MANAGEMENT CURS I CAPITOLU I

Prof.Hortensia Gorsghi Introducerea n managementul organizaiilor

27.02.2006

Moto: Managementul constituie unul dintre factorii care explic de ce o ar este bogat sau srac Richeard Farmer 1.1.Noiunea de organizaie i tipuri de organizaie (vezi etic)
Organizatia este un ansamblu de oameni care lucreaza impreuna si isi coordoneaza activitatile pentru a atinge un tel comun. Firma sau intreprinderea ( entitate organizatorica si tehnologica ) constituie cel mai cunoscut tip de organizatie. Firma reprezinta o organizatie care transforma intrarile de resurse in bunuri si servicii pe care le ofera pe piata consumatorilor.

In sens economic o firma produce bunuri si/sau servicii destinate comercialzarii pe piata, scopul fiind obtinerea de profit. Deci, firmele ca unitati lucrative, urmaresc maximizarea profitului. In Romania pentru firma se utilizeaza denumirea de societate comerciala ( SC ), potrivit legii 15/1990 cu privire la transformarea intreprinderilor de stat in societati comerciale ( SC ) si regii autonome ( RA ). Regia autonoma: functioneaza in domenii strategice pentru economia nationala. RA de interes national se infiinteaza prin hotariri ale guvernului, iar cele de interes local prin hotariri ale organelor judetene si municipale ale administratiei de stat. Potrivit legii 31/1990, in Romania pot functiona mai multe tipuri de societati comerciale: o Societate pe actiuni ( SA ): - capitalul social se divide in actiuni si fiecare actionar detine un numar de actiuni proportional cu contributia sa la capitalul social; 1

firma de acest tip este condusa de asociatia generala a actionarilor (AGA ) care alege un consiliu de administratie ( CA ); acesta numeste un presedinte sau un director general ( care poate fi dintre actionari sau un manager profesionist ).

o Societatea cu raspundere limitata ( SRL ): - capitalul social se divide in parti sociale, iar detinatorii acestora se numesc asociati. o Societatea in comandita pe actiuni ( SCA ) o Societatea in comandita simpla ( SCS ) o Societate in nume colectiv ( SNC ) In functie de numarul de angajati, firmele pot fi: Microintreprinderi ( au intre 1 si 9 angajati ); Intreprinderi mici ( au intre 10 si 49 angajati ); Intreprinderi mijlocii ( au intre 50 si 249 angajati ); Intreprinderi mari ( au peste 250 angajati ) In functie de intinderea geografica, firmele pot fi: Nationale; Multinationale ( transnationale, internationale etc.). In functie de natura activitatii, firmele pot fi: Domeniul comercial ( en-gros si en-detail ); Finante, banci, asigurari; Domeniul industrial; Domeniul prestari servicii; Domeniul agricol. 1.2.Organizaia de sistem Abordarea sistematic constituie una dintre abordarile moderne ale managementului, este o metod sau un cadru de lucru ce faciliteaz analiza i exploatarea activitiilor proceselor i interaciunile ce exist ntre sistemele care ne nconjuar, Parker susine c un sistem este un set de elemente care particip mpreun la realizarea unui ntreg.
economia mondiala

economia romn

......

org1

org2

.... .....

Avem noiunile de :sistem / subsistem Observaie:pentru mai multe informaii vezi H.Gorski, Sistemul informaional managerial (cartea). Organizaiile sunt sisteme deschise care interacioneaz cu mediul inconjurator(mediu exogen, extern).Organizaiile sunt implicate ntr-un proces continuu de transformare a intrriilor de resurse (imput) i ieiri (output). IMPUT FIRM OUTPUT -r.umane -r.financiare -r.materiale -r.informaionale PRELUCRARE (transformare) -bunuri -servici (bani,informaii)

feedback Fig.1 Figura 1. Organizaia ca sistem deschis O caracteristic foarte important a organizaiei ca sisteme deschise este capacitatea acestora de a se adapta. ntrun sec.21 marcat de schimbri contine egalitatea, flexibilitatea, promptitudinea, sunt vitale pentru a supravieui pe pia. Organizaia ca sistem este caracterizat prin sinergia priilor. n organizaie exist sistem conductor si sistem condus. Manag. top =>system conductor Manag.tactic Manag.operaional EXECUTANI =>sistemn condus

1.3.Deintori de interese(vezi etic stakeholderi) Pentru ca organizatia sa poata supravietui, este necesar ca resursele de care dispune ( umane, financiare, materiale si informationale ) sa fie utilizate rational, iar clientii trebuie satisfacuti cit mai bine. De fapt,cel mai important obiectiv al organizatiei este producerea unor bunuri si servicii de calitate, pe care le doresc consumatorii. Performanta organizatiei: este o masura a cantitatii si calitatii muncii realizate, tinind seama de utilizarea resurselor implicate. Performanta poate fi masurata la nivel individual, de grup sau pentru intreaga organizatie. Performanta este o masura a eficacitatii si eficientei utilizarii resurselor. Performanta organizatiei creste proportional cu cresterea eficacitatii si eficientei. 3

Eficacitatea este o masura a realizarii sarcinilor sau a indeplinirii obiectivelor. Se spune ca organizatiile sint eficace atunci cind stabilesc obiective corespunzatoare si apoi le realizeaza. Eficienta este o masura a costurilor, resurselor, asociata cu indeplinirea obiectivelor, respectiv o masura a cit de productiv sint utilizate resursele pentru indeplinirea obiectivelor. O organizatie este eficienta atunci cind se minimizeaza input-ul de resurse sau timpul pentru a realiza un anumit produs sau serviciu. Organizatia este eficienta atunci cind veniturile obtinute din comercializarea bunurilor ( serviciilor ) sint superioare cheltuielilor implicate de producerea lor ( sa se obtina profit). Responsabilitatea unui manager este sa se asigure ca organizatia si angajatii pe care ii conduce realizeaza cit mai eficient toate activitatile implicate de obtinerea unor bunuri si servicii de calitate, cerute pe piata. INTERIOR Acionari Manageri Angajai Sindicatele organizaie EXTERIOR Ivestitori Furnizori Parteneri de afaceri Clieni Bncile(creditori) Comunitate Statul 1.4.Performanele organizaiei (vezi etic) Pentru ca organizatia sa poata supravietui, este necesar ca resursele de care dispune ( umane, financiare, materiale si informationale ) sa fie utilizate rational, iar clientii trebuie satisfacuti cit mai bine. De fapt,cel mai important obiectiv al organizatiei este producerea unor bunuri si servicii de calitate, pe care le doresc consumatorii. Performanta organizatiei: este o masura a cantitatii si calitatii muncii realizate, tinind seama de utilizarea resurselor implicate. Performanta poate fi masurata la nivel individual, de grup sau pentru intreaga organizatie. Performanta este o masura a eficacitatii si eficientei utilizarii resurselor. Performanta organizatiei creste proportional cu cresterea eficacitatii si eficientei. Eficacitatea este o masura a realizarii sarcinilor sau a indeplinirii obiectivelor. Se spune ca organizatiile sint eficace atunci cind stabilesc obiective corespunzatoare si apoi le realizeaza. Eficienta este o masura a costurilor, resurselor, asociata cu indeplinirea obiectivelor, respectiv o masura a cit de productiv sint utilizate resursele pentru indeplinirea obiectivelor. O organizatie este eficienta atunci cind se minimizeaza input-ul de resurse sau timpul pentru a realiza un anumit produs sau serviciu. Organizatia este eficienta atunci cind veniturile obtinute din comercializarea bunurilor ( serviciilor ) sint superioare cheltuielilor implicate de producerea lor ( sa se obtina profit). Responsabilitatea unui manager este sa se asigure ca organizatia si angajatii pe care ii conduce realizeaza cit mai eficient toate activitatile implicate de obtinerea unor bunuri si servicii de calitate, cerute pe piata. -eficacitate si eficien 4

Pot s fie ineficace si ineficient Eficace i ineficient Ineficient i eficient Eficace i eficient(ndeplinirea scopurilor , obiectivelor cu utiliarea raional a resurselor, starea de optim). 1.5.Conceptul de management Noiunea de management (conducere) este utilizat de factori n literatura de specialitate i n practica de afaceri n mai multe acceptiuni: Management ca practic(este sensul n care noiunea est utilizat cel mai frecvent) Management ca echip de conducere a unei organizaii(manageent staff) n literatura de specialitate conceptul de management se bucur de o larg abordare(foarte multe definiii). Ex. Nicolescu iVerboncu consider:Managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descopeririilegitiilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur sasigure obinerea i creterea competitivitii. Prin excelena managementul se refer la economia care realizeaz cele dou categorii de procese din cadrul firmei: -procese de management -procese de execuie Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple: - managementul reprezint o tiin - managementul reprezint o art (miestria de a aplica n practic cunotinele tnifice, n funcie de realitiile concrete). - Managementul reprezint o stare de spirit (specific, reflect de un anumit mod de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Observaie: Managerul trebe s fie un manager al inovaiei i procesului. Specialitii romni susin c managementul are urmtoarele componente: - tiina managementului(descoperirea legiilor) - management stinific(utilizarea n practic a instrumentelor puse la dispoziie de tiina managementului) - procesele de management (previziune,organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare.) - relaiile de management(ntre manageri, intremanageri i subordonai, ntre manageri i mediul exogen.) - principiile de management: a) principiul concordanei dintre parametri sistemului de management i caracteristicile firmei i ale mediului ambiant (exterm) b) principiul managementului participativ c) principiul motivrii tuturor factorilor implicai (stakeholderi) d) principiul eficacitii i eficienei.

Exercitarea procesului de management se realizeaz prin .................sistemului de management.Sistemul de management are urmtoarele componente: - (sub)sistem decizional - (sub)sistem informaional 5

- (sub)sistem organizatoric - (sub)sistem metodologic managerial - cultura organizaional Subsistemele menionate anterior se afl ntr-o structur de dependen.

Tem de seminar:REFERAT I 1.Schimbri n ierarhia manaherial(pag.60-62) -de pagina 2.Schimbarea piramidei nivelurilor ierarhice-piramida cu vrful in jos(pag 63-64) -de pagina

Curs II

Capitolul II

06.03.2006

Funciile managementului
Esena procesual de management este reprezentat de funciile managementului i ca urmare cunoaterea coninutului acestora constituie o premis major pentru nelegerea coninutului tiinei managementului i managementului tinific.Funciile sau atributele menagementului contribuie defapt esena managementului. Hanry Fayol=> a fost cel care a formulat pentru prima dat funciile managementului denumindul elemente ale conduceri. La vremea respectiv H.F. a nominalizat planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul ca fiind funciile managementului. Munca iniiat de Fayol i-a preocupat n continuare pe specialiti, acetia ncercnd de-a lungul timpului s realizeze tablouri ale funciilor managerului. Unul dintre acestea realizat pe baza studierii funciilor manageriale reprezentat n 9 cri de management este prezentat n tebelul urmtor: Organizare Antrenare Inovare Motivare 1 Control managementuluiFunciile marketingDirecionare i 1 Planificare Comunicare Direcionare ndrumare Reprezentare 1 Creativitate 1

Nr. surse

Dup cum se poate observa exist concepti diferite privind funciile managementului (unde sunt comasate sau prezentate sub denumiri diferite cu toate c au acela coninut). 6

Prezentm n continuare un tabel care cuprinde funciile n concepia lui Fayol, n managementul American i managementul Romnesc.

Hanry Fayol planificare organizare coordonare comand control

Romnia - previziune(planificare organizare coordonare antrenare control evaluare

S.U.A - planning organizing leading controling

n romnia s-a ajuns la un consens al specialitiilor n ceea ce privete funciile managementului, previziune, organizare, coordonare (la baza ei se afl comunicarea), controlevaluarea (feedbeak-ul dein un rol important). ntre funciile managementului exist o stns dependen.

Prviziune

Controlevaluare Decizia

Organizare

Antrenare

Coordonare

Funciile managementului sunt inseparabile, trbuie tratate sistemic. Procesul de management trebuie abordat n ansamblul sau tratnd funciile managementului n strnsa lor interdependen (tratare sistemic) i innd seama de faptul c decizia managerial se regsete n fiecare dintre ele.

a) Previziunea:n litratura de specialitate din Romnia, previziunea este mprit pe :

- prognoze - planuri - programuze 7

Previziunea (susine Nicolescu) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele necesare pentru realizarea obiectivelor. =obiectivele pot fii de natur economic sau de natur nefinaciar , ex. S cresc productivitatea, satisfacerea clientului, luptind in contra polurii mediului . b) Organizarea: se refer la procesul de atribuire a sarcinilor de alocare a resurselor de angajare i coordonare a activitii indiviziilor i grupurilor de lucru. c) Coordonarea:este un proces de integrare a muncii indiviziilor, departamentelor, compartimentelor, serviciilor, diviziilor pentru atingerea scopurilor i obiectivelor propuse.La baza coordonrii se afl comunicarea aceasta constituie un element vittal att pentru coordonare ct i pentru antrenare. d) Antrenarea:este funcia prin care personalul unei firme, organizaii este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea scopurilor i obiectivelor firmelor. Suportul practic al antrnrii l constituie motivarea. Motivarea poate fii: material(salarii, prime, maini...etc.), moral spiritual(scrisori de multumire...etc.) e) Control evaluare:procesul de control trebuie s traverseze toate nivelurile manageriale(top, tactic, operaional)i cuprinde toi executanii.Specialitii consider c exist III tipuri de control: I. post operativ (am fcut ceva apoi controlez, verific dinou) este legat de activitiile trecute i are rolul de a le mbuntii n viitor. II. control concurent (operativ) este legat de acivitiile curente III. control preventiv const n anticiparea problemelor i luarea unor msuri de prevenire, de miedicare a acestora.

Tem de referat II Evoluia gndiri manageriale: perspectiva clasic: - managementul tinific (Taylor, Gantt, Gilberth) - managementul administrativ (Fayol) - managementul birocrativ (Weber) perspectiva behaviorist : - experimentul (how thorne), maslow, teoria x i y, ouchi. Perspectiva cantitativ- de scris doar dou fraze. Perspectiva mediului :-abordarea sistemetic, abordarea contextual pe scurt. Documentarea din caretea de management vol.I de H.Gorski (pag.74 104) Curs III prezentarea temei de refarat II 13.03.2006 CURS IV 17.03.2006
8

ANALIZA MEDIULUI ORGANIZAIEI

1.Consideraii privind mediul organizaiei: (orice organizaie este un sistem deschis input +autput) Analiza mediului unei organizaii necesit informaii att din mediul intern (endogen) ct i din mediul extern (exogen) .Analiza potenialului intern i formeaz pe baza informaiei interne iar cel al mediului externe pe baza informaiei externe. Eficacitatea i eficiena strategiilor organizaionale depind de abilitatea manageriale de a elabora i implementa strategii adaptate la mediu. ANALIZA MEDIULUI

ANALIZA MEDIULUI INTERN

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Puncte tari (S) Oportunitati (O) Puncte slabe (W) Restrictii (T)

SWOT
2. Analiza mediuluiextern (de citit din carte) Oragnizaia ntreine cu mediul extern dou categorii de relaii: - de pia (cu clienii, furnizorii ,concurena) - n afara pieei (puterea public, organizai financiare, grupri sociale etc.) Mediul extern denumit i mediul exogen este alctuit din instituii i fore din afara organizaiei care pot afecta performanele organizaiei.Mediul extern difer de la o organizaie la alta .Natura exact a acestuia depinde de nia pe care o ocup organizaia n legtur cu domeniul de produse i servici pe care le ofer pe pia.(ex. Oportunitiile i restriciile sunt diferite pentru o universitate de stat comparativ cu una privat) Cnd realuzm analiza mediului extern trebe s avem n vedere totdeauna: -mediul extern general(macroeconomie) -mediul extern competiional(micromediu) 2.1.Mediul extern general (macromediul)-n afara pieei Problemele majore legate de macromediu includ factorii macromediului, acetia sunt foarte dinamici i se afl ntr-o interdependen.

POLITICO LEGISLATIVI ECOLOGICI FACTORI TEHNOLOGICI SOCIO CULTURALI ANALIZA PEST MAI POATE FII GSIT I SUB DENUMIREA STEP N LITERATURA AMERICAN Ecologia analiza de steep (pag.164-169) 2.2.Mediul competiional (macromediu)-pe pia Orice organizaie funcioneaz ntr-un anumit mediu n care operaioneaz organizaii similare cu care se afl n competiie .Analiza oportunitiilor i restriciilor nu se poate realiza dect n strnsa legtur cu industria din care face parte organizaia (ind. Chimic, ind.de maini) Pentru a fundamenta o strategie este foarte important ca organizaiile s analizeze pe lng macromediu i micromediu .M.Porter consider c fora concurenial constituie cel mai important factor care determin profilul unei industrii(sector).Dincolo de rivalitatea dintre organizaiile care opereaz ntrun anumit sector.Porter evideneaz alte patru categorii de fore care intensific concurena n sectorul respectiv. Poteniali noi intrai n sector Bariere de intrare Putere de negociere Industrie (sector)concuren Produse servicii de substituie ECONOMICI

furnizor i

putere de negociere

clieni

A. INDUSTRIA(concepia din domeniul industriei /sector).Funcia n ceea ce privete atractivitatea produciei (industructive)organizaiile se po confrunta cu industrii neatractive i atractive. Industriile atractive sunt caracterizate prin : - concuren mare - putere mare de convingere a clieniilor i furnizoriilor - barierelor de intrare sczut - produse / servicii de substituie. Industriile atractive sunt caracterizate prin: - concuren redus sau medi - putere redus a furnizoriilor i clieniilor - bariere de intrare ridicat - puine produse/servicii de substituie. n fincie de stadiu de dezvoltare al industriei ntlnim: 10

- industria de lansare - industria n cretere - industria la maturitate - industria n declin Orice organizaie ce opereaz pe o pia trebuie s fac fa concurenei (competiie, rivalitate)care exist la un moment dat n mediul competiional. B.CLIENII- pot avea o mare putere de convingere i pot manifesta presiuni puternice asupra organizaiei (preuri mici calitate sporit)Fora lor de negociere este mare dac: - achiziioneaz produsele(serviciile) respective n cantiti mari - costurile implicate de organizaia de la care cumpr sunt mici - clientul este de tip industrial i este puternic. C.FURNIZOII pentru a funciona organizaia depinde de resurse umane, umane , financiare i materiale. Organizaiile urmresc s procure aceste resurse la costuri ct mai reduse i la o calitate ct mai ridicate, ca urmare pentru a obine cnd trebuie s negocieze cu furnizorii.Furnizorii pot deine putere de negociere mare i atunci pot impune condiii neavantajoase (preuri ridicate, calitate slab, cantitiile limitate etc.) D.POTENIALI NOI INTRAI reprezint orgaizaiile care pot s intre n industria respectiv i s nceap s concureze cu cele eistente(vezi pagina 176-179) E.PRODUSE/SERVICII DE SUBSTITUIE- sunt bunuri ce pot substitui un alt produs (serviciu)n satisfacerea nevoilor clieniilor (ceai negru-cafea) 3.Analiza meiului intern (analiza intern) Din aceast analiz =>punctele tari (atuuri) i puncte slabe. Analiza mediului intern vizeaz: - toate categoriile de resurse - cultura organizaional - climatul organizaional Atunci cnd ne referim la resurese putere face distincie ntre: - resurse tangibile - resurse intangibile Resursele (umane, financiare, informaionale, materiale) trebuie analizate pe activiti : - cercetare dezvoltare - producie - aprovizionare - marketing - vnzri - contabilitate - finane - personal (pentru detalii 181 - 187)

tem de referat III

ANALIZA SWOT A UNIVERSITII RO-GER puncte forte puncte slabe CURS 5 SISTEMUL DECIZIONAL Sistemul de management are urmtoarele subsusteme: - (sub)sistemul decizional 11

27.03.2006.

- (sub)sistemul informaional - (sub)sistemul organizaional - (sub)sistemul metodologico-managerial - cultura organizaional Funciile manageriale: - previziune - organizare - coordonare - antrenare - control evaluare n fiecare dintre ele se regsete decizia 1. Consideraii privind decizia managerial Fiecare dintre noi se confrunt cu necesitatea de a alege (universitatea, meseria) toi trebuie s lum decizii (cu impact mai scurt sau mai lung asupra vieii noastre .DECIZIA este o alegere ntre dou sau mai multe alternative disponibile. Decizia managerial este specific managementului, ia are repercusiuni asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Decizia managerial implic ntotdeauna minim dou persoane.Decidentul(cel care ia decizia) i executantul.Decizia managerial mbrac dou forme : - act decizional are loc ntr-o perioad foarte scurt de timp (secunde, minute) i are baz intuiie i experien. - Procesul decizional apare n situaii complexe i implic mai multe etape: - colectarea informaiilor - dezvoltarea alternativelor - alegerea unei alternative(luare efectiv a deciziei) - monitorizarea i evaluarea deciziiei Potrivit cunoscutului specialist i profesorul american Herbert Simon elaborarea deciziei manageriale este sinonim cu ntregul proces de management. Dac revedem funciile managementului: observm c fiecare dintre ele implic defapt o mulime de decizii nluite.Precedat de gndire i urmat de un lan de aciuni adaptarea deciziei intervine n fiecare funcie a managementului i la toate nivelurile (top, tactic, operaional) reprezentnd esena managementului .Manageri se confrunt n permanen de a lua decizii: - Ce strategi s aleag? - Cum s reacionm la un competitor agresiv? - Ce servicii (produse) s lansm pe pia? - Cum s atragem noi clienii? - Cum s organizm personalul? - Cum s motivm angajaii? 2. Decizi programate i decizi neprogramate Nu toate decizile sunt la fel, specialitii clasific deciriile dup mai multe criterii o abordare mai deosebit preluat ulterior i de ali specialiti o constituie clasificarea lui H.Simon n decizii programate i decizii meprogramate. a) Deciziile programate (denumite decizi structurate) sunt repetitive de rutin i pot fii luate practic automat fiind i familiale soluionarea problemelor de acest gen 12

controleaz......................Deciziile de acest tip se-au luat de mai multe ori n timp, pot fi rezolvate prin proceduri stabilite n avans. b) Deciziile neprogramate (denumite decizi nestructurate) acestea nu sunt decizi de rutin sunt luate ca rspuns la oportuniti i ameninri neobinuite,inedite fiind vorba de situaii neateptate, nu exist reguli nici proceduri. Manageri Strategici(de top) Decizii neprogramate

Manageri operaionali Decizii programate c) Componentele procesului decizional.Procesul decizional are mai multe : - persoane care iau decizii n virtutea obiectivelor sarcinilor competenelo i responsabilitiilor circumstanelor postului (lor) pe care l (o) - mulimea variaiilor decizional (alternative). Sunt cursuri alternative de active ntre care decidentul trebe s aleag.n unele cazuri ele hotrsc se construiesc nalte cazurii se bazeaz pe intuiie, judecai de o valoare. - Mulimea criteriilor decizionale . preul, calitatea profitului durat de fabricaie etc. Sunt exemple de criterii - Mediul ambiant decizional este reprezentat de condiiile interne i externe organizaiei cu influene directe i propagate. Condiiile din mediu pot lua mai mult stri pe care le denumim stri ale naturii. - Mulimea consecinelor => combinaiile dintre variantele decizionale i strile naturii genereaz rezultate poteniale d) Tipologia deciziilor deciziile pot fii clasificate dup mai multe criterii: n funcie de orizontu temporal: - decizii pe termen lung - decizii pe termen mediu - decizii pe termen scurt n funcie de nivelul ierarhic_ - decizii stategice sau de top - decizii tactice - decizii operaionale

n funcie de posibilitatea de-a anticipa consecinele - decizii certe - decizii incerte - decizii de risc 13

n funcie de numrul persoanelor indicate n ierarhia deciziilor - decizii individuale (unipersonale) - decizii colective (de grup sau participative) n funcie de amploarea sferei decizionale - decizii integrate (pot fii luate de decident fr a fii nevoie de avizul ealonului managerial superior) - decizii avizate (cnd este necesar acordul nivelul ierarhic superior) n funcie de frecvena ce apare n luarea deciziilor - decizii periodice (zilnic, sptmnal, trimestrial, semestrial, anual) - decizii aleatorii (se adopt la intervale neregulate de timp) - decizii unice (vizeaz excepii se iau n situaii care apar o singur dat sau foarte rar n viaa unei organizaii ) e) Caracteristicile deciziilor pentru a fii de calitate deciziile trebuie s aib anumite caracteristici, respectiv s ndeplineasc anumite criterii de raionalitate: - s fie fundamentat tinific - s fie mputernicit (decidentul trebuie s rspund de o autoritate conectat la cunotinele, calitiile, personalitatea, aptitudinile de care dispune) - s fie clar i concis (s fie neleas de persoanele implicate, s nuexiste interpretri) - sfie oportun (dac decizia nu este luat n timp util ea poate fii considerat inutil, se apeleaz frecvent la tehnologia informaional pentru a reduce timpul de elaborare, de analiz a variantelor decizionale) - s fie complet (trebuie s cuprind toate elementele necesare pentru fundamentare i aplicare ) o obiectivul urmrit o modalitile de aciune o persoana responsabil cu aplicaia deciziei o termenele (intermediar, final) o sursele de finanare - s fie abordat previzional - s fie eficient (efectul s fie mai mare dect efortul implicat) f) Etape n luarea deciziilor procesul decizional presupune parcurgerea mai multor etape (pag.239-246 vol.II) - etape n luarea deciziilor identificarea oportunitiilor i diagnosticarea problemelor respectiv colectarea datelor i informaiilor de date i informaiilor de calitate identifiarea obiectivelor - cantitative i calitative (obiectivele sunt inte standarde, punte finale ele pot fii exprimate printr-o varietate de mrimi exemple:obiective legate de profit, venit, costuri, poziie pe pia de productivitate, de calitate etc.) dezvoltarea alternativelor sau variantelor decizionale .Managerii au posibilitatea de a lua n considerare i de a evalua mai multe cursuri alternative de aciune, n generarea alternativelor, managerii se pot baza pe experien i pregtire profesional.n dezvoltarea alternativelor decizionale se pot utiliza diverse tehnici de colectare a ideiilor brainstorming, - tehnica grupului nominal, -tehnica delphi, -tehnica avocatul diavolului,tehnica interogrii dialectice. Evaloarea alternativelor identificate implic evaloarea avantajelor i dezavantajelor aferente fiecrei alternative decizionale

14

Luarea afectiv a deciziei de regul aceast etap este asociat cu procesul decizional totui luarea efectiv a deciziei este doar, o etap n acest proces Implementarea deciziei n implementarea unei decizii un rol important revine motivrii Monitorizarea i evaluarea decizieipresupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite iniial cu scopul de a determina eventualele abateri .Cnd este cazul se interprind aciuni colective. g) Modele de optimizare a deciziilor manageriale exist urmtoarele modele: - modele de optimizare (de certitudine, de risc, de incertitudine)

tem de referat IV:TEHNICI PENTRU CRETEREA CALITII DECIZIILOR DE GRUP (317-324 VOL II) PT. EXAMEN VEZI PROBLEME SEMINAR

10.04.2006 Sistem organizatoric este subsistemul al sistemuui de management alturi de sistemul decizional, metotologico managerial i cultura organizaional.

previziune

Fc. managementului
Control evaloare

Activitatea org.a echipei

organizare

antrenare

coordonar

n cadrul unei organizri a unei firme n fc. de sfera de cuprindere pentru delimita 2 subdiviziuni: - organizarea de ansamblu al unei firme - organizarea diferenelor activelor (marketinh, contebilitate) n prezent organizarea se exercit sub 2 forme principale: - de ctre managerii (orgenizarea fiind o fc. a managementului) 15

de ctre personal sau echipe specializate n acest domeniu

n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite cele 2 forme principale de organizare: - oreganizarea formal - organizarea informal n ceea ce privete organizarea formal aceasta poate fii abordat din 2 puncte de vedere: - procesural - structural ORGANIZARE

Formal I-a natere n mod formal Grupul (grupa) informal() Liderul informal Norma de conduit agrupului informal Procesual Firma este organizat astfel pe: -funciuni -atribuii -activiti -sarcini
Funciuni 1 cercetare dezvoltare Activiti Previziunea activitiilor firmei (strategie) Concepia (produce noi [servicii)] Tehnologii noi Organizarea Programarea, lansarea i urmrirea produciei Fabricaia Control tehnic de calitate Repartiie, ntreinere utilaje prodicie osciliar (energie, gaz, ap) Aprovizionare Vnzare (desfacere) Contabilitate Activitatea financiar Controlul de gestiune Recrutare, selectie, angajare Pregrtire profesional Salarizare, securitatea munci Motivarea personalului

Structural

Structural -postul de lucru (ex.inginer) - funcie(ex.inginer ef) - ponderea ierarhic -nivelul ierarhic -relaiile organizatorice -relaiile de autoritate:3 de stat major, 1 ierarhic, 2 - funcionale -relaii de cooperare -relaii de control

2 producia

3 funcia comercial 4 finane, contabilitate marketing 5 personal (resurse umane)

16

Structura organizatoric se poate reprezenta grafic dup un set de regulu sub forma organigramei exist mai multe tipuri de organigrame: - organigrame piramidale - organigrame orientate de la stnga la dreapta - organigrame circulare O firm poate avea: - orgenigram general (reprezint ntreaga firm ca organizare) - organigrame pariale (departament marketing, contabillitate) OBSERVAIE: Se apeleaz la organigrame pariale n cazul firmelor maei (concerne, corporaii) cu activitate foarte bogat i complex.

Ex. De organigram:

AGA CA DIRECTOR REPREZEN TENT MANAGER IAL PENTRU ASIGURAR EA CALITII FINANCIAR CONTABIL SERVICII FINANCIAR

CONTRACTARE

(aproviziunore)

MARKETING

DIRECTOR DE PRODUCIE
SECIA A SECIA D SECIA B SECIA C VNZRI

DIRECTOR COMERCIAL

17

SERVICIUL CONTABIL

Ex de organigram de la stnga la dreapta: AGA CA DIRECTOR PRODUCIE SERIA A B C D COMERCIAL - vnzri - markrting - contractare FINANCIAR CONTABIL - serviciul financiar - serviciul contabil Ex de organigram parial

COMERCIAL

PRODUCIE

FINANCIAR

AGA CA DIRECTOR

18

REFERAT V TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE - ierarhia simpl - structura funcional - structura divizional - structura matricial pagina 360- 372

19