Sunteți pe pagina 1din 107

PATRUNDEREA FIRMELOR ROMANESTI PE

PIETELE INTERNATIONALE
STUDIU DE CAZ: S.C. TRANSILANA S.A.
CUPRINS
Pag.
I. Patrunderea firmelor pe piata internationala 1
1.1. Internationalizarea si patrunderea pe piata internationala 1
1.2. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala 2
1.3. Patrunderea pe piata internationala prin export 3
1.3.1. Exportul indirect 3
1.3.2. Exportul direct 5
1.3.3. Grupurile de marketing pentru export 6
1.4. Strategii asociate de patrundere pe piata internationala 8
1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere 8
1.4.2. Aranjamentele contractuale 9
1.4.3. Aliante strategice internationale 17
1.4.4. Firmele mixte 19
1.4.5.Retelele dinamice 23
1.5. Patrunderea pe piata internationala prin investitii directe 24
1.6. Selectarea strategiei optime de patrundere pe piata internationala 28
1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata 28
424g65e internationala

1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata 30
1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing
31
1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata 33
1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei 35
Bibliografie cap. I 37

II. Prezentarea generala a S.C. Transilana S.A 38
2.1. Scurt istoric al societatii 38
2.2. Descrierea activitatii curente 39
2.3. Conjunctura pietei 44
2.4. Obiective in viitorul apropiat 48
Bibliografie cap. II 50

III. Analiza activitatii S.C. Transilana S.A. 51
3.1. Mediul de marketing al S.C. Transilana S.A. 51
3.1.1. Mediul socio-economic 51
3.1.2. Mediul cultural 53
3.1.3. Mediul legislativ 55
3.1.4. Mediul politic 56
3.2. Mixul de marketing la S.C. Transilana S.A. 57
3.2.1. Politica de produs 57
3.2.2. Politica de distributie 59
3.2.3. Politica de promovare 60
3.2.4. Politica de pret 61
3.3. Obiective de marketing ale firmei
64
3.3.1. Cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii 64
3.3.2. Dezvoltarea unei activitati organizate de promovare a produselor si a 64
imaginii firmei

3.3.3. Lansarea produsului Corespun 65
3.4. Contul de profit si pierderi 68
3.5. Analiza SWOT 70
Bibliografie cap. III 71

IV. Studiu de caz: Patrunderea firmei S.C. Transilana S.A. pe piata Frantei 72
4.1. Actiunea firmei Transilana S.A. pe piata internationala 72
4.2. Piata textilelor in Franta 74
4.3. Mediul de marketing in Franta 78
4.3.1. Mediul socio-economic 78
4.3.2. Mediul cultural 81
4.3.3. Mediul legislativ 83
4.3.4. Mediul politic 84
4.4. Analiza intrarii firmei Transilana S.A. pe piata Frantei 84
4.4.1. Selectarea pietei tinta 84
4.4.2. Forma de patrundere pe piata Frantei 85
4.4.3. Mixul de marketing international 89
4.4.4. Derularea unui contract de export direct 94
Bibliografie cap. IV 96

V. Concluzii si propuneri
97
Bibliografie generala
102

CAPITOLUL I PATRUNDEREA FIRMELOR PE PIATA
INTERNATIONALA
1.1. INTERNATIONALIZAREA SI PATRUNDEREA PE PIATA
INTERNATIONALA
Internationalizarea a devenit, in zilele noastre, o axioma pentru firmele din toate
tarile, indiferent de gradul lor de dezvoltare economico-sociala.
Anii 90 reprezinta primul deceniu in care companiile nationale din intreaga lume trebuie sa inceapa a-si
forma o viziune globala. Timpul si distantele se scurteaza cu repeziciune, odata cu aparitia comunicatiilor, a
transporturilor si a fluxurilor financiare ultrarapide. (1)
Strategia de internationalizare este necesara fiecarei firme care urmareste sa patrunda
pe piata internationala fiind o conditie esentiala. Internationalizarea nu inseamna insa simpla
patrundere pe piata. Prin internationalizare se urmareste doar in prima faza patrunderea pe
piata internationala. Mentinerea caracterului international al activitatii firmei presupune si
asigurarea prezentei pe piata internationala, in functie de resursele, competentele si optiunile
strategice ale acesteia si de evolutia conditiilor pietei internationale. Totodata, strategia de
internationalizare implica strategii de iesire si de reintrare pe piata, daca este necesar. (2)
Cu cat societatile intarzie sa paseasca pe calea internationalizarii, cu atat creste riscul
excluderii lor de pe pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale, Europei de Est, Orientului
Indepartat sau ale altor regiuni ale lumii.
In mod obisnuit, firmele care se internationalizeaza sau intra pe piete noi fac acest
lucru in conditiile unei cote de piata reduse, deoarece au selectat pietele cu cresterea cea mai
rapida. Asemenea piete solicita fluxuri de numerar puternic care sa finanteze dezvoltarea
pietelor si prezenta pe acestea. Firmele care folosesc strategii de internationalizare au de
rezolvat doua probleme, si anume:
pe care piete trebuie sa patrunda aceasta reprezinta problema alegerii pietei;
cum sa intre pe pietele alese aceasta este problema patrunderii pe piata.
Presupunand ca firma a decis sa fie prezenta in strainatate si si-a selectat pietele, ea
se confrunta cu problema strategiei sau strategiilor care sa-i permita intrarea pe aceste piete
si a modalitatilor de concretizare a strategiilor.
1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIATA
INTERNATIONALA
Numeroase firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata externa.
Unele aleg exportul, datorita riscurilor minime pe care le implica acesta, altele pot alege
licentierea ca pe o cale simpla de a obtine profituri investind un capital mic, iar altele pot
prefera investitia directa, fata de care pot avea un control total. A insista insa in adoptarea
unei singure modalitati de acces ar fi o optica ingusta, stiut fiind ca nu toate tarile vor
accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investitii directe, ci doar infiintarea de
societati mixte prin asocierea cu cetateni straini. In consecinta, este indicat ca firmele sa-si
insuseasca toate aceste metode de acces, caci chiar daca au anumite preferinte, ele trebuie sa
fie capabile de a se adapta oricarei situatii. Majoritatea societatilor multinationale importante
utilizeaza mai multe asemenea metode. (3)
In privinta numarului alternativelor strategice si a formelor concrete pe care le pot
imbraca aceste alternative, atat in literatura de specialitate, cat si in practica internationala
exista puncte de vedere diferite.
Autorii romani impart formele de internationalizare care reprezinta, in mod implicit,
modalitati de patrundere pe piata internationala in operatiuni comerciale internationale,
implementarea in strainatate si aliantele si cooperarile internationale (4). O abordare
asemanatoare se intalneste intr-o lucrare a unor autori americani care afirma ca, in scopul
stabilirii celei mai eficiente modalitati de patrundere pe o piata straina, managerii dispun de
trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva si investitia directa (5).
In cartea sa, Marketing international, Victor Danciu clasifica si analizeaza
categoriile de strategii de patrundere pe piata internationala bazandu-se pe principiul
abordarii de la simplu la complex si pe criteriile esentiale care definesc fiecare alternativa
strategica. Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit
si profitul obtenabil. In functie de elementele mentionate, strategiile de patrundere pe piata
internationala sunt urmatoarele:
Exportul, cu cele doua forme ale sale: exportul direct si exportul indirect si grupurile
de marketing pentru export;
Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale (licentiere,
franchising, contracte de management, subcontractare internationala), aliantele strategice
internationale, firmele mixte, retelele dinamice complexe.
Investitiile directe in strainatate care reprezinta alternativa strategica de patrundere pe
piata internationala ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc si profit, toate
fiind la nivel potential maxim.
In figura 1.1. strategiile de patrundere pe piata internationala sunt prezentate in
functie de gradul de implicare, risc si control oferite si de profitul obtenabil.
Export
- indirect
- direct
- grupuri de marketing pentruexport
Strategii asociate
- aranjamente contractuale
- aliante strategice
- firme mixte
- reteledinamice
Investitii directe
- achizitii
- fuziuni
- filiale, sucursale (investitii pe locgol)

Gradulde implicare, risc, control siprofit
E
424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e

424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e

424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e

424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e424g65e
424g65e424g65e424g65e
Scazut
424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e Ridicat
Fig. 1.1. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 227
1.3. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN EXPORT
1.3.1. Exportul indirect
Exportul indirect implica un sir de verigi intre producator si consumatorul final, firma
cedand produsele altei firme care se ocupa sa le exporte si sa le distribuie in strainatate. De
obicei, vanzarea se face pe piata nationala catre firme autohtone sau straine, activitatea de
marketing a firmei fiind practic nula.
Principalii intermediari in exportul indirect sunt:
Mari cumparatori. Achizitia este efectuata de firme straine care importa cantitati mari si
care sunt prezente, in general, cu reprezentanti in locurile de productie. Marii cumparatori
pot fi:
- lanturile de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele
sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vanzare;
- lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie);
- firme de vanzare prin corespondenta;
- producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le distribuie sub
marca proprie prin reteaua lor de vanzare.
Importatori-distribuitori. Achizitia este facuta de firme specializate in import pe o anumita
piata. Distribuitorul cumpara pe cont si in nume propriu si este independent fata de
producator. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei piete. Produsele tipice
care utilizeaza acesti intermediari sunt masinile unelte, masinile si echipamentele agricole,
masinile electrice, mijloacele de transport, aparatura medicala si stiintifica, instrumentele de
masura si unele tipuri de bunuri de consum durabile.
Firme de intermediere internationala (engl. international trading companies). Acestea se
ocupa numai de comercializare si opereaza pe mai multe piete, in fiecare din ele
achizitionand si vanzand in functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente,
dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect
si firme producatoare. Poate fi vorba despre firme de e aceeasi piata cu exportatorul sau de
pe alta piata.
Firme nationale specializate in exporturi. Intermedierea poate fi facuta si de o firma care
are aceeasi nationalitate cu cea producatoare. In acest caz, exportul este efectuat catre un
angrosist sau detailist sau chiar catre consumatorul final.
Consortii de firme. Mai multe firme se asociaza in scopul de a potenta exporturile. In
practica, responsabilitatea producatorului inceteaza in momentul cedarii produselor
consortiului.
Avantajele si dezavantajele exportului indirect sunt sintetizate in tabelul 1.1 dupa cum
urmeaza:
Tabel 1.1. Avantaje si dezavantaje ale exportului indirect
Avantaje Dezavantaje
nu necesita investitii;
costurile sunt reduse, nu necesita alte
resurse;
nu implica risc de piata sau politic;
firma nu are nevoie de organizatie proprie
pentru export;
poate duce la cote de piata ridicate.
nu permite cunoasterea pietei;
nu asigura controlul asupra elementelor mixului
de marketing, altele decat produsul, in special
asupra intermediarilor;
rezultatele depind de interesele intermediarilor;
venituri reduse din activitatea de comercializare
in anumite cazuri.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 228
1.3.2. Exportul direct
Exportul este direct atunci cand firma producatoare exporta unui operator de pe piata internationala fara sa
recurga la intermediari. Firma poate adopta aceasta strategie atunci cand:
- datorita costurilor ridicate suportate, poate obtine avantaje care justifica acest demers, respectiv cote de piata
ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori;
- se foloseste marca proprie;
- se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare;
- produsele necesita asistenta post-vanzare.
Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung
pentru pietele internationale, de volumul exporturilor pe diverse piete si de tipul de produs.
Acestea sunt urmatoarele:
Forta de vanzare a producatorului. Firma isi creeaza propriul birou, departament de export
sau divizie de export care trimite periodic in strainatate propriii vanzatori cu scopul de a lua
contact cu cumparatorii potentiali pentru a obtine comenzi, a individualiza exigentele pietei
si de a asigura asistenta necesara. Filialele comerciale in strainatate asigura o prezenta si un
control mai mare al producatorului pe pietele straine. Ele au sarcina de a distribui, depozita
si promova produsele. Nu este insa absolut necesara o baza permanenta in strainatate.
Contactele cu piata pot fi luate si cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaza mai ales
firmele care exporta produse ce necesita o asistenta post-vanzare foarte intensa.
Agentii de export si distribuitorii straini. Firma recurge la agenti sau distribuitori locali
care au rolul de a pune in contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei viziteaza clientii
potentiali, obtin comenzii si transmit informatii de piata. Agentii si distribuitorii pot dispune
de centre de distributie (magazine), pot asigura asistenta post-vanzare sau sa transmita firmei
producatoare comenzile clientilor. Statutul juridic al agentului este variat, in functie de
legislatia locala, dar el este, in general, un intreprinzator independent.
Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali, in principal
din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape intotdeauna la exportul de bunuri
complexe, bunuri industriale si materii prime. Poate fi utilizata in mod eficient atunci cand
trebuie asigurate servicii post-vanzare si cand firma producatoare are avantaje competitive
(tehnologie, pret etc.).
Avantajele si dezavantajele exportului direct sunt prezentate in tabelul 1.2.
Tabel 1.2. Avantaje si dezavantaje ale exportului direct
Avantaje Dezavantaje
permite adoptarea unei politici pe termen lung, cu
participarea in mare parte a producatorului la
realizarea exportului (strategie proprie de distribuire,
service, promovare);
asigura contactul permanent cu pietele externe si
cunoasterea acestora;
personalul de distributie depinde direct de
producator-exportator;
permite confruntarea cu concurenta cu eficienta
maxima;
este singura alternativa pentru o patrundere
eficienta pe piata;
asigura stabilitate superioara politicilor de
patrundere si de distributie;
concentrarea efortului de marketing exclusiv
asupra liniei de produse proprii;
protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de
produs, a brevetelor, crearea unei imagini mai bune;
exportatorul poate beneficia de stimulente la
export;
asigura un control mai bun al operatiunii de
export, inclusiv asupra mixului de marketing.
necesita investitii mai ales in faza
initiala si face necesara substituirea
costurilor netransferabile;
necesita personal foarte bine calificat
atat pe piata interna cat si pe cea
internationala;
face firma rigida fie in productie, fie in
comercializare;
riscuri ridicate: economice, politice, de
management (riscul ca managerii sa
deplaseze atentia in mod exagerat spre
export in dauna productiei);
grad scazut de penetrare pe piata daca
nu se realizeaza strategia de export;
imagine nefavorabila a firmei daca
aceasta nu reuseste sa convinga piata prin
ceea ce face.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 232
1.3.3. Grupurile de marketing pentru export
Firmele mici si mijlocii care incearca sa intre pentru prima data pe pietele internationale recurg adesea la
cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele incearca sa suplineasca insuficienta resurselor si forta
concurentiala mai slaba de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt intalnite mai ales in sectoarele
traditionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, textilele, confectiile si incaltamintea. In prezent sunt tot mai
frecvente si asocierile in cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de varf.(6)
Firmele care recurg la asociere au ca motivatii principale:
- beneficiile obtenabile;
- oportunitatile de comercializare a unor linii de produse complementare;
- existenta unei atitudini favorabile colaborarii;
- posibilitatea exploatarii unor noi oportunitati de piata.
Firmele implicate incearca pe cat posibil sa evite concurenta intre membrii grupului, factorul central necesar
fiind interesul comun al firmelor participante. Indeplinirea acestei conditii decurge din realitatea ca firmele pot avea
motivatii diferite pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie sa gaseasca zonele si punctele comune pentru a
conlucra in scopul atingerii obiectivelor tuturor participantilor la grup. In general, grupurile de marketing pentru export
au succes cand firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse financiare si apreciaza in mod corespunzator
beneficiile si limitele cooperarii.
O importanta in crestere asupra cooperarii la export are politica oficiala referitoare la firmele mici si mijlocii. In
multe tari, statul sprijina aceste firme. In Uniunea Europeana exista numeroase agentii de stat care au drept obiectiv
asistarea firmelor mici. In S.U.A., agentiile de stat joaca un rol similar.
Pe de alta parte, guvernele au anumite exigente, iar in unele situatia nu sprijina firmele mici si mijlocii asa
cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici cauta noi cai de a satisface exigentele guvernelor din tarile lor. Totodata, din
cauza dificultatilor intampinate in a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme vad in gruparile de
marketing si in cooperare la export, in general o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confrunta.
Avantajele si dezavantajele ale cooperarii la export sunt sintetizate in tabelul 1.3.
Tabel 1.3. Avantaje si dezavantaje ale cooperarii la export
Avantaje Dezavantaje
reducerea costurilor exporturilor prin impartirea
lor intre mai multi parteneri;
divizarea riscurilor;
obtinerea unor volume de export mai mari prin
concentrarea resurselor.
membrii grupului depind unii de altii;
impartirea succeselor si a castigurilor;
lungimea proceselor decizionale;
potentialul ridicat de conflict.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.235
1.4. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA
1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere
Tranzactiile de export si investitiile directe sunt cele doua poluri opuse ale strategiilor de patrundere. Intre
aceste doua extreme poate fi localizata o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor in vederea
patrunderii pe piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate cresterea progresiva a gradului de
implicare. Asadar, licentierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fara implicarea in relatii de durata.
Franchisingul, contractele de management, si subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri mai
mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in comun, ofera si posibilitati mai bune de
prezenta pe piata, dar au si potential conflictual mai ridicat.
Factorii principali care influenteaza formele de patrundere asociate raman riscul
diseminarii avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic si comercial, marca,
expertiza in management si marketing) si riscul politic. (7)
Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de patrundere pe piata internationala, asa cum
reiese din tabelul 1.4.
Tabel 1.4. Importanta riscului diseminarii si a riscului politic in cazul strategiilor de patrundere pe piata internationala
Riscul diseminarii
avantajelor competitive
Riscul politic
Scazut
Mediu
Ridicat
Scazut Mediu Ridicat
Export
Contracte de
management
Licentiere
Franchising
Firme mixte cu
capital minoritar
Aliante strategice
Firme mixte cu capital
egal sau majoritar
Investitii directe
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 236
Din datele tabelului reiese ca aranjamentele contractuale si aliantele strategice
presupun un risc politic scazut, deoarece nu implica afectarea resurselor financiare si
materiale (in cazul licentierii, contractelor de management) sau permit divizarea costurilor si
riscurilor cu partenerii locali (franchising, aliante strategice). Firmele mixte cu participare
majoritara implica cel mai inalt grad de risc. In cazul riscului diseminarii avantajelor
competitive, nivelul este mediu pentru licentiere, franchising si firmele mixte paritare, in
functie de clauzele contractuale, iar firmele mixte minoritare, conjugate cu o putere de
negociere slaba, implica cel mai inalt grad de risc.
1.4.2. Aranjamentele contractuale
Licentierea reprezinta o modalitate simpla de implicare a producatorului pe piata
internationala. Licentiatorul, respectiv titularul unui drept de proprietate industriala, permite
unei firme straine folosirea procesului de fabricatie, a marcii de comert, a brevetului, a
secretului comercial sau a oricarui bun de valoare, in schimbul unei taxe sau redevente.
Licentiatorul, are astfel, posibilitatea de a penetra piata externa, in conditii de risc minime,
iar licentiatul beneficiaza de experienta de productie, de un produs binecunoscut sau de un
nume, fara a fi nevoit sa porneasca totul de la zero. (8)
Caracteristicile licentierii:
- transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile;
- este o forma a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l investitiile;
- poate fi o prisma de cooperare industriala atunci cand licentiatorul este platit prin
redevente la volumul vanzarilor produsului fabricat sub licenta sau cand plata se face
in produse rezultate;
- este o modalitate de internationalizare a afacerilor firmei.
Obiectivele licentierii:
- obtinerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viata al
produsului;
- oferirea marfii pe piata mai repede si cu costuri mai reduse de catre licentiat decat prin
investitii proprii in cercetare-dezvoltare;
- evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export in cazul unor instalatii
voluminoase si cu greutate mare;
- solutionarea dificultatilor licentiatorului de acoperire a pietelor dispersate cand nu
dispune de capacitati de productie suficiente.
Formele licentierii. Sunt cunoscute mai multe tipuri de licentiere care aduc avantaje si
dezavantaje specifice atat licentiatorului, cat si licentiatului.
Licenta neexclusiva cand licentiatorul isi pastreaza dreptul de a utiliza brevetul si de a-l
acorda altor beneficiari.
Licenta exclusiva cand licentiatorul renunta atat la dreptul de a utiliza el insusi brevetul
cat si la dreptul de a-l transmite altor firme din tara beneficiarului. Prin incheierea
contractelor de licenta exclusiva se urmareste excluderea concurentilor in domeniul la care
se refera brevetul.
Avantaje si dezavantaje ale licentierii:
Licentierea ofera avantaje in mod preponderent licentiatorului, dar tot el se confrunta
cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul 1.5. sunt prezentate in mod sintetic avantajele si
dezavantajele licentierii.
Tabel 1.5. Avantaje si dezavantaje ale licentierii
Avantaje Dezavantaje
nu intampina risc politic sau de piata la
intrare;
evitarea barierelor tarifare si netarifare;
intrare pe piata rapida si economicoasa;
nu solicita investitii;
implicare redusa a licentiatorului;
costuri reduse pentru licentiator;
ofera recuperarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare;
probleme referitoare la conducerea si controlul
vanzarilor, neexistand posibilitatea de control a
licentiatorului asupra distributiei marfurilor pe piata
licentiatului;
poate exclude sau intarzia planurile pe termen lung;
profit scazut fata de export sau investitii directe;
creeaza concurenti potentiali;
limiteaza expansiunea la pietele nationale;
rar, rezultate satisfacatoare din dezvoltarea
produsului sau a serviciului la intregul potential;
obtinerea de beneficii reciproce;
posibilitatea extinderii ofertei de
prestari de licente (licentiere incrucisata).
riscul dimensiunii know-how-ului spre firme terte;
caracterul exclusiv al contractului de licentiere
limiteaza posibilitatile licentiatorului de a folosi o alta
strategie de penetrare;
transfer de imagine negativa de la licentiat la
licentiator.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 238
Franchisingul
Franciza (engl. franchising) este, in esenta, un aranjament comercial prin care o
persoana, cedentul (engl. franchisor) acorda unei alte persoane, beneficiarul (engl.
franchiser) permisiunea (sau libertatea, sensul etimologic al termenului) de a se folosi in
afaceri de drepturi intelectuale si materiale apartinand cedentului. (9)
Contractul de franciza este diferit de cel de licentiere deoarece accentul cade pe
cedarea marcii, desi se transfera si cunostinte tehnice adiacente, pe cand la licenta accentul
cade pe cunostintele tehnice, desi nu este exclusa si cedarea marcii.
Francizatul isi desfasoara activitatea sub numele clientului si respecta procedurile si
politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea retele locale de
francizati. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul si/sau
vinde si concesiona premisele necesare operatiei.
Caracteristicile franchisingului:
- este o forma de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuala;
- este o forma de marketing si distributie internationala deoarece permite extinderea ariei
de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei retele de franchising;
- este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient;
- este tratat in prezent de majoritatea autorilor ca o forma de alianta competitiva, o
tranzactie in care se imbina aspectele comerciale, cu cele de alianta si cooperare.
Factori care au contribuit la cresterea rapida a interesului pentru franchising:
- declinul industriei producatoare traditionale si avansul sectorului serviciilor;
- cresterea atractiei pentru activitati antreprenoriale individuale, revitalizarea liberei
initiative, stimularea de catre autoritatea publica a firmelor mici si mijlocii;
- multe firme mari tind sa adopte politici de dezinvestire, vanzand o parte din afacerile
marginale unor investitori independenti, pentru a se concentra pe domeniile lor de
baza;
- atitudinea favorabila a factorilor de decizie din tarile occidentale (SUA, Australia, UE)
manifestata prin crearea unui cadru legislativ adecvat pentru aceste operatiuni,
precum si prin masuri de facilitare a surselor de finantare.
Formele franchisingului. Din punct de vedere institutional-functional si potrivit practicii
existente, exista trei forme ale francizei internationale, si anume:
Franchisingul international direct consta in transmiterea formulei de afaceri direct
fiecarui beneficiar din tara gazda. Acest tip de contract de franciza, poate fi pus la punct atat
prin semnarea contractelor cu firme independente, cat si prin crearea retelei de francizati
detinute de catre cedent. In acest caz, tot service-ul provine din partea francizorului care
are sediul in strainatate.
Franchisingul international direct cu suportul filialelor cedentului filialele au menirea de
a asigura service-ul si de a supraveghea activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazda.
Franchisingul international indirect presupune crearea unor subfrancizati pe teritoriul
tarii gazda care, la randul lor, dezvolta retele de franciza locale, in relatii cu francizatii
independenti, fie sub forma unor joint-ventures fie prin detinerea in totalitate. Francizatii pot
crea, la randul lor, subsisteme proprii de franciza.
In Romania, de exemplu, compania McDonalds a folosit in prima faza a intrarii o
varianta in care detinea toate prerogativele aferente pachetului de francizare. Ulterior, ea a
inceput sa le transfere unor subfrancizati.
Franciza, ca strategie de patrundere pe piata internationala, poate fi utilizata atunci
cand produsul e standardizat, cand firma are intentia sa-si asume riscurile referitoare la
costurile foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe piete, cand cumparatorul trebuie
asigurat de calitatea produsului si cand este necesara dezvoltarea capacitatii de initiativa
pentru a avea succes pe piata.(10).
Avantaje si dezavantaje ale franchisingului. Cele mai multe avantaje revin francizorului,
dar si francizatul se bucura de anumite beneficii dupa cum se poate observa in tabelul 1.6.
Tabel 1.6. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului

Avantaje Dezavantaje
Cedent
extinderea rapida a retelei de distributie;
economisirea cheltuielilor de capital,
beneficiarul suportand costul investitiei;
cresterea puterii de negociere in
raporturile cu furnizorii, datorita
importantei afacerii;
cointeresarea beneficiarului intr-o gestiune
profitabila a afacerii.
riscul neindeplinirii de catre
beneficiar a obligatiilor
contractuale (standardul calitatii,
mentinerea imaginii de marca etc.);
dificultati in exercitarea
controlului;
posibile incercari de concurenta
din partea beneficiarului.
Beneficiar lansarea unei noi afaceri in conditii de
risc inferior fata de metodele traditionale
(afacerea a fost in prealabil testata de
cedent si alti beneficiari);
utilizarea cunostintelor si pozitia
comerciala ale cedentului (studii de
piata, reclama);
primirea de asistenta in lansarea
afacerii;
utilizarea unei marci sau nume
comercial cunoscute;
control prea sever din partea
cedentului, ceea ce limiteaza
independenta beneficiarului;
marja redusa de initiativa si
creativitate;
insuficienta asistenta din partea
cedentului;
efectele actiunilor publicitare nu
se rasfrang asupra propriei firme.
tratament preferential la finantare.
Sursa: I. Popa, Tranzactii Comerciale Internationale , 1997, p.334
Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si
preluarea de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere in locul
beneficiarului. (11)
Cel mai frecvent, contractele de management sunt intalnite in industria hoteliera unde lantul hotelier, pe langa
tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filosofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de
finantare si inglobeaza hotelul local in reteaua internationala de marketing a cedentului, printr-un sistem global de
rezerva. In general, acest gen de contracte se incheie intre societati proprietare din tari in curs de dezvoltare si
societati transnationale.
Pe langa sectorul turistic mai exista contracte de management in industria extractiva,
industria manufacturiera, oriunde este nevoie de competente manageriale de care
beneficiarul nu dispune.
Caracteristici ale contractului de management:
- confera un grad de control considerabil al furnizorului de know-how asupra
operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere;
- furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind investirea de capital;
- plata consta intr-un comision managerial care cuprinde o suma forfetara (fixa, globala)
si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului;
- au fost considerate drept o inovatie foarte importanta pentru viitorul afacerilor
internationale.
Avantaje si dezavantaje ale contractului de management. Principalele beneficii ce pot
aparea revin furnizorului de cunostinte manageriale. Pe langa acestea, exista insa si
dezavantaje, dupa cum se poate observa in tabelul 1.7.
Tabel 1.7. Avantaje si dezavantaje ale furnizorului de cunostinte manageriale
Avantaje Dezavantaje
lipsa riscurilor de piata sau politice;
rezultate imediate fara investitii prealabile
nu asigura intrarea corespunzatoare a
managerului;
si cunoasterea firmei conduse ca partener
de cooperare sau ca obiect al achizitionarii
ulterioare.
participarea redusa la succesele obtinute pe
piata a beneficiarului;
pericolul concurentei din partea
beneficiarului pe piata interna sau pe terte
piete, odata ce acesta a acumulat cunostinte
in domeniul conducerii.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 243
Subcontractarea sau subproductia (engl. subcontracting) cuprinde toate operatiile bazate
pe relatii contractuale intre o firma principala (ordonator) si una sau mai multe firme
executante in temeiul carora subcontractantii fabrica, pe baza documentatiei tehnologice a
ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra
cost ordonatorului, acesta asigurand si comercializarea (integrala sau partiala) a produsului
finit pe piata internationala, sub marca sa. (12)
Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractarea este o forma de realizare a
productiei in varianta descentralizata; spre deosebire de productia integrata care presupune
realizarea intregului volum de marfuri destinate pietei sau a tuturor componentelor
produsului finit in cadrul aceleiasi firme, in cazul subcontractarii se transfera fabricarea unei
parti din productie catre firme terte, care asigura suplimentarea ofertei de produse finite a
ordonatorului sau procurarea unor componente specializate.
Din punct de vedere al executantului, subproductia se deosebeste atat de productia
pentru export cat si de operatiile de reexport: productia subcontractantului nu este destinata
comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care
preia integral sau partial productia realizata de executanti si au beneficiile si riscurile
comercializarii pe piata externa.
Formele subcontractarii. Subcontractarea se intalneste sub doua forme principale:
Subcontractarea comerciala implica fabricarea unui produs finit de catre subcontractant
in conformitate cu specificatiile ordonatorului. Distribuirea produsului pe piata se face sub
marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie.
Subcontractarea industriala in functie de motivatia ordonatorului, poate fi impartita in trei tipuri:
- Subcontractarea de specialitate - presupune realizarea de catre subcontractant, uneori
pe termen lung sa chiar permanent si in urma unei specializari mai accentuate a unor
piese componente, subansamble ce urmeaza a fi integrate in produsul finit la
ordonator.
- Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se bazeaza
pe diferentele intre costurile de productie dintre ordonator si subcontractant.
- Subcontractarea complementara sau intermitenta (de capacitate) presupune
fabricarea de catre subcontractanti a unor produse finite identice cu cele realizate de
ordonator, care preia productia executantului si o desface sub marca proprie,
permitand eventual si subcontractantului sa comercializeze pe o arie limitata si de
regula sub aceeasi marca restul productiei. Este o modalitate adoptata de catre
firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale cererii pentru
produsele lor, fara a fi nevoie sa isi extinda temporar propriile capacitati de
productie.
Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractare internationala, si
anume:
Subcontractarea internationala directa ordonatorul si subcontractantul sunt situati in tari
diferite. Ex.: lohn-ul.
Subcontractarea internationala indirecta ordonatorul si subcontractantul sunt situati in
aceeasi tara.
Subcontractarea internationala a devenit o procedura de organizare a activitatii fiind
utilizata intr-un numar mare de domenii. Reprezentative in acest sens sunt urmatoarele
sectoare:
- semiconductorii, supapele, tobele de esapament si alte componente de acest fel care
sunt fabricate sau asamblate pentru un numar mare de ordonatori japonezi si
americani din industria electronica mai ales in Hong Kong, Singapore, Coreea de
Sud, Taiwan si Mexic;
- confectiile, manusile, gentile de piele si mingile de baseball care sunt realizate in
Pakistan, Asia de Sud Est si Mexic pentru firme din SUA si Japonia;
- diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici,
americani si japonezi in foarte multe tari: antene radio, in Taiwan, pistoane si
cilindrii, in Coreea de Sud si Taiwan, lampi in Mexic, echipamente pentru frana, in
India, baterii si arcuri, in Thailanda etc;
- fabricantii de ceasuri elvetieni trimit rubinele in Mauritania pentru a fi slefuite;
- alte sectoare deja implicate in relatii de subcontractare internationala in tari in
dezvoltare si, mai recent, in tari din Europa de Est sunt industria aparatelor
electrocasnice (aparate de radio, TV, calculatoare, echipamente de birou), a masinilor
electrice, a motocicletelor si bicicletelor, aparatele de fotografiat si de filmat,
echipamentele optice, ceasurile, componentele pentru industria aeronautica,
echipamentele de telecomunicatii, fibrele chimice si sintetice, instrumentele muzicale
si chiar prelucrarea titeiului. (13)
Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasa in cazul pietelor
mici asa cum a reiesit din exemplele de mai sus unde investitiile nu sunt justificate, iar
exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explica beneficiile si
riscurile subcontractarii sunt prezentate in tabelul 1.8.
Tabel 1.8. Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii
Avantaje Dezavantaje
Ordonator:
beneficiaza de competentele specializarii
executantului si se reduc costurile de
productie;
valorificarea situatiilor conjuncturale
favorabile de pe piata fara ca ordonatorul sa-si
extinda capacitatile de productie;
mijloc de imbunatatire a accesului pe piata
Ordonator:
furnizarea de catre subcontractant a unor
produse necorespunzatoare calitativ;
transformarea subcontractantului in
concurent direct sau indirect;
costurile operatiunii pot fi mari.
Subcontractant:
executantului prin depasirea unor obstacole de
politica comerciala si referitoare la drepturile
de proprietate.
Subcontractant:
mai buna utilizare a capacitatilor de
productie;
reprezinta un mijloc de import de
tehnologie.
neparticiparea la comercializarea
produsului;
modul de stabilire a preturilor poate fi
dezavantajos;
neajunsuri in relatiile de tip ierarhic cu
ordonatorul.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 245
1.4.3. Aliante strategice internationale
Aliantele strategice internationale, denumite si aliante competitive sau parteneriate
strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi parteneri se
inteleg sa coopereze in avantajul reciproc, ele fiind destinate in mod specific sustinerii sau
intaririi avantajelor competitive ale partenerilor. (14)
Principalele motivatii ale infiintarii si functionarii aliantelor strategice sunt
urmatoarele:
1. Patrunderea pe noi piete ele reprezinta o modalitate mai ieftina si mai eficienta de a patrunde pe piata de origine a
partenerului sau pe o piata terta, unde partenerul are o pozitie puternica.
2. Impartirea riscurilor unor investitii ridicate cel mai des, aliantele iau nastere, din acest
motiv, in industria aeronautica, unde costurile sunt foarte ridicate.
Formele aliantelor strategice. Exista trei forme generale ale aliantelor strategice care pot
acoperi mai multe domenii.
Aliante strategice orizontale cand sunt constituite impreuna cu parteneri din aceeasi
ramura. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.
Aliante strategice verticale pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului
de activitate comun.
Aliante strategice in diagonala dau nastere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri
(domenii de activitate). Sunt utilizate pe scara larga in industriile electronica si a
calculatoarelor.
In functie de criteriul largimii domeniului de incheiere a aliantei pot fi distinse
(15):
Aliante totale firmele participante cad de acord sa realizeze impreuna stadii multiple ale
lantului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing si distributie.
Aliantele totale reprezinta forma cu cea mai rapida crestere.
Aliante functionale sunt aliante care acopera un singur domeniu functional al afacerilor:
cercetare-dezvoltare, aliante de productie; aliante de marketing si aliante financiare. Ex:
aliantele din industria automobilelor.
Aliante de marketing constau in parteneriatul intre doua sau mai multe firme care impart
servicii sau experienta de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri incearca sa
patrunda pe o piata pe care celalalt este deja prezent. O forma specifica de alianta de
marketing este piggybackingul sau portajul.
Piggyback-ingul reprezinta alianta prin care o firma (rider sau calaret) obtine
posibilitatea de a-si distribui produsele sale prin reteaua de distributie a firmei partenere
(carrier sau caraus) care este deja implantata pe pietele vizate.
Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie sa vizeze comercializarea
unor linii de produse complementare si neconcurente care se adreseaza aceluiasi segment de
consumatori. (16) Aceasta alianta are si dezavantaje, principalul fiind faptul ca riderul nu
detine controlul asupra vanzarilor si depinde de bunavointa carrierului. Acest dezavantaj
poate fi insa inlaturat printr-un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe
piete diferite. Astfel ia nastere piggyback-ingul reciproc, practicat mai ales in tarile triadei
(SUA, Europa, Japonia) unde pietele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare foarte
ridicate.
Caracteristici ale aliantelor strategice:
- se dezvolta intr-un mediu puternic concurential, dar fara a marca o tendinta spre
organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului;
- prin aliante strategice se ajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca firmele
creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la randul lor, au incheiate
aliante cu alti parteneri.
Complexitatea aliantelor. Aliantele strategice trebuie sa fie organizate cat mai simplu, iar
coordonarea trebuie sa primeasca o atentie deosebita, in special in faza de demarare a
colaborarii. Caracterul special sau ordinar al colaborarii si frecventa interactiunilor intre
angajati determina complexitatea, dupa cum reiese din figura 1.2.
424g65e Special
Complexitate424g65eComplexitate
medie424g65eridicata
Complexitate424g65eComplexitate
scazuta424g65emedie
424g65e
Caracterul
colaborarii
424g65e Ordinar 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e Scazuta 424g65e 424g65e Ridicata
424g65e424g65e Frecventa contactelor
Fig. 1.2. Complexitatea aliantelor
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 249
Complexitatea relatiilor dintre partile implicate in aliantele strategice internationale
este afectata de mai multi factori, si anume (17):
- numarul partenerilor - complexitatea creste o data cu numarul participantilor la alianta,
de aceea o alianta cu trei membri este necontrolabila;
- rolul fiecarui partener cu cat mai mult cred partile ca au un rol egal in cadrul aliantei,
cu atat mai complexa devine aceasta;
- gradul de incredere daca partenerii au mai colaborat inainte, atunci gradul de
incredere creste, iar complexitatea aliantei scade; cand partile vor sa domine apar
suspiciuni si dificultati de comunicare;
- complexitatea obiectivelor cu cat obiectivele aliantelor sunt mai ample, cu atat mai
simpla poate fi organizarea colaborarii.
1.4.4. Firmele mixte
Firma mixta (engl. joint venture) este o entitate separata, al carei capital este constituit
prin aportul a doua sau mai multe companii din tari diferite, fiecare parte detinand cel putin
5% din capitalul social. (18)
Partenerul poate fi o firma privata, straina sau locala, agentie de stat sau, mai rar,
firme din tari terte.
Factorii care stimuleaza constituirea de firme mixte sunt:
- diversificarea produselor;
- distanta culturala care, cu cat este mai mare, cu atat inclina balanta in favoarea crearii
de firme mixte;
- necesitatile de capital care in cazul firmelor mici si mijlocii nu poate fi acoperita
exclusiv prin efort propriu;
- specificul tehnologiilor preluate in functie de care se evita preluarea potentialului local
daca aceasta implica cheltuieli suplimentare;
- ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare in valoarea produsului care cu cat este
mai mare cu atat solicita apelarea la aranjamente de tip joint venture.
Caracteristici ale firmelor mixte:
- relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa in comun la gestiunea
afacerilor si raspund solidar;
- cooperarea are un caracter organic (sau institutionalizat) in sensul ca partenerii detin
parti dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei
societati existente (prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri);
- cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, in sensul ca ea poate sa se
refere atat la actiuni de marketing si comercializare (societatile mixte de
comercializare, ca forma de distributie), cat si la activitati productive (forma de
cooperare in productie) sau cele bancare (bancile mixte).
Tipuri de firme mixte:
1. In functie de obiectul de activitate al firmei mixte:
Firme mixte de productie infiintate cu scopul de a produce in comun anumite produse si
de a anihila barierele protectioniste ale anumitor piete prin asocierea cu firme locale in
scopul patrunderii mai usoare pe pietele in cauza.
Firme mixte in domeniul explorarii si exploatarii resurselor naturale au ca obiect
valorificarea resurselor naturale in apropierea pietelor de desfacere, impartind riscurile si
costurile exploatarii cu partenerul local.
Firme mixte in engineering si constructii constituite prin participarea unui grup de firme
mai mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructura, in principiu in
tarile in curs de dezvoltare.
Firme mixte in domeniul cercetarii-dezvoltarii cel mai des intalnite sunt societatile in
cercetarea aplicata, infiintate mai ales cu participarea firmelor mari in scopul diversificarii
gamei de produse.
Firme mixte in marketing, respectiv in distributie detin peste 50% din numarul total al
firmelor mixte existente si se constituie pentru a comercializa in comun produsele
partenerilor.
s-au extins mai ales recent in sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurarile,
telecomunicatiile, retelele de date etc.
2. In functie de strategia urmata de parteneri, care pot fi mai multi - dupa cum reiese din
tabelul 1.9., trei sunt strategiile care definesc formele de existenta ale intreprinderilor mixte:
Tabel 1.9. Strategii alternative referitoare la firmele mixte
1. Strategia panza de paianjen:
+ Constituirea unei firme mixte cu un concurent major
+ Evitarea absorbirii prin infiintarea de firme mixte cu alti parteneri in retea
2. Strategia impreunarii si despartirii ulterioare:
+ Cooperarea pe o perioada determinata
+ Separarea
+ Preferabila pentru proiecte cu durata limitata (constructii)
3. Strategia integrarii succesive:
+ Incepe cu legaturi slabe inter-firme
+ Se dezvolta in directia crearii unei interdependente intre parteneri
+ Se incheie cu preluare sau fuzionare
Sursa: F. Bradley, International Marketing Strategy, 2nd edition, Prentice Hall Ltd., London, 1997, p.398
Controlul in firmele mixte. Fiecare participant la firma mixta isi exercita dreptul de control,
iar masura in care pot face acest lucru depinde de doi factori determinanti, si anume: cota de
capital detinuta si puterea de negociere.
Daca la constituire poate exista o simetrie a pozitiilor, data de cotele de participare
egale la capitalul intreprinderii mixte, prin achizitii de noi actiuni se ajunge la exercitarea
unui grad de control mai ridicat de catre partener, crescand insa cheltuielile si riscul. Din
tabelul 1.10. reies situatiile referitoare la control in functie de cei doi factori esentiali.
Controlul puternic si foarte puternic ii permite firmei sa ia decizii de una singura,
controlul mediu presupune hotarari prin consens, in timp ce, in cazul controlului slab, firma
nu are putere de decizie. Din tabelul urmator reies mai multe situatii posibile. In cazul ca
firma are o putere de negociere scazuta, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus,
chiar daca detine jumatate din capitalul firmei mixte. Pana si la o cota de capital de peste
50% este atins doar un grad mediu de control. (19)
Tabel 1.10. Controlul in firmele mixte
Puterea de
negociere
Capitalul detinut
Sub 50% 50:50% Peste 50%
Inferioara Control foarte slab Control slab Control mediu
Egala Control slab Control mediu Control puternic
Superioara Control mediu Control puternic Control foarte puternic
Sursa: F.J. Contractor, Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, p. 76
Cand firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar detinand sub 50% din
capitalul firmei. In sfarsit, intre firmele cu putere de negociere egala. Controlul este exercitat de cea care detine
pachetul majoritar de actiuni. (20)
Avantaje si dezavantaje. Sunt prezentate pe scurt in tabelul 1.11.
Tabel 1.11. Avantaje si dezavantaje ale firmelor mixte
Avantaje Dezavantaje
Pentru firma mixta:
divizarea riscului de piata si al costurilor;
reducerea riscului politic si al diseminarii know-how-ului;
acces la noi resurse;
acces la cunostintele pietei;
instabilitate relativa;
perioadele de recuperare a investitiilor sunt
relativ lungi;
limitari ale profiturilor;
greutati in determinarea corecta a aportului
fiecarei parti in special in cazul transferului de
acces la tehnologie, produse, marci etc.;
acces la reteaua de marketing;
acces la forta de munca calificata;
acces la furnizori;
reducerea cheltuielilor deoarece firma mixta se
specializeaza (distributie, cercetare dezvoltare, productie);
este, adesea, unica modalitate de patrundere pe piete
protejate;
avantaje legate de taxe.
Pentru tara gazda:
acces la noile tehnologii;
transfer de metode si tehnici manageriale avansate;
perfectionarea fortei de munca;
acces la retelele de distributie ale partenerilor;
sporirea resurselor valutare.
brevete, know-how, marci, copyrights etc.;
contributiile la firma mixta pot deveni inechitabile;
pierderea controlului care poate rezulta din:
conflicte multiple asupra obiectivelor de productie,
privind dividendele; conflicte legate de obiectivele
de marketing, financiare, de personal; conflicte
legate de preturile de transfer, de eforturile si
costurile cercetarii dezvoltarii;
riscul diseminarii tehnologiilor;
riscul pierderii pietelor;
riscul de favorizare al concurentilor.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 251
1.4.5. Retelele dinamice
Reteaua dinamica este o forma organizationala puternic integrata care consta in relatii complexe intre firme, in
cadrul careia fiecare indeplineste un rol special. (21)
Principala caracteristica a retelelor dinamice este faptul ca acestea se bazeaza pe teoria retelelor care
trateaza in special interactiunea dintre firme si legaturile lor pe termen lung. Firmele se angajeaza in relatii de durata
deoarece putine dintre ele detin toata gama de resurse necesare si depind, mai mult sau mai putin, de celelalte
companii. In acest mod, ele isi asigura accesul la resurse externe care reprezinta nu numai bunuri materiale, ci si
cunostinte, experienta si competente, care le permit intrarea pe piete mari.
Aceste relatii au un sir de trasaturi specifice, si anume:
- se stabilesc in timp;
- rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente;
- sunt opace pentru firmele terte;
- cu timpul, duc la strangerea relatiilor dintre firme si la dezvoltarea retelelor care sunt intr-o mobilitate
permanenta.
Retelele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezinta o noua modalitate de patrundere pe pietele
internationale, care depaseste aranjamentele contractuale si aliantele strategice, desi contin elemente ale celor doua
tipuri de strategii de penetrare.
Prin efectele sinergice pe care le antreneaza, o retea dinamica, depaseste cu mult aranjamentele contractuale
si in special subcontractarea. Aceste retele se dezvolta mai ales in sectoarele intensive in forta de munca, in care
dezintegrarea verticala a procesului de productie este mai putin costisitoare si mai usor de administrat.
In general, aceasta varianta strategica cu rol in patrunderea pe pietele internationale este adoptata de firme
mici si mijlocii, datorita costurilor scazute pe care le presupune si avantajelor sinergice obtinute. Ele pot, in acest mod,
ca, in calitate de exportatori potentiali, sa invete multe despre piata internationala prin intermediul retelelor locale. (22)
1.5. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN INVESTITII DIRECTE
Investitiile straine directe (ISD) sunt definite ca proprietatea unui rezident strain asupra unor active, cu scopul
de a controla folosirea acestor active. Acestea cuprind atat investitiile realizate pe loc gol (care presupun construirea
unor entitati noi), cat si cele materializate prin participarea capitalului strain la o unitate economica existenta, prin care
investitorul strain dobandeste cel putin 10% din puterea de vot. (23)
Caracteristici ale ISD. La nivel microeconomic, respectiv de firma, ISD se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
- presupun un angajament financiar puternic, o data cu transferul de tehnologie, competente manageriale,
procese de productie, prelucrare si marketing si alte resurse;
- firmele investitoare trebuie sa dispuna de o calitate si de un avantaj competitiv unic;
- cu cat firmele sunt mai mari, cu atat ele inclina spre achizitii, in timp ce companiile mai mici prefera firmele mixte;
- cu cat productia firmei este mai diversificata, cu atat mai mult ea prefera achizitiile si nu investitiile pe loc gol;
- cu cat filiala depinde mai mult de compania mama, cu atat mai mare este tendinta spre investitii detinute in
proportie de 100%;
- in sectoarele cu concurenta mare sunt incurajate investitiile directe externe deoarece firmele nu-si pot permite
erori datorate partenerilor locali;
- diferentele culturale mari determina preferinta pentru firmele mixte sau investitii pe loc gol si mult mai rar pentru
achizitii si fuziuni.
Motivatiile ISD. Ratiunile determinante pentru care firmele se angajeaza in investitii internationale sunt urmatoarele:
Sinergia, care se bazeaza pe principiul ca valoarea unei combinatii este mai mare decat suma valorilor
componentelor sale. Aceasta poate fi de doua feluri:
- de natura operationala rezultata din economiile de scara obtinute;
- de natura financiara apare sub influenta urmatorilor factori: complementaritatea fluxurilor internationale de
fonduri, utilizarea mai eficienta a efectului de parghie financiara, marirea capacitatii de finantare a firmei si
avantajele de natura fiscala.
Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al castigului sau se poate mari castigul
pentru un anumit nivel al riscului.
Nevoia de crestere, este permanenta si necesita patrunderea pe piata internationala mai ales in momentul cand piata
nationala devine saturata.
Formele ISD. Categoriile principale ale ISD sunt achizitiile, fuziunile si investitiile pe loc gol. Aceste trei forme se
diferentiaza intre ele prin viteza de patrundere pe o piata asigurata. Achizitiile permit o patrundere foarte rapida datorita
faptului ca, de obicei, este preluata o afacere rentabila deja existenta, in timp ce fuziunile maresc forta competitiva si
asigura accesul la piete noi. Investitiile pe loc gol necesita o perioada mai mare de timp pentru construirea obiectivelor
si dezvoltarea unor afaceri profitabile.
1. Achizitiile se realizeaza prin preluarea de firme. In acest caz, cele doua companii implicate cea care preia si cea
preluata raman separate din punct de vedere juridic, tranzactia avand ca obiectiv cumpararea unui numar de actiuni
suficient pentru a detine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Actionarilor. Aceasta este
modalitatea prin care se formeaza holdingurile. Ele pot fi:
- holdinguri pure, cand firmele se limiteaza doar la detinerea pachetului majoritar de actiuni;
- holdinguri operationale, cand firma achizitoare participa si la managementul companiei preluate.
Preluarile pot fi amicale, atunci cand se negociaza detaliat conditiile achizitiei, sau ostile care seamana mai mult
cu niste razboaie, decat cu afacerile internationale.
2. Fuziunile
Prin fuziune se intelege contopirea patrimoniilor a doua firme. Exista doua modalitati prin care se poate face
aceasta: prin absorbtie sau prin consolidare.
Absorbtiile presupun incetarea existentei firmei cumparate si se face prin fuziune statutara, cand are loc
preschimbarea actiunilor firmei cumparate cu actiunile firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se
face prin cumpararea contra bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea datoriilor si
repartizarea sumelor ramase la actionari.
Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii prin schimbul de actiuni
ordinare intre actionarii firmelor participante la fuziune.
Exemple de fuziuni:
- in industria farmaceutica: Beecham Group (Marea Britanie) si Smithkline Beckman (S.U.A.) in 1989;
- in multimedia: Sony (Japonia) si Columbia Pictures (S.U.A.) in 1989;
- in industria constructoare de automobile: Daimler Benz (Germania) si Chrysler (S.U.A.) in 1998;
- telecomunicatii: Deutsche Telekom (Germania) si Telecom (Italia) in 1999.
3. Investitiile pe loc gol (engl. greenfield investments) reprezinta unitati detinute in proportie de suta la suta de o firma
straina. Ele imbraca forma filialelor proprii generic numite subsidiare in productie, comercializare, prestari de
servicii. Desi acest tip de ISD implica costuri si riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor prin
achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult la
subsidiare in strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete.
De exemplu, in Romania, firma americana Solectron a investit 20 de milioane USD in constructia unei fabrici
noi care, din luna noiembrie 1999, produce, la Timisoara, componente electronice pentru calculatoare, telefoane
mobile si echipamente de telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse electronice.
Avantaje si dezavantaje ale ISD. Recurgerea la ISD este justificata si de avantajele pe care acestea le aduc firmelor
implicate, in special celor investitoare. In acelasi timp, apar anumite dezavantaje care joaca un rol moderator al ISD.
Principalele avantaje si dezavantaje ale subsidiarelor in strainatate sunt listate in tabelul 1.12.
Tabel 1.12. Avantaje si dezavantaje ale filialelor
Avantaje Dezavantaje
Filiala pentru
service
apropierea de clienti prin contactul direct cu
utilizatorul;
indeplinirea mai buna sau mai rapida a
necesitatilor de service;
construirea unei imagini orientate spre
calitate si clienti.
posibilitati limitate de abordare a pietei;
necesitati de resurse in functie de marimea
capacitatilor de service.
Filiala
comerciala
control complet al operatiunii;
realizarea de contacte directe cu piata;
obtinerea de cunostinte despre piete in
mod direct;
avantaje comerciale prin reactia flexibila;
nu micsoreaza profitul;
avantajul imaginii unei firme
cvasiautonome;
influenta directa asupra strategiei de piata.
solicita investitii ridicate;
investitiile pot fi expuse riscurilor politice si
economice;
asumarea tuturor riscurilor de piata;
dependenta de restrictiile la export si import in
tara de origine si in tara gazda;
gasirea si pregatirea colaboratorilor pot fi
complicate;
necesitati si costuri ridicate pentru coordonare
si conducere;
dificultati in elaborarea strategiilor proprii.
Unitate de utilizarea avantajelor referitoare la costul dependenta de calitatea si pregatirea
montaj fortei de munca;
utilizarea avantajelor referitoare la costul
energiei.
colaboratorilor din propria tara;
dependenta de cresterea costurilor energiei si
fortei de munca;
nici un contact direct cu piata de aprovizionare
sau de vanzare.
Unitate de
productie
evidentierea avantajelor costurilor
comparative in domeniul aprovizionarii si
prelucrarii;
asigurarea materiilor prime si a materialelor
importante de pe piata locala;
utilizarea avantajelor referitoare la costul
energiei;
folosirea subventiilor de stat;
mediul administrativ si legal bun.
dependenta de calitatea si cantitatea
prestatiilor colaboratorilor de pe fiecare piata;
nici un contact cu piata de vanzare;
dependenta de nivelul tehnologic si de
infrastructura tarii gazda.
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 260
1.6. SELECTAREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA
1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata internationala
Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o influenteaza cu intensitate si in
modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi impartiti in doua categorii: factori interni si factori externi.
a. Factorii interni legati de firma sunt:
1. Resursele, marimea, experienta si competentele firmei. Cu cat sunt mai mari, cu atat ele permit recurgerea la
strategii cu implicare, risc, control si profit ridicate, cum sunt investitiile directe. Daca nivelul lor este scazut, exportul si
aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.
2. Produsul. Daca diferentierea produsului este scazuta, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz ca solicita
service intensiv, face necesara apropierea de piata externa, ceea ce inseamna ca se poate folosi exportul direct,
subsidiarele si productia locala. Franchisingul se potriveste produselor care solicita numai service. Daca produsul este
intensiv sub aspectul tehnologic, cele doua extreme exportul si investitiile par cele mai potrivite.
3. Avantajele competitive. Natura avantajului influenteaza direct strategia de patrundere aleasa. De exemplu, know-
how-ul nu poate fi instrainat prin intermediul pietei, din cauza greutatii de determinare a valorii sale si costurilor ridicate
pentru inlaturarea riscurilor diseminarii si de aceea este transferat impreuna cu structurile specifice ale firmei, sugerand
apelarea la investitii directe. Experienta in management si marketing permite utilizarea contractelor de management si
franchising.
4. Obiectivele firmei. Exportul, fiind o modalitate flexibila si rapida de patrundere, este preferat atunci cand firma isi
propune sa se apere fata de concurentii care au patruns pe piata locala. Daca firma isi urmeaza clientii pe pietele
externe, sunt preferate strategii care implica un transfer de resurse mai mare (aranjamente contractuale, aliante
strategice sau investitii directe). De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicita forme de patrundere rapida, cu
implicare redusa ca exporturile, in timp ce obiectivele pe termen lung fac necesara recurgerea la variante de
patrundere care solicita mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate.
b. Factori externi includ macromediul si piata:
1. Macromediul
Mediul sociocultural. Cel mai usor este sa patrunzi pe pietele cu afinitati culturale fata de mediul propriu, deoarece se
intalnesc practici industriale si comerciale similare, o limba comuna eventual sau inrudita, nivel cultural si caracteristici
culturale comparabile. Cresterea distantei culturale solicita strategii cu grad inalt de transfer al resurselor, al caror
cost creste. Patrunderea pe astfel de piete sporeste mult costurile informatiilor, care pot fi reduse insa prin impartirea
lor cu partenerii contractuali.
Mediul economic, legal si politic. Instabilitatea politica si economica, lipsa unei legislatii stabile si clare, riscul ridicat al
investitiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determina reticenta firmelor fata de intrarea pe pietele
respective sau apelarea la forme de patrundere cat mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.
2. Piata
Cererea si concurenta. Cererea mare si numarul redus de firme concurente indreapta firma spre investitii directe care
ofera posibilitati de capitalizare a oportunitatilor existente pe pietele in cauza. Cresterea concurentei are ca rezultat
razboaie de preturi care determina scaderi anormale ale profiturilor obtenabile din operatiuni comerciale.
Marimea pietei. Pietele mici, cu un volum al vanzarilor scazut, favorizeaza aranjamentele contractuale, ca licentierea,
care permit si efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pietele mari, in schimb, sunt mai potrivite pentru
investitii directe. Daca ele sunt puternic fragmentate si concentrate, se poate discuta in plus asupra modalitatilor de
patrundere.
Bariere la intrare. Cu cat o piata este mai protejata, cu atat mai mult obliga firmele care doresc sa intre sa recurga la
strategii care sa ocoleasca barierele de protectie. Barierele comerciale tarifare si netarifare deturneaza eforturile
firmei de la export catre modalitati mai subtile precum firmele mixte, licentiere sau chiar investitii directe.
c. Criteriile fundamentale de selectare a strategiei de patrundere sunt:
- resursele necesare: necesar de investitii, personal si administrative; costurile de marketing;
- gradul de patrundere asigurat;
- experienta acumulata;
- flexibilitate asigurata;
- risc implicat;
- control asigurat;
- profit asigurat;
- feed-back asigurat.
1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata
Evaluarea efectuata in aceasta etapa permite obtinerea raspunsului la intrebarea: firma trebuie sa opereze pe
piata internationala si, daca da, unde si cum?
Pentru a raspunde, firma trebuie sa efectueze analiza oportunitatilor generale in patru etape. Acestea
formeaza un proces de selectie a pietelor, de fiecare data fiind eliminate pietele care nu corespund criteriilor utilizate.
Acest proces este prezentat in figura 1.3.

424g65e 424g65e 424g65e Piete eliminate din cauza reglementarilor
424g65e 424g65e 424g65e interne si a preferintelor managementului

Piete eliminate din cauza evaluarilor
Numarul de 424g65e 424g65e 424g65e initiale referitoare la patrundere
piete analizate
Piete eliminate din cauza evaluarilor
detaliate referitoare la patrundere
424g65e Piete eliminate din
424g65e cauza analizei interne
424g65e Etapa 1
424g65e 424g65e Etapa a 2-a
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e Etapa a 3-a 424g65e Oportunitati de
424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e Etapa a 4-a marketing ce pot
424g65eTimpul fi exploatate

Fig. 1.3. Procesul de evaluare a patrunderii pe piata internationala
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 268
In prima etapa sunt eliminate pietele din cauza reglementarilor interne si a preferintelor managementului. De
exemplu, conducerea firmei poate decide daca Europa, S.U.A., Orientul Mijlociu etc. sunt doar regiuni ce trebuie
revazute. In a doua etapa se renunta la pietele neatractive din punct de vedere economic. A treia etapa ofera o analiza
avansata, de detaliu, a oportunitatilor de marketing ramase. Ultima etapa presupune o analiza care compara
oportunitatile de marketing ramase cu obiectivele firmei, activitatile sale curente si cu resursele de care dispune
aceasta.
1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing
Evaluarea presupune, de data aceasta, o cercetare detaliata, in adancime, si ofera raspunsul la intrebarea:
trebuie firma sa intre pe o piata determinata si, daca da, cum?
Raspunsul este obtinut in urma evaluarii analitice in doua etape: evaluarea initiala a oportunitatilor de
marketing si evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing.
a. Evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing, care are rolul de a reduce numarul de piete tinta potentiale.
Pentru evaluarea si eliminare pietelor potentiale neatractive se folosesc tehnici specifice. Acestea se impart
in doua grupe:
A. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pietei:
Analiza modelului cererii;
Ciclul de viata international al produsului;
Masurarea elasticitatii cererii in functie de venit;
Indicii factorilor multipli.
B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate:
Regresia simpla si multipla;
Analiza input-output;
Opinia expertilor.
b. Evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing, implica parcurgerea a sase etape:
A. Analiza mediului operational. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:
- dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP);
- relatiile intre primele;
- efectele relatiilor in mod individual si combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei
(piete, cumparatori concurenti, comercianti, furnizori, facilitatori si public).
Firma are nevoie de informatii asupra conditiilor actuale si tendintelor acestor dimensiuni ale mediului.
B. Analiza structurala si a tendintelor pietei. Analizarea simultana a dimensiunilor mediului mai multor piete cu
caracteristici foarte diferite poate fi usurata prin selectarea judicioasa pentru analiza a acelor aspecte ale mediului care
au importanta competitiva pentru firma.
Tot pentru simplificare, analiza oportunitatilor de marketing poate avea in vedere gruparea elementelor
componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firma. Trei criterii utilizate in mod frecvent pentru
gruparea pietelor sunt:
- apropierea geografica;
- nivelul venitului (PIB sau PNB/locuitor) si stadiul de dezvoltare economica;
- caracteristicile socioculturale.
C. Analiza barierelor existente pe piata. Exista doua tipuri de bariere general valabile, bariere de intrare si de iesire,
si un set de bariere ce difera substantial de cele existente pe piata interna, bariere de prezenta pe piata.
Bariere la iesire:
- restrictii la export;
- controale valutare;
- impozitarea diminuarilor de capital;
- controale referitoare la transferul personalului;
- restrictii referitoare la investitii straine etc.
Bariere la intrare:
- tarife de import;
- cote de import;
- controale referitoare la transferul personalului;
- politicile guvernamentale in domeniul investitiilor;
- depozite valutare la import;
- continut local si politici pentru folosirea fortei de munca si productie etc.
Bariere de prezenta pe piata:
- acces la facilitatile de depozitare;
- acces la personalul fortei de vanzare;
- acces la personalul de conducere;
- acces la personalul de productie;
- acces la furnizori;
- acces la canalele de distributie;
- reglementari locale referitoare la siguranta si mediu etc.
D. Analiza cererii totale a pietei. Depinde de existenta cererii, de manifestarea cererii sau de caracterul latent al
acesteia.
E. Estimarea cererii detinute de catre firma. Cererea detinuta de firma reprezinta cota din cererea pietei. Ea depinde
de efortul de marketing facut de catre firma in comparatie cu efortul de marketing al concurentei si de alti factori.
Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Intai firma decide pe ce piete doreste sa intre. Apoi, ea determina
efortul cerut pentru a intra, vazut prin prisma alternativelor in ceea ce priveste prezenta pe piata, a mixului de
marketing si a reactiilor probabile ale concurentilor, toate in cadrul constrangerilor impuse de variatele bariere si de
obiectivele si resursele firmei. (24)
F. Analiza locului din care se poate face livrarea. Firmele care au mai multe locuri in care produc trebuie sa aleaga pe
acela care trebuie utilizat ca sursa pentru piata vizata. Decizia depinde de factori cum sunt:
- caracteristicile produsului (greutatea si volumul livrarilor);
- costurile de transport;
- apropierea locului de productie la piata respectiva;
- diferentele intre barierele de intrare fata de originea produsului si dorinta de a pastra un anumit loc de productie
in functiune.
Firmele trebuie sa selecteze un sistem de livrare corespunzator care va depinde de consideratii ca timpul de
livrare dorit, costurile si disponibilitatea diferitelor modalitati de transport (apa, feroviar, rutier) si infrastructura lor.
1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata
Modalitatea de patrundere pe piata poate fi aleasa din analiza atenta a concluziilor din etapa evaluarii
oportunitatilor de marketing si a impactului pe care fiecare alternativa strategica de intrare pe piata o are asupra
capacitatii de marketing a firmei si asupra capacitatii sale de a concura pentru obtinerea unei cote de piata
corespunzatoare.
In vederea selectarii modalitatii de patrundere, o metoda posibila de evaluare a acestora este ponderarea
indicilor. Aceasta metoda ia in calcul factorii pe care conducerea firmei ii considera importanti pentru comercializarea
cu succes a produselor sale pe o piata determinata. Acestor factori li se acorda ponderi care reprezinta importanta
relativa a fiecaruia in functie de avantajele competitive ale firmei si de cerintele pietei vizate pentru a se obtine succes,
avantajele concurentei. Alternativele diferite de patrundere pe pietele internationale analizate prin prisma fiecarui factor
sunt testate si ierarhizate pe o scala care poate fi de la 1 la 10. pentru a obtine generala data de scorul realizat,
ponderea fiecarui factor este multiplicata cu capacitatea fiecarei optiuni strategice de patrundere pe piata de a
corespunde cerintelor pietei. Se afla astfel pozitia obtinuta pentru fiecare alternativa de patrundere, iar decizia finala
ramane o optiune manageriala. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi
dezvoltata o evaluare sistematica a alternativelor strategice referitoare la patrunderea pe o piata. Prin ierarhizarea
alternativelor in functie de scor, metoda permite alegerea celei optime.
In tabelul 1.13. este propus un exemplu de calcul al scorurilor pentru diferite alternative de patrundere pe o
piata internationala.
Tabel 1.13. Selectarea alternativei de patrundere pe piata internationala
Factorii de succes pentru
patrunderea pe piata
Ponderea
factorului
(A)
Capacitatea optiunii strategice de
patrundere pe piata de a
corespunde cerintelor pietei
(1=minima; 10=maxima) (B)
Scorul
(A*B)
Export
prin
agenti
(E1)
Export
direct
(E2)
Grup
pentru
export
(E3)
E1 E2 E3
1. Imaginea firmei
2. Imaginea marcii
3. Timpul de livrare
4. Garantie
5. Service postvanzare
6. Controlul inventarului
7. Controlul preturilor
8. Controlul canalelor de
distributie
9. Acoperirea pietei
0,05
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
0,05
0,10
0,05
0,10
4
5
4
7
6
4
6
4
5
6
5
7
6
8
7
7
8
6
8
9
3
4
5
7
5
6
7
5
6
7
0,20
0,75
0,40
0,35
0,60
0,40
0,30
0,40
0,25
0,60
0.25
1.05
0,60
0,40
0,70
0,70
0,40
0,60
0,40
0,90
0,15
0,60
0,50
0,35
0,50
0,60
0,35
0,50
0,30
0,70
10. Controlul fortei de vanzare
11. Controlul publicitatii
0,10 6 9 8 0,60 0,90 0,80
TOTAL
Pozitia (locul) obtinut
1,00 - - - 4,25
III
6,90
I
5.25
II
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 275
1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei
Dupa identificarea potentialului pietei, a cotei din potential a firmei si a alternativelor de patrundere pe piata
este posibila determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale, financiare) si estimarea costurilor de inceput,
a costurilor de operare, a profiturilor si a ratei de recuperare a investitiilor pe fiecare alternativa pentru fiecare an avut
in vedere.
Chiar daca o oportunitate de marketing identificata, respectiv o alternativa de intrare, este considerata
atractiva din punct de vedere economic (este profitabila), este necesara si determinarea gradului in care ea
corespunde asteptarilor firmei. Aceasta inseamna ca alternativa trebuie sa corespunda obiectivelor, strategiilor
generale de marketing si resurselor firmei.
Un prim pas in luarea deciziei de alegere este de a elimina orice alternativa care nu corespunde cerintelor,
asa cum au fost ele exprimate mai sus. Firma trebuie sa plece de la realitatea ca nici o strategie nu e ideala.
Pe pietele cunoscute, in mod practic orice strategie de patrundere poate fi adoptata, iar exportul sau achizitiile
sunt probabil cele mai potrivite. In pietele nefamiliare, noi, aceste doua abordari care necesita o puternica implicare
sunt riscante si este nevoie de o cunoastere mai buna a pietelor respective inainte de a fi incercate. Investitiile pe
scara redusa si achizitiile selective mici constituie modalitati ideale pentru familiarizarea cu pietele noi si ele sunt
adesea strategiile de patrundere in situatii nefamiliare. Firma va trebui sa aleaga varianta sau variantele cele mai
potrivite, tinand seama de criteriile esentiale intre care se numara profitabilitatea, gradul de corespondenta cu
aspiratiile sale, gradul in care detine proprietatea si contributia la know-how-ul firmei. In concordanta cu aceste
elemente de decizie, firma va putea alege una sau cateva variante strategice si modalitati din cele prezentate in figura
nr. 1.4. (25)
Ridicata

Contributia
la Know-how

Scazuta
424g65e Scazuta 424g65e Proportia din proprietate detinuta 424g65e 424g65e Ridicata
Fig. 1.4. Modalitati de intrare pe piata vazute prin prisma proprietatii si contributiei la know-how
Sursa: Adaptare dupa F. Bradley, International Marketing Strategy, second edition, Prentice Hall Ltd.,
1995, p. 341
Pentru a optimiza strategia si modalitatile de patrundere pe piata internationala, firma trebuie sa gaseasca si
sa mentina cea mai buna combinatie intre urmatoarele criterii:
posibilitatea oferita de strategia sau modalitatea de patrundere de a controla cat mai eficient mixul sau de marketing
pe piata aleasa;
costul intrarii pe piata care este functie de strategia sau modalitatea de patrundere aleasa;
flexibilitatea strategica sau capacitatea de a mari usor si rapid activitatea firmei pe piata, minimizand, totodata,
pierderile financiare;
riscul politic inerent care ia nastere o data cu decizia firmei de a investi intr-o structura de productie sau de
marketing international.
Decizia finala va fi luata de conducerea firmei, astfel incat varianta de patrundere aleasa sa corespunda cat
mai multor criterii importante pentru firma si sa permita prezenta pe piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga
obiectivele stabilite.
Bibliografie Capitolul I
1. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 513;
2. Danciu, Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 225;
3. idem (1), pg. 525;
4. Popa, Ioan si Filip, R. Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pg. 94;
5. Kotler, Philip (coord.) Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 242;
6. idem (2), pg. 234;
7. idem (2), pg. 235;
8. idem (1), pg. 523;
9. Popa, Ioan (coord.) - Tranzactii comerciale internationale, Ed. Economica, Buc. 1997, pg. 329;
10. idem (2), pg. 239;
11. idem (2), pg. 241;
12. idem (9), pg. 335;
13. idem (2), pg. 244;
14. idem (2), pg. 244;
15. Jeannett, J.P. si Hennessey, H.D. Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, pg.
312;
16. idem (2), pg. 246;
17. Contractor, F.J.; Lorange, P. Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, pg. 61;
18. idem (2), pg. 249;
19. idem (2), pg. 251;
20. idem (2), pg. 251;
21. idem (2), pg. 252;
22. idem (2), pg. 253;
23. Marinescu, Nicolae Investitii straine directe in Romania: 1990-2000, Caiete de Studii si Cercetari Economice, vol.
3, nr.3, Universitatea Transilvania din Brasov, 2002, pg. 1;
24. idem (2), pg. 270;
25. idem (2), pg. 274.
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALA A S.C. TRANSILANA S.A.
2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETATII
Societatea comerciala 'Transilana' S.A. a fost infiintata in 1936 sub denumirea de 'CORONA' de catre firma
Wilhelm Scherg & Comp. si Str & Comp. din Lipsca - Germania avand ca obiect de activitate fabricarea de fire tip
Kamgarn (deci o filatura de lana pieptanata) pe sistem de filare clasic francez. A inceput sa produca in 1937-1938 cu
capacitatea initiala de 6000 fuse filatura, urmand cateva dezvoltari in urmatorii ani, ajungand la 18.000 fuse in 1960.
Prima dezvoltare semnificativa a avut loc in anii 1966-1968 cand preparatia filaturii a
fost dotata cu 3 linii moderne Ingolstandt rapide cu reglaj automat al reglarii palelor,
capacitatea filaturii, ajungand la 18.000 fuse, completandu-se gradul de prelucrare al firelor
cu un atelier de dublat-rasucit strict necesar pentru finisarea mecanica a firelor.
Trebuie subliniat aspectul flexibilitatii la care a ajuns in aceasta perioada filatura, fiind proiectate si omologate
tehnologii noi pentru valorificarea potentialului de fibre produse in tara sau importate, cum sunt cele poliesterice,
poliamidice, acrilice, celulozice, in procent de 100% sau in diverse amestecuri de lana sau intre ele, realizandu-se
articole cum ar fi tesaturi fine, tricoturi din fire acrilice HB si fixate intr-o diversitate mare si o gama coloristica, practic
nelimitata.
Din anul 1992, filatura a cunoscut prima retehnologizare prin dotarea preparatiei cu o
linie moderna importata din Italia, de la firma SANT' ANDREA NOVARA, astfel putand sa
se realizeze la parametrii calitativi si economici superiori fire de finete ridicata pana la Nm
64.
In anul 1995 s-a realizat prima retehnologizare a finisajului mecanic al filaturii, prin
punerea in functiune a doua masini de bobinat cu Spicere si curatitoare electronice, si a doua
masini de sucit cu dubla torsiune de la firma Savio - Italia. In acelasi an a fost realizata si
automatizarea procesului tehnologic de vopsire a palelor.
In anul 1996 au fost modernizate 18 masini de filat cu inele, in colaborare cu firma
SFK Germania, iar un an mai tarziu au fost puse in functiune o masina de contractie Superba
- Franta si o masina de ambalat bobine in folie de paleti.
In urmatorii ani s-a pus accentul pe prelucrarea rapida si eficienta a datelor tehnice si
economice prin perfectionarea sistemului informatic, iar dotarea cu aparatura de laborator
performanta asigura controlul continuu si precis al parametrilor tehnici a produselor
furnizate de Transilana S.A.
Toate produsele societatii sunt destinate fabricarii de tesaturi si tricotaje (inclusiv ciorapi) a caror valorificare
se va face in marea majoritate la export.
Transilana SA este o societate in continua dezvoltare, si urmareste atat atingerea unor nivele cat mai inalte
de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai, urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la
standarde ridicate prin investitii regulate in echipamente si tehnologii de ultima ora.
2.2. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE
Transilana S.A. este o societate comerciala cu capital integral privat, specializata in
producerea si comercializarea firelor de lana si tip lana pieptanata. Societatea are o lunga
traditie in cadrul industriei textile romanesti, cunoscand in decursul timpului multiple
schimbari.
Incepand cu anul 1991, Transilana S.A. devine societate pe actiuni, acestea fiind
impartite astfel:
- 45% - persoane fizice (cupoane);
- 40% - salariatii firmei (PAS);
- 15% - societate de investitii financiare cu capital privat (SIF II Moldova).
Capitalul social al firmei este de 49.630.162 mii lei.
Fiind organizata intr-o structura administrativa tip piramidal, Transilana S.A. are
in componenta sa:
AGA (Adunarea generala a actionarilor);
CA (Consiliul de administratie);
Presedintele CA Director General;
Conducere Executiva
Director Economic;
Director Tehnic;
Director Marketing;
Director Servicii.
Organigrama societatii se prezinta astfel:

Fig. 1.1. Organigrama societatii Transilana S.A.
Sursa: www.transilana.ro
Din analiza organizarii actuale a agentului economic, rezulta ca
Directorul General are in subordine patru directori:
Director Economic;
Director Tehnic;
Director Marketing;
Director Servicii.
Conducerea societatii este asigurata de AGA si Consiliul de Administratie, avand ca presedinte pe Directorul
General al societatii cu experienta indelungata in activitatea productiva si manageriala.
Societatea are in subordine in prezent un numar de 368 angajati din care, 89,6% este
personal calificat, restul pana la 100% fiind muncitori necalificati.
Gama de productie a societatii Transilana S.A. cuprinde:
- fire pentru tesaturi: Nm 24-64 din 100% lana, lana + poliester, poliester + celofibra;
- fire pentru tricotaje: Nm 16-56 din 100% lana, lana + acrilic, lana + poliamida, lana +
celofibra, inclusiv lana Hercosett pentru articole Superwash, poliester + celofibra si
100% acril.
Firele se pot livra albe sau colorate, sunt curatate electronic, iar legarile se efectueaza
cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a initiat dezvoltarea unei
capacitati de filare a firelor SIROSPUN si CORESPUN cu miez filament elastan. Productia
acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat dupa obtinerea unui nivel convenabil
de calitate si organizare sa se realizeze lansarea acestora pe piata.
Activitatea productiva a unitatii se desfasoara intr-o singura incinta si cuprinde 3 corpuri de
fabricatie:
corp filatura datand din 1930, constructie cu seduri de 21 m deschidere, cu subsol si parter
inalt de 6 m, care cuprinde urmatoarele ateliere de fabricatie:
- preparatia filaturii
- filat
- finisaj mecanic
- presat ambalat fire in sculuri
corp fabricatie pieptanatorie pale de celofibra - constructie P+1, realizat in perioada 1975-
1976 in care functioneaza atelierele:
- pieptanatorie pale celofibra
- repieptanatorie pale
corp fabricatie vopsitorie pale constructie parter, alipita corpului pieptanatorie, sectie
modernizata in perioada 1977-1978.
Societatea are asigurate in cadrul incintei utilitatile necesare desfasurarii procesului tehnologic:
- gospodaria de apa
- sursa de alimentare cu apa
- statia de epurare ape uzate
- posturi de transformare
- anexele tehnico-sociale.
De mentionat ca societatea nu dispunea de centrala termica proprie, energia termica fiind furnizata pana in
1995 de SC Amco SA din vecinatate.
Dotarea tehnica a acestor sectii de fabricatie au perioade diferite de punere in functiune, majoritatea utilajelor
functionand de peste 17 ani pana la maximum 34 ani.
Din totalul dotarilor actuale, peste 30% sunt deja amortizate si uzate fizic si moral (in special utilajele din
preparatia filaturii, filatura si finisajul mecanic).
De asemenea se constata ca societatea nu dispune de capacitati suficiente de vopsire a palelor si de finisare
mecanica a firelor realizate. Ca urmare cca. 90% din productia de fire destinata tesatoriilor se livreaza nevopsit si 35%
din totalul acestor fire sunt rasucite, restul sunt fire simple livrate pe copsuri.
Din productia de fire destinata pentru tricotaje cca. 88% se livreaza albe si majoritatea sunt rasucite, livrate
pe sculuri (cca.93%).
In perioada 1991-1992 societatea a intreprins unele masuri de retehnologizare in special in preparatia filaturii
prin achizitionarea unei linii de preparatie moderna, dotata cu laminoare finisoare, pentru realizarea de fire fine pentru
tesaturi de calitate superioara, de provenienta SANT ANDREA NOVARA - Italia, pusa in functiune in semestrul I 1992.
Ca urmare se constata in anul 1993 o crestere a productiei de fire fata de anii 1991-1992.
In pieptanatoria de pale de celofibra se constata o diminuare a productiei de pale destinate vanzarii, datorita
calitatii scazute a celofibrei puf realizate in tara si a pretului ridicat al acesteia, precum si a scaderii cererii de produse
textile ce au in componenta lor pale de celofibra. In aceasta sectie se realizeaza atat pale pieptanate de celofibra
destinate consumului propriu, cat si, se repiaptana palele vopsite sau melanjuri.
Depozitele de materii prime si produse finite aferente filaturii sunt amplasate la subsolul corpului de fabricatie
filatura, iar depozitele aferente pieptanatoriei sunt amplasate la parterul corpului pieptanatorie (P+1 nivele).
Activitatea de aprovizionare-desfacere este coordonata de directorul comercial prin intermediul
compartimentului aprovizionare-desfacere deservit de personal specializat in aceste activitati.
Aprovizionarea cu materii prime se realizeaza in general din tara de la:
- S.C. Melana Savinesti S.A. pale melana
- S.C. Terom S.A. Iasi pale PE
- S.C. Siltex S.A. Sighisoara pale lana S11
- S.C. Argesana S.A. Pitesti pale lana S11
- S.C. Textila Grivita S.A. Bucuresti pale lana S11
- S.C. Dunacor S.A. Braila celofibra puf.
dar si din strainatate de la:
- Eurotops Kft-Ungaria;
- CIBA Speciality Chemicals - Elvetia;
- DyStar Farben GmbH - Austria;
- ZOLTEK Rt. - Ungaria;
- BWK - Germania.
Societatea comerciala Transilana SA Ghimbav are organizat un atelier mecano-
energetic prevazut cu personal specializat pentru realizarea urmatoarelor activitati la nivelul
societatii:
- confectionat piese schimb si reconditionat piese;
- intretinere electrica ;
- intretinere mecanica la atelierele: desfiltuit, repieptanat, preparatia filaturii, filat, finisaj
mecanic;
- intretinere mecanica la atelierele: pieptanat pale celo, vopsitorie si mijloace de transport.
Intreaga activitate de intretinere este coordonata de directorul comercial al societatii.
Utilitati mod de asigurare:
- alimentarea cu energie electrica: se asigura din sistemul energetic national statia CFR
Ghimbav, prin posturile de transformare ale societatii PT10-PT8;
- alimentarea cu energie termica sub forma de abur si apa fierbinte s-a asigurat pana in 1995
din centrala termica a societatii comerciale Amco SA Ghimbav din vecinatate,
functionand pe gaze naturale;
- alimentarea cu apa potabila si industriala: se asigura din 3 puturi amplasate in incinta, unul
de mica adancime, doua de 50 m adancime din care unul de rezerva;
- deversarea apelor canalizare: apele industriale uzate sunt epurate in statia de epurare
proprie, amplasata in incinta.
Investitii si perspective:
1991 1.200.000 USD
- linie de preparatie Sant Andrea Novara;
1995 2.500.000 USD
- automatizarea procesului tehnologic in vopsitorie;
- centrala termica proprie;
- dotarea complet noua a laboratorului de fire;
- modernizarea partiala a filaturii;
- inlocuirea partiala a utilajelor din finisajul mecanic al firelor.
1999 150.000 USD
- aparat pentru masurarea computerizata a culorii;
- 9 masini de filat dotate cu dispozitive SIROSPUN;
- o masina de filat dotata cu dispozitive pentru fir CORESPUN;
- server pentru sistemul informatic de gestiune si urmarire productie.
2.3. CONJUNCTURA PIETEI
S.C. Transilana S.A. actioneaza pe piata interna a firelor de lana si tip lana pieptanata, piata care e
structurata in doua mari segmente:
- fire destinate producerii de tesaturi;
- fire destinate producerii de tricotaje.
Piata interna a firelor este caracterizata printr-o gama sortimentala diversificata, varietate coloristica si fire de calitate
superioara constanta.
Piata firelor pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in ultimii 10 ani. Tendintele si
schimbarile pe aceasta piata au fost urmatoarele: modificari politice si economice din Estul Europei, concurenta
puternica manifestata pe plan intern si international care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei
atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc.
Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere urmatoarele necesitati ale segmentului
tricotaje si tesaturi de pe piata interna a firelor: fire de calitate superioara constanta, gama sortimentala diversificata,
varietate coloristica, termene de livrare ferme, preturi competitive.
In tabelul 2.1. este prezentata gama de produse, si pentru fiecare veniturile si cota de piata.
Tabel 2.1. Descrierea gamei de productie pentru segmentul de piata al tesaturilor si tricotajelor
Segment de piata Articol Venituri din
vanzari
Tesaturi Fir clasic 40%
Tricotaje Fir 100% acrylic
Fir cu max50%lana+acrylic
Fir cu peste 50%lana + acrylic si 100%lana
Alte amestecuri
15%
10%
15%
10%
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Desfacerea produselor (fire pieptanate tip lana, destinate industriei de tesaturi si tricotaje)
sunt destinate societatilor comerciale din sectorul textil, lana care realizeaza tesaturi si
tricotaje destinate pietei interne si externe. Transilana S.A. a depus eforturi substantiale in
vederea exportului produselor sale, astfel incat, in 2001 circa 20% din vanzari sunt efectuate
direct la export.
Principalii beneficiari ai produselor realizate sunt:
Societati comerciale de tricotaje:
- Smirodava S.A. Roman
- Somesul S.A. Cluj
- Elca S.A. Campina
- Artex S.A. Timisoara
- Tricohar S.A. M. Ciuc
- Agnitex S.A. Agnita
- Mast S.A. Arad
- Meropa S.A. Hunedoara
- TW Kempton Limited Anglia
- Curzonia(UK) Limited Anglia
- Ciorapi Timisoara S.A. Timisoara
- Staro S.R.L. Piatra Neamt
- BFK Trading S.R.L. Sibiu
- Dodo Marcadi S.R.L. Sibiu
Societati comerciale de tesaturi :
- Postavaria Romana S.A. Bucuresti
- Pobac S.A. Bacau
- Carpatex S.A. Brasov
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt:
- Anglia (91%) - CURZONIA(UK) LTD.
424g65e - TW KEMPTON (CORPORATE CLOTHING) LTD.
- Germania (9%) - SAFEGUARD WAGNER GmbH
In curand, firma va exporta si in Irlanda, ca urmare a semnarii unui contract cu o firma din aceasta tara.
Concurenta
Global, piata firelor de lana si tip lana pieptanata este structurata in doua mari
segmente:
(a) fire destinate producerii de tesaturi
(b) fire destinate producerii de tricotaje
(a) In cadrul acestui segment, Transilana S.A. actioneaza, dupa cum am vazut anterior,
numai pe piata interna, avand o pozitie solida si in crestere, urmare a reducerii
concurentei interne si a calitatii produselor oferite.
Firme concurente:
- Libertatea S.A. Sibiu
- Argesana S.A. Pitesti
- Dorobantul S.A. Ploiesti
- Stofe S.A. Buhusi
- Concurenta straina
Cota de piata a firmei Transilana S.A. este de 25%.
(b) Pozitia firmei in acest segment a devenit in ultimii 3 ani foarte bine determinata si anume
productia este acum orientata catre subsegmentul de fire din 100% lana si lana in
amestec cu fibre chimice. Urmare a acestei specializari s-a reusit evitarea concurentei
deosebit de puternice pe subsegmentul de fire din 100% fibre chimice, iar calitatea
oferita a promovat exportul.
Firme concurente:
- Rifil S.A. Savinesti
- Filatura S.A. Buzau
- Firmelbo S.A. Botosani
- Romwool S.A. Miercurea-Ciuc
- Concurenta externa
Cota de piata interna/ subsegment este de 60%.
Cotele de piata ale principalilor concurenti ai S.C. Transilana S.A. sunt prezentate in tabelul 2.2.
Tabel 2.2. Concurenta interna si externa a firmei pe principalele segmente de
piata
Segment de piata Concurenta Cota de piata
TESATURI - concurenta interna:
Textila Grivita SA Bucuresti
Stofe SA Buhusi
- concurenta externa
25%
25%
15%
TRICOTAJE - concurenta interna:
Rifil SA Savinesti
Filatura SA Buzau
Firmelbo SA Botosani
- concurenta externa
35%
14%
14%
30%
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
In cadrul sectorului textil lana exista doar doua societati comerciale care produc atat fire pieptanate pentru
tricotaje cat si fire pentru tesaturi, si anume S.C. Filatura de lana Mizil si S.C. Stofe Buhusi S.A.
Dotarea tehnica actuala a societatilor concurente nu permite realizarea unei game diversificate de fire tip lana
pieptanata , datorita faptului ca dotarea tehnica a acestora este invechita.
Putine dintre aceste societati au intreprins, pana acum, unele actiuni de
retehnologizare si modernizare pentru cresterea finetii si calitatii firelor pentru tesaturi, cum
ar fi: S.C. Tomistex S.A. si S.C. Dorobantul S.A., dar care, vor utiliza firele pentru
consumul in tesatoria proprie.
Transilana SA este singura societate producatoare de fire tip lana pieptanata (pentru
tesaturi, tricotaje si ciorapi), destinate vanzarii, care si-a propus un amplu program de
modernizare si retehnologizare in vederea restructurarii si adaptarii rapide la cerintele
economiei de piata.
Prin actiunile preconizate firele obtinute la Transilana S.A. vor corespunde normelor
europene de calitate, ceea ce va conduce la cresterea gradului de competitivitate al acestor
produse si va situa societatea pe primul loc in ierarhia concurentiala.
DP PIROTEX ITALIA, concurent extern, este producator de fire (sintetice, din lana, amestecuri). Productia
anuala este de 600 tone de fir pe an. 35% din productie este destinata pietelor externe, 11% din total este vandut
direct pe pietele europene. Materiile prime sunt importate de la partenerii europeni. In anul 2003 produsele sale de
baza erau firele pentru tricotaje (20% sintetice). Societatea asigura vopsire, bobinare, rebobinare, pieptanare,
parafinare a firelor. Firul produs de PIROTEX este la randul sau materie prima pentru alti diversi producatori.
Tendinte si schimbari pe piata firelor:
modificarile politice si economice din estul Europei au produs urmatoarele schimbari:
- diminuarea considerabila a cererii de produse textile in aceasta zona;
- reducerea activitatii multor firme producatoare si chiar falimentul unora dintre ele;
- principala piata de produse textile a ramas vestul Europei.
concurenta puternica manifestata pe plan intern si international a determinat cresterea
nivelului calitativ si exercitarea unor presiuni mari asupra preturilor;
moda a intervenit si ea in structura cererii prin impunerea procesarii unor loturi tot mai reduse cantitativ in pozitii
coloristice numeroase;
tehnologic s-au dezvoltat tratamente speciale asupra materiilor prime clasice care au
condus la obtinerea unor produse cu plus de valoare;
adoptarea unei atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator.
2.4. OBIECTIVE IN VIITORUL APROPIAT
Principalul obiectiv al firmei in prezent este dezvoltarea unei activitati organizate de
promovare a produselor si a imaginii firmei. Termenul de realizare al acestui obiectiv este de
un an, iar bugetul alocat se preconizeaza a fi de 20.000 USD. Aceasta dezvoltare presupune,
in principal:
- finisari aduse siglei, stabilirea filozofiei de firma sub forma de mesaj publicitar;
- conceperea si realizarea unui catalog de prezentare si promovare;
- difuzarea de mesaje publicitare in presa de specialitate;
- includerea de cataloage de cu difuzare larga, inclusiv pe Internet;
- realizarea unui Web-site, obiectiv care este deja indeplinit;
- participarea la doua targuri/expozitii;
- organizarea unui seminar tehnic si comercial care sa includa transfer de know-how pentru
noile produse;
- material promotional personalizat.
In contextul international actual este absolut necesara indeplinirea acestor obiective,
astfel incat S.C. Transilana S.A. sa devina un puternic concurent si pe piata externa, nu
numai pe cea interna. Firma se pregateste intens pentru viitoarea intrare a Romaniei in
Uniunea Europeana si spera intr-o afirmare pe plan european, iar apoi pe cel international.
Bibliografie Capitolul II
1. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.
2. *** - Departamentul de marketing S.C. Transilana S.A.
3. www.transilana.ro
CAPITOLUL III ANALIZA ACTIVITATII S.C. TRANSILANA S.A.
3.1. MEDIUL DE MARKETING AL SOCIETATII COMERCIALE TRANSILANA S.A.
Mediul de marketing al firmei este format din acei agenti si acele forte care
influenteaza capacitatea acesteia de a realiza obiectivele de marketing pe piata interna si
internationala. Mediul ofera firmei ocazii favorabile si contine, in acelasi timp, amenintari la
adresa acesteia.
Mediul de marketing are doua componente: micromediul si macromediul.
Micromediul firmei S.C. Transilana S.A. este format din acei factori care afecteaza
direct capacitatea si activitatea de marketing ale firmei. Acesti factori sunt: firma insasi
(mediul intern), furnizorii, concurentii, intermediarii si clientii. In capitolul al II-lea al
acestei lucrari au fost prezentati pe larg acesti factori.
Macromediul, cea de a doua componenta, este format din toti factorii care, prin
intermediul actiunilor asupra micromediului, influenteaza marketingul international practicat
respectiv mediul socio-economic, mediul cultural, mediul legislativ si mediul politic.
3.1.1. Mediul socio-economic
Pentru a reda o imagine cat mai reala asupra situatiei unei tari, este necesar in primul rand studierea factorilor
sociali, cum ar fi, populatia, miscarea din mediul rural in mediul urban a acesteia, densitatea, distributia populatiei pe
varste, precum si ai factorilor economici: ratele dobanzii, PIB-ul, inflatia, somajul, etc. Sunt importante pentru o tara, de
asemenea, si pozitionarea geografica, clima si gradul de poluare.
Populatia Romaniei a scazut in toti anii din 1990 incoace, cifrandu-se la 31
decembrie 1996, conform estimarilor, la 22,6 milioane locuitori. La 31 decembrie 1997,
populatia Romaniei a fost estimata la 22,52 milioane locuitori, la 31 decembrie 1998, 22,489
milioane locuitori ajungandu-se la 22,456 milioane locuitori la 1 ianuarie 2000.
Din ultimele estimari facute in 2003 rezulta ca populatia Romaniei a scazut la 21,7
milioane locuitori, din care, 55% locuiesc in mediul urban. Rata natalitatii a scazut, cea a
mortalitatii a crescut, consecinta fireasca a situatiei economice din tara. Astfel cresterea
demografica in 2003 a fost de 1,8. Densitatea populatiei este de 94 loc./km.
Ca indicatori economici mai importanti avem: Produsul Intern Brut, care a avut o
rata de crestere in 2002 de +4,9%; rata somajului, care la sfarsitul lunii iulie 2003 a fost de
6,9%; inflatia fiind de 30% in 2001, 18% in 2002 si 14% in 2003; si deficitul bugetar, in
2001, 3,3% din PIB, in 2002, 2,6% din PIB, iar in 2003, de 2,7% din PIB.
Ca pozitionare geografica, Romania este situata in sud-estul Europei si are
deschidere la Marea Neagra. Pornind din sud-estul tarii si mergand in sensul acelor de
ceasornic, Romania se invecineaza cu Bulgaria, Iugoslavia (Serbia), Ungaria, Ucraina si
Republica Moldova. Dunarea marcheaza frontiera Romaniei cu o mare parte din Iugoslavia
si Bulgaria. Masivul Carpati ocupa o treime din suprafata tarii. In ansamblu, Romania detine
terenuri fertile, care nu sunt insa exploatate in mod corespunzator, fiind necesara o reforma
agricola bine conturata.
Cadrul natural al firmei Transilana S.A. este reprezentat de Depresiunea Brasovului, ale carei limite depasesc
teritoriul judetului Brasov. Depresiunea se extinde pe o suprafata de circa 1500 mp pe o lungime de circa 100 km pe
axul principal nord-vestic intre localitatile Bretcu (jud. Covasna) si Zarnesti (jud. Brasov).
Partea de sud-vest a depresiunii Brasovului este cunoscuta sub denumirea de Tara Barsei, suprafata sa fiind
inclusa in teritoriul judetului Brasov, constituind o unitate teritoriala bine individualizata si intens umanizata,
concentrand o populatie de circa 450.000 locuitori, cu o densitate medie de peste 500 loc/km
2
, in majoritate urbana, o
puternica grupare industriala, agricultura intensiva si cu profil complex fitotehnic-zootehnic.
Beneficiind de conditii favorabile pentru habitatul uman si totodata de proximitatea mai multor trecatori
transcarpatice (Oituz, Tusnad si Racos, Predeal, Predelus, Bratocea, Buzau), Tara Barsei este cunoscuta inca din evul
mediu ca loc de intersectie al unor importante drumuri comerciale care legau Transilvania de Muntenia si Moldova, in
timp ce aglomerarea urbana nascuta aici Brasovul s-a afirmat ca o piata centrala si totodata ca un focar de cultura
pentru cele trei provincii romanesti.
La 8 km vest de Brasov, pe drumul national Brasov-Sibiu se afla orasul Ghimbav. Aflata la o altitudine medie
de 535 m, localitatea ocupa o suprafata de 28.9 kmp, pe care traieste o populatie de 5.100 de locuitori. Localitatea nu
dispune de suprafete impadurite, in afara tufisurilor si salciilor aflate pe cursul raurilor.
Localitatea este strabatuta de raul Ghimbasel care este incadrat in categoria a doua de calitate, iar spre vest
aria orasului Ghimbav este delimitata de cea a municipiului Codlea de catre raul Barsa, aceste doua rauri facand parte
din bazinul hidrografic al Oltului.
In partea de sud-est a localitatii, pe malul stang al paraului Ghimbasel este amplasata Societatea Comerciala
Transilana S.A.
Accesul in unitate se face pe cale rutiera, din drumul national, prin strada Fabricilor. Terenul pe care se afla
amplasata unitatea este proprietatea S.C. Transilana S.A.
3.1.2. Mediul cultural
Factorii culturali sunt cei care permit explicarea corecta a modelelor de consum si a comportamentului
consumatorilor diferitelor piete. Orice cultura este unica, in sensul ca nu se aseamana cu altele.
Din punct de vedere al complexitatii culturii, aceasta se imparte in culturi simple si culturi complexe. S.C.
Transilana S.A. efectueaza operatiuni de import-export cu tari dezvoltate din Europa: Anglia, Germania, Elvetia,
Austria, Ungaria. Acestea reprezinta culturi simple unde informatiile sunt continute explicit in cuvinte, spre deosebire
de culturile complexe (de ex. Japonia) care folosesc si interpreteaza mai multe elemente in jurul unui mesaj pentru a
facilita intelegerea mesajului.
Cu toate ca orice cultura este unica, putem spune ca diferitele culturi au elemente comune. Printre
elementele culturii regasim: cultura materiala, limba, religia, valorile si atitudinile, obiceiurile, estetica, educatia etc.
Romania, fiind o tara in dezvoltare si dupa o perioada dificila de tranzitie la economia de piata, nu are inca o
cultura materiala bine conturata. Cultura materiala se refera la nivelul tehnic al cumparatorului, la investitii pentru
cercetare-dezvoltare, tehnologii avansate si tehnologii cheie, politica statului referitoare la cercetare si tehnologie
precum si la infrastructura elementelor tehnologice de baza. Pe plan international, intre tarile industrializate si tarile in
dezvoltare exista mari diferente tehnologice. Firmele romanesti, inclusiv Transilana S.A. se confrunta de nenumarate
ori cu probleme referitoare la tehnologia invechita si mai ales cu infrastructura tehnologica, deoarece anumite
tehnologii reclama folosirea unor materiale specifice care trebuie sa fie disponibile sau sa nu aiba restrictii.
Un al doilea element al culturii este limba. Pentru oamenii de marketing international, diversitatea de limbi
poate fi o problema insurmontabila. Dar acest aspect este solutionat in buna masura, datorita faptului ca exista
tendinta ca firmele angrenate in operatiuni pe piata internationala sa foloseasca limbi de circulatie internationala:
engleza, franceza, spaniola, germana.
Limba oficiala a Romaniei este romana. Insa firmele romanesti care actioneaza in strainatate folosesc limbi de
circulatie internationala pentru intretinerea relatiilor cu firmele straine. In cadrul societatii Transilana S.A., majoritatea
tranzactiilor si negocierilor cu societatile straine se fac in limba engleza, iar limbajul este explicit, direct. Negocierile se
efectueaza cel mai des prin telefon si prin fax deoarece timpul si promptitudinea sunt foarte importante.
Din punct de vedere religios, in Romania populatia este formata din crestin-ortodocsi in cea mai mare parte.
Crestinismul se intinde in Europa si in America de Nord si de Sud. Religia crestina este impartita in romano-catolicism,
greco-catolicism, protestantism si ortodoxism. In timp ce pozitia bisericii in cazul credintei catolice si ortodoxe a devenit
tot mai puternica, la protestanti, de la reforma incoace, autoritatea bisericii a cunoscut o diminuare importanta.
Sarbatorile importante ale crestinilor sunt Pastele si Craciunul. Pastele este considerat cea mai importanta
sarbatoare din perspectiva religioasa, iar Craciunul, cea mai importanta sarbatoare din perspectiva vanzarilor. Darurile
de Craciun se impart in Ajunul Craciunului, pe 24 Decembrie, cu unele exceptii. Olandezii schimba darurile de Sfantul
Nicolae si francezii pe 6 Ianuarie, zi denumita Micul Craciun.
Valori si atitudini. Preocuparile majore ale crestinilor sunt sanatatea, castigul material si inclinatia spre
achizitii.
Dupa anii multi de comunism, romanii incep sa se preocupe mai mult de ei insusi si de familie, decat de
comunitate. Romania tinde spre individualism, acesta fiind un lucru bun, mai ales daca se doreste o economie de piata
functionala. In tarile dezvoltate din Europa si in America de Nord domina individualismul. In Japonia, in schimb, exista
o orientare spre colectivism, deoarece grupul reprezinta o institutie sociala importanta.
Acestea sunt cateva din elementele culturale mai importante. Ar mai fi obiceiurile, care sunt foarte diferite in
aceeasi tara ,educatia si estetica, cu semnificatia culorilor si simbolurile. In Romania, ca si in Europa si S.U.A. culorile
alb si albastru sunt pozitive, iar negrul are conotatii negative, fiind culoare de doliu. In Japonia, in schimb, albul este
culoarea de doliu.
Orice firma care doreste sa patrunda pe piata internationala trebuie sa acorde o importanta sporita
elementelor culturale. Produsele exportate de S.C. Transilana S.A. se adreseaza pietei industriale (producatorilor de
tricotaje si producatorilor de tesaturi) si sunt standardizate, deci produsul nu necesita o adaptare in functie de diferitele
culturi. Insa in derularea negocierilor si efectuarea tranzactiilor cu firme din exterior trebuie sa se tina cont intotdeauna
de eventualele diferente culturale.
3.1.3. Mediul legislativ
La nivel international exista mai multe sisteme legislative si de aceea in relatiile unei firme cu alte firme
straine pot sa apara interpretari diferite a unor legi, cum ar fi legile privind reglementarea practicilor anticoruptie,
reglementarea practicilor competitive sau legile referitoare la faliment. In Romania se practica Dreptul civil, care are ca
suport Dreptul Roman. Mediul legislativ dintr-o tara este influentat de legislatia nationala, legislatia supranationala si de
legislatia internationala.
Legislatia nationala a Romaniei a fost imbunatatita in ultimii ani. Au aparut legi cu privire la practicile
concurentiale, legea anticoruptie, care este foarte importanta, facilitand lupta organelor abilitate impotriva fenomenelor
de coruptie, precum si legi privind dreptul de proprietate intelectuala.
Legislatia pentru protectia profesionala acopera in mod uzual protejarea brevetelor, a marcilor si a drepturilor
de autor. In romania, a fost creat cadrul legal in aceste domenii prin intrarea in vigoare a Legii privind marcile si
indicatiile geografice si a Legii privind drepturile de autor. Organismul institutional abilitat cu protejarea marcilor si
indicatiilor geografice este Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci (OSIM). Acesta inregistreaza, in conditiile legii,
marcile, care beneficiaza de protectie pe o perioada de zece ani de la data inregistrarii, cu posibilitatea reinnoirii. In
acest mod, legislatia din tara noastra se aliniaza la cea existenta in Uniunea Europeana. Cei care contrafac, imita sau
folosesc fara drept sau comercializeaza o marca inregistrata sunt sanctionati potrivit legii, iar fapta lor este considerata
concurenta neloiala facuta proprietarilor marcilor respective si este pedepsita in conditiile Legii nr. 11/1991.
Oficiul Roman pentru Drepturile de Autor (ORDA) a fost infiintat ca organism guvernamental cu autonomie
unica pe teritoriul tarii in ceea ce priveste evidenta, observarea si controlul aplicarii legislatiei dreptului de autor si a
drepturilor conexe.
Controlul importurilor si al exporturilor se face prin bariere tarifare si netarifare.
S.C. Transilana S.A. nu plateste taxe vamale la export deoarece in legislatia romana majoritatea exporturilor
se efectueaza fara a plati taxe vamale (pentru incurajarea exporturilor).
Cf. H.G. 779/15.11.1991 impozitul pe circulatia marfurilor cuprins in pretul principalelor materii prime,
materiale sau semifabricate incorporate in marfurile produse si livrate la export se restituie.
S.C. Transilana S.A. beneficiaza si de instituirea regimului vamal de drawback prin H.G. nr.1274/8.12.1990,
care consta in restituirea totala sau partiala a taxelor vamale de import percepute la marfurile importate daca acestea
se reexporta in aceeasi stare in care au fost importate, sau dupa ce au fost transformate, prelucrate sau reparate in
vederea exportului, sau au fost incorporate in produse de export.
Legislatia supranationala. O data cu intrarea in UE, Romania va trebui sa se supuna legislatiei
supranationale, care joaca un rol din ce in ce mai important.
Legislatia internationala se refera la tratatele bilaterale si multilaterale semnate de Romania.
Din anul 1973 Romania este membra OMC si trebuie sa respecte principiile si normele acestei organizatii. De
asemenea, trebuie sa respecte conventiile internationale la care Romania face parte, acordurile internationale pe
produse, cel pentru textile influentand si firma Transilana S.A.
Ca tratat multilateral ar mai fi si reglementarea unitara a clauzelor contractuale internationale, prin care s-a
ajuns la anumite uzante internationale care au dat nastere apoi la regulile INCOTERMS. Aceste reguli reglementeaza
transferul cheltuielilor de transport si al riscurilor de la exportator la importatori, fara sa reglementeze si problema
transferurilor proprietatii marfii.
3.1.4. Mediul politic
Dupa revolutia din decembrie 1989, In Romania a inceput un proces ireversibil de trecere la faurirea treptata
a unui stat democratic si a unei economii de piata. Au proliferat partidele politice, au avut loc in mai multe randuri
alegeri libere, s-a produs separarea puterilor in stat si a fost adoptata o noua Constitutie, apreciata pozitiv si pe plan
international.
Dupa anul 1990 au fost elaborate mai multe proiecte de restructurare economica. Insa procesul de privatizare
si restructurare a fost prost gestionat, intre sectorul privat si cel de stat a inceput o adevarata concurenta neloiala, s-a
dus o politica fiscala si monetara necorespunzatoare, lupta dintre partidele politice pentru putere s-a intensificat, fapt
care a distras, in mare masura, atentia de la problemele majore ale economiei nationale, iar miscarea sindicala a
inceput sa politizeze; toate acestea au tensionat situatia economico-sociala, iar coruptia a luat proportii la scara
nationala. Din aceasta cauza, Romania este vazuta pe plan international o tara instabila din punct de vedere al
politicilor guvernamentale si cu un grad ridicat al riscului politic.
Insa tarile cu care societatea comerciala Transilana S.A. efectueaza operatiuni de import-export se bucura in
marea lor majoritate de o stabilitate a politicilor guvernamentale.
S.C. Transilana S.A. trebuie sa cunoasca filozofiile principalelor partide politice ale tarilor partenere. De
exemplu, M. Britanie unde Partidul Laburist a fost mai restrictiv in ceea ce priveste comertul exterior fata de Partidul
Conservator. In prezent Anglia importa prin doua firme: TW Kempton si Curzonia, majoritatea firelor realizate de S.C.
Transilana S.A. pentru export.
Din punct de vedere politic, societatea romana se poate confrunta cu anumite probleme la export datorita
nationalismului unor state, care incurajeaza cumpararea produselor proprii si impun diferite restrictii comerciale
importurilor.
Avand in vedere ca Romania nu dispune de politici guvernamentale stabile, societatea este supusa unor
riscuri politice: controlul statului asupra miscarilor de capital, cresterea impozitelor si taxelor, controlul preturilor pentru
produse si servicii importate.
3.2. MIXUL DE MARKETING LA S.C. TRANSILANA S.A.
3.2.1. Politica de produs
Mixul de produs al unei firme se caracterizeaza printr-o anumita largime, lungime, profunzime si omogenitate.
Transilana S.A. are ca linii de produse:
- firele pieptanate tip lana destinate industriei de tesaturi si tricotaje;
- pale pieptanate din celofibra si alte amestecuri destinate integral consumului propriu in
filatura.
Gama de produse, realizata de firma in anii 1999 - 2002, este prezentata in tabelul 3.1.
Tabel 3.1. Gama de produse a S.C. Transilana S.A. in perioada 1999-2002
Produsul UM 1999 2000 2001 2002
Fire tesaturi
-finete medie
t/an
Nm. Mediu
600
46
600
50
600
53
600
53
Fire tricotaje
-finete medie
t/an
Nm. Mediu
800
42
800
43
800
44
800
45
Fire ciorapi
-finete medie
t/an
Nm. Mediu
800
33
800
36
800
38
800
39
TOTAL t/an
Nm. Mediu
2200
40
2200
43
2200
44
2200
45
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A
Din situatia prezentata rezulta ca ponderea firelor pentru tesaturi reprezinta doar 27,2% in timp ce ponderea firelor
pentru tricotaje si ciorapi reprezinta 72,8% din totalul firelor realizate.
Firele pieptanate pentru tesaturi sunt de trei tipuri, in functie de cantitatea de lana folosita:
- 100% lana;
- lana+poliester;
- poliester+celofibra.
Firele pieptanate pentru tricotaje pot fi:
- 100% lana;
- lana + acrilic;
- lana + poliamida;
- lana + celofibra;
- poliester + celofibra;
- 100% lana Hercosett;
- lana Hercosett + acrilic;
- 100% acril.
Firele sunt produse alb sau colorat (vopsire in pale), sunt curatate electronic, iar
legarile se fac cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a initiat
dezvoltarea unei capacitati de filare a firelor SIROSPUN si CORESPUN cu miez filament
elastan. Productia acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat dupa obtinerea
unui nivel convenabil de calitate si organizare sa se realizeze lansarea acestora pe piata.
Ambalarea produselor este mult imbunatatita datorita masinii de ambalat Polly Pack.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda activitatea,
creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea mixului.
In tabelul 3.2. se poate urmari strategia gandita de Transilana S.A. atat in ceea ce
priveste produsele existente, cat si produsele noi.
Tabel 3.2. Produsele existente si produsele noi
Modificare produse existente Lansare produse noi
se realizeaza cumuland toate informatiile
referitoare la nivelul calitativ al produselor
similare obtinute din surse diverse:
- sugestii clienti;
- statistici internationale;
- buletine informative;
- presa de specialitate;
include urmarirea atenta a modei, a
cresterii valorii de intrebuintare, a
tehnologiilor noi aparute;
se analizeaza oportunitatea:
- existenta pietei;
- posibilitatea de realizare;
- necesar de investitii;
- promovarea facuta de concurenta.
ritmicitatea: la 3 ani prin modificarea
standardelor interne;
promovarea produselor modificate: prin
corespondenta se face cunoscut in mod
expres fiecarui client nivelul superior de
calitate atins (nivel mondial Uster).
- necesar finantare;
- grad de risc.
in stadiul actual exista doua produse noi in
curs de lansare:
- fire cu continut de Elastan (Lycra) pentru
tesaturi si tricotaje;
- fire de lana pentru produse Superwash.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
3.2.2. Politica de distributie
Produsele exportate de S.C. Transilana S.A. se adreseaza pietei industriale (producatorilor de
tricotaje si producatorilor de tesaturi). Societatea isi vinde firele atat direct utilizatorilor
finali, cat si prin diversi mijlocitori care participa la distributie si care au rolul de a transfera
bunurile de la producator la utilizatori.
Reteaua de distributie este directa de tipul celei din figura 3.1.

PRODUCATOR
PRODUCATOR
EXPORTATOR(PRODUCATOR)
IMPORTATOR
424g65e 424g65e sau

Fig. 3.1. Reteaua de distributie directa a societatii Transilana S.A.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
De asemenea, in urma unor conventii incheiate cu diversi tricotori din tara, precum S.C. Somesul S.A. Cluj, S.C. Iason
S.A. etc, S.C. Transilana S.A. livreaza firele catre acestea din urma care le prelucreaza si le exporta beneficiarului
extern cu care are incheiat contract atat S.C. Transilana S.A. cat si tricotorii din tara. Partenerul extern transmite
intreprinderii intentiile sale de cumparare si de dirijare a marfii fie direct fie la fabricile din tara. Dupa prelucrarea fi rului,
tricotorii urmeaza sa efectueze transportul, devenind astfel ei insisi exportatori.
Asadar, canalele de distributie utilizate de S.C. Transilana S.A. sunt:
1). Canal de distributie directa - reprezentat de producatorul S.C. Transilana S.A. care isi vinde firele direct utilizatorului
final.
2). Canal cu o veriga (un singur intermediar).
S.C. Transilana S.A. - S.C. BFK S.A. Sibiu - Safeguard Wagner Germania
3). Canal cu doua verigi (2 intermediari)
S.C. Transilana S.A. - S.C. Iason S.A. - S.C. Romano-Export S.A. - TW Kempton Anglia
Producatorul S.C. Transilana S.A. liveaza firele lui S.C. Iason S.A.. In urma contractului de comision incheiat cu S.C.
Romano-Export S.A., preia firele de la Iason, platindu-i acestuia un comision si le livreaza partenerului extern in
calitate de exportator.
In ambele cazuri de distributie, atat directa cat si indirecta, plata se face prin intermediul bancilor.
3.2.3. Politica de promovare
Pana in prezent, promovarea produselor realizate s-a facut prin participarea la targuri comerciale. A cumparat spatii de
expunere in cadrul acestor targuri si si-a instalat aici standuri pentru a-si promova produsele.
S.C. Transilana S.A. a participat la manifestari cu caracter expozitional (TIB), la expozitii cu profil textil, la expozitii
locale organizate de Camera de Comert si Industrie Brasov. Pentru a stabili contacte cu piata tinta si pentru a o
influenta, societatea s-a bazat foarte mult pe materialele de comunicare cum ar fi brosurile promotionale. In presa
locala de specialitate a difuzat mesaje publicitare, precum si in presa internationala - reviste din domeniul textil (ex.
revista TEXTILE WORLD).
Activitatea de promovare a avut in vedere si publicitatea prin tiparituri precum: pliante, calendare, cataloage de
prezentare, si de asemenea prin cadouri de protocol constand in obiecte ieftine si utile oferite clientilor potentiali, si
care au inscrise pe ele numele si adresa firmei (pixuri si agende personalizate).
De cativa ani, societatea a atras atentia asupra noilor produse sau asupra altor activitati pe care le executa,
organizand excursii de studii si manifestari speciale cum ar fi sponsorizarile de evenimente sportive (S.C. Transilana
S.A. este sponsor al echipei locale de fotbal 'STRESS').
Datorita potentialului bugetar si a promovarii produselor noi realizate de societate, precum firul CORESPUN, fir cu
miez de lycra, aceasta a hotarat sa participe in luna aprilie a anului trecut la marele targ international din Italia, Spring
FILO.
Aceasta a fost o ocazie extraordinara de a culege informatii noi despre concurenta, de a stabili contacte cu clientela si
furnizorii actuali italieni, si de a promova imaginea societatii.
3.2.4. Politica de pret
Functionarea strict comerciala a relatiei furnizor client se realizeaza prin respectarea riguroasa a
succesiunii:
OFERTA 424g65e COMANDA 424g65e CONFIRMARE DE
COMANDA
Oferta este solicitata de client si este adresata acestuia. Continutul actual al ofertei este:
- introducere;
- prezentarea propriei firme in cazul primei oferte;
- repetarea domeniului de utilizare al produsului si motivarea alegerii celui oferit, descrierea produsului;
- mentionarea unor date nespecificate in cererea de oferta (date tehnice);
- cantitatea ferita, mod de ambalare, pret, conditii de livrare (Incoterms), termen de livrare.
Pe viitor firma doreste imbunatatirea formei de prezentare a ofertei.
Confirmarea de comanda are continutul actual format din:
- denumirea beneficiarului;
- nr./data comenzii;
- articol, cantitate, pret, termen de livrare, conditii de calitate;
- modalitatea de transport si receptie;
- conditii de plata, penalizari;
- modalitate de ambalare;
- receptia produselor;
- denumire furnizor.
Aceasta forma de contract a fost realizata in colaborare cu clientii si luand in considerare sugestiile si
observatiile primite de la acestia.
Conducerea compartimentului de marketing este cea care stabileste obiectivele si politicile generale
referitoare la preturi.
In procesul de elaborare a politicii de pret, firma tine seama de o serie de factori precum: determinarea
marimii cererii, evaluarea costurilor, analiza preturilor si ofertelor concurentei, alegerea pretului final. S.C. Transilana
S.A. prefera sa stabileasca un pret ridicat prin care sa fructifice avantajul de piata. Pentru fiecare produs nou
determina pretul maxim pe care poate sa-l ceara pe piata. Societatea cunoaste preturile si ofertele concurentilor sai si
foloseste acest fapt drept criteriu in stabilirea propriilor sale preturi. Pretul este negociat in GBP/kg - pentru clientii din
Anglia si in EUR/kg pentru piata interna si Germania.
Diferentierea preturilor se face in functie de modalitatea de plata, marimea si valoarea comenzii, fidelitatea
clientului.
S.C. Transilana S.A. acorda reduceri de pret, care insa nu sunt stabilite in contract, ci acordate ulterior, asa
cum rezulta din tabelul 3.3.
Tabel 3.3. Reduceri acordate
Diferentierea preturilor Discount-uri + Creditare Transport + Asigurare
In functie de:
- client;
- puterea de negociere;
- marimea si valoarea comenzii;
- puterea de negociere cu
furnizorii pentru o anumita
comanda.
Acordarea unor discount-uri in functie
de:
- termenul de plata al facturilor;
- din cauza unor defecte de calitate.
Acordarea unor perioade de creditare
in functie de:
- marimea comenzii;
- repetabilitatea cumpararii;
- valoarea comenzii lunare;
- piata pe care se actioneaza (penetrarea
unei noi piete);
- seriozitatea si fidelitatea clientului.
Livrarea se realizeaza in
conditii Ex Works.
La cererea expresa a
clientului se ofera transport si
asigurare.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
In ceea ce priveste termenul de plata, clientul poate plati un avans sau, 50% avans si 50% la ridicarea marfii.
Ca si model de calcul al pretului, pentru fiecare client extern se face o antecalculatie a fiecarui articol. Se are in vedere
pretul materiilor prime din care va fi facut firul, cheltuielile indirecte, costurile directe. La total se adauga un benefici u de
10% care pentru S.C. Transilana S.A. reprezinta profit. Va rezulta astfel un pret de productie rotunjit care se imparte la
moneda EURO din ziua respectiva, iar rezultatul final va fi negociat cu clientul extern in functie de modalitatea de plata
sau cantitatea comandata.
3.3. OBIECTIVE DE MARKETING ALE FIRMEI
3.3.1. Cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii
Principalele obiective ale societatii cu privire la cresterea cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul 3.4.
Tabel 3.4. Obiective privind cresterea cifrei de afaceri
Obiectiv Cota de piata Termen (ani) Profit (%)
A. Lansarea produsului Corespun (produs
nou/piata veche)
50% tesaturi
20% tricotaje
5 10
B. Lansarea produsului Superwash (produs
nou/piata veche)
20% tesaturi
40% tricotaje
5 10
C. Dezvoltarea pietei (produs vechi/piata
noua)
50% tesaturi
10% tricotaje
5 7
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, primele doua obiective, lansarea produsului Corespun si
respectiv, a produsului Superwash, vor creste profitul firmei in 5 ani cu 10% fiecare.
Al treilea obiectiv este foarte important, in sensul ca firma doreste sa-si extinda piata, mai ales cea externa,
unde va comercializa in viitor si noile produse, Corespun si Superwash. Acestea, insa, vor fi lansate intai pe piata
interna.
3.3.2. Dezvoltarea unei activitati organizate de promovare a produselor si a imaginii firmei
Termenul de realizare: 1 an;
Bugetul alocat: 20.000 USD.
Continut:
- finisari aduse siglei, stabilirea filozofiei de firma sub forma de mesaj publicitar;
- conceperea si realizarea unui catalog de prezentare si promovare;
- difuzarea de mesaje publicitare in presa de specialitate;
- includerea de cataloage de cu difuzare larga, inclusiv pe Internet;
- realizarea unui Web-site, obiectiv care este deja indeplinit;
- participarea la doua targuri/expozitii;
- organizarea unui seminar tehnic si comercial care sa includa transfer de know-how pentru
noile produse;
- material promotional personalizat.
3.3.3. Planificarea activitatilor pentru lansarea produsului CORESPUN
Definirea produsului;
Stabilirea pietei ce urmeaza a fi abordata;
Evaluare sanse / riscuri / varianta alternativa;
Testarea produsului/acumulare de know-how/evaluare costuri;
Promovarea produsului/transfer de know-how.
Definirea produsului:
Firele Corespun (filare cu miez) se realizeaza intr-o structura deosebita ce consta in filarea a doua suvite pe
acelasi fus in mijlocul carora se insereaza un filament elastic (poliuretan).
Principalele caracteristici ale produsului sunt:
- elasticitate ridicata cu grad de revenire cca. 100%;
- rezistenta crescuta;
- aspect si uniformitate similare firelor rasucite clasice.
Acest tip de fire este utilizat in urmatoarele domenii:
- tesaturi mono si bielastice;
- tricotaje rectilinii si circulare.
Plusul de valoare consta in cateva aspecte esentiale, cum ar fi:
- produsele finale beneficiaza de rezistenta indelungata la purtare;
- imbracamintea nu se deformeaza in timp si confera o libertate deosebita tuturor miscarilor
persoanelor ce o poarta;
- grad de sifonabilitate scazut.
Stabilirea pietei ce urmeaza a fi abordata:
Se va urmari pe ambele segmente de piata, respectiv:
fire cu elastan pentru tesaturi;
fire cu elastan pentru tricotaje
segment fire cu max. 50% lana;
segment fire cu peste 50% lana + 100% lana;
segment diferite amestecuri.
In tabelul 3.5. sunt prezentati principalii clienti interni ai firmei pentru produsul ce urmeaza a fi lansat.
Tabel 3.5. Clientii vizati si produsele utilizate de acestia in prezent
Clienti Produs utilizat
Tesaturi
Postavaria Romana Bucuresti
Carpatex S.A. Brasov
Pobac S.A. Bacau
- acelasi tip de produs din import;
- produse de substitutie;
- produse de substitutie.
Tricotaje
Iason S.A. Brasov
Smirodava S.A. Roman
Elca S.A. Campina
Tricostar S.A. Buzau
- produse similare din import;
- produse de substitutie;
- produse de substitutie;
- produse de substitutie;
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Evaluare sanse / riscuri / variante alternative. Acestea sunt succint prezentate in tabelul
3.6.
Tabel 3.6. Evaluare sanse / riscuri / variante alternative
Sanse Riscuri Alternative
- unic producator intern;
- posibilitatea stabilirii unui pret
favorabil in raport cu concurenta;
- implicarea puternica a furnizorului de
elastan in lansarea noului produs;
- impactul puternic al marcii Lycra;
- in domeniul firelor pentru tesaturi exista
un client cu potential mare;
- investitie relativ redusa, deci
posibilitatea cresterii rapide a
capacitatii in cazul extinderii cererii.
- concurenta interna se
implica in realizarea
de produse similare;
- nu se obtine calitatea
dorita sau se intarzie
realizarea acesteia;
- in domeniul tricotajelor
potentialul este
momentan scazut.
- accelerarea
procesului de
lansare a
produsului;
- implicarea mai
puternica in
activitatea de
promovare si
transfer de know-
how.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Testarea produsului / acumulare de know-how / evaluare costuri:
Realizarea acestui produs se face in colaborare cu furnizorul de filament elastan Lycra Du Pont. Aceasta
colaborare inseamna:
- transfere de know-how de la furnizor;
- urmarirea si evaluarea nivelelor de calitate;
- certificarea calitatii obtinute prin etichetarea produselor Lycra Only by Du Pont.
Evaluarea costurilor tine cont de:
- pretul filamentului de elastan;
- continutul procentual de filament elastan in produs;
- cresterea productivitatii masinii de filat.
Rezultand:
- pentru fire destinate tesaturilor + 1,8 USD/kg;
- pentru fire destinate tricotajelor + 1,2 USD/kg.
Promovarea produsului / transfer de know-how:
Promovarea se face prin:
Pachete de materiale informative catre clienti:
- adrese de avizare a clientului asupra avizarii noului produs;
- conceperea si realizarea unui pliant propriu noului produs;
- materiale promotionale oferite de furnizorul de elastan.
Contactarea telefonica a potentialilor clienti si obtinerea de informatii referitoare la interesul manifestat pentru
utilizarea firului Corespun;
Organizarea unui simpozion tehnic si comercial in colaborare cu firma Du Pont:
- prezentarea caracteristicilor firelor cu Lycra;
- avizarea asupra plusului de valoare obtinut;
- evaluarea potentialului de piata;
- avizarea clientilor asupra impactului marcii Lycra Only by Du Pont (a 8-a marca din lume in domeniu).
Contacte directe cu clientii si organizarea testarii noilor produse de catre acestia.
3.4. CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI
Analizand contul de profit si pierderi din tabelul 3.7. putem aprecia ca S.C. Transilana
S.A. a obtinut profit atat in exercitiul financiar precedent, cat si in ce incheiat.
Rata profitului in functie de cifra de afaceri se prezinta astfel:
o in exercitiul financiar precedent a fost de 0,56%;
o in exercitiul financiar incheiat a fost de 0,21%.
Se observa o scadere a ratei profitului in anul 2003, fata de anul 2002, din cauza
cresterii cheltuielilor din exploatare in exercitiul financiar incheiat.
Insa, analiza economico-financiara a firmei ne demonstreaza faptul ca S.C.
Transilana S.A. este o societate solvabila si rentabila, aceasta putand sa obtina credite si sa
isi plateasca datoriile la timp.
Tabel 3.7. Contul de profit si pierderi al S.C. Transilana S.A.
la data de 31/12/2003
Nr.
rd.
Denumirea indicatorului
Exercitiul
financiar
precedent
Exercitiul
financiar
incheiat
1 1. Cifra de afaceri neta (rd.02 + 03) 152.875.752 161.329.637
2 Productia vanduta (ct. 701+702+703+704+705+706+708) 150.336.023 159.110.726
3 Venituri din vanzarea marfurilor (ct.707) 2.539.729 2.218.911
4 2. Variatia stocurilor Sold Creditor 4.443.151 532.348
5 3. Alte venituri din exploatare (ct.758+7417) 1.179.294 8.970.352
6 VENITURI DIN EXPLOATARE Total (rd. 01+04+05) 158.498.197 170.832.337
7 4. a).Cheltuieli cu materiile prime si materialele
consumabile (ct. 601+602-7412)
86.894.468 97.436.917
8 Alte cheltuieli materiale (ct. 603+604+606+608) 4.531.593 5.397.503
9 b).Alte cheltuieli din afara (cu energia si apa) 10.189.820 12.608.721
10 Cheltuieli privind marfurile (ct. 607) 2.743.520 2.195.475
11 5. Cheltuieli cu personalul (rd. 12+13) 24.470.235 24.383.195
12 a). Salarii (ct. 641-7414) 18.263.529 18.122.618
13 b). Cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala (ct. 645-
7415)
6.206.706 6.260.577
14 6. a). Ajustarea valorii imobilizate corporale si necorporale 6.855.093 6.762.463
15 b). Ajustarea valorii activelor circulante 1.189.603 0
16 7. Alte cheltuieli de exploatare 11.605.641 12.581.053
17 CHELTUIELI DE EXPLOATARE - Total (rd. 07 la
11+14 la 16)
148.479.973 161.365.327
18 REZULTATUL DIN EXPLOATARE Profit (rd.06-17) 10.018.224 9.467.010
19 8. Venituri din dobanzi (ct. 766) 25.454 16.499
20 Alte venituri financiare 2.906.118 2.022.215
21 VENITURI FINANCIARE Total (rd. 19+20) 2.931.572 2.038.714
22 9. Cheltuieli privind dobanzile (ct. 666-7418) 4.756.090 5.066.993
23 Alte cheltuieli financiare 6.338.101 5.308.964
24 CHELTUIELI FINANCIARE Total (rd. 22+23) 11.094.191 10.375.957
25 REZULTATUL FINANCIAR Pierdere (rd. 24-21) 8.162.619 8.337.243
26 REZULTATUL CURENT Profit (rd. 18-25) 1.855.605 1.129.767
27 10. Venituri extraordinare (ct. 771) 0 0
28 11. Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 0 0
29
REZULTATUL EXTRAORDINAR
0 0
30 VENITURI TOTALE (rd. 06+21+27) 161.429.769 172.871.051
31 CHELTUIELI TOTALE (rd. 17+24+28) 159.574.164 171.741.284
32 REZULTATUL BRUT Profit (rd. 30-31) 1.855.605 1.129.767
33
IMPOZITUL PE PROFIT
994.340 789.164
34 REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI
FINANCIAR
Profit
861.265 340.603
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
3.5. Analiza SWOT
Aceasta analiza este necesara pentru a pozitiona firma in raport cu piata. Aceasta plasare a firmei este
posibila datorita evidentierii atuurilor sau punctelor tari si a slabiciunilor firmei, pe de o parte, si a oportunitatilor of erite
de catre piata in contrapondere cu amenintarile.
Cuvantul SWOT provine din limba engleza: Strenghts (Puncte tari sau Atuuri), Weaknesses (Puncte slabe
sau Slabiciuni), Opportunities (Oportunitati) si Threats (Amenintari).
Analiza SWOT a firmei Transilana S.A. este concretizata in tabelul 3.8.
Tabel 3.8. Analiza SWOT
PUNCTE TARI
`
+ Calitatea superioara constanta a produselor
+ Diversitate sortimentala
+ Flexibilitate
+ Varietate coloristica nelimitata
+ Capacitatea de a procesa loturi de mici dimensiuni
+ Pozitie geografica avantajoasa
PUNCTE SLABE

+ Situatie financiara deficitara, cu consecinte in asigurarea termenelor de
livrare ferme si preturi ridicate
+ Capacitate de productie relativ mica si necorelata intre atelierele de
productie
OPORTUNITATI

+ Urmare a cresterii spectaculoase a capacitatilor de productie in tricotaje si
confectii, solicitarea de fire in Romania este deosebit de mare. Capacitatile de
filare au cunoscut in ultimii ani o reducere de cca. 60%. Necesarul de fire este
acoperit cu importuri masive, la preturi ridicate si uneori la termene de livrare
foarte mari.
+ Concurenta interna relativ mica
+ Concurenta externa inca nu a investit in capacitati de productie in Romania
AMENINTARI
e
+ Lipsa tot mai accentuata a materiilor de baza pe piata interna
+ Investitiile in capacitati de filare in Romania a producatorilor internationali
+ Lipsa unei oferte de finantare prompte, ieftine si suficiente
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A
Bibliografie Capitolul III
1. Boscor, Dana Strategii de export, Ed. Infomarket, 2001;
2. Boscor, D.; Bratucu, G. Curs de Marketing International, Reprografia Universitatii Transilvania din Brasov,
2002;
3. Danciu, Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001;
4. Suta, Nicolae (coord.) - Comert international si politici comerciale contemporane, Ed. Eficient, Buc. 2000;
5. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.;
6. *** - Departamentul de marketing S.C. Transilana S.A.;
7. www.transilana.ro
CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ: PATRUNDEREA FIRMEI
TRANSILANA S.A. PE PIATA FRANTEI
4.1. ACTIVITATEA FIRMEI TRANSILANA S.A. PE PIATA INTERNATIONALA
Ca strategie de intrare pe piata internationala, S.C. Transilana S.A. a optat pentru varianta exportului direct,
considerand ca este cea mai eficienta. Firma se ocupa singura de activitatile de export prin departamentul specializat
pe export, in cadrul caruia se executa toate operatiunile de export.
La baza exportului direct sta un contract incheiat intre Transilana si partenerul extern.
CLIENTEXTERN
SC TRANSILANASA(exportator)
424g65e 424g65e Export direct

424g65e Contract comercial de vanzare-cumparare fire
Fig. 4.1. Exportul direct al firmei
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A
Producatorul firelor livreaza marfa direct beneficiarilor externi efectuand toate formalitatile de export (factura, copie
contract si comanda, aviz de insotire a marfii, CMR, EUR).
In baza contractului incheiat cu partenerul extern, din care rezulta cantitatile de bunuri contractate si unitatile din tara la
care se face predarea acestora, societatea efectueaza si export indirect asa cum rezulta din figura 4.2.
Clientextern
SC Transilana SA(exportator)

Unitatiprelucratoare
424g65e 424g65e Livrare 424g65e export direct
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e Export indirect 424g65e
Export indirect
424g65e
Contract comercial de vanzare-cumparare fire 424g65e 424g65e
Fig. 4.2. Exportul indirect al firmei
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A
Unitatile prelucratoare, in urma unor conventii incheiate cu S.C. Transilana S.A., realizeaza produsul finit (tricotaje,
pulovere), prin prelucrarea firelor furnizate de Transilana si se obliga sa faca transportul catre beneficiar sau
destinatarul marfurilor exportate. In acest caz, unitatea care este intermediarul, devine la randul sau exportator.
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt:
- Anglia (91%) Curzonia (UK) Ltd.
424g65e - TW Kempton (Corporate Clothing) Ltd.
- Germania (9%) - Safeguard Wagner GmbH
Firma Transilana S.A. practica pe piata Angliei exportul direct, iar in Germania, forma de patrundere este
exportul indirect.
Firma intermediara in cazul exportului indirect se numeste BFK Trading S.R.L. Sibiu. Aceasta firma primeste firele de
la Transilana, le prelucreaza si apoi le trimite firmei Safeguard Wagner GmbH din Germania, firma intermediara
devenind astfel exportator direct.
O noutate in comertul exterior al firmei Transilana S.A. o reprezinta patrunderea
firmei pe piata Irlandei, care este intr-o continua crestere. Principalele firme din Irlanda cu
care Transilana coopereaza sunt:
- Irish Knitwear Products Ltd. - Tulnare, Cardonagh;
- Brigedale Outdoors Ltd. Newtownards;
- Klassic Socks Ltd. Monavalley Industrial Estate.
Produsele comercializate sunt in principal:
- fire pentru tricotaje, 100% lana;
- fire pentru tricotaje, 80% lana Hercosett + 20%acrilic, cu o finete a fibrei de lana de
23 (microni).
Firele nu sunt livrate in Irlanda, ci in Lituania, la Garliava Kaunas. Conditia
Incoterms de livrare este CIP Garliava, iar modalitatea de transport este camionul. Acest
lucru inseamna ca Transilana suporta transportul si asigurarea marfii pana la Garliava.
4.2. PIATA TEXTILELOR IN FRANTA
Primul loc in Franta, in industria textila, il ocupa regiunea Rhne-Alpes, avand
aproximativ 1800 de intreprinderi si in jur de 47.000 de salariati. Aceasta regiune genereaza
o cifra de afaceri de 5,8 miliarde de Euro (anul 2000), fiind prima regiune franceza in
domeniul textilelor, si a treia in domeniul imbracamintei, pielariei si blanii. Liderii regionali
in aceste domenii sunt:
Deveaux Saint Vincent de Reins (Rhne): tesaturi colorate si tesaturi eponj;
Hexcel Composites - Dagneux (Ain): textile pre-impregnate;
Porcher Industries - Badinires (Isre): tesaturi tehnice industriale;
Zannier - Saint-Chamond (Loire): imbracaminte pentru copii;
Chamatex - Ardoix (Ardche): fire si tesaturi.
Industria textilelor si a imbracamintei detin mai mult de 720 de societati si
16.700 de salariati, regasindu-se in domenii variate.
Industria textilelor, care este specialitatea regiunii lioneze, se imparte in trei sectoare :
- textilele tehnice;
- textilele nobile;
- tesaturile pentru mobilier.
Industria imbracamintei se imparte in :
- lenjerie;
- imbracaminte de ski si munte;
- imbracaminte de munca si de protectie;
- incaltaminte de lux.
a. Principalele sectoare din industria textilelor
Prima regiune textila din Franta, regiunea Rhne-Alpes, genereaza o cifra de afaceri
de 3,81 miliarde de Euro, din care 34% sunt realizate din export. Numarul de salariati este de
30.000 repartizati in 1200 de intreprinderi. Aceasta regiune este singura din Europa care
acopera toate activitatile din procesul de fabricatie (producerea firului, filatura, tesatoria,
finisajul, confectionarea pana la produsul finit) si beneficiaza de o lunga traditie si un savoir-
faire regional excelent.
Textilele tehnice
Lyon este capitala europeana a textilelor tehnice, cu 170 de intreprinderi cu valoare adaugata mare,
constituind 70% din potentialul de productie francez.
Priceperea in tesatoria celor mai fragile fibre si potentialul puternic de inovare (textile
bioactive: anti-bacteriene si anti-microbiene, cosmeto-textile, textile respirante, textile anti-
UV, textile holografice, textile comunicante) a permis Lyon-ului sa aiba o pozitie favorabila
in sectorul textilelor tehnice, si anume:
Textile destinate pietei automobilelor, transporturilor si aeronautica:
- Hexcel Composites - Dagneux;
- Porcher Industries - Badinires;
- Dickson Dagneux;
- Freudenberg;
- CTMI;
- Louison;
- Carbone Industrie (grupul Messier Bugatti) Villeurbanne;
- Chomarat.
Textile medicale:
- Thuasne Saint-Etienne;
- Bertheas Saint-Etienne;
- Gibaud.
Textile pentru echipamente sportive:
- Bertheas Saint-Etienne;
- Babolat Lyon;
- Eider Eloise;
- Mermet SA Veyrins Thuellin;
- Rossignol;
- Salomon (Haute-Savoie).
Textile destinate securitatii si protectiei:
- Billon Technic Villeurbanne;
- Boldoduc - Villeurbanne;
- Alpex Protection;
- Porcher Industries - Badinires .
Textilele tehnice in regiunea Rhne-Alpes reprezinta 18% din producerea si
transformarea fibrelor tehnice din Europa.
Textilele nobile
In acest domeniu marile firme din regiunea Rhne-Alpes sunt:
- Les Teintures de Turdine Tarare;
- Marin et Cie Tarare.
Lyon este renumit pe plan international pentru producerea matasii, mai ales cu
Ateliers AS la Pierre-Bnite.
Sectorul cuprinde 250 de intreprinderi, in general familiale, situate in regiunea
Rhne-Alpes.
Tesaturile pentru mobilier
Acest sector este foarte dinamic, mai ales datorita performantelor unor intreprinderi ca
Bel Air Industrie si Pierre Roche in regiunea Tarare, Linder (Loire) si Deveaux (al doilea
grup francez de textile).
b. Principalele sectoare din industria imbracamintei
Industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o cifra de afaceri de 2 miliarde de Euro generate de 600 de
intreprinderi avand 17.000 de salariati. Specialitatile regionale sunt lenjeria si incaltamintea de lux.
Lenjeria
Acest sector detine mari nume precum:
- Lise Charmel Lyon;
- Playtex La-Tour-du-Pin;
- Lejaby Rillieux-la-Pape.
Imbracaminte de munca si de protectie
Este un sector semnificativ in regiunea Rhne-Alpes, mai importante fiind grupurile:
- Bacou, care a fuzionat cu grupul francez Dalloz, liderul mondial in echipamente de
protectie a persoanei;
- Adolphe Lafont, care a trecut sub controlul lui Scandinave Kansas, numarul doi
mondial.
Liderii pietei in regiunea Rhne-Alpes sunt prezentati in tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Liderii pietei in regiunea Rhne-Alpes
Nume Localitate Activitate CA 2000 in mil.
Deveaux
Saint-Vincent de
Reins
Tesaturi colorate si tesaturi eponj 121,49
Lejaby Rillieux-la-Pape Fabricarea de sutiene si corsete 68,719
Teintureries
de la Turdine
Tarare Textile nobile 23,629
Marin et Cie Tarare Imprimare pe stofe 17,181
Ateliers A.S. Pierre Bnite Imprimare pe tesaturi 11,629
Sursa : Assedic 01/01/2001 /Chambres de Commerce et d'Industrie de Rhne-Alpes, Ed. 2000-2001

Intreprinderile cu capital strain in Franta sunt concentrate tot in regiunea Rhne-
Alpes. Dupa originea lor acestea sunt:
germane:
- Salomon (grupul Adidas Salomon AG);
- Voith Fabrics Annonay (grupul Voith GMBH);
- Richard Frres (grupul Lohmann & Rauscher International).
americane:
- Hexcel Fabrics (grupul Hexcel Corporation);
- Conception Tissage Distribution (grupul Standard Textile);
- Lejaby (grupul Warnaco);
- Milliken France (grupul Milliken and Compagny);
- LDB Diffusion (grupul Vanity Fair Corporation);
- Playtex France (grupul Sara Lee);
- Confection 2000 (grupul Vanity Fair Corporation);
- Dickson (grupul Glen Raven Mills);
- Hexcel Composites (grupul Hexcel Corporation).
britanice:
- Gibaud (grupul Barclays);
- Bertheas & Cie (Cheynet Industrie).
daneze:
- Lafont (grupul Kansas Wenaas);
- Velsol France (grupul Velux).
olandeze:
- Broderies Deschamps (grupul Fenway Group).
italiene:
- Contifibre (grupul Continental Fibre);
- Decamps SA (grupul Zucchi Basseti).
elvetiene:
- Sefar Fyltis.
turcesti:
- Bel Air Industries.
4.3. MEDIUL DE MARKETING IN FRANTA
4.3.1. Mediul socio-economic
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, Franta a inregistrat numeroase pierderi, atat
omenesti cat si ca putere politica. Totusi, Franta este astazi una dintre tarile cele mai
moderne din lume. In ultimii ani, reconcilierea si cooperarea dintre Franta si Germania s-a
dovedit centrul atentiei in procesul de integrare al Europei.
Franta are o populatie in crestere, spre deosebire de Romania, estimandu-se in anul
2003 la 60.180.529 locuitori. Structura pe varste a populatiei se prezinta astfel :
0 14 ani: 18,6%, dintre care 5.725.170 de sex masculin, iar 5.449.991 de sex feminin;
15 64 ani: 65,1%, dintre care 19.619.994 de sex masculin, iar 19.583.850 de sex
feminin;
peste 64 ani: 16,3%, dintre care 4.006.857 de sex masculin, iar 5.794.667 de sex feminin.
Varsta medie este de 38,3 ani, la barbati fiind de 36,8 ani, iar la femei de 39,8 ani
(estimari 2002). Indicele de crestere al populatiei a fost estimat in 2003 la 0,42%.
Speranta de viata la nastere este pentru totalul populatiei de 79,28 ani, pentru
barbatii fiind de 75,63 ani iar pentru femei de 83,11 ani (2003). Rata mortalitatii la nastere
este de 4,37.
Populatia Frantei, dupa cum se poate observa din aceste statistici este in crestere
(0,42%).
In ceea ce priveste mediul economic din Franta, putem spune ca aceasta tara se afla
in mijlocul unei tranzitii de la o economie moderna bazata pe principiul well-to-do, in care
guvernul detine sau intervine in marile companii, la o economie bazata mai mult pe
mecanismele pietei. Au fost privatizate partial sau in intregime multe companii mari, banci
sau firme de asigurari, dar statul detine totusi controlul in unele intreprinderi cheie cum ar fi
Air France, France Telecom, Renault si Thales, ramanand dominant in unele sectoare ca
energia, transportul public si industria de aparare. Sectorul de telecomunicatii a fost deschis
treptat competitiei. Liderii francezi raman fideli capitalismului in care mentin echilibrul
social prin intermediul legilor, al politicilor comerciale si al cheltuielilor sociale care reduc
atat disparitatile intre veniturile populatiei, cat si impactul pietei libere asupra sanatatii
publice si a bunastarii.
Guvernul actual a scazut impozitele pe venit si a introdus masuri care sa creasca rata
angajarilor. La sfarsitul anului 2002, guvernul s-a axat pe problemele legate de costul ridicat
al muncii si de inflexibilitatea pietei muncii, datorate saptamanii de lucru de 35 de ore, fata
de 40 de ore in Germania si Romania, si restrictiilor in ceea e priveste concedierea
angajatilor. Nivelul impozitarii ramane totusi unul dintre cele mai ridicate din Europa.
Incetinirea cresterii economice a dus la un deficit de aproape 3%, acesta fiind
procentul maxim admis in Uniunea Europeana.
Produsul National Brut a fost in anul 2002 de 1.558 miliarde de dolari, iar rata de
crestere reala a PNB a fost de 1,2%. Pe cap de locuitor, PNB a fost in 2002 de 26.000 de
dolari.
Compozitia PNB pe sectoare arata in felul urmator:
- agricultura 3%;
- industrie 26%;
- servicii 71%.
Rata inflatiei a fost estimata in anul 2002 la 1,8%.
Forta de munca este formata din 26,6 milioane angajati impartiti pe sectoare astfel:
- agricultura 4%;
- industrie 25%;
- servicii 71%.
Rata somajului, tot in anul 2002, a fost de 9,1%.
Industria franceza este axata pe urmatoarele sectoare: industria chimica, automobile, metalurgie,
aeronautica, electronica, textile, industria alimentara, turism.
Comertul exterior se desfasoara in principal cu tari din Europa si cu Statele Unite.
Exporturile totale ale Frantei au o valoare de 307,8 miliarde dolari (2002), principalii
parteneri la export fiind:
- Germania 15%;
- Marea Britanie 9,8%;
- Spania 9%;
- Italia 9%;
- SUA 7,8%;
- Belgia 6,9%.
Importurile au ajuns la 303,7 miliarde dolari in 2002. partenerii principali ai Frantei sunt:
- Germania 19,4%;
- Belgia 9,2%;
- Italia 8,8%;
- Marea Britanie 7,3%;
- Olanda 7%;
- SUA 6,8%;
- Spania 6,7%.
Moneda nationala a Frantei este Euro, de la 1 Ianuarie 2002 aceasta devenind singura
moneda pentru tranzactiile zilnice intre tarile membre.
Ca pozitionare geografica, Franta este situata in Europa de Vest. Pornind din nordul
tarii si mergand in sensul acelor de ceasornic, Franta se invecineaza cu Belgia, Luxemburg,
Germania, Elvetia, Monaco, Italia, Spania si Andorra. Are deschidere la Marea Mediterana,
Marea Manecii si la Golful Biscaya. Este cea mai mare tara vest-europeana, avand o
suprafata totala de 547.030 km.
Din punct de vedere al mediului, francezii se confrunta cu ploi acide, in decembrie
1999 fiind afectate paduri imense, cu poluarea aerului prin emisii industriale si ale
vehiculelor, precum si cu poluarea apei, datorata deseurilor urbane deversate. Pentru a-si
proteja mediul, Franta a semnat numeroase acorduri internationale cu privire la mediu.
Franta este impartita in 22 de regiuni, cea mai importanta in domeniul textilelor fiind
regiunea Rhne-Alpes, situata in sud-est, fiind strabatuta de raurile Rhne, Loire, Isre si
Ain. Orasul principal al regiunii este Lyon, un centru important de moda, care concentreaza
numeroase firme din industria textilelor si a imbracamintei.
4.3.2. Mediul cultural
In Franta, fiecare individ interpreteaza in felul sau propriile responsabilitati si isi impune singur ceea ce trebuie
sa faca. Francezii sunt mandri de munca bine facuta, de unde deriva multitudinea de puncte de vedere acompaniata
adeseori de violenta verbala. Asadar, in Franta exista o relatie individ-munca afectiva, izvorata din mandrie si amor
propriu, unde singurele autoritati sunt constiinta si simtul de onoare al fiecaruia.
Din punct de vedere al complexitatii culturale, Franta apartine culturilor cu un context simplu, ca si SUA,
Germania si Elvetia, care sunt caracterizate printr-un comportament deschis si explicit. Informatiile sunt codificate,
mesajele, transmise formal, se fac putine distinctii intre membrii de drept ai culturii si noii -veniti si modificarea culturala
este usoara si rapida. Culturile complexe, precum cele japoneza, chineza, sunt caracterizate prin comportament mult
mai inchis. Informatiile sunt implicite in contextul fizic.
In culturile simple, contractele scrise si telecomunicatiile sunt mai importante decat intelegerile verbale. Cand
apar dispute, solutionarea lor depinde de ce a fost convenit in scris.
In figura 4.3. se pot observa
diferentele intre tari in functie de gradul de complexitate.
Ridicat 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e Japonia
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e 424g65e Orientul Mijlociu
424g65e 424g65e 424g65e 424g65e America Latina

424g65e 424g65e 424g65e 424g65e Italia/Spania 424g65e
CONTEXT 424g65e 424g65e Franta
424g65e 424g65e 424g65e Marea Britanie
424g65e
424g65e 424g65e 424g65e SUA
424g65e 424g65e Tarile Scandinave
424g65e 424g65e Germania
424g65e Elvetia
Scazut
424g65e Explicit 424g65e 424g65e 424g65e Implicit
424g65e 424g65e 424g65e MESAJ
Fig. 4.3. Pozitionarea tarilor in functie de gradul de complexitate al culturii
Sursa: Olivier Brunel, Management international, Note de curs
Limba oficiala a Frantei este franceza, considerata a doua limba de circulatie internationala dupa limba
engleza. Francezii au reticente in a invata limba engleza, fiind un popor foarte mandru si considerand cunoasterea
limbii franceze ca suficienta.
Franta se bucura de o cultura materiala foarte buna, fiind printre primele tari dezvoltate din Europa. In
comunicatii, francezii detin 34,86 de milioane de linii telefonice principale, 11,078 de milioane de telefoane mobile, 55,3
milioane de radiouri, 34,8 milioane de televizoare, 62 de furnizori de servicii Internet (in 2000) si 16,97 milioane de
utilizatori de Internet (2002).
In transporturi, Franta are un total de 32.682 km cale ferata, 894.000 km de autostrada si 14.932 km cai
fluviale. Numarul total de aeroporturi al Frantei este de 477.
Franta este considerata un grup de referinta pentru parfumuri, vinuri si moda deoarece in aceste domenii
francezii si-au castigat intaietatea prin calitatea extraordinara a produselor.
Alte elemente ale culturii sunt valorile si atitudinile. Franta este o tara individualista, unde nevoia de a avea
timp pentru viata personala, libertatea in munca a indivizilor si existenta unor provocari sunt mult mai importante decat
valorile colectiviste.
Diferentele culturale pot proveni si din raportul masculinitate/feminitate, Franta avand o cultura feminina. Aici
sunt mai importante protectia sociala, conditiile de munca si nivelul de trai al populatiei. De aceea se spune ca locuitorii
tarilor feminine muncesc pentru a trai spre deosebire de locuitorii tarilor masculine care traiesc pentru a munci.
Din punct de vedere religios, populatia Frantei este majoritar crestina, avand 82-88% romano-catolici si 2%
protestanti. Exista si alte religii, dar in numar restrans: evrei 1%, musulmani 5-10%, atei 4%.
Sarbatorile importante ale crestinilor sunt Pastele si Craciunul. Pastele este considerat cea mai importanta
sarbatoare din perspectiva religioasa, iar Craciunul, cea mai importanta sarbatoare din perspectiva vanzarilor. Darurile
de Craciun se impart in Ajunul Craciunului, pe 24 Decembrie, cu unele exceptii. Olandezii schimba darurile de Sfantul
Nicolae si francezii pe 6 Ianuarie, zi denumita Micul Craciun.
Analizand mediul cultural al Romaniei si al Frantei, putem observa ca nu exista diferente culturale foarte mari,
aceste doua tarii fiind de origine latina. Exista multe acorduri intre Franta si Romania, existand si localitati infratite.
Asadar, firma Transilana S.A. nu va intampina greutati in patrunderea pe piata franceza din punct de vedere
cultural.
4.3.3. Mediul legislativ
Sistemul legislativ practicat in Franta este, ca si cel din Romania, dreptul civil, acesta se bazeaza pe un set de
legi cuprinzatoare, organizate pe subiecte sau domenii in coduri. Litera legii este foarte importanta in Franta. Aceasta
orientare atat de cuprinzatoare face necesare prevederi generale si clasice, aplicabile la multe fapte si imprejurari.
Dreptul civil are ca suport dreptul roman.
Legislatia nationala se refera la legislatia contractuala, legislatia referitoare la firme, legislatia muncii si cea
in domeniul social, legislatia privind taxele si impozitele etc.
In Franta este considerata investitie straina directa, participarea unei firme straine in capitalul unei firme
franceze de cel putin 20%. In domeniul falimentului, legislatia franceza favorizeaza creditorii.
Societatile franceze sunt impozitate numai pentru beneficiile realizate in Franta, aceasta tara fiind atipica.
Societatile sunt impozitate pentru totalul beneficiilor cu imputarea impozitului platit in strainatate.
Pentru a stabili domiciliul fiscal al unui cetatean se ia in calcul sejurul principal, iar acesta este considerat
rezident al Frantei daca sejurul depaseste 183 de zile.
Legislatia supranationala se substituie legislatiei nationale, facand ca toate reglementarile nationale
inlocuite de normele supranationale sa-si piarda importanta. Legislatia nationala actioneaza numai atunci cand in
domeniul respectiv nu exista norme supranationale.
Franta, fiind membra a Uniunii Europene, se supune reglementarilor supranationale ale UE referitoare la
contracte ca drept general primar si liniile directoare privind legislatia generala secundara. Este de asteptat ca
legislatia supranationala sa joace un rol tot mai important in UE. Problema sensibila este conflictul potential cu
legislatiile nationale ale tarilor membre.
Legislatia internationala se refera la tratatele bilaterale si multilaterale. Franta a semnat multe tratate
bilaterale referitoare la evitarea dublei impuneri, acorduri comerciale, de plati etc.
Cel mai important tratat multilateral este Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT), Franta fiind membru
fondator al acestui acord. Implicatiile legale ale GATT nu influenteaza in mod direct comportamentul firmelor ci mai
degraba al statelor in care fiecare firma isi desfasoara activitatea.
La Runda Uruguay s-a decis incetarea activitatii Acordului Multifibre, care a parcurs mai multe editii, incepand
din 1974 si pana la 31 decembrie 1994 si integrarea textilelor si confectiilor in sistemul GATT, pe baza unor reguli si
discipline intarite. Acest acord este obligatoriu pentru toti membrii OMC, intrand aici si Franta si Romania. Este
prevazut ca pana la 1 Ianuarie 2005, integrarea textilelor si confectiilor in sistemul GATT sa se incheie.
4.3.4. Mediul politic
Franta este o republica impartita in 22 de regiuni si are Parlament bicameral constituit din Senat si Adunarea
Nationala.
Membrii Senatului sunt alesi pe 3 ani, iar cei ai Adunarii Nationale pe 5 ani. Presedintele tarii este ales prin
vot popular pe 5 ani, pana in 2001 fiind ales pe 7 ani.
Franta este o tara stabila din punct de vedere politic si economic meritandu-si statutul de membra fondatoare
a Uniunii Europene.
4.4. ANALIZA INTRARII FIRMEI TRANSILANA S.A. PE PIATA FRANTEI
4.4.1. Selectarea pietei tinta
Avand in vedere ca majoritatea firmelor din Franta care au ca obiect de activitate producerea de textile si
imbracaminte sunt concentrate in regiunea Rhne-Alpes, propun ca Transilana S.A. sa patrunda pe piata Frantei in
aceasta regiune.
Asadar, piata tinta va fi constituita de regiunea Rhne-Alpes unde exista aproximativ 1800 de intreprinderi si
in jur de 47.000 de salariati in industria textilelor si a imbracamintei.
Segmentul de piata care ne intereseaza este constituit din firmele din industria imbracamintei, deoarece in
industria textilelor ar fi mai dificil de patruns. Aceasta datorita faptului ca in sectorul textilelor tehnice exista numeroase
firme care se ocupa de intreg procesul de fabricatie (producerea firului, filatura, tesatoria, finisajul, confectionarea pana
la produsul finit), si nu au nevoie sa cumpere firele pentru tesaturi sau pentru tricotaje pe care le ofera Transilana S.A.
Industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o cifra de afaceri de 2 miliarde de Euro generate de 600
de intreprinderi avand 17.000 de salariati. Specialitatile regionale sunt lenjeria si incaltamintea de lux.
Ca potentiali clienti ai firmei Transilana S.A. putem enumera nume precum:
- Lise Charmel Lyon;
- Playtex La-Tour-du-Pin;
- Lejaby Rillieux-la-Pape.
- Bacou, care a fuzionat cu grupul francez Dalloz, liderul mondial in echipamente de
protectie a persoanei;
- Adolphe Lafont, care a trecut sub controlul lui Scandinave Kansas, numarul doi
mondial.
4.4.2. Forma de patrundere pe piata Frantei
Luand in considerare posibilitatile financiare limitate ale firmei Transilana S.A., consider ca exportul este
singura forma de patrundere pe care firma o poate utiliza. Exportul poate fi realizat in mod direct sau indirect. Pe langa
export direct sau indirect, firma se poate afilia unui grup de marketing pentru export.
a. Export direct
S.C. Transilana S.A. va exporta in Franta, fire pentru tesaturi si tricotaje, direct cli entilor din industria
imbracamintei, fara sa recurga la intermediari. Prin departamentul sau de marketing, Transilana S.A. ia contact direct
cu potentialii clienti din regiunea Rhne-Alpes, carora le adreseaza oferte.
Exportul direct prezinta cateva avantaje pentru S.C. Transilana S.A.:
- ofera firmei posibilitatea sa participe la insusirea profitului comercial, avantaj economic care poate deveni
considerabil in masura in care, printr-o strategie adecvata de marketing, se obtin preturi avantajoase pe
pietele externe;
- firma poate beneficia de stimulente la export;
- permite adoptarea unei politici pe termen lung, cu participarea in mare parte a societatii Transilana S.A. la
realizarea exportului (strategie proprie de distribuire, promovare);
- asigura contactul permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora;
- personalul de distributie depinde direct de S.C. Transilana S.A.;
- momentan, este singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata Frantei;
- asigura un control mai bun al operatiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing.
Exportul direct prezinta insa si dezavantaje pentru S.C. Transilana S.A.:
- cheltuielile de comercializare sunt ridicate si, ca urmare, numai de la un anumit volum al vanzarilor exportul
direct devine rentabil;
- riscurile specifice activitatii de comert exterior se rasfrang direct asupra firmei.
b. Export indirect
Firma Transilana S.A. vinde produsele sale altei firme, care se ocupa sa le exporte si
sa le distribuie pe piata Frantei. Vanzarea se va face pe piata nationala catre firma BFK
Trading S.R.L. Sibiu, firma care ajuta si la intermedierea exportului firmei catre Germania.
In acest caz, activitatea de marketing international a firmei este practic nula.
Folosind aceasta metoda de patrundere pe piata Frantei, firma beneficiaza de
urmatoarele avantaje:
- nu necesita investitii;
- costurile sunt reduse, nu necesita alte resurse;
- nu implica risc de piata sau politic;
- firma nu are nevoie de organizatie proprie pentru export.
Insa exista si dezavantaje, cum ar fi:
- nu permite cunoasterea pietei Frantei;
- nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing, altele decat produsul,
in special asupra intermediarilor;
- rezultatele depind de interesele firmei BFK Trading S.R.L.
c. Alegerea variantei de export
Decizia de a alege exportul direct sau indirect se bazeaza pe doua categorii de
variabile importante pentru firma Transilana S.A. Pe de o parte, se tine seama de nivelul de
control si feed-back-ul asigurate si, pe de alta parte, de riscul implicat si de resursele cerute.
Figura 4.4. sintetizeaza modul cum actioneaza cele doua grupe de elemente. Pentru a spori
controlul si feed-back-ul sunt necesare costuri financiare si nefinanciare (cu personalul, de
exemplu) mai mari. Pozitia optima care asigura control si feed-back maxime in cheltuieli
financiare sau de resurse este reprezentata in stanga sus. Desi recomandabila, o asemenea
situatie nu poate fi obtinuta in practica, mai ales pe piata internationala unde controlul si
feed-back-ul puternice inseamna export direct care solicita investitii financiare si resurse
ridicate. O firma nu doreste, in schimb, sa se plaseze in zona din dreapta jos, unde angajarea
unor resurse semnificative nu are drept rezultat cresterea controlului si feed-back-ului.
Ridicat 424g65e 424g65e A

424g65e 424g65e Pozitie buna, 424g65e EXPORT DIRECT
424g65e dar greu de obtinut
424g65e
Controlul si
feed-back-ul 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e 424g65e B
pietei asigurate
EXPORT INDIRECT Pozitie proasta,
424g65e 424g65e 424g65e rezultat al unor greseli
Scazut

Scazut 424g65e 424g65e 424g65e Ridicat
424g65e Necesar de resurse financiare si nefinanciare si risc
Fig. 4.4. Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct
Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.233
Scenariul cel mai probabil este cel in care firma trebuie sa aleaga varianta convenabila intre controlul si feed-
back-ul asigurat si investitiile necesare. Unele firme, datorita prioritatilor acordate pietei interne sau constrangerilor
financiare, nu vor risca sa investeasca dincolo de un anumit punct, in pofida beneficiilor si feed-back-ului sporite. Ele
considera ca este prea riscant sa opereze dincolo de linia A. Alte firme fac eforturile financiare si nefinanciare
necesare atata timp cat este obtinut un nivel minim al controlului si feed-back-ului. Acest nivel minim este aratat de
linia B. Aceste firme nu vor accepta controlul pietei si feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.
Nu se poate afirma ca o varianta este mai buna decat alta. Firmele care nu doresc sa
depaseasca linia A opteaza pentru exportul indirect. Cele care nu accepta niveluri sub linia B
se orienteaza spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazeaza pe multe
consideratii ale firmei. In anumite cazuri, lipsa de competenta si experienta internationale
imping firmele spre export indirect. In alte cazuri, cultura corporatista a firmei si o viziune
agresiva asupra riscurilor determina firmele sa exporte in mod direct. Firmele isi pot
schimba perceptia riscurilor internationale pe masura ce se extind pe piata internationala.
Succesul semnificativ, combinat cu experienta internationala tot mai mare vor conduce firma
de la linia A la linia B, ceea ce ajuta la explicarea faptului de ce firmele incep adesea cu
exportul indirect si ulterior se implica in mod direct.
Experienta si traditia societatii Transilana S.A. in productia de fire de lana pieptanata
si tip lana pieptanata au facut ca firma sa exporte in tari precum Marea Britanie, Germania si
Irlanda. Deci, primii pasi in patrunderea pe piata internationala au fost de mult timp facuti.
Totusi, luand in considerare ca S.C. Transilana S.A. doreste sa-si extinda comertul
exterior si pe piata Frantei, teritoriu nou pentru firma, propun ca exportul indirect sa fie
folosit ca prima metoda de patrundere. Astfel, costurile firmei precum si riscurile se reduc la
minim.
Firma BFK Trading S.R.L. se va ocupa de exportul pe piata Frantei contactand
potentialii clienti. Este posibil ca firma din Sibiu sa gaseasca si alti potentiali clienti decat cei
din industria imbracamintei din regiunea Rhne-Alpes. BFK Trading S.R.L. are ca obiect de
activitate si prelucrarea firelor pentru tesaturi si tricotaje, obtinand astfel articole de
imbracaminte, tesaturi pentru mobilier etc. Deci, firma poate gasi clienti interesati de
produsele sale si in restul Frantei, nu numai in regiunea Rhne-Alpes.
Chiar daca exportul indirect este mult mai avantajos din perspectiva costurilor, firma
Transilana S.A. este pregatita din punct de vedere financiar si nefinanciar si pentru
patrunderea prin export direct. Aceste doua metode pot functiona foarte bine si in paralel.
Exportul direct necesita o studiere atenta a pietei, iar in cazul societatii Transilana S.A. am stabilit ca piata
tinta regiunea Rhne-Alpes, iar segmentul de piata vizat este industria imbracamintei din aceasta regiune. Patrunderea
societatii pe aceasta piata prin export direct nu va fi usoara din cauza concurentei acerbe si va necesita mai mult
sprijin financiar decat exportul indirect si mai multa cooperare din partea compartimentului de marketing. Insa, raportul
calitate/pret al produselor firmei Transilana S.A. va inclina balanta in favoarea firmei romanesti.
Cu un program de marketing bine stabilit si un mix de marketing international avantajos, atat pentru societate,
cat si pentru clienti, S.C. Transilana S.A. poate deveni un furnizor important pentru firmele din industria imbracamintei
din regiunea Rhne-Alpes din sud-estul Frantei.
In ultima parte a acestui subcapitol voi prezenta derularea ipotetica a unui contract de export direct in cadrul
firmei Transilana S.A.
4.4.3. Mixul de marketing international
Dupa ce am stabilit piata tinta, segmentul de piata vizat si formele de patrundere pe piata ale firmei Transilana
S.A., este necesara elaborarea mixului de marketing international.
Pentru varianta exportului indirect acest lucru nu este necesar, deoarece Transilana va comercializa aceleasi
produse ca pe piata interna, firma BFK Trading S.R.L. fiind firma autohtona. Deci mixul de marketing folosit pe piata
interna este valabil si pentru BFK Trading S.R.L. Sibiu.
Exportul direct insa, necesita un mix de marketing international. Altfel spus, ce poate oferi firma clientului
extern. (fig. 4.5.)
424g65e Livrari ferme 424g65e 424g65e Pretul
produsului
424g65e
424g65e 5 h4

Flexibilitate 424g65e 424g65e 424g65e
424g65e Calitatea produsului

Diversitate sortimentala 424g65e 424g65e Pozitie geografica
Fig. 4.5. Ce poate oferi Transilana unui client?
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.

Dupa cum se poate observa in figura de mai sus, exista sase principali factori de
succes evaluati pe o scara de la 1 la 5. Punctul forte, care e notat cu 5, este pozitionarea
geografica a firmei.
S.C. Transilana S.A. considera ca are o pozitie favorabila datorita apropierii de tarile
cu care are relatii de comert. Transilana importa materie prima din Ungaria, Elvetia, Austria
si Germania, si exporta in Anglia, Irlanda si Germania.
a. Politica de produs
Pentru patrunderea pe piata Frantei, Transilana S.A. va adopta o politica de standardizare a produselor sale,
comercializand aceleasi produse ca si pe piata interna, cu exceptia ca va exporta doar fire pieptanate pentru tricotaje.
Societatii Transilana S.A. ii este din ce in ce mai greu sa gaseasca clienti pentru firele pieptanate pentru
tesaturi, mai ales pe piata externa. Aceste fire sunt comercializate mai mult pe piata interna.
Varietatea de fire pieptanate pentru tricotaje se prezinta astfel:
- 100% lana;
- lana + acrilic;
- lana + poliamida;
- lana + celofibra;
- poliester + celofibra;
- 100% lana Hercosett;
- lana Hercosett + acrilic;
- 100% acril.
Firele sunt produse alb sau colorat (vopsire in pale), sunt curatate electronic, iar
legarile se fac cu dispozitive Splicer (fara nod). Incepand cu anul 1999 societatea a initiat
dezvoltarea unei capacitati de filare a firelor SIROSPUN si CORESPUN cu miez filament
elastan. Productia acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat dupa obtinerea
unui nivel convenabil de calitate si organizare sa se realizeze lansarea acestora pe piata.
Ambalarea produselor este mult imbunatatita datorita masinii de ambalat Polly Pack.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda activitatea,
creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea mixului.
b. Politica de distributie
Produsele exportate de S.C. Transilana S.A. se adreseaza pietei industriale din regiunea
Rhne-Alpes (producatorilor de imbracaminte). Societatea isi va vinde firele direct
utilizatorilor finali. Reteaua de distributie este directa de tipul celei din figura 4.6.

Fig. 4.6. Reteaua de distributie directa a societatii Transilana S.A.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
Asadar, canalele de distributie utilizate de S.C. Transilana S.A. sunt:
1). Canal de distributie directa - reprezentat de producatorul S.C. Transilana S.A. care isi vinde firele direct utilizatorului
final.
2). Canal cu o veriga (un singur intermediar).
S.C. Transilana S.A. - S.C. BFK S.A. Sibiu piata franceza (utilizat in cazul exportului indirect)
In ambele cazuri de distributie, atat directa cat si indirecta, plata se face prin intermediul bancilor.
c. Politica de promovare
Pana in prezent, promovarea produselor realizate s-a facut prin participarea la targuri comerciale. S.C. Transilana S.A.
a cumparat spatii de expunere in cadrul acestor targuri si si-a instalat aici standuri pentru a-si promova produsele.
S.C. Transilana S.A. a participat la manifestari cu caracter expozitional (TIB), la expozitii cu profil textil, la
expozitii locale organizate de Camera de Comert si Industrie Brasov.
Pentru a stabili contacte cu piata tinta franceza si pentru a o influenta, societatea se bazeaza pe materiale de
comunicare cum ar fi brosurile promotionale. S.C. Transilana S.A. a difuzat mesaje publicitare in presa internationala -
reviste din domeniul textil (ex. revista TEXTILE WORLD).
Activitatea de promovare are in vedere si publicitatea prin tiparituri precum: pliante, calendare, cataloage de
prezentare, si de asemenea prin cadouri de protocol constand in obiecte ieftine si utile oferite clientilor potentiali, si
care au inscrise pe ele numele si adresa firmei (pixuri si agende personalizate).
In luna aprilie a anului trecut societatea Transilana S.A. a participat la marele targ international din Italia, Spring FILO.
Aceasta a fost o ocazie extraordinara de a culege informatii noi despre concurenta, de a stabili contacte cu clientela si
furnizorii actuali italieni, si de a promova imaginea societatii.
d. Politica de pret
Functionarea strict comerciala a relatiei furnizor client se realizeaza prin respectarea riguroasa a
succesiunii:
OFERTA 424g65e COMANDA 424g65e CONFIRMARE DE
COMANDA
Oferta este solicitata de client si este adresata acestuia. Continutul actual al ofertei este:
- introducere;
- prezentarea propriei firme in cazul primei oferte;
- repetarea domeniului de utilizare al produsului si motivarea alegerii celui oferit, descrierea produsului;
- mentionarea unor date nespecificate in cererea de oferta (date tehnice);
- cantitatea oferita, mod de ambalare, pret, conditii de livrare (Incoterms), termen de livrare.
Pe viitor firma doreste imbunatatirea formei de prezentare a ofertei.
Confirmarea de comanda are continutul actual format din:
- denumirea beneficiarului;
- nr./data comenzii;
- articol, cantitate, pret, termen de livrare, conditii de calitate;
- modalitatea de transport si receptie;
- conditii de plata, penalizari;
- modalitate de ambalare;
- receptia produselor;
- denumire furnizor.
Aceasta forma de contract a fost realizata in colaborare cu clientii si luand in considerare sugestiile si
observatiile primite de la acestia.
Conducerea compartimentului de marketing este cea care stabileste obiectivele si politicile generale
referitoare la preturi.
In procesul de elaborare a politicii de pret, firma tine seama de o serie de factori precum: determinarea
marimii cererii, evaluarea costurilor, analiza preturilor si ofertelor concurentei, alegerea pretului final.
S.C. Transilana S.A. va patrunde pe piata Frantei cu un pret mai scazut, pastrandu-se un raport calitate pret
avantajos. Negocierea pretului cu firmele din regiunea Rhne-Alpes se va face in Euro/kg.
Diferentierea preturilor se face in functie de modalitatea de plata, marimea si valoarea comenzii, fidelitatea
clientului.
S.C. Transilana S.A. acorda reduceri de pret, care insa nu sunt stabilite in contract, ci acordate ulterior, asa
cum rezulta din tabelul 4.2.
Tabel 4.2. Reduceri acordate
Diferentierea preturilor Discount-uri + Creditare Transport + Asigurare
In functie de:
- client;
- puterea de negociere;
- marimea si valoarea comenzii;
Acordarea unor discount-uri in functie
de:
- termenul de plata al facturilor;
- din cauza unor defecte de calitate.
Acordarea unor perioade de creditare
Livrarea se realizeaza in
conditii Ex Works.
La cererea expresa a
clientului se ofera transport si
asigurare.
- puterea de negociere cu
furnizorii pentru o anumita
comanda.
in functie de:
- marimea comenzii;
- repetabilitatea cumpararii;
- valoarea comenzii lunare;
- piata pe care se actioneaza (penetrarea
unei noi piete);
- seriozitatea si fidelitatea clientului.
Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A.
In ceea ce priveste termenul de plata, clientul poate plati un avans sau, 50% avans si 50% la ridicarea marfii.
Ca si model de calcul al pretului, pentru fiecare client extern se face o antecalculatie a fiecarui articol. Se are in vedere
pretul materiilor prime din care va fi facut firul, cheltuielile indirecte, costurile directe. La total se adauga un beneficiu de
10% care pentru S.C. Transilana S.A. reprezinta profit. Va rezulta astfel un pret de productie rotunjit care se imparte la
moneda EURO din ziua respectiva, iar rezultatul final va fi negociat cu clientul extern in functie de modalitatea de plata
sau cantitatea comandata.
4.4.4. Derularea contractului de export
In cadrul societatii Transilana S.A. este organizat un serviciu de Export Import.
Biroul de Import Export este format din patru persoane coordonate de Directorul de
Marketing. Principalele atributii ale acestora sunt:
intocmirea ofertelor si preluarea cererii de oferta ale potentialilor parteneri externi;
contractarea partenerilor externi;
negocierea contractelor;
corespondenta comerciala;
derularea contractelor (livrarea marfurilor, emiterea facturii, vamuirea).
Informarea asupra pietei externe se realizeaza pe urmatoarele cai:
reviste de specialitate;
Internet;
targuri si expozitii interne si internationale;
reuniuni organizate de Camera de Comert si Industrie;
contacte cu partenerii externi.
Corespondenta comerciala a societatii Transilana S.A. este formata mai ales din oferte
si cereri de oferta. Cererile de oferta sunt primite de catre Departamentul de Marketing, unde
sunt intocmite apoi ofertele. In cererea de oferta se mentioneaza de regula modul in care
firma interesata a aflat de firma ofertanta, numele firmei interesate, obiectul de activitate si
se solicita lista de preturi, termenele si conditiile de livrare, precum si reducerile de pret in
cazul unor comenzi de cantitati mari.
Oferta comerciala este mai complexa, continand:
numele firmei care emite oferta;
obiectul de activitate;
denumirea produselor;
avantaje prezentate de marfurile oferite;
preturile;
termene de livrare;
conditii de plata;
referiri la certificat de garantie, ambalaje;
conditii de livrare;
valabilitatea ofertei si a conditiilor.
Corespondenta comerciala mai cuprinde: scrisori de comanda, de reclamatii si de
solutionare.
Negocierea este un complex de activitati constand in contracte, consultari, tratative
desfasurate intre doi sau mai multi parteneri, in scopul realizarii unor acorduri, conventii si
contracte privind afacerile economice.
Negocierea contractelor in cadrul societatii Transilana S.A se face de cele mai multe
ori prin trimiterea de oferte si contraoferte in ceea ce priveste pretul, calitatea marfurilor si
celelalte conditii contractuale. In momentul in care doua parti au cazut de acord asupra
acestor aspecte se trece la incheierea contractului. Partenerii poarta si discutii fata in fata cu
scopul de a se cunoaste, dar majoritatea negocierilor se desfasoara prin telefon.
Etapele dinaintea incheierii contractului comercial sunt:
1. Transilana S.A. primeste o cerere de oferta din partea firmei straine.
2. Apoi calculeaza pretul bunurilor, si trimite oferta prin Internet.
3. In urma unor negocieri prin telefon si e-mail in ceea ce priveste conditiile de livrare si
modalitatile de plata, date ce nu au fost clare clientului, s-a ajuns la o cale de mijloc si s-a
trecut la semnarea contractului.
4. Transilana S.A. intocmeste contractul de vanzare la export si trimite un exemplar catre
cumparator. Contractul de vanzare-cumparare international este redactat in doua limbi:
romana si engleza.
5. Firma straina semneaza contractul si il trimite societatii Transilana S.A.
6. Se incepe livrarea produselor. Plata marfurilor se realizeaza integral prin virament bancar
(swift).

Bibliografie Capitolul IV
1. Boscor, Dana Strategii de export, Ed. Infomarket, 2001;
2. Boscor, D.; Bratucu, G. Curs de Marketing International, Reprografia Universitatii Transilvania din Brasov,
2002;
3. Danciu, Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001;
4. Suta, Nicolae (coord.) - Comert international si politici comerciale contemporane, Ed. Eficient, Buc. 2000;
5. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.;
6. *** - Departamentul de marketing S.C. Transilana S.A.;
7. www.transilana.ro
8. www.cia.gov
9. www.insee.fr
10. www.dree.org/france
11. www.commerce-exterieur.gouv.fr
12. www.ccip.fr
13. www.cfce.org
CAPITOLUL V CONCLUZII SI PROPUNERI
Orice agent economic isi doreste sa vanda cat mai multe produse si sa castige cat mai mult. El stie ca
produsul sau este competitiv atunci cand acesta are capacitatea de a se impune pe o piata concurentiala, adica de a
se vinde in cantitati cel putin comparabile cu cele in care s-au vandut produsele concurente.
O data cu deschiderea granitelor, in 1990, li se respecta si un drept fundamental romanilor, dreptul de a alege.
Se poate acum opta pentru cel mai bun raport calitate/pret indiferent de provenienta bunului.
Pe plan international, anii 90 reprezinta primul deceniu in care companiile nationale din intreaga lume trebuie
sa inceapa a-si forma o viziune globala. Timpul si distantele se scurteaza cu repeziciune, odata cu aparitia
comunicatiilor, a transporturilor si a fluxurilor financiare ultrarapide.
Strategia de internationalizare este necesara fiecarei firme care urmareste sa patrunda pe piata
internationala fiind o conditie esentiala. Cu cat societatile intarzie sa paseasca pe calea internationalizarii, cu atat
creste riscul excluderii lor de pe pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale, Europei de Est, Orientului Indepartat
sau ale altor regiuni ale lumii.
Firmele care folosesc strategii de internationalizare au de rezolvat doua probleme, si
anume:
pe care piete trebuie sa patrunda aceasta reprezinta problema alegerii pietei;
cum sa intre pe pietele alese aceasta este problema patrunderii pe piata.
Numeroase firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata externa. Unele aleg exportul, datorita
riscurilor minime pe care le implica acesta, altele pot alege licentierea ca pe o cale simpla de a obtine profituri investind
un capital mic, iar altele pot prefera investitia directa, fata de care pot avea un control total. A insista insa in adoptarea
unei singure modalitati de acces ar fi o optica ingusta, stiut fiind ca nu toate tarile vor accepta importuri de orice fel, nici
realizarea de investitii directe, ci doar infiintarea de societati mixte prin asocierea cu cetateni straini. In consecinta, este
indicat ca firmele sa-si insuseasca toate aceste metode de acces, caci chiar daca au anumite preferinte, ele trebuie sa
fie capabile de a se adapta oricarei situatii. Majoritatea societatilor multinationale importante utilizeaza mai multe
asemenea metode.
Tranzactiile de export si investitiile directe sunt cele doua poluri opuse ale strategiilor de patrundere. Intre
aceste doua extreme poate fi localizata o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor in vederea
patrunderii pe piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate cresterea progresiva a gradului de
implicare. Asadar, licentierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fara implicarea in relatii de durata.
Franchisingul, contractele de management, si subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri mai
mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in comun, ofera si posibilitati mai bune de
prezenta pe piata, dar au si potential conflictual mai ridicat.
Factorii principali care influenteaza formele de patrundere asociate raman riscul
diseminarii avantajelor competitive (tehnologie, know-how tehnologic si comercial, marca,
expertiza in management si marketing) si riscul politic.
Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o influenteaza cu intensitate si in
modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi impartiti in doua categorii: factori interni si factori externi.
Decizia finala va fi luata de conducerea firmei, astfel incat varianta de patrundere aleasa sa corespunda cat
mai multor criterii importante pentru firma si sa permita prezenta pe piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga
obiectivele stabilite.
Transilana SA este o societate in continua dezvoltare, si urmareste atat atingerea unor nivele cat mai inalte
de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai, urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la
standarde ridicate prin investitii regulate in echipamente si tehnologii de ultima ora.
Transilana S.A. este o societate comerciala cu capital integral privat, specializata in
producerea si comercializarea firelor de lana si tip lana pieptanata. Societatea are o lunga
traditie in cadrul industriei textile romanesti, cunoscand in decursul timpului multiple
schimbari.
Piata firelor pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in ultimii 10 ani. Tendintele si
schimbarile pe aceasta piata au fost urmatoarele: modificari politice si economice din Estul Europei, concurenta
puternica manifestata pe plan intern si international care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei
atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc.
Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere urmatoarele necesitati ale segmentului
tricotaje si tesaturi de pe piata interna a firelor: fire de calitate superioara constanta, gama sortimentala diversificata,
varietate coloristica, termene de livrare ferme, preturi competitive.
Firma doreste, cu ajutorul tehnologiei pe care o detine, sa isi extinda activitatea,
creand mai multe variante de produse, marind astfel profunzimea mixului. Lansarea
noului produs Corespun, fir cu miez de elastan, constituie un obiectiv important
pentru dezvoltarea societatii.
Pe piata internationala, firma a optat pentru varianta exportului direct si a exportului
indirect, ca modalitati de patrundere. Aceasta se ocupa singura de activitatile de
export prin departamentul specializat pe export, in cadrul caruia se executa toate
operatiunile de export.
Principalele destinatii ale firelor la extern sunt Anglia, Germania si Irlanda. Firma Transilana S.A. patrunde pe
piata Angliei prin export direct, iar in Germania, forma de patrundere este exportul indirect.
O noutate in comertul exterior al firmei Transilana S.A. o reprezinta patrunderea firmei pe piata Irlandei, care
este intr-o continua crestere.
Patrunderea pe piata Frantei reprezinta un studiu de caz ipotetic deoarece firma Transilana S.A. nu
intreprinde inca activitati de comert exterior cu aceasta tara.
Avand in vedere ca majoritatea firmelor din Franta care au ca obiect de activitate producerea de textile si
imbracaminte sunt concentrate in regiunea Rhne-Alpes, am propus ca Transilana S.A. sa patrunda pe piata Frantei in
aceasta regiune.
Segmentul de piata care ne intereseaza este constituit din firmele din industria imbracamintei.
In regiunea Rhne-Alpes, industria imbracamintei, pielariei si blanurilor detine o cifra de afaceri de 2 miliarde
de Euro generate de 600 de intreprinderi avand 17.000 de salariati. Specialitatile regionale sunt lenjeria si
incaltamintea de lux.
Luand in considerare posibilitatile financiare limitate ale firmei Transilana S.A., consider ca exportul este
singura forma de patrundere pe care firma o poate utiliza. Exportul poate fi realizat in mod direct sau indirect.
S.C. Transilana S.A. va exporta in Franta, fire pentru tesaturi si tricotaje, direct clientilor din industria
imbracamintei, fara sa recurga la intermediari. Prin departamentul sau de marketing, Transilana S.A. ia contact direct
cu potentialii clienti din regiunea Rhne-Alpes, carora le adreseaza oferte.
In cazul exportului indirect, firma Transilana S.A. vinde produsele sale altei firme,
care se ocupa sa le exporte si sa le distribuie pe piata Frantei. Vanzarea se va face pe piata
nationala catre firma BFK Trading S.R.L. Sibiu, firma care ajuta si la intermedierea
exportului firmei catre Germania. In acest caz, activitatea de marketing international a firmei
este practic nula.
Chiar daca exportul indirect este mult mai avantajos din perspectiva costurilor, firma Transilana S.A. este
pregatita din punct de vedere financiar si nefinanciar si pentru patrunderea prin export direct.
Cu un program de marketing bine stabilit si un mix de marketing international avantajos, atat pentru societate,
cat si pentru clienti, S.C. Transilana S.A. poate deveni un furnizor important pentru firmele din industria imbracamintei
din regiunea Rhne-Alpes din sud-estul Frantei si nu numai.
In ceea ce priveste activitatea firmei Transilana S.A. as avea cateva propuneri:
Pentru imbunatatirea activitatii productive se observa cateva deficiente ce se cer indepartate:
greutati in aprovizionare cu materii prime, datorate lipsei lichiditatilor banesti;
restrictii in efectuarea de incasari in valuta pentru exportul indirect de fire (prin tesaturi sau tricotaje);
existenta locurilor inguste in vopsitoria de pale si finisajul mecanic;
nevoia de investitii in instalatii tehnologice care sa fie monitorizate continuu printr-un sistem avansat pentru a
permite o productie rapida si care, in acelasi timp, sa garanteze o calitate excelenta a firelor.
In afara acestor deficiente ce necesita rezolvare, mai este necesar ca:
societatea sa pregateasca personalul necesar calificat pentru a nu compromite relatiile comerciale dintre
parteneri;
productia sa realizeze la timp firul in cantitatea programata;
sa se puna accent pe calitate si nu pe timp si cantitate;
elementul de baza al politicii sale sa fie atentia indreptata catre nevoile cumparatorului;
sa se creeze un compartiment specializat in coordonarea politicii promotionale, care sa fie bine informat si sa
cunoasca evolutia concurentei;
bugetul promotional sa creasca in vederea strangerii de informatii despre concurenta.
Pentru a-si imbunatati activitatea de import-export, am urmatoarele propuneri pentru S.C. Transilana
S.A.:
sa dezvolte pagina web a firmei;
sa efectueze studii de piata referitoare la concurenta, studii de prospectare a pietei;
sa culeaga informatii despre alte fabrici de tricotaje din surse precum Pagini Aurii;
sa contacteze Camerele de Comert ale potentialelor piete externe;
sa-si dezvolte compartimentul de marketing;
sa imbunatateasca oferta sa prin facilitati legate de pret, prin posibilitatea executarii firelor in orice nuanta
solicitata de client;
sa ia in considerare si alte modalitati de plata mai sigure, cum ar fi acreditivul bancar irevocabil;
sa participe in continuare la targurile si expozitiile internationale in domeniu.
BIBILIOGRAFIE GENERALA
Carti:
1. Boscor, D. Strategii de export, Ed. Infomarket, 2001;
2. Boscor, D.; Bratucu, G. Curs de Marketing International, Reprografia Universitatii Transilvania din Brasov,
2002;
3. Contractor, F.J.; Lorange, P. Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988;
4. Danciu, V. - Marketing international: de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001;
5. Jeannett, J.P. si Hennessey, H.D. Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995;
6. Kotler, P. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999;
7. Kotler, Philip (coord.) Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999;
8. Marinescu, N. Investitii straine directe in Romania: 1990-2000, Caiete de Studii si Cercetari Economice, vol.
3, nr.3, Universitatea Transilvania din Brasov, 2002;
9. Popa, I. si Filip, R. Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;
10. Popa, I. (coord.) - Tranzactii comerciale internationale, Ed. Economica, Buc. 1997;
11. Suta, N. (coord.) - Comert international si politici comerciale contemporane, Ed. Eficient, Buc. 2000.
Alte surse si adrese Internet:
1. *** - Date interne ale societatii Transilana S.A.;
2. *** - Departamentul de marketing S.C. Transilana S.A.;
3. www.transilana.ro
4. www.cia.gov
5. www.insee.fr
6. www.dree.org/france
7. www.commerce-exterieur.gouv.fr
8. www.ccip.fr
9. www.cfce.org