Balanced Scorecard (BSC)

Sumar Executiv (Mai 2012)

Pentru introducerea Balanced Scorecard, vom separa definiia sa n dou pri componente, una dintre ele ocupndu-se de Planificarea i Execuia Strategic, iar cealalt de suportul individual pentru Execuia Strategiei, realizat n afara unei planificri anume.

Planificarea i Execuia Strategic

Balanced Scorecard este un sistem de management integrat al ntregii organizaii prin care se coordoneaz n mod sincronizat eforturile de transformare, mbuntire i modernizare, cu implicarea tuturor nivelurilor ierarhice, n direcia atingerii obiectivelor Strategiei. Din acest motiv, Balanced Scorecard este cunoscut ca sistemul pentru Execuia Strategiei. Mai precis, Balanced Scorecard reprezint cadrul formal pentru Planificare Strategic i pentru managementul integrat performanei organizaionale i individuale n execuia Planului Strategic. Iat o definiie succint:

Ai auzit cu siguran sau chiar folosit deja Indicatori de Performan, sau KPI (Key Performance Indicators). Balanced Scorecard i utilizeaz ntr-un mod special, ca i componente ale unui sistem de management orietat ctre Strategie. Indicatorii de Risc, sau KRI (Key Risk Indicators) reprezint contraponderi ale celor de performan, n construirea echilibrului vital dintre Performan i Risc.

Execuia Strategic Ne-planificat

Mai mult dect definiia succint de mai sus, Balanced Scorecard este un instrument de comunicare organizaional, care ajut fiecare angajat s neleag mai bine ncotro ndreap Strategia organizaia n care lucreaz, care este planul pentru atingerea destinaiei strategice i care este contribuia msurabil pe care departamentul lor i ei, n mod individual, o au sau o pot avea ntr-un astfel de efort convergent. Echipai cu o astfel de nelegere, angajaii implicai n mod direct n Execuia planificat a Strategiei sau nu pot schimba i mbunti, la rndul lor, modul n care-i desfoar activitile lor cotidiene prin micro-decizii care sunt n acelai timp convergente cu Planul Strategic al organizaiei i complementare cu acesta.

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 1

Pentru a nelege mai bine cum funcioneaz latura ne-planificat a Balanced Scorcard, vom da exemplul Volkswagen do Brasil, a doua cea mai mare unitate productiv a Volkswagen Group pe plan mondial. Iat cum ilustreaz ei modul n care-i execut Strategia, utiliznd ceea ce numim Harta Strategiei.

i deoarece Balanced Scorecard este de asemenea i un instrument de comunicare, aceast Hart a Strategiei poate fi gsit n majoritatea birourilor i slilor de meeting ale firmei i chiar pe linia de asamblare (imaginea de mai jos), devenind o prezen cotidian n mediul de lucru al fiecrui angajat, inspirndu-i n direcia completrii Execuiei planificate a Strategiei cu micro-schimbri convergente strategic, pe care le pot face fiecare n activitatea lor de zi cu zi.

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 2

Istoria BSC
Balanced Scorecard a fost lansat n urm cu douzeci de ani ca un set de principii pentru echilibrarea Obiectivelor strategice i pentru stabilirea i msurarea Indicatorilor de Performan / KPI. Prinii Balanced Scorecard sunt Dr. Robert S. Kaplan, Baker Foundation Professor la Harvard Business School i Dr. David P. Norton, fondatorul echipei de consultan care a contribuit substanial, n ultimele dou decenii, la dezvoltarea Balanced Scorecard, pn la sistemul integrat i aliniat de management. Este vorba de Palladium Group (www.thepalladiumgroup.com), o firm cu sediul n Massachusetts, n apropierea Harvard Business School. De la primul lor articol, prin care au lansat conceptul de Balanced Scorecard, publicat n 1992 n Harvard Business Review, Drs. Kaplan i Norton au publicat cinci cri care au marcat evoluia cadrului formal BSC i a metodologiei sale de implementare, ncepnd cu The Balanced Scorecard, n 1996 i sfrind cu The Execution Premium, n 2008 (acum tradus i n Romn, n curs de publicare).

BSC Hall of Fame

Balanced Scorecard pare simplu n ceea ce privete principiile sale, dar nu este de loc simplu de implementat i de utilizat. Demarcaia dintre Managementul Performanei Operaionale i managementul Performanei Strategice, Execuia n sine a Strategiei, Alinierea organizaional pn la nivel individual, integrarea dintre Planul Strategic i Buget i Planurile Operaionale (Marketing, Vnzri, Producie, etc.), scopul i fluxul de lucru al edinelor de Evaluare Strategic sunt doar cteva dintre subiectele insuficient de bine nelese de unele organizaii care doresc s implementeze Balanced Scorecard, dar nici de muli dintre consultanii de management. Pe baza celor dou decenii de leadership conceptual i a experienei lor practice extinse, Drs. Kaplan i Norton i echipa lor de la Palladium au dezvoltat nu doar un cadru formal BSC, dar i o metodologie detaliat de implementare, care ofer echipelor de implementare a Balanced Scorecardand un ghid precis pentru parcursul proiectului, proiect presrat cu multe capcane i obstacole, care dac sunt ignorate pot duce la un ciclu prelungit de ncercri-i-erori i chiar la posibilul eec al implementrii. Din anul 2005, toate organizaiile care au implementat cu succes Balanced Scorecard, conform cadrului formal i metodologiei BSC Kaplan-Norton, le-a fost oferit un loc n Balanced Scorecard Hall of Fame, care include acum mai mult de 200 de organizaii in sectorul privat i din cel public. Majoritatea lor reprezint exemple extraordinare de schimbare sustenabil pe termen lung a rezultatelor activitii lor.

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 3

 2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 4

Principiile Cadrului Formal BSC

Cele mai importante principii ale cadrului formal Balanced Scorecard trebuie corect nelese: (a) Managementul n Bucl Dubl. Managementul zilnic al activitilor curente ale organizaiei constituie Bucla Managementului Operaional, inclusiv definiia parametrilor de referin ale proceselor operaionale, alocarea resurselor pentru aceste procese prin Buget i Planurile Operaionale (marketing, vnzri, aprovizionare, producie, etc.), aciuni derulate pentru a aduce napoi deviaiile la parametrii operaionali de referin i la procesul de mbuntire continuu care i propune s elimine sau s limiteze apariia viitoare a unor astfel de deviaii, prin sisteme Six Sigma, Lean, TQM, etc. n acelai timp, transformarea structurii organizaiei i a proceselor operaionale sunt gestionate separat, ca parte a Buclei de Management Strategic, cu scopul de a atinge obiectivele derivate din Strategia organizaiei, n primul rnd prin portofoliul de iniiative strategice i monitorizate prin indicatori de performan i prin indicatori de risc (Scorecard-ul).

(b) Harta Strategic. Translatarea Strategiei organizaiei n termeni operaionali este realizat printr-un sistem de Obiective Strategice, din Iniative strategice/transformaionale care conduc la atingerea obiectivelor i a Indicatorilor Cheie de Performan (KPI) i Indicatorii Cheie de Risc ( KRIs) care cuantific atingerea obiectivelor n relaie cu un set de target-uri asociate. Aceste componente sunt echilibrate n patru Perspective Strategice: (1) Financiar (2) Client (sau mai general: Pia) (3) Procese Interne i (4) nvare & Dezvoltare (sau Capital Intangibil Capital Uman, Informaional i Organizaional). Not: Cele patru perspective pentru organizaiile non-profit i organizaiile publice sunt diferite de cele specificate aici. Mai mult dect att, unele organizaii i construiesc sistemele de Execuie a Strategiei cu trei sau cinci perspective n loc de patru.
2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc. Balanced Scorecard Executive Brief, Page 5

Att perspectivele ct i orice combinaie a Obiectivelor Strategice au ntre ele / sunt relaionate prin relaii cauz-efect care permit modelarea inter-dependenei dintre obiectivele coninute n diferite perspective, sau ntre obiectivele din aceeai perspectiv. Obiectivele Strategice i Perspectivele legate prin relaiile cauz-efect constituie Harta Strategiei. Principalele categorii de Obiective Strategice din Harta Strategiei (sector privat):

(c) Alinierea Organizaional. ntr-o organizaie, Strategia este treaba fiecruia. Acest lucru se datoreaz faptului c, dei strategia este definit de echipa executiv i Planul Strategic este propagat n organizaie de sus n jos, execuia strategiei este realizat de jos n sus. Performana constant a acestor procese strategice (planificare i execuie) necesit o abordare sincronizat, convergent, inclusiv cascadarea obiectivelor strategice de la un nivel organizaional la urmtorul nivel i descompunerea acestor obiective n obiective ale unitilor organizaionale ale nivelului ierarhic inferior. Se ajunge astfel pn la nivel de obiective individuale i scorecard pentru fiecare angajat care este implicat n derularea sau care ofer suport pentru iniiativele strategice care vor permite ndeplinirea Obiectivelor Strategice. Alinierea organizaional este conceput ca un proces interactiv, unde cascadarea mecanic a obiectivelor este nlocuit, n baza experienei acumulate n dou decenii de experien, cu un proces iterativ dublu, care permite fiecrei uniti organizaionale i fiecrui angajat s contribuie la construcia Planului Strategic al nivelului ierarhic superior. Alinierea Organizaional i Comunicarea Intern asigur convergena eforturilor concentrate pe Startegie, att ale angajailor implicai direct n procesul de Execuie a Strategiei (i care fac

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 6

parte din Familiile de Joburi Strategice), ct i eforturile celorlali angajai care susin acest proces. Astfel, Strategia este treaba fiecruia.

(d) Continuitatea Execuiei Strategiei. Utilizat iniial ca un instrument de msurare a performanei echilibrat, Balanced Scorecard a evoluat nc de muli ani, de la rolul su descriptiv i de raportare, la un sistem de Execuie a Strategiei prescriptiv, care se asigur c modelul de transformare a business-ului, descris prin Harile Strategiei i Planul Strategic monitorizat i adaptat periodic, confer sustenabilitate performanei execuiei strategiei. Aceast adaptare periodic este concentrat n principal pe aciuni corective aplicate portofoliului de Iniiative Strategice, prin edinele de Evaluare Strategice lunare. Planul Strategic este subiect al unei revizuiri o dat pe an, pe parcursul edinei de Testae a Strategiei i de Adaptare. n ambele cazuri, procesul de lucru i procesul decizional de adaptare/ corectare ale edintelor sunt descrise n detaliu n Cadrul Balanced Scorecard Kaplan-Norton. Cele mai bune practici internaionale n implementarea Balanced Scorecard i n utilizarea procesului de inchidere a buclei de Management Strategic, au fost rafinate i formalizate de Palladium Group sub denumirea de Execution Premium Process (XPP), care are ase etape i asigur Execuia Strategie prin nchiderea buclei, printr-un proces continuu (a se vedea diagrama de mai jos).

Rolul Leadership-ului
Un rol special l are leadershipul echipei executive a organizaiei, att n procesul de implementare a sistemului de management Balanced Scorecard, ct i n operarea acestui sistem. Dou decenii de experien n implementarea proiectelor BSC au dovedit c ncercrile de a implementa un sistem att

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 7

de complex i care schimb deseori cultura organizaional nu poate fi de succes fr implicarea efectiv a top managementului i a managementului fiecrei uniti de business/department. Ghidarea i atenia acordat la realizarea integral a fiecrui pas major al metodologiei de implementare a Balanced Scorecard este esenial n determinarea angajailor nu doar s accepte un astfel de sistem de management, dar, mai ales s se implice pe deplin n construcia primului Plan Strategic pentru primul an de Executie a Strategiei.

Diagrama Execution Premium Process (XPP) diagram

Metodologia de Implementare a BSC

Vasta experien acumulata de Grupul Palladium dea lungul anilor a fost documentata ca Metodologia recomandate de implementare a BSC Kaplan-Norton. Din 2008, aceasta a reprezentat baza pentru programe de certificare K-N BSC, puse la dispoziia tuturor absolvenilor certificati. Aceast metodologie detaliat ajuta proiectele de implementare a BSC sa depaseasca multe din capcanele i obstacolele specifice ale configurarii acestui sistem de management i de operare. Punerea n aplicare BSC include un proces pas-cu-pas, avnd ca repere Clarificarea Strategiei, un numr de ase workshop-uri i primul Meeting de Review al Strategiei. Fiecare dintre acestea este precedat de o serie de interviuri preliminare i de o serie de activitati de pregtire. Workshop # 1 - se realizeaza pentru a genera Harta StrategieI OrganizaionalE, inclusiv definirea temelor strategice / prioriti i elementele cauza-efect din structura Obiectivelor. Acest workshop este realizat printr-o serie de interviuri cu membrii echipei executive (CXOs). Participanii la workshop includ echipa executiva i nivelul de N-1 manageri / directori, fiind organizati de ctre
Balanced Scorecard Executive Brief, Page 8

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Echipa de Core (2-5 persoane nominalizate pentru a coordona punerea n aplicare proiectul BSC).Echipa de baz (core) este deasemenea responsabila si pentru pregatirea si organizarea celorlalte workshop-uri. Workshop # 2 - se efectueaz pentru definirea Portofoliului de Initiative Strategice la nivel organizational i este precedat de raionalizarea proiectelor de transformare, modernizare i optimizare, care sunt n curs de desfurare n ntreaga organizaie.Principalul instrument utilizat n pregtirea i derularea acestui workshop este Matricea Obiective-Iniiative. Participanii sunt aceleai ca pentru primul workshop. Dac este cazul, acest workshop poate determina o revizuire si actualizare a Hartii Strategiei Organizationale. Workshop # 3 - se face pentru a genera Scorecard-ul organizational, inclusiv Indicatorii de Performanta si de Risc (KPIs&KRIs) i Tintele asociate pentru fiecare dintre obiectivele din Harta Strategiei. Definirea indicatorilor urmeaz un flux de lucru recomandat in selectarea acestora i poate include consultarea unei biblioteci de KPI & KRI. Participanii sunt aceleai ca pentru primele dou workshop-uri. Ori de cte ori diferena ntre valorile curente ale fiecrui indicator i a tintelor avute n vedere nu pot fi acoperite prin utilizarea iniiativelor definite n timpul workshop-ului precedent, o revizuire a iniiativelor legate de aceste obiective pot fi necesare. Workshop # 4 - Este primul Workshop de Aliniere Organizationala pentru unitatile de buseniss de nivel N-1 i acoper alinierea att pe vertical cat si pe orizontal. De fapt, acest workshop se repet pentru fiecare unitate de business N-1 i are ca participanti managerii de echipe ai fiecarei unitati. Scopul acestui set de workshop-uri este de a cascada componientele BSC definite pana acum, considerand specificul fiecarei unitati de business.

Workshop # 5 - Este al doilea workshop de Aliniere Organizationala pentru unitile de business N1, avnd ca scop aplicarea componentelor BSC definite de fiecare unitate i verificarea c Scorecard-ul la nivel organizaional este coerent si consistent, fr zone mai puin acoperite si fara
Balanced Scorecard Executive Brief, Page 9

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

suprapuneri. Acest workshop vizeaza deasemenea lansarea procesului de aliniere pentru unitile de afaceri sub nivelul de N-1 i pentru Alinierea Individuala. n cadrul acestui workshop sunt deasemenea definite, Familiile de Job-uri Strategice, pentru identificarea acestor poziii pentru care se efectueaz Alinierea Individuala. Participanii sunt aceleai ca i pentru Workshop-urile 1-3. Workshop # 6 se realizeaza pentru Integrarea Planurilor Operationale si a bugetului, vizeazand definirea StratEx ului (bugetul cumulat al tuturor iniiativelor strategice) i impactul anticipat al executiei a Planului strategic asupra poziiilor bugetare i a parametrilor Planului Operational. Acest workshop este nchiderea proiectului de implementare a Balanced Scorecard i este, de asemenea, folosit pentru definirea Biroul de Management al Strategie (OSM), de obicei format din 2-3 membri ai echipei de implementare CoreBSC. Participanii sunt aceleai ca i pentru Workshop-urile1-3 si 5.

Pentru organizaii cu 200-1000 de angajai i 5-15 uniti de business, proiectul de implementare a BSC poate fi finalizat n termen de 3-6 luni. Pentru organizaiile mari, perioada punerii n aplicare poate ajunge la, sau chiar depi un an. Este recomandat ca proiectul s nceap n timp util (de obicei, T1-T2), pentru sincronizarea Workshop # 6 cu prima revizuire a bugetului din anul urmator (Q3-Q4).

Aplicaia BSC
Balanced Scorecard i punerea n aplicare a procesului de executare a buclei de Management Strategic este mult simplificat i mbuntit prin utilizarea unui sistem expert BSC IT. Angajatii n ntreaga structura ierarhica a companiei, dar mai ales familiile de job-uri, interacioneaz cu o interfa de utilizator ca aceasta:

2012 Balanced Scorecard Romania & Corporater Inc.

Balanced Scorecard Executive Brief, Page 10