Managementul strategic Modelul traditional de administratie publica a fost criticat pentru o concentrare prea mare pe elementele interne ale

organizatiei si pentru perspectiva pe termen scurt. Odata cu aparitia NMP, aceste disfunctionalitati au fost atenuate, iar sectorul public a devenit mai preocupat ca niciodata de strategiile pe termen lung. Perspectiva strategica ia n considerare organizatia n raport cu mediul n care aceasta functioneaza; stabileste scopuri clare pentru organizatie si ndeparteaza atentia de la gestionarea operatiilor de rutina spre strategii de modelare a 11511c222l viitorului organizatiei. Preocuparea principala este aceea de a pozitiona organizatia astfel nct sa faca fata incertitudinii care caracterizeaza mediul. Deciziile strategice se refera la (adaptat dupa Johnson si Scholes, 2002): raza de actiune a activitatilor organizatiei; adecvarea activitatilor organizationale la mediu; alocarea si organizatiei; redistribuirea resurselor majore n cadrul

valorile, asteptarile si obiectivelor mpartasite de cei care influenteaza strategia; directia pe termen lung a organizatiei; implicatiile schimbarilor operationale n interiorul organizatiei.

Mintzberg (1987) identifica aspecte general ce descriu termenul de "strategie": plan: o secventa de actiuni intentionale ce ghideaza abordarea unei situatii; scenariu: o manevra specifica pentru a dejuca sau preveni intentiile unui oponent sau competitor; pattern: o seventa repetabila ntr-o serie de actiuni;

 pozitie: o modalitate de localizare a organizatiei n cadrul "mediului": "potrivirea" dintre organizatie si mediu; perspectiva/paradigma: o modalitate de a percepe lumea. Modelul traditional de administratie publica era reticent la strategii pe termen lung si, atunci cnd acestea erau elaborate, erau considerate politice. n cadrul acestui model, strategiile chiar erau politice, din moment ce se considera ca administratia este un aparat care doar executa deciziile politice, orice viziune strategica era asteptata de la politic. Preocupata foarte mult de proces n sine, administratia traditionala nu constientiza scopul procesului, motiv pentru care nici nu era capabila sa optimizeze folosirea resurselor pentru atingerea eficienta a scopurilor. Strategiile pe termen lung trebuie nsa sa fie o preocupare a administratiei pentru ca politicienii nu sunt neaparat n pozitia sa dezvolte strategii pe termen lung - ei se schimba la 4-5 ani si au nevoie de rezultate imediate pentru a cstiga capital electoral. Esenta Noului Management Public este sa ai rezultate. Locul strategiei n acest model este sa ncerci sa specifici ce rezultate ar trebui sa aiba organizatia si sa prevezi cum s-ar putea agrega anumite realizari n atingerea misiunii organizatiei. Politicienii cer acum agentiilor sa ia n considerare implicatiile pe termen lung ale programelor si politicilor, chiar daca asta nseamna sa se implice n chestiuni politice. Acest fapt este o recunoastere a imposibilitatii separarii politicului de administrativ, ideal al birocratiei traditionale. Fara strategie, activitatile de zi-cu-zi ale organizatiei nu duc nicaieri, nu se cumuleaza ntr-un rezultat coerent. La modul ideal, fiecare activitate ar trebui sa fie un pas spre atingerea unui obiectiv, iar fiecare obiectiv un pas spre atingerea scopului general al organizatiei. Strategia n Sectorul Privat "Strategie" este un termen preluat din armata (de exemplu, cstigarea unui razboi) si este diferita de "tactica", un obiectiv de nivel mai mic (de exemplu, cstigarea unei batalii) care serveste la ndeplinirea scopului general, strategic.

Analogia dintre afaceri si armata este folosita pentru prima data de Socrate care a spus ca un general si un om de afaceri au n comun faptul ca folosesc planuri de utilizare a resurselor pentru a-si ndeplini scopurile. Conform autorilor Hax si Majluf (1984), au existat 5 etape n evolutia planificarii: 1. Controlul financiar si crearea bugetului. Acestea sunt forme limitate de planificare. 2. Planificarea pe termen lung. A nceput n anii '50 si reprezinta o evolutie pentru ca include proiectarea pe mai multi ani a vnzarilor. Acest tip de planificare nu functioneaza n conditii de mediu n schimbare rapida si competitie mare. 3. Planificarea strategica are trei forme (prezentate la punctele 3. a., 3. b., 3. c.) si toate au n comun faptul ca identifica o misiune a organizatiei; fac cercetari asupra mediului n care actioneaza; precizeaza un set de obiective si produc un plan strategic de ndeplinire a acestora. 3. a. Planificarea strategica a afacerii. A aparut n anii '60, cnd apar si conceptele de misiune,evaluarea mediului si analiza. Evaluarea mediului se refera att la componentele interne ale organizatiei (structuri financiare, abilitatile angajatilor, calitatea managementului) ct si la elementele externe (structurile pietei si tendintele acesteia; evolutia tehnologica; amenintari din partea unor produse similare sau care ar putea substitui produsele organizatiei; abilitatile competitorilor; orice alte elemente care ar putea afecta existenta organizatiei). Obiectivele sunt tinte mai specifice care rezulta din evaluarea mediului si din misiune. Planificarea strategica a afacerii (att pe termen lung ct si pe termen scurt, combinata cu alocarea resurselor si masurarea performantei) rezulta din misiune, evaluarea mediului siobiective specifice.

3. b. Planificarea strategica ntreg[1] si managementul strategic.

organizatiei

ca

Planificarea strategica a organizatiei ca ntreg a aparut n anii '70 datorita competitiei internationale crescnde, schimbarii valorilor n societate, incertitudinii militare si politice, a discriminarii nregistrate n rndul cumparatorilor si a stagnarii economice. Acest tip de planificare este preocupat de nivelurile de vrf ale organizatiei, spre deosebire de planificarea strategica a afacerii, si de alocarea de responsabilitati ntre diferitele parti ale firmei. Prioritar misiunii, ar trebui sa existe o viziune permanenta asupra viitorului organizatiei articulata de vrful executiv al acesteia. Acest tip de planificare este mult mai detaliat dect cel anterior. Att planificarea strategica a afacerii ct si planificarea strategica a organizatiei ca ntreg au anumite limite: "paralizie prin analiza" (planurile nu produceau rezultate; ele erau doar un efort de gndire al managerilor de la vrf care ramnea pus pe o hrtie, dar nu era aplicat); "rezistenta organizationala" (la introducerea respectivului plan, cea mai mare rezistenta era ntmpinata din partea angajatilor reticenti la schimbare; respingerea planului respectiv daca managerii de la vrf renuntau la planul respectiv sau slabeau monitorizarea). Aceste elemente au dus la Managementul strategic. Acest tip de planificare strategica a aparut n anii '80. Diferenta consta n faptul ca planificarea strategica se concentreaza asupra deciziilor optime de strategie, n timp ce managementul strategic este preocupat de producerea de rezultate strategice: piete, produse sau tehnologii noi. Managementul strategic are ca obiectiv final dezvoltarea unor valori, a unor abilitati manageriale, a unor responsabilitati organizationale si a unor sisteme administrative care sa lege deciziile operationale de cele strategice la toate nivelurile ierarhiei, eliminnd astfel vechiul conflict dintre strategiile pe termen scurt si cele pe termen lung. Viziunea strategica nu mai trebuie sa fie treaba celor de la nivelurile superioare, ci a fiecarui nivel, departament si individ. Planificarea nu trebuie privita ca o activitate separata, operata de un departament de planificare, ci ca o responsabilitate a managementului, ne-izolata de organizatie. n plus, managementul trebuie sa tina cont de cultura organizatiei pentru ca planurile exista si n planificarea strategica, dar este

necesara mai multa atentie acordata implementarii datorita factorului uman care afecteaza managementul. 3. c. Planificarea n sectorul public. Sectorul public, ca si sectorul privat, a trecut prin aceleasi etape de planificare strategica. Crearea bugetului si controlul financiar au nceput foarte devreme n sectorul public, au fost esenta modelului traditional unde principalul scop al planificarii era cheltuirea bugetului. Planificarea strategica n sectorul public a aparut mai trziu dect n sectorul privat - anii '80. Bozeman si Straussman (1990) considera ca abordarea strategica are 3 caracteristici: definirea scopurilor si obiectivelor; dezvoltarea unui plan de actiune care sa medieze ntre organizatie si mediu si formularea unor metode eficiente de implementare. Alison considera ca strategia implica: stabilirea de obiective si prioritati pentru organizatie (pe baza previziunilor asupra mediului si asupra capacitatilor organizatiei) si planuri operationale pentru a atinge aceste obiective. Modele de Planificare Strategica n Sectorul Public Ca si n sectorul privat, primele etape ale abordarii strategice au nsemnat mai mult planificare dect management. Deciziile strategice sunt fundamentale; afecteaza natura si directia activitatilor si viitorul organizatiei; au limite da natura politica si constitutionala. n 1980, Olsen si Eadie elaboreaza un model de planificare strategica n sectorul public care seamana cu planificarea strategica a afacerii: Formularea de catre managementul executiv al organizatiei de misiuni si scopuri si asigurarea cadrului n care sunt dezvoltate strategiile - "tintele" catre care se ndreapta strategiile. Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii n functie de care trebuie formulate strategiile organizatiei.

 Auditul intern care inventariaza si evalueaza atuurile si slabiciunile organizatiei. Formularea, evalurea si selectarea strategiilor. Implementarea si controlul planului strategic. Osborne si Gaebler elaboreaza si ei un model de planificare strategica n sectorul public, modelul lor semannd cu planificarea strategica a organizatiei ca ntreg si fiind o prelucrare a modelului lui Bryson: Analizarea situatiei interne si externe organizatiei. Diagnoza, identificarea chestiunilor esentiale cu care se confrunta organizatia. Definirea misiunii fundamentale a organizatiei. Articularea scopurilor de baza ale organizatiei. Crearea unei viziuni; cum arata succesul. Dezvoltarea unei strategii pentru a realiza viziunea si scopurile. Stabilirea unor repere temporale; a unui orar. Masurarea si evaluarea rezultatelor. Bryson a elaborat propriul model n 1988 dupa cum urmeaza: Initierea si acordul asupra unui proces de planificare strategica. Identificarea mandatelor organizatiei n raport cu legea. Identificarea exacta a misiunii unei organizatii publice este dificila si, uneori, intentionat vaga, desi n ultimul timp exista o presiune academica si politica pentru clarificarea misiunilor organizatiilor publice. De exemplu, care este misiunea exacta a unui departament de securitate sociala?

 Clarificarea misiunii si valorilor organizatiei. Clarificarea misiunii face ca oamenii din organizatie sa stie sigur ce ar trebui sa faca si ce ar trebui sa nceteze sa mai faca. Evaluarea mediului extern. Referitor la evaluarea mediului extern, organizatiile publice sunt diferite de cele private. Firmele au slabe legaturi politice si piete foarte clar definite. Firmele se orienteaza dupa oportunitati, iar organizatiile publice sunt conduse de amenintari. Primele sunt pro-active, iar cele din urma sunt re-active. Evaluarea mediului intern. Aceasta evaluare este dificila pentru ca poate fi interpretata ca o critica directa la adresa conducerii. Identificarea chestiunilor strategice cu care se confrunta organizatia. Chestiunile strategice sunt cele care privesc slabiciunile interne si externe si oportunitatile viitoare. Formularea strategiilor de abordare a chestiunilor strategice. Stabilirea unor viziuni eficiente asupra organizatiei pentru viitor. Viziunea permanenta este mai vaga dect misiunea, dar Bryson nu ne spune exact cum putem diferentia viziunea de misiune. Managementul Strategic Bozeman si Straussman afirma ca managementul strategic se ghideaza dupa 4 principii: 1. preocupare pentru ceea ce se ntmpla pe termen lung; 2. integrarea scopurilor si obiectivelor ntr-o ierarhie coerenta; 3. recunoasterea faptului ca planificarea si managementul strategic nu se auto-implementeaza, nu vin de la sine; 4. o perspectiva externa care are rolul nu de a se adapta la mediu, ci de a anticipa si modela schimbarile mediului. Managementul strategic public are un element n plus fata de

cel privat: gndirea strategica trebuie sa fie constienta de exercitarea autoritatii politice. Conform lui Eadie, managementul strategic include: 1. orientarea catre actiune - sa te asiguri ca fiecare document are incluse procese de implementare, planuri de actiune detaliate, orare, responsabilitati si costuri; 2. importanta design-ului - corelarea rezultatelor dorite cu procesele care ar trebui sa ndeplineasca respectivele rezultate astfel nct ceea ce realizeaza o organizatie prin intermediul procesului de management strategic si timpul n care obtine respectivele rezultate sa fie n mod evident si real legate de abilitatile acesteia, inclusiv de resursele umane si financiare; 3. importanta factorului uman. Hughes considera ca, n urma analizarii diverselor perspective asupra managementului strategic, putem concluziona ca trecerea de la planificare la management consta n doua elemente: A. o mai mare atentie acordata planului si semnificatiei lui; B. o mai mare importanta acordata implementarii. A. Planul n managementul strategic, afirma Nutt si Backoff, se elaboreaza dupa urmatoarele 6 puncte: identificarea contextului istoric al organizatiei n termeni de tendinte, mediu, directii generale si idealuri normative; evaluarea situatiei imediate n termeni de atuuri si slabiciuni prezente si viitoare; dezvoltarea unei agende a chestiunilor strategice de actualitate care trebuie manageriate; design-ul unor optiuni strategice pentru a manageria chestiunile prioritare; evaluarea optiunilor strategice n termeni grupuri/indivizi/organizatii afectate si resurse necesare; de

 implementarea strategiilor prioritare prin resurselor si managerierea celor afectati.

mobilizarea

B. Implementarea se refera att la implementarea managementului strategic ct si a diferitelor planuri strategice. Ambele implica schimbari n organizatie. Implementarea este mai dificila n sectorul public pentru ca "public" implica constrngeri, influenta politica, limite de autoritate, aprobare publica..... Cea mai mare problema de implementare o constituie convingerea personalului. Planificarea strategica avea tendinta sa ignore factorul uman, dar acesta este unul dintre cei mai importanti factori pentru managementul strategic. Toate nivelurile ierarhiei trebuie implicate n managementul strategic pentru ca altfel nu simt ca face parte din munca lor, l percep ca pe ceva extern scopurilor lor. Scopul managementului este acela de a inocula gndirea strategica si nu de a elabora un plan pe o hrtie care risca sa nu fie folosita. CRITICI[2] 1. Planificarea strategica si managementul strategic sunt prezentate ca fiind mai logice si mai analitice dect sunt n realitate sau dect pot fi. 2. Design-ul este prea abstract si nu tine cont de dinamica sociopolitica specifica oricarei organizatii. 3. Procesul de planificare strategica este prea rigid si prea lent pentru a raspunde adecvat la un mediu n schimbare rapida. 4. Ambele reduc creativitatea si inovarea pentru ca nchisteaza actiunile n planurile deja elaborate. 5. Daca organizatia este responasbila cu strategia, atunci apare o problema de responsabilitate pentru clasa politica din cauza faptului ca pierde controlul asupra organizatiei. Dificultatea de a stabili obiective n organizatiile publice. Se poate argumenta ca obiectivele organizatiilor din sectorul public sunt att de imprecise nct fac orice strategie fara sens