CAPITOLUL I: Strategii globale

Impactul noilor procese i fenomene care au acionat i acioneaz pe de o parte la nivelul economilor naionale i, pe de alt parte, la nivel global, a sporit preocuprile pentru gsirea de noi concepte, modaliti i tehnici care s ofere celor interesai ci de nvingere a problemelor aprute i de a-i asigura o prezen activ i competitiv pe pieele internaionale. n aceast orientare general se nscrie i gsirea de noi soluii provocrilor i riscurilor cu care se nfrunt companiile internaionale ntr-o lume n permanent schimbare. Piaa se globalizeaz iar firmele trebuie s-i optimizeze resursele i s-i formuleze obiectivele astfel nct s poat beneficia de oportunitile pieei globale. Activitile lor economice trebuie s fie orientate, n concordan cu cerinele i specificul pieelor externe (naionale, multinaionale, globale), n scopul satisfacerii necesitilor actuale i viitoare ale acestora cu eficien maxim. Companiile internaionale, multinaionale i transnaionale sunt obligate de tendinele de globalizare ale pieelor i de bulversrile care le recompun s-i revad concepia privind abordarea acestora i strategiile. Baza pentru selectarea oportunitilor pe pia i pentru alocarea resurselor necesare efortului de marketing este atingerea obiectivelor i bunstarea pe termen lung ale firmei n mediul competitiv al sectorului din care face parte i o evaluarea global a reaciei concurenilor. Firmele care adopt drept strategie orientarea global sunt considerate firme globale. Acestea includ dou categorii: prima categorie include firmele care urmeaz strategii de pia globale i a doua categorie include firme care urmeaz strategii de segmentare de pia naionale. Acestea din urm concureaz n sectoare naionale ca materii prime alimentare, mbrcminte i bunuri casnice ambalate. Companiile care urmeaz strategiile de pia globale concureaz n sectoare caracterizate de nevoi universale sau n segmente de pia nerestricionate de graniele naionale. Ele adopt strategii de segmentare i selectare global a pieei. Caracteristicile firmelor care au o strategie internaional integrat sunt c ele opereaz pe multe piee avnd o prezen local puternic, au reputaie internaional, au o reea internaional efectiv. Aceste firme adopt diverse strategii globale sau regionale, strategii alternative de intrare pe pieele internaionale, strategii pentru finane, cercetaredezvoltare. Firmele care sunt active pe piaa internaional se confrunt cu globalizarea pieelor, globalizarea sectoarelor economice, globalizarea concurenei.

-1-

Globalizarea pieelor este rezultatul creterii necesitilor omogene ale consumatorilor. n particular, clienii industriali care opereaz pe o baz mondial au un proces de cumprare puternic coordonat i centralizat. n mod frecvent, productorii pun la punct un management contabil global pentru a evita ca subsidiarele naionale individuale s acioneze una mpotriva alteia n negocierile cu comercianii. Mai mult, creterea gradului de globalizare a forelor legate de cumprare, cu care se confrunt firmele, le oblig pe acestea s pun la punct planuri i programe de marketing mai consistente i s standardizeze produsele i campaniile publicitare. Globalizarea sectoarelor reprezint latura referitoare la ofert a omogenizrii pieelor. Multe firme care opereaz n domeniul produselor industriale nu mai pot depinde numai de pieele interne pentru a acumula suficient experien. Multe sectoare, precum cel farmaceutic, al automobilelor, al calculatoarelor, al aeronavelor, se caracterizeaz prin cheltuieli de cercetare i dezvoltare ridicate care pot fi recuperate numai prin volume ridicate ale vnzrilor pe o baz mondial. Globalizarea concurenei este un termen utilizat pentru a descrie situaia n care firmele i planific activitile lor pe scar mondial, ncercnd astfel s depeasc competiia global. Procesul mondializrii concurenei poate fi descompus pe scurt astfel: o firm agresiv decide s utilizeze fluxul de numerar obinut pe piaa naional pentru a lansa produsul su pe o nou pia extern pe care concurena este reprezentat doar de firmele locale. Concurentul strin, pentru a se apra, contraatac nu pe piaa sa, ci pe pieele externe unde agresorul este cel mai vulnerabil.

-2-

Termenul internaionalizarea sau globalizarea concurenei este deja consacrat, dar se pare c el nu mai respect n totalitate situaia existent pe piaa mondial. Planificarea integrat la nivel global este necesar pentru optimizarea performanelor generale ale firmelor ce opereaz pe o baz global. Cea mai important prioritate a unei abordri noi a competiiei globale este ca firma s rmn competitiv la nivel mondial prin globalizarea planificrii, coordonrii i punerii n aplicare a strategiilor de marketing. Faptul c globalizarea nseamn c deciziile de marketing nu pot fi luate n mod individual pentru fiecare pia naional, ci n contextul tuturor pieelor vzute ca un ntreg mai degrab, aduce n discuie problema standardizrii ca o component important a strategiei de planificare. Standardizarea strategiilor are ca obiectiv stabilirea unor linii directoare care s orienteze activitatea firmei la nivel global. Standardizarea programelor are n vedere gradul n care elementele individuale ale mixului de marketing sau toate conceptele de marketing pot fi unificate printr-o abordare comun a diferitelor piee (naionale sau transnaionale). Standardizarea proceselor se refer, n principal, la crearea unei structuri organizatorice unitare i a unui proces standardizat de elaborare a deciziilor pentru planificarea i programarea de marketing. 1) Firmele pot adopta mai multe strategii generale dar acest lucru se ntmpl rar pentru c pentru a putea implementa eficient o strategie global este necesar un angajament total i un sprijin organizatoric care ar fi diluate n cazul n care ar trebui s ducem la ndeplinire mai multe strategii. Avantajul strategiilor globale este obinerea unor profituri nalte cu condiia ca firma s urmreasc continuu depirea performanelor concurenilor.

1.1. Strategiile principale de poziionare propuse de Michael Porter

Michael Porter distinge patru strategii principale de poziionare n cadrul mediului concurenial din care trei sunt strategii ctigtoare iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii ctigtoare generale pe care firmele le pot folosi pentru a ctiga i a menine avantajul competitiv sunt: 1. dominaia prin costurile totale 2. diferenierea 3. focalizarea Diferena dintre cele trei strategii generale ale lui Porter este prezentat n tabelul urmtor:

1)

Danciu Victor: Marketing internaional: de la tradiional la global. Editura Economic Bucureti, 2001, p. 17 42

-3-

Tabel I.1: Diferena dintre cele trei strategii generale ale lui Porter AVANTAJ STRATEGIC INTA STRATEGIC

ntregul sector de activitate

Difereniere

Dominaia prin costurile totale

Numai pentru anumite segmente, nie de pia

Focalizare

Sursa: Porter, Michael E.: Strategie concurenial. Editura Teora, 2001, p. 47

1.1.1. Dominaia prin costurile totale

Dominaia prin costurile totale asigur dominaia prin intermediul costurilor care impune construcia unor faciliti eficiente din punct de vedere al economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor apelnd la experien, costuri mici i controlul cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi i minimizarea costurilor n domenii cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vnzrile, publicitatea, etc. Obiectivul central al strategiei este nregistrarea celor mai mici costuri de producie i de distribuie, astfel nct s poat practica un pre redus fa de cel al concurenilor i s ctige o cot de pia mai mare. 2)El poate fi atins prin intermediul calitii, al serviciilor i al altor aspecte care nu pot fi ignorate, cum ar fi activitatea de suport client care este deosebit de important pentru productorii din industria aeronautic. Avnd costuri reduse, firma va putea obine ctiguri peste media din industria n care opereaz, n ciuda prezenei unor fore concureniale puternice. Pentru a obine o poziie caracterizat prin costuri reduse trebuie s ating o cot de pia relativ mare sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime, ncorporarea unei tehnologii nalte la bordul aeronavelor cum este cazul companiei Boeing. Pentru a putea produce mai multe produse, compania trebuie si proiecteze produsele n aa fel nct s uureze procesul de producie, s menin linii mari de produse nrudite pentru repartizarea costurilor i servirea tuturor grupelor importante de cumprtori. n schimb, pentru a implementa o strategie bazat pe costuri mici implic investiii iniiale semnificative n tehnologii performante, o politic agresiv de preuri i pierderi iniiale n tentativa de a deine o
2)

Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998, p. 580

-4-

cot de pia ct mai mare. Avantajul obinerii unei cote de pia mari este sigurana obinerii unor economii n procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra micorrii costurilor. Dup obinerea poziiei caracterizat prin costuri mici, firma va obine profituri mari pe care le va investi n noi tehnologii i n faciliti moderne pentru a-i menine poziia. Astfel de investiii constituie deseori o condiie esenial pentru pstrarea poziiei caracterizat prin costuri reduse.

1.1.2. Diferenierea
Strategia diferenierii se bazeaz pe diferenierea produsului sau a serviciului oferit de firm printr-o caracteristic prin care dobndete unicitate n respectivul sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii sau a imaginii de marc (Mercedes n producia de automobile), al tehnologiei (compania MacIntosh n privina componentelor stereo), al caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor (Boeing, Airbus), al reelei de distribuie. n mod ideal, firma se poate diferenia n mai multe domenii. Aceast strategie nu implic ignorarea aspectelor care in de costuri dar acestea nu mai constituie obiective de prim mrime ale strategiei. Diferenierea este o strategie pentru firmele care doresc s obin ctiguri peste medie ntr-un anumit sector de activitate pentru c permite firmei situarea pe o poziie de aprare de pe care se poate confrunta cu cele cinci fore concureniale, ntr-un mod total diferit dect n cazul dominaiei prin intermediul costurilor. Diferenierea asigur protecie n fa concurenilor datorit loialitii clienilor fa de firm i a unei sensibiliti mai mici a acestora n raport cu preurile. Ea permite creterea profiturilor eliminnd astfel necesitatea unor costuri sczute. Loialitatea din partea clienilor i necesitatea ca firmele concurente s gseasc modaliti pentru eliminarea unicitii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare. Pentru c aceast strategie aduce profituri mari pune firma respectiv pe o poziie de pe care poate confrunta mai bine furnizorii i poate diminua puterea cumprtorilor, ntruct acetia nu vor avea mai multe alternative i vor fi mai puin sensibili la factorul pre. Tabel I.2: Diferenierea i poziionarea pe pia a ofertei PRODUS Caracteristici Performan Conformitate Durabilitate Fiabilitate Variabile de difereniere SERVICII PERSONAL CANALE Uurina de a Competen Acoperire comanda Livrare Instalare Instruirea Politee Credibilitate Seriozitate Receptivitate Experien Performane IMAGINE Simbol Mijloace scrise i audiovizuale Atmosfer Evenimente

-5-

Uurin n reparare Stil Design

clientului Consultan pentru client ntreinere i reparaii Diverse

Comunicare

Sursa: Porter, Michael E.: Strategie concurenial. Editura Teora, 2001, p. 46

1.1.3. Alte cerine pe care trebuie s le ndeplineasc strategia dominaiei prin costurile totale i strategia diferenierii
Implementarea cu succes a acestor strategii impune resurse i calificri diferite, structuri organizatorice, proceduri de control i sisteme ingenioase care difer de la caz la caz. Din acest motiv, pentru a avea succes firma trebuie s se concentreze doar pe una din cele trei strategii. n tabelul urmtor sunt prezentate cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc strategia dominaiei prin costuri i strategia diferenierii: 3) Tabel I.3: Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc strategia dominaiei prin costuri i Strategia general strategia diferenierii Cerine legate de calificri i de resurse investiii semnificative de capital cunotine tehnologice Dominaia prin intermediul costurilor totale supraveghere intensiv a muncii proiectarea produselor trebuie s permit derularea ct mai uoar a procesului de producie (cercetare-dezvoltare orientat spre proces) sistem de distribuie Difereniere caracterizat prin costuri reduse aptitudini solide de marketing tehnologia produsului coordonarea strns ntre funcii n ceea ce privete un control strict al costurilor rapoarte de control frecvente, detaliate organizare i responsabiliti structurate stimulente bazate pe ndeplinirea strict a obiectivelor cantitative

Cerine organizatorice

3)

Porter, Michael E.: Strategie concurenial. Editura Teora, 2001, p. 43 49

-6-

 fler creativ, inovaie aptitudini solide n cercetarea de baz, spre produs reputaia firmei din punct de vedere al calitii sau al tehnologiei tradiie ndelungat n respectivul sector de activitatea sau o combinaie unic de calificri obinut ca urmare a operrii n alte sectoare de activitate

cercetarea-dezvoltarea, dezvoltarea produsului i marketingul stimulente i aprecieri subiective n detrimentul unor aprecieri cantitative stimulente pentru atragerea forei de munc nalt calificate, a oamenilor de tiin sau a oamenilor creatori

Sursa: Porter, Michael E.: Strategie concurenial. Editura Teora, 2001, p. 48 49

1.2. Compatibilitatea strategiei cu mediul extern al firmei

Din cauz c strategiile urmresc obiective diferite n diferite domenii cu diferite abordri competitive, nu toate funcioneaz la fel n acelai mediu extern. ntrebarea este ce strategie trebuie adoptat de o firm avnd n vedere mediul extern? Un factor extern important pentru productorii de avioane sunt factorii tehnologici. Tehnologia este competena acumulat a naiunii de a furniza bunuri i servicii populaiei. Inovaiile tehnologice includ toate activitile care transpun cunotinele tehnice n produse fizice care pot fi utilizate la scar naional, regional sau global. Progresul tehnologic este o problem global iar abilitatea de a genera, accesa i a folosi rapid noile cunotine i de a le converti n produse de calitate dorite de consumatori este cheia avantajului competitiv. Tehnoglobalismul se refer la industrializarea activitilor industriale i a aprut datorit nevoii de tehnologie. Progresul tehnologic a devenit un fenomen global care determin instituiile multinaionale universiti, laboratoare de cercetare, corporaii, programe de aprare s se alieze. Astfel, multinaionalele din toat lumea formeaz parteneriate pentru dezvoltarea de noi tehnologii. 4)

1.3. Poziia n cadrul mediului concurenial

Programele de marketing pentru intrarea pe o nou pia nou sunt constrnse i influenate de strategia competitiv global, de obiective i de alocarea resurselor. Cu toate acestea, managerul are destul libertate pentru a dezvolta un program potrivit pentru nevoile consumatorilor i pentru condiiile competitive de pe piaa int. Pe msur ce pieele cresc i

4)

Bernhardt Kenneth L., Kinnear Thomas C., Krentler Kathleen A.: Principles of marketing. Editura Harper Collins

Publishers, 1995, p. 55 - 58

-7-

devin mature aceste condiii se schimb i o dat cu acestea i obiectivele strategice iniiale i programele de marketing potrivite pentru atingerea acestor obiective.

1.3.1. Strategii pe pieele noi i n cretere: pionieri versus urmritori

n funcie de rolul pe care l au firmele pe pia vizat putem clasifica poziiile concureniale astfel: de dominaie de provocare de urmrire panic de servire a nielor de pia

Philip Kotler este de prere c ntr-un anumit domeniu de activitate 40% din pia este deinut de lider, acesta fiind firma care are cea mai mare cot pe aceasta. Urmeaz firma care lupt pentru poziia de lider (alanger) cu o cot de pia de 30%. Intenia ei este de a depi cota pe care o deine liderul pieei. 20 de procente sunt deinute de firma-urmritor care este mult mai prudent i dorete s-i menin cota de pia fr s fac valuri. Cele 10 procente care rmn aparin firmelor specializate pe o ni de pia care servesc mici segmente nevizate de alte firme. Aceast clasificare nu se aplic ntregii firme, ci numai poziiei pe care o deine firma respectiv ntr-un anumit domeniu de activitate. De exemplu, companii mari cu o activitate variat prin afacerile pe care le deruleaz, filialele i produsele lor, pot fi lideri pe anumite piee i firme specializate n servirea nielor altor piee.5) Experiena a artat c dei pionierii i asum cel mai mare risc i au mai multe eecuri dect concurenii lor conservatori, pionierii de succes sunt foarte bine rspltii. Fiind primii care introduc pe pia un produs nou avantajele competitive sunt inerente (nnscute) i pot fi susinute de-a lungul etapei de cretere i de maturitate a ciclului de via al produsului. Pionierii cuceresc astfel o cot de pia foarte mare i profituri substaniale. ) Tabel I.4: Avantajele strategiei pionierului i a strategiei urmritorului Pionier Urmritor Abilitatea de a profita de greelile de Economii de scar i experien poziionare ale pionierului Costurile generate de lichidarea unei poziii i Abilitatea de a profita de greelile reintrarea simultan n aceeai poziie Pionierii stabilesc regulile jocului Avantajul distribuiei
5)

produsului pionierului Abilitatea de profita de greelile de marketing ale pionierului Abilitatea de a profita de cele mai noi tehnologii

Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998, p. 581

-8-

Influena asupra criteriilor de alegere ale consumatorului i a atitudinilor lui Posibilitatea de a preveni resursele limitate i furnizorii

Abilitatea de profita de resursele limitate ale pionierului

Sursa: Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 416

Determinanii succesului pentru pionieri i urmritori Pionierii au cele mai mari anse de a nregistra un succes pe termen lung, deinnd cea mai mare cot de pia i profitabilitate cnd: 1. noua pia este izolat de intrarea concurenilor, cel puin pentru o vreme, de protecia puternic a licenei, a tehnologiei brevetate sau de cerinele investiionale substaniale sau 2. firma este destul de mare i are resurse i competene suficiente pentru a beneficia din plin de avantajele sale de pionier i de a le pstra n faa concurenilor urmritori Competenele organizaionale cum ar fi cercetarea-dezvoltarea i marketingul afecteaz nu numai succesul firmei ca pionier dar poate influena i decizia firmei de a fi sau nu un pionier. Pe de alt parte, un urmritor va reui atunci cnd sunt puine bariere legale, tehnologice sau financiare care s-l mpiedice s intre pe pia atunci cnd are suficiente resurse sau competene pentru a depi avantajul pionierului. Indiferent de industrie, pionierii care au fost capabili s-i menin poziia pe pia n timpul perioadei de cretere a pieei i-au susinut avantajul dat de faptul c au fost primii prin urmtoarele elemente strategice de marketing: producie de mas pionierii de succes au suficient capacitate sau o pot dezvolta destul de rapid pentru a implementa cu succes strategia de mas la nivel internaional linie de producie extins - pionierii de succes pot de asemenea s extind sau s modifice linia de produse iniial pentru a adapta oferta la segmentele de pia specifice. Aceasta i ajut s fie mai puin vulnerabili n faa urmritorilor care ar putea s adopte strategia diferenierii o calitate a produsului ridicat unul dintre punctele tari ale pionierilor este c ofer produse de calitate ridicat, bine proiectate de la nceput nlturnd astfel un potenial avantaj de difereniere pentru potenialii urmritori

-9-

 cheltuieli de promovate foarte mari caracteristic programelor de marketing ale pionierilor care continu s aib succes este cota relativ mare din vnzri destinat cheltuielilor de publicitate i de promovare

Tabel I.5: Elemente strategice de marketing urmrite de pionieri i urmritori Pionieri de succes Urmritori rapizi de succes o producie de mas mai mare dect producie de mas pionierul linie de producie extins atac pionierul prin evitare prin o calitate a produsului ridicat tehnologie i calitate a produsului ridicate cheltuieli de promovate foarte i prin activitatea de suport client mari superioar
Sursa: Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 420

Urmritorii rapizi de succes au n unele cazuri destule resurse pentru a intra pe piee noi cu o producie de mas mai mare dect a pionierului. n consecin ei i pot reduce rapid costurile unitare i oferi preuri mai sczute dect pionierul. Unii urmritori rapizi au reuit atacnd prin evitare pionierii. Aceti urmritori au ctigat clienii pionierului oferind produse mai sofisticate din punct de vedere tehnologic, cu o calitate mai ridicat sau o activitate de suport client superioar. De obicei urmritorii intr pe o pia dup ce aceasta a intrat n etapa de cretere i cuceresc cote de pia relativ sczute fa de pionierii stabilii.

1.3.2. Programe de marketing strategice pentru pionieri

Aa cum am notat mai sus, succesul strategiei pionierilor depinde de natura cererii, de situaia competitiv de pe pia i de abilitatea pionierului de a concepe i susine un program de marketing eficace. Dar depinde i de modul n care pionierul definete succesul, cu alte cuvinte care sunt obiectivele pe care dorete s le ating. Astfel, un pionier ar putea s aleag una din cele trei strategii de marketing: penetrarea de mas, penetrarea unei nie sau de smntnire i retragere prematur. Penetrarea n mas principalul obiectiv al strategiei de penetrare n mas este ctigarea celei mai mari cote de pia din piaa total pentru noul produs. Astfel, sarcina principal a marketingului este s conving ct mai muli poteniali clieni s cumpere produsul

- 10 -

pionierului repede pentru a scdea costurile unitare i a fideliza ct mai muli clieni nainte ca concurenii s intre pe pia. Penetrarea n mas tinde s fie plin de succes cnd barierele de intrare inhib sau ntrzie apariia concurenilor, dnd astfel pionierului mai mult timp pentru a mri volumul produciei, a scdea costurile i a ctiga loialitatea clienilor sau cnd pionierul are resurse sau competene pe care potenialii concureni nu le pot avea sau dobndi. Competenele relevante includ ingineria produsului, competene de marketing i de management i resurse financiare i organizaionale necesare pentru a extinde capacitatea de producie nainte de creterea cererii. Penetrarea niei chiar n condiiile n care o pia crete rapid, este posibil ca o firm mic cu resurse limitate s fie un pionier de succes. n asemenea cazuri, o firm trebuie s defineasc succesul ntr-un mod limitat. Principalul lor obiectiv nu va mai fi ctigarea celei mai mari cote de pia din piaa total ci se vor focaliza pe un singur segment. Aceast strategie i permite pionierului mai mic s dea marea lovitur i s evite confruntarea direct cu concurenii mai mari. Smntnirea i retragerea prematur chiar dac o firm are resurse pentru a-i susine poziia de lider ea poate decide s se smntneasc piaa i apoi s se retrag deoarece concurena este inevitabil iar preurile i profiturile tind s scad dramatic dup intrarea concurenilor pe pia. Aceast strategie poate fi utilizat doar de firmele mari sau mici. Dar este vital ca activitatea de cercetare-dezvoltare i de dezvoltare a produsului s fie foarte bine pus la punct pentru a putea introduce pe pia mbuntiri ale noilor produse sau noi produse care s le nlocuiasc pe cele vechi pe msur ce concurenii intr pe pia. De vreme ce firma intenioneaz s se retrag repede de pe pia, aceast strategie este potrivit pentru o pia cu puine bariere de intrare, cu o rspndire rapid a produsului i cnd pionierul nu are resursele necesare pentru a-i apra poziia de lider pe termen lung. 6)

1.3.3. Strategii de cretere pentru liderii pieei

n numeroase domenii exist o firm recunoscut de toi ca lider de pia. Aceast firm deine cea mai mare cot de pia din industria respectiv. De obicei, ea va fi cea care le conduce pe celelalte n materie de schimbri de pre, introducere a unor produse noi, acoperirea distribuiei i intensitatea promoional. Liderul poate sau nu s fie admirat ori respectat, dar celelalte firme i recunosc poziia dominant. Liderul reprezint un punct de orientare pentru concureni, fiind o companie care trebuie contestat, imitat sau evitat.

6)

Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic

approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 410 - 427

- 11 -

ns firma dominant nu are o via uoar. Ea trebuie s vegheze fr ncetare, deoarece vor exista mereu alte firme care s-i conteste autoritatea sau care vor ncerca s profite de slbiciunile ei. O singur clip de neatenie, ntr-un moment de cotitur, i liderul va cdea pe locul doi sau trei. Cauzele pot fi apariia unei inovaii care l afecteaz pe lider sau apreciaz greit concurena i se pomenete depit. 7) Obiectivele de marketing ale liderilor Meninerea poziiei actuale pe pia implic trei obiective de marketing importante: gsirea de modaliti pentru extinderea cererii totale, protejarea cotei de pia prin aciuni ofensive i defensive ntreprinse n mod inteligent i extinderea cotei de pia chiar dac mrimea pieei rmne constant. 1) Extinderea pieei totale. Liderul va ctiga mai mult cnd piaa se va extinde. De aceea el trebuie s caute noi utilizatori, noi destinaii ale propriilor produse i s creasc frecvena de utilizare a respectivelor produse. Noi utilizatori. Fiecare clas de produse poate s atrag clieni care nu sunt nc informai de existena acelui produs, ori care nu l achiziioneaz din cauza preului sau a lipsei unor caracteristici eseniale ale produsului. 2) Protejarea poziie ocupate pe pia. n timp ce ncearc s-i extind piaa total, liderul trebuie s-i protejeze poziia ocupat pe pia n faa atacurilor concurenilor. Astfel, productorul american din industria aeronautic, Boeing trebuie s se pzeasc mereu de productorul european Airbus. Astfel apare ntrebarea: ce strategie este potrivit pentru liderul care dorete s-i protejeze poziia? n primul rnd trebuie s-i descopere punctele slabe i s le elimine pentru c ele pot reprezenta o int pentru atacurile concurenilor. Trebuie s fie eficient din punct de vedere al costurilor pentru a putea menine preurile n concordan cu valoarea perceput de client pentru produsul respectiv. Philip Kotler a afirmat c liderul trebuie s umple gurile ca s nu sar n ele concurenii. Liderul nu trebuie s stea pasiv i s fie mulumit de poziia sa, el trebuie s fie mereu n alert, s aduc mereu pe pia noi produse, s i perfecioneze distribuia, s reduc costurile deoarece se tie c cea mai bun aprare este atacul, iar cel mai bun rspuns la atacuri este inovaia continu. Din acest motiv, liderul trebuie s caute mereu noi modaliti de a fi mai eficient, de a oferi mai mult valoare clienilor. El trebuie s fie cel care preia iniiativa, care stabilete ritmul i care exploateaz slbiciunile concurenilor.

7)

Kotler Philip: Managementul marketingului. Editura Teora Bucureti, 2000 , p. 465

- 12 -

n figura urmtoare sunt prezentate ase strategii de aprare pe care le poate utiliza un lider de pia: Figura I.1: Strategii de aprare

Sursa: Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 431

a) Aprarea pasiv este cea mai bun aprare i const n construirea unor fortificaii n jurul poziiei actuale a firmei, astfel liderul poate s-i ntreasc continuu poziia puternic deinut pe pia. Aceast strategie aproape mereu face parte din eforturile liderului pentru meninerea poziiei pe pia ntruct firma poate s mreasc satisfacia clienilor actuali n timp ce crete atractivitatea ofertelor sale pentru noi clieni cu nevoi i caracteristici similare cu cele ale celor care au cumprat primii produsul. ntrirea poziiei curente a firmei se utilizeaz cnd consumatorii actuali i poteniali au nevoi i dorine relativ omogene i produsele firmei sunt foarte cunoscute i preferate. Pe unele piee omogene, o poziie de aprare bine implementat este formula potrivit pentru meninerea poziiei pe pia. b) Aprarea flancului este folosit de liderul pieei pentru a-i apra flancurile unde este mai slab deoarece concurenii inteligeni vor ataca punctele slabe ale firmei. Concurenii

- 13 -

pot face aceasta prin dezvoltarea unui produs difereniat care s deserveasc acele segmente ale pieei unde liderul nu are o poziie puternic i s ctige o cot de pia mare din piaa total. Liderul se poate apra prin dezvoltarea unui nou produs care s concureze direct cu produsele concurentului sau prin introducerea unui produs cu o calitate mai sczut i cu un pre mai sczut pentru segmentele de consumatori sensibili la pre. Aprarea flancului este mereu folosit mpreun cu o poziie de aprare. n timp ce i ntrete dominaia pe piaa principal el introduce un alt produs pentru a concura pe acele segmente pe care produsul principal al firmei este vulnerabil. Este folosit numai n cazul n care firma are suficiente resurse pentru a susine dou sau mai multe intrri pe piee diferite. c) Aprarea anticipat are la baz ideea c a preveni este mult mai uor dect a vindeca. Ea const n lansarea unui contraatac preventiv de ctre lider, lovind concurenii nainte ca acetia s-i pun n aplicare planurile ndreptate mpotriva sa. d) Contraofensiva este lansat de lider cnd este atacat chiar i n condiiile n care a pus n aplicare un sistem de aprare a flancului sau de aprare preventiv. Uneori, firmele care au o poziie puternic pe pia i un nivel nalt ntre preferinele clienilor precum i al loialitii, ateapt un timp nainte de a contraataca deoarece exist i motive care indic faptul c un salt n necunoscut nu este ntotdeauna indicat. Dar acesta este un joc periculos n genul ateapt i vezi ce se ntmpl. Aceast perioad de ateptare este util pentru c liderul poate nelege mai bine ofensiva concurentului i poate gsi o sprtur prin care s lanseze o contraofensiv plin de succes. De obicei, liderul decide s lupte mpotriva ofertei concurentului prin mbuntiri ale produsului, creterea eforturilor promoionale sau scderea preurilor numai dup ce succesul urmritorului (alangerului) devine evident. e) Aprarea mobil implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei actuale deinut pe pia. Liderul se ndreapt spre noi piee care pot reprezenta rampe viitoare de lansare pentru propria defensiv i ofensiv. Prin lrgirea pieei, firma i mut accentul de pe produsele curente pe o satisfacere superioar a nevoilor clientului. f) Aprarea prin retragere este cea mai bun variant cnd firmele constat c nu-i mai pot apra toate poziiile pe care le dein. Forele lor sunt disperate, iar concurenii atac pe mai multe fronturi. Firma renun la poziiile mai slabe i i concentreaz resursele pe poziiile mai puternice. Ele vor servi mai puin piee, dar o vor face mult mai bine. Liderii ajung n aceast situaie cnd concurenii au mai multe resurse. 8)
8)

Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic

approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 434 - 435

- 14 -

3) Creterea cotei de pia este o alt modalitate de extindere a liderilor. Pe multe piee, creteri mici ale cotei de pia vor determina creteri mari ale vnzrilor. Liderii de pia i pot mbunti rentabilitatea sporindu-i cota de pia. Pe numeroase piee, fiecare procent deinut valoreaz zeci de milioane de dolari. Numeroase studii relev faptul c productivitatea crete o dat cu creterea cotei de pia. Firmele cu cote foarte mari obin profituri nsemnate din investiiile pe care le fac pentru creterea acestor cote. 9) Atacatorul i aprtorul Cnd un aprtor nfrunt atacatorul se poate atepta ca atacul s se desfoare n patru etape: 1. intrarea concurentului cu un nou produs pe o ni de pia noile produse deseori sunt ca mnzii cailor de curse dup natere. Au un potenial ascuns care va necesita investirea unei sume mari de bani pentru a-l scoate la iveal. Astfel, majoritatea produselor noi eueaz. Dar n anumite segmente de pia specifice se va gsi cineva care va dori s cumpere acel produs pentru c este nou i diferit i din anumite puncte de vedere mai bun. Astfel, dup mai multe eecuri, concurentul reuete s inventeze un produs dorit de consumatori 2. dup intrarea cu succes pe nia de pia, atacatorul ncepe s cucereasc piaa iar la un moment dat d marea lovitur prin primirea unei comenzi uriae 3. dominarea pieei n aceast etap substituirea produsului este departe, produsul fiind perfecionat. nc mai sunt cteva nie de pia care nc nu au fost cucerite 4. n etapa a patra, concurentul cucerete i restul nielor de pia aceste nie de pia sunt diferite de niele de pia din prima etap cnd s-au practicat preuri foarte ridicate. Pe aceste nie de pia din ultima etap se practic preuri sczute sau sunt segmente care au nevoi speciale. Atacatorul care n curnd va deveni aprtor intr pe aceste segmente de pia cu diferite produse difereniate, adaptate caracteristicilor fiecrui segment. Cum arat pentru aprtor a patra etap? Iniial aprtorul va nregistra o cretere a performanelor economice i a vnzrilor n timp ce atacatorul este n etapa intrrii pe nia de pia pentru c atacatorul se mic lent. Aprtorul este prea ncreztor pentru c a vzut muli atacatori eund. Chiar dac civa reuesc, rata de penetrare a pieei deseori este mai mic dect rata de cretere a pieei. Chiar i pe o pia care nu este n cretere, iniial atacatorul cucerete o mic parte. Aadar performanele economice ale aprtorului nu sunt afectate n cel mai bun caz iar n cel mai ru caz apar mbuntiri. Este imposibil pentru un aprtor sau
9)

Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998 , p. 584 - 589

- 15 -

pentru un investitor s evalueze potenialul unui atac examinnd indicatorii economici convenionali ntruct acetia vor fi foarte buni sau neschimbai. Performanele tehnologice relative sunt cele care se deterioreaz. Ca rezultat, aprtorul nu poate vedea atacul venind, nu poate numra rnile. Dar dac l pierde din vedere pe atacator acesta ctig teren. ncepe s ptrund pe pia. Se extinde nu numai pe piaa intern ci i pe pieele externe i devine din ce n ce mai puternic. Acum rata sa de atac se apropie de rata de cretere a pieei. Costurile lui ncep s se apropie de cele ale aprtorului. n acest moment, vnzrile sau cota de pia a aprtorului ncep s scad. n aceast situaie, muli manageri ncearc s raionalizeze situaia sugernd c problema nu este noua concuren ci natura ciclic a afacerii lor. Aproximativ n aceast perioad atacatorul i consolideaz poziia ctignd comenzi foarte mari iar vnzrile aprtorului ncep nti s scad i apoi s se prbueasc. La fel se ntmpl i cu preurile produselor sale. Atacul este acum n plin desfurare iar indicatorii economici sunt n concordan cu realitatea tehnologic. Situaia va continua s se nruteasc pentru aprtor. Este posibil s fie obligat s ias de pe pia sau chiar s falimenteze. n majoritatea cazurilor, totui, mai sunt cteva piee reziduale care doresc tehnologie veche. Piaa tehnologiei vechi va avea dimensiuni reduse, nu va nregistra creteri dar poate fi foarte profitabil pentru doi sau trei productori rmai pe pia. Dar cnd industria ca ntreg este lovit de un oc puternic, preurile vor scdea i doar cteva firme vor fi destul de puternice din punct de vedere economic pentru a supravieui. De obicei este nevoie de un timp cuprins ntre cinci i cincisprezece ani pentru ca o nou tehnologie s nlocuiasc o tehnologie veche. Prima perioad a perioadei de tranziie este caracterizat de intrarea atacatorului pe o ni de pia. Pn cnd atacatorul a ctigat o cot de pia mai mare, trece aproximativ jumtate din timpul de substituire a tehnologiei vechi cu cea nou. Cnd aprtorul ncepe s simt presiuni economice din parte atacatorului au trecut deja dou treimi din timpul de substituire. Cderea total vine n scurt timp. Totui, sunt civa ani n a doua parte a timpului cnd substituia este concentrat i rapid. i apoi este prea trziu pentru aprtor ca s mai ia msuri. 10)

10)

Foster Richard N.: Innovation: the attackers advantage. Editura McKinsey & Co., Inc., 1986, p. 153 - 161

- 16 -

1.3.4. Strategii de cretere a cotei de pia pentru urmritori

Firmele care se situeaz pe poziia a doua, a treia sau chiar mai jos ntr-un anumit domeniu de activitate sunt destul de mari. Aceste firme pot adopta urmtoarele strategii: ele pot ataca liderul i pe ceilali concureni n ncercarea agresiv de a obine o cot de pia mai mare (firmele alanger) sau pot urmri micrile pe care le fac concurenii, ncercnd s nu creeze altora probleme (firmele urmritor). Deoarece piaa internaional este un mediu puternic competitiv, cu o dinamic foarte ridicat, firmele prezente pe diverse piee naionale, regionale, globale trebuie s aib o anumit atitudine concurenial transpus n comportamentul fa de concureni. n domeniul aeronautic, firmele sunt puternice, cu poziii bune pe pia iar firmele nou venite dispun de un avantaj competitiv semnificativ. Ele adopt strategia ofensiv al crei principal obiectiv este creterea cotei de pia. Scopul lor este de a a-i depi i contracara rivalii. Airbus contra Boeing are un comportament ofensiv. Obiectivele strategice O firm - alanger caut s-i mreasc profitabilitatea prin creterea cotei de pia. Pentru a ctiga n faa liderului, alangerul trebuie s aib un avantaj competitiv substanial n faa liderului fie costuri care s-i permit s practice preuri mai reduse, fie s ofere o valoare superioar care s justifice un pre ridicat. Obiectivul strategic al firmei care l va ataca pe liderul pieei va fi smulgerea unei ponderi ct mai importante de pia. n figura urmtoare sunt prezentate cinci strategii posibile de atac: Figura I.2: Strategii posibile de atac

Sursa: Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998 , p. 590

- 17 -

1) Atacul frontal este folosit de firma care i concentreaz artileria pe produs, publicitate, preuri i activitile de distribuie ale clientului. Firma va ataca atuurile concurentului, ct i slbiciunile sale. Rezultatul va depinde de fora atacului i de rezistena celui atacat. Chiar i un atac foarte puternic, realizat de o firm de mrime mare, poate s nu fie suficient pentru a dobor un concurent care dispune de resurse i este bine poziionat pe pia. Pentru a avea un avantaj competitiv fa de concurent, alangerul trebuie s scad costurile sau s adopte strategia diferenierii. Dac alangerul are un avantaj de cost, el poate reduce preurile pentru a atrage clienii concurentului vizat chiar dac produsul propus este asemntor n multe privine cu cel al concurentului vizat. Dar dac alangerul nu are un avantaj de cost sustenabil, practicarea de preuri sczute este calea sigur spre dezastru. 11) O modalitate de difereniere este cea a folosirii unei fore de vnzare bine pregtit care s devin avantajul competitiv al firmei. n industriile caracterizate de o tehnologie nalt, fora de vnzare care s dea sfaturi tehnice i s aib abiliti de rezolvare a problemelor poate aduga valoare produselor firmei. Cea mai bun modalitate de a implementa eficient un atac frontal este diferenierea produsului sau a serviciilor asociate astfel nct s satisfac mai bine nevoile i preferinele consumatorilor. Trsturile unice ale produsului obinute prin investirea n cercetarea i dezvoltarea de proiecte care s-i permit firmei reducerea costurilor pot sprijini atacul pe pre. Este mult mai dificil pentru un concurent s reacioneze la o strategie bazat pe cercetare i dezvoltare sau pe pre prin reducerea acestuia. Atributele produsului sau ale serviciilor asociate reprezint fundamentul unui avantaj sustenabil care poate fi susinut de activiti promoionale puternice sau preuri atractive. Prin intermediul cercetrii de marketing firma poate fi mereu la curent cu modificrile nevoilor clienilor i poate investi un procent relativ mare din venituri n cercetare-dezvoltare i n aliane strategice cu furnizorii pentru a produce un uvoi continuu de modificri i mbuntiri ale produsului. Obiectivul principal al atacului frontal este capturarea unui numr ct mai mare de clieni de la concurenii vizai i atragerea de noi clieni prin preuri sczute sau caracteristici atractive. Piaa este relativ omogen iar consumatorii prefer i sunt loiali produselor de pe pia ntr-o mic msur. alangerul are resurse i competene foarte bune, n special n cercetare-dezvoltare i marketing i/sau au costuri de exploatare mai mici dect concurentul vizat. 2) Atacul pe flancuri este strategia alangerilor care au resurse insuficiente i nu pot susine un atac frontal. Concurenii i vor concentra resursele pentru protejarea poziiilor cele
11)

Danciu Victor: Marketing internaional: de la tradiional la global. Editura Economic Bucureti, 2001, p. 438

- 18 -

mai puternice dar ei au i flancuri (nie) mai slabe pe care alangerii le pot ataca. Ei i vor impune atuurile n faa slbiciunilor concurenilor. Strategia atacului pe flancuri segmentat const n identificarea n interiorul unei regiuni geografice date, a cerinelor sau a nielor nc nesatisfcute de concuren. Este mai eficient dect atacul flancurilor geografice i se bazeaz iniial pe satisfacerea necesitilor pieei i pe difereniere. Principalul obiectiv const n gsirea unor nie de pia care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de activitate i care trebuie cucerite cu propriile produse i transformate n segmente de pia puternice. Piaa este caracterizat de unul sau mai multe segmente majore cu nevoi i criterii de cumprare diferite. Nevoile consumatorilor din cel puin o ni nu sunt satisfcute de produsele existente. Concurenii vizai au un nivel relativ mare de resurse i competene, n special de cercetare-dezvoltare i marketing. Este posibil s poat face fa unui atac direct. Resursele i competenele alangerului sunt limitate dar suficiente pentru a ptrunde i a servi eficient pe cel puin o ni de dimensiuni mari. 3) Atacul prin ncercuire se face din toate direciile, astfel nct concurentul s fie nevoit s-i apere concomitent faa, spatele i prile laterale. Acest atac are sens cnd firma care lupt pentru poziia de lider dispune de competenele i resursele necesare de marketing, cercetare-dezvoltare i producie pentru a servi mai multe segmente mici resurse superioare i consider c i poate elimina concurentul principal foarte rapid. Principalul obiectiv al acestei strategii este atragerea unei pri substaniale din segmentele specializate, nie de pia deoarece nevoile i preferinele consumatorilor sunt diferite de cele ale celor care sunt deja clieni ai liderului. Piaa este relativ eterogen format dintr-un numr mic de segmente specializate sau regiuni geografice cu gusturi i nevoi oarecum unice. Din punct de vedere al caracteristicilor concurenilor, acetia sunt reprezentai de unul sau mai muli concureni care au competene i resurse de marketing i de cercetare-dezvoltare puternice precum i costuri sczute.

4) Atacul prin evitare are la baz o strategie indirect. alangerul l ocolete pe concurentul direct evitnd astfel confruntarea direct cu inamicul pe termen scurt i atac pieele pe care se poate aciona mai uor. Principalul obiectiv al atacului prin evitare este

- 19 -

realizarea de produse radical diferite de ale concurenilor, ptrunderea pe noi piee geografice, ori adoptarea unor noi tehnologii care s permit nlocuirea produselor existente. Saltul tehnologic este o component a strategiei de evitare utilizat foarte des de firmele care opereaz pe baza unei nalte tehnologii. n loc s copieze produsul concurentului i s pregteasc un atac frontal, firma va dezvolta cu rbdare o nou tehnologie de producie. Cnd este satisfcut de superioritatea acestuia, firma lanseaz atacul n zona n care ea consider c deine un avantaj. Piaa este relativ omogen dar unele nevoi i criterii de cumprare ale consumatorilor nu sunt nc ndeplinite de produsele existente pe pia. Concurenii vizai sunt reprezentai de unul si mai muli i au resurse i competene de marketing relativ bune dar tehnologia lor nu este sofisticat i au competene de cercetaredezvoltare limitate. alangerul dispune de o tehnologie superioar celei deinute de concurenii vizai. Are resursele de marketing i de producie necesare pentru stimularea cererii iniiale pentru noi produse. 12) 5) Atacul de gheril este caracteristic firmelor mai mici sau cu resurse mai puine. n general, aciunile de gheril sunt ntreprinse de firmele mai mici mpotriva celor mari. Firmele mai mici trebuie s fie contiente, totui, c aceste atacuri, dac sunt purtate repetat, cntresc greu n balana cheltuielilor firmei. Atacurile de gheril trebuie urmate de un atac puternic, dac alangerul dorete s-l bat pe adversar. n concluzie, atacurile de gheril nu sunt mai puin costisitoare. 13)

12)

Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998, p. 589 - 592

approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995, p. 438 - 441
13)

- 20 -

1. 2. 3. 4. 5.

Anghel L., Florescu C.: Aplicaii n marketing. Editura Expert, Bucureti, 1999 Anghelescu D.A.: Strategii competitive dinamice. Editura Colecia Naional, 2001 Bcanu Bogdan: Management strategic. Editura Teora, Bucureti, 1997 Bernhardt Kenneth L., Kinnear Thomas C., Krentler Kathleen A.: Principles of marketing. Editura Harper Collins Publishers, 1995 Boyd Harper W., Irwin Richard D., Larrch Jean-Claude, Walker Orville C. Jr.: Marketing management: a strategic approach with a global orientation. Editura Inc. 1990 and 1995

6. 7.

Buda Stela, Hlaciuc Elena, Niculescu Elena (coord.), Stoica Cristina: Marketing modern. Editura Polirom Iai, 2000 Dan Vasile, Ruxanda Isaic-Maniu, Mitran Daniela, Stan Emil: Strategii i structuri industriale competitive. Editura All Educational, 1997

8. 9.

Danciu Victor: Marketing internaional: de la tradiional la global. Editura Economic Bucureti, 2001 Drucker Peter F.: Management: tasks, responsibilities, practices. Editura Harper & Row Publishers, New York, Evanston, San Francisco, 1974

10. Florescu C-tin, Mlcomete Petre, Pop Nicolae: Dicionar Explicativ Marketing. Editura Economic, Bucureti, 2003 11. Foster Richard N.: Innovation: the attackers advantage. Editura McKinsey & Co., Inc., 1986 12. Jugnaru Mariana: Marketing. Editura Expert, Bucureti, 2000
- 21 -

13. Kotler

Philip:

Managementul

marketingului.

Editura

Teora

Bucureti, 2000 14. Kotler Philip: Marketingul de la A la Z. Editura Teora, Bucureti, 1997 15. Kotler Philip: Principiile marketingului. Editura Teora Bucureti, 1998 16. Lefter C-in: Marketing. Reprografia Universitii Transilvania Braov, 2000 17. Mazilu A.: Transnaionalele i competitivitatea. Editura Economic, Bucureti, 1999 18. McDonald Malcolm: Marketing strategic. Editura Codecs Bucureti, 1998 19. Niculescu Elena: Marketing modern. Editura Polirom, Iai, 2000 20. Perry Lee Tom: Offensive strategy. Editura HarperBusiness, 1990 21. Pop Nicolae: Marketing strategic. Editura Economic, Bucureti, 2000 22. Porter M.: Competitive advantage. Editura Free Press, New York, 1985 23. Porter, Michael E.: Strategie concurenial. Editura Teora, Bucureti 2001 24. Sasu C.: Marketing internaional. Editura Polirom, Iai, 1998 25. Welford Richard: Corporate environmental management: systems and strategies. Editura Earth Scan Publications Ltd., London, 1996

- 22 -