M1.U1.6. Rezumat Funciile firmei sunt: producie, comercial, financiar-contabil, de personal (resurse umane) cercetare-dezvoltare, i informatic. .

. In evoluia sa, MRU a nregistrat 3 concepii distincte contabil, juridic i psiho-sociologic. Principiile MRU sunt urmtoarele: aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie, corelarea politicilor de resurse umane i de organizaie, concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate pentru obinerea de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia. Obiectivele MRU: integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a organizaiei, sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat, garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor de Management al Calitii Totale (T.Q.M.). Activitile principale ale MRU sunt urmtoarele: activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; activiti de structurare organizaional; proiectarea structurilor organizatorice;

elaborarea fielor de post; evaluarea posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane; activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i moral; activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale; activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului n vederea implementrii schimbrilor; activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.
U2.8. Rezumat In analiza diagnoza i proiectarea organizaional elementele de baz sunt: scop, tehnologie, oameni, structur, cultur de organizaie. Proiectarea organizaional trebuie s in seama de opiunile i implicaiile oricror variante ale elementelor de baz. Teoriile organizaionale au evoluat n timp, odat cu evoluia filosofiel de afaceri i a concepiilor privind MRU iar abordrile cronologice pot fi ncadrate n 4 paradigme radical-umanist, radicalstructural, interpretativ i funcionalist. Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor. ntradevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n procesul de planificare organizaional. Tipurile de baz ale structurilor organizatorice sunt: funcional, divizionar i matriceal. In practic, ntlnim de regul structuri hibride combinaii ale acestor structuri. Specializarea organizaiilor conduce ctre difuzia responsabilitilor, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor.

Se consider, ntr-o viziune strategic, faptul c centralizarea este defavorabil, iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice inferioare. Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. U3.5. Rezumat Conducerea este un proces dinamic, de munc n grup, n care un individ sau un grup de indivizi, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite 1. Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii conducerea carismatic. 2. Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului, teoriile conducerii carismatice fiind depite. 3. Eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe subordonai n realizarea scopurilor comune. 4. Cronologic, sunt prezentate: studiile Michigan, matricea Ohio, teoria bifactorial X/Y a lui Doulas McGregor, teoria Z a lui William Ouchi, stilurile de conducere ale lui Rensis Likert, grila managerial a lui Blake i Mouton, teoriile de contingen i influena conducerii asupra culturii de organizaie. 5. Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante. U4.11. Rezumat Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament, n scopul de a-i atinge obiectivele personale. Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Clayton Alderfer [1972] susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth). Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri: fizic i psihic. Motivaia este compus din factori care n mod consecvent conduc la satisfacie motivatori i factori ce conduc la insatisfacie igienici. Douglas McClelland consider c sistemul motivaional este format din 3 categorii de nevoi Realizare, Afiliere i Putere. Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii; Fora (motivaia) = Valena x Expectana. John Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine. Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii care efectueaz activiti similare, n

condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect. John Stacey Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare. Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. Cronologic, acestea sunt urmtoarele: Omul raional economic, Omul social, Omul motivat prin autorealizare i Omul complex. Concluzie -motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor! U5.5. Rezumat Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii. Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte; 2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor; 3. Evaluarea i clasificarea posturilor; 4. Aplicarea programului; 5. Actualizarea programului. La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative. Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: 1. dup timpul lucrat, sau n regie; 2. dup cantitatea de munc depus, sau n acord; 3. mixt. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri. U6.8. Rezumat Milkovich i Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind concepia fundamental a unei organizaii privind angajaii si. Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz urmtoarele aspecte: 1. satisfacerea necesarului de resurse umane; 2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se poat pstra i motiva corespunztor angajaii; 3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai; 4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc; 5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei; 6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa schimbrilor.

 Strategiile de resurse umane sunt definite n primul rnd n funcie de tipul organizaiei - Strategia orientat spre investiii, Strategia orientrii valorice i Strategia orientrii spre resurse. Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele: 1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care urmrete nelegerea practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora: structura sistemului de recompense; nivelul salarizrii pe posturi i activiti; tendine n asocierea sindical; tendine n legislaia muncii. 2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale: localizarea managementului resurselor umane n structura organizatoric; analiza sistemelor i procedurile necesare administrrii personalului; 3. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului: politica i procedurile utilizate la angajarea i integrarea profesional a angajailor; politica i procedurile utilizate pentru transferarea intern a angajailor; politica i procedurile utilizate la promovarea angajatilor. 4. Performanele angajailor i evaluarea acestora: programe de pregtire a angajailor pentru dezvoltarea competitivitii organizaiei; procedurile de evaluarea performanelor. 5. Recompensarea angajailor: recompensarea financiar; avantaje non-financiare (evidenieri, posibiliti de promovare, sigurana locului de munc, climatul de munc) 6. Dezvoltarea profesional a managerilor prin programe de perfecionare sau programe care s le confere noi abiliti. 7. Relaiile management angajai: Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar pentru a face o analiz diagnostic. Personalul poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele patru categorii: 1. Angajai problem. Sunt angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, care pentru organizaie prezint un anumit risc. 2. Angajai cu performane nalte. Sunt angajaii care i-au atins nivelul de competen n acele limite n care dezvoltarea lor era previzibil. 3. Angajai cu performane previzibile. Sunt angajaii care au performane foarte nalte i un potenial ridicat de dezvoltare. 4. Semne de ntrebare. Sunt angajaii care dispun de un potenial de munc ridicat, dar care lucreaz sub capacitatea lor. Codul de practici universale pentru condiiile de lucru din producie pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe care le-au achiziionat s provin dintr-un mediu sntos conine urmtoarele domenii: 1. Munca efectuat de adolesceni i copii; 2. Munca forat i obligatorie; 3. Sntate i siguran n munc; 4. Libertatea de asociere idreptul la negocieri colectiv 5. Nediscriminarea; 6. Practici disciplinare corecte; 7. Programul de lucru; 8. Recompensarea. Putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse umane: a) Decizii de rutin b) Decizii adaptive c) Decizii inovative

U7.9. Rezumat Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc.

Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi membri att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale. Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea problemelor legale de relaiile de munc. Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori sau ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc sau orice ali termeni ai contractelor colective de munc. Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA, Japonia, Australia etc. n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii. Greva, ca fenomen social este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul a nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez Place du Greve. Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social. Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i desemneaz orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional, ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite decizii. Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena Codului Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o anumit activitate. Modalitile de restabilire a echilibrului relaiilor de munc sunt: a) negocierea colectiv b) concilierea (medierea) c) arbitrajul d) instana de judecat n ultimii ani se constat de o tendin de reducere a rolului sindicatului n societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar o perioad de criz.
U8.8. Rezumat Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun ar putea fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti i cerine, dorine i realitate. n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un rspuns adecvat: Ce este stresul? Cum l msurm? Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului? Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului? De ce unii indivizi rezist situaiilor stresante, n timp ce alii sufer din punct de vedere fizic i psihologic? [Kaplan, 1993]. Termenul de presiune va fi folosit ca sinonim pentru "stres" pentru a descrie situaii externe individului; termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de "stres" pentru a descrie efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a rezista la aceast presiune poate duce la o serie de consecine (insatisfacie, degradarea strii de sntate).

 Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie: Este un aspect n general negativ. Este o calitate perceput de individ ca fiind personal Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate.. Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor intentate organizaiilor pentru prejudicii cauzate de stres. Principalele surse i categorii de poteniali factori de stres profesional: 1. Factorii intrinseci ai muncii; 2. Rolul n organizaie; 3. Relaiile de munc; 4. Dezvoltarea carierei; 5. Structura organizaional i climatul organizaional; 6. Interrelaiile munc/familie. Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele: 1. mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental. 2. Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului. 3. Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat. 4. Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate. 5. Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a acestora. 6. Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n raporturile cu celelalte persoane. 7. Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri. 8. Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar. La nivelul organizaiei, managementul stresului implic: 1. Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor i acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de serviciu. 2. Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat i general valabil. 3. Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n concordan cu capacitile angajailor. 4. Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre angajai i specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei. 5. Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan, n vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie.
U9.7. Rezumat Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane. Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele: 1. Emitenii; 2. Receptorii; 3. Canalele de comunicare; 4. Mijloacele tehnice de comunicare; 5. Suporturile materiale ale comunicrii. In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice. In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou categorii: orale i scrise. Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale. Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii sunt generate att de manageri ct i de subordonai.

 Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii impune managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri: 1. Concizia n exprimare. 2. Motivarea comunicrii. 3. Claritatea exprimrii. 4. Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. 5. Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii; 6. Adoptarea unui stil de management participativ; 7. Studierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i constructiv pentru organizaie. In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune extinderea utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea unei structuri organizatorice adecvate.
U10.9. Rezumat Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite. Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti: evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui examinat; evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre evaluator i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmtoarele modaliti: Managerul i evalueaz i clasific subordonaii, Subordonaii i evalueaz efii ierarhici, Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente, Autoevaluarea, evaluare de 360 0 . Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel: I. Metode de clasificare pe categorii Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele angajatului. II. Metode comparative Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali. Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. III. Testele de personalitate Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum

evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a performanelor. IV. Metode descriptive Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii salariatului. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de resurse umane devine un partener activ n procesul de evaluare. V. Metode complexe de evaluare Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu dup standardele de performan. n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.