SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE MASTER COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE ANUL I BOLOGNA

METODE I TEHNICI N PSIHODIAGNOZ

PROIECT CONSTRUIREA UNEI PROBE DE APTITUDINI

Studenta: ORAS ANDREEA RAMONA Grupa 1, BMRU 1 Brasov

2010 CUPRINS: 1. DEFINIREA ABILITATII SI A TERMENILOR IMPLICATI (STUDIU TEORETIC) 2. DEFINIREA SCALELOR 3. ITEMII GENERATI SI SCALELE AFERENTE: 3 A. FUNDAMENTAREA TEORETICA A DECIZIEI-CU 3 SUBSCALE 3 A 1. Fundamentarea stiintifica a problemei decizionale 3 A 2 . Fundamentarea alternativelor 3 A 3. Validitatea mijloacelor de evaluare pe parcursul implem entarii B. LEGALITATEA DECIZIILOR 3 B 1. legalitatea alternativelor 3 B 2. legalitatea implementarii C. COMPLETITUDINEA DECIZIILOR 3C 1 . completitudinea alternativelor 3 C 2. completitudinea criteriilor 3 C 3. considerarea complexitatii si caracteristicior mediului in gasirea alternativelor si implementare D. SCALA DE MINCIUNA 4 .VALIDAREA ITEMILOR 5. FORMULAREA INSTRUCTIUNILOR 6. MODALITATI DE COTARE 7. VARIANTA FINALA A CHESTIONARULUI 8. INTERPRETAREA REZULTATELOR

PROIECT: CONSTRUIREA UNEI PROBE DE APTITUDINI In realizarea acestui proiect am avut in vedere abilitatea de a lua decizii si a rezolva probleme (analiza informaiilor i evaluarea rezultatelor pentru alegerea celei mai bune soluii i rezolvarea problemelor) a unui manager de unitate. I . DEFINIREA ABILITATII SI A TERMENILOR IMPLICATI (STUDIU TEORETIC) Fiecare zi este marcata de deciziile pe care le luam noi sau cei din jurul nostru. Pentru un manager, luarea deciziilor privind activitatea zilnica din organizatie reprezinta una dintre modalitatile prin care acesta isi exercita conducerea. Decizia este un proces de alegere dintre mai multe variante pe care le aveti la dispozitie. Alegerea se poate referi la probleme curente sau la diferite oportunitati ivite in activitatea organizatiei. Decizia manageriala influenteaza nemijlocit hotararile si modul de lucru ale unei alte persoane sau ale unui grup de persoane. In cazul deciziilor manageriale, avand in vedere ierarhia existenta in organizatii, consecintele unei hotarari gresite se multiplica, afectand parti din organizatie sau chiar intregul acesteia. n economia curent, avantajele competitivitii se bazeaz pe cunotine, calitate, vitez i flexibilitate. Astfel asistm la o augmentare a cerinelor cognitive n derularea procesului de munc (Goldstein, 1993). Activiti de munc odinioar rutiniere i predictibile, acum presupun diagnoze, monitorizare i luare de decizii. Ca urmare, ne confruntm cu orientri legate de selecia echipei de munc, aprecierea performanei echipei, structuri de recompensare a echipei, instruirea echipei etc. Managementul este una din activitatile care face parte din job-description-ul oricarui post de coordonare sau supervizare, indiferent de nivelul ierarhic. Totusi gama de decizii, platforma lor de implementare este diferita in functie de nivelul ierarhic ocupat. Ma voi referi in continuare la deciziile manageriale din top management. Principalele arii de expertiza ale managementului 3

de top sunt in sfera comerciala, tehnica si de coordonare-relationare. In aceste domenii, decizia imbraca un rol capital ca si activitate manageriala. Vom defini astfel decizia ca si demers cognitiv de alegerea a unui curs pentru o actiune organizationala. Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat1. Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psihosocial (decizii colective). n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereazmanagerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ. Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern.

Ceauu, 1972, p. 35

n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune2. Componentele procesului decizional: Decindentul este persoana desemnata cu alegerea variantei finale si urmarirea implementarii sau implementarea ei. Cu alte cuvinte, este cel care centralizeaza alternativele, le evalueaza si le implementeaza si isi asuma responsabilitatea finala pentru demersul actiunii alese. Problema decizionala este o situatie cu mai multe cai de actiune, din care trebuie aleasa una. Este o bifurcatie intr-un continuum. Multitudinea variantelor decizionale cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare. In functie de tipul deciziei; ea poate fi finita sau infinita. In cadrul acestei componente trebuie sa se manifeste plenar fundamentarea stiintifica pentru a creste sansele unei decizii de a fi eficienta. Multitudinea criteriilor se refera la elementele de diferentiere si evaluare a alternativelor si premiselor decizionale. Mediul deciziei reprezinta contextul in care se implementeaza si din care se construiesc alternativele. Este vorba de un mediu intern companiei si unul extern acesteia. Mediul extern se refera la conditiile legislative si alte tipuri de constrangeri datorate elementelor externe cu care compania se afla in interactiune. Un exemplu ar fi clientii externi si colaboratorii. Mediul intern se refera la nivelul de dezvoltare si complexitate a companiei, in principal. Procesul decizional trebuie calibrat in functie de complexitatea structurala a companiei si de nivelul de expertiza a oamenilor implicati in implementarea deciziei. Cu cat nivelul de expertiza este mai mic, iar complexitatea structurala mai mare sansele unei decizii eficiente sunt mai mici. Consecintele sunt direct legate de criterii si reprezinta rezultatele ipotetice, initial, ale alegerii fiecarei alternative aferente aplicarii unui criteriu, adica a aplicarii variantelor decizionale. Obiectivele deciziei reprezinta obiectivele propuse pentru luarea deciziei. Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte gadul in care implementarea unei anumite variante judecate dupa anumite criterii duce la standardele dorite initial. Etape decizionale: Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informaiilor care se refer la problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea validitii lor, hotrrea de alegere a

Zamfir, 1990, p. 16

soluiei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final, evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei. In lucrarea de fata le voi considera in functie de modelul prescriptiv al utilitatii asteptate, pentru a evalua etapele decizionale pe toate dimensiunile decizionale. Tipologia deciziilor: Exista multe clasificari ale deciziilor, in functie de diverse criterii3, eu voi enumera insa doar doua criterii si categoriile rezultate, deoarece doresc sa cresc validitatea instrumentului de evaluare printr-o definire clara a ceea ce vreau sa masor. Astfel, in functie de gradul de noutate si solutionarea algoritmica a problemei decizia poate fi categorizata ca act decizional sau proces decizional. In cazul actului decizional variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident, iar in cazul procesului decizional, acesta consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. La o categorizare similara se refera si impartirea acestora in decizii struturate programate , neprogramate si nestructurate. Pe de alta parte deciziile pot fi clasificate in functie de decident ca decizii individuale si de grup. In aceasta lucrare ma voi referi in continuare la procesul decizional individual. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i a mijloacelor de validare i evaluare a lor.

CriteriulTipul de decizieNivelul ierarhic decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie)Gradul de angajare a elementelor sistemului i perpectiva de aciune decizii strategice decizii tactice decizii operaionale decizii de corecieModalitatea de luare a deciziei decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramateCondiiile n care se iau deciziile decizii n condiii de certitudine decizii n condiii de incertitudine decizii n condiii de riscModalitatea de alegeredecizii raionale decizii afectiveNatura deciziei decizii individuale decizii colective (decizii luate n grup)

Dimensiunile deciziei: Fundamentarea stiintifica a deciziei. Se refera la un mod testat stiintific, validat si profesionist de a parcurge toate etapele decizionale, fara a baza decizia pe intuitie, experienta proprie sau alte tipuri de improvizatie. Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si mputernicire n acest sens. Completitudinea deciziei se refera la caracteristica acesteia de a avea toate elementele constitutive, de a fi parcurse la fel de temeinic toate etapele procesului decizional, de la generarea premiselor pana la implementarea hotararii. Oportunitatea deciziei se refera la realizarea celui mai bun raport intre momentul deciziei si calitatea ei. Este de preferat o decizie buna luata n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere. Eficienta deciziei vizeaza raportul dintre costuri si beneficii, adica o diciezie buna din acest punct de vedere trebuie sa atraga obtinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort. Coordonarea deciziei re refera la integrarea tuturor factorilor implicati in tot demersul decizional. Cu alte cuvinte, sa se considere interdepartamentalitatea si maximizarea eficientei pentru toate departamentele, luarea unei decizii privind compania ca un intreg, nu fragmentar. II. DEFINIREA SCALELOR Am ales 4 scale pe baza carora sa evaluez capacitatea de decizie in top management: A. fundamentarea teoretica a deciziei-cu 3 subscale 1.fundamentarea stiintifica a problemei decizionale 2. fundamentarea alternativelor 3.validitatea mijloacelor de evaluare pe parcursul implementarii B. legalitatea deciziilor 1.legalitatea alternativelor 2.legalitatea implementarii C. completitudinea deciziilor 1. completitudinea alternativelor 2.completitudinea criteriilor 3. considerarea complexitatii si caracteristicior mediului in gasirea alternativelor si 7

implementare D.scala de minciuna III. ITEMII GENERATI SI SCALELE AFERENTE: A. Fundamentarea teoretica a deciziei-cu 3 subscale 1. Fundamentarea stiintifica a problemei decizionale - citesc periodic in domeniul tehnic in care lucrez; - in relatiile cu oamenii ma bazez exclusiv pe ceea ce simt ; - confrunt situatia reala a companiei in care lucrez cu studii de caz stiintifice si modele teoretice; - studiez strategii comerciale teoretice inainte de a incepe dezvoltarea uneia in compania pe care o conduc; - studiez teoretic domeniile in care trebuie sa iau decizii practice. 2. Fundamentarea alternativelor - criteriile de evaluare a alternativelor la care ma gandesc sunt preluate din studii stiintifice ale unor cazuri relativ similare, demonstrate ca eficiente; - ma documentez din articole sau carti de specialitate cand imi caut alternativele intr-o decizie comerciala; - cand trebuie sa iau o decizie de modernizare tehnologica consult cateva surse cu variante alternative inainte de a lua decizia de implementare a uneia; - cand ma gandesc la alternativele posibile apelez la colegi si prieteni care s-au confruntat cu probleme similare; - cand evaluez alternativele ma bazez pe experienta mea anteriora in situatii cat de cat similare. 3. Validitatea mijloacelor de evaluare pe parcursul implementarii - cand iau o decizie ma gandesc daca aplicarea ei a mai fost demonstrata ca utila, in cazuri relevante; - cand aplic decizia ma bazez pe instinct ; - cand decid sa cocediez un angajat cer o evaluare a performantelor, si a atingerii targhetelor pe termen mai lung; - aplic zicala ca nu sunt niciodata doua situatii similare, drept pentru care mai bine ma bazez pe imaginatie si creativitate nu pe modele si exemple; - dupa crearea alternativelor ma gandesc si la modalitati de evaluare a oportunitatii fiecaruia prin mijloace concrete de monitorizare a aplicarii acesteia; 8

- stabilesc criterii clare de evaluare a etapelor implementarii deciziei redactate in rapoarte scrise. B. Legalitatea deciziilor 1. legalitatea alternativelor - evaluez legalitatea alternativelor inainte de a le considera viabile si eligibile; - daca o alternativa se dovedeste a fi cea mai buna, o aleg si daca e putin inafara legii. 2. legalitatea implementarii - sunt la curent cu legislatia in domeniu; - cand formulez o procedura sau o dispozitie, confrunt legalitatea ei cu oameni avizati sa verifice acest aspect. C. Completitudinea deciziilor 1. completitudinea alternativelor - incep sa-mi caut alternative inca de la definirea problemei ca sa nu fiu determinat la alegerea unor alternative din cauza ingustarii campului; - daca alternativele sunt foarte diversificate, nu mai sunt atent la criteriile de evaluare a acestora din punct de vedere a validitatii lor, pentru ca am de unde sa aleg; - imi consult subalternii in formularea problemelor decizionale; - caut minim 3 alternative inainte de a lua in considerare alegerea uneia; - analizez toate posibilitatile pe care le gasesc, inainte de a lua o decizie. 2. completitudinea criteriilor - criteriile de evaluare a alternativelor sunt cele mai eficiente cand te bazezi pe experienta ta; - cand iau o decizie ma gandesc la toate dimensiunile problemei; - niciodata nu ma uit in urma dupa ce am luat o decizie; - iau repede deciziile fara sa analizez prea mult; - promovez oamenii in functie de recomandari personale; - daca un director de departament considera aplicarea deciziei ca fiind distructiva pentru departamentul sau restrcturez toata decizia; - caut criterii diversificate de evaluare a fiecarei alternative. 3. considerarea complexitatii si caracteristicior mediului in gasirea alternativelor si implementare - inainte de a incepe cautarea alternativelor imi definesc foarte bine problema;

- caut informatii despre problema pana cand ajung repetitive si de-abia apoi extrag criteriile la care trebuie sa ma raportez; - ma gandesc la impactul asupra resurselor umane cand iau o decizie legata de emanciparea tehnologica; - daca se impune o masura intr-un domeniu evaluez toate departamentele si modul cum acestea sunt implicate, inainte de a implementa; - imi consult specialiastii pe fiecare departament si cer parerea lor cu privire la impactul problemei asupra departamentului lor; - dupa ce centralizez alternativele cer o evaluare a lor din perspectiva fiecarui departament; - nu judec singur plauzibilitatea alternativelor ci ma consult cu alti experti ; - intotdeuna evaluez consecintele implementarii deciziei, pentru a vedea daca am atins obiectivele - ma consult cu specialistii care conduc departamentele ca sa iau o decizie in ce priveste strategia de dezvoltare a companiei; - aplic aceleasi criterii de evaluare asupra tuturor alternativelor; - cand iau o decizie ma gandesc si la costurile ei de implementare nu doar la profitul adus. D. Scala de minciuna - ma gandesc doar la utilitatea alternativelor nu si la legalitatea lor; - accept criticile subalternilor aspura deciziilor mele; - imi recunosc greselile in fata oricarui subaltern; - gasesc solutiile cele mai bune la orice problema, mai bine decat ar face-o oricare alt coleg ; - nu iau niciodata hotarari singur. IV .VALIDAREA ITEMILOR Itemii generati mai sus pe baza dimensiunilor si subdimensiunilor alese si definite au fost evaluati calitativ si cantitativ. Astfel am aplicat metoda expert pentru validarea itemilor din punct de vedere al validitatii conceptuale prin realocarea lor la scale de catre un grup de 4 experti. Toti itemii nealocati sau alocati in afara scalei initiale intr-o poportie mai mare de 20% au fost eliminati. Acestia au fost analizati si din perspectiva operationalitatii, adica masura in care reflecta comportamente reale, concrete, masurabile si din punct de vedere gramatical. Au fost eliminati sau modificatii itemii care contineau doua idei. 10

Validitatea de continut a fost facuta prin definirea dimensiunilor pe baza unor studii anterioare, referitoare la acest domeniu si prin confruntarea cu chestionare de evaluare a procesului decizional, in general. In urma acestor demersuri au fost eliminati urmatorii itemi: - cand iau o decizie ma gandesc la impactul ei concret nu doar teoretic nealocata - monitorizez intotdeuna indeaproape implementarea deciziei-prea generica - inainte de a alege posibilitatile intr-o decizie caut exemple de probleme similare intr-un articol sau carte de specialitate din domeniul respectiv - se suprapune cu un alt item - caut criteriile de evaluare a alternativelor in studii care pun in evidenta demersuri decizionale similare, cu reusita - alocata in alte scale decat fundamentarea teoretica - aplic modele decizionale demonstrate anterior fara a le mai reevalua pentru situatia concreta alocata scalei de completitudine nu fundamentare teoretica Fidelitatea test-retest4 a fost calculata cu coeficientul Spearman5, rezultand p=0,865**(p=.01). In urma acestei testari au fost reformulati 3 itemi. Fidelitatea inter-evaluatori nu a fost calculata fiind o scala de autoraportare si modalitati cantitative de cotare. Scala de minciuna a fost construita tot cu itemi din aria comportamentului decizional managerial, care au fost incadrati de experti in scalele aferente temei itemului nu scalei de minciuna, motiv pentru care au fost lasate in acele scale fiind alocate intr-o proportie mai mare de 80% si a fost reconstruita o scala de minciuna cu alte comportamente manageriale in afara ariei decizionale Validitatea de criteriu a fost stabilita cu ajutorul CPI-2606, scala pentru management si PI7. V. FORMULAREA INSTRUCTIUNILOR

4 5

acelai test aplicat dup un interval de timp Coeficient de fidelitate poate fi calculat cu formula lui Spearman-Brown: n (y1,y2) r = 1 +(n-1)r(y1,y2) Fidelitatea testului depinde cresctor de numrul itemilor componeni. Adugarea de itemi paraleli va avea drept onsecin o mrire a consistenei interne a testului. Din formula lui Spearman-Brown se poate afla de cte ori trebuie ungit (sau scurtat), prin itemi paraleli, un test , astfel nct fidelitatea testului obinut s fie egal cu o valoare fixat. 6 CPI-260 Inventarul Psihologic California (Coaching Report for Leaders) este un chestionar bazat pe 260 itemi care descriu comportamente pe care unii oameni le utilizeaza in viata de zi cu zi, in limbajul cotidian. 7 PI = potential intelectual

11

TMDM (Top Management Decision Making) este un chestionar de autoevalaure a procesului decizional din deciziile de top management. Acesta evalueaza modul de raportare personal, la complexitatea deciziei, si gestionarea acesteia intr-un mediu multidimensional. Cand evaluati masura in care va caracterizeza afirmatiile ganditi-va la modul cel mai frecvent de actiune si la faptul ca nu exista raspunsuri corecte sau gresite ci doar stiluri decizionale diferite. In completarea foii de raspuns este important sa tineti cont de urmatoarele posibile erori: - tendinta de a da la toate afirmatiile un raspuns neutru, alegand mereu variante din mijloc - tendinta de a raspunde prin aceeasi varianta la mai multe intrebari ce vizeaza aspecte diferite - tendinta de a raspunde cum credeti ca este bine nu cum faceti de fapt Este important sa raspundeti la toate afirmatiile si sa alegeti un singur raspuns. VI. MODALITATI DE COTARE Am optat pentru raspunsuri pe scala Likert8, pentru a putea avea o cotare standard. Varianta optima a numarului de variante este de 5. Pentru a evita insa binecunoscutul efect al raspusurilor neutre am fortat raspunsuri la extreme fara a oferi varianta de mijloc. Astfel am redus scala Likert cu 5 varainate de raspusn la 4 polarizate. Astfel variantele de raspuns sunt: - Aproape intotdeuna - De multe ori - Rareori - Aproape niciodata Raspunsurile se coteaza cu numere intregi de la 1 la 4 in cazul cotarii directe si incepand de la 4 pentru raspunsul aproape intotdeuna, in cazul itemilor marcati pentru cotare inversa, prin CI. Acest itemi s-au generat pentru scaderea sansei raspunsurilor dezirabile si a efectului de halo9. VII. VARIANTA FINALA A CHESTIONARULUI

Scala Likert - varianta de scala de atitudine utilizata pentru anumite tipuri de intrebari in cadrul unui sondaj. Scala are cinci sau sapte gradatii, care indica intensitatea acordului sau dezacordului subiectului asupra unei afirmatii/unei caracteristici anume. 9 Efectul de halo. - apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane).

12

1. evaluez legalitatea alternativelor inainte de a le considera viabile si eligibile; 2. caut minim 3 alternative inainte de a lua in considerare alegerea uneia ; 3. caut informatii despre problema pana cand ajung repetitive si de-abia apoi extrag criteriile la care trebuie sa ma raportez; 4. daca o alternativa se dovedeste a fi cea mai buna, o aleg si daca e putin inafara legii; 5. cand iau o decizie ma gandesc si la costurile ei de implementare nu doar la profitul adus; 6. sunt la curent cu legislatia in domeniul in care lucrez; 7. daca alternativele sunt foarte diversificate, nu mai sunt atent la criteriile de evaluare a acestora din punct de vedere a validitatii lor, pentru ca am de unde aleg; 8. dupa ce centralizez alternativele cer o evaluare a lor din perspectiva fiecarui departament; 9. aplic aceleasi criterii de evaluare asupra tuturor alternativelor; 10. daca se impune o masura intr-un domeniu evaluez toate departamentele si modul cum acestea sunt implicate, inainte de a implementa masura respectiva; 11. gasesc solutiile cele mai bune la orice problema, mai bine decat ar face-o oricare alt coleg ; 12. ma consult cu specialistii care conduc departamentele ca sa iau o decizie in ce priveste strategia de dezvoltare a companiei; 13. incep sa-mi caut alternative inca de la definirea problemei ca sa nu fiu determinat la alegerea unor alternative din cauza ingustarii campului ; 14. cand formulez o procedura sau o dispozitie, confrunt legalitatea ei cu oameni avizati sa verifice acest aspect; 15. daca un director de departament considera aplicarea deciziei ca fiind distructiva pentru departamentul sau restrcturez toata decizia; 16. ma gandesc la impactul asupra resurselor umane cand iau o decizie legata de emanciparea tehnologica; 17. accept criticile subalternilor aspura deciziilor mele; 18. nu ma uit in urma dupa ce am luat o decizie; 19. imi recunosc greselile in fata oricarui subaltern; 20. ma gandesc doar la utilitatea alternativelor nu si la legalitatea lor; 21. promovez oamenii in functie de recomandari personale; 22. nu judec singur plauzibilitatea alternativelor ci ma consult cu alti experti; 23. nu iau niciodata hotarari singur; 24. cand iau o decizie ma gandesc la toate dimensiunile problemei;

13

25. intotdeuna evaluez consecintele implementarii deciziei, pentru a vedea daca am atins obiectivele; 26. iau repede deciziile fara sa analizez prea mult; 27. imi consult specialiastii pe fiecare departament si cer parera lor cu privire la impactul problemei asupra departamentului lor; 28. inainte de a incepe cautarea alternativelor imi definesc foarte bine problema; 29. criteriile de evaluare a alternativelor sunt cele mai eficiente cand te bazezi pe experienta ta; 30. imi consult subalternii in formularea problemelor decizionale; 31. analizez toate posibilitatile pe care le gasesc, inainte de a lua o decizie, 32. caut criterii diversificate de evaluare a fiecarei alternative. VII. INTERPRETAREA REZULTATELOR Chiar daca numarul de itemi aferent fiecarei scale este mic, recomand analiza scorurilor pe fiecare scala pentru a vedea domeniul de excelenta sau deficitar in cadrul procesului decizional. Intrucat nu exista o varianta corecta ci doar variante mai mult sau mai putin adaptative unei situatii particulare nu are sens raportarea unui scor total.

14

Bibliografie Koumkwa, S.,M., (2006) Statistics for Managerial Decision, Social, and Behavioral Science, Course Learning guide, DePaul university Nitchi, S., (1999), Sisteme suport de decizie, curs universitar Stanciu S., Ionescu M.A. (2006), Comportament Organizational, curs universitar Pitariu, H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, ed.ALL Bucuresti O'Brien, E.,(1993), Decision Support and Expert Systems, McMillan Publishing Company, New York, Turban, Efraim, (1993)Decision Support and Expert Systems, Mc Pub. Company, New York, 1993 Wysoki, R.K., DeMichiell R.L.,(1997), Managing Information Across the Enterprises, ed. John Willey, 1997

15