Sunteți pe pagina 1din 43

MANAGEMENTUL LANTULUI LOGISTIC (MLL)

1. De la logistic la managementul lanului logistic (Supply Chain Management)

Legturile cu furnizorii au la baz caracteristicile de proiectare a produsului, service-ul, procedurile de asigurare a calitii, ambalarea, procedurile de livrare i prelucrarea comenzilor. Legturile se manifest i sub forma executrii de ctre un furnizor a unei activiti pe care altfel s-ar putea s-o efectueze firma (outsourcing). Maniera n care un furnizor execut activiti din lanul su valoric poate s creasc sau s scad costurile unei firme. Legturile cu furnizorii, care sunt reprezentative n acest sens, se pot concretiza in: legtura ntre frecvena i punctualitatea livrrilor furnizorului i stocul de materii prime al firmei, legtura dintre proiectarea tehnologic aplicativ a furnizorului i costul de dezvoltare tehnologic a firmei, legtura dintre procedurile de ambalare ale furnizorului i costul de manipulare a materialelor nregistrat de firm, etc. Gestionarea legturilor cu furnizorii poate s scad costul total prin coordonare sau optimizare n comun. Legturile cele mai accesibile n exploatare sunt cele care au ca efect reducerea costurilor att ale firmei ct i ale furnizorului. Desigur, este posibil n unele cazuri s se majoreze preul oferit furnizorului, pentru a-l stimula cu efect asupra creterii costurilor firmei. Aceste constatri sunt valabile i n cazul legturilor cu distribuitorii. De exemplu, amplasarea depozitelor unui distribuitor i tehnologia de manipulare a materialelor poate influena costurile de ambalare ale firmei productoare i cel de logistic a ieirilor. La fel, activitile promoionale sau de vnzri ale distribuitorilor pot s diminueze costul de vnzare al unei firme. Sunt legturi care pot asigura un avantaj de cost att firmei producatoare, ct i distribuitorilor. Avantajul competitiv al logisticii se dezvolt din modul n care firma organizeaz i desfoar aceste activiti discrete din lanul valoric prin promovarea valorii pentru clienii si, prin desfurarea activitilor mai eficient dect concurenii, sau prin desfurarea activitilor ntr-un mod unic care s creeze o mai mare valoare pentru cumpratori. Managementul logisticii are potenialul de a asista firma n atingerea celor dou avantaje, de cost / productivitate i de valoare. Exist multe oportuniti de reducere a

stocurilor, de integrare a furnizorilor n lanul logistic, oferirea unor servicii la nivele superioare de calitate clienilor ca mijloc de difereniere. Excelena nu poate fi atins de firme dect prin asigurarea avantajului prin cost i valoare ca nivel calitativ al serviciilor. Rolul logisticii este acela de a planifica i coordona toate activitile necesare n vederea atingerii nivelurilor de calitate dorite de clieni i la un cost ct mai mic posibil. n aceste condiii, logistica asigur legtura dintre pia i activitatea operaional a afacerii. Obiectul logisticii se extinde la nivelul organizaiei de la managementul materiilor prime pn la livrarea produsului final. Managementul logisticii, abordat la nivelul ntregii organizaii, este un mijloc prin care nevoile clienilor sunt satisfcute prin intermediul coordonrii fluxurilor fizice de materiale i fluxurilor de informaii care se dezvolt dinspre pia spre firm i operaiilor sale, dincolo de cele ale aprovizionrii (fig. .1. )
Valoare adugat fluxului de materiale

ntreprindere industrial

Consumatori

Distribuie fizic

Producie

Cumprare Achiziie

Furnizori

Fluxuri necesare de informaii

Fig. .1. Procesul de management logistic

Sursa: D.J. Bowersox, D. Closs, O.K. Holferich, 1986: p.27

Pentru a obine costuri reduse este nevoie nu numai de reducerea costurilor de fabricaie, ci i a celor de marketing i logistic. Experiena ultimilor ani demonstreaz extinderea integrrii logisticii dincolo de frontierele firmei pentru a include furnizorii i clienii, ceea ce conduce la managementul lanului logistic (MLL).

2. Managementul lanul logistic (Supply chain management) i performana competitiv

n mod tradiional, cele mai multe firme s-au considerat entiti care exist independent fa de altele i care trebuie s concureze cu acestea pentru a supravieui. O astfel de strategie poate conduce la eec dac se manifest prin lipsa de cooperare cu scopul de a concura. Cu toate acestea firmele fac eforturi de integrare a lanului lor logistic. Lanul logistic n sensul cel mai larg include procesele operaionale de la faza de concepie, lansare pn la faza de declin a unui produs sau serviciu. Aici sunt incluse: crearea design-ului (proiectarea), procesarea materialelor, producia, asamblarea, schimbul, distribuia, serviciile post vnzare, ncepnd de la sursa materiilor prime pn la consumatorul final i uneori retragerea (returnarea) produsului. Exist o relaie de interdependen ntre organizaiile din lanul logistic i reeaua de parteneri, colaboratori, furnizori de servicii i clieni. Capabilitile furnizorilor i distribuitorilor, spre exemplu, influeneaz direct calitatea, costul i prestarea serviciilor oferite consumatorului final. Literatura de specialitate distinge patru nivele de analiz care pot fi aplicate pentru a descrie structurile care au legtur cu conceptul de lan logistic, adic: lan intern, lan de distribuie lan de furnizare sau aprovizionare i reea. Acestea conduc la trei definiii care dau diferite perspective asupra naturii managementului lanului logistic (supply chain management). 1. Managementul lanului logistic este managementul lanului intern de furnizare (aprovizionare) sau livrare. Cnd organizaia utilizeaz conceptul de lan logistic se refer la fluxul de materii prime, materiale i informaii de la furnizorii cei mai apropiai. 2. Managementul lanului logistic nseamn formarea unor relaii sau parteneriate pe termen lung, de tipul furnizor- client. Parteneriatul implic crearea unor legturi mai strnse ntre o firm care achiziioneaz i una care furnizeaz, acestea colabornd n afaceri profitabile pentru ambele pri, n urmtoarele domenii: mbuntirea desingn-ului, reducerea costurilor, mbuntirea calitii, dezvoltarea i nnoirea produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. 3. Managementul lanului logistic reprezint gestiunea ntregii reele logistice de la origini i pn la consumatorul final. Aa cum se observ, prima definiie se concentreaz pe firm, respectiv pe ceea ce se ntmpl n firm. Cea de-a doua s-a axat pe relaiile dintre elementele lanului logistic. A treia definiie este mai cuprinztoare, ea referindu-se la ntreaga reea, ceea ce presupune gestionarea activitilor logistice n afara frontierelor pentru a dezvolta strategii, a investi i a relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor .a.m.d. n amonte, de asemenea a investi n i a relaiona cu clienii, clienii clienilor .a.m.d. n aval pn la consumatorul final, utilizator.

n literatura de specialitate exist o palet larg referitoare la terminologie i semnificaii, cum ar fi: strategie integrat de aprovizionare, integrarea furnizorilor, parteneriat furnizor cumprtor (client), aliane strategice de furnizare, lanul valorii adugate, lan sau reea de furnizare, etc. Se cunoate c pentru a satisface nevoile consumatorilor i utilizatorilor finali organizaia va achiziiona majoritatea materialelor, echipamentelor, facilitilor i resurselor de la alte organizaii. Performana fiecrei organizaii va fi deci influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de aciunile managerilor celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic. n ultimii ani s-a impus, n rndul specialitilor, un punct de vedere controversat, potrivit cruia competiia are loc nu numai ntre organizaiile individuale ci i ntre lanurile logistice. Ca o concluzie, n acest sens, putem arta c managementul lanului logistic presupune integrarea lanurilor logistice ale furnizorilor (amonte), ale productorilor sau prestatorilor de servicii (lan intern) i ale distribuitorilor i clienilor finali (aval). Alt mod de abordare consider managementul lanului logistic ca i management al proceselor operaionale interconectate. n aceste condiii, lanul logistic este vzut ca fiind alctuit din procesele operaionale ale furnizorilor care servesc procesele operaionale ale clienilor. Multe firme de succes recunosc c performanele lor depind de capacitatea operaiilor furnizorilor lor de a livra bunuri i servicii ntr-o manier adecvat, sub aspectul cantitii, calitii, frecvenei de livrare, preului i timpului de livrare. Multe firme, mai ales cele industriale, investesc foarte mult n furnizarea de suport tehnic i operaional furnizorilor lor i de audit al proceselor acestora, n mod regulat. Un management al lanului logistic eficient implic acordarea unei atenii deosebite naturii relaiilor dintre diferite organizaii, de tipul: client furnizor, relaii integrate de colaborare, relaii de parteneriat bazate pe dependen mutual i integrarea expertizei tehnice i a cercetrilor de pia. n ultimii ani s-au efectuat numeroase cercetri n domeniul problemelor i caracteristicilor coordonrii fluxurilor de materiale i informaii. O prim problem a managementului lanului logistic este aceea care rezult din efectul bullwhip sau Forrester. Aceasta se refer la tendina lanului de furnizare (logistic) de a amplifica i a crea dezordine n comenzile de materiale i n nivelul stocurilor. Fiecare verig succesiv a lanului rspunde comenzilor clienilor imediat urmtori. Efectul bullwhip se datoreaz faptului c fiecare component a lanului ia decizii independent cu privire la nivelul stocurilor de siguran, la cantitile comandate, respectiv la previzionarea lor. ncercrile de a diminua efectul bullwhip se concentreaz pe sincronizarea ntregului lan, respectiv pe coordonarea produciei, a

distribuiei produselor i nivelului stocurilor i livrrilor ntre verigile principale ale lanului logistic, cu un plus de eficacitate din partea sistemelor informaionale integrate care furnizeaz, n timp real, informaiile necesare (FINCH, 2007: p. 51). n mod evident, conceptul managementul lanului logistic are multe implicaii pentru domeniul logisticii ntruct provoac organizaiile care alctuiesc acest lan s integreze i s coordoneze fluxul materialelor provenind de la o multitudine de furnizori i n mod similar de a dirija distribuia produselor finite cu ajutorul mai multor intermediari. Lipsa de integrare a lanurilor logistice active, cu partenerii din aval i amonte, transform de multe ori relaiile dintre acetia n relaii concureniale mai mult dect n relaii de cooperare. Aceste firme nu realizeaz faptul c simplul transfer al costurilor n amonte sau n aval nu i face mai competitivi, ntruct toate costurile se regsesc n preurile achitate de ctre clientul sau utilizatorul final. Firmele de succes ncearc s fac competitiv ntregul lan logistic prin valoare adugat i prin reducerea posibil a costurilor. Dei conceptul de management al lanului logistic nu este altceva dect o extensie a logisticii firmei (ntreprinderii) care integreaz activitile logistice din interiorul firmei i se concentreaz pe optimizarea fluxurilor interne, noul concept integreaz lanurile logistice ale principalilor furnizori i clieni din amonte i aval pe ntregul parcurs, de la origini (sursa primar de materii prime i materiale) pn la clienii sau utilizatorii finali. Lanul logistic cuprinde toate firmele care produc sau execut servicii disponibile pentru consumatori, el include toate funciunile care determin aprovizionarea (procurarea) producia, livrarea, reciclarea materialelor, componentelor, produselor finite i serviciilor. Institutul de Management Logistic al S.U.A. (Institute For Supply Management) definete managementul lanului logistic astfel: designul i managementul proceselor care adaug valoare de-a lungul frontierelor organizaionale pentru a ntlni nevoile reale ale consumatorului final. Dezvoltarea i integrarea oamenilor i resurselor tehnologice sau critice pentru integrarea cu succes ntr-un lan logistic; managementul cererii i ofertei, obinerea materialelor i prilor componente, fabricarea i asamblarea, depozitarea i meninerea stocurilor, plasarea comenzilor i managementul acestora, distribuia prin toate canalele i livrarea ctre client; coordonarea strategic i sistematic a funciilor tradiionale de afaceri i tacticile acestor funcii de afaceri ntr-o companie specific i n afacerile incluse n lanul logistic cu scopul de a mbunti performana pe termen lung a companiilor individuale i a

lanului logistic privit ca ntreg (WISNER, KEONG LEONG, KEAH CHOON TAN, 2005: p. 6,7). Toate aceste definiii au la baz ideea de coordonare i integrare a tuturor activitilor legate de produs / serviciu, a tuturor participanilor la lanul logistic pentru a mbunti eficiena, performanele operaionale i calitatea serviciului ctre clieni, cu scopul de a obine avantaj competitiv pentru toate firmele implicate n aceast colaborare. Pentru ca managementul lanului logistic s aib succes, firmele trebuie s lucreze mpreun i s comunice informaiile necesare referitoare la: capaciti, strategii de marketing, dezvoltarea produselor i serviciilor, prognoza cererii, planuri de producie, dezvoltri de tehnologii, planuri de achiziionare, date despre livrri i toate celelalte informaii care au impact asupra achiziiilor, produciei i distribuiei. Experiena demonstreaz c managementul lanului logistic va avea succes prin integrarea vertical care asigur avantaje pentru toi participanii, motiv pentru care este foarte important poziionarea firmelor n lanul logistic i care presupune niveluri nalte de ncredere, cooperare, colaborare i comunicaii oneste i corecte. n acelai timp, managerii firmelor care asigur servicii logistice de tipul: transport, depozitare, procurare care sunt funcii critice n lanul logistic, trebuie s aib un nivel nalt de expertiz n domeniu; ntruct trebuie s neleag cum aceste funciuni interacioneaz i afecteaz ntregul lan logistic, n condiiile n care multe firme intr n aliane pe care le numesc parteneriate ncercnd s controleze lanul logistic de la un capt la altul, pornind de la adevrul c sursele importante de cretere a eficacitii i eficienei se gsesc chiar la firmele care fac parte din lanul logistic. Managementul lanului logistic nseamn de fapt trecerea de la integrarea logistic limitat din interiorul firmei (ntreprinderii) la integrarea logistic ntre firme. Dup anul 1990 s-a extins problema abordrii acestui domeniu, se vorbete mai mult de managementul lanului logistic dect de logistic. Apariia conceptului de management al lanului logistic a fost favorizat de dezvoltarea sistemelor avansate de conducere a produciei de tip JIT, MRPI, MRPII, DRP, care au determinat necesitatea integrrii furnizorilor i distribuitorilor n lanul logistic al productorului. Furnizorii reprezint prima verig a sistemului de producie, iar integrarea acestora n lanul logistic al productorului permite o coordonare a deciziilor privind fluxurile de materii prime i componente, respectiv optimizarea ntregului ciclu i a gestiunii stocurilor pentru reducerea lor la minimum posibil i poziionarea lor acolo unde sunt necesare. Pentru ca deciziile s fie optime ele trebuie luate de un centru unic, respectiv de firma cea mai bine poziionat n lanul logistic, care reunete cele mai importante funciuni.

Trecerea de la logistic la managementul lanului logistic a fost determinat i de apariia i dezvoltarea managementului calitii totale. (Total Quality Management TQM). Dac logistica tradiional se bazeaz pe serviciul ctre client, pe relaia client - furnizor, care d importan mare punctualitii, integritii, preciziei n livrare i siguranei generale a furnizrii, managementul lanului logistic urmrete calitatea tuturor activitilor din lanul logistic i realizarea avantajelor pentru toi participanii, respectiv creterea competitivitii i a importanei calitii furnizate i realizate. Cele mai profitabile lanuri logistice sunt cele care se proiecteaz n jurul relaiilor procesuale care includ furnizorii de pe toat durata ciclului de via a produsului. Managerii care trec cu vederea aspectele de parteneriat n cadrul lanului logistic obin de regul un profit mai mic datorit unor erori mai mari de procesare i a unor costuri mai ridicate de distribuie i aprovizionare. Cele mai bune practici n parteneriatul din lanul logistic i certificarea acestora (www.benchmarkgreports.com) arat modalitile n care firme importante de top au mbuntit procesul de certificare obinnd rezultate foarte bune(eliminarea 100% a erorilor de procesare, reducerea cu peste 50% a duratei procesului de producie i a stocurilor). Colaborarea n cadrul lanului logistic pentru a fi profitabil trebuie identificate aspectele cheie care se refer la: interesul comun, deschiderea, cooperarea, ateptrile bine definite, leadership-ul, ajutorul reciproc, ncrederea, tehnologia, beneficiile i modul de mprire a lor. Beneficiile includ: service mai bun pentru clieni, o mai bun livrare prin cicluri de comand reduse, accent mai puternic pe componentele cheie, o imagine public mai bun, un avantaj competitiv fa de alte lanuri logistice. Integrarea lanului logistic cu furnizorii i clienii impune: - mbuntirea dezvoltrii noilor produse, - s crem organizaii orientate spre clieni, - s crem legturi strnse n cadrul MLL care protejeaz capitalul intelectual al organizaiei. Managerii de vrf cer profesionitilor din logistic s contribuie la realizarea unui avantaj competitiv decisiv prin. globalizare; inovare orientare spre clieni superioritatea lanului logistic

Productorii trebuie s fie pregtii s se adapteze rapid la schimbrile tot mai imprevizibile referitoare la cererile clienilor. Trebuie s interfaeze cu furnizorii si prin: dezvoltarea produselor, outsourcing (externalizare), producie, distribuie. Tehnologia joac un rol important n mbuntirea performanelor lanului logistic, prin ntrirea relaiilor dintre parteneri ca urmare a: - dezvoltrii schimbului electronic de date, a platformelor i tehnologiilor bazate pe Internet; - implementarea sistemelor ERP (SAP, Oracle, BaaN, PeopleSoft), integreaz furnizorii, productorii, comercianii cu amnuntul pentru a furniza valoare pentru clieni. Implementeaz sisteme avansate de planificare i automatizarea forei de vnzri. Succesul integrarii lanului logistic nseamn: Acord prioritate clientului, el este singura entitate ce aduce bani n lanul logistic (creaz venituri). Fiecare organizaie din lanul logistic de la materiile prime la clientul final trebuie s beneficieze de avantajele lui, prin participarea activ la rezolvarea problemelor i implementarea celor mai hune soluii. Transferarea costurilor i problemelor de la un nivel la altul al lanului logistic, fr a rezolva cauzele, nu asigur succesul pe termen lung. Managementul lanului logistic nu se refer numai la cost ci i la valoarea economic adugat, incluznd calitatea, tehnologia, livrarea, service post vnzare. Dac nu se poate gestiona ntregul flux al proceselor de afaceri, nu se pot satisface nevoile clienilor la un nivel competitiv. (HANDFIELD, NICHOLS, 2005: p.6). Lanul logistic (Supply chain) n sensul cel mai larg include toate procesele operaionale de la faza de concepie, lansare pn la faza de declin a unui produs sau serviciu. Include crearea (invenia), design-ul (proiectarea), procesarea materialelor, producia, asamblarea, schimbul, distribuia, serviciile post vnzare. Lanul logistic cuprinde toate organizaiile (firmele) i activitile asociate cu fluxul de transformare a bunurilor din stadiul de materie prim pn la clientul final, la care se adaug i fluxurile de informaii. Managementul lanului logistic integreaz managementul organizaiilor i activitilor din lanul logistic prin relaii de cooperare ntre firme, procese eficiente de afaceri i nivele

ridicate de mprtire a informaiilor pentru a crea sisteme de valoare de nalt performan care asigur membrilor un puternic avantaj competitiv. La nivelul unei firme, lanul logistic cuprinde att reeaua din amonte (furnizorii) ct i distributia din aval (clienii), el include urmtoarele activiti: aprovizionarea; externalizarea; programarea produciei; distributia fizica; procesarea comenzilor; managementul stocurilor; depozitarea; aranjarea ambalajelor i materialelor dup vnzare; gestionarea sistemelor informatice; recuperarea, reciclarea sau reutilizarea produselor de la clienii finali.

Reeaua de furnizare cuprinde toate organizaiile care furnizeaz intrri, att direct ct i indirect firmei. Organizaiile i concentreaz atenia pe clienii direci i pe funciile interne ale logisticii acordnd importan mai mic celorlalte organizaii din lanul logistic. Creterea n importan a lanului logistic se datoreaz urmtorilor factori: - creterea continu a cerinelor clienilor n sfera costului, calitii, livrrii, tehnologiei, duratei ciclului de fabricaie (prestare) a produsului / serviciului, ca urmare a creterii competiiei globale; - importana gestionrii relaiilor inter-organizaionale; - dezvoltarea tehnologiilor informaionale. Toi aceti factori au favorizat punerea accentului pe abordarea lanului logistic ca un sistem integrat i ca sistem valoare. Lanul logistic integrat ca sistem valoare definete o serie conectat de organizaii, resurse, fluxuri de cunotine implicate n crearea i livrarea valorii catre clienii finali. El integreaz activitile din lanul logistic, de la determinarea nevoilor clienilor prin dezvoltarea produsului, serviciului, produciei, operaiilor i distribuiei incluznd, dup caz, furnizorii de pe primul al doilea sau al treilea nivel. Obiectivul sistemului valoare este de a poziiona organizaiile n lanul logistic pentru a atinge satisfacia maxim a clientului, printr-un nalt nivel al serviciului asigurat i valoarea n timp ce valorific eficace i eficient competenele tuturor organizaiilor din lanul logistic.

3. Lantul logistic (LL). Relaiile din lanul logistic

Un lan logistic de succes presupune i o proiectare eficient a relaiilor dintre firmele membre ale acestuia cu scopul de a gestiona fluxul de materiale i informaii de la furnizorii primari la clientii finali. Dintre activitile critice ale managementului lanului logistic, gestionarea relaiilor este probabil cea mai fragil i cea mai susceptibil s nu funcioneze. De exemplu, o surs nesigur de piese de schimb poate falimenta o fabric, conducnd la timpi de fabricaie mari, costuri mari, rezultnd probleme n lanul logistic pn la clientul final. Pentru a evita astfel de probleme, firmele trebuie s neleag mai bine procesele lor i performanele privind calitatea i livrarea, ale furnizorilor, astfel nct s gseasc modaliti mai bune de a-i servi clienii. Pentru a asigura relaii de munc solide, este necesar s se stabileasc, menin i utilizeze regulat comunicaiile cu clienii i furnizorii. Totui, multe organizaii continu s-i vad clienii i furnizorii ca adversari n care nu trebuie s aib ncredere i cu care relaiile pe termen lung trebuie evitate. n multe firme din industrie, managementul materialelor este considerat o activitate separat, iar personalul comunic puin sau deloc cu alte funcii interne, furnizori, sau clieni. Aceste organizaii sunt i se concentreaz pe tranzacii individuale mai mult dect pe stabilirea i meninerea unor relaii continue n lanul logistic. Indicatorii de performan din organizaii sunt de multe ori bazai pe eficien i se bazeaz pe msurtori precum comenzi de achiziionare procesate pe computer, sau valoarea achiziiilor pe cumprtor i nu pe msurri ale eficienei totale bazate pe cost sau pe timp. Cele mai multe funcii logistice i de achiziie au o orientare strict spre producie i achiziie, fr legtur cu proiectarea noilor produse, reducerea stocurilor mbuntirea calitii, sistemele informatice, sau iniiativele de reingineria proceselor. Managerii departamentului logistic aleg furnizorii i importatorii, de multe ori, pe baza unui singur criteriu: preul acest criteriu reflect doar preul final care include doar costul i profitul furnizorului / transportatorului. Datorit dependenei de performana furnizorilor, unele firme adopt strategii care pot ajuta la stimularea mbuntirii relaiilor, incluznd mprtirea informaiilor ntre pri, dezvoltarea relaiilor colaborative folosirea unuia sau a doi furnizori pe o perioad mai mare de timp.

Evoluia Customer Relationship Management managementul relaiilor cu clienii dicteaz ca firmele s se concentreze pe civa clienii majori, oferindu-le servicii de calitate i valoare. n multe firme, n prezent, obiectivul este de a deveni un client preferat un client cruia i se permite accesul la informaiile tehnice i la informaiile referitoare la stocuri. Datorit creterii gradului de ncredere dintre clienii i furnizorii din lanul logistic, fluxul de materiale i informaii se fluidizeaz. Situaia opus este atunci cnd firma nu are ncredere n furnizorii si, elaboreaz programe nesigure i menine nivele ridicate ale stocurilor s se asigure mpotriva posibilitii de neperforman. La fel, o firm care ncearc s asigure acelai nivel al serviciului pentru toi clienii si poate fi surprins cnd clieni foarte profitabili decid s mearg la un concurent. Un element important al mbuntirii relaiilor furnizor client este folosirea unui etalon pentru performan care asigur c toate prile opereaz n concordan cu ateptrile i ndeplinesc obiectivele int. n plus, prile trebuie s stabileasc clar obiectivele, ateptrile, sursele de conflict pentru facilitarea comunicaiilor i rezolvarea comun a problemelor. Ca rezultat, ncrederea dintre cumprtori i furnizori crete, conducnd la mbuntiri n relaiile cu partenerii din lanul logistic Organizaiile membre ale lanului logistic trebuie s recunoasc c puterea ntr-o arie extins de canale s-a mutat ctre client sau utilizator final. Productorul i intermediarii trebuie s fie abili i rapizi pentru a nu pierde cota de pia. Pentru a implementa eficient MLL, trebuie s existe o relaie bazat pe avantaje comune i ncredere. Clienii mari trebuie s asigure furnizorilor informaiile necesare pentru satisfacerea ateptrilor legate de performan. Ameliorarea relaiilor din lanul logistic apare prin activiti de comunicare i rezolvare de probleme ntre organizaii, proiecte comune de perfecionare, programe de pregtire a personalului, planuri de prezentare, ntlniri ale personalului la toate nivelele organizaiei. Firmele ncep s in ntlniri regulate, pentru optimizarea lanului logistic, cu reprezentanii tuturor furnizorilor i clienilor majori din lanul logistic. Aceste consilii pot furniza informaii n legtur cu politicile, sistemele informatice i standardele, alte sugestii pentru eliminarea unor costuri din lanul logistic i a activitilor fr valoare adugat. Pe msur ce se dezvolt comunicaiile ntre clieni i furnizori, crete cantitatea de informaii mprtite. Managerii i inginerii din organizaiile furnizoare pot primi cereri pentru privilegii din partea clienilor pentru a aduce mbuntiri n procesul de aprovizionare. Firmele pot mprti diferite tipuri de date legate de producie i previziuni, incluznd programele de planificare a necesarului de materiale la nivel de componente i de produse sau chiar datele referitoare la costuri pentru a identifica cauzele costurilor fr valoare adugat ca: recondiionarea, deeurile, surplusul de stocuri etc. care pot fi reduse prin eforturi comune.

Structura reelei LL
Elementul cheie n administrarea unui LL este constituit din cunotinele acumulate i nelegerea explicit asupra structurii i configuraiei reelei LL. Cele 3 aspecte primare ale structurii reelei unei companii, sunt: (1) membrii LL, (2) dimensiunile structurale ale reelei i (3) tipurile diferite de procese aflate n legtur pe parcursul LL. Aceste 3 aspecte sunt n legtur cu primul element: structura reelei LL (aa cum rezult i din fig. 2-3). n continuare vor fi tratate toate cele 3 elemente.(Lambert, Stock,2001).

Identificarea membrilor LL
n determinarea structurii reelei este necesar identificarea membrilor LL. Includerea tuturor membrilor poate determina reeaua s devin foarte complex, de vreme ce membri sunt nsumai de la fiecare nivel. Integrarea i administrarea tuturor proceselor mpreun cu toi membri ar fi, n cele mai multe cazuri, contraproductiv, dac nu imposibil. Cheia este aflarea unor criterii, pe baza crora s se determine care membri sunt critici pentru succesul companiei i deci, cui trebuie alocat atenie i resurse din punct de vedere managerial. Cercettorii canalului de marketing identific membri bazndu-se pe cine ia parte la diferitele activiti de marketing, inclusiv producia, pli, informaie i publicitate. Fiecare activitate include membri relevani, cum ar fi bncile i ageniile de publicitate. Cercettorii au evitat s specifice care membri particip la activitile de marketing. Membri LL includ toate companiile sau organizaiile cu care compania central interacioneaz direct sau indirect, prin intermediul furnizorilor sau clienilor, de la punctul de origine la punctul de consum. Pentru ca o reea foarte complex s fie funcional este necesar distincia ntre membri primari i membri suport. Membri primari ai LL sunt toate acele companii autonome sau uniti de business strategice care desfoar activiti operaionale i/sau manageriale n procesele de afaceri dedicate producerii unui rezultat specific pentru un anumit client sau o anumit pia. n contrast, membri suport ai LL sunt companiile care pur i simplu furnizeaz resurse, cunotine i utiliti membrilor primari ai LL. De exemplu, companiile suport includ: ageni care nchiriaz camioane fabricanilor, bnci care mprumut bani comercianilor, proprietari de imobile care asigur spaii de depozitare; companii care furnizeaz echipamente de producie, cataloage printate sau asigur

asisten de secretariat temporar. Aceti membri ai LL susin membri primari acum i-n viitor. Resursele, cunotinele, utilitile, sunt importante dac nu chiar vitale, unei companii, dar nu particip direct n desfurarea activitilor i proceselor care duc la rezultatul final destinat clientului. Aceeai companie poate desfura att activiti primare ct i de suport. n acelai fel, aceeai companie poate desfura activiti primare legate de un proces i activiti de suport legate de alt proces. Un exemplu ar fi un productor de echipamente (OEM) care cumpr echipamente de producie foarte complexe de la un furnizor. Atta timp ct OEM dezvolt produse noi, ea lucreaz foarte strns cu furnizorul de echipamente; deci furnizorul este membru primar n procesul de producie al OEM. Dac ne uitm la managementul procesului de producie, furnizorul este membrul suport, nu membru primar, de vreme ce furnizarea de echipamente nu duce n sine la rezultatul procesului. Trebuie notat faptul c distincia dintre membri primari i cei suport nu este evident n toate cazurile. Abordarea difereniat a tipurilor de membri este similar cu metoda lui Porter, care face distincie ntre activitile care cresc valoarea i cele suport, n ceea ce el numete lanul valorii. Definiiile membrilor primari i suport fac posibil descrierea punctului de origine i a punctului de consum din LL. Punctul de origine al LL apare acolo unde nu exist furnizori primari. Toi furnizorii din punctul de origine sunt doar membri suport. Punctul de consum este acolo unde nu exist clieni primari, iar produsul sau serviciul este consumat.

Dimensiunile structurale ale reelei


Trei dimensiuni structurale ale reelei sunt eseniale n descrierea, analiza i administrarea LL: structura orizontal, structura vertical i poziia orizontal a companiei centrale n interiorul LL. Termenul structur orizontal se refer la numrul de nivele din LL. Lanul poate fi lung, cu numeroase nivele, sau scurt, cu doar cteva. Structura vertical se refer la numrul de furnizori/clieni, reprezentat n fiecare nivel. O companie poate avea o structur vertical ngust n cteva companii, la fiecare nivel sau o structur vertical lung, cu muli furnizori sau clieni la fiecare nivel. A treia dimensiune structural este poziia orizontal a companiei n LL. O companie poate fi poziionat pe sau lng sursa iniial de aprovizionare, la sau lng ultimul client, sau undeva ntre aceste puncte ale LL.

Sunt posibile diferite combinaii ale acestor variabile structurale. De exemplu, o structur a reelei ngust i lung pe partea furnizorilor, poate fi combinat cu o structur scurt i lat din partea clientului. Creterea i scderea numrului de furnizori i/sau clieni, va afecta structura LL. Cum companiile tind s treac de la furnizori multiplii la unul singur, LL va deveni mai ngust. Logistica surselor externe, fabricarea, marketingul sau activiti de dezvoltare a produselor, sunt alte exemple de decizii care schimb structura LL. Poate crete lungimea sau limea lui, sau poate influena poziia orizontal a companiei principale. Lanurile cu prea muli clieni sau furnizori pe nivelul 1 vor fora resursele corporaiei i vor limita numrul de procese pe care compania principal le poate integra i conduce. n general, managerii companiilor cu structuri verticale largi, conduc n mod activ doar cteva niveluri 2. Cteva companii au transferat serviciile ctre clienii mici distribuitorilor, astfel, mutnd micii clieni pe poziii mai joase fa de compania principal. Acest principiu este descris de literatura de specialitate i poate fi aplicat furnizorilor i clienilor companiei centrale. LL arat diferit de la o companie la alta, de vreme ce managementul fiecreia percepe compania ca fiind cea central. Deci, structura reelei LL este arbitrar. Deoarece fiecare firm este membru n lanul altei firme, este important ca managerii s-i neleag rolurile i perspectivele inter-relaionate. Motivul este acela c procesele de integrare i de management, care depesc graniele companiei, vor avea succes numai dac au sens, din perspectiva fiecrei companii.

4. Sistemele informatice i lanul logistic


Variabila final care d posibilitatea companiilor s creeze lanuri valoare integrate este evoluia tehnologiei informatice. Odat cu dezvoltarea circuitelor integrate, mrimea calculatoarelor i costul au sczut radical, iar viteza a crescut exponenial. Proliferarea noilor tehnologii informatice i de telecomunicaii a fcut posibil comunicarea n timp real, on-line n lanul logistic. Aceste sisteme conecteaz furnizorii, productorii, distribuitorii, detailitii i clienii indiferent de localizarea lor, pot reduce substanial cantitatea de hrtii procesate, mbunti comunicaiile, reduce timpii de fabricaie i activitile care nu conin valoare adugat, cu condiia s fie implementate corespunztor.

Managerii care dezvolt sisteme informatice nu ar trebui s vizualizeze informaiile ca un set de tranzacii repetitive ntre entiti, furnizori i clieni, distribuitori en-gross i detailiti, ci mai degrab ca un sistem care cuprinde toate funciile i organizaiile din lanul logistic. Informaiile care circul ntre firme sunt disponibile oricrei pri din lanul logistic. Aceste legturi ntre firme sunt critice deoarece permit livrrile JIT (just-in-time), minimizarea stocurilor, i adaptarea la fluctuaiile cererii rapid i eficient. Datele punctului de vnzare sunt transferate imediat prin lanul logistic, permind planificarea tendinelor, planificarea necesitilor de capacitate, alocarea materialelor, comunicarea cu furnizorii de-a lungul lanului logistic. Fluxurile de informaii permit de asemenea pli ntre organizaii pentru bunuri i servicii prin transferuri electronice de fonduri, care asigur pli rapide pentru membrii lanului logistic care au acces la informaiile de care au nevoie, cnd au nevoie, permind mbuntirea lurii deciziilor i aciune mai rapid. Dei unii vor spune c aceast schimbare este iminent, n realitate schimbrile se petrec gradual. Unul dintre beneficiile reale ale Internetului a fost acela c a eliminat multe dintre dificultile asociate cu tranzaciile B2B. Multe aplicaii ale Internetului n comerul B2B au inclus dezvoltarea reelelor virtuale private. Internetul devine un instrument interactiv care permite aplicaiilor nu numai s vad, dar i s foloseasc n mod activ datele. Pe msura trecerii la acest mod de lucru, sistemele de afaceri vor evolua de la sisteme centrate pe furnizori la sisteme centrate pe clieni. Integrarea cumprtorilor i furnizorilor prin comer electronic B2B se realizeaz n patru etape. 1. prezena Web, 2. comer electronic 3. livrarea datelor 4. automatizare. 1. Prezena Web Azi Internetul este un mediu centrat pe furnizor. World Wide Web permite furnizorilor s creeze o prezen Web pentru furnizarea de informaii legate de produse i servicii direct clienilor. Acest fenomen, ca form de eliminare a intermediarilor, adaug valoare permind firmelor s comunice direct cu clienii pe lng canalele de comunicare clasice ca vnzrile i marketingul sau service-ul la clieni. Multe firme stabilesc o astfel de prezen Web printr-un ISP Internet Service Provider. 2. Comer electronic Furnizorii ofer, pe lng brouri electronice care descriu produsele i serviciile lor i servicii de e-commerce care permit clienilor s plaseze comenzi direct, prin conectare la o linie intern a sistemului companiei. Au aprut i o serie de intermediari care consolideaz informaiile din mai multe surse Web externe pentru a furniza un singur site cu toate informaiile pentru clieni. Primele dou stadii sunt centrate pe furnizori n care clienii obin date de tipul one-sizefits-all date pentru toi clienii, fr personalizare.

3. Livrarea datelor prin Internet trece la orientarea spre client: de la clienii care folosesc browserele pentru a obine date de la furnizori, la furnizori care trimit clienilor date personalizate. Furnizorii vor trimite date care pot fi integrate n sistemele informatice ale clienilor. De exemplu, un furnizor poate asigura o component care actualizeaz automat sistemul clientului ori de cte ori se schimb situaia unei comenzi. Avnd aceste date, clientul poate lua msurile necesare pentru a rezolva insuficiena stocurilor sau livrrile ntrziate. n cazul concentrrii spre furnizor, dac vrei informaii, trebuie s le caui. n cazul orientrii spre client, datele sunt transmise clientului pentru a-i uura munca i este transferat direct din surse multiple n aplicaiile companiei. Aceasta ajut la dezvoltarea capacitii de suport a deciziei clientului. De exemplu, clienii pot verifica stocurile pentru a determina dac vor fi capabili s satisfac o comand la timp. Stocurile nu se limiteaz la ceea ce sistemul informatic al firmei spune c este disponibil n depozit. Etapa 3 combin informaii din sisteme informatice interne i externe i iniiaz o relaie radical diferit ntre furnizori i clieni n care furnizorii concureaz pe baza modului n care ei pot integra eficient sistemele lor informatice cu cele ale clienilor i furnizorilor pentru a crea o experien pozitiv de servire. Furnizorii ctig comenzi nu numai accelernd, automatiznd, optimiznd sistemele lor proprii de afaceri i medii de luare a deciziilor, dar i livrnd informaii care ajut clienii i furnizorii s accelereze, automatizeze i optimizeze luarea deciziilor. 4. Automatizarea proceselor de afaceri Integrarea proceselor din cadrul sistemele de luare a deciziilor din cadrul firmelor, furnizorilor i clienilor lor devine bidirecional i integrat. Membrii lanului logistic pot interaciona dinamic i pot iniia procese de afaceri n cadrul sistemelor informatice ale celuilalt prin predefinirea regulilor de afaceri care declaneaz evenimente de-a lungul sistemelor. Aceasta nseamn c lanurile logistice fizice pot deveni mcar parial automate. De exemplu, cnd sosete o comand la furnizor, el trimite comand furnizorului su n mod automat, cauznd un efect de und n lanul logistic. Este necesar mai puin intervenie uman la fiecare pas deoarece procesele dintre firme devin mai automatizate i bazate pe reguli (exemplul selecia furnizorului n funcie de pre). Etapa 4 se caracterizeaz prin numeroase conexiuni care furnizeaz mai mult dect informaii ntre afaceri. Fluxul bidirecional i rapid de informaii accelereaz ciclul afacerii, faciliteaz livrarea just-in-time, reduce costul tranzaciilor i accelereaz fluxul de materiale prin lanul logistic. Sintetiznd aceste experiene putem afirma c: furnizorii folosesc mediul Internet pentru a conecta sistemele lor informatice de afaceri;

furnizorii ctig loialitatea clienilor i cresc valoarea lanului lor logistic prin folosirea sistemelor lor informatice i a tehnologiei pentru a crete eficiena clienilor i furnizorilor proprii.

furnizorii orientai spre clieni vor concura nu numai n ceea ce privete preul i calitatea produselor i serviciilor, dar i n ceea ce privete calitatea serviciilor de informare i conexiuni e-business. Furnizorii care opereaz n lanuri logistice inteligente vor putea reduce stocurile, vor fi mai sensibili la cerinele pieei i i vor putea mbunti serviciul ctre client.

Cu toate c aceste capaciti se pot materializa, nu toate organizaiile vor fi pregtite s le exploateze. Multe organizaii nu dein infrastructura corespunztoare lanului logistic necesar s aplice aceste tehnologii de-a lungul nivelelor multiplele de clieni i furnizori. n primul rnd, organizaiile trebuie s abordeze fluxurile de materiale din lanurile logistice proprii, s le reproiecteze i numai ulterior s construiasc aceste aplicaii B2B. Un factor important de ncredere, mprtirea informaiilor critice ntre departamente funcionale i parteneri, necesit o schimbare fundamental n cultura organizaional. O aplicaie bazat pe Web nu poate rezolva problemele asociate cu o baz de aprovizionare mare i neperformant, o reea logistic i de distribuie fragmentat, relaii dificile cu membri cheie ai lanului logistic i lipsa de voin n mprtirea informaiilor datorit lipsei de ncredere. Pentru a avea succes n lumea sistemelor valoare, organizaiile trebuie s doreasc s mprteasc riscuri i recompense i s construiasc infrastructura de baz pentru aplicarea instrumentelor software B2B. Exist rapoarte recente ale Forrester Research Inc care arat c marea varietate a cererii globale determin productorii i transportatorii s utilizeze Internetul pentru crearea unei linii de informaii, care vor afecta slabele legturi dintre lanurile logistice ale partenerilor din cadrul managementului lanului logistic. Exist previziuni potrivit crora firmele vor prospera n economia pe Internet prin participarea la reele de afaceri electronice (e-business), la structuri de firme independente care coopereaz n timp real pe Internet. Pericolul const n faptul c productorii vor fi preocupai s-i construiasc reele de producie n loc s se concentreze asupra lanurilor logistice.

5. Integrarea lanurilor logistice sub forma managementului lanului logistic (MLL)


Muli manageri nc i pun ntrebri privind necesitatea proiectrii i gestiunii lanului logistic, pornind de la realitatea c multe iniiative de acest gen nu au avut rezultatele dorite. Larry L. Hessney, manager de logistic la Eastman Kodak Company (Anual International Conference of the American Production and Inventory Control Society APICS) spune c rspunsul la aceste ntrebri trebuie s fie afirmativ, iar ntrebarea fireasc este de tipul: de ce nivel de complexitate a lanului logistic are nevoie firma? Pentru a rspunde la aceast ntrebare a difereniat nivele de complexitate a managementului lanului logistic astfel: - un nivel de baz care se refer la managementul i planificarea resurselor (MRP, DRP, ERP) alte metode, tehnici i instrumente pentru folosirea celor mai bune practici ale MLL care, n opinia noastr, este adecvat pentru cele mai multe firme romneti: firme mari cu experien slab (puin) n domeniu, firme mici i mijlocii cu canale logistice (distribuie ,aprovizionare) simple. - un nivel complex care se concentreaz pe noile tehnologii informaionale IT folosite ca instrumente pentru optimizarea MLL. Este adecvat firmelor industriale romneti mari care au canale logistice complexe i la care optimizarea acestora asigur competitivitatea pe pia. Indiferent de nivelul adoptat, trebuie s existe un model de competene ale canalelor logistice innd seama de caracteristicile tipului de afaceri. Elaborarea unui set de competene ale canalului logistic presupune un proces care trebuie s includ: crearea unui proiect (plan) detaliat care s descrie resursele necesare elaborrii lui; dezvoltarea unui model care s asigure elaborarea mai multor alternative posibile n vederea mbuntirii, care s in seama de obiectivele i strategiile de dezvoltare ale firmei; elaborarea unui program adecvat pentru managementul canalelor logistice, prin asigurarea unor informaii consistente; estimarea beneficiilor proiectului i contientizarea acestora la toate nivelurile ierarhice ncepnd cu managementul de vrf (analiz GAP). Desigur pentru a putea depi nivelul de baz i a trece la un nivel mai complex cultura organizaiei trebuie s treac de la concentrarea pe eficiena intern la cea extern, avnd n

vedere faptul c rezultatele se produc n exteriorul firmei i nu n interiorul su. Metodele tradiionale de a optimiza doar procesele interne sunt depite, cooperarea dintre productori, furnizori i clieni nu este posibil fr externalizarea i internalizarea relaiei de tipul client furnizor ceea ce presupune abordarea pe proces i nu pe funcii. Firma trebuie s-i asigure i alte funcii pe lng interfaa de vnzare cu clieni (exemplu: livrarea la timp, nivel serviciului ctre clieni, cunoaterea cerinelor clienilor, comunicaiile etc.), pentru a asigura un set de competene ale canalului logistic bine corelat cu caracteristicile de business (BORZA, 2005: p.163). Perfecionarea comunicaiile n cadrul canalelor logistice trebuie s porneasc de la o cerin potrivit creia schimbul electronic de date nu trebuie s se concentreze doar pe afacere ci trebuie asigurat iniializarea furnizorilor pentru a permite dezvoltarea acestui tip de tranzacii. Sistemele de informaii integrate se adreseaz n primul rnd cerinelor operaionale. Nivelurile nalte de abordare a logisticii nu sunt posibile fr integrarea canalelor logistice, care permit tuturor firmelor participante s opereze ca o singur entitate. Aceasta presupune nu doar legturi bune de colaborare ci i un schimb interactiv de informaii. Acest lucru furnizeaz capabiliti colaborative i modele de analiz care mbuntesc performana lanurilor logistice, iar furnizorii i clienii lucreaz n armonie total. Pe msur ce lanurile logistice integrate devin tot mai sofisticate, iar extensia ctre clientul final este tot mai evident, nevoile unei gestiuni a necesitilor partenerilor de la origini pn la clientul final este tot mai evident. Nu se poate asigura un nivel corespunztor al serviciului ctre client fr canale de distribuie (logistica distribuiei) performante. Cerinele clientului i pun amprenta tot mai mult i pe canalele de aprovizionare (logistica aprovizionrii), iar colaborarea cu furnizorii este cheia succesului strategiilor de pia n care nivelul serviciului ctre client joac un rol major. Comunicaiile n cadrul lanului logistic se extind tot mai mult ctre nivelurile inferioare ale acestuia. Ele trebuie s se bazeze pe urmtoarele cerine: - extinderea Internetului n comunicaiile cu clienii; - implementarea complet a schimbului electronic de date; - asigurarea unor informaii instantanee ctre toi membrii lanului logistic; - extinderea ERP pentru dezvoltarea sistemului de informaii (soft de planificare colaborativ), Cu toate c tehnologia este determinant pentru succesul MLL, o bun practic trebuie s porneasc de la organizarea logisticii n cadrul firmei i asigurarea cu resurse umane.

Studiile n domeniu au pus n eviden urmtoarele aspecte pentru proiectarea i reproiectarea lanurilor logistice ca factori ce contribuie la succesul performanei. n ordinea importanei ele sunt: - infrastructura organizaional; - aliane strategice, respectiv alianele strategice ntre productori, furnizori i clieni; - managementul resurselor umane; -tehnologia: codarea datelor cu structurile aferente, captura datelor, managementul bazei de date, comerul electronic, colaborarea. Importana acestor factori pe o scal de la 0 (deloc important) la 4 (foarte important) a fost studiat de University of Wisconsin, rezultatele sunt urmtoarele: infrastructura organizaional 3,44, tehnologia 2,14; aliana strategic 2,07, managementul resurselor umane 2,05, (The IOMA, 2002: p.736). Avantajele logistic sunt: firmele care produc produsul finit sau presteaz servicii pentru consumatori; firmele care produc componente n cazul produselor de mare complexitate furnizorii (productorii) de materii prime; firmele de distribuie pentru produse i servicii. costuri de achiziie a materiilor prime i componentelor reduse; pe tot fluxul, materiile prime, componentele i produsele finite se gsesc doar stocurile mici determin costuri mici; calitate sporit a produselor i a serviciilor asociate acestora n lanul logistic; coordonare i calitate a activitilor de expediie transport cu efecte n reducerea economii de gestiune; inovaia poate deveni o preocupare comun; parteneriatele ntre firmele participante au la baz n primul rnd performanele integrrii lanurilor logistice a tuturor partenerilor sub forma managementului lanului logistic, pornesc de la constatarea (adevrul) c participanii la lanul

(exemplu: industria automobilelor);

Principalele avantaje ale integrrii lanurilor logistice sunt urmtoarele:

acolo unde sunt necesare n cantiti minime;

costurilor acestora;

acestora fr a neglija ns ncrederea i onestitatea (adaptat dup: D.J. Bloomberg, S. Lemay, J.B. Hanna, 2002: p.26).

Pentru a realiza avantajele poteniale ale ntregului lan logistic trebuie ca toate informaiile gestionate s fie accesibile tuturor firmelor care fac parte din acesta, iar ntregul flux de materii prime, componente i produse finite trebuie s se realizeze doar pe baza inputurilor date la primirea comenzilor clienilor finali sau pe baza previziunilor de vnzare pe termen scurt. De asemenea, este necesar realizarea unui studiu preliminar atent al lanului logistic urmat de implicarea total a firmelor interesate i de acordurile ncheiate ntre ele. Decizia fundamental pentru proiectarea managementului lanului logistic este stabilirea oportunitii i poziionrii centrului unic care va comanda strategic i operativ sistemul, urmat de repartizarea ntre firmele participante a economiilor obinute prin gestiunea integrat a ntregului lan logistic. De exemplu, productorii i marile firme de distribuie trebuie s studieze i s negocieze posibilitatea realizrii unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor operative (ECR Efficient Consumer Response), respectiv identificarea de ctre toi membrii lanului logistic a posibilitilor de reducere a costurilor operative i posibilitatea crerii parteneriatelor ntre productor i firmele de distribuie. Cu toate acestea doar o singur firm se va ocupa de gestiunea ntregului lan logistic care pleac de la sursele de materii prime i se termin la punctele de vnzare. Dac gestiunea ntregului lan logistic este ncredinat productorului care cunoate cel mai bine produsul, programeaz i controleaz direct necesarul de produse pentru clieni, firmele de distribuie se vor concentra pe furnizarea previziunilor de vnzare pe termen scurt i pe controlul direct a tuturor activitilor pe care le execut, cum ar fi: executarea i coordonarea mai bun a transporturilor cu efecte n utilizarea mai bun a capacitii mijloacelor de transport i a costurilor aferente; reducerea stocurilor; alegerea locaiilor pentru depozite i a sistemelor de depozitare adecvate. Prioritatea pentru cel ce coordoneaz lanul logistic trebuie s fie funcionarea acestuia n condiiile impuse de ctre clieni. Managementul lanului logistic, ca gestiune integrat a lanurilor logistice a tuturor partenerilor, are dou aspecte: strategic i operativ. Aspectul strategic presupune: i integrare; participani; acorduri asupra mpririi beneficiilor realizate de parteneriatele ntre firmele schimburi continue de informaii, respectiv mprtirea acestora de ctre participante ca urmare a integrrii tuturor activitilor logistice din lan; acorduri ferme asupra strategiilor i politicilor bazate pe colaborare, coordonare

i eficient.

cooperare n proiectarea de noi produse i de noi tehnologii; disponibilitate pentru comunicare ntre firme i un sistem de comunicare eficace

Aspectele operative se refer la: rspuns; evaluri globale asupra gestiunii logisticii i calitii. autoreglarea lanurilor logistice (nu este suficient s reglezi doar la nivel intern); redefinirea culturilor organizaionale ale partenerilor lanului pornind de la Trecerea la managementul lanului logistic ridic o serie de probleme, cum ar fi: integrarea complet a furnizorului n fluxul de producie al clientului; programare integrat; furnizarea de produse n loturi optimizate att din punct de vedere a proceselor programe comune pentru optimizarea nivelului stocurilor i a timpilor de

de producie ct i a transporturilor;

diversitatea acestora. Cu toate progresele nregistrate: ecomerce, business-to-business, noile metode de vnzare, licitaiile on-line n domeniul logisticii n care coexist cele dou tipuri de gestiune logistic, cea tradiional care se bazeaz pe serviciul ctre client i pe relaia client furnizor i care presupune integrarea intern a activitilor logistice din interiorul firmei i gestiunea integrat a ntregului lan logistic care se bazeaz pe coordonarea strategic i operativ a tuturor participanilor i unde problema serviciului ctre clieni fie nu mai exist fie ia alte aspecte n sensul c nivelul standardelor de performan al activitilor tradiionale i lanurilor logistice ale partenerilor sunt negociate i stipulate n contracte care reglementeaz raporturile ntre participani. Logistica devine elogistics ca urmare a folosirii tehnologiilor informaionale i a creterii numrului de aplicaii software. Multe firme se limiteaz la proiectarea unui site frumos pentru reclama catalogului de produse i pentru gestiunea electronic a comenzilor, dar pentru a avea succes trebuie s ia n considerare faptul c poi da faliment dac nu asiguri livrarea la timp i n condiiile cerute de ctre client. n condiiile n care frontierele lanurilor logistice sunt dinamice, existnd tendina de a se extinde att n amonte ct i n aval, eforturile de coordonare a celor mai multe firme nu se extind dincolo de aceste frontiere, limitndu-se, n multe cazuri, doar la eforturile de coordonare a celor mai importani furnizori i clieni. Experiena demonstreaz c pentru a-i asigura

succesul firmele trebuie s caute oportuniti de extindere a frontierelor propriilor lanuri logistice. O premis important pentru succesul managementului lanului logistic este schimbarea n culturile organizaionale ale tuturor firmelor participante la lanul logistic, pentru a le face convergente acestuia. Multe culturi organizaionale tradiionale pun accent pe performane pe termen scurt, fiind din acest punct de vedere n conflict cu obiectivele managementului lanului logistic, care sunt strategice n primul rnd. Multe firme, mai ales cele mici, opereaz independent n multe ramuri industriale, iar managerii lor se concentreaz pe clienii imediai i pe operaiile curente din interior. Ele caut s rspund prompt la plngerile clienilor, nevoile angajailor vzui ca i clieni interni, aprovizionri ntrziate, creditori de pltit, echipamente de reparat neavnd resurse i timp suficient pentru a crea relaii i a depune eforturi n cadrul lanului logistic. Firmele de succes, care s-au integrat n lanuri logistice complexe, au obinut multe beneficii pe termen lung, fapt ce mrete motivaia de a depune eforturi n cadrul managementului lanului logistic. Cele mai mari beneficii le obin firmele cu sisteme de stocuri mari, muli furnizori de produse complexe, clieni cu bugete pentru comenzi mari i care se materializeaz n costuri de achiziie i stocare mai sczute, o calitate a produselor mai bun i nivele mai nalte ale serviciului ctre clieni. Pentru a mri eficacitatea lanului logistic eforturile firmelor trebuie orientate spre furnizorii cei mai importani, includerea mai multor participani n lanul logistic (ali furnizori, clieni, transportatori, etc.). Cu toate avantajele demonstrate ale managementului lanului logistic multe firme nu contientizeaz acest lucru, considernd ca implicai doar furnizorii apropiai i cumprtorii direci. Integrarea lanurilor logistice ale furnizorilor productorilor, distribuitorilor i clienilor permite cunoaterea obiectivelor strategice i a celor operaionale, fapt ce determin un proces de planificare simplificat i de mare acuratee. Procesul de integrare i eforturile depuse n acest scop n cadrul lanului logistic se pot concretiza ntr-o calitate mai bun, profitabilitate mai mare, investiii n cercetarea materialelor, metode avansate de conducere a produciei, transport mai bun i faciliti de depozitare etc. Investiiile de capital se vor ndrepta spre produse i servicii mai bune pentru clienii lor i spre faciliti mai bune. Clienii vor schimba mai multe informaii cu furnizorii, iar acetia din urm vor participa la eforturile de design ale clienilor cheie, cu efecte n sporirea beneficiilor lanului logistic integrat.

n ultima decad, evoluia i dezvoltarea managementului lanului logistic a fost influenat de dezvoltarea rapid a software-ului, a comerului electronic, a sistemului de comunicaii prin Internet i schimbul electronic de date (EDI - Electronic Data Interchange), a tehnologiilor de scanare etc., fapt ce a permis partenerilor s-i integreze stocurile, achiziia materialelor, livrarea n condiii de eficacitate i eficien. Pentru a asigura succesul lanului logistic trebuie realizat o aliniere a strategiilor cu obiectivele cheie ale proceselor lanului logistic. Dup stabilirea strategiei de ansamblu pentru fiecare produs final al lanului logistic, managerii trebuie s identifice procesele importante care leag firma de fiecare dintre partenerii primari i s stabileasc obiectivele pentru fiecare proces pentru a asigura c resursele i eforturile sunt utilizate eficient, n cadrul fiecrei firme, n acord cu strategia de ansamblu a produsului final. Procesele cheie i metodele utilizate pentru integrarea i controlul relaiilor cu partenerii din lanul logistic difer n funcie de structura intern a fiecrei firme, de condiiile economice ale pieei, de gradul de funcionalitate existent la partenerii din reeaua logistic i de natura relaiilor dintre parteneri. n unele cazuri e mai bine s se integreze un singur proces cheie cu un partener, n timp ce cu ali parteneri pot fi integrate mai multe procese. Studiul realizat de Lambert, Cooper i Pagh a identificat opt procese cheie ale lanului logistic, care sunt prezentate n tabelul 1. Un proces poate fi definit ca un set de activiti avnd ca obiectiv producerea unui bun sau serviciu pentru un client intern sau extern. Tabelul 1. Cele opt procese cheie ale reelei logistice
Managementul relaiei cu clienii Identificarea segmentelor cheie de clieni, ajustarea produselor i asistenei pentru a satisface cerinele clienilor, msurarea Managementul clienilor Managementul cererii asistenei profitabilitii clienilor i a impactului firmei asupra clienilor. oferite Oferirea de informaii clienilor precum disponibilitatea produselor, date de livrare, stadiul comenzii, i administrarea produselor i serviciilor de asisten Punerea n echilibru a cererii clienilor cu capacitile firmei; previziunea cererii i coordonarea acesteia cu producia, Managementul aprovizionarea i distribuia. (Executarea) Satisfacerea nevoilor clienilor prin sincronizarea planurilor de marketing, producie i distribuie Determinarea cerinelor de producie pentru a atinge flexibilitatea i ritmul de producie necesare pentru satisfacerea comenzii. Mangementul produselor i asistenei venite de la furnizori;

comenzilor Managementul fluxului produciei Managementul relaiei cu furnizorii Dezvoltarea comercializarea produselor

dezvoltarea de relaii strnse cu furnizorii de baz i Dezvoltarea frecvent de produse noi i introducerea lor eficient pe pia; integrarea furnizorilor i clienilor n proces pentru a

Mangementul returnrilor

reduce efortul de marketing. Controlul depozitrii deeurilor, returnrilor i cerinele privind ambalarea i minimizarea returnarilor viitoare

Surse: Aceste procese sunt prezentate n detaliu n D.M. Lambert, M.C. Cooper, i J.D. Pagh, Managementul lanului logistic: Implementarea i oportuniti de cercetare, International Journal of Logistic Management 9, nr. 2 (1998): p.1-19; i n K.L. Croxton, S.J. Garcia-Dastugue, i D.M. Lambert, Procesele managementului lanului logistic, International Journal of Logistic Management 12, nr. 2 (2001): p.13-36.

6. Procesele i componentele managementului lanului logistic


Managementului lanului logistic este integrarea proceselor de afaceri cheie ntre utilizatorul final i furnizorul primar, care furnizeaz produse, servicii i informaii, importante pentru client. Managementul lanului logistic n viziunea lui J.R. Stock i D.M. Lambert cuprinde 8 procese cheie: 1. Managementul relaiilor cu clientul 2. Managementul serviciilor ctre clieni 3. Managementul cererii 4. Managementul (Onorarea) comenzilor 5. Managementul fluxului de fabricaie (producie)
6. Managementul relaiei cu furnizorii

7. Dezvoltarea i comercializarea produsului 8 Returnrile (STOCK, LAMBERT, 2001: p.54) Pentru implementarea cu succes a MLL (Managementului Lanului Logistic), sunt absolut necesare suportul conducerii i dorina de schimbare. Astfel, MLL reprezint o abordare interactiv a unor sisteme complexe i presupune consideraii comerciale simultane. Aa cum este artat i n figura 2.1., MLL depete graniele organizaionale, deoarece consider afacerile att nuntrul ct i n afara lor, acolo unde sunt plasate stocurile i unde sunt efectuate activitile .

Succesul LL presupune trecerea de la conducerea funciilor individuale, la integrarea activitii n procese cheie. n mod tradiional, ambele poriuni ale LL au interacionat ca entiti separate care primesc sporadic fluxul de informaie. Departamentul de cumprri emite ordine atunci cnd este necesar, iar marketingul creeaz interfaa cu diferii distribuitori i comerciani pentru a satisface cerina, cererea clientului. Periodic, ordinele au fost plasate furnizorilor care nu au avut vizibilitate la nivelul vnzrii sau utilizrii. Satisfacerea consumatorului presupune de multe ori, operaii multiple n LAL Operarea unui LL integrat presupune un flux de informaii continuu, care n schimb, ajut la crearea celui mai bun flux de producie. Clientul rmne obiectul central n cadrul procesului. Pentru a eficientiza managementul LL, este necesar mbuntirea legturii cu furnizorii. Atingerea unui sistem performant, centrat pe client, presupune procesarea informaiilor corect i la timp, iar pentru a da rspunsuri prompte sunt necesare schimbri frecvente, n funcie de fluctuaiile cererilor consumatorului. n multe corporaii mari, cum ar fi 3M, managementul a ajuns la concluzia c fluxul de producie nu poate fi optimizat fr implementarea n afaceri a unei abordri a proceselor. n

1995, conducerea 3M a declarat c, cheia succesului unei corporaii sunt LL i loialitatea clientului. Scopul a fost s fim cei mai inovatori din lume i furnizorii preferai de pe piaa pe care o servim. Iniiatorii LL au provocat oamenii de afaceri din 3M s implementeze o abordare a proceselor. Procesele identificate de grupul LL sunt similare cu cele recomandate n acest caz. Gary Ridenhower a condus acest grup. Rezultatele au fost neateptate n ceea ce privete scderea costurilor i mbuntirea serviciilor. n timp ce procesele specifice identificate prin firme individuale pot fi diferite cumva de cele opt descrise n fig. 2-1; ele pot fi aplicate oricrei firme productoare i, deci, folosirea proceselor similare faciliteaz LL.

Managementul relaiei cu clienii


Primul pas spre integrarea MLL, este identificarea clienilor cheie sau a grupurilor de clieni, care sunt critici n misiunea de afacere a organizaiilor. Planul de afaceri al organizaiei este punctul de plecare a acestei identificri. Echipa care deservete clientul dezvolt i implementeaz programe de parteneriat cu clienii cheie. Cu grupele de clieni cheie sunt stabilite nelegeri privind produsele i serviciile. Specificndu-se nivelul de performan. n cele mai multe cazuri, nelegerile vor fi adaptate pentru a ndeplini nevoile fiecrui client. Interfeele cu noii clieni duc la mbuntirea comunicaiei i la o mai bun prediciei a cererilor clientului, lucru care n schimb duce la mbuntirea serviciilor fa de client. Echipele care se ocup de clieni, lucreaz cu acetia pentru a identifica i elimina sursele de schimbare ntr-o cerere. Managerii preiau evaluarea performanelor, pentru a analiza nivelul serviciilor oferite clientului/clienilor i profitabilitatea acestora.

Managementul serviciilor fa de clieni


Managementul serviciilor fa de clieni reprezint o singur surs de informaii despre client. Acesta este contact-cheie pentru administrarea nelegerilor legate de produse i servicii. Serviciul pentru clieni furnizeaz informaii n timp real, legate de datele de livrare promise i de disponibilitatea produsului. Administrarea serviciului pentru clieni n mediul LL presupune un sistem on-line, pentru a oferi clientului informaii despre produse i preuri, pentru a-l sprijini n ntrebrile sale i pentru a facilita onorarea comenzilor. Departamentul de service este de asemenea o obligaie.

n final, grupul tehnic care se ocup de clieni trebuie s poat asista n mod eficient clientul, cu recomandri i suport tehnic.

Managementul cererii
Managerii de la Hewlett-Packard au ajuns la concluzia stocul este fie esenial, fie rezultatul variaiilor din sistem. Stocul esenial include procesele de producie dintr-o fabric i produsele dintr-o linie care se mut de la o locaie la alta. Stocul datorat variaiei este prezent datorit variaiilor din procese, aprovizionare i cerere. Cererile consumatorilor, caracterizate prin comenzi neregulate, sunt de departe cea mai mare surs de variabilitate. Dat fiind aceast variaie n comenzile clientului, managementul cererii este cheia unui proces MLA eficient. Procesul de management al cererii trebuie s echilibreze preteniile clienilor cu capacitile firmei. O parte a managementului cererii implic ncercarea de a determina ce cumprtor va cumpra i cnd. Un sistem al managementului cererii bun, folosete puncte de vnzare i date cheie despre client pentru a reduce incertitudinea i a oferi fluxuri eficiente. Prevederile de marketing i planurile de producie trebuie s fie coordonate cu mult ndrzneal. Deci, la momentul primirii unei comenzi trebuie avute n vedere sursele multiple i posibilele ci, pentru a permite prevederilor de marketing i planurilor de producie s fie coordonate din cadrul organizaiei. n sistemele MLA cele mai avansate, cererile clienilor i ratele de producie, sunt sincronizate.

Managementul (Onorarea) comenzilor clienilor


O alt cheie de eficientizare a MLl, este atingerea sau depirea asteptarilor consumatorilor. Onorarea eficient a comenzilor necesit integrarea planurilor de fabricaie, distribuie i transport a unei firme. Aa cum am mai amintit, trebuie dezvoltate parteneriate cu furnizori cheie, membri ai Ll i cu transportatori, pentru a reduce costul total al livrrilor. Obiectivul este dezvoltarea unui proces uniform de la furnizor la organizaie i apoi spre diferii clieni.

Managementul fluxului de producie


n firmele tradiionale producerea bunurilor i plasarea lor spre canalele de distribuie se face conform previziunilor bazate pe date valorice. Producia era uneori forat pentru a

ndeplini planul. De multe ori erau fabricate produse greit, rezultnd stocuri nedorite, costuri excesive ale susinerii stocului, standarde nerespectate. Cu ajutorul MLl, producia se realizeaz, bazat fiind, pe cererile consumatorilor. Procesele de producie trebuie s fie flexibile, pentru a rspunde la schimbrile pieei. Aceasta presupune abilitatea de a efectua schimbri rapide i de a se acomoda la cerinele pieei. Comenzile sunt procesate la timp n loturi de mrimi mici. Prioritile de producie sunt stabilite de datele de livrare. Una din cheile operrii cu cerinele clienilor i cu loturi de dimensiuni mici, este concentrarea managerilor asupra meninerii costurilor sczute. Acest lucru poate presupune reproiectarea proceselor, schimbri n designul produsului. Ignorarea acestor msuri duce la creterea costurilor. La 3M, cei care planific producia lucreaz cu cei care se ocup de clieni, pentru a dezvolta strategii pentru fiecare segment de client. Schimbrile din fluxul de producie duc la timpi de producie mai mici, ceea ce nseamn mbuntirea rspunsului fa de clieni.

Managementul relatiei cu furnizorii


Planurile strategice sunt dezvoltate cu furnizorii, pentru a sprijinii managementul procesului de fabricaie i dezvoltarea noilor produse. Furnizorii sunt mprii strategic, n funcie de contribuia i importana lor fa de organizaie. n companiile care opereaz pe arii extinse ale globului, aceste lucruri trebuie fcute de un birou central. Parteneriatele pe termen lung sunt dezvoltate cu grupuri mici i foarte importante de furnizori. Rezultatul dorit este ctigul de partea amndurora. Aceasta este o schimbare fa de tradiionalul sistem ofer i cumpr. Implicarea unui furnizor cheie n stadiile primare ale ciclului, duce la reducerea substanial a timpilor de producie. Funciile cumprrii dezvolt mecanisme rapide de comunicaie, cum ar fi SED ( Scimb electronic de date), sau internetul, mecanisme care ofer transferuri rapide. Aceste instrumente rapide de comunicaie reduc timpul i banii cheltuii pe segmentul de tranzacii. Astfel, cei care se ocup de comenzi i pot concentra eforturile asupra administrrii furnizorilor i nu asupra plasrii i expedierii comenzilor.

Dezvoltarea produsului i comercializarea


Dac produsele noi reprezint seva unei corporaii, atunci dezvoltarea produselor reprezint seva noilor produse ale companiei. Clienii i furnizorii trebuie integrai n procesul

de dezvoltare a produsului pentru a reduce timpii de vnzare. Cu ct ciclul de producie se scurteaz, pentru ca organizaia s rmn competitiv, produsele calitative trebuie dezvoltate i lansate pe pia. Managerii proceselor de dezvoltare i comercializare a produselor, trebuie: S se coordoneze cu managerii relaiilor cu clienii, pentru a identifica necesitile clienilor. S selecteze materialele i furnizorii n conjuncie cu oferta. Dezvoltarea tehnologiei de producie n cadrul fluxului de producie, astfel nct s se realizeze cel mai bun LA pentru combinaia producie/pia.

.................................
Managerierea canalelor logistice ca procese de afacere, ofer organizaiilor aceeai oportunitate a atingerii unui avantaj al competitivitii ca i managementul LL, dintr-o perspectiv mai larg. Un management eficient al LL, permite identificarea oportunitilor de mbuntire a productivitii. La Xerox, beneficiile sunt mprite n patru categorii: echipamente, pri (fragmente), rezerve, schimburi competitive. ntoarcerea la disponibil este o msur a ciclului de producie, necesar unui bun la un status folositor. Aceast msur este important n special pentru acele produse care au fost nlocuite, deoarece erau necorespunztoare. De asemenea, echipamentele care nu pot fi nlocuite, sunt msurate n timpul pe care l necesit organizaia s primeasc numerarul.

.......................
Concentrarea eforturilor asupra acestor procese de afaceri cheie, care se extind de la utilizatorii finali la furnizorii originali, furnizeaz baza pentru filosofia unui MLL. Scopurile acestor procese sunt s: Dezvolte echipe centrate pe client care ofer beneficii mutuale i contracte de service clienilor strategici. Ofere un punct de contact care s rezolve eficient problemele consumatorilor. Adune, proceseze i s aduc la zi doleanele clienilor, pentru a face fa cererilor. Dezvolte sisteme de producie flexibile, care rspund rapid la schimbrile pieei.

Administreze parteneriate cu furnizorii pentru a permite rspunsuri rapide i mbuntiri continue. Onoreze comenzile clienilor 100%, corect i la timp. Minimalizeze timpii de retur. Un LL prompt, flexibil i integrat, poate atinge aceste obiective. Devreme ce aceste

procese au efect asupra afacerilor, este important examinarea sau reproiectarea fiecrui proces cheie, folosind o abordare sistematic.

COMPONENTELE MLL
Componentele managementului lantului logistic sunt cele trei elemente ale structurii MLL, prezentate n fig. 2-3. O premis principal este aceea c anumite componente ale managementului sunt comune n toate procesele de afaceri. Aceste componente sunt eseniale pentru succesul MLL, de vreme ce ele determin modul n care fiecare proces este integrat i administrat. n consecin, adugarea de noi componente de management sau creterea nivelului fiecrei componente, poate ridica nivelul de integrare a procesului de afaceri. Literatura de specialitate, reproiectarea proceselor de afaceri i relaiile cumprtorfurnizor, sugereaz numeroase componente posibile care trebuie avute n vedere de ctre management. Fiecare companie poate avea cteva subcomponente a cror importan poate varia n funcie de procesul manageriat. Componentele primare sunt: Metodele de planificare i control Structura activitilor Structura organizrii Structura fluxurilor de comunicaie i informaie Metodele de management Structura conducerii Structura riscului i a recompensei Cultura i atitudinea (Lambert Stock,2001)

Fiecare component va fi descris n cele ce urmeaz.

Metode de planificare i control

Operaiile de planificare i control sunt cheile care mic organizaia sau LL n direcia dorit. Extinderea planificrii va avea un impact semnificativ asupra succesului LL. Diferite componente pot fi subliniate la momente diferite n timpul viaii unui LL, dar planificarea depete fazele. Aspectele de control pot fi operaionalizate ca cele mai bune uniti de msurare a succesului unui LL.

Structura activitilor
Aceast structur indic felul n care firma i desfoar sarcinile i activitile. Nivelul integrrii proceselor n LL, este msura structurii organizaionale.

Structura organizaional
Se refer la o firm i la LL. Utilizarea echipelor ncruciate sugereaz o abordare procesual. Cnd aceste echipe depesc graniele organizaionale, LL devine i mai integrat.

Structura fluxurilor de comunicare i informare


Structura de informare este cheie. Felul informaiilor transmise ntre membri LL influeneaz puternic eficiena LL. Aceasta poate fi prima component integrat din LL.

Structura fluxului de producie


Se refer la structura reelei surselor, produciei i distribuiei n cadrul LL. Dac stocurile sunt reduse atunci este nevoie de mai puine depozite. Stocul este necesar n sistem, dar unii membri pot pstra cantiti disproporionate. De vreme ce este mai ieftin s ai n stoc bunuri nefinisate sau semifinisate, membri altor niveluri vor suporta aceast povar. Raionalizarea reelei LL are implicaii pentru toi membri. Problemele legate de structura produsului includ felul n care este coordonat dezvoltarea noilor produse n cadrul LL. Lipsa acestei coordonri poate duce la ineficiene n producie. Complexitatea produsului influeneaz de cele mai multe ori numrul furnizorilor, pentru diferitele componente.

Metode de management

Metodele de management include filosofia corporaiei i tehnicile de management. Nivelul implicrii managementului n operaiile de zi cu zi difer ntre membri LL.

Structura conducerii
Influeneaz forma LL. Un lider puternic va stabili direcia LL. n majoritatea LL studiate pn acum, exist unul sau doi leaderi puternici. Lipsa exerciiului sau a puterii poate influena angajamentul altor membri.

Riscul i recompensa
Anticiparea riscurilor influeneaz membri unui LL pe termen lung.

Cultura i atitudinea
Importana culturii unei corporaii poate fi subestimat. mpletirea culturii corporaiei cu atitudinile individuale, consum timp, dar este necesar la un anumit nivel. Unele aspecte ale culturii includ felul n care angajaii sunt evaluai i inclui n managementul firmei. Fig. 2-7, arat felul n care componentele de management pot fi divizate n dou grupe, pentru a scoate n eviden cteva diferene de baz. Primul grup, cel fizic i tehnic, include componentele cele mai vizibile, tangibile, msurabile i uor de schimbat. Literatura de specialitate arat c dac atenia managerilor este concentrat doar asupra acestui grup, atunci LL este cel mai probabil, sortit eecului.

Al doilea grup este alctuit din componente administrative i comportamentale. Aceste componente sunt mai puin tangibile i vizibile i sunt de cele mai multe ori dificil de evaluat i modificat. Componentele manageriale i comportamentale definesc comportamentul organizaional i influeneaz modalitatea n care componentele de management fizic i tehnic pot fi implementate. Dac unul sau mai multe componente ale grupului tehnic i fizic sunt schimbate, componentele de management ale grupului trebuie ajustate. n consecin, baza pentru succesul MLL este constituit de nelegerea fiecrei componente i a interdependenei dintre ele. Hewitt afirm c managementul proceselor de afaceri ntre companii sau ntr-o companie poate fi de succes numai dac este recunoscut ca un proces n schimbare ntre mai multe componente, care se adreseaz simultan i explicit tuturor componentelor MLL. Componentele fizice i tehnice sunt cel mai bine nelese n cele mai ndeprtate puncte ale LL. De exemplu, o companie i integreaz procesele de management ale cererilor prin patru legturi, aplicnd urmtoarele componente: metode de planificare i control, structura activitii, structura fluxului de comunicare i informare i structura fluxului de producie. n general managerii nu neleg componentele administrative i comportamentale i ntmpin mai multe dificulti n implementarea lor, n comparaie cu componentele fizice i tehnice. ........................

Dac considerm ntregul lan logistic de la sursele de materii prime la clientul final, atunci componentele cele mai importante ale managementului lanului logistic sunt aprovizionarea; elemente operaionale interne legate de producie; distribuia; elemente de integrare. urmtoarele:

6.1. Aprovizionarea Eficacitatea i eficiena lanului logistic este influenat mai puin de preul de achiziie i mai mult de capabilitile furnizorilor i de modul n care ei contribuie la competitivitatea pe termen lung a firmei care cumpr, respectiv a clientului. Achiziionarea materiilor prime i materialelor devine un element foarte important n managementul lanului logistic, n condiiile n care calitatea materialelor, timpul de livrare i preul de achiziie sunt dependente tot mai mult de relaia client furnizor i de capabilitile furnizorului. n aceste condiii evaluarea i selectarea furnizorilor este esenial pentru performanele lanului logistic. Introducerea sistemelor de managementul calitii determin

necesitatea obligrii furnizorilor de a implementa i certifica sistemul lor de managementul calitii n conformitate cu standardele ISO i de a se supune unui audit. Asigurarea performanelor lanului logistic determin o selecie sever a furnizorilor i eliminarea furnizorilor cu performane slabe, condiie esenial pentru a construi relaii bazate pe ncredere i obinerea de beneficii substaniale la nivelul firmelor cumprtoare i a ntregului lan logistic. La rndul lor furnizorii obin i ei beneficii importante datorate unui volum mare de vnzri pe termen lung. Parteneriatele strategice n relaiile de schimb furnizori clieni reprezint o condiie de baz pentru succesul managementului lanului logistic. 6.2. Elemente operaionale Se refer la elementele operaionale interne legate de programare i de procesele de fabricaie. Sistemul logisticii interne, care cuprinde pe lng managementul materialelor i programarea i organizarea proceselor de fabricaie (a produciei), trebuie s asigure clienilor produse n cantitatea, calitatea i timpul cerut de ctre clieni. Din dorina de a obine avantaj competitiv firmele se concentreaz pe avantajul de cost, motiv pentru care depun eforturi de mbuntire a programrii produciei i de control a gestiunii stocurilor. n acest scop, firmele dezvolt sisteme software de tipul MRPI i MRPII care sunt integrate n interiorul firmei i de partenerii lanului logistic prin intermediul sistemului de planificare a resurselor ntreprinderii (Entreprise Resource Planning ERP), un sistem care nseamn realizarea unui sistem integrat de management al afacerii, care cuprinde inclusiv planificarea, producia i marketingul. Implementarea ERP n managementul afacerilor permite un control eficient al stocurilor, procesarea i urmrirea comenzilor, relaiile cu clienii, finanarea i resursele umane. Alt metod de conducere avansat a produciei, alturi de MRPI i MRPII este sistemul JIT, care i propune apropierea produciei de momentul realizrii cererii (vnzare) pentru reducerea stocurilor, a timpilor de livrare, a spaiilor de depozitare i de mbuntire a cererii. Firmele i lanurile logistice care adopt sistemul JIT au la baz o strategie de managementul calitii totale, bazate pe standarde de calitate att pentru furnizori ct i pentru procesele de producie i activitile logistice din interiorul firmelor. 6.3. Distribuia Produsele finite sunt livrate ctre clieni prin procese specifice de distribuie. Livrarea produselor n cantitatea, calitatea, la locul i la timpul cerut de ctre clieni determin eforturi de planificare i cooperare a firmei productoare i firmelor care acioneaz n canalele de distribuie prin serviciile logistice furnizate asigurate (transport, ambalare, depozitare). Calitatea

acestor servicii este dependent de capacitatea acestor furnizori de servicii logistice de a ndeplini cerinele clientului, respectiv de a asigura un nivel al serviciului ctre clieni impus de ctre acesta. Deciziile privind transportul, n cadrul lanului logistic, trebuie s asigure coordonarea transporturilor, alegerea tehnologiilor de transport i a transportatorilor i reducerea costurilor. Pentru a realiza relaii ct mai bune cu clienii, firmele implicate n lanul logistic trebuie s cunoasc permanent cerinele clienilor i s ofere combinaia cea mai bun de transport, depozitare, ambalare i servicii informaionale, fapt ce le permite s dezvolte strategii de management al relaiilor cu clienii (CRM). Evoluia tehnologiilor informaionale i-a pus amprenta pe modul n care firmele i realizeaz strategiile CRM. n esen acesta presupune colectarea informaiilor care permit firmei s-i trateze clienii n mod individual i nu ca segmente de consumatori i s cultive relaii eficace i durabile cu acetia. Este o modalitate prin care firmele i pot restructura strategia pentru a dobndi avantaj competitiv substanial. Design-ul i construcia unei reele de distribuie adecvate determin succesul livrrii produselor ctre clienii finali. 6.4. Elemente de integrare Managementul lanului logistic cuprinde o serie de elemente de baz, aprovizionarea, operaiile (producia) i activitile procesului de distribuie care au loc ntre firm i potenialii si clieni i furnizori. Lucrul cel mai dificil este coordonarea i integrarea acestor elemente de baz i a practicilor corespunztoare ntre participanii la lanul logistic. Integrarea de succes a lanului logistic are loc doar n cazul n care participanii realizeaz c managementul lanului logistic trebuie s devin o parte a tuturor proceselor de planificare strategic ale firmei, n care obiectivele i regulile sunt determinate n comun, bazndu-se pe nevoile clientului final i ale lanului logistic ca ntreg. Firmele participante vor aciona mpreun pentru maximizarea profiturilor totale ale lanului logistic prin determinarea cantitilor optime de achiziionare, disponibilitatea produselor, nivelul serviciului ctre clieni, timpii de livrare, cantitile produse, suportul tehnic, etc., pentru fiecare verig a lanului logistic. Pentru ca lanul logistic s funcioneze ca o entitate este nevoie de o integrare funcional intern mai bun a activitilor desfurate de fiecare firm participant. Integrarea elementelor lanului logistic trebuie s rezolve contradicia dintre obiectivele independente ale

firmelor participante la lanul logistic, de maximizare a profitului, prin eliminarea strilor de conflict, a barierelor inter-funcionale i inter-organizaionale. O problem de integrare este i msurarea performanelor lanului logistic, pentru a ajuta firmele s in evidena eforturilor proprii i s participe la mprirea beneficiilor obinute. n acelai timp firmele pot cunoate dac strategiile din cadrul lanului logistic funcioneaz pe msura ateptrilor sau nu, nainte de a produce efecte negative pentru ele. Niveluri nalte de performan ale lanului logistic pot fi obinute doar n msura n care strategiile logistice din fiecare firm participant se potrivesc bine cu strategiile pe ansamblul lanului logistic. Fiecare firm trebuie s neleag rolul su n lanul logistic, nevoile clienilor apropiai i ndeprtai i modul n care aceste nevoi sunt transpuse n cerine operaionale interne i n cerine ale furnizorilor. O firm poate fi implicat n mai multe lanuri logistice n acelai timp, fapt ce ridic probleme n cunoaterea ateptrilor i cerinelor clienilor (exemplu, productorii de alimente pot vinde produsele unor lanuri de magazine alimentare, unor cumprtori instituionali, unor firme de specialitate care le pot folosi pentru fabricarea altor produse, industriali). Integrarea firmelor n cadrul lanurilor logistice are loc pe baza unor acorduri pe termen lung, profitabile pentru toate prile participante. Aceste acorduri sunt cunoscute sub numele de: parteneriate, aliane strategice, contracte de logistic. Indiferent de denumirea lor, ele trebuie s asigure beneficii pentru toi participanii i s furnizeze stimulente pentru cei care realizeaz performane nalte. Orice acord pe termen lung trebuie s asigure compatibilitatea ntre obiectivele unei firme i cele ale celorlali participani, prin participarea la elaborarea strategiei globale a lanului logistic. n vederea integrrii cu succes a diferitelor firme, a lanurilor logistice interne ale acestora, n managementul lanului logistic se folosesc trei metode: integrarea pe vertical; folosirea contractelor formale ntre participani; aranjamente informale. unor utilizatori

n cazul integrrii pe vertical, o firm poate deine controlul asupra mai multor participani din lanul logistic, acetia aparinnd unor etape succesive ale procesului de fabricaie. O metod eficient de coordonare a lanului logistic este folosirea contractelor formale ntre diferii participani. O form des folosit n acest sens este franciza care ncearc s

combine beneficiile unei integrri puternice a diferitelor funciuni cu abilitatea de a fi foarte flexibili cnd se desfoar alte funcii. Cel care d franciza poate s influeneze printr-o form contractual produsele care vor fi achiziionate, furnizorii selectai, forma de distribuie. Alt metod de coordonare a lanului logistic este cea a aranjamentelor informale ntre diferite firme participante, cu scopul de a realiza obiectivele comune, n condiiile n care controlul este exercitat de cea mai puternic firm din lanul logistic. Aceast metod ofer participanilor o mare flexibilitate, acetia pot iei repede i relativ uor din aranjamente neprofitabile i intra n alte aranjamente sau chiar lanuri logistice mai profitabile. Literatura de specialitate bazat pe reproiectarea proceselor de afaceri i a lanurilor logistice determin firmele s detalieze aceast clasificare pe componenta dup cum urmeaz: Metodele de planificare i control Structura activitilor Structura organizrii Structura fluxurilor de comunicaie i informaie Metodele de management Structura conducerii Structura riscului i a recompensei Cultura i atitudinea

(STOCK, LAMBERT, 2001: p. 53)

7. Trsturi cheie ale managementului lanului logistic


Potrivit lui P.R. Murphy i D.F. Wood, trsturile cheie ale managementului lanului logistic sunt urmtoarele: p.39). 7.1. Puterea clienilor puterea clienilor; orientarea pe termen lung; capacitatea de influen a tehnologiei; comunicarea ntre firmele participante; controlul stocurilor; coordonarea ntre activiti, funciuni i organizaii (MURPHY, WOOD, 2004:

Lanul logistic recunoate puterea clienilor i i privete ca pe un capital. Astzi asistm la schimbri profunde care au la baz cerinele clienilor, puterea trecnd de la productor la client. Tot mai mult clienii pretind ca firmele s-i recunoasc ca i individualiti i s-i conduc afacerile n termenii impui de ei, fiind interesai de onestitatea, ncrederea i respectabilitatea celor ce-i servesc mai mult dect de diferenele dintre acetia. Puterea tot mai mare a clienilor are implicaii importante n proiectarea managementului lanului logistic. ntruct cerinele clienilor se schimb relativ repede, lanul logistic trebuie s fie rapid i flexibil. Dac rapiditatea se refer la componente de vitez / timp, flexibilitatea se axeaz pe abilitatea firmei de a rspunde la schimbrile cererii n termeni de volum, sortiment i calitate. Eecul n raport cu rapiditatea i flexibilitatea unei firme are ca efect reducerea cotei de pia, o profitabilitate sczut, un pre sczut al aciunilor i / sau clieni nesatisfcui pentru participanii la lanul logistic.

7.2. Orientarea pe termen lung Pornind de la adevrul c logistica reprezint o arm strategic important pentru succesul unei firme, managementul lanului logistic i propune s mbunteasc performanele pe termen lung a firmelor individuale sau a lanurilor logistice individuale i a lanului logistic ca ntreg. Performanele pe termen lung impun ca gestiunea lanului logistic s dezvolte o orientare pe termen lung pentru toi participanii: furnizori, clieni, intermediari. Orientarea pe termen lung nu este compatibil cu relaiile de schimb tranzacional care pun pe primul plan beneficiul individual, care se dovedete viabil doar pe termen scurt, ea trebuie s se bazeze pe o filozofie relaional care urmrete beneficiile pe ntregul lan logistic, respectiv pentru toi partenerii. Orientarea pe termen lung impune participanilor individuali ai lanului logistic o schimbare de atitudine fa de ceilali participani, bazat pe: ncredere, angajament, dependen, investiii i beneficii comune. ncrederea i angajamentul sunt eseniale pentru succes i pentru a realiza un flux informaional eficient ntre participani. Fr aceste atribute participanii din lanul logistic vor ezita s-i mprteasc informaiile pentru a nu-i pune n pericol avantajul competitiv. O modalitate important pentru a valorifica puterea informaiei, respectiv pentru a asigura succesul lanului logistic, este formarea de parteneriate cu grade mai mari sau mai mici

de formalizare i pot cuprinde doi sau mai muli participani ai lanului logistic. Multe firme pentru a-i proteja interesul prefer parteneriatele formalizate de tip contractual pe termen lung.

7.3. Capacitatea de influen a tehnologiei Se cunoate c tehnologia s-a aflat n centrul schimbrilor care au avut loc i au afectat lanul logistic prin doi factori cheie: puterea computerelor i internetul. ntruct lanurile logistice sunt entiti complexe formate din mai multe firme (organizaii), procese i cerine multiple, maximizarea beneficiilor acestora impune utilizarea modelrii matematice, lucru facilitat de dezvoltarea tehnologiilor informaionale, prin gsirea i implementarea rapid i cu costuri reduse a unor soluii matematice pentru rezolvarea problemelor complexe legate de managementul lanului logistic.

7.4. Comunicare ntre firmele participante Succesul n domeniul afacerilor este condiionat de un sistem complex de comunicaii eficace i eficient. Comunicarea trebuie s asigure schimbul de informaii ntre firm, clienii i furnizori si, ntre componentele funcionale majore ale firmei (marketing, producie, logistic, finane) i ntre varietatea activitilor incluse n lanurile logistice ale firmelor participante. Succesul managementului lanului logistic depinde de asigurarea unui volum mare de informaii n timp real, care s fie transmise direct ntre firmele participante. De exemplu, informaiile obinute la punctele de vnzare (detailiti) pot fi transmise direct ctre furnizori pentru a fi transformate rapid n comenzi de reaprovizionare. Intensificarea comunicrii ntre organizaii depinde de capabilitile tehnologice ale firmelor i de dorina de a mprti informaiile cu ceilali parteneri. Sistemul de comunicaii al firmei este tot mai sofisticat i se bazeaz pe un sistem informaional computerizat.

.7.5. Controlul stocurilor

Multe activiti care determin eficiena lanului logistic sunt legate de controlul stocurilor, ceea ce determin sporirea preocuprilor pentru a trata aceast problem sub forma unui flux continuu fr opriri sau lips de stoc. O alt problem legat de controlul stocurilor n cadrul managementului lanului logistic este reducerea nivelului stocurilor n lanurile logistice la minimum posibil sau aproape de zero cum susin unii specialiti. Exist numeroase moduri de a reduce stocurile, cum ar fi: comenzi mai mici i cu frecven mai mare, folosirea unor tehnologii de transport de mare vitez i eficien, creterea cererii mai rapid dect creterea produciei. Asigurarea unor performane nalte privind livrarea la consumatori determin realizarea gestiunii lanurilor logistice care pune accentul pe reducerea de stocuri cunoscnd c exist multe cazuri de transporturi ntrziate sau chiar nchiderea unor fabrici.

7.6. Coordonarea ntre activiti, funciuni i organizaii Pn n jurul anilor 1980, managerii erau preocupai de optimizarea performanelor activitilor lor (exemplu, gestiunea stocurilor, depozitarea, managementul transportului, i a funciunilor particulare: producie, marketing, logistic, financiar, etc.) sau a unor organizaii particulare. Prin contrast, managementul lanului logistic cere managerilor s i subordoneze activitile lor particulare, funciunile sau organizaiile pe care le conduc scopului de a optimiza performana ntregului lan logistic. Natura inter-relaional a lanurilor logistice face ca performana optim a acestora s fie condiionat de coordonarea activitilor, funciunilor i a proceselor. Alturi de acestea, coordonarea inter-organizaional este cea mai sensibil i mai dificil. Coordonarea inter-organizaional n cadrul lanurilor logistice se poate realiza prin intermediul unui Consiliu al lanului logistic care este format din firmele participante cele mai importante (clieni reprezentativi, furnizori importani, productori, etc.). Acest consiliu are rolul de a evalua periodic performana lanului logistic, oferind recomandri n vederea unor posibile mbuntiri (exemplu: reducerea costurilor, eliminarea unor activiti care nu adaug valoare pentru client). O alt modalitate folosit pentru a mbunti coordonarea inter-organizaional este cea bazat pe schimb de personal ntre participani la lanul logistic, cu efecte pozitive n facilitarea comunicrii i gsirea de soluii la problemele care pot aprea. Sunt multe exemple n care

productori importani i transfer, pe durat determinat, o parte din angajai, celor mai importani clieni. Coordonarea inter-organizaional se poate mbunti i prin gsirea unor modaliti de cooperare n domenii de interes comun, chiar dac firmele sunt n competiie. Exist exemple de firme productoare din industrie care sunt n competiie (concureni vechi), dar care coopereaz n domeniul gestionrii achiziiei materiilor prime i materialelor pentru producie. Succesul managementului lanului logistic bazat pe coordonare inter-organizaional impune angajamentul managementului de vrf. Nu este de conceput iniierea i implementarea unor programe i produse noi fr angajamentul managementului de vrf. Cu toate acestea exist multe firme care ezit n a se angaja total n cadrul managementului lanului logistic, avnd n vedere unele aranjamente pe termen lung care pot s diminueze competiia mergnd chiar pn la mpiedicarea unor firme s intre pe anumite piee. La aceasta se poate aduga i existena unor politici guvernamentale care descurajeaz o astfel de coordonare sau afacerile cu anumite ri. Toate acestea au un impact negativ asupra eficacitii i eficienei lanului logistic.