MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Ce este managementul de proiect ?

a conduce = a exercita controlul asupra cuiva, ceva; a influena (pe cineva) s fac ceea ce i se spune; a folosi cu msur i pruden; a reui n ndeplinirea unui obiectiv; a fi capabil de a rezolva o situaie.

management =

activitatea i arta de a conduce; tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi; autoritatea administrativ o aciune considerat posibil; o sarcin planificat sistematic; o tem stabilit; alocarea resurselor pentru atingerea obiectiv specific.

proiect =

unui

Managementul proiectului

este conducerea efectiv a resurselor disponibile pentru a atinge un obiectiv specific; implic utilizarea competent a calificrilor interpersonale, controlul utilizrii resurselor, comunicarea, analiza, logica, luarea deciziilor, planificarea i organizarea.

Managementul proiectului

este mai mult o art dect o tiin;

este un amestec de atitudini, abordri i tehnici care poate fi aplicat la o gam larg de sarcini diferite; se refer mai mult la cum se atinge un scop dect la natura specific a sarcinilor.

Majoritatea oamenilor au cunotinele teoretice necesare despre tehnicile utilizate n managementul proiectelor, dar nu tiu cum s le aplice n mod logic, organizat. Managementul de proiect nseamn gestionarea cu succes a schimbrii pe care acesta o va produce.

Managementul organizaiilor mari sau al sarcinilor complexe este adesea mai eficient dac se folosete tehnica spargerii n proiecte mai mici i mai uor de abordat.

Managementul de proiect implic utilizarea capacitilor interpersonale, a comunicrii, a analizei, a gndirii logice, luarea deciziilor, planificarea, organizarea i controlul utilizrii resurselor.

Resursele pot varia de la un proiect la altul dar n cele mai multe cazuri includ materialele, echipamentele, banii, oamenii, metodele i procedeele, comunicarea i timpul.

Ce este un proiect ?
Orice sarcin care poate fi definit n termenii:

Obiective; Resurse; Activiti; Rezultate.

Proiectele pot fi considerate:

externe (au de-a face cu ieirile) - sunt proiectele n care ntreprinderea rmne neschimbat (sau cel puin nu schimbarea este scopul principal al proiectului), dei resursele sale sunt organizate pentru a transforma altceva, tangibil sau intangibil.

interne (au de-a face cu schimbarea modalitii de lucru) sunt proiectele n care schimbarea organizatoric este esenial;. De exemplu, proiectul raionalizrii structurii manageriale a ntreprinderii sau introducerea unui nou sistem de control financiar. Se ateapt unele modificri externe dar scopul principal este schimbarea intern.

O clasificare alternativ a proiectelor se poate face dup tipul resurselor pe care se concentreaz proiectul: n timp ce (aproape) toate proiectele vor avea o important dimensiune uman, unele vor fi:

caracterizate de cerinele manipulrii capitalului - proiecte de construcie, echipament i dotare;

Hard"

Soft" - care afecteaz structurile instituionale, personalul, competenele, managementul calitii, comunicarea.

CUM i CE

La orice proiect vor aprea dificulti i riscuri n momentul n care cei implicai "nu tiu cum" i "nu tiu ce".
Dac cei implicai "tiu cum" i "tiu ce" proiectul poate fi dus la bun sfrit utiliznd pur i simplu activiti predefinite, de rutin.

Resursele proiectului
Resursele care pot fi folosite pentru realizarea unui proiect sunt: umane; materiale; echipamente; bani; procedee i tehnici; informaii / comunicare; Timp.

ntr-un proiect fiecare resurs apare limitat sub aspect cantitativ. Obiectivele proiectului trebuie atinse prin utilizarea optim a resurselor disponibile. Realizarea obiectivelor unui anumit proiect va fi mult mai "sensibil" la modul de utilizare a unor resurse n comparaie cu altele. Mici modificri aplicate anumitor resurse pot avea un impact mare asupra altora sau invers.

Timpul este factorul cel mai greu de gestionat

n cazul timpului se aplic urmtoarele reguli:

timpul nu poate fi stocat timpul nu poate fi schimbat timpul nu poate fi cumprat timpul nu poate fi vndut timpul nu poate fi dect folosit.

Caracteristicile proiectului

Fiecare proiect are cultur, structur, sistem i proceduri. Structurile, sistemele i procedurile sunt definibile i descriptibile. Mai puin previzibile dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecrui proiect.

Managerul proiectului are responsabilitatea de a genera o cultur care s-i ncurajeze pe toi i s-i determine s lucreze mpreun pentru atingerea unui el comun. Dinamica fiecrui grup poate varia i va avea nevoie de o monitorizare i o organizare atent. Complexitatea situaiei crete n cazul proiectelor internaionale sau atunci cnd grupul este selectat din medii culturale diferite.

Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor

Managementul de proiect nu se poate face fr a ne pune mereu ntrebrile fundamentale: Ce? Unde? Cum? Cnd? Cine? De ce? Ct? pentru gsirea acelor rspunsuri care s permit luarea deciziilor pe cale raional.

Bazarea pe raionament va mbunti calitatea deciziilor luate i este esenial pentru reuita unui proiect. Luarea deciziilor n acest fel va furniza de asemenea i o bun justificare a modului de aciune. Luarea unei decizii corecte este tot att de important ca i explicarea/justificarea motivului pentru care a fost luat acea decizie, sponsorilor proiectului sau echipei care realizeaz proiectul.

ntotdeauna exist mai multe soluii pentru o singur problem. Prima soluie gsit este rareori cea mai bun: prima soluie care vine n minte este de obicei cea care i uureaz viaa celui care trebuie s ia decizia! Foarte puini oameni au norocul s aib suficient timp pentru a face tot ceea ce vor sau ceea ce li se cere. Managerii de proiect nu sunt o excepie.

Planificarea, organizarea i controlul

Planificarea implic activitilor i include:
fixarea

identificarea

obiectivelor; detalierea sarcinilor de lucru; estimarea resurselor necesare pentru fiecare sarcin concret; stabilirea unui calendar de desfurare a activitilor.

Activitile de planificare se fac de obicei, pe o scal a timpului astfel:

pe

termen scurt; pe termen mediu; pe termen lung;

dei delimitarea perioadelor de timp vizate variaz n funcie de organizaie/proiect/ activitate.

n cazul unei afaceri planificarea pe termenul lung va nsemna strategia de dezvoltare instituional (probabil 5 ani sau chiar mai mult), termenul mediu va fi acoperit de planul managerial (1 an sau peste) i termenul scurt va fi acoperit de planificarea semestrial.

Organizarea nseamn punerea n aciune a planului i implic combinarea activitilor cu resursele disponibile.

Controlul implic asigurarea c planul i organizarea au atins inta propus i include : Monitorizarea; Raportarea; Compararea; Corectarea.

Comunicarea i informarea

Dac nu suntei destul de bine informat putei deveni confuz. Dac ncercai s fii foarte bine informat, atunci mai mult ca sigur c vei deveni confuz.

Majoritatea proiectelor includ ntr-o echip indivizi cu roluri i responsabiliti diferite. Buna comunicare i transferul de informaii este esenial n asigurarea c fiecare membru al echipei este contient de poziia sa n proiect i de modul n care activitatea pe care o desfoar se nscrie n programul de ansamblu.

Comunicarea trebuie s fie: clar; concis; complet; inteligibil i s ia n considerare pe cel cruia i se adreseaz.

Ultima caracteristic implic faptul c att coninutul, mesajul propriu-zis, ct i mijlocul de comunicare care va fi folosit trebuie alese n funcie de caracteristicile celui care recepteaz mesajul pentru ca informaia transmis s fie uor receptat i asimilat.

Comunicarea sau fluxul informaional este o sarcin important a managerului de proiect. Sistemul realizat trebuie s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i informal. Comunicarea trebuie s ajung la toi cei care trebuie s fie informai iar recepionarea i nelegerea ei trebuie confirmate.

n cazul n care participanii au abiliti diferite de limbaj i cnd n procesul de comunicare vor aprea schimbri (ex.: diagrame sau documente care pot fi modificate n timp i pot aprea n variante diferite). Posibilitatea de a demonstra c o comunicare a fost corect creat, distribuit, primit i neleas poate fi un argument important n cazul n care apare o disput.

Fazele unui proiect

n desfurarea unui proiect pot fi identificate mai multe faze distincte. Trebuie s se in cont de cele trei faze principale: precontractual; faza contractual; faza post contractual.
faza

Termenul de contract este folosit aici n sens larg pentru a defini nceputul i sfritul proiectului. n practic, ntregul proiect trebuie s conin cele trei faze.

Timpul i efortul consumat n perioada precontractual pentru clarificarea sarcinilor, precizarea scopului contractului, identificarea factorilor de risc i a resurselor necesare vor da roade mai trziu.

Dou faze sunt identificate nainte de nceperea implementrii proiectului: una nainte de a fi aprobat preproiectul, i

faza pregtirii, cnd proiectul a fost aprobat dar nu s-a nceput nc munca propriu-zis.

Activitatea de implementare a proiectului este prezentat sub forma unui ciclu de control n care managerul de proiect trebuie s identifice abaterile fa de proiectul iniial i s se asigure de nceperea la timp a aciunii de corectare. Managerul de proiect trebuie s verifice fluctuaiile inevitabile care apar n timpul procesului i s se asigure c totul este sub control, pentru a evita oprirea proiectului.

Este posibil ca devierea de la plan s fie att de mare nct s-l oblige pe manager s decid c proiectul nu mai este viabil i trebuie oprit - aceasta este o decizie foarte dificil, dar nu trebuie evitat.

Faza post contractual este adesea faza cea mai puin elaborat pentru c cei implicai sunt interesai deja de un nou proiect sau cel puin sunt obosii de proiectul actual. Aceast faz este o parte important a ntregului proiect. foarte

Faza pregtitoare
Aceast faz implic conceperea proiectului sau participarea la licitaii n calitate de executor. Att n calitate de elaborator, ct i n calitate de executor, trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: De ce s executm acest proiect? Care sunt potenialele beneficii i pentru cine?

Proiectul este parte component a planului strategic sau reprezint o ajustare / o extindere logic a acestuia ? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect? Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implic? Care va fi costul total n resurse financiare i umane?

Ce parte din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt intele pe care vrea s le ating? Exist resursele i expertiza necesar pentru acest proiect sau vor fi implicate costuri suplimentare? Ce riscuri se pot asuma? etc.

Tehnica deciziei de tip arbore este o modalitate logic de a organiza activitile. O astfel de metodologie va furniza factorii considerai ca referine viitoare i justificri. Aceasta este o form de analiz a costurilorbeneficiilor i trebuie folosite pe ct posibil date i informaii reale.

Termenii de referin trebuie s acopere cel puin: numele proiectului: titlul trebuie s sublinieze beneficiile concrete ateptate;

clientul: acesta poate s nu fie sponsorul / fondatorul proiectului; identificai clientul ct de bine posibil;

obiectivele proiectului: concentrarea asupra ctigului imediat pe care proiectul l aduce clientului; cadrul proiectului: aprobri interne sau externe, documentele cheie privind politica n domeniu;

beneficiile: care vor fi schimbrile dac proiectul va fi realizat cu succes?

bugetul: termenele i condiiile de plat sau alte constrngeri financiare; termenele: trebuie fixate momentele intermediare i termenele de predare.

Faza de organizare

Nici un plan nu poate ine pasul cu realitatea. n faza de organizare managerul de proiect trebuie s fac planificarea pentru desfurarea normal a proiectului. Ca i n cazul altor aspecte ale managementului de proiect, nu exist soluii simple, dar exist un numr de tehnici care pot fi folosite pentru controlul ntregului proiect.

Sunt preferabile soluiile simple atunci cnd este posibil acest lucru, cu ct este mai complicat o schem, cu att este mai greu s se fac actualizarea.

Informaiile depite sunt mult periculoase dect lipsa informaiilor.

mai

Cu excepia proiectelor foarte mari, cu ct schemele sunt mai simple, cu att mai este bine.

Este important distincia ntre nivelul proiectului i nivelul activitii sarcinile la nivelul proiectului sunt esena lui; rspund la ntrebarea CE ?" .

sarcinile la nivelul activitii se refer la modul de realizare a proiectului; rspund la ntrebarea CUM ?

Una din atribuiile managerului de proiect este s menin aceste dou niveluri separat din punct de vedere conceptual. Clientul va atepta rapoarte de la managerul de proiect fr a-l implica pe client n detalii despre activitile acestuia.

La fiecare dintre cele dou niveluri exist instrumente care ajut la organizarea muncii. La nivelul proiectului aceste instrumente sunt: planul punctelor intermediare i raportul; graficul de responsabiliti. La nivelul activitii aceste instrumente sunt: graficul de activitate i raportul.

Planificarea punctelor intermediare const n acel "CE" al proiectului, nu n "CUM": un punct intermediar (born, jalon) va indica unde v aflai, dar nu v va indica cum ai ajuns acolo sau cum s ajungei la destinaie. n mod similar, un plan al punctelor intermediare v va descrie condiiile, nu aciunile.

Schemele cu bare (sau schemele Grantt) furnizeaz adesea un mediu adecvat pentru reprezentarea secvenial i paralel a activitii legate de elementele majore ale proiectului.

Planul proiectului

Structurarea proiectelor se realizeaz n pachete de lucrri. Fiecrui pachet lucrri i se atribuie durat, resurse, costuri. Un bun management de proiect necesit folosirea optim a resurselor. Schimbrile n utilizarea resurselor trebuie s fie lente i uor de gestionat. O schimbare rapid a resurselor duce la utilizarea ineficient a acestora.

Exist ntotdeauna elemente (pachete de lucrri) n orice plan care influeneaz mai puternic rezultatele dect altele. Proiectele mari conin adesea astfel de pachete care sunt mai greu de realizat i devin astfel critice pentru reuita proiectului.

Analiza drumului critic = ADC (n englez Critical Path Analysis = CPA) necesit o atenie deosebit n planificarea activitii.

ADC este o tehnic pentru identificarea evenimentelor critice ale unui proiect i produce o reea logic a activitilor interdependente. Producerea unei analize de acest tip pentru o gam larg de activiti presupune consum de timp i reprezentarea grafic nu este uor de modificat n cazul apariiei schimbrilor.

Tehnica informaional poate s ajute n astfel de situaii, dar cu toate acestea utilizarea se face n general numai pe anumite secvene.

Conceptul de analiz a drumului critic este fundamental pentru toate activitile de planificare i de aceea este o component esenial a competenei manageriale.

Fiecare activitate are o referin unic i are loc ntre noduri care definesc evenimentele.

Fiecare eveniment are trei caracteristici, momentul cel mai timpuriu la care se poate produce/momentul cel mai trziu la care poate avea loc i numrul evenimentului respectiv.
Activitile reprezint perioade de timp (ele au o anumit durat), pe cnd evenimentele reprezint momente n timp.

ADC ofer o imagine sofisticat i detaliat asupra planului proiectului, dar necesit mult timp pentru dezvoltare i modificrile sunt greu de fcut n cazul apariiei unor schimbri.

Faza de control

Multe din atribuiile managerilor de proiect sunt legate de situaii care ar trebui s se petreac nainte ca ceilali s le considere ca fiind un proiect. Unul dintre factorii de succes ai proiectelor este asigurarea c planificarea iniial a fost fcut i este de calitate.

Odat cu nceperea proiectului, managerul va avea multe sarcini imediate care necesit aciune rapid.

Pentru a fi eficient, este foarte important ca managerul s fac distincia ntre ceea ce este important i ceea ce este foarte urgent, pentru a stabili prioritile pentru ntreaga echip a proiectului.

Managerul nu se afl n proiect pentru a face treab, ci pentru a gestiona resursele disponibile n timp ce alii fac treaba. Este important s se rein utilitatea feedbackului i al controlului.

Instrumentele managementului de proiect despre care s-a discutat anterior - planul punctelor intermediare, graficul de responsabiliti, grafice de activitate - vor furniza informaiile necesare managerului pentru a estima progresul, pentru a identifica eventualele probleme i pentru a replanifica activitatea viitoare.

Aceasta nu este un semn al lipsei calitilor managerului, dimpotriv, replanificarea activitilor meninnd termenele stabilite i respectnd bugetul, este dovada unui bun management. Managerii de proiect eueaz cnd nu sunt ateni la derularea activitii, permind ntrzieri n derularea activitii i nu mai au suficient timp n reprogramarea acesteia.

Un proiect TREBUIE s fie eficient, adecvat i s aib un sistem de comunicare bine conceput. Redactarea rapoartelor trebuie s fie parte integrant a acestui sistem, deoarece permite controlul asupra derulrii proiectului.

Rapoartele, privind veniturile i cheltuielile comparate cu bugetul propus, activitile i rezultatele obinute comparate cu planurile iniiale trebuie realizate sistematic, monitorizarea urmrind asigurarea unor msuri de corectare n timp util. Exist tentaia generrii mai multor rapoarte dect este n mod real necesar, iar aceast situaie trebuie evitat.

Managerul de proiect trebuie s fie un manager al calitii. Calitatea gndirii manageriale trebuie aplicat att n ducerea la bun sfrit a proiectului ct i n procesul de proiectare propriu-zis.

ncheierea proiectului

Aa cum n oglinda retrovizoare obiectele par mai ndeprtate dect sunt n realitate, tot aa i termenele unui proiect vin mai repede dect te atepi.

Evaluarea proiectelor este ntotdeauna indicat, dar de cele mai multe ori nu se face efectiv. Managerul i membrii echipei trebuie s ntocmeasc ntotdeauna o evaluare a proiectului. Evaluarea final trebuie fcut pentru a nva din experien i pentru a mbunti calitatea viitoarelor proiecte.

Evaluarea final aprecierea a ceea ce s-a realizat;

explicarea

modului n care au fost obinute rezultatele;

planificarea

mai bun a proiectelor

viitoare.

Evaluarea final trebuie s includ:

obinute; obiectivele atinse; managementul financiar; impactul intern / extern al rezultatelor proiectului; procesul care a avut loc.
rezultatele

Evaluarea final trebuie s rspund la ntrebri specifice precum: se potrivesc bine rezultatele cu obiectivele? proiectul a fost realizat la timp? s-a ncadrat proiectul n buget? a fost obinut calitatea dorit? a fost eficient structura proiectului? a fost rezultatul unui efort de echip? cum ar putea fi realizat mai bine n viitor? cum se pot disemina rezultatele proiectului i evaluarea fcut nct s mreasc beneficiul total obinut?

Conducerea proiectului

Se ateapt de la manageri s demonstreze un management logic al materialelor, banilor i al metodelor concomitent cu managementul aspectului ilogic al naturii umane.

Exist multe lucrri dedicate managementului ct i rolului i competenelor necesare managerilor.

Munca la un proiect unete adesea strini care provin din medii profesionale diferite, care trebuie s coopereze pentru a duce la bun sfrit ndeplinirea anumitor sarcini.

Fiecare membru al echipei va avea ntreaga gam de necesiti umane dup cum au fost acestea identificate de Maslow.

Proiectele externe sunt exemple de situaii n care sunt implicai mai muli membri cu specialiti diferite, rase i limbi diferite, care sunt nevoii s lucreze n condiii uneori dificile.

Proiectele interne n organizaii mari implic persoane care n mod normal nu lucreaz mpreun i care nu se cunosc.

Mediul fizic i uman n care se deruleaz un proiect este adesea o problem n plus i care poate mpiedica dezvoltarea spiritului de echip i munca pentru aceleai interese.

Managerii trebuie s aib abiliti de concentrare, s gndeasc logic i s fie motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele, sarcinile, greutile, calitile i lipsurile fiecrui membru al echipei i n acelai timp ale grupului ca un tot.

Managerul are adesea un control redus asupra selectrii indivizilor pentru formarea echipei i are la dispoziie un timp scurt pentru a-i da seama de caracteristicile lor individuale. Sarcina managerului este de a motiva echipa, pentru a beneficia la maximum de pe urma forei membrilor ei i de a minimiza efectele slbiciunilor lor.

Pentru ndeplinirea cerinelor ce in de sarcina de lucru, managerul trebuie:

s o neleag n totalitate s o planifice bine s fie bun organizator s anune clar standardele (calitatea) cerute s fie condus de elurile propuse s rezolve imediat problemele care apar s ia decizii rapid, clar i logic s comunice bine.

Pentru a rspunde nevoilor individuale ale membrilor echipei managerul trebuie:

s gndeasc i s le neleag nevoile s fixeze obiective realiste s critice constructiv cnd este cazul s ncurajeze i s laude dup merit s le ofere ansa de a se dezvolta personal s le dea ansa unor satisfacii profesionale s fie clar, corect, deschis la informaie i comunicare.

Pentru a rspunde nevoilor manageriale, managerul trebuie:

echipei

s fixeze obiective realiste s ncurajeze cooperarea n cadrul grupului s construiasc spiritul de echip s critice constructiv i s recunoasc meritele atunci cnd este cazul.

Fiecare manager de proiect are un stil propriu bazat pe personalitate i experien. Stilurile de conducere pot varia de la cel foarte autoritar la cel participativ. Lund n considerare natura proiectului, managerul poate decide ce stil s abordeze n conducere pentru a avea succes. Schimbarea stilului personal nu este ns posibil, tentative de acest fel nu sunt recomandate deoarece duc la pierderea credibilitii.

Managerul trebuie s obin respectul echipei i al beneficiarilor. Respectul se ctig n urma: realizrilor proprii - pregtire de specialitate, cunotine, experien dovedit; capacitilor personale - inteligen, originalitate, judecat, abiliti de comunicare.

responsabilitii - iniiativ, perseveren, ncredere de sine, dorina de a reui; participrii activitate, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; recunoaterii - ncurajarea participrii i evaluarea membrilor echipei.

Motivaia echipei se obine atunci cnd managerul este considerat corect, responsabil, sensibil la nevoile celorlali i capabil s judece logic. Greelile unui manager care s-a dovedit a fi corect, capabil i cinstit, sunt adesea nelese, acceptate i compensate de ctre membrii echipei.

8 motive pentru care proiectele reuesc

organizatoric este potrivit pentru echip; echipa particip la planificare; echipa este interesat s stabileasc programul; echipa este implicat n elaborarea unui buget realist;
structura

echipa folosete o planificare adecvat i nu las planul s se termine de la sine; echipa lucreaz cu birocraia, politica i procedurile necesare, nu mpotriva lor; echipa este de acord cu obiectivele fixate i le consider realiste; toi factorii interesai / afectai sunt implicai de la nceput n proiect.

8 motive pentru care proiectele eueaz.

structura

organizatoric inadecvat; lipsa implicrii echipei n planificare; planificare inadecvat, necorespunztoare; lipsa participrii echipei la rezolvarea problemelor; lipsa abilitilor de comunicare; abiliti tehnice inadecvate; abilitai administrative insuficiente; programe de lucru nerealiste; scopuri neclare, prea ndeprtate; mecanism de control inadecvat.

Un manager de proiect trebuie s fie:

organizator
strateg motivator activist vizionar

nvtor

i elev n acelai timp.

Nici un proiect nu va decurge lin, fr probleme. Este posibil identificarea ciclului de desfurare pentru aproape toate tipurile de proiecte.

Recompensa pentru un bun manager i pentru echip nu vine din faptul c proiectul decurge fr probleme, ci din faptul c au soluionat corespunztor i la timp problemele care au aprut.

O strategie de reacie / reactiv este probabil cea mai ieftin dintre alternativele pozitive, dar este ndoielnic dac va aduce un beneficiu major sau nu. Aceast tactic implic ateptarea informaiilor i reacia ulterioar de dezvoltare i pregtire a unui rspuns adecvat.

O strategie proactiv necesit investirea permanent a resurselor n obinerea informaiilor n urma crora pot aprea diferite oportuniti.

O strategie proactiv nu exclude rspunsuri de tip reactiv atunci cnd situaia o cere i cnd n acest fel se obine efectiv i n mod eficient o completare la planul general Munca proactiv dezvolt centre de expertiz i cunoatere, care pot da un rspuns rapid i un proiect de nalt calitate. Aceste centre de resurse asigur ameliorarea comunicrii i colaborrii ntre diferitele compartimente

Formularea unei propuneri

Trebuie

realizat un plan detaliat pentru crearea unei aplicaii. Timpul pentru formularea unei propuneri este deseori limitat i planificarea este esenial dac se dorete o realizare de calitate. Trebuie ca timpul alocat s permit ntlniri cu potenialii parteneri, pentru ca acetia s fie la curent cu ceea ce se ateapt de la ei nainte de a fi acceptai n proiect.

Propunerile i documentele aferente necesit un studiu minuios i toate definiiile, specificaiile i interpretrile trebuie clarificate. Se ntmpl adesea ca documentele (mai ales cele din Comunitatea European) s fie redactate n limba matern i apoi traduse n alte limbi, uneori pe fragmente. Indiferent de calitile traductorului, se pot strecura omisiuni sau erori.

Este esenial ca obiectivele, criteriile i prioritile unei oferte s fie bine nelese nainte de a se decide dezvoltarea unui proiect i formularea unei aplicaii. Unii elaboratori sunt foarte clari n privina proiectelor pe care urmeaz s le finaneze, alii nu sunt foarte specifici, iar criteriile i prioritile nu sunt att de bine definite. n ultimul dintre cazuri elaboratorii prefer s vad care sunt ideile solicitanilor. Este indicat verificarea nelesului i a validitii ideilor naintea formulrii unei solicitri / cereri, astfel nct timpul i efortul vor fi economisite.

Dac o cerere de ofert are o dimensiune internaional, criteriul naional sau regional trebuie luat n considerare. Pentru programele naionale criteriul local sau regional trebuie s formeze baza ofertei. Este inutil munca la un proiect care nu respect riguros criteriile i prioritile specifice.