminrii i egalizarea oportunitilor oferite angajailor Non discriminarea Pasiv Aciuni afirmative toate deciziile companiei de angajare i promovare sunt luate fr referire la ras, sex, vrst, culoare, religie, origine naional, sau handicap eforturile companiei de a asigura oportuniti de angajare sunt foarte vizibile i firma caut s angajeze persoane din cadrul grupurilor
Pagina 46 din 99
Angajarea preferenial Angajare
minoritare, femei sau alte grupuri defavorizate la angajare compania acord prioritate angajrii i promovrii persoanelor care fac parte din grupuri minoritare compania stabilete un anumit numr sau procente alocate grupurilor
procentual minoritare, femeilor sau altor grupuri marginalizate Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992 Termenii-cheie ai ntregului proces, care nc nu s-a ncheiat, sunt affirmative action aciunea afirmativ i positive discrimination discriminare pozitiv.(D. Crciun, 2003) Aciunea afirmativ a fost iniial asociat cu idea c firmelor nu ar trebui s le fie ngduit dreptul de a exclude anumii indivizi din listele lor de personal numai din cauza unor factori irelevani precum sexul, rasa, originea etnic sau anumite dizabiliti care nu ar fi un impediment n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Politicile de aciune afirmativ nu se rezum la mpiedicarea angajatorilor s aplice astfel de criterii irelevante n deciziile lor de angajare, ci caut, de asemenea, s introduc pe piaa forei de munc ct mai muli indivizi aparinnd anumitor grupuri tradiional sub-reprezentate. Atunci cnd aceast bine intenionat politic solicit anumite avantaje pentru ntregi categorii de populaie numai pentru c acestea au fost discriminate n trecut, aciunea afirmativ devine discriminare pozitiv. Este unul dintre cele mai controversate subiecte, deoarece practica angajrii prefereniale a unor ntregi categorii sociale poate fi acuzat de discriminare invers. Adversarii justiiei compensatorii subliniaz absurditatea ideii de a acorda compensaii n prezent altor indivizi dect celor care au fost discriminai n trecut. Totodat, ei arat c a favoriza angajarea unor categorii sociale discriminate n trecut presupune un comportament discriminatoriu fa de alte grupuri. Discriminarea pozitiv descrie impactul negativ nedorit asupra unui individ sau al unui grup ca urmare a eforturilor depuse pentru eliminarea discriminrii altui individ sau grup. De exemplu, discriminarea pozitiv are loc atunci cnd garantnd dreptul de angajare unui individ care face parte dintr-un anumit grup etnic care este protejat legal mpotriva discriminrii, determin n mod direct discriminarea altor persoane care nu au parte de aceleai drepturi i privilegii. Discriminarea pozitiv se poate manifesta la angajare, pregtire, concediere, promovare sau alte tipuri de oportuniti de munc. O societate se destabilizeaz dac un numr important de ceteni sunt sistematic exclui de la ocuparea celor mai rvnite slujbe. Se poate argumenta i c o companie i auto-
Pagina 47 din 99
limiteaz competitivitatea dac i recruteaz talentele dintr-un bazin demografic din care este exclus peste jumtate din populaie. n cele din urm, disputa a fost tranat de interesele pragmatice ale companiilor, care au descoperit c, pe termen lung, diversitatea este rentabil. Avnd n vedere tendinele demografice i cerinele economiei globale, marile companii au ajuns la concluzia c diversitatea rasial, etnic sau cultural poate fi un factor important de dezvoltare i de cretere a competitivitii. Pe piaa global exist o mare diversitate de consumatori, iar dac fora de munc nu este la rndul ei divers, o firm are toate ansele ca produsele ei s nu fie atractive dect pentru un segment al pieei. Piaa este alctuit din toate rasele, religiile i orientrile sexuale i, prin urmare, este vital pentru succesul unei companii ca i fora de munc s fie, de asemenea, diversificat (Stewart, 1996). Soluiile adoptate de grupurile manageriale eterogene sunt mai ingenioase dect cele nscocite de grupurile monorasiale. Cu ctva timp n urm, companiile se gndeau la diversitate numai n termeni statistici, referitori la numrul de femei i de minoritari de pe statele lor de plat. Acum, este nevoie de diversitate la fiecare nivel decizional al unei firme. n ultimele decenii, aceste probleme tipic americane au devenit tot mai actuale i n unele ri europene, precum Marea Britanie, Frana sau Germania, ca urmare a unor valuri masive de emigrani venii din toate colurile lumii. Fiecare dintre aceste ri are problemele sale specifice cu anumite minoriti etnico-rasiale i religioase. Multe dintre componentele aciunii afirmative ncep s fie adoptate de legislaia UE. 2.6.2. HRUIREA SEXUAL Iniial, hruirea sexual era definit strict ca propunere implicit sau explicit de acordare a unor favoruri pe linie de serviciu (promovri, delegri avantajoase, sporuri salariale, prime etc.) n schimbul unor favoruri sexuale. Treptat, de la hruirea sexual s-a ajuns la noiunea mult mai larg de ambient ostil, neles ca loc de munc unde comentariile necuviincioase, atingerile i gesturile obscene, glumele fr perdea, limbajul vulgar sau intimidarea sexual ostentativ au ca efect transformarea serviciului ntr-un adevrat comar pentru persoanele hruite. Problema poate fi abordat din perspectiv kantian, ca situaie n care fiine umane sunt reduse la condiia de simple mijloace. Persoana care este inta unor avansuri sexuale inoportune se vede tratat ca un obiect o surs de plcere egoist pentru hruitor. Cel mai adesea, tema central de discuie este faptul c femeile (cci ele sunt, de cele mai multe ori
Pagina 48 din 99
agresate prin hruire sexual) sunt tratate ca obiecte sexuale. Miezul problemei este puterea, incriminat fiind abuzul la care sunt supuse angajatele de ctre efii lor ierarhici. Succesul unei afaceri depinde i de moralul angajailor. Dac o companie elimin elementele de ambient ostil este de ateptat s rezulte cel mai mare bine pentru ct mai muli oameni: acionarii (mulumii financiar), consumatorii (satisfcui de calitatea produselor i a serviciilor) i angajaii (care i pstreaz demnitatea). 2.7. OBLIGAIILE MORALE ALE ANGAJAILOR Ca i drepturile, ndatoririle angajailor fa de angajatori sunt nscrise n contractele de munc, potrivit legislaiei n vigoare, precum i n regulamentele de ordine interioar ale diferitelor companii respectarea sau nesocotirea lor dnd natere unor litigii de natur juridic. Dincolo de cadrul legal, se contureaz anumite ndatoriri morale ale angajailor fa de firmele pentru care lucreaz. i tot ca de obicei, aceste ndatoriri sunt ntr-o msur sau alta controversate. Cultura unei companii pune un mare accent pe aa-numitul team spirit spirit de echip, cultivnd loialitatea fiecrui angajat fa de colegi, fie acetia superiori, egali sau subordonai. Dar membrii unei companii trebuie, pe de alt parte, s intre i n relaii de concuren unii cu ceilali, n primul rnd ca s i pstreze slujbele i, n al doilea rnd, ca s urce pe scara ierarhic a firmei. Este ru, necinstit i incorect s mini, s triezi, s manipulezi, s furi, s violezi intimitatea cuiva etc. n orice situaie, inclusiv la locul de munc. Nici un context de afaceri nu poate justifica moral un comportament blamabil n lumea din afara unei companii. Dac, n general este ru s mini ori s ascunzi adevrul, atunci nimeni nu se poate pretinde moralmente ndreptit s trieze pentru a-i pstra slujba ori ca s obin o promovare. Dou dintre cele mai des comentate i disputate obligaii morale ale angajailor sunt loialitatea fa de firm i whistle-blowing (D. Crciun, 2003). 2.7.1. LOIALITATE I MORALITATE Se nelege de la sine faptul c, dac firmele au responsabiliti morale fa de angajaii lor, i acetia au, la rndul lor, ndatoriri morale fa de angajatori. Gradul de responsabilitate variaz n funcie de natura angajamentului. Lucrtorii temporari, colaboratorii i consultanii angajai pentru o singur tranzacie au, n general, doar obligaia de a-i face treaba pentru care sunt pltii. n schimb, din partea angajailor permaneni se poate atepta un anumit grad de
Pagina 49 din 99
fidelitate i de loialitate fa de compania la care lucreaz, mai ales dac aceasta le ofer o siguran a locului de munc, sentimentul de apartenen la o comunitate, sprijin i nelegere n momentele dificile etc. Problema este ct de departe ar trebui s mearg aceast loialitate fa de firm, sau dac companiile pot pretinde o fidelitate total din partea angajailor sau exist anumite limite, dincolo de care aceast pretenie de loialitate se dovedete nerezonabil. n principiu, standardele etice n afaceri nu ar trebui s difere fa de standardele etice generale, astfel nct comportamentul cerut la locul de munc nu ar trebui s fie n contradicie cu normele morale larg acceptate n societate sau cu standardele etice ale individului . Dac o companie sau angajaii ei se comport moralmente incorect n raport cu valorile i normele morale valide n orice context, este foarte probabil c faptele comise sunt incorecte i din perspectiva eticii n afaceri. Nu se poate pretinde implementarea unui cod de etic n afaceri mai puin strict dect principiile etice generale. Astfel, de exemplu, nu este etic s i se pretind unui angajat s mint n legtur situaia companiei, chiar dac acest lucru este n folosul companiei. Se ivete ns o alt problem de ordin etic, i anume aceea dac angajatul are dreptul s divulge informaii legate de starea companie, problem pe care americanii au denumit-o whistle-blowing. 2.7.2. WHISTLE BLOWING Literal, termenul englezesc whistle-blowing nseamn a sufla n fluier, aa cum face un arbitru pentru a semnala comiterea unei infraciuni. Dat fiind dificultatea unei traduceri sugestive, n majoritatea lucrrilor de etic n afaceri scrise n alte limbi dect cea englez a fost adoptat expresia original. n contextul eticii afacerilor se nelege prin whistle-blowing gestul unui angajat de a da publicitii comiterea unor infraciuni de ctre compania la care lucreaz, infraciuni pe care managerii companiei ar dori s le in ct mai departe de opinia public. Cel mai frecvent mod de abordare, pune n balan pericolele probabile la care este expus publicul n cazul n care se pstreaz tcerea, i eventualele pierderi ale companiei, dac se spune adevrul. Dac riscurile pentru public sunt minime, iar pierderile companiei foarte mari, susin unii, obligaia angajatului de a pstra tcerea ar trebui s prevaleze fa de orice alte consideraii. Acest mod de abordare prezint ns dou slbiciuni. n primul rnd, exclude daunele produse de acele acte prin care se stabilete necinstea ca practic legitim. Efectele imediate ale unei minciuni pot fi benefice, dar ele pot fi anulate pe termen lung de efectele unei acumulri
Pagina 50 din 99
de minciuni. i chiar dac efectele nsumate rmn, minciuna este, n sine, condamnabil. n al doilea rnd, las nerezolvat chestiunea imposibilitii de a calcula precis raportul obiectiv dintre costuri i beneficii, mai ales n condiiile n care managerii i angajaii pot evalua diferit gravitatea neregulilor comise. Dac riscul pentru public este ns ridicat, whistle-blowing poate fi un mod de aciune permis sau, n unele cazuri foarte grave, chiar necesar. Uneori legturile de loialitate ntre companie i angajai sunt tensionate pn la punctul maxim, mai ales atunci cnd angajaii consider c angajatorul ntreprinde aciuni greite sau duntoare publicului larg. Cnd acest lucru se ntmpl, angajatul sufl n fluier (blows the whistle) prin raportarea comportamentului inadecvat publicului larg sau oficialilor companiei. n general, angajaii nu au dreptul s vorbeasc mpotriva intereselor angajatorului, deoarece companiile doresc s i desfoare activitatea fr hruiri exterioare. Informaiile companiilor sunt considerate n general proprietatea companiei i private. Dac angajaii, pe baza punctelor lor de vedere, pot s i expun problemele publicului, compania s-ar putea confrunta cu o criz i nu ar mai fi capabil s i desfoare activitatea n mod normal. Pe de alt parte, pot exista situaii n care, interesele generale ale societii depesc pe cele ale companiei, iar angajatul se simte obligat s sufle n fluier blow the whistle, adic s informeze media sau oficialitile. Aceast dezvluire are loc doar dac: O aciune a companiei neraportat ar determina un prejudiciu major n defavoarea societii Odat ce o astfel de aciune a fost identificat, angajatul a raportat-o superiorului su direct, exprimndu-i i ngrijorarea fa de aspectele morale ale problemei Dac superiorul su direct nu ia nici o msur, angajatul caut i alte ci de a anuna conducerea companiei. Numai dup ce toate aceste etape au fost urmate, ar trebui anunat publicul larg. Fenman Training, un productor de materiale pentru ciclurile de pregtire managerial, afieaz n toate ncperile din sediul firmei urmtorul credo: Noi credem n metodele oneste i corecte de a face afaceri. Credem n importana ncrederii i a respectului reciproc n afaceri i avem convingerea c o politic de onestitate activ este rentabil pe termen lung, pe lng faptul c ntrete respectul de sine al angajailor. Aceast companie nu va sanciona niciodat pe nimeni pentru faptul de a fi fost cinstit, indiferent de costurile companiei (Griffiths &Lucas,1996). Acest tip de abordare este cu siguran este moralmente dezirabil. Clarificnd pe deplin poziia fiecruia, firma diminueaz frecvena jumtilor de adevr i a muamalizrii
Pagina 51 din 99
diferitelor nereguli. Un ctig colateral pentru companie este acela c o mare cantitate de energie emoional, care altminteri s-ar irosi n frmntri i frustrri luntrice ale angajailor coreci, se poate canaliza spre succesul comercial al afacerii. 2.8. METODE DE PROMOVARE A RESPONSABILITII SOCIALE N RNDUL ANGAJAILOR Pentru ca o companie s fie responsabil social, este nevoie ca toi stakeholderii si s neleag rolurile i responsabilitile pe care le au. Angajaii pot avea diferite atitudini fa de adoptarea unui comportament etic. Astfel.( Business ethics, 2004): Unii angajai pot entuziati etic. Aceti angajai au viziuni asupra responsabilitii sociale a companiei suficient de puternice nct s le influeneze decizia privind locul n care aleg s se angajeze. Alii sunt devotai etic. Aceti angajai au adoptat n principiu standardele ntreprinderii, dar au n continuare nevoie de sprijin. Au nevoie s fie asigurai c alegerile i aciunile lor fac fa ateptrilor companiei. Ei au de asemenea nevoie s tie c, urmnd standardele i procedurile companiei, cariera nu le va fi afectat negativ. De exemplu, majoritatea angajailor vor aprecia faptul c practicile de mituire sunt interzise n cadrul companiei, dar vor fi dezamgii dac managerii vor trece cu vederea astfel de comportamente neetice. Ali angajai sunt ignorani etic. Acetia nu sunt contieni, sau nu au mbriat nc, standardele companiei i au nevoie de pregtire privind rolurile i responsabilitile individuale ale angajailor. Exist i o parte din angajai care sunt provocai etic. Ei au respins ntr-o oarecare msur standardele i procedurile companiei privind adoptarea unui comportament etic. Aceti angajai trebuie contientizai cu privire la faptul c, n primul rnd, compania este devotat standardelor i principiilor sale, iar n al doilea rnd, c orice abatere de la acestea nu va fi tolerat. Adesea aceti indivizi se vor auto-exclude din cadrul companiei. Dac nu managerii vor trebui s ia msurile necesare pentru izolarea sau concedierea lor. Printre metodele prin care angajaii pot s neleag mai bine rolul lor n comportamentul responsabil al companiei se numr i urmtoarele.( Business ethics, 2004): Lecturi i prezentri. Aceasta este o metod clasic, dar foarte eficient, prin care informaia poate ajunge simultan la un numr mare de angajai. Aceasta poate fi o cale eficient de prezentare i a altor metode, precum i a modului n care acestea pot fi accesate. Aceast metod ns nu este recomandat dac se dorete dezvoltarea abilitilor de comunicare i de
Pagina 52 din 99
luare a deciziilor ale angajailor. Poate fi chiar o metod contra-productiv ntr-o cultur organizaional n care angajaii fac doar ceea ce li se spune, i evit riscurile asociate lurii deciziilor. Studii de caz i scenarii. Dup ce angajaii au neles rolul responsabilitii sociale, i care sunt resursele disponibile de informare, probleme efective de responsabilitate social le pot fi prezentate prin intermediul studiilor de caz, ce descriu situaii care s-au petrecut efectiv n cadrul companiei, sau n alte companii, i prin intermediul scenariilor, ce prezint diferite situaii ipotetice. Studiile de caz i scenariile ajut la dezvoltarea aptitudinilor de comunicare i de luare a deciziilor. Este nevoie de mai mult timp pentru ca informaiile s fie transmise prin intermediul studiilor de caz i a scenariilor, dect n cazul lecturilor, dar abilitile de analiz a unei situaii pentru determinarea problemei, de gsire unor soluii viabile, i de justificare a unei decizii, sunt nepreuite pentru companie. Aceast metod dezvolt i aptitudinile i atitudinile de a asculta i de a oferi i primi feedback Jocuri etice. Multe companii au construite anumite jocuri etice prin care urmresc creterea nivelului de contientizare a importanei responsabilitii sociale i a comportamentului etic, precum i dezvoltarea unor raionamente i abiliti adecvate. n general, jocurile implic mprirea angajailor n grupuri mai mici, i punerea lor n faa unei situaii care ridic o problem de etic i responsabilitate social a companiei. Apoi angajaii au la dispoziie cteva minute pentru a ajunge la un punct de vedere comun n carul fiecrei echipe. Echipelor li se cere s i justifice punctul de vedere. Aceste jocuri stimuleaz adesea discuii aprinse. Membrii ai conducerii companiei joac rolul judectorilor. Astfel angajaii pot vedea modul n care conducerea companiei ia diferite decizii. Alte metode. Unele companii ofer angajailor cursuri pe Internet. Acesta este o metod eficient din punctul de vedere al costurilor sczute. Sau pot realiza sau achiziiona materiale video cu traininguri. Aceste produse, dei utile nu ofer impactul interaciunii directe. Aceste metode au tendina de a ntrii convingerea c acea companie care le adopt este implicat n efortul global de cretere a contientizrii importanei eticii n afaceri i a comportamentului responsabil social. Exist mai multe modaliti de colectare a feedback-ului privind impactul acestor metode. n general, cei care susin cursul le cer participanilor s completeze un formular de evaluare, n care s spun n ce fel pregtirea oferit i-a ajutat, i ce au nvat prin intermediul metodei respective.
CAPITOLUL 3.
Pagina 53 din 99
EVOLUIA TENDINELOR DEMOGRAFICE ALE RESURSELOR UMANE I IMPLICAIILE LOR ASUPRA RESPONSABILTII SOCIALE A COMPANIILOR Organizaia Business for Social Responsibility (BSR), mpreun cu experi ai Biroului de Referin al Populaiei - Reference Bureau, Washington D.C. au publicat n luna februarie 2006 rezultatele unui studiu ntreprins pentru a surprinde modificrile tendinelor demografice ale resurselor umane i implicaiile acestora asupra responsabilitii sociale a companiilor. La sfritul anului 2005, Business for Social Responsibility a reunit un grup de reprezentani ai companiilor i cercettori cu experien n domeniul demografic, economia muncii i statistica forei de munc, pentru a identifica cele mai semnificative tendine cu un posibil impact n anii urmtori. Studiul ntreprins a urmrit s surprind n principal tendinele existente n rile puternic industrializate, n special, S.U.A, aceste ri avnd o experien mai ndelungat n ceea ce privete problemele de responsabilitate social a companiilor, datele astfel furnizate fiind astfel mai concludente. Piaa forei de munc a fost mereu n schimbare, ns experii internaionali n domeniul resurselor umane susin c n urmtorii 20 de ani vom asista la o transformare fr precedent a populaiei i a forei de munc. Ei preconizeaz c, dac tendinele demografice actuale se menin, n urmtorii 20 de ani populaia va scdea, sau va crete doar foarte puin n rile industrializate, contribuind astfel la o cretere mai redus a forei de munc adulte. Aceste tendine demografice se vor combina i cu alte tendine ale pieei forei de munc, care vor susine sau vor accelera aceast transformare. mpreun, vor avea implicaii profunde att asupra relaiilor companie societate, ct i asupra relaiilor companie angajai. Datorit, n parte, implicaiilor pe termen lung i naturii graduale a acestor tendine, majoritatea companiilor nu reuesc s aib o abordare proactiv a acestor tendine demografice ale forei de munc. Prin urmare, pe de o parte, compania se expune anumitor riscuri, iar pe de alt parte trece cu vederea numeroase oportuniti poteniale. Cu ct o companie ntrzie n abordarea schimbrilor demografice i ale forei de munc, cu att este mai dificil s rspund i s se adapteze n mod strategic i responsabil implicaiilor lor. Datorit faptului c oamenii devin activele cele mai de pre ale companiilor, managerizarea schimbrilor demografice ale forei de munc devine o problem cu largi implicaii asupra agendei de responsabilitate social a companiilor. ntr-adevr, aceste tendine se rsfrng asupra problemelor de responsabilitate social, avnd un impact puternic, ncepnd cu diversitatea i demnitatea la locul de munc i pn la dezvoltarea economic global.
Pagina 54 din 99
3.1. MBTRNIREA POPULAIEI De-a lungul urmtorilor 50 de ani, n majoritatea rilor industrializate se ateapt ca populaia s creasc mai ncet, sau chiar s se diminueze, datorit faptului c nivelului natalitii va rmne, cel mai probabil, sub nivelul mortalitii. Se ateapt ca populaia s fie mai mic dect n prezent n peste 39 de ri industrializate. O dat cu creterea speranei de via (cu pn la 23% fa de 1950), fraciunea din populaie reprezentat de vrstnici va crete. Prin urmare, raportul dintre cei n vrst i populaia activ, de care vrstnicii depind, se preconizeaz c se va dubla pn n 2080. Aceste tendine se vor manifesta cu precdere n Japonia, Europa i S.U.A, i mai ales n anumite sectoare, precum cel energetic, cel al ngrijirilor medicale, al tehnologiei informaionale, guvern i educaie.(Joel E. Cohen, 2005) ntr-o anumit msur, imigraia va compensa pentru fora de munc n mbtrnire, n S.U.A, mai puin n Europa, i doar foarte puin n Japonia, n funcie de gradul de relativ indulgen al politicilor de imigrare. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Pentru o companie va deveni mai dificil s atrag i s rein tinerii angajai talentai. O competiie tot mai mare pentru acest grup vizat, va ridica tacheta pentru msurile de recrutare i reinere a acestor tineri cu potenial, i va face ca factorii mediului de munc, dincolo de compensaiile salariale, s devin vitali pentru succes. Aceti factori includ reputaia i responsabilitatea social a companiilor, precum i calitatea condiiilor la locul de munc. Un numr mare de angajai n vrst vor pleca din companii, lund cu ei experiena i cunotinele lor preioase. Astfel, pentru a-i asigura continuitatea succesului, companiile vor avea nevoie s rein angajaii mai n vrst suficient ct s transmit cunoaterea ctre generaiile mai tinere. Acest lucru este deosebit de important ntr-o economie care se bazeaz din ce n ce mai mult pe cunoatere, i cu att mai important n anumite sectoare n care cunoaterea este cea mai important for care creeaz valoare. Pe termen scurt, populaia imigrant va putea acoperi anumite nevoi de for de munc, dar, pe termen lung, imigraia s-ar putea diminua, iar rata de cretere a comunitilor de imigrani deja existente se va diminua. Pentru o companie s-ar putea dovedi extrem de profitabil s atrag acum fora de munc a acestor comuniti. Majoritatea adulilor din familii lucreaz, iar n condiiile n care sperana de via a prinilor i a bunicilor crete, multe familii se vor confrunta cu problema disponibilitii
Pagina 55 din 99
serviciilor de ngrijire la domiciliu. Adulii care vor avea un loc de munc, vor fi nevoii s-i ngrijeasc nu numai copii, dar i prinii care au mbtrnit. De exemplu, majoritatea americanilor care sunt nevoii s-i ntrein rudele vrstnice susin c acest fapt le afecteaz munca, att cantitativ, ct i calitativ. Acele companii care vor reui s le ofere angajailor programe inovative, care s le permit pstrarea flexibilitii necesare ngrijirii familiei, vor fi preferate de muli angajai. 3.2. SCHIMBAREA ATITUDINII FA DE BENEFICIILE CUVENITE
ANGAJAILOR Costurile ntreinerii familiei, att a copiilor, ct i a rudelor mai n vrst, vor face ca angajaii s fie nevoii s lucreze mai mult timp, fiindu-le astfel afectat echilibrul vieii i nivele motivaionale, pe de o parte, iar pe de alt parte, se va mri povara costurilor cu asistena medical care apas pe umerii angajatorilor. Anumite sectoare de activitate rspund creterii costurilor tot mai mari cu asigurarea medical i fondul de pensii, prefernd angajaii cu contracte de prestri servicii, reducnd astfel numrul oficial de angajai ai companiei i necesitatea de a le oferii beneficiile cuvenite. Angajaii, politicienii i publicul larg ncep s considere c ntregul concept de beneficii cuvenite angajailor trebuie regndit. Legtura dintre angajare i acoperirea costurilor cu asigurarea de sntate, n U.S.A, sufer o profund transformare, n condiiile unor costuri tot mai mari, att pentru personalul activ, ct i pentru cel pensionat. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Neajunsurile prezente i viitoare ale planurilor de beneficii ale companiilor ridic serioase probleme de reputaie pentru companie. Companiile pot face fa acestor situaii ajutnd la gsirea unor rspunsuri creative pentru soluionarea acestei crize a politicii de beneficii cuvenite angajailor. Chiar dac planurile de beneficii cuvenite angajailor sunt reformulate, cresc ateptrile publice cu privire la sprijinul pe care companiile trebuie s l acorde salariailor pentru a face fa acestor noi responsabiliti. Iniiativele companiilor de a-i educa angajaii i de a le oferi alternative sub forma unor fonduri de economii sunt tot mai numeroase. Avantajul competitiv n atragerea i reinerea talentelor de vrf va depinde tot mai mult de calitatea i stabilitatea politicii de beneficii furnizate de companie. 3.3. MOBILITATEA FOREI DE MUNC
Pagina 56 din 99
Pe msur ce, n tot mai multe ri, se realizeaz trecerea de la o economie manufacturier, la o economie axat pe furnizarea de servicii, munca la distan devine tot mai fezabil i mai avantajoas. Noile tehnologii avansate permit ca o mare parte din munc s fie prestat departe de birourile convenionale. Aproape o treime dintre americani muncesc cel puin o zi pe sptmn la domiciliu, i tot mai muli ar vrea s poat face acest lucru. Cu toate acestea, se menine n continuare percepia c, dac angajaii nu sunt n birou, nu sunt productivi. Un factor care contribuie la creterea cererii pentru munca la distan este noua structur a familiei. Aproximativ 40% dintre copii din S.U.A triesc n familii cu un singur printe. Priniilor crora li se cere s lucreze la birou sunt nevoii s recurg la rude, sau s plteasc pe cineva care s le ngrijeasc copii. Acest stres legat de aspectele vieii familiale se rsfrnge n mod negativ asupra performanei la locul de munc. (Diana Farrell, 2005) n timp ce anumite sectoare de activitate implic atribuii care se pot ndeplini i de la distan (precum sectorul tehnologiilor informaionale, care a adoptat rapid acest concept), multe alte sectoare de activitate se preteaz mai puin, ca de exemplu sectorul manufacturier. Se creeaz potenialul pentru o nou diviziune de clas, ntre muncitorii cunoaterii i muncitorii de interior, acetia din urm neputnd beneficia de avantajele programelor de munc flexibile. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Companiile vor fi nevoite s fac fa cerinelor mobilitii crescnde a forei de munc. Acestea vor fi trebui s profite de beneficiile ctigate (ca de exemplu, accesul la cei mai buni candidai, indiferent de locaia acestora; reducerea costurilor cu proprietile imobiliare; mai puin timp pierdut i mai puin energie irosit cu relocarea) i s fac fa pierderilor suferite (ca de exemplu, munca n echip i nvarea n grup; o mai bun nelegere a organizaiei prin conversaii informale). Acele companii care vor folosi sistemul de angajare proiect - dup proiect vor avea cel mai mult de ctigat. Decuplarea tot mai accentuat dintre munc i un loc va afecta negativ beneficiile economice pe care companiile le aduc unei comuniti prin intermediul salariilor, a beneficiilor asigurate angajailor, i taxe, limitnd astfel contribuia unei companii la dezvoltarea comunitii locale. Aceast limitare a impactului pozitiv ar putea avea ramificaii asupra tuturor aspectelor politicii companiei, de la filantropia corporativ, pn la deciziile de amplasare. 3.4.IMPORTANA FOREI DE MUNC EMIGRANTE
Pagina 57 din 99
Pe msur ce fora de munc mbtrnete, rile industrializate se vor baza din ce n ce mai mult pe potenialul imigranilor de a acoperi neajunsurile forei de munc disponibile. i cum rata natalitii este cea mai ridicat n rile n curs de dezvoltare, numrul mare de tineri din aceste ri va genera n mod sigur valuri de imigrani spre rile puternic industrializate. Cu toate acestea, civa experi susin c rile care acum primesc imigrani, precum S.U.A sau Marea Britanie, s-ar putea ca n viitor s nu mai atrag att de muli imigrani. Pe msur ce rile din care imigranii provin sunt industrializate i atrag investiii strine, cei aflai n cutarea unui loc de munc aleg mai degrab angajarea la nivel local, dect cea peste hotare. n acelai timp, accentul pe care America l pune pe securitatea naional, reduce numrul de imigrani, n timp ce n Europa i Australia, serioasele tensiuni sociale i economice aprute recent ntre imigrani i populaia rilor gazd, tinde s ncetineasc procesul viitor de imigrare i asimilare. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Companiile s-ar putea concentra mai mult asupra populaiei imigrante deja existente pentru a-i asigura fora de munc necesar. n anumite cazuri, imigrani foarte bine pregtii sunt angajai n posturi inferioare, pur i simplu pentru faptul c nu au un atestat profesional recunoscut. Tatonarea acestui potenial de for de munc are avantajul c, cel puin la nivelele inferioare, se produce un fenomen numit auto-recrutarea personalului, datorat marilor reele dintre familiile imigranilor i disperrii lor de a-i asigura permisele de edere, fcnd astfel ca locurile de munc disponibile din cadrul unei companii s fie ocupate fr nici un efort, sau cu un efort minim din partea companiei. Aceasta poate reprezenta sursa unor importante economii cu reducerea costurilor cu recrutarea resursei umane. nelegerea i integrarea imigranilor reprezint pentru companii o adevrat provocare. n aceast situaie devine vital comunicarea ntre culturi i limbaje diferite. 3.5. NECESITATEA INVESTIIILOR PENTRU PREGTIREA VIITORILOR ANGAJAI Numrul absolut de angajai educai eligibili pentru o companie se va reduce relativ la dimensiunea populaiei. Pn n 2010, U.S.A se va confrunta cu o scdere de 15% a populaiei cu vrsta cuprins ntre 35 i 45 de ani, cel mai important sector de vrst din care fac parte
Pagina 58 din 99
managerii de nivel mediu. Pe de alt parte, i poziiile de conducere necesit o tot mai intens pregtire. (Upwardly Global, 2005) Ca o msur de diminuare a lipsurilor de for de munc, S.U.A i Europa au redus restriciile de imigrare pentru a atrage angajai pricepui n anumite sectoare de activitate. Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menine o for de munc competitiv, sistemele educaionale trebuie s se adapteze naturii n schimbare a economiei i a aptitudinilor care sunt solicitate. Schimbarea educaional care va determina mbuntirea aptitudinilor n anumite domenii vitale, precum tiina i tehnologia, se produce greu, datorit, n parte, i lipsei de voin politic i rigiditii structurale a sistemelor naionale de educaie. Exist un consens general cu privire la faptul c o companie i solicit unui candidat s dein o gam larg de aptitudini de specialitate, n timp ce ea nu i ofer un minim de training specific locului de munc, n condiiile n care pregtirea formal cu privire la locul de munc, dureaz n medie mai puin de o sptmn pe an. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Companiile ar trebui s investeasc mai mult n oferirea de pregtire angajailor pentru dezvoltarea aptitudinilor acestora. Companiile ar trebui s se implice n colaborri cu instituii educaionale pentru a-i asigura n viitor o for de munc avnd pregtirea corespunztoare pentru nevoile companiei. 3.6. CARIERELE CU MULTIPLE LOCURI DE MUNC Angajarea pe via a fost nlocuit cu o tot mai mare mobilitate a forei de munc. Majoritatea oamenilor se atept s aib cinci sau ase locuri de munc de-a lungul vieii. De fapt, 45% dintre angajaii americani vor s-i schimbe locul de munc cel puin o dat la 3-5 ani, de la 29% ci i doreau n 1999. Aceast situaie se datoreaz parial unei convingeri c schimbarea companiilor poate accelera mobilitatea ctre vrful ierarhiei, dar i datorit faptului c, atunci cnd se observ concedieri masive ale angajailor cu vechime, angajaii nu mai simt loialitatea care le asigur locul de munc, i nici c angajatorii se lupt destul pentru a putea garanta angajarea pe via. (Dana Friedman 2005) n aceste condiii, multe companii nu se pregtesc n mod adecvat pentru aceast succesiune i pierd o parte valoroas de cunoatere instituional, deinut de aceast for de munc mobil. La toate acestea se adaug i impactul orelor de munc pierdute de un angajat n cutarea ofertelor pentru un alt loc de munc. Implicaii i oportuniti pentru afaceri:
Pagina 59 din 99
Companiile vor trebui s se strduiasc mai mult pentru a atrage i a reine angajai bine pregtii. Numeroase studii indic faptul c absolvenii de MBA favorizeaz un angajator responsabil, chiar i dac salariile ar fi mai mici. Flexibilitatea programului la locul de munc poate fi un avantaj comun att pentru angajat, ct i pentru angajator, atta timp ct, drepturile acestora sunt n continuare respectate. 3.7. ADAPTAREA COMPANIILOR LA TENDINELE ECHILIBRULUI MUNCVIA PRIVAT Exist o tot mai mare dorin de flexibilitate la locul de munc. O parte din aceast dorin se manifest n rndul grupului de angajai de peste 55 de ani care aleg, sau sunt nevoii, s lucreze n continuare, datorit unor motive financiare sau personale. Aceast dorin de flexibilitate este influenat i de numrul tot mai mare de ore petrecute la locul de munc, adesea fr o cretere asociat a salariilor sau a beneficiilor. Pe msur ce raportul dintre populaia activ i populaia retras din cmpul muncii, dar care depinde de ei, se diminueaz n rile industrializate, angajaii de peste 55 de ani vor deveni o surs important de for de munc pregtit i experimentat, dar care va veni cu propriile solicitri. Unii dintre aceti angajai ar putea alege s munceasc dup programe mai flexibile, alii ar putea solicita mai multe zile pltite n mod oficial libere, n locul aa numitelor zile de concediu medical, pentru a putea menine discreia cu privire la starea lor de sntate. (Humphrey Taylor, 2002) Harta carierei s-ar putea modifica i pentru a reflecta mai bine schimbrile din viaa privat, precum naterea copiilor. Muli angajai ar prefera s munceasc mai puine ore ct timp au un copil mic, i s lucreze mai multe ore mai trziu n via. Implicaii i oportuniti pentru afaceri: Cererea pentru locuri de munc mai flexibile probabil c va crete, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbri vor obine numeroase avantaje n ceea ce privete recrutarea i reinerea angajailor. De exemplu, cei care vor oferi orare mai flexibile i munc pe baz de proiecte vor atrage o parte din femeile i oamenii mai nvrst, care n alte condiii nu ar mai putea avea un loc de munc. Echilibrul vieii personale joac un rol deosebit de important n performana angajailor. 3.8. CUM SE POATE PREGTI O COMPANIE PENTRU A FACE FA CU SUCCES ACESTOR TENDINE
Pagina 60 din 99
n ciuda amploarei i a profunzimii acestor tendine, rspunsurile companiilor au fost ntrziate, chiar i acolo unde reglementrile actuale favorizeaz schimbarea. Aceast ntrziere este datorat n primul rnd urmtoarelor aspecte: Natura gradual a acestor tendine; Complexitatea acestor probleme, sfidnd soluiile simple; Lipsa unor date precise i de calitate, disponibile spre a fi interpretate de companii; Lipsa unor analize interne care s analizeze i s prevad implicaiile schimbrilor demografice asupra companiilor; Lipsa unei coordonri ntre departamentele de resurse umane i departamentele de planificare strategic; Lipsa presiunii din partea shareholderilor, care nu iau n considerare aceste tendine pe termen lung; Pentru a nu fi luate prin surprindere, companiile ar putea adopta urmtorul program pentru a-i asigura un proces de planificare menit s anticipeze, s se adapteze i s exercite un control maxim asupra tendinelor demografice ale forei de munc. Pasul 1: nelegerea msurii n care compania este expus la aceste schimbri n primul rnd, companiile ar trebui s-i analizeze propriile date i s neleag msura n care sunt expuse implicaiilor acestor modificri ale tendinelor demografice ale resurselor umane. Managementul companiei ar trebui s-i pun ntrebri precum: Pe cine angajm?; De unde?; Cine pleac din companie?; Ce vrst au?; Ce procent din numrul de angajai are vrsta necesar pensionrii?; Ce procent din numrul de angajai ar prefera munca pe proiecte sau un program flexibil?, etc. Pasul 2: Stabilirea strategiei i a planului pentru rspunsul adecvat Recunoscnd faptul c salariile reprezint o mare parte din costurile operaionale ale companiei, managementul ar trebui s acorde o importan sporit planificrii asigurrii viitoare cu resurse umane. Managerii de resurse umane trebuie s neleag faptul c se produc schimbri fundamentale ale forei de munc, datorate tendinelor demografice i alimentate de globalizarea pieelor de bunuri, financiare i de for de munc. Majoritatea companiilor nu au abilitile necesare pentru a face fa forei de munc globale a viitorului, datorit coplexitii acesteia, prin diversitate i rspndire. Se recomand crearea unei fore cu atribuii cros-funcionale pentru coordonarea planificrii pe termen lung a resurselor umane ale companiei. Managerii vor fi nevoii s i dezvolte noi aptitudini pentru a motiva i antrena eficient viitorii angajai. De exemplu,
Pagina 61 din 99
departamentele de resurse umane trec adesea cu vederea importana competenelor crosculturale, att de importante n perspectiva unei fore de munc diversificate. Pasul 3: Iniierea unor programe pentru meninerea i msurarea beneficiilor noilor eforturi ale companiei Compania trebuie s fac acele schimbri care i aduc cele mai mari beneficii i s ncerce s fructifice avantajele noii posibiliti de separare a muncii de locul de munc. Trebuie comparate beneficiile mbririi schimbrii (ca de exemplu atragerea i reinerea unor angajai foarte bine pregtii, originari din alte ri) cu potenialul pierderilor ( de exemplu, mai puini angajai i mai slab pregtii) i s fie dezvoltate strategii pentru msurarea acestor beneficii tangibile sau intangibile. Managerii companiilor trebuie s caute soluii pentru a descoperi, crea i implementa programe de lucru flexibile, care s ncurajeze utilizarea noilor tehnologii pentru a putea lucra i de la distan, mai ales n cazul n care se lucreaz ntr-un sistem pe baz de proiecte. Aceast flexibilitate se poate adopta n diferite domenii, ncepnd cu dezvoltarea de software i pn la arhitectur sau nvmnt. Pasul 4: nelegerea limitelor unei aciuni unilaterale Este important ca o companie s susin un dialog cu celelalte companii din domeniu i cu ntreaga comunitate de afaceri, privind provocrile noilor tendine demografice cu impact asupra resurselor umane, cutndu-se evidenierea acelor probleme care nu pot fi rezolvate n mod unilateral i n cazul crora aciunile colective sunt eseniale. De exemplu, o companie poate alege s mprteasc i altor companii experiena sa de succes privind implementarea programelor de cretere a flexibilitii programelor de lucru. 3.9. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE DIFERITELOR MSURI CE POT FI ADOPTATE Depinznd de contextul n care o companie opereaz, aceasta poate alege adoptarea unei combinaii de mai multe msuri de cretere a responsabilitii sociale privind resursele umane, aceast alegere fiind influenat de analizarea avantajelor i a dezavantajelor diferitelor msuri. Creterea numrului de angajai mai nvrst prezint avantajul c poate reine sau readuce angajai cu o experien ampl i profund, aa cum nu poate fi gsit n cazul unor generaii mai tinere. Dezavantajul este c poate crete povara cu asigurrile de sntate care
Pagina 62 din 99
apas pe umerii angajatorilor, sau c posturi cheie pentru dezvoltarea profesional a tinerilor angajai sunt blocate. Dezvoltarea unor politici i programe flexibile la locul de munc are avantajul c ofer o mai mare flexibilitate a carierei i poate favoriza prelungirea acesteia, optndu-se pentru o pensionare gradual. Dezavantajul este c necesit eforturi substaniale pentru implementare i finanare. Constituirea unei pepiniere de angajai valoroi prin intermediul iniiativelor de colaborare cu instituii de nvmnt prezint avantajul c poate canaliza noi angajai ctre companie i poate prezenta o mai bun garanie a faptului c acetia vor avea aptitudinile i cunotinele necesare. Dezavantajul este c este nevoie de mult timp pentru ca rezultatele s fie vizibile i nu exist o certitudine n privina locului n care tinerii talentai vor alege s lucreze. Analizarea i mbuntirea practicilor de relocare a activitii prezint avantajul c poate crete standardul de via al populaiei rilor n curs de dezvoltare, simultan cu reducerea costurilor i meninerea unor relaii bune cu sindicatele din ara de domiciliu. Dezavantajul este determinat de faptul c tinerii din comunitile locale specializai n respectivul domeniu de activitate sunt privai de ansa unui loc de munc, iar pe de alt parte activitatea companiei poate fi afectat de instabilitatea economic sau politic din rile n curs de dezvoltare.
CAPITOLUL 4. ANALIZA DIMENSIUNII RESURSE UMANE A RESPONSABILITII SOCIALE N CADRUL COMPANIEI S.C. ROMTELECOM S.A. 4.1. PREZENTAREA COMPANIEI 4.1.1. SCURT ISTORIC La finele anului 1989 gradul de telefonizare n Romnia abia atingea 9,5 %, tehnologia era mbtrnit, centralele erau n totalitate analogice n mediul urban i majoritar manuale n mediul rural, existau 3000 de localiti fr serviciu telefonic i, n plus, existau reglementri care descurajau traficul telefonic normal. Statul, prin Direcia General de Pot i Telecomunicaii, aparinnd de Ministerul Transporturilor i Telecomunicaiilor, era n acelai timp proprietar, organ de reglementare,
Pagina 63 din 99
operator i client principal al potei, telecomunicaiilor, radio-comunicaiilor, precum i al activitilor de gestiune a spectrului de radio-frecven. Dup decembrie 1989 noile autoriti au recunoscut prioritatea dezvoltrii sectorului de pot i telecomunicaii n contextul revoluiei informatice. Astfel, Guvernul a adoptat nc din 1990, Programul de Dezvoltare a Comunicaiilor pn n 2005, care definete obiectivele strategice ale sectorului: telefonizarea tuturor localitilor, o densitate telefonic de 25-30% la sfritul intervalului, modernizarea echipamentelor tehnice, mbuntirea calitii serviciilor. Din punct de vedere instituional, primul pas l-a constituit separarea activitii de operare a serviciilor de cea de reglementare i control, prin constituirea n 1990 a Regiei Autonome ROM-POST-TELECOM, ca operator naional de pot, telecomunicaii i radiocomunicaii, respectiv a Ministerului Comunicaiilor ca autoritate de reglementare n domeniu. n 1991 uriaul conglomerat s-a mprit ntre operatorii specializai, deintori ai drepturilor exclusive respective: Societatea Romn de Telecomunicaii ROMTELECOM, Pota Romn, Societatea de Radiocomunicaii, Inspectoratul General pentru Radiocomunicaii i Banc Post. Urmtorii ani au marcat schimbri spectaculoase n reeaua de telecomunicaii a Romniei: rata de telefonizare a crescut la 19% la sfritul lui 2002, automatizarea a atins pragul de 89%, n timp ce 75% din echipamentul de comutaie este digital; au fost instalai 11000 km de cabluri cu fibr optic, reeaua magistral de fibr optic legnd Romnia la principalele trasee internaionale; lista de ateptare nu a sczut semnificativ, dar timpul mediu de ateptare a sczut de la 15 ani la mai puin de 4 ani; s-a extins reeaua de posturi publice la circa 40000; au fost introduse o serie de servicii noi. Mediul politic romnesc a favorizat ROMTELECOM- ul i i-a asigurat condiiile, prin pstrarea monopolului, pentru o dezvoltare intensiv n toate zonele rii. Mai mult chiar Statul Romn a girat pentru instituie n creditele pe care acesta le-a contractat cu organismele internaionale. Aceast dezvoltare era impetuos necesar deoarece cererea era foarte mare i depea cu mult oferta. Ca urmare pn n anul 2000 n ROMTELECOM s-au fcut investiii masive cu scopul de a moderniza i extinde reeaua de telecomunicaii (centrale digitale, reea naional i judeean de fibr optic, reele moderne de cabluri). La sfritul anului 1997 Guvernul a transformat ROMTELECOM din Regie Autonom n Societate Comercial pe Aciuni. La sfritul lui 1998 Hellenic Telecommunication Organisation-OTE a achiziionat 35% din aciunile societii, plus dreptul de uzufruct asupra a nc 16%, devenind astfel Partener Strategic. Societatea este nregistrat legal n Romnia sub denumirea de Societatea Naional de Telecomunicaii ROMTELECOM S.A.
Pagina 64 din 99
Societatea urmrete structura administrativ a rii avnd 41 de Direcii Judeene. nainte de privatizare, societii ROMTELECOM i-a fost atribuit prima licen de telefonie mobil GSM 1800. Ca urmare, la nceputul lui 1999 a fost nfiinat subsidiara COSMOROM pentru a opera sub aceast licen, iar serviciul de telefonie mobil a fost lansat n mai 2000. n decembrie 2002 se finalizeaz a doua etap de privatizare a societii, OTE devenind acionar majoritar cu 54,01% din aciuni, n timp ce statul romn deine 45,99 %. Ca urmare, n februarie 2003 Societatea Naional de Telecomunicaii ROMTELECOM S.A. devine Societatea Comercial ROMTELECOM S.A., acionnd pe piaa telecomunicaiilor ca operator semnificativ. Conform prognozei stabilite de Guvernul Romniei, la 1 ianuarie 2003 piaa de telecomunicaii din Romnia s-a liberalizat, ncetnd astfel monopolul ROMTELECOM asupra telefoniei fixe. n prezent, compania ROMTELECOM are numeroi concureni, att operatori de telefonie fix, (precum RDS, ATLAS, ASTRAL, TRANSTEL, EUROWEB, COMBRIDGE, PANTEL, PCNET), precum i de telefonie mobil ( CONNEX VODAFONE, ORANGE). Un alt concurent de temut pe piaa de telefonie din Romnia este operatorul de televiziune. n comparaie cu operatorii de telefonie mobil, operatorii de cablu au un avantaj deoarece ei sunt deja prezeni n jumtate din cminele din Romnia. Pentru viitor, va fi realizat listarea la Burs a ROMTELECOM pn la sfritul anului 2006. Se preconizeaz c n intervalul septembrie - octombrie 2006 se va lista un prim pachet de aciuni ROMTELECOM la Bursa de Valori Bucureti i, probabil, pe o pia internaional de capital. PROFILUL COMPANIEI ROMTELECOM este primul furnizor de produse i servicii de telecomunicaii din Romania. Proiectele de viitor ale ROMTELECOM sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatista este inta pe care ROMTELECOM dorete s o ating n viitor, depunnd toate eforturile n acest sens. Aceasta viziune reprezint definiia companiei pentru succesul pe termen lung. Viziunea ROMTELECOM poate fi rezumat astfel: ROMTELECOM va deveni primul furnizor de servicii si produse de telecomunicaii din Romnia. Serviciile ROMTELECOM vor fi n topul preferinelor clienilor, iar angajaii vor poziiona compania ntre primii cinci angajatori la nivel naional. De asemenea, ROMTELECOM se va ridica la
Pagina 65 din 99
nivelul operatorilor similari de telecomunicaii din Europa Centrala, n ceea ce privete eficiena i profitabilitatea. Misiunea ROMTELECOM, aa cum a fost trasat de acionari, este urmtoarea: ROMTELECOM se va angaja n furnizarea de produse i servicii de telecomunicaii pentru a rspunde astfel cerinelor companiilor i consumatorilor romni. ROMTELECOM i va desfura activitatea astfel nct s creeze plusvaloare acionarilor i s fie un membru demn de respect al societii romneti. Aceast misiune pe care ROMTELECOM i-o asum, nu poate fi susinut fr o definire clar a valorilor preuite n companie.Valorile declarate i asumate de personalul ROMTELECOM sunt: Orientare ctre client Integritate Respect pentru fiecare individ n parte Angajament Munca n echip. Declararea valorilor companiei s-a fcut printr-o larg consultare cu personalul. Odat finalizat procesul de definire a valorilor, acestea au fost transmise fiecrui anagajat pentru luare la cunotin i pentru conformare. Asimilarea i practica acestor valori vor face parte din procesul de evaluare a managementului i vor fi considerate instrumente n atingerea performanei manageriale. Pe site-ul de internet al ROMTELECOM, profilul companiei este prezentat astfel: Peste 3,8 milioane de clieni Peste 19% grad de telefonizare Peste 65% digitalizare (pn la sfritul anului se va trece la digitalizare100%) Peste 96% automatizare (procentul de automatizare este deja de 100%) Peste 65.000 de telefoane publice cu cartel Peste 30.000 km de fibr optic. Strategia ROMTELECOM este schimbarea culturii corporatiste, modernizarea practicilor de business, meninerea poziiei pe pia i concentrarea pe investiii. Pentru ndeplinirea acestor obiective este nevoie de pragmatism i de disciplin. De asemenea, este necesar ca acest lucru s se ntmple n cel mai scurt timp posibil. Din anul 2003, ROMTELECOM implementeaz un Plan de Transformare a Corporaiei, menit s preschimbe compania dintr-un monopol de stat, datnd din 1960, ntr-o companie modern de secol XXI. Aceast transformare este o necesitate dup apariia
Pagina 66 din 99
competiiei pe piaa de telecomunicaii din Romnia i este obligatorie pentru ndeplinirea celor trei prioriti majore ale companiei: scderea costurilor, creterea calitii serviciilor, mbuntirea relaiei cu clienii. Pe fondul redresrii financiare din ultimii ani, ROMTELECOM investete n reea i n servicii noi . Acionarii au decis ca dividendele pe 2004 s fie n totalitate reinvestite pentru nnoirea reelei. n total, n urmtorii trei ani, vor fi investii aproximativ 500 de milioane de euro n reea, iar prin creterea calitii reelei noi servicii devin posibile. Cea mai mare parte a investiiilor va fi orientat ctre echipamentele necesare modernizrii reelei de voce i date. Dar investiiile nu au fost orientate numai prin planificare pe termen lung (destinate crerii infrastructurii i modernizrii) ci i pe termen scurt : pentru o diversificare a serviciilor. S-a cutat s se mbine aceste dou strategii, n scopul unei elasticiti de abordare a pieei. Serviciile oferite de ROMTELECOM sunt: Servicii de telefonie fix (inclusiv servicii intra-judeene, locale i internaionale) Servicii integrate n reea digital (ISDN BRA i PRA) Servicii cu valoare adugat, cum ar fi csua vocal - voice mail, redirecionarea apelurilor, tele-conferine, serviciul de identificare a apelantului (caller ID) Servicii de Internet prin dial up Servicii dedicate de acces Internet si hosting Voice VPN Servicii IP VPN Servicii de asisten i servicii de telex Instalri de centrale PBX i suport tehnic, incluznd cablare structurat Soluii Integrate Cartele pre paid pentru telefoane publice, linii telefonice standard i VoIP Telefoane publice Tele-votinguri i tele-donuri 4.1.3. INFORMAII FINANCIARE Operatorul de telefonie fix ROMTELECOM a raportat n primul trimestru al acestui an un profit net de 18,7 milioane euro, n cretere cu 43,5% fa de perioada similar a anului trecut i venituri de 222,8 milioane euro, n scdere cu 2,3% fa de aceeai perioad a anului trecut.. Aceast reducere a veniturilor s-a datorat scderii numrului abonamentelor, a
Pagina 67 din 99
vnzrilor precum i a veniturilor obinute din serviciile prepltite. Numrul liniilor telefonice ale Romtelecom a sczut n primul trimestru cu 10,4%, de la peste 4,2 milioane linii telefonice n primul trimestru al anului 2005, la peste 3,8 milioane linii telefonice n primele trei luni ale acestui an. Veniturile din abonamente au crescut n primul trimestru cu 9,2% comparativ cu intervalul similar din 2005, la 68,38 mil. euro, iar cele obinute din alte servicii dect cele de voce au crescut cu 15,9%, la 38,04 mil. euro. Cea mai mare pondere n structura veniturilor au avut-o serviciile de telefonie naional - 152,5 mil. euro, urmate de alte venituri - 38 mil. euro i telefonia internaional - 32,2 mil. euro, n scdere cu 7,8%. ncasrile din convorbirile telefonice interne au sczut cu 11,1%, la 84,2 mil. euro. n ce privete viitorul companiei, managerii ROMTELECOM mizeaz identificarea i exploatarea unor noi piee care s contrabalanseze declinul anticipat, pentru viitor, al veniturilor din serviciile de voce. Compania a anunat de altfel colaborri cu postul Music Television i cu productorii celui mai popular joc on-line din lume, Counter-Strike, pentru a furniza coninut prin Internet. Aceste noi oferte sunt menite s sporeasc atractivitatea pachetelor de servicii de date furnizate de ROMTELECOM. Operatorul are acum aproximativ 50.000 de clieni pentru serviciile de Internet i date, iar estimarea pentru sfritul anului este de 150.000 de clieni. Compania urmrete s dein, la sfritul anului 2007, 500-600.000 de clieni pentru a deveni liderul pieei de servicii de date. n primele trei luni ale anului curent, datoriile pe termen lung ale companiei romneti au sczut cu 15%, pn la 126,1 milioane euro, fa de 148,4 milioane n aceeai perioad a anului 4.2. PROGRAME DE RESPONSABILITATE SOCIAL A trecut. COMPANIEI
ROMTELECOM ROMTELECOM i dorete s se implice activ n bunul mers al comunitii romneti, aceast atitudine fiind parte a politicii de responsabilitate social a companiei. Compania dorete s fie un partener de ncredere pentru societatea romneasc. Cu noi principii i cu o nou imagine pe care ncearc s o mbunteasc continuu, ROMTELECOM a devenit o companie care s-a apropiat de oameni. Implicarea ROMTELECOM n societatea romneasc reprezint cea mai bun modalitate de a-i
Pagina 68 din 99
comunica valorile corporatiste. ROMTELECOM s-a implicat n ultimii ani n cteva parteneriate de anvergur, considernd c problemele majore ale societii romneti pot fi soluionate numai printr-un efort comun, la care compania este datoare s se alture. ROMTELECOM a susinut de-a lungul timpului realizarea a numeroase proiecte n diferite domenii, identificate de companie ca prioritare n procesul de dezvoltare a ntregii societi romneti: protecia copiilor, sport, cultur, art, patrimoniu naional, educaie, sntate i protecia mediului. Protecia copiilor Din anul 2001, ROMTELECOM susine aciunile realizate pentru protecia drepturilor copilului, iniial desfurate de autoritatea naional de profil, care au fost ulterior desfurate de Asociaia Linia Verde pentru protecia copilului. Compania pune la dispoziie serviciul telefonic gratuit, de informare i consiliere, 08008-200-200. ntre anii 2001 i 2005 au fost nregistrate 1,4 milioane apeluri la aceast linie verde, peste 13.000 de cazuri fiind rezolvate sau administrate de Direciile Generale de Asisten Social i Protecia Copilului. Dintre persoanele care au beneficiat de serviciile Liniei verzi, aproximativ 98% au fost aduli i 2% copii, acetia din urm denunnd cazuri de molestare fizic sau de neglijare. Linia verde ROMTELECOM d acces la informare i consiliere pentru familii care solicit sprijin material sau financiar, familii care doresc s adopte copii, persoane care doresc s devin asisteni maternali, persoane care denun cazuri de abuz asupra copiilor sau cazuri de violen n familie, persoane care solicit asisten juridic, prini avnd copii cu nevoi speciale. ROMTELECOM s-a implicat, de asemenea, n campaniile de informare i educare desfurate de Autoritatea Naional pentru Protecia Drepturilor Copilului i finanate de Uniunea European, considernd c n acest fel poate contribui la identificarea unor soluii pentru problemele cu care se confrunt familiile aflate n dificultate i copiii asupra crora s-au comis abuzuri. Spre exemplu, un succes a fost campania pentru prevenirea abandonului i instituionalizrii copiilor din Romnia, Casa de copii nu e acas, conceput cu scopul de a schimba percepii i comportamente ale prinilor / familiilor n legtur cu modul de ngrijire a unui copil, dar i de a evidenia existena serviciilor alternative pentru prevenirea abandonului i a instituionalizri. Aceast campanie a fost finanat de Uniunea European, prin programul Phare. Numeroase aciuni constnd n donaii de echipamente sau conexiuni Internet au fost realizate n ultimii ani, mai ales n beneficiul copiilor. Universitatea Ovidius Constana,
Pagina 69 din 99
coala de Copii Hipoacuzici nr. 1, coala nr.1 i Grdinia de copii nr. 40 din Bucureti se afl pe lista beneficiarilor receni ai unor astfel de donaii. O societate este evaluat i prin capacitatea de a furniza un mediu care ncurajeaz dezvoltarea i asigur protejarea copiilor, iar ROMTELECOM este onorat s poat contribui la consolidarea n Romnia a unui mediu n care copiii se bucur de toate drepturile lor. Sport ROMTELECOM i-a propus n mod programatic sprijinirea valorilor, a fost i este un partener permanent al sportului romnesc. n anul 2000, Romtelecom a fost sponsor principal al Federaiei Romne de Gimnastic pentru Olimpiada de la Sydney, iar din 2002 a devenit partener al Fundaiei Olimpice Romne, susinnd participarea lotului reprezentativ al Romniei la Jocurile Olimpice de Iarn de la Salt Lake City, precum i participarea loturilor olimpice ale Romniei la Olimpiada de la Atena din 2004. Acest parteneriat s-a dovedit a fi unul de succes, cu excelente performane pentru sportul romnesc, care a adus Romniei 19 medalii, dintre care 8 de aur, 5 de argint i 6 de bronz. Parteneriatul cu sportul de performan a venit firesc, ca urmare a compatibilitii de valori ntre companie i olimpism: progres, competiie deschis, curaj, perseveren, performan, efort susinut. Asocierea ntre unul dintre cele mai cunoscute branduri ale Romniei, ROMTELECOM, i cea mai renumit marc a Romniei, aceea a sportului olimpic, a adus rezultate benefice nu doar sportului, dar, n acelai timp, a avut un impact deosebit asupra imaginii Romniei peste hotare. Investind n sport, ROMTELECOM consider c investete n ntreaga societate romneasc, fiind binecunoscut pasiunea romnilor pentru sport i mndria lor cu fiecare succes obinut de sportivii Romniei. ROMTELECOM s-a numrat printre primii parteneri ai organismelor olimpice n efortul lor ctre performana de la Atena 2004. Sub sloganul ROMTELECOM pentru Romnia, au fost prezentate glorii ale sportului naional, foti campioni olimpici, recordmeni ai lumii care au vorbit lumii despre Romnia i crora compania li s-a asociat cu scopul de a sprijini formarea altor mari sportivi. Pe lng parteneriatul cu Fundaia Olimpic Romn, ROMTELECOM a fost i este un factor activ n lumea sportului romnesc, n general, prin susinerea federaiilor de tenis, handbal, caiac-canoe, judo, polo, atletism, volei. Cultur i valori n ultimii ani ROMTELECOM s-a poziionat ca un partener de ncredere pentru cultura i valorile romneti, cu credina c numai susinnd aceste domenii se poate conserva i promova identitatea naional.
Pagina 70 din 99
Mai multe evenimente majore au beneficiat de parteneriatul pe termen lung al companiei: ncepnd cu anul 2003, ROMTELECOM a avut onoarea de a deveni partener al celui mai important eveniment teatral din Romnia, UNITER, care susine i rspltete performanele artitilor romni. Gala Uniter este un adevrat Oscar romnesc al performanei teatrale, n care rspltirea valorilor consacrate se mpletete cu cea a identificrii i relevrii tinerelor talente. ROMTELECOM sprijin cu aceeai responsabilitate, ncepnd cu anul 2001 un alt important eveniment cultural, cu ample implicaii sociale, Gala Clubului Romn de Pres, participnd n acest fel la susinerea libertii presei i recunoaterii valorilor sale. ROMTELECOM este sponsor principal nc de la prima ediie a Galei, pe baza valorilor comune identificate, care in de consolidarea democraiei n Romnia i reflectarea ei ntr-o pres liber i puternic. Tot n aceeai zon, ncepnd cu anul 2002, ROMTELECOM este alturi de Asociaia Profesionitilor de Televiziune din Romnia, APTR, i a devenit partener al Festivalului Internaional de Film Dakino, cel mai important festival de acest gen din Romnia. Opera Romn este de asemenea susinut de ROMTELECOM, iar cteva dintre cele mai importante teatre din Bucureti (Teatrul Naional I.L Caragiale, Teatrul Nottara, Teatrul Evreiesc de Stat) au beneficiat de sprijinul companiei. Muzeul Naional Cotroceni a fost sprijinit financiar n vederea realizrii unor evenimente culturale de excepie; Parohia Stavropoleos, inclus n patrimoniul de arhitectur european, a primit sprijin din partea companiei pentru efectuarea unor lucrri de restaurare a arhitecturii; Educaie n domeniul educaiei , ROMTELECOM a dezvoltat proiecte de sprijinire financiar a unor instituii importante din cadrul sistemului educaional din Romnia: Universitile din Bucureti, Cluj, Iai i Timioara, Academia de Studii Economice Bucureti i coala Internaional American Academia Romna a consemnat, de asemenea, prezenta ROMTELECOM printre sponsorii si Compania s-a implicat i n susinerea Fundaiei Naionale Henri Coand pentru Sprijinirea Tinerilor Supradotai. Sntate
Pagina 71 din 99
Din 2003, compania sprijin Programul de Prevenire i Depistare a Cancerului de Sn, lansat de Fundaia Renaterea, oferind primul serviciu de apel gratuit (Linia Roz) din Romnia, dedicat acestei probleme. Compania a colaborat la constituirea departamentului de obstretic-ginecologie a Spitalului Filantropia, prin dotarea acestuia cu echipamentele necesare; Spitalul Universitar de Urgen Bucureti a beneficiat, prin sprijinul Romtelecom, de echipamente IT n vederea dezvoltrii unor procese eficiente de asigurare a serviciilor medicale pentru bolnavi; Romtelecom a contribuit i la achiziionarea unui echipament computerizat folosit pentru pregtirea teoretic a viitorilor specialiti neurochirurgi de la Spitalul Clinic de Urgen Bagdasar-Arseni; Compania a acordat o important susinere financiar Fundaiei Copii Sntoi pentru sprijinirea viitoarelor mame i a copiilor nou-nscui care sufer de diferite afeciuni congenitale, ca i Fundaiei pentru Copii Ronald McDonald pentru spitalizarea copiilor cu probleme majore de sntate i Asociaiei pentru Ajutorarea Copiilor cu Autism din Romnia Horia Mooi. Protecia mediului Compania ROMTELECOM a decis sprijinirea Asociaiei Salvai Dunrea i Delta, rspunznd astfel mesajului lansat de Academia Caavencu, pentru protejarea acestui spaiu i mpiedicarea construirii canalului ucrainean Bastroe. Ajutarea sinistrailor De asemenea, compania a ncercat s fie prezent ori de cte ori societatea romneasc a trecut prin momente de criz. Un astfel de exemplu l constituie inundaiile care au afectat Romnia n anul 2005. ROMTELECOM a donat anul trecut mai mult de jumtate de milion de euro la fondul special creat de Guvernul Romniei pentru ajutorarea victimelor inundaiilor i a permis, pe toat durata crizei, convorbiri naionale gratuite n reeaua ROMTELECOM, de la telefoanele publice aflate n zonele afectate. Totodat, compania a distribuit sinistrailor hran, ap i pturi. n colaborare cu massmedia, ROMTELECOM a pus n funciune cteva linii de tip teledon, care au facilitat colectarea donaiilor destinate celor afectai de inundaii. De asemenea, angajaii ROMTELECOM au inut s fie alturi de victimele inundaiilor i prin donaii personale. Acestea sunt numai cteva dintre cele mai importante proiecte la care Romtelecom a contribuit de-a lungul timpului. n acest fel Romtelecom dorete s argumenteze cu fapte
Pagina 72 din 99
concrete politica sa, compania dorind a fi, dincolo de un brand puternic, un partener de ncredere pentru societatea romneasc. 4.3. RESURSELE UMANE ALE COMPANIEI ROMTELECOM Resursele umane reprezint esena oricrei companii. Compania ROMTELECOM acord personalului su o atenie deosebit, mai ales n condiiile unui amplu proces de restructurare, care nc nu s-a ncheiat. Numrul angajailor companiei a fost la sfritul lunii martie de 13.093 persoane, cu 15,2% mai puini fa de aceeai perioad a anului trecut. Cheltuielile de personal au sczut n primul trimestru al acestui an cu 43,1%, la 50,09 milioane de euro, urmare inclusiv a diminurii volumului de pli aferent schemelor de retrageri voluntare din companie. Mai mult, Romtelecom a redus cu 5% salariile angajailor. ns nu este suficient doar o restructurare a resurselor umane n privina efectivului de personal, ci este necesar i o restructurare a mentalitii, a abilitilor i a nivelului de pregtire al personalului. Potrivit OTE, care controleaz 54,01% din aciunile ROMTELECOM, reducerea cheltuielilor cu personalul din Romnia a avut un impact important i la nivelul grupului. Din datele furnizate de companie, am putut realiza o analiz SWOT a resurselor umane din cadrul S.C. ROMTELECOM S.A., prezentat n Figura 4.1.:
PUNCTE FORTE
PUNCTE SLABE
Declararea unui set de valori ale companiei, care trebuie cunoscut i respectat de toi angajaii; Reducerile de personal spectaculoase, cu peste 34.000 de angajai fa de anul 2003; Accentul tot mai mare pus pe pregtirea personalului; Pregtirea personalului la Centrul de Instruire i Documentare Bucureti; Pregtirea personalului i n cadrul altor centre de instruire din ar i din strintate;
Ataamentul fa de valorile declarate ale companiei este doar formal pentru unii angajai; Numrul mare de angajai specializai n tehnologia echipamentelor de generaie veche, care ar trebui recalificai sau nlocuii cu personal mai tnr, specializat n noile tehnologii; Unii angajai ai companiei nu au mentalitatea de a pune clientul pe primul plan. Angajaii trebuie s neleag faptul c banii vin de la
Pagina 73 din 99
Orientarea spre managementul pe proiecte; Salariile oferite angajailor sunt printre cele mai bune de pe piaa romneasc, mai ales pentru funciile manageriale, ceea ce atrage personal de calitate; Accentul pus i pe alte modaliti de motivare a personalului precum condiiile de munc adecvate i agrementul la baze proprii ale companiei.
clieni, iar fr clieni, ROMTELECOM ar intra n faliment; Procesul de eliminare a personalului care aparine tehnologiilor vechi nu s-a ncheiat nc.
OPORTUNITI
AMENINRI
Atragerea de personal valoros din mediile universitare prin oferirea de burse i locuri de munc temporare pentru studeni; Formarea continu a personalului existent cu ajutorul unor firme de consultan specializate; ncheierea unor contracte cu firme de consultan strine, specializate pe diferite domenii.
Concurena atrage resursele umane foarte bine pregtite i cu un potenial ridicat; Personalul specializat pe anumite echipamente este angajat de firmele productoare de echipamente, care ofer condiii salariale mai atractive.
Figura 4.1. Analiza SWOT a resurselor umane din cadrul S.C. ROMTELECOM S.A. 4.4. METODOLOGIA CERCETRII 4.4.1. ORIGINEA PROBLEMEI Prin prezenta cercetare s-a dorit analizarea dimensiunii Resurse Umane a responsabilitii sociale a companiei, urmrindu-se evidenierea atitudinea angajailor privind diferitele aspecte ale acesteia referitoare la corectitudinea practicilor companiei, asigurarea egalitii drepturilor, respectarea drepturilor de confidenialitate i importana acordat diferitelor categorii de stakeholderi ai companiei. A fost aleas compania ROMTELECOM
Pagina 74 din 99
datorit importanei sporite pe care aceasta a acordat-o n ultimul timp resursei umane, ca parte a amplului proces de restructurare, care nc nu s-a ncheiat. 4.4.2. OBIECTIVELE STUDIULUI Identificarea atitudinii angajailor fa de: - corectitudinea practicilor de angajare; - corectitudinea politicilor de promovare; - corectitudinea situaiilor de concediere; - securitatea muncii; - respectarea egalitii anselor; - respectarea drepturilor minoritilor; - transparena deciziilor; - loialitatea angajailor. Identificarea unor posibile situaii de nclcare a drepturilor angajailor Identificarea atitudinii angajailor fa de planul de dezvoltare a carierei oferit de companie Identificarea faptului dac angajaii percep c datele lor personale sunt prelucrate computerizat i activitatea lor este supravegheat electronic Identificarea testelor aplicate angajailor n cadrul companiei Identificarea atitudinii angajailor fa de caracterul etic al utilizrii acestor teste Identificarea atitudinii angajailor fa de divulgarea publicului larg a unor posibile nclcri grave ale normelor etice n cadrul companiei Identificarea importanei acordate diferitelor categorii de satkeholderi primari i secundari, conform opiniilor exprimate de angajai Verificarea existenei unei legturi semnificative ntre poziia ocupat n companie i atitudinea fa de corectitudinea situaiilor de concediere. 4.4.3. STABILIREA CADRULUI CERCETRII Populaia (universal statistic cercetat):angajaii filialei ROMTELECOM din Timioara. Metoda de cercetare utilizat: studiu cantitativ, anchet prin sondaj. Instrumentul de colectare a datelor: chestionar. Tehnica de administrare a chestionarului: la locul de munc, prin intermediul operatorilor de interviu.
Pagina 75 din 99
Aria cercetrii: sediul ROMTELECOM din Timioara Perioada de culegere a datelor: 15-20.05.2006. Eantionul: cadrul de eantionare: baza de date cuprinznd angajaii filialei ROMTELECOM din Timioara. metoda de eantionare: s-a folosit eantionarea pe etape. Universal statistic cercetat (totalitatea angajailor) a fost divizat ntr-o prim etap pe departamente. n a doua etap, din cadrul fiecrui departament a fost selectat un numr aleator de angajai care au rspuns la ntrebrile chestionarului. dimensiunea eantionului: dimensiunea eantionului a fost limitat la 50 de chestionare, datorit condiiilor organizatorice. unitatea de referin: angajatul ROMTELECOM. unitatea declarant: angajatul ROMTELECOM. Prelucrarea datelor: datele obinute n urma administrrii chestionarului vor fi prelucrate folosind programul SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). 4.4.4. TEMELE I VARIABILELE STUDIULUI Variabilele chestionarului sunt grupate n apte teme care sunt prezentate n Tabelul 4.1.: Tabelul 4.1. Temele i variabilele chestionarului Nr. Tema chestionarului Variabilele analizate Poziia angajailor n companie Vechimea angajailor n companie Atitudinea fa de practicile de angajare Atitudinea fa de politicile de promovare Atitudinea fa de situaiile de concediere Atitudinea fa de securitatea muncii Atitudinile angajailor fa de oportunitile de dezvoltare a carierei oferite de companie Respectarea egalitii ntre sexe Respectarea drepturilor minoritilor Cazuri de hruire sexual
Pagina 76 din 99
Crt. 1. Profilul angajailor 2. Atitudinea angajailor fa de politicile companiei 3. Atitudinile angajailor fa de oportunitile de dezvoltare a 4. carierei oferite de companie Atitudinea angajailor fa de posibilele discriminri din
5.
cadrul companiei Percepia angajailor cu privire la respectarea drepturilor de confidenialitate Percepia angajailor privind transparena deciziilor i a loialitii n cadrul companiei
6.
Utilizarea bncilor de date computerizate Supravegherea electronic a activitii Testele aplicate angajailor Atitudinea fa de caracterul etic al testrii angajailor Transparena deciziilor Loialitatea angajailor Dac compania se poate atepta la cazuri de whisleblowing Importana stakeholderilor primari Importana stakeholderilor secundari
7.
Viziunea angajailor privind importana acordat de companie diferitelor categorii de stakeholderi
4.4.5. INSTRUMENTUL DE COLECTARE A DATELOR CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA DIMENSIUNII RESURSE UMANE A RESPONSABILITII SOCIALE A COMPANIILOR Bun ziua! Numele meu este Gligor Diana Corina, iar rspunsurile dumneavoastr m vor ajuta n realizarea studiului de caz al lucrrii mele de licen. V garantez c aceste rspunsuri sunt confideniale i nu vor fi utilizate n alt scop dect prelucrarea statistic a datelor. Ce poziie ocupai n companie? managerial executiv
De ct timp suntei angajatul acestei companii? de mai puin de 1 an de 1-5 ani de 5-10 ani
de peste 10 ani Cum apreciai corectitudinea practicilor de angajare?
Pagina 77 din 99
0- Foarte slab (inexistent)
1- Nesatisfctoare
2- Satisfctoare
3- Medie
4- Bun
5-Foarte bun
Putei relata cazuri de incorectitudine a politicilor de angajare ale companiei?
Cum apreciai corectitudinea politicilor de promovare? 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Putei relata cazuri de incorectitudine a politicilor de promovare?
Cum apreciai corectitudinea situaiilor de concediere? 0- Foarte slab (inexistent) Putei relata cazuri de incorectitudine a politicilor de concediere? 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Cum apreciai securitatea muncii n cadrul companiei? 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Putei relata cazuri n care securitatea muncii nu a fost respectat?
Pagina 78 din 99
Considerai c vi se ofer un plan adecvat de dezvoltare a carierei n cadrul companiei? da nu Cum apreciai situaia respectrii egalitii anselor pentru femei? 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Putei relata cazuri de discriminare a femeilor n cadrul companiei?
Cum apreciai respectarea drepturilor minoritilor n cadrul companiei? ( minoriti etnice, religioase sau sexuale) 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Putei relata cazuri de discriminare a minoritilor n cadrul companiei ?
Cunoatei cazuri de hruire sexual n cadrul companie? da nu Compania utilizeaz bnci de date computerizate cuprinznd informaii despre angajai?
Pagina 79 din 99
da nu Activitatea angajailor este supravegheat electronic? da nu Marcai care dintre urmtoarele teste sunt aplicate angajailor companiei: Teste pentru depistarea consumului de droguri Teste genetice Teste poligraf Teste pentru depistarea consumului de alcool Teste HIV/ SIDA Teste de onestitate Considerai etic aplicarea urmtoarelor teste? DA Teste pentru depistarea consumului de droguri Teste genetice Teste poligraf Teste pentru depistarea consumului de alcool Teste HIV/ SIDA Teste de onestitate Cum apreciai transparena deciziilor n rndul angajailor? 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun NU
Cum apreciai loialitatea angajailor fa de companie? 0- Foarte slab (inexistent) 1- Nesatisfctoare 2- Satisfctoare 3- Medie 4- Bun 5-Foarte bun
Pagina 80 din 99
Dac ai descoperi o nclcare grav a normelor de etic n afaceri din partea companiei, ai face cunoscut opiniei publice acest fapt? da nu
Crora dintre urmtoarele categorii de stakeholderi primari (acionari, creditori, angajai, furnizori, clieni, competitori, distribuitori ) credei c ar trebui compania s le acorde o importan crescut n viitor? LOCUL I ......................................................... LOCUL II ......................................................... LOCUL III ......................................................... Crora dintre urmtoarele categorii de stakeholderi secundari (comuniti locale, guvern, investitori strini, grupurile de activiti sociali, massmedia, publicul larg) credei c ar trebui compania s le acorde o importan crescut n viitor? LOCUL I ......................................................... LOCUL II ......................................................... LOCUL III ......................................................... V mulumesc pentru timpul acordat! 4.5. ANALIZA I TRATAREA DATELOR 4.5.1. ANALIZA UNIVARIAT A DATELOR ntrebarea 1: Ce poziie ocupai n companie? Prin intermediul acestei ntrebri s-a dorit realizarea unei delimitri ample a poziiei ocupate de respondeni n cadrul companiei, chestionarul fiind anonim. n cadrul cercetrii efectuate s-a urmrit s se asigure existena unor respondeni din ambele categorii (cei care ocup o poziie managerial i cei care ocup o poziie executiv). Aceasta este o ntrebare nchis de tip scal dihotomic. Analiza
Pagina 81 din 99
rspunsurilor la aceast ntrebare este prezentat n Tabelul 4.3. i n Figura 4.2., prezentate n continuare: Tabelul 4.3. Poziia ocupat n companie Frecven Rspunsur i valide managerial executiv Total absolut 7 43 50 Frecven relativ 14.0 86.0 100.0 Frecven relativ valid 14.0 86.0 100.0 Frecven relativ cumulat 14.0 100.0
14%
managerial executiv
86%
Figura 4.2. Poziia ocupat n companie Se observ majoritatea respondenilor ocup o poziie executiv, existnd apte respondeni care ocup o poziie managerial. ntrebarea 2: De ct timp suntei angajatul acestei companii? Prin aceast ntrebare sa dorit s se determine vechimea n companie a respondenilor. Este o ntrebare nchis, cu patru variante de rspuns. Distribuia rspunsurilor este prezentat n Tabelul 4.4. i Figura 4.3. Tabelul 4.4. Vechimea n cadrul companiei Frecven Rspunsuri valide de mai putin de 1 an de 1-5 ani de 5-10 ani de peste 10 ani absolut 2 1 6 41 Frecven relativ 4.0 2.0 12.0 82.0 Frecven relativ valid 4.0 2.0 12.0 82.0 Frecven relativ cumulat 4.0 6.0 18.0 100.0
Pagina 82 din 99
Total
50
100.0
100.0
4% 2% 12% de mai putin de 1 an de 1-5 ani de 5-10 ani de peste 10 ani
82%
Figura 4.3. Vechimea n cadrul companiei ntrebrile 3,4,5 i 6: Cum apreciai corectitudinea practicilor de angajare?, Cum apreciai corectitudinea politicilor de promovare?, Cum apreciai corectitudinea situaiilor de concediere? i respectiv Cum apreciai securitatea muncii n cadrul companiei? Aceste ntrebri doresc s determine atitudinea angajailor fa de corectitudinea politicilor companiei de angajare, promovare, concediere i asigurare a securitii muncii. Rspunsurile primite sunt prezentate n Tabelul 4.5. i n Figura 4.4. Tabelul 4.5. Atitudinea angajailor fa de politicile de personal ale companiei Cum apreciai: corectitudin ea practicilor Rspunsuri valide Non-rspunsuri Media Abaterea standard Minimum Maximum de angajare? 50 0 3.02 1.392 0 5 corectitudin ea politicilor de promovare? 49 1 3.18 1.185 0 5 corectitudin ea situaiilor de concediere? 50 0 3.14 1.125 1 5 securitatea muncii n cadrul companiei? 50 0 3.84 1.095 0 5
Pagina 83 din 99
3.84
Cum apreciati securitatea muncii in cadrul companiei? Cum apreciati corectitudinea situatiilor de concediere? Cum apreciati corectitudinea politicilor de promovare? Cum apreciati corectitudinea practicilor de angajare?
3.14 1 3.18
3.02
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
Figura 4.4. Atitudinea angajailor fa de politicile de personal ale companiei Se observ c majoritatea angajailor apreciaz corectitudinea politicilor de personal ale companiei atribuind valori cuprinse ntre 3,02 i 3,84, corespunztoare pe grila de evaluare unei aprecieri medii. Cele mai corecte sunt apreciate a fi politicile de asigurare a siguranei la locul de munc, urmnd n ordine descresctoare cele de promovare i de concediere a personalului. Cele mai puin corecte sunt considerate practicile de angajare. ntrebarea 7: Considerai c vi se ofer un plan adecvat de dezvoltare a carierei n cadrul companiei? Aceast ntrebare le solicit angajailor s aprecieze dac compania le ofer un plan adecvat de dezvoltare a carierei. Acesta este o ntrebare nchis de tip scal dihotomic. Rezultatele obinute sunt prezentate n Tabelul 4.6. i Figura 4.5. Tabelul 4.6. Aprecierea existenei unui plan adecvat de dezvoltare a carierei Frecven Rspunsuri valide Nonrspunsuri Total Nu Da absolut 21 27 2 50 Frecven relativ 42.0 54.0 4.0 100.0 100.0 Frecven relativ valid 43.8 56.3 Frecven relativ cumulat 43.8 100.0
Pagina 84 din 99
42
N u D a N on-rspunsuri
54
Figura 4.5. Aprecierea existenei unui plan adecvat de dezvoltare a carierei Analiznd rspunsurile oferite, se poate observa c peste jumtate din angajaii chestionai, respectiv 54% dintre ei consider c aceast companie le ofer un plan adecvat de dezvoltare a carierei. ntrebrile 8, 9, 15 i 16: Cum apreciai situaia respectrii egalitii anselor pentru femei?, Cum apreciai respectarea drepturilor minoritilor n cadrul companiei?, Cum apreciai transparena deciziilor n rndul angajailor? i respectiv Cum apreciai loialitatea angajailor fa de companie? Aceste ntrebri urmresc s surprind atitudinea angajailor cu privire la evitarea discriminrilor de orice fel din cadrul companiei, felul n care angajaii percep modul n care deciziile sunt luate precum i loialitatea pe care o simt fa de companie. Reprezentarea rspunsurilor este cuprins n Tabelul 4.7. i Figura 4.6., dup cum urmeaz: Tabelul 4.7. Aprecierile angajailor cu privire la egalitatea anselor pentru femei, minoriti, transparena deciziilor i loialitatea angajailor Cum apreciai: situaia respectrii egalitii anselor pentru femei? Rspunsuri valide Non-rspunsuri Media Abaterea 50 0 3.74 1.337 Respectarea drepturilor minoritilor n cadrul companiei? 50 0 4.00 1.262 Transpare na deciziilor ? 46 4 3.13 1.147 Loialitatea angajailor ? 49 1 3.59 1.189
Pagina 85 din 99
standard Minimum Maximum
0 5
0 5
0 5
0 5
3.59
Cum apreciailoialitatea angajailor? Cum apreciai trans parena deciziilor?

4
3.1 3 1
Cum apreciai res pectarea drepturilor m inoritilor n cadrul com paniei? Cum apreciai s ituaia res pectrii egalitii ans elor pentru fem ei?
3.74
0.5
1 .5
2.5
3.5
4.5
Figura 4.6. Aprecierile angajailor cu privire la egalitatea anselor pentru femei, minoriti, transparena deciziilor i loialitatea angajailor Analiznd rspunsurile la aceste ntrebri se poate constata faptul egalitatea anselor pentru femei, respectarea drepturilor minoritilor i transparena deciziilor sunt considerate a fi medii, n timp ce respectarea drepturilor minoritilor este considerat a fi bun. ntrebarea 10: Cunoatei cazuri de hruire sexual n cadrul companie? Aceasta este o ntrebare nchis de tip scal dihotomic care urmrete s surprind dac angajaii consider c n cadrul companiei au existat posibile cazuri de hruire sexual. Rezultatele sunt prezentate n Tabelul 4.8. i Figura 4.5. Tabelul 4.8. Ponderea angajailor care au declarat c tiu cazuri de hruire sexual Frecven Rspunsuri valide Total Nu Da absolut 47 3 50 Frecven relativ 94.0 6.0 100.0 Frecven relativ valid 94.0 6.0 100.0 Frecven relativ cumulat 94.0 100.0
Pagina 86 din 99
6%
Nu Da
94%
Figura 4.7. Ponderea angajailor care au declarat c tiu cazuri de hruire sexual Doar trei respondeni din totalul celor 50, adic 6% dintre ei au declarat faptul c tiu c ar fi existat cazuri de hruire sexual n cadrul companiei. ntrebrile 11 i 12: Compania utilizeaz bnci de date computerizate cuprinznd informaii despre angajai? i Activitatea angajailor este supravegheat electronic? Aceste ntrebri urmresc s stabileasc msura n care angajaii consider c datele lor sunt prelucrate cu ajutorul computerului i activitatea lor este supravegheat electronic. Rezultatele prelucrrii sunt reprezentate n Tabelul 4.9. i Figura 4.8.: Tabelul 4.9. Utilizarea bncilor de date i a supravegherii electronice a angajailor Frecven Frecven relativ Frecven relativ valid Frecven relativ cumulat
absolut Compania utilizeaz bnci de date computerizate cuprinznd informaii despre angajai? Rspunsuri Nu Da 9 40 18.0 80.0 18.4 81.6 18.4 100.0
valide Non-rspunsuri 1 2.0 Activitatea angajailor este supravegheat electronic? Rspunsuri valide Non-rspunsuri Nu Da 12 37 1 24.0 74.0 2.0
24.5 74.5
24.5 100.0
Pagina 87 din 99
80%
80% 70% 60% 50% 40% 30%
74%
24% 18%
Compania utilizeaz bnci de date computerizate cuprinznd informaii despre angajai? Activitatea angajailor este supravegheat electronic?
20% 10% 0% Nu Da Non-rspunsuri
2%
2%
Figura 4.8. Utilizarea bncilor de date i a supravegherii electronice a angajailor ntrebarea 13: Marcai care dintre urmtoarele teste sunt aplicate angajailor companiei. n acest caz sunt prezentate ase tipuri de teste, solicitndu-se angajailor s bifeze unul sau mai multe teste care le-au fost aplicate din partea companiei. Rspunsurile obinute pot fi prezentate n Tabelul 4.10. i Figura 4. 9., dup cum urmeaz: Tabelul 4.10. Testele aplicate angajailor Testul Teste pentru depistarea consumului de droguri Teste genetice Teste poligraf Teste pentru depistarea consumului de alcool Teste HIV/ SIDA Teste de onestitate Frecven de apariie Absolut Relativ 0 0% 0 0% 0 0% 5 10% 0 0% 6 12%
Pagina 88 din 99
Teste de onestitate 12% Teste HIV/ SIDA 0% 10% 1 0% 0% 0% Teste pentru depistarea consumului de alcool Teste poligraf Teste genetice Teste pentru depistarea consumului de droguri 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
0%
Figura 4. 9. Testele aplicate angajailor Din rspunsurile respondenilor se poate constat c le-au fost aplicate doar dou tipuri de teste, de onestitate i pentru depistarea consumului de alcool, cele mai des utilizate fiind testele de onestitate, 12% din respondeni susinnd c au fost testai n acest mod. ntrebarea 14: Considerai etic aplicarea urmtoarelor teste (teste pentru depistarea consumului de droguri, teste genetice, teste poligraf, teste pentru depistarea consumului de alcool, teste HIV/ SIDA, teste de onestitate)? .Aceasta este o ntrebare care urmrete s surprind prerea angajailor cu privire la ct de etic este aplicarea unor astfel de teste n cadrul unei companii. Rspunsurile obinute sunt sistematizate prin intermediul Tabelului 4.11. i a Figurii 4.10.: Tabelului 4.11. Msura n care angajaii consider etic aplicarea diferitelor teste Considerati etica aplicarea testelor (Frecvene relative) Rspun Nu Da suri valide Non-rspunsuri pentru depistarea consumului de droguri 30.0 50.0 20.0 78.0 2.0 20.0 70.0 10.0 20.0 28.0 50.0 22.0 70.0 10.0 20.0 44.0 38.0 18.0 genetice poligr af pentru depistarea consumului de alcool HIV/SI DA de onestita te
Pagina 89 din 99
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Considerai etic aplicarea testelor pentru depistarea consumului de droguri 50% 2% Considerai etic aplicarea testelor genetice 10% Considerai etic aplicarea testelor poligraf Considerai etic aplicarea testelor pentru depistarea consumului de alcool 78% 20% 20% 20% 22% 20% 18%
30% 70%
28% 70% 50% 10% Considerai etic aplicarea testelor HIV/SIDA
44%
non-rspunsuri nu da
38%
Considerai etic aplicarea testelor de onestitate
Figura 4.10. Msura n care angajaii consider etic aplicarea diferitelor teste Analiznd rspunsurile oferite de angajai se observ c aplicrile testelor pentru depistarea consumului de droguri i a testelor pentru depistarea consumului de alcool sunt considerate de jumtate din respondeni ca fiind etice, n schimb ce aplicrile testelor genetice, poligraf, HIV/SIDA i de onestitate sunt considerate neetice. Se poate observa i numrul mare al non-rspunsurilor. ntrebarea 17: Dac ai descoperi o nclcare grav a normelor de etic n afaceri din partea companiei, ai face cunoscut opiniei publice acest fapt? urmrete s evidenieze ct declar angajaii c ar fi de dispui s fac cunoscut public o abatere grav din partea companiei. ntrebarea este de tip scal dihotomic. Rezultatele obinute sunt prezentate n Tabelul 4.12. i Figura 4.11. : Tabelul 4.12. Msura n care angajaii declar c ar face public o nclcare a normelor etice Frecven Rspunsuri valide Nonrspunsuri Total Nu Da absolut 29 19 2 50 Frecven relativ 58.0 38.0 4.0 100.0 100.0 Frecven relativ valid 60.4 39.6 Frecven relativ cumulat 60.4 100.0
Pagina 90 din 99
4%
Nu
38%
Da
58%
Non-rspunsuri
Figura 4.11. Msura n care angajaii declar c ar face public o nclcare a normelor etice Analiznd rspunsurile oferite de angajai putem observa c 58% dintre ei declar c nu ar face cunoscut opiniei publice o nclcare grav a normelor de etic n afaceri. ntrebrile 18 i 19: Crora dintre urmtoarele categorii de stakeholderi primari (acionari, creditori, angajai, furnizori, clieni, competitori, distribuitori ) credei c ar trebui compania s le acorde o importan crescut n viitor? i respectiv Crora dintre urmtoarele categorii de stakeholderi secundari (comuniti locale, guvern, investitori strini, grupurile de activiti sociali, massmedia, publicul larg) credei c ar trebui compania s le acorde o importan crescut n viitor? . Aceste ultime dou ntrebri le cer angajailor s-i exprime opinia cu privire la importana pe care compania ar trebui s o acorde n viitor diferitelor categorii de stakeholderi primari i secundari. Rezultatele acestei ierarhizri sunt prezentate n Tabelul 4.13. i Figura 4.10. : Tabelul 4.13. Importana acordat diferitelor categorii de stakeholderi primari i secundari Stakeholderi primari Locul I Locul II Locul III 1. Acionari 2 2 8 2.Creditori 3. Angajai 4. Furnizori 2 8 1 Stakeholderi secundari Locul I Locul II Locul III 1. Comuniti 13 4 9 locale 2. Guvern 3. Investitori strini 4. Grupurile de activiti sociali 4 4 6 5 3 19
11
23
Pagina 91 din 99
5.Clieni 6. Competitori 7.
30
12 5 1
1 23
5. Massmedia 6. Publicul larg
3 19
21 7
7 5
Distibuitori TOTAL 43 43 43 TOTAL 43 43 43 Dup ce am vzul locul pe care angajaii consider c n viitor compania ar trebui s l acorde diferitelor categorii de stakeholderi, trebuie s calculm un punctaj obinut de fiecare categorie n parte, pentru a putea realiza o ierarhie. Se vor acorda un numr de puncte pentru fiecare loc, dup cum datele au fost codificate pentru prelucrare, i se va determina un punctaj calculat pentru fiecare categorie de stakeholderi, aa cum se poate vedea n Tabelul 4.14. i Tabelul 4.15.: Tabelul 4.14. Punctajul acordat fiecrui loc Locul I Locul II Locul III Tabelul 4.15. Punctajele calculate pentru fiecare categorie de stakeholderi primari i secundari Stakeholderi primari Punctaj calculat 1. Acionari 2*3+2*2+8*1 2.Creditori 3. Angajai
140 115 4. Furnizori 120 100
Punctaj
3 2 1
TOTAL 18 2 87 1 115 33 2
2
Stakeholderi secundari Punctaj calculat 1. Comuniti 13*3+4*2+9*1 locale 2. Guvern 3. Investitori strini 4. Grupurile de activiti sociali 5. Massmedia 6. Publicul larg 4*3+6*2+3*1 4*3+5*2+19*1 0*3+0*2+0*1 3*3+21*2+7*1 76 19*3+7*2+5*1 58
56 41
TOTAL 56 27 41 0 58 76
27
0*3+0*2+2*1 11*3+23*2+8*1 0*3+0*2+1*1

87
5.Clieni 80 6. Competitori 7. 40
20 Distibuitori TOTAL 0 60
30*3+12*2+1*1 0*3+5*2+23*1
33 0*3+1*2+0*1 18
258
2
Fu rn iz or i
TOTAL
Pu bl ic ul la rg M as s m ed ia G
258
uv er n
tit or i
C om pe
C re di to
D is t
ib ui to ri
ri
Pagina 92 din 99
Figura 4.12. Ierarhia stakeholderilor primari i secundari Aa dup cum se poate vedea din tabelele i graficele anterioare am putut determina o ierarhie a stakeholderilor primari i secundari, n viziunea angajailor companiei ROMTELECOM. Se poate observa c angajaii consider c n viitor compania ar trebui s acorde cea mai mare importan clienilor, angajailor i competitorilor, dintre stakeholderii primari, i publicului larg, mass-mediei i comunitilor locale, dintre stakeholderii secundari. 4.5.2. ANALIZA BIVARIAT A DATELOR ASOCIEREA NTRE POZIIA OCUPAT N COMPANIE I APRECIEREA CORECTITUDINII SITUAIILOR DE CONCEDIERE Pentru a verifica ipoteza existenei unei legturi semnificative ntre poziia ocupat n companie i aprecierea corectitudinii situaiilor de concediere, se utilizeaz analiza bivariat inferenial. Am ales studierea acestei corelaii pentru a vedea dac percepia angajailor cu privire la politica de restructurare a personalului adoptat de companie este influenat de poziia ocupat n cadrul companiei. n scopul testrii ipotezei enunate se parcurg urmtoarele etape: Etapa 1: Se formuleaz o ipotez nul i o ipotez alternativ Ipoteza nul (H0): ntre variabilele poziia ocupat n companie i aprecierea corectitudinii situaiilor de concediere nu exist o legtur semnificativ din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile independente). Ipoteza alternativ (H1): ntre variabilele poziia ocupat n companie i aprecierea corectitudinii situaiilor de concediere exist o legtur semnificativ din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile asociate). Etapa a 2-a: Alegerea testului statistic potrivit ntruct ambele variabile sunt msurate la nivel nominal vom folosi testul bivariat.
2
Pagina 93 din 99
Etapa a 3-a: Se alege nivelul de semnificaie Nivelul de semnificaie ales este = 0,05 ( = 5%) Etapa a 4-a: Se determin valoarea teoretic a statisticii = 0,05 p=1- = 1-0,05 = 0,95 df = (r-1)(c-1) = (2-1)(6-1) = 1*5 = 5 Etapa a 5-a: Se determin valoarea calculat a statisticii Tabelul 4.. Testul
2 => t =
bivariat
2
calculat Rspunsuri valide Coeficientul lui Cramer (V)
Valori 25,06 40 0,621
Grade de libertate 8 -
2 2 Etapa a 6-a: Se compar valoarea t cu valoarea c
c2 > t2 (25,06 > 15,51) => ipoteza nul se respinge, se accept ipoteza alternativ.
Concluzie: ntre variabilele venit lunar net al familiei i tipul de magazin de mobil preferat exist o legtur semnificativ din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile asociate sau dependente). Aceast concluzie este garantat cu o probabilitate de 95%. Pentru a msura intensitatea asocierii dintre cele dou variabile analizate se utilizeaz coeficientul de contingen C, determinat dup relaia: V= 2 nt , unde t = min [(r+1)(c+1)]
Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1. Cu ct C este mai aproape de 1 legtura dintre variabilele analizate este mai puternic. 4.6. LIMITELE CERCETRII
Pagina 94 din 99
Avnd n vedere c studiul este unul empiric, care nu i-a propus studierea exhaustiv a dimensiunii Resurse umane a responsabilitii sociale n cadrul companiei ROMTELECOM, acesta prezint o serie de limite, care vor fi prezentate n cele ce urmeaz: Eantionul nu este reprezentativ; Eantionul nu are o dimensiune suficient de mare pentru a putea generaliza rezultatele obinute la nivel local sau naional pentru compania ROMTELECOM.
Pagina 95 din 99
CAPITOLUL 5. CONCLUZII I RECOMANDRI Pe plan internaional problema responsabilitii sociale a companiilor este una de actualitate, bucurndu-se de un interes deosebit att din partea companiilor i a organizaiilor non-profit, ct i din partea mediului academic. Este important ca i n Romnia acestei probleme s i se acorde importana cuvenit, datorit implicaiilor sale majore, att asupra unei game largi de stakeholderi, ct i datorit implicaiilor sale pe termen lung. Multe dintre companiile din ara noastr au fost supuse unor transformri profunde odat cu trecerea la o economie de pia. Un exemplu foarte elocvent l constituie n special fostele monopoluri de stat, printre care se numr i actuala companie S.C. ROMTELECOM S.A, fosta Direcie General de Pot i Telecomunicaii nainte de 1989. Pentru a face fa ateptrilor externe tot mai complexe, i pentru a-i asigura profitabilitatea sau chiar existena viitoare, aceste companii trebuie s se adapteze cerinelor conceptelor actuale de afaceri, printre care i responsabilitatea social a companiilor. Principalul motiv pentru care am ales realizarea studiului de caz la compania ROMTELECOM este amplul proces de restructurare prin care aceasta trece i importana deosebit care a fost acordat resurselor umane n cadrul acestui proces. Resursele umane reprezint esena unei organizaii, angajaii constituind o categorie de stakeholderi cu totul aparte. Rapoartele de activitate ale companiei ROMTELECOM prezint faptul c cele mai spectaculoase decizii privind restructurarea companiei au fost cele legate de resursele umane. Principala msur care s-a luat n aceast direcie este reducerea numrului de angajai cu aproape 34.000 de persoane. Rezultatul imediat a fost eficientizarea activitii i creterea profitabilitii, deoarece cheltuielile cu personalul reprezentau aproximativ 40% din cheltuielile totale ale companiei. Nu s-a pus ns accentul doar pe restructurarea numeric a personalului, ci s-a acordat o atenie sporit i asigurrii calitative. ROMTELECOM are avantajul experienei i tradiiei, iar n aceste condiii angajaii valoroi ai companiei trebuie pstrai, dar n acelai timp trebuie atrai mai muli tineri cu potenial. Acest personal tnr posed o mai bun cunoatere a noilor tehnologii n domeniul telecomunicaiilor i vine cu o nou mentalitate mai dinamic.
Pagina 96 din 99
Compania ROMTELECOM trebuie s asigure personalului su posibiliti de perfecionare, att n domeniul tehnic, ct i n alte domenii, printre acestea putndu-se numra i educarea angajailor privind responsabilitatea social a companiilor. Pentru ca o companie s poat adopta un comportament de responsabilitate social adecvat trebuie ca stakeholderii si s fie ct mai bine informai. Printre metodele prin care angajaii pot dobndi mai multe cunotine privind responsabilitatea social a companiilor se recomand i urmtoarele: lecturi i prezentri (aceasta este o metod foarte eficient, prin care informaia poate ajunge simultan la un numr mare de angajai, ns nu este recomandat dac se dorete dezvoltarea abilitilor de comunicare i de luare a deciziilor), studii de caz i scenarii (care descriu situaii care s-au petrecut efectiv, sau prin intermediul scenariilor, se prezint diferite situaii ipotetice, ajutnd la dezvoltarea aptitudinilor angajailor de comunicare i de luare a deciziilor), jocuri etice ( prin care urmrete creterea nivelului de contientizare a importanei responsabilitii sociale i a comportamentului etic, precum i dezvoltarea unor raionamente i abiliti adecvate) i alte metode ( precum cursuri pe Internet sau achiziionarea de materiale video cu traininguri). Aceste metode au tendina de a ntrii convingerea c acea companie care le adopt este implicat n efortul global de cretere a contientizrii importanei eticii n afaceri i a comportamentului responsabil social. Compania ROMTELECOM trebuie s contientizeze tendinele forei de munc la nivel internaional i s se pregteasc pentru a face fa schimbrilor precum: mbtrnirea populaiei, schimbarea atitudinii fa de beneficiile cuvenite angajailor, mobilitatea crescut a forei de munc, importana tot mai mare a forei de munc emigrante, necesitatea unor investiii pentru pregtirea viitorilor angajai, luarea n considerare a opiunii tot mai multor angajai pentru cariere cu multiple locuri de munc i pentru un program de lucru flexibil. Acele companii care vor reui s le ofere angajailor programe inovative, care s le permit pstrarea flexibilitii necesare ngrijirii familiei, vor fi preferate de muli angajai. Cererea pentru locuri de munc mai flexibile probabil c va crete, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbri vor obine numeroase avantaje n ceea ce privete recrutarea i reinerea angajailor. Pentru o companie va deveni mai dificil s atrag i s rein tinerii angajai talentai. Pentru a reui acest lucru, compania trebuie s ia n considerare i ali factori care ar putea influena decizia candidailor. Aceti factori includ reputaia i responsabilitatea social a companiilor, precum i calitatea mediului de munc. Tot pentru atragerea tinerilor cu potenial
Pagina 97 din 99
se recomand companiei ROMTELECOM s ncerce demararea unor proiecte de colaborare cu universiti i oferirea de burse i stagii de practic pentru studeni. Un numr mare de angajai n vrst vor pleca din companie, lund cu ei experiena i cunotinele lor preioase. Pentru a-i asigura continuitatea succesului, compania va trebui s rein angajaii mai n vrst suficient timp ct s transmit cunoaterea ctre generaiile mai tinere. Acest lucru este deosebit de important mai ales ntr-o economie care se bazeaz din ce n ce mai mult pe cunoatere, cu att mai mult n anumite sectoare, din care face parte i cel al telecomunicaiilor. Pentru a surprinde atitudinea angajailor fa de responsabilitatea social n cadrul companiei ROMTELECOM, am recurs la aplicarea unui chestionar, ntrebrile acestuia fiind alese i structurate astfel nct s corespund aspectelor teoretice ale lucrrii. Profilul tip al respondentului care se distinge este urmtorul : angajatul ocup o poziie executiv, are o vechime n companie de peste 10 ani, apreciaz securitatea muncii n cadrul companiei, corectitudinea politicilor de promovare, corectitudinea practicilor de angajare i corectitudinea situaiilor de concediere, n ordine descresctoare, ca fiind medii, consider c i se acord un plan adecvat de dezvoltare a carierei n cadrul companiei, apreciaz respectarea drepturilor minoritilor n cadrul companiei ca fiind bun, iar situaia respectrii egalitii anselor pentru femei, loialitatea angajailor fa de companie i transparena deciziilor n rndul angajailor ca fiind medii. Respondentul tip declar c nu cunoate cazuri de hruire sexual n cadrul companiei, c sunt utilizate bnci de date computerizate i c activitatea angajailor este supravegheat electronic la locul de munc, nefiindu-i aplicate nici unul din testele prezentate n lucrare, dintre acestea considernd totui etic aplicarea testelor pentru depistarea consumului de droguri i alcool. n cazul n care ar cunoate o abatere grav din partea companiei, nu ar face cunoscut acest lucru publicului larg, iar dintre stakeholderii i consider cei mai importani pe clieni, angajai i competitori, dintre stakeholderii primari i publicul larg, mass-media i comunitile locale, dintre stakeholderii secundari. Drumul pe care ROMTELECOM a nceput s-l urmeze, dei dificil, trebuie dus pn la capt, fiind deosebit de important continuarea procesului de restructurare pentru meninerea trendului ascendent pe care compania l-a ctigat n ultimul timp.
Pagina 98 din 99
Pagina 99 din 99

Diploma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Generalitati privind responsabilitatea companiilor in domeniul social

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Etic: Obligaia de a face ceea ce este drept, just i cinstit

Economic: fi profitabil Fundaia pe care se bazeaz toate celelalte nivele

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ANGAJAI (SINDICATE) ANGROSITI DETAILITI

COMPANIA COMPETI TORI CREDITORI

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

COMUNITI LOCALE PUBLICUL GENERAL GUVERNELE CENTRALE I LOCALE

GRUPURILE DE SUPORT ALE AFACERII

COMPANIA GUVERNELE STRINE

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Interaciuni primare cu societatea (producere i vnzare)

Interaciuni secundare cu societatea ( impactul social)

AcionariAngajaiCr editoriFurnizoriEngrositi; detailitiClieniCom petitori

Comunitile localeAutoritile centrale, localeGuverne strineGrupuri sociale

Media Publicul largGrupuri de afaceri

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Natura puterii exercitate cum pot acetia influena

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ales pe acelea care au efecte negative

GUVERNUL NAIONAL I LOCAL

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

PERFORMANA (economic i social)

Performana ateptat a companiei Ecartul Performana real a companiei

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Motivaia de a aciona Valorile i credinele managementului

Rspunsul oferit de companie

Presiuni din partea stakeholerilor

Cerine reglementate legal

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Rezisten la cerinele / ateptrile stakeholderilor

Colaborare activ cu stakeholderii

Poziia companiei n meninerea status quo-ului

Adaptare la cerinele stakeholderilor

Sczut Sczut Percepia managementului fa de validitatea cererilor stakeholderilor Ridicat

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.