Sunteți pe pagina 1din 11

Evaluarea mediului intern

Tema nr.

EVALUAREA MEDIULUI INTERN

4.1. Mediul intern; concept i structur Mediul intern conine ansamblul elementelor asupra crora ntreprinderea are o influen determinant i un control total. Analiza i nelegerea acestui mediu constituie un prim pas necesar n formularea strategiei. Managerii ntreprinderii trebuie s evalueze ct mai judicios situaia intern n raport cu schimbrile care au loc n mediul nconjurtor, i s stabileasc punctele tari i slabe i capabilitatea de a rspunde la aceste schimbri. Numai n msura n care conducerea ntreprinderii are o imagine exact a situaiei interne, ea poate s stabileasc ameninrile i oportunitile care decurg de aici i s prevad o utilizare judicioas a resurselor pentru a face fat ameninrilor sau a valorifica oportunitile. Cnd se vorbete de mediul intern al ntreprinderii nu putem face abstracie de resursele de care aceasta dispune. n funcie de coninutul lor resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaionale i Reinem ! tehnologice. Mecanismul alocrii i conversiei acestor resurse este prezentat n figura nr. 4.1.
Venituri rezultate din aciuni profitabile pe pia
Resurse fizice: construcii, echipamente, materii prime, materiale, etc. Resurse financiare: (cash, linii de credit, capacitatea de plat atractivitatea aciunilor)

Resurse umane: manageri, specialiti, executani, etc.

Resurse tehnologice (loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia rapid la schimbrile pieei)

Piaa

Surse financiare externe: (mprumuturi, aciuni etc.)

Resurse organizaionale: (Sistemul informaional, controlul calitii, proceduri folosite, perfecionarea personalului etc.)

Fig.4.1. Schema procesului de conversie a resurselor ntreprinderii (propus de C.Hofer i D.Schnndel n lucrarea Strategz Formulation - 1978)

Schema procesului de conversie a resurselor arat cum ntreprinderea, pornind de la resursele financiare, asigur transformarea acestora n resurse fizice, umane i organizaionale care, prin activiti specifice, se transform n resurse tehnologice. Aceste resurse tehnologice n interaciunea cu piaa
99

Strategia ntreprinderii

(vnzri, executri de lucrri, servicii, etc.) conduc la obinerea de venituri, care la rndul lor pot redeveni resurse financiare ale ntreprinderii i astfel circuitul se reia . Reprezentnd combinaii ale resurselor fizice, umane i organizaionale ale ntreprinderii, resursele tehnologice sintetizeaz capabilitile acesteia. Aceleai resurse, pe care le are la dispoziie la un moment dat fiecare ntreprindere pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri care pot s asigure ntreprinderii un succes, sau un dezastru. Important pentru o ntreprindere este ceea ce tie s realizeze ca produs sau serviciu, Reinem ! adic modul n care combin resursele de care dispune pentru a crea valoare. Aceast cunoatere a modului de transformare a resurselor n produse definete competenele ntreprinderii. Prin valorificarea pe pia a resurselor fizice, umane i organizaionale se obine un volum de resurse financiare sporit care cuprinde i mrimea profitului ce se obine ca rezultat al unei valorificri judicioase, economice. Deci, ntreprinderea i dezvolt progresiv capabilitile strategice, pe msur ce exerciiul alocrii i conversiei resurselor ei se perfecioneaz n timp i se ridic la niveluri tot mai nalte de randament i eficien. Putem spune c apariia capabilitii ntreprinderii implic existena unor competene organizaionale ca premiz a urmririi cu succes a unei strategii. Legtura dintre aceste concepte poate fi reprezentat ca n figura 4.2.[4]
Competene (cunoaterea modului de transformare a resurselor Capabilitate (posibilitatea de a folosi resursele)

Resurse

Strategie

Fig. 4.2. Schema legturii dintre capabilitate, competene, resurse i strategie Din figura 4.2. reiese c o bun strategie a ntreprinderii presupune nu numai existena resurselor ci pe de o parte cunoaterea modului de transformare a resurselor, adic competenele iar, pe de alt parte posibilitatea de a folosi resursele, respectiv capabilitatea. Toate aceste aspecte privind mediul intern i influena sa reciproc cu mediul competitiv al ntreprinderii pot fi studiate folosind o serie de instrumente, procedee, metode i tehnici dintre care evideniem: lanul valorii; analiza potenialului ntreprinderii; matricea de evaluare a factorilor interni; matricea puncte tari puncte slabe oportuniti ameninri (SWOT); analiza culturii organizaionale; analiza modului de exercitare a puterii. 4.2. Lanul valorii Pentru a nelege legtura dintre competenele (resursele) ntreprinderii i poziia sa concurenial se impune cunoaterea modului n care activitile ntreprinderii genereaz valoare. Aceast legtur poate fi demonstrat cu ajutorul analizei lanului valorii.

100

Evaluarea mediului intern

Conceptul de lan al valorii se bazeaz pe detalierea diferitelor etape de realizare a unui produs, de la materia prim pn la serviciul post vnzare. Valoarea este suma respectiv preul pe care clienii sunt gata s-l plteasc pentru a obine produsul care le este oferit. Aceast valoare rezult din diferite activiti elementare realizate prin nlnuire care formeaz ceea ce M.Porter numete lanul valorii interne. Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, acest lan al valorii interne trebuie integrat ntr-un sistem mai larg de valori care ia n calcul att activitile din amonte ct i cele din aval ale ntreprinderii ntruct: furnizorii influeneaz rezultatele firmei n ceea ce privete costurile, calitatea, respectarea termenelor, rentabilitatea, etc. circuitele de distribuie furnizeaz activiti creatoare de valoare pentru client, complementare celor ale ntreprinderii iar fr acestea, ateptrile clienilor ar fi mai greu de atins. De aceea M.Porter vorbete de un lan al valorii externe. Reinem ! Lanul valorii interne Toate activitile ntreprinderii au ca sop realizarea unei oferte cu o valoare pe pia, care s-i permit rentabilizarea. Valoarea acestor activiti este reprezentat deci de suma de bani pe care clientul e dispus s-o plteasc pentru bunul sau serviciul respectiv. Plecnd de la aceast deducie M.Porter a susinut c valoarea se msoar prin ncasrile totale ale ntreprinderii care sunt rezultanta preului de vnzare multiplicat cu numrul de uniti vndute. Dac aceast valoare este superioar costurilor, ntreprinderea este n situaie favorabil iar diferena reprezint marja. n consecin, dac vrem s analizm competitivitatea ntreprinderii ceea ce trebuie s urmrim este valoarea, aa cum a fost ea definit mai sus, n corelaie cu costul. Conform conceiei lui M.Porter, activitile unei ntreprinderi care creeaz valoarea sunt mprite n dou mari categorii: activiti principale sau direct productive i activiti de susinere sau indirect productive. a) Activitile principale (direct productive) sunt cele care implic crearea material i vnzarea produsului, transportul pn la client i servicii postvnzare.
logistica intern, adic activitile legate de recepia materiilor prime, a materialelor i semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu furnizorii. producia, descris ca activitate de transformare a mijloacelor de producie n produs finit (inclusiv ntreinerea mainilor, ambalajul, controlul de calitate). logistica extern, cu activiti legate de stocarea produselor finite i distribuirea acestora la clieni. marketingul i vnzarea, care se refer la activitile ce furnizeaz mijloacele prin care clienii pot cumpra produse i sunt incitai s o fac, publicitatea, promovarea, fora de vnzare, selecia circuitelor de distribuie, relaiile cu distribuitorii i fixarea preului; serviciile post-vnzare, care vizeaz creterea sau meninerea valorii produsului, adic instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asisten tehnic etc.

Activiti principale

b) Activitile de susinere, sunt cele care vin s ajute activitile principale, asigurnd cumprarea de mijloace de producie, furniznd tehnologie (cercetare-dezvoltare legat direct de produs sau de activitile de susinere), gestionnd resursele umane (recrutare angajare, formare,
101

Strategia ntreprinderii

dezvoltare de personal etc.) i realiznd unele activiti administrative strict necesare ansamblului, deci aa numita infrastructur a ntreprinderii cum o numete Porter (management general, planificare, finane-contabilitate, juridic, relaii externe, gestiunea calitii). Activitile de susinere sunt indispensabile activitilor de baz n termeni de resurse i de servicii (fr ele ntreprinderea nu poate funciona); ele furnizeaz infrastructura i informaiile necesare activitilor de baz. Activitile de susinere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activitilor strategice ale ntreprinderii. Pentru a avea o bun nelegere a metabolismului ntreprinderii separarea doar n activiti principale i activiti de susinere este prea general. Fiecare din activiti poate fi divizat n subactiviti elementare n interiorul crora ntreprinderea are posibilitatea de a se diferenia de clienii si i a obine unul sau mai multe avantaje concureniale (optimiznd sursele de adevrat valoare i minimizndu-le pe cele non-valoare). Schema din fig. 4.3 arat descompunerea pe activiti ca i o descompunere pe subactiviti a activitii principale comercializare.
Activiti de susinere

Infrastructura firmei M Managementul resurselor umane A Dezvoltarea tehnologiei R Aprovizionarea J A


Logistica Producie Logistic Marketing Service intern extern i vnzri J R A M

Activiti principale

Gestiunea Gestiunea Funcionarea Documentare activitilor Publicitatea forei de forei de tehnic comerciale vnzare vnzare

Promovare

Fig. 4.3. Lanul valorii i descompunerea sa Aceast a doua descompunere trebuie fcut n mod ct mai riguros i n total coeren cu raiunile ce au determinat ntreprinderea s aleag o schem de analiz i de descompunere pe costuri. La acest moment al construciei lanului valorii prima ntrebare de pus este pn la ce nivel al ntreprinderii se vrea construit lanul valorii. n mod sigur trebuie conceput mai nti la nivel global, apoi dac este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strategice (desigur, ntrebarea n-are sens dect pentru firmele care consider c au de gestionat mai multe segmente strategice i care exercit diferit activitile lor). Ca regul general, activitile principale sunt exercitate diferit de activitile de sprijin care sunt de o natur mult mai omogen. Este o tendin logic de altfel din moment ce avantajul concurenial al firmei depinde direct de modul n care sunt exercitate activitile principale. Ori, trebuie s ne situm, mai degrab la nivelul segmentului strategic sau al unei regrupri de segmentare pentru c la acest nivel se poate construi avantajul concurenial. n ceea ce privete activitile de susinere, rspunsul este mai nuanat cci ele pot fi comune mai multor segmente strategice, De fapt, sunt anse mari ca aceste segmente strategice s primeasc influene identice de la managementul ntreprinderii. Deci, pare convenabil s stabilim pentru aceste activiti lanul valorii la nivelul ntreprinderii iar apoi s se ia n considerare specificitile fiecrui segment. n orice caz, trebuie adaptat lanul valorii la nivelul fiecrui segment strategic, din moment ce fiecare din ele trebuie s creeze propriul avantaj concurenial. n caz contrar trebuie analizat din nou pertinena descompunerii efectuate.
102

Evaluarea mediului intern

Odat realizat descompunerea ntreprinderii n activiti i subactiviti, de cte ori va fi nevoie pentru a reda ct mai fidel funcionarea ntreprinderii, trebuie acoperit fiecare caz descriind ct mai exact i mai detaliat, din punct de vedere strategic, activitile exercitate i modul n care sunt exercitate. Aceste descrieri vor permite cuantificarea lor n termeni de cost, i urmrirea repartizrii costurilor n funcie de viziunea strategic, nu doar n termeni de gestiune sau contabilitate. Pentru activitile de susinere, este necesar prezentarea ori de cte ori e nevoie a aspectelor calitative ale subactivitilor. Trebuie furnizate infirmaii de genul: nivelul de suplee al utilajelor industriale; nivelul eficienei utilizrii minii de lucru; starea de spirit a personalului. Pentru a demonstra ceea ce aceast analiz poate aduce ca aport la nelegerea funcionrii ntreprinderii ne vom referi la urmtorul exemplu: cel mai frecvent, cnd se vorbete de tehnologie, ntreprinderile au o tendin general de a lua n considerare doar aspectele tehnologice care se refer la concepia i producerea ofertei (n cazul unei ntreprinderi industriale). n realitate, ntreprinderea are nevoie de dezvoltri tehnologice i n alte domenii: prelucrarea informaiilor, ieirea anumitor documente, logistic etc. Cnd msurm importana acestui factor, respectiv a tehnologiei la consolidarea avantajului concurenial, reiese clar necesitatea studierii influenei sale asupra ansamblului de activiti, i deci nevoia de a examina lucrurile ntr-o viziune mai larg. Lund n considerare toate aspectele enunate ale lanului valorii, el va putea fi folosit pentru a rspunde la o serie de ntrebri complementare, dar n acest caz este necesar evidenierea legturilor din interiorul lanului valorii. Activitile dintr-o ntreprindere nu sunt independente unele de altele, dimpotriv ele se influeneaz reciproc. Studiul acestor legturi relev cum pot contribui activitile respective la formarea avantajului concurenial. n practic, exist dou moduri de realizare a acestui lucru: Prin optimizare Existena legturii poate fi rezultatul unui arbitraj ntre dou sau mai multe activiti. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliorarea sistemului de producie, formarea personalului, vor crete costul anumitor activiti, dar n acelai timp vor reduce de exemplu, frecvena ntreruperilor datorit cderii utilajelor i chiar costul garaniei sau al altor servicii; aceast alegere ne poate permite i s oferim un nivel superior al calitii fa de concureni, difereniindu-ne astfel de acetia. Prin coordonare n cele mai multe cazuri dominarea de ctre ntreprindere a unui anume factor de succes depinde de mai multe activiti. De exemplu posibilitatea livrrii n termen scurt, n condiii de cost acceptabile, va necesita colaborarea funciei comerciale (n ceea ce privete previziunile vnzrilor), a funciei de producie (n termeni de reactivitate), a activitii de aprovizionare i aa mai departe. Evidenierea legturilor existente n interiorul lanului valorii vor permite deci: s nelegem funcionarea actual a firmei; s vedem repartiia real a costurilor pe activiti, n cazul unei cereri a pieei; s imaginm noi legturi pentru a satisface i n alte moduri cererea actual sau una potenial; s determinm coninutul i costul probabil al ofertei chiar n cazul unei cereri emergente, i s estimm capacitatea de rspuns pe care o are ntreprinderea. Lanul valorii externe Aa cum lanul valorii interne este indispensabil pentru nreprindere, trebuie constituit i lanul valorii externe pentru a vedea partajarea activitilor ntre ntreprindere i partenerii ei att n amonte ct i n aval. Acest lan al valorii externe trebuie construit pentru a lua n considerare ceilali actori ai mediului care au influen asupra lanului valorii interne i care pot determina n mod real i decisiv avantajul concurenial al ntreprinderii. Ei sunt n general: furnizori importani; canale de distribuie; sectoare de pia (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente de marketing). n fapt, lanul valorii externe este o analiz a filierei n care se evideniaz actorii cu o influen de necontestat asupra ntregii filiere i care particip la formarea avantajului concurenial.
103

Strategia ntreprinderii

ntruct este vorba de a lua n calcul actorii participani, ntr-un fel sau altul la formarea avantajului concurenial, acest nou lan trebuie creat la nivelul segmentului strategic. Schema din figura 4.4 ilustreaz exemple de legturi posibile ntre o ntreprindere i furnizorii, respectiv clienii si. LANUL VALORII NTREPRINDERII
Infrastructura Resursele umane Tehnologia Aprovizionarea M A R J A
Logistica Producie Logistic Comerci- Service intern extern alizarea J R A M

I RU T A
LI P LE C R

M A R J A
S A M

LANUL VALORII CLIENTULUI Fig. nr. 4.4. Schmea lanului extern n aval Examinarea acestor legturi d posibilitatea: de a vedea repartiia actual a activitilor ntre ntreprindere, furnizori, distribuitori i clieni i de a compara costurile n raport cu avantajele; de a examina posibilitile existente de diminuare a costurilor printr-o mai bun coordonare ntre ntreprindere i furnizori sau distribuitori, chiar de a anticipa ce ar putea aduce o reducere a preului de vnzare n condiiile transferului ctre acetia a anumitor activiti; de a imagina alte forme de repartizare a activitilor sau sarcinilor i de a estima schimbrile ce s-ar produce n acest caz, mai ales n ceea ce privete raportul de fore ntre actori (de a lua n considerare scderea preului la clientul final sau la distribuitor, n schimbul unui transfer de activiti). n fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de cele folosite pn acum, i la un alt nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru acesta din urm. Concluzionnd putem spune c aplicaiile analizei lanului valorii sunt numeroase, mai ales cnd ne referim la valoarea de pia. Reamintim c pentru a valida o valoare, este esenial ca ea s fie perceput ntocmai ctre client. Trim o epoc n care valoarea de pia este decisiv. Este deci cu att mai important s nelegem cum putem da valoare produselor pe care le propunem pieei, folosind acest instrument de analiz att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii adic cu furnizorii distribuitorii i chiar clienii). Fr ndoial, lanul valorii este cel mai bun instrument pe care ntreprinderile l au azi la dispoziie pentru a primi indicaii precise n vederea orientrii spre o strategie de marketing ce urmrete redarea valorii (atunci cnd fidelitatea clientului nu mai este asigurat, sau cnd trebuie aplicat un marketing al valorii pentru a compensa pierderea de valoare ce rezult din aceast schimbare de comportament). Graie unei mai bune nelegeri i folosirii potenialului de difereniere, n acest lan, ntreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanului valorii externe trebuie s permit atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacitile creative ale ntreprinderii.
104

Evaluarea mediului intern

Demersul propriu-zis privind analiza lanului valorii n general, presupune parcurgerea urmtoarelor etape:[4]
Dezagregarea ansamblului activitii ntreprinderii n activiti generatoare de valoare; se vor aduga i activitile de aprovizionare i distribuie; Identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura succesul; Identificarea intermediarilor din aval i din amonte i modul n care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final; Identificarea factorilor determinani n costul i valoarea produsului, care confer avantaje competiionale; Identificarea legturilor ntre activitile principale i activitile de susinere care genereaz avantajele competiionale; Optimizarea legturilor ntre activitile principale i ntre cele de susinere; Optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem.

Etapele demersului de analiz a lanului valorii:

Etapele menionate pot fi parcurse i n alt ordine dect cea descric mai sus, n funcie de modul concret de aplicare al analizei, precum i de numrul etapelor. 4.3. Analiza potenialului ntreprinderii Analiza potenialului ntreprinderii urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii acesteia, n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care este integrat precum i cu standardele de excelen stabilite. Pe aceast baz, n continuare stabilindu-se oportunitile i ameninrile posibile. Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit Reinem ! sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib
105

Strategia ntreprinderii

un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente. Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice Reinem ! sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta faptul c ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-se pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie. Se consider c apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci cnd se constat un punct slab al activitii ntreprinderii comparativ cu activitatea similar desfurat de ntreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelen, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea ntreprinderilor concurente. Analiza potenialului ntreprinderii presupune i abordarea competenelor funcionale ale ntreprinderii, adic domeniile: comercial, financiar, productiv, personal, cercetare-dezvoltare i managerial. Avnd n vedere c problematica acestor domenii care reprezint tot attea competene funcionale, este cercetat i aprofundat n foarte multe lucrri de specialitate ne vom limita doar la enumerarea principalelor aspecte aferente acestor domenii. n domeniul comercial, aspectele ce trebuie urmrite se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia ntreprinderii n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc. n domeniul financiar se vor urmri urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. n domeniul productiv analiza va fi orientat spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei, etc. n domeniul resurselor umane se va urmri n ce msur ntreprinderea folosete metode i tehnici adecvate de recrutare i selecie a personalului; dac se asigur pentru noii salariai o bun orientare i pregtire; n ce msur se respect legislaia existent sau dac exist setul cu fiele de posturi la zi. n domeniul activitilor de cercetare-dezvoltare analiza trebuie s permit aprecierea msurii n care aceste activiti asigur obinerea de noi produse sau procese tehnologice i perfecionarea celor existente. n domeniul managerial, aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei se refer la: organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc. Evaluarea potenialului ntreprinderii presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor ncadrat n domeniile de analiz menionate, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut.

106

Evaluarea mediului intern

Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slbiciune minor i factor neutru. Pentru evaluarea potenialului ntreprinderii, n literatura de specialitate se recomand folosirea Matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI). n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan Ki i a unei note Ni de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care fac obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a ntreprinderii (PGI) pe domenii de analiz strategic: comercial, financiar, productiv, de personal, de cercetaredezvoltare, managerial i pe ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaia:
PGI = K i N i , cu condiia ca
i =1 n

K
i =1

=1

n funcie de nivelul puterii globale interne a ntreprinderii se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza scala de evaluare prezentat n tabelul 4.1.[13] Tabelul nr. 4.1. Evaluarea potenialului ntreprinderii PGI ntre 1i 2 a. ntre 1 i 1,5 b. ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 a. ntre 2 i 2,5 b. ntre 2,5 i 3 ntre 3 i 4 a. ntre 3 i 3,5 b. ntre 3,5 i 4 Potenialul ntreprinderii sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

1. 2. 3.

4.4. Analiza potenialului ntreprinderii n interconexiune cu mediul competitiv al acesteia (Modelul SWOT)
Analiza potenialului ntreprinderii nu poate s fac abstracie de influena unor factori ai mediului competitiv, cu att mai mult cu ct influena acestor factori este n continu cretere. Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificrii i evalurii oportunitilor i ameninrilor existente la un moment dat. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd
107

Strategia ntreprinderii

ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care const n folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului (figura 4.5).
Puncte forte (S): F1 F2 F3 . . . 1 Strategii SO Combinaia puncte forte oportuniti (se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti) 3 Strategii ST Combinaia puncte forte ameninri (se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile) Puncte slabe (W): S1 S2 S3 . . . 2 Strategii WO Combinaia puncte slabe oportuniti (se depesc slbiciunile folosind oportunitile) 4 Strategii WT Combinaia puncte slabe ameninri (se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile)

Oportuniti (O): O1 O2 O3 . . .

strategii active

Ameninri(T):
A1 A2 A3 . . .

strategii pasive

strategii de stabilitate intern

strategii de dezvoltare intern

Fig. 4.5 Matricea puncte forte - puncte slabe oportuniti - ameninri (SWOT) Dup cum se poate observa n figura 3.3 se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ
108

Evaluarea mediului intern

strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.

109