Sunteți pe pagina 1din 35

1.

Obiectul de studiu al managementului Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii. Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele organizaiei ntrun mediu n continu schimbare. Management - este cuvnt american care nu poate fi tradus n alte limbi dar este preluat i utilizat. La origine cuvntul latin manus mn, adic mnuirea hurilor la caii ce trag o cru. n limbaj modern ar fi manevrare sau pilotare. In engleza to manage- a ine un cal de fru, a administra, a duce ceva la bun sfrit. In franceza manager- a dirija, a organiza o afacere sau un serviciu. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate).2. Managementul este un grup de persoane 3. Managementul este o tiin i o arta. 2 Definirea tiinei managementului Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi:psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raional sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe. tiinele economice-dreptul praxicologia. ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul ca tiin studiaz fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup o anumita schema(algoritm) i se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale tiinei management sunt: 1.Teoria 3.Tehnologia 2.Metodologia 4.Practica Teoria-este o forma de reflectare a realitii in gndire, o forma de cunoatere abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, legi, categorii, principii. Metodologia-este sistemul de metode, moduri de cercetare folosite att in teorie ct i in practica cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. economice - matematice - statistice - organizatorice - administrative - social psihologice Tehnologia-poate fi reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor. Practica setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice. 3 Procesele manageriale - Managementul ca-proces presupune optimizarea utilizrii resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Ca proces Mg are o serie de trasaturi: Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg Este tipic adic funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele Este contextual adic se adapteaz la situaia concret Este orientat spre conducerea oamenilor Este continuu Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie.

4 Relaiile de management Ca art managementul este miestria managerului de a aplica la realitile diferitor situaii n condiii de maxim eficien cunotinele teoretice. Arta tiina Bazat pe caliti personale, intuiie, talent, capaciti de Bazat pe caliti personale i cunoaterea realitii reacionare, miestrie, bun sim. cu mijloace tiinifice. Observarea evenimentelor i acumularea experienei Folosirea n mod exclusiv a experienei Rezolvarea problemei dup metoda ncercrilor i erorilor Orientarea prioritara pe termen scurt Informaie limitata i unilaterala Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor. Corelarea experienei cu cercetarea Analizarea completa a aciunilor diverilor factori de influenta. Orientarea pe termen lung Informaie completa i complexa

Managementul este o tiin interdisciplinar care se bazeaz pe o serie de tiine cum ar fi: psihologia- studierea i prognozarea comportamentului indivizilor, determin factorii ce contribuie sau mpedic comportamentul raional sociologia- lrgete baza metodologic a conducerii prin studierea sistemelor sociale n care indivizii intr n relaii reciproce, studiaz comportamentul uman in grupe. tiinele economicedreptul praxicologia.

5.principiile generale ale menagementului organizatiei Conceperea i exercitarea managementului unei firme se bazeaz pe un ansamblu de principii, dintre care se menioneaz urmtoarele: principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant:Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, lacultura organizaional i la contextul socio-economic n care firma i desfoar activitile. principiul managementului participativ:Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea managerilor, specialitilor i reprezentanilor proprietarilor, apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. principiul motivrii tuturor factorilor implicai, n activitile firmei:Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemeneastabiliri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct sasigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate care sunt generatoarede performane superioare pentru organizaie. principiul eficacitii i eficienei:Dimensionarea, structurarea i schimbarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale estenecesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate i de durat.n conceperea i exercitarea managementului unei firme un loc important l ocup problemele de asigurare a calitii.Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici (tehnice, de fiabilitate, estetice, etc.)care asigur faptul c acel produs va fi competitiv fa de alte produse similare.Prin asigurarea calitii produselor i serviciilor se nelege ansamblul de proceduri prin care controlul calitii este efectiv realizat n toate etapele de realizare a acelui produssau serviciu.Controlul calitii este o metod de gestiune prin care se verific dac caracteristicilereale ale unui produs sau ale unui serviciu oferit de o firm sunt conforme cu specificaiile derealizare a acestora.

6. Noiunea i tipologia organizaiilor. Fe care organizaie trebuie s corespund cerinelor: sunt 2 persoane care se considera parte a grupului.au un scop comun aceste persoane. Persoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de dirijare.organzatle sunt:formale-beneformale,legale-legale,statale neguvernamentale: In dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.organzatonale- existena scopurilor la care tind membrii. - delimitarea organizaiei i existenta frontierelor vizibile i invizibile. - existena legaturilor intre elementele componente.- autoreglarea, existenta unui centru organizatoric.- complexitatea, este compus din mai multe subdiviziuni, Orice organizaie are o structura, care poate fi: 1.Tehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese. 2.Sociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele. 3.Socio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu. Activitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale: Legea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari. Legea pstrrii proporionalitiimodificarea unui element impune modificarea proporional a altora. Legea autoaprrii Legea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop Legea entropiei (autogenezei) - fiecare organizaie are ciclul su de via Organizaii pot fi simple i complexe. Organizaii complexe - Organizaii care au un set de scopuri interdependente. Fiecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie complexa deoarece fiecare componenta a ei are scopul sau, nct rezultatul final este in funcie de atingere a scopurilor pariale. Organizaii simple - organizaii care au un singur scop. Organizaiile complexe au urmtoarele caracteristici comune: 1.Toate organizaiile utilizeaz resurse. Resursele sunt necesare att organizaiilor de producere, ct i celor prestatoare de servicii sau necomerciale.2. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediul extern, 3.Diviziunea orizontala a muncii pentru creterea productivitii muncii. organizaia, n ansamblu, este format din mai multe organizaii mici". 7. Niveluri i arii de management. Obiectivul general al unui sistem de producie nu se poate avea transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe obiective fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie . o ierarhie de niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. La Nivel strategic (instituional),nvel tactc,nvel operatonal, La nivel strategic - amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent.se ma cunosc 3 tpur de managero:>menager-superor,-top manager;menager med,menager nferpr-lower; Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general.Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional.First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sfii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.

8 Caracterologia i rolurile managerului Managerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului. Aptitudini-nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune in practica anumite cunotine i de a le valorifica. Aptitudini sun; 1.Adaptabilitatea-spiritul organizatoric; 2.De conducere.3.De a fixa prioritile.4.De a comunica . 5.Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza). 6. Autoncredere. Atitudini-nite nsuiri psihice exprimate in conduita persoanei.Ele sunt nite poziii fata de diferite fenomene i prezint nite reacii i gesturi. Prin atitudini se nelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vieii sociale i fata de propria persoana. Atitudini sunt: 1.Responsabilitatea .2.Bunavointa .3.sinceritatea 4.Toleranta .5.Amabilitatea. nTermenii manager i antreprenor nu sunt sinonime.Termenul antreprenor de economistul francez R. Cantilon persoana care i asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de producie sau servicii noi propuse societii. Deoarece antreprenorul activ particip la formularea obiectivelor ntreprinderii i o gestioneaz la etapa iniial el poate fi considerat manager.ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina de a lucra intensiv, reacia rapid la posibilitile financiare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe msura creterii organizaiei pot lipsi nclinaiile i capacitile execuiei eficiente a funciilor manageriale e necesar atragerea managerilor.ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i apoi a reaciona la ele. Managerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial. 9 .Managementul tiinific. Managementul administrativ Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general.Taylor cu experiena decretere a productiv.. Precum i datorit majorrii salariului.Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului.Meritele solii fost demonstrat ipoteza despre importana salariului.Neajunsuri nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor-nu se recunotea diferena dintre indivizi.Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. Scopul managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. 10Managementul birocratic.-acord atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepia birocraiei raionale dup M Weber:separarea conductorilor de proprietari;diviziunea muncii dup principiul funcional;existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune;o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor;responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor pu aciunile sale i ale subalternilor;loialitatea angajailor fa de organizaie;sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor;corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen;constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor;angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu. Avantajele birocraiei dup Weber: - luarea rapid a deciziei - competena - stabilitatea - conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie
4

12 Conceptul de sistem managerial al organizaiei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management al organiz.poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,organizatoric,informational,motivational din cadrul organizatiei prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cit mai mari. La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerinecare asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de managementcuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie denatura, de caracteristicile instrumentarului utilizati anume:- subsistemul organizatoric;- subsistemul informaional;- subsistemul decizional;- subsistemul metode i tehnici de management;- alte elemente de management. Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric,ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemulorganizatoric constituie arm tura de rezisten a organizaiei, princaracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil continutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de anagement al firmei,subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat , rezultat principal aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemulinformaional, prin funciile sale, are n cadrul rganizaiei acelai rol ca isistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Sistemul decizional constituie un adevarat sistem de comanda ce regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin intermediul sist.deciozional se exercita toate functiile mng,prezinta partea cea mai activa a sist.de mng fiind determinant pu obtinerea unui profit ridicat. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz princomplexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cincifuncii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental,subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii si,implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologicomanagerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decidei aciona,i subsistemul metodologicomanagerial mplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei.

13 Subsistemul decizional al firmei Decizia este definit ca actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia.Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor informaii corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de posibiliti (alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un anumit rezultat.Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale).Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii. Pentru ca o decizie s fie calitativ (efectiv) ea trebuie s corespund urmtoarelor cerine:Fundamentat tiinific.S fie adoptat de persoane care au dreptul legal, mputernicirea i autoritatea necesar.Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat.S fie adoptat la momentul oportun i timpul util.S fie complet.Elementele procesului decizional snt:Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil;Alternativele mulimea variantelor decizionale.Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim.Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o anumit consecin,Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale. PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIILOR- Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, Principiul asigurrii informaionale, Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor, Principiul alctuirii alternativelor de soluie, Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale, Principiul ncadrrii n fluxul decizional, Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor... Etapele procesului decizional- Identificarea problemei i aprecierea situaiei, Formularea scopului urmrit de decident, Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor,

14.subsistemul metodologico-managerial al organizatiei Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,si sistemul de metode i tehnici manageriale, Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. -Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora.-Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv.- Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. -Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei- Pluridisciplinitatea instrumentarului, Eterogenitatea componentelor sistemului, Caracter integrator la nivel organizaional, Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale ,Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial, Pronunatul caracter formalizat.- Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerialAsigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale, Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie, Scientizarea activitilor manageriale, Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei.
6

15 Caracteristicile ME(mediului exterior) interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoas. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor. Cu ct firma este mai mare cu att este mai complex mediul. mobilitatea mediului se caracterizeaz prin viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. incertitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea deciziilor efective. 16 Conceptul i componentele culturii organizaionale. Sunt o serie de definiii privitor la conceptul de cultur organizaonal. Potrivit lui N. Oliver CO const ntr-un set de credine partajat de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat.n opinia lui O.Nicolescu cultura organizaonal desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii, ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz comun de aciune.Din punct de vedere al componentelor cultura organizaional are elemente obiective i subiective. Elementele obiective-reflecta aspectul material al vieii organizaiei i se refera la simbolica, culorile, confortul i oformarea interiorului i exteriorului edificiilor, a mobilei i utilajului. Elementele subiective se refer la aspectul nematerial al organizaiei cum ar fi: credinele, valorile, ritualurile, normele de comportament. I. Grupa: produse artificiale a)produse fizice artificiale (simboluri)- elementele tangibile, adic obiective, care cuprind numele de firma, dimensiunile i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor, facilitile de confort (biblioteca, osptria, sala sportiv, case de cultur ),vestimentaia, automobilele, drapelul organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei date.Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei.b)Produse artificiale de comportament - au la baza lor obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile. Tipuri de ritualuri: - de pasaj ( de schimbare a postului ori statutului, avansarea n post) - de degradare ( de concediere a efului) - de mplinire ( evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate deosebite) - de rennoire (nmnarea diplomelor) - de reducere a conflictelor - de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi crciun, onomasticii, pensionarii) Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de discuii interzise c)Produse artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i legende.Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie .Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile motenite, imaginea. Categorii de mituri:-mitul deintorului de putere-mitul umanitii efului-mitul ascensiunii sociale II. Grupa: actorii i eroii. Actorii-persoane care au lucrat sau mai lucreaz in firma, cu roluri mai importante. Eroii - persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat n memoria colectiv. III. Grupa: credinele, valorile i normele. Credinele idei formulate de obicei prin propoziii. Valori - preferine sau atitudini colective care se impun tuturor membrilor organizaiei. Normele - reguli specifice de comportamentIV. Grupa: perspectivele sunt idei i aciuni mprtite in comun de membrii organizaiei cei ajuta sa acioneze intr-o situaie data. Se refer la perspectivele organizaiei i perspectivele individuale. (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare)V. Grupa: Concepiile de baz constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre firm, despre lume n general.

17 Factorii de influenta asupra culturii organizaionale. Funciile culturii organizaionale. Categorie: factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate.c)factorii tehnici i tehnologici. d)factorii juridico - instituionali. Categorie: factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile.c)Managerii firmei i sistemul de management.d) Angajaii firmei.e)Mrimea firmei.f)Situaia economica a firmei.g)Faza ciclului de viata a firmei.h)tehnica i tehnologia utilizata. Funciile culturii organizaionale: 1.Functia de securitate - consta in crearea barierelor fa de influena negativ din exterior. Se realizeaz prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare. 2.Functia de integrare - formeaz la angajai simul de apartenena la organizaie, de mindire pentru ea, dorina persoanelor din exterior de a intra in componena organizaiei, de atragerea a personalului. 3.Functia de reglare - menine normele i legile necesare de comportament, de relaii reciproce, de contracte cu exteriorul i minimizeaz conflictele. 4.Functia de adaptare - faciliteaz acomodarea oamenilor noi venii din afara fa ceilali membri i faa de organizaie. Se realizeaz prin ceremonii i ritualuri. 5.Functia de direcionare - ndreapt activitatea organizaiei in direcia dorita. 6.Functia motivaional - creeaz imboldurile necesare pentru activitate. 7.Functie de pstrare i transmiterii a valorilor i tradiiilor. 8.Functia de creare a imaginii. 18 Tipuri de cultura de conducere. a)Cultura puterii este bazata pe puterea personala a crei origini este proprietatea asupra resurselor. Pentru o astfel de cultura este caracteristica structura rigida, puternic centralizata i proceduri autoritare. Succesul depinde de calificarea conductorului. Cultura dat permite organizaiei de a reaciona rapid la schimbarea situaiei, adoptarea i realizarea deciziilor. Cultura data este specifica organizaiei noi create. Odat cu creterea organizaiei scade rolul conductorului. b)Cultura rolului - la baza ei st sistemul de reguli i instruciuni stricte, specializarea, respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilitilor. Succesul organizaiei este n funcie de msura n care a fost raionalizat activitatea, de divizarea lucrului ntre membri, de responsabilitatea i drepturile angajailor dar nu de personalitatea lor sau a managerului. Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristica corporaiilor mari i instituiilor statale, de aceea se mai numete cultura birocratica. Cultura dat este adecvat unui mediu stabil i previzibil. c)Cultura sarcinii-caracteristica mediului foarte dinamic i situaiilor extremale. Atenia principala se acorda rezolvrii rapide a problemelor. Caracteristica culturii este: spiritul de colectivism i colaborare. Puterea se bazeaz pe competenta, profesionalism i informaie. Aceste tipuri de cultura se ntlnesc la etapele de tranziie i la organizaiile de proiect. Este tipic pentru organizaiile din domeniul tehnologiilor nalte. d)Cultura personaliti - este legata de emoii i se bazeaz pe valorile creative. Este orientata spre atingerea scopurilor individuale, deciziile se iau colectiv, iar puterea poarta un caracter coordonator. Este specifica organizaiilor din cultura i arta, precum i sfera cooperativa. Este orientata la satisfacerea n primul rnd a intereselor proprii a indivizilor i a profesiei. La etapa de apariie a organizaiei cultura puterii. La etapa de cretere a organizaiei cultura rolului La etapa de dezvoltare stabil cultura sarcinii ori personalitii La etapa criz cultura puterii.

19. ETICA MANAGERIALA SI RESPONSABILITATEA SOCIALA A ORGANIZATIEI Responsabilitatea sociala are ca obiectiv primordial: obligatiamanagerilor de a lua decizii si de a actiona astfel incat sa contribuie la bunastarea individului, in interesul societatii si al organizatiei pe careo conduce.Exista patru categorii de responsabilitati sociale- Responsabilitati discretionare; responsabilitati eticeResponsabilitati legaleResponsabilitati economice. Responsabilitatea etica p r e s u p u n e o b l i g a t i v i t a t e a c o n d u c a t o r u l u i s i o r g a n i z a t i e i d e a l u a h o t a r a r i i n c o n f o r m i t a t e c u legea, dar si impartiale, respectand drepturile individuale si alecomunitatii. Etica managerial -poate ficonsiderat un cod de principii morale care stabilesc ceea ce este bine i ru, corect i i n c o r e c t , r e s p o n s a b i l i i r e s p o n s a b i l , n e x e r c i t a r e a f u n c i i l o r i a t r i b u i i l o r manageriale. n esen, etica managerial poate fi definit drept studiul modului n care deciziileafecteaz persoanele i grupurile sociale, domeniul n care se definesc drepturile indatoririle, precum i regulile pe care trebuie s le respecte persoanele care decid ncadrul organizaiilor pe care le conduc. Tipurile de etic managerial-etica obiectivitatii,Etica virtuii i a caracterului,Etica drepturilor i ndatoririlor,etica rezultatelor. 20. .subsistemul metodologico-managerial al organizatiei Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,si sistemul de metode i tehnici manageriale, Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. -Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora.-Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv.- Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager. -Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial al organizaiei- Pluridisciplinitatea instrumentarului, Eterogenitatea componentelor sistemului, Caracter integrator la nivel organizaional, Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale ,Puternica specificitate organizaional a sistemului managerial, Pronunatul caracter formalizat.- Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerialAsigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale, Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie, Scientizarea activitilor manageriale, Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei.

21.subsistemul informational Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale. La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea. Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic, centrat pe eficen. Sistemul informational-cuprinde urm.componente-date si informatii,circuite si fluxuri informationale,proceduri informationale,mijloace de tratare a informatiilor.- Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun. Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia. Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei. Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici lungime,vitez de deplasare, fiabilitate, cost. Mijloace de tratare a informatiilor-Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe(computer). -Principalele funcii ale sistemului informaional-decizionala,documentare,operationala,educationala.

22.subsistemul organizatoricSistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal. Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi etc. Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei. Organizarea procesual const, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint, funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. n calitatea sa de activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.

10

23.interdependenta dintre organizarea formala si organizarea informala Organizare structural reprezint, de fapt, organizarea formal,in cadrul organizaiei ns apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de cele formale, care reprezint organizarea informal, Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc Grupa informal poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun. ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele .a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometriceCunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas. 24 Mediul exterior direct sunt furnizorii organizaiile la care apeleaz ntreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare, informaionale. etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.consumatorii sunt beneficiarii de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor . Astfel viabilitatea firmei este direct legat de capacitatea de satisface cerinele consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma.concurenii influena concurenilor este n dependen de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Uneori nu consumatorii dar anume concurenii prin produsele i preurile sale ne afecteaz activitatea firmei noastre. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. Concurenii au o dubl influen deoarece ei sunt n acelai timp prestatori de servicii ori mrfuri i consumatori de resurse.organizaiile guvernamentale astfel ele reglamenteaz genurile de activitate, politica preurilor, regulile de securitate a muncii, protecia mediului ambiant, salarizarea, protecia consumatorilor, impozitele etc.sindicatele- ele pot nainta diferite cerine referitor la utilizarea forei de munc.

25.mediu exterior indirect Succesul organizaiei depind de gradul n care ntreprinderea reuete s se acomodeze i s controleze influena factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist.Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem dou grupe de factori care formeaz: mediu exterior direct si mediul exterior genera l(indirect). Mediu exterior general elemente: m. macroeconomic (starea economiei rii) privete economia n ansamblu i se caracterizeaz prin indicatori: rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului, cursul valutar, faza ciclului economic , m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. m. socio-cultural include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale, factorii demografici m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Internaional-se rsfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaionale. Componentele mediului internaional sunt de natur economic, politic, social cultural, militar, demografic etc.

11

26 coala relaiilor umane / relaionitilor Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale-.factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani;activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;recunoaterea influenei structurilor informale. 27 coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei

28 Decizia. Coninutul i tipologia Decizia este definit ca actul de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia.Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor informaii corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de posibiliti (alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un anumit rezultat.Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale).Scopul principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale organizaiei i cererea de produse i servicii..Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat.S fie adoptat la momentul oportun i timpul util.S fie completElementele procesului decizional snt:Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil;Alternativele mulimea variantelor decizionale.Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim. Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei anterioare. Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului. Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare. Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis subalternilor.

12

29 Principiile adoptrii deciziilor Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i consecinele favorabile ale alternativelor. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate,. Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, i oportunitii datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie. Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i de calitatea profesional-moral a decidenilor Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor economico-matematice utilizate. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie,.. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. .Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare.

30 Procesul decizional. Adoptarea deciziilor de conducere , presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere,.Derulare procesului decizional, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze:Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor.Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelorPentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale.. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. 2). -Stabilirea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde urmtoarele faze:Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat fi evaluate consecinele fiecrei alternative. Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective: resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant;rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus 3).-. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate.n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, .
13

31 Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor. Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii ntr-o form deosebit de cea iniial. Principala caracteristic a modelului este simplificarea realitii. Necesitatea modelrii este influenat de factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real: complexitatea Realitatea este extrem de complex ns modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul perceperii lui,experementatrea sunt cazuri cnd este necesar mai nti de testat i experimentat diferite alternative, de acea se recurge la modelare (executarea unei mostre, controlul ei n condiii adecvate i apoi producerea) orientarea managerilor spre viitor. Tipurile principale de modele:modelul fizic prezint obiectul studiat, fie prin descrierea micorat sau mrit. (Mostra, machetul) modelul analogic prezint obiectul cercetat sub forma de analogii adic el se comport cel real dar arat altfel.(graficul, scheme) modelul matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii: Toate metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor putem s le divizm n doua categorii mari.Metode calitative Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66, metoda opiniei experilor.Metode cantitative-acelea care opereaz cu instrumentarul matematic.La decizii multicriteriale se utilizeaz metoda Electre, metoda utilitii globale, tabelului decizional, simulrii decizionale.La deciziile n condiii de risc: mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizional. La deciziile n condiii de incertitudine-. Decidentul nu dispune de informaii necesare stabilirii probabilitii de manifestare a condiiilor obiective. n aa situaie se pot utiliza cteva reguli. 32 Sistemul informaional (S.I.) reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor folosite in procesul informaional, care reprezint ansamblul operaiilor de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare a informaiilor. Rolul sistemului informaional consta in acordarea informaiei, necesare diagnosticului situaiei din organizaie i reprezint o premiza a deciziilor ce trebuie adoptate: reprezint instrument de ntrire a disciplinei i sporirii a responsabilitii. Principalele componente ale sistemului informaional: 1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, fapte, procese i fenomene referitoare la firm.2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunotine referitor la organizaie i mediul ei i care ofer elemente de noutate.3.Circuitul informaional este traiectoriul parcurs de date i informaii de la emitor la receptor.4.Fluxul informaional este cantitatea de informaie vehiculata intre 2 elemente ale sistemului. Fluxul se caracterizeaz prin viteza, frecventa, form sau configuraie.5.Purtatorii de informaii sunt mijloace cu ajutorul crora sunt vehiculate i pstrate informaiile.Purttori de informaie: a)Documente primare. b)Documente de evidenta tehnico-operativa c)Dischete, discuri. 6.Mijloacele tehnice care se grupeaz: a)De colectare a datelor(contoare, maini de fixat). b)De prelucrare a datelor(calculatoare). c)De transmitere a informaiei. 7.Operatii pot fi: a)Manuale c)Mecanizate. b)Automatizat

14

32 (partea 2) Funciile sistemului informaional: 1.Functia de documentare,(de informare) 2.Functia decizional, 3.Functia operaional Forme de sisteme informaionale: S.I. tradiional cnd organele umane de sim sunt utilizate pentru primirea semnalelor din exterior, i transformarea lor n informaie necesar la adoptarea deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiional. S.I pe purttori de hrtie permit pstrarea informaiei, accesul la ea i este posibilitatea de a urmri deplasarea ei. S.I. computerizate (sistem informatic) cnd se utilizeaz mijloace electronice de culegere, prelucrare i stocare. n raport cu funciile executate avem astfel de tipuri de sisteme informatice: A) Sisteme informatice operaionale care asigur desfurarea curent a operaiunilor (tranzaciilor) i adoptarea deciziilor de ctre managerii de nivel inferior. Ele prelucreaz datele generate de tranzaciile efectuate sisteme de prelucrare a tranzaciilor - nregisreaz i prelucreaz toate operaiile curente cum ar fi evidena vnzrilor, achiziiile de la furnizori, rezervele la depozit, plata salariilor la angajai. aceste sisteme acumuleaz datele iniiale i genereaz documentaia necesar. -sisteme de control asupra procesului de producie -sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe supori electronici procedurile manuale (pota electronic, evidena plilor, sistemele de editur de oficiu etc) B)Sisteme informatice de management-sisteme computerizate ce asigur informaia necesar pentru luarea deciziilor de conducere -sisteme informaionale de raportare asigur managerii cu rapoarte necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene. -sisteme de susinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate interactive n care se utilizeaz diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit utilizatorilor de a primi rspuns la ntrebarea: ce vom obine dac vom ntreprinde .... -sisteme informaionale de gestiune executiv faciliteaz adoptarea deciziilor la nivelul superior. C)Sisteme informaionale de cunotine sau sisteme de expert - sunt sisteme a cror funcionare ncarc s imite procesul de gndire uman. Sunt sisteme ngust specializate ntr-un domeniu.

33 Comunicarea, noiunea, proces i tipologia. reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane) Tipuri de comunicare:1.Dup caracterul comunicrii. a)Cu caracter informativ. b)Cu caracter dispozitiv. c)Comunicare de control. d)Comunicare de colaborare i coordonare 2.Dup direcia de transmitere: a)Comunicare verticala. - comunicare ascendenta. comunicare descendenta.b)Comunicare orizontala. c)Oblica 3.Dup frecventa: a)Periodica. b)Permanenta .4.Dup modul de desfurare- Comunicare reciproca directa. Comunicare reciproc indirecta. Comunicare unilaterala directa. Comunicare unilaterala indirecta. 1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi.2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni. Barierele comunicrii interpersonale: 1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec, adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri. Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze: a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat. b)Relaii umane i dispoziii.c)Experiena de viata d)Ateptri.

15

34 Barierele procesului de comunicare. Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens. 3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55% din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7% prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se refer;privirea, mimica i expresia fetei. gesturile ,poziia corpului manipulrile, intonaia. 4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas corect. 5. Incapacitatea de a asculta Perfecionarea comunicrii interpersonale: 1.Determinarea precisa a scopului comunicrii. 2.Cunoasterea precisa a simbolurilor. 3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal. 4.Stabilirea legturii inverse. 5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare. Barierele comunicrii organizaionale: 1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers: a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor interpersonale. b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica in favoarea lui). c)Denaturarea in rezultatul filtrrii. 2.Supraincarcarea informaional. 3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz mesajele. 4.Lipsa legturii inverse. Perfecionarea comunicrii organizaionale: 1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informatielor. 2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni. 3.Sisteme de colectare a propunerilor. 4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern). 5.Stabilirea legturii inverse.

16

35 Retele de comunicare.De tip arpe sau lan (de tip deschis), adic sunt persoane care pot bloca informaia, sunt impasuri De tip stea - este reea de comunicare autoritara(comunicarea prin intermediul cuiva ), de tip deschis(eful poate bloca informaia, adic subalternii pot comunica intre ei numai prin intermediul efului). De tip Y (aici sunt diferite nivele, este de tip deschis),intermediarul B face o sinteza a informaiei i o transmite efului. tip tent (fiecare subaltern comunica cu eful sau, si este reea de tip deschis). Pentru sarcinile simple reelele de comunicare de tip autoritar au rezultate nalte iar cele decentralizate rezultate joase, iar pentru sarcinile complexe este invers- reea centralizat-rezultat jos, reea decentralizat rezultat nalt. 36 Esena, necesitatea i tipologia planurilor. Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora. A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale. Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei.. Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care compania intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaia (inteniile) organizaiei n viitor.Ca regul planurile strategice presupun perioade ndelungate de la 2-5 ani n sus. Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n practic a planurilor strategice. De regul presupun aciuni pe o perioada scurt de obicei un an. n organizaie planurile tactice prevd aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan cu strategia corporativ ca regul este n competena managerilor de nivel mijlociu. Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional presupune elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de lucru.

17

37 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei Conceptul de strategie n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei organizaii, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut. Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung,adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la caretrebuie s raspunda procesul strategic: Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? Management strategic Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicareacorespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte sia unei continue evaluaria strategiei. Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei:definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteiaidentificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatieideterminarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatieistabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivelestrategice)elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat. 2. Implementarea strategiei presupune:stabilirea obiectivelor anuale ale organizatieimotivarea personaluluialocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulatesi poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizariistrategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionareaunor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate .Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni aiorganizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentalecaracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentrualegerea strategiei curentemsurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare -Politici organizationale n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelulorganizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si a p l i c a t e f i e c r u i d e p a r t a m e n t i n p a r t e s a u l a n i v e l u l p r i n c i p a l e l o r d e p a r t a m e n t e operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate

18

38 Componentele strategiei Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:-domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cumediul;-desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneorireferirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de componenta distinctiva a organizatiei -avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, inraport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniulabordat; -si n e r g i a , d e f i n i t a c a e f e c t e l e s i n t e t i c e c e s e a s t e a p t a , c a u r m a r e a i m p l e m e n t a t i i deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei. Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. misiunea descrie produsul organizaiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din organizaie. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei .Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i mediului, n interaciunea lor. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor

Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

19

39 Determinanii strategiei I.Huo i W.McKinley13 au n vedere, n principal, 3 determinani:

eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori, ai strategiilor generice,urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile Astazi determinanii strategiei de firm se divizeaz, n funcie de zona din care provin, n 2 categorii: - endogeni - contextuali Determinantii endogeni-proprietarul- este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de persoane, sub forma de asociai sau acionari;,managementul superior- Echipa managerial, care conduce
efectiv firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie;,,dimensiunea firmei- numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul vnzrilor - mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai strategiei;,complexitatea organizatiei-, inzestrarea tehnica si tehnologiile- orice firma posed echipamente speciale i folosete tehnologii;,dispersia teritoriala a subdiviziunilor,potentialul uman,potentialul

informational,starea economica a organizatiei,cultura organizationala.


Determinanti contextuali-determinantul economic- Acesta reunete toate elementele de natur economic exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ, strategia; ,manageriali-,tehnici si tehnologici Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achizi-ionate, capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la care firma poate avea acces;,socio-culturalicu urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul, ocrotirea societii, mentalitatea ;,ecologici,politici- politicile interne i externe ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice internaionale etc. - se manifest printr-un impact substanial asupra activitii oricrei firme, ct ar fi de mic ,;juridici- c reflect n plan juridic problematica celorlali determinani prezentai. 40.tipologia strategiilor

Hofer i Schendel delimiteaza 3 tipuri de strategii:a firnei,economika si functionala. Collins delimiteaza 4 tipuri de strategii:asiguratorie,dedicata,crestere treptata si oportunista. Mintzberg delimiteaza urm.tipuri de strategii: de penetrare,dezvoltare a pietei,dezvoltare a produsului si diversificare. Porter partajeaza strategiile in 3 categorii: bazate pe costuri,pe diferentiere si focalizate. Tipologia strategiilor de firma- se clasifica in : 1.sfera de cuprindere cu tipurile de strategii globale si partiale 2.gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei cu tipuri de strategii integrate si independente. 3.dinamica principalelor obiective incorporate cu strategii de redresare,consolidare si dezvoltare. 4.tipul obiectivelor si natura abordarilor-cu strategii de privatizare,restructurare,manageriala,inovationale,ofensive , organizatorice si informationale. 5.natura viziunii obiectivelor si mijloacelor incorporate-cu tipuri economice, si administrativ-economice.

20

41.etapele planificariiFuncia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru a atinge aceste scopuri. Etapele- MISIUNE-SCOPUL-ANALIZA MEDIULUI INTERN-swot-ANALIZA MED.EXTERN-ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE-ALEGEREA STRATEGIEI-REALIZAREA STRATEGIEI-EVALUAREA. TACTICA,POLITICA,PROCEDURI,REGULI. Misiunea-scopul fundamental al unei organizatii,justifica existenta organiz,in societate,trebuie sa reflecte tendinta de a satisface nevoile consumatorilor. Scopul- de a imbunatati calitatea,de a mari profitul Analiza mediului intern-totalitatea elementelor unei intreprinderi SWOT- este o metoda de analiza strategica(puncte tari-puncte slabe) Analiza mediului extern-amenintarile si oportunitatile( oportunitate- ocazie favorabila;amenintari-situatie nefavorabila;)

42 Organizarea conceptul i componentele structurii organizatorice. n funcie de coninut organizarea are dou forme principale: Organizarea procesual. Organizarea structural. Structurala-presupune elaborarea structurii organizatorice . Structura organizatorica este repartizarea elementelor organizatiei in functie de scopurile prestabilite. Conditiile fata de structura organizatorica-1.scopul determina structura,2. Structura trebuie sa fie flexibila.,3. Structura trebuie sa fie adaptiva,,4.structura trebuie sa permita optimizarea circuitelor informationale. Organizarea procesuala-presupune determinarea activitatii intreprinderii prin organizarea sau repartizarea sarcinilor de munca in posturi,sectoare,sectii,compartimente,departamente... Postul-este cea mai simpla veriga in cadrul acestui sistem si este determinata de un sir de sarcini specifice. n urma organizarii optime a activitatii urmeaza a fi bine atinse scopurile organizatiei. Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura organizatoric a ntreprinderii. Structura organizatoric este ansamblul personalului, n cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerial( de conducere) i structura de producie. Str. de conducere reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur desfurarea proceselor manageriale i de execuie. Str. de producie este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor,

21

43- Tipologia structurilor organizatorice. 1.Structura de tip liniar.acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur:Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare.Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional.Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate. Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. 3.Structura de tip divizional.--Dup principiul geogafic.Dup principiul de produs.Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat..Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt:Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare.Importana deciziilor.Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior..Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare este mai mare.Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare. Avantajele centralizrii companiei;Economia pe seama cheltuielilor administrative;Economia datorit matabului de producie i achiziie;Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali;Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane; . Dezavantaje ;Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale.;Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu ntotdeauna se ine cont de specificul regional;,Toate aceste structuri snt de tip birocratic. 44 Elaborarea structurii organizaionale. Sunt dou metode de a elabora structura organizatoric Metoda prin analogie - adic structura firmei noastre va fi conceput ca structura unei firme asemntoare. Metoda analitic. Elaborarea structurii organizaionale prin aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Analiza obiectivelor. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei. Evaluarea structurii i perfecionarea ei. Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: S corespund scopului i obiectivelor generale. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii. S fie uor adaptabil. S fie economic. Documentele ce exprim strucutra organizatoric:.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice: de tip piramidal.orientat de la stnga la dreapta.organigram circular. Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente. Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele, aptitudinile i deprinderile.

22

45 Motivarea: esen i tipurile. Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare. Motivarea reprezinta stimularea pe sine si pe altii. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele. Deosebim motivare :pozitiva si negativa. Motivarea pozitiva-stimularea angajatilor prin majorarea salariilor,premii,concedii ,ect: Motivarea negativa- este motivarea prin penalizari ,mustrari,reduceri de salariu,concedieri s.a. Managerul este persoana care trebuie sa gaseasca stimulentele potrivite pu convingerea salariatilor sa indeplineasca sarcinile la timpul potrivit si la calitatea corespunzatoare. Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Ateptrile snt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile sunt primare hran, somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane. Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al individului, Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el.. Recompensele sau stimulentele snt de dou tipuri: interne i externe. Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor. Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc.Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra prinii, a obine careva beneficii) Rspuns la demotivaie poate fi:Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de compromis.Negativ exprimat prin frustrare. Frustrarea se poate manifesta n trei feluri: Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie. Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor. Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative.

23

46 Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, a fiecrui individ n parte i a comunitii n general. MRU cuprinde trei grupe de activiti organizaionale ce vizeaz: asigurarea cu personal, condiiile de meninere efectiv i dezvoltare. Analiza postului const n determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adic identificarea sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor ce revin angajatului la un anumit post i competenelor necesare pentru deintorul lui. Modaliti de analiz a postului sunt observaia, anchetarea, interviul.Analiza i descrierea postului se face cu ajutorul fiei postului. Planificarea personalului presupune stabilirea numrului i structurii optime de angajai n organizaie reieind din planurile i strategiile adoptate de ctre ea. Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea necesar.Ea poate fi intern i extern,Surse de recrutare extern: oficii de recrutare, referinele persoanelor de ncredere, instituiile de nvmnt, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecie este CV. Recrutarea intern se efectueaz n baza programelor de perfecionare. Selecia const n depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaiilor postului. ( de cunotine, de inteligen, de aptitudini, de personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile de caz; referinele; centre de evaluare .Retribuia muncii presupune stabilirea formelor i sistemelor optime de remunerare a angajailor pentru munca depus.(salariul, suplimente i stimulente, diferite faciliti.) Sntatea i securitatea presupune activitile legate problematica condiiilor de munc, sntii (fizice, psihice ), bolilor profesionale i protecia muncii angajailor firmei. Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiiile specifice activitii firmei. Relaiile de munc presupun setul de msuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil, activitile de identificare a nenelegerilor i soluionarea lor .Perfecionarea vizeaz creterea capacitilor angajailor prin nvare n scopul obinerii unui nivel mai superior de performane, aptitudini i cunotine. Perfecionarea asigur angajailor pregtirea necesar pentru ocuparea unor poziii mai superioare n organizaie. Perfecionarea poate fi:intern: fr scoaterea din producie: instruirea la locul de munc, demonstraia, participarea n colectivele de munc, participarea la cursuri i seminare, rotirea n mai multe posturi . cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studii de caz.externe: fr scoaterea din producie: studiul individual, participarea la cursuri, nvmntul seral sau fr frecven, doctoratul,cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuare de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare. Evaluarea performanelor ( atestarea) const n activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Promovarea este definit ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunztoare. Promovarea este modalitatea principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior, calitile, aptitudinile. n dependen de modul de utilizare a acestora se evideniaz tendinele promovarea n baza vrstei i vechimii n munc. promovarea n baza rezultatelor. promovarea n baza potenialului persoanei.

24

47.mecanismele motivationale Variabile implicate-Principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivriisunt grupate, n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare, n trei categorii: Variabile individuale- reflect caracteristicile fiecrui salariat, managerii a v n d a s u p r a l o r o influen indirect i l imitat, mai ales prin procese de invare i informare; s e i m p u n e n e c e s i t a t e a u n e i m o t i v r i d i f e r e n i a t e , personalizate la nivelul fiecrui salariat. Variabile organizaionale- s u n t a c e l e e l e m e n t e d i n c a d r u l f i r m e i c a r e reflect starea i caracteristicile sale ce influeneaz abordarea, coninutul irezultatele motivrii personalului; aceste variabile sunt puternic dependentede mana gementul firmei, asupra lor managerii trebuind s acioneze cu cea mai mare intensitate i eficacitate. Variabile contextuale- ncorporeaz elemente din mediul exogen firmei, carea a u o i n f l u e n m a r c a n t a s u p r a c o n i n u t u l u i i e f e c t e l o r p r o c e s e l o r motivaionale din c a d r u l s u ; v a r i a b i l e l e n u d e p i n d n m o d d i r e c t n i c i d e manageri i nici de executani. Tipologia nevoilor L a b a z a r e a c i i l o r m o t i v a i o n a l e a l e f i e c r u i i n d i v i d s e a f l n e v o i l e s a u necesitile sale specifice, gama acestor nevoi fiind foarte larg. M o d a l i t i l e d i v e r s e p r i n c a r e o a m e n i i i s a t i s f a c n e v o i l e d e c u r g d i n diferene: Culturale - maniera n care sunt satisfcute nevoile este condiionat de multe bariere i legi; De percepie - n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile dejasatisfcute, percepiile lor tinznd s recunoasc realizrile care i vor ajuta s-i satisfac propriile nevoi; Individuale - capabilitile i aptitudinile psihice i intelectuale difer de la u n i n d i v i d l a a l t u l , l a f e l i p e r s o n a l i t i l e a c e s t o r a , i v o r f i r e f l e c t a t e n modul individual n care nevoile vor fi satisfcute. n funcie de natura nevoilor, de modul de manifestare, de maniera n care p o t f i i n f l u e n a t e i d e e f e c t e l e m o t i v a i o n a l e p e c a r e l e g e n e r e a z , n e v o i l e fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: N e v o i e c o n o m i c e - s e s a t i s f a c d e c t r e a l t e p e r s o a n e p r i n f u r n i z a r e a d e elemente economico-materiale, satisfacerea lor realizndu-se prin intrarea n p o s e s i a a n u m i t o r o b i e c t e s a u p r i n s t a b i l i r e a d e r e l a i i d e p e r c e p e r e i d e utilizare a anumitor condiii materiale; aceste nevoi sunt cele de hran, sete,adpost etc. Nevoi cognitive - se refer la dorina i capacitatea de a realiza anumitelucrri care se refer la mediul n care se desfoar activitatea, de a ati ngeanumite obiective concrete; ele confer satisfacii oamenilor i depind de msura n care fiecare individ, prin intermediul proceselor de cunoatere i n v a r e , i d e z v o l t a n s a m b l u l d e c u n o t i n e , a b i l i t i i k n o w h o w . Satisfacerea necesitilor cogni tive genereaz senzaii de capabilitate, de putere i de siguran personal. N e v o i a f e c t i v e - a u i n v e d e r e r e a l i z a r e a d e r e l a i i d e a t a a m e n t n t r e persoanele care interacioneaz n mediul de desfaurare a activitii Motivaiile salariailor Motivaiile reprezint elementele formale i informale, de natur economics a u m o r a l s p i r i t u a l p e c a r e m a n a g e r i i l a a d m i n i s t r e a z s a l a r i a i l o r f i r m e i satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca p r i n a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i z i i l e , a c i u n i l e i c o m p o r t a m e n t e l e l o r s co ntribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Motivarea numai prin bani ntlnete obstacole cum ar fi: c o s t u r i l e s a l a r i a l e c r e s c m a i r e p e d e d e c t p r o d u c t i v i t a t e a , n consecin competitivitatea va fi n scdere;B a n i i o b i n u i u o r , o r a r e l e s c u r t e i s e c u r i t a t e a o b i n u t n u determin ntotdeauna performane nalte

25

48 Teoriile conceptuale ale motivrii. Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile ,recompensele interne i externe n scopuri motivaionale. Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.Teoria nevoilor achiziionate a lui McCleland.Teoria factorilor duali a lui Herzberg.Teoria ERG a lui Alderfer. 1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer nclzirea, aer curat i salariu. Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n securitatea muncii, garania n pstrarea locului de munc. Nevoi sociale,.Nevoi de stim i apreciere. Nevoia de autorealizare. 2.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi:nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc.nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii interpersonale.nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc cu caracter creativ. 3.Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre nevoia de stim i autorealzare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate. Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.Prefer lucrul individual. 4.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici. Factorii motivaionali sunt:recunoaterea muncii prestate.:realizarea i succesul n munc.;responsabilitatea nalt.;munca prestat;promovarea i statutul. Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivare. Factorii igienici sunt:condiiile de munc.;plata i securitatea muncii.;nivelul de control.;relaiile interpersonale. politica de personal i competena efilor. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o cretere a satisfaciei ori motivaiei.

26

49 Teoriile procesuale ale motivrii. Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile pentru a atinge anumite rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i posibile consecine ale tipului de comportament.1.Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei variabile: ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P ateptarea referitor la performan-recompens P--R valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense.V M=( EP)* (PR)* V 2.Teoria X i Y a lui McGregory. Potrivit teoriei X omul mediu este: lene i evit munca neambiios, prefer fie condus. egocentrist. iresponsabil. se opune schimbrilor. este stupid. Potrivit teoriei Y omul mediu: harnic. devotat organizaiei. pasionat de dezvoltarea individual capabil de a cugeta. responsabil. Managerul trebuie s: dirijeze prin forare. conving i s remunereze. s controleze. s pedepseasc. Managerul trebuie s: ofer responsabilitate. coordoneaz activitatea subalternilor. s permit subalternilor s-i stabileasc scopurile proprii i s se auto dirijeze.

3.Teoria echitii a lui S.AdamsEa se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care snt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n urma simului de inechitate poate urma urmtorul comportament:modificarea efortului depus.;modificarea rezultatelor(recompenselor).;parasirea locului de munc;aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora recompensa)schimbarea obiectului comparat.;deformri cognitive privind eforturile i rezultatele. .

27

50 Esena, funciile i tipurile activitii de control. Funcia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanele firmei snt msurate i comparate cu obiectivele i stndardele stabilite iniial, precum i determinarea cauzelor ce genereaz abaterile de la standarde. Rolul controlului const n posibilitatea cunoaterii situaiei din orice domeniu de activitate i interveniei n vederea prentmpinrii fenomenelor negative. Rolul practic al controlului const n contribuia sa la constatarea i soluionarea problemelor. Fora pozitiv a controlului const n faptul c el genereaz comportamnete favorabile a individului i contribuie la integrarea aciunilor individuale n efortul general.Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greelile, dar de a le prentmpina. Funciile principale ale controlului snt:funcia informativ ofer date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.funcia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alturi de constatare se obine o apreciere a performanei prin msurarea rezultatelor i compararea lor cu standardele (obiectivele) iniiale. funcia recuperativ determinat de orientarea controlului nu numai spre constatre i apreciere a fenomenelor, dar i spre efectuarea corectrilor necesare pentru nlturarea deficienilor.funcia preventiv se manifest prin nlturarea factorilor ce pot duce la apariia abaterilor de la standart.funcia educativ-stimulativ reese din faptul c controlul poate reaciona ca o form de stimulare pentru ncurajarea eforturilor angajailor i pedeaps a abterilor de la standard. Tipurile de control:1.n raport cu coninutul i obiectivele avem:Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii lucrrilor efectuate.Control economic se refer la folosirea efectiv a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie.Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului. 2.Dup aria de efectuare avem:Control total.Control parial sau prin sondaj. 3.n raport cu momentul efecturii avem:Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea, perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor.Control concomitent( operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului.Controlul posterior sau final, se efectuiaz dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a rezultatelor ct i puctelor tari i slabe. 51 Etapele procesului de control. Controlul se efectuiaz n trei etape care pot avea mai multe faze: -Determinarea nivelurilor de performan sau stabilirea standardelor i normativelor. Standardele sunt nite scopuri cunoscute ce pot fi msurate, i snt stabilite la etapa de planificare. Standardele sunt nite etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au dou caracteristici: snt orientate n timp i au criterii de msurare. Dup natura lor ele sunt fizice i valorice. Compararea rezultatelor obinute cu standardele. Etapa are cteva faze: Determinarea abaterilor admisibile i principiul excepiei, adica sistemul de control se activeaz cnd abaterile snt semnificative.Msurarea propriu zis a rezultatelor.Compararea rezultatelor cu standardele Aprecierea informaiei. Aciunile n urma activitii de control: Nu se ntreprinde nimic. Se accept n cazul cnd rezultatele efective corespund standartelor. Eliminarea abaterilor. Const n depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor i nlturarea lor

28

52 Carcteristicile controlului efectiv i aspecte psihologice ale controlului. Caracteristicile controlului efectiv: Controlul trebuie s fie strategic orientat, adica s controleze domeniile care reflect interesele i prioritile organizaiei, orientat spre rezultate dar nu la aciuni i procese exterioare. Controlul trebuie s fie simplu. Economicitatea controlului. S fie flexibilitatea controlului, adica s se adapteze la modificrile din organizaie. S se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile s fie excluse pn cnd acestea au proporii mari. Controlul trebuie s fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune bunvoin i obiectivitate.Modul deschis, demonstrativ de efectuare i publicitatea controlului. Idea controlului demonstrativ const n faptul c controlul nu este realizat pentru depistarea greelilor i furturilor, dar pentru prentmpinarea lor.Implicarea lucrtorilor n stabilirea standardelor i participarea lor n procesul de msurare a rezultatelor Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomand ca:S stabilim standarde percepute de angajai.S stabilim legtura invers pentru ca angajaii s poat obine toat informaia referitor la efectuarea controlului.S evitm excesul de control pentru a evita iritarea i stresul subalternilor.S stabilim standarde rigide, dar reale.S recompensm ndeplinirea standardelor pentru a motiva n continuare salariaii.Controlul genereaz aa numitul comportament orientat spre control, cnd subalternii se strduie s realizeze numai standardele sau parametrii dup care ei snt controlai neglijnd celelalte laturi ale activitii. Lipsa controlului atest indiferena conductorului fa de oameni i organizaie. 53 Relatia: influen-putere - autoritate. Despre succesul managerului se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el reuete de ai impulsiona la lucru pe subalterni. Impulsionarea sau motivarea personalului de a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei. Influena-este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena se manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile subalternilor. Influena este bazat pe putere. Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea exist.. Puterea este o funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la unul i la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. .Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. - Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.. Autoritatea poate s rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii. In organizaie liderul informal are putere i nu autoritate. Managerul este cel cui i se acord autoritate, dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i cunotinele necesare individuale i organizaionale Puterea de expert capacitatea conductorului de a influena pe alii prin faptul c este bine pregtit ntr-un domeniu oarecare, Charisma puterea bazat pe fora calitilor individuale i a stilului conductorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor caliti individuale, dorina de a se identifica cu persoana adorat, de a o imita.. Conductorii de acelai nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaz dreptul acordat lui de subalterni n limita capacitilor individuale. Dreptul la putere este puterea primit de la subalterni, se manifest prin recunoaterea de ctre acetia a dreptului de ai conduce i depinde de msura n care ei v stimeaz, v sunt devotai. Puterea informaiei - se bazeaz accesul la informaia necesar i capacitatea de o folosi la influenarea altora. .Nevoia de putere - dorina de a influena pe alii. .Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea poate influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare a deciziei. Recompensa Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n funcie de ateptrile. Consrngerea - se realizeaz prin capacitatea managerului de a influena comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post, concedierii. Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaie, n special aceast surs a puterii se manifest n cazul deficitului, n aa fel pentru a avea o influen mai sporit asupra oamenilor se creeaz contient deficitul de resurse. Puterea relaiilor se bazeaz pe capacitatea individului de a influena alte persoane prin asocierea sa cu persoanele influente din organizaie sau exterior.

29

54 Tipuri de manageri i stiluri manageriale Modul de concepe i realiza procesul de conducere variaz de la o conductor la altul i este legat de calitile i personalitatea exercitantului i se exprim prin stilul de conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manier de lucru, un mod sau altul de a fi , de a aciona, de a se comporta.Conform opiniei lui K.Lewin n funcie de exercitarea autoritii manageriale avem: stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea grupului, este un control i supraveghere strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i frustrri. n absena managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens.stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe puterea de expert i carizm. Necesit relativ mult timp.stil permisiv (laisser-faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea este orizontal. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate.stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii. 55 Conflictul, esena i cauzele. Conflictul este o stare tensionat, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i: - interesele prilor sunt diferite. aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva.Dup efectul asupra organizaiei: a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ).Din punct de vedere al cauzelor apariiei Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti. Cauzele apariiei conflictului La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor la careva fenomen.

30

56 Dirijarea situaiei de conflict. Soluionarea conflictelor interpersonale este n funcie de dou variabile: 1.Cum individul privete la interesele oponentului.( Predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal) n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict. Concurenta (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins, ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful.Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este sobiectiv ocolirea nu trebuie acceptat deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga.Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict.Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi:Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu.crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru acele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncionale.Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea conflictului managerul trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la constngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea directivelor,dispoziiilor)

57 Leadership

n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit importan pragmatic. n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale, administraia public, ministere Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului - comport o mare varietate de abordri.

31

58 Definire i coninut Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit importan pragmatic n esen, spiritul de echip ,dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese :construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale,cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.

59 Raporturile leadership-management Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astazi nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul., n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. leadershipul constituind, n fapt, o component conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoane nrealizarea unor sarcini managerial sublinieaz c n fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducer. esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna, Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura muncii managerului general al unei companii . Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane , Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective. 60.Determinanii leadershipului Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau determinani. Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili modalitile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelorn derularea proceselor de munc necesare. considerat i o alt calitate - charisma Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni.-.Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere: pregtirea general, de specialitate i managerial. din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit.. deosebim o dubl condiionare a leadershipului. -contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz.-condiionare situaional a leadershipului este de natur strict managerial. n final putem conchide c - este favorizant obiectivelor i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace.De aici decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului.cele ale abordrii de leadership,parametrii situaionali implicai, pe de alt parte.

32

61.modalitati de eficientizare a muncii managerului Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene implic acionarea n mai multe direcii principale: Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor prin ;Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare,precum soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante, iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase; Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc; Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii; Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apeleze la serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum: programul de activitate, zilnic i sptmnal graficul de activitate, zilnic i sptmnal dosarul cu (de) probleme foile volante foile individuale, pe probleme agenda. Organizarea ergonomic a muncii managerului; Optimizarea raporturilor cu subordonaii- O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic acionarea n patru zone: promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai maximizarea motivrii subordonailor mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor Eficientizarea secretariatului managerului mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial 62 Mecanismul leadershipului organizaional Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-I urmeze. esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanele . pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta ,conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a crede, la baza acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali; realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. 63 Instrumentarul leadershipului n exercitarea leadershipului, o gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale; programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, diet i exerciii fizice; realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite, O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii leadershipului. considerare a relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. Poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti,relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul.n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul organizaiilor.

33

64 Stilurile de leadership O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate,delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate,patru stiluri de leadership: a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor. c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor. d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune - ascendente, descendente - i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei. conine o tipologie parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile cuprinse n tabelul nr. prin care comparativ se puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic. Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre conductorul formaiei de munc echip, birou, laborator etc. i personalul care-i este subordonat Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia,nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemijlocit unui cadru de conducere n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii, n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic -ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul organizaional general ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei. 65 Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei Din punct de cedere al practicii manageriale problema major privitoare la leadership rezid n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie.Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadership eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie, n special, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord.leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult mai intense. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar caracteristicile managerului bun de tip clasic, cu cele ale managerului leader . Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt managementul firmelor la sfritul mileniului al doilea, n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n organizaie se produc mari schimbri. dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prindecizii, Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional.

34

11Mediul interior al organizaiei factor de situatie dn nterorul organizatiei sunt; obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului .Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii. Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. Se cunosc devezun-diviziunea specializat a muncii,raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului. (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite. Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (n produse i servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces. Tehnologia este influenat de:standardizare;mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme .Clasificarea tehnologiilor dup Vudvord:individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, ,producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea,producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice). Clasificarea tehnologiilor dup Tompson:tehnologii cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente,tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre grupe de oameni ,tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea produsului la ntrare . Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:capacitile calitile individuale ale personalitii Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. valorile n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.

35

S-ar putea să vă placă și