Sunteți pe pagina 1din 13

Evaluarea, promovarea si motivarea angajatilor in IMM-uri

CUPRINS Introducere CAPITOLUL 1- EVALUAREA PERFORMANTELOR 1.1Cntinutul si erorile evaluarii 1.2Metode si tehnici de evaluare a performantelor CAPITOLUL 2- PROMOVAREA SALARIATOLOR 2.1 Prezentarea generala a activitatii de promovare 2.2 Puncte de vedere privind cariera CAPITOLUL 3- MOTIVAREA ANGAJATILOR 3.1 Conceptul de motivare 3.2 Teorii ale motivarii 3.3 Formele motivarii CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE Managementul de Resurse Umane reprezint un set de funcii i procese intercorelate care au drept scop evaluarea, promovarea si unei companii. Pentru a lucra cu oamenii ntr-un mod eficient trebuie s fie neles n primul rnd comportamentul uman i s existe cunotine despre diferitele sisteme i practici care ajut la construirea unei fore de munca competent i motivat. n acelai timp ns trebuie s fie luate n calcul i contientizate problemele economice, tehnologice, sociale i legale, care la rndul lor pot s faciliteze sau s aduc constrngeri n eforturile de atingere a obiectivelor companiei. Lucrarea de fa se va opri asupra aspectelor angajailor deoarece acestia motivarea angajailor

reprezint o nevoie acut n prezent, pe o pia n care de cele mai multe ori ofertele sunt mult mai numeroase n comparaie cu aplicanii calificai. CAPITOLUL 1. Evaluarea performantelor 1.1 Continutul si erorile evaluarii performantelor profesionale constituie o problema delicate in

Evaluarea

managementul organizatiei. Scopul evaluarii este sa ajute la luarea deciziilor care afecteaza indivizii, decizii care trebuie sa aiba un fundament obiectiv si corect. Practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca evaluarea performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Necesitatile de recrutare, selectie, promovare si remunerare, chiar de concediere sau de disponibilizare a angajatilor, impugn unele forme de evaluare a performantelor. Astfel in cadrul organizatiilor exista in general doua sisteme de evaluare a performantelor: Sistemul formal; Sistemul informal1.

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editia a patra, Editura Economica, Bucuresti, 2003

Evaluarea personalului poate fi definite ca ansambul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie, considerate separate, in calitate de titular ai anumitor posture, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizarea a obiectivelor si a sarcinilor conferite, de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectoinare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare2. Evaluarea performantelor angajatolor reprezinta, dupa cum mentioneaza G.A. Cole3, un mijloc fundamental prin care managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica problemede munca importante. Evaluarea performantelor salariatilor presupune o anumita calitate a judecatitii managerial, care aseaza o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicate. Este o sarcina pe cat de delicata , Plan de pe atat de complexa. imbunatatire a postului Completarea formularului de evaluare Derularea interviului de evaluare Convenirea deciziei de actiune

Promovare sau transfer Analiza salariului

Procesul de evaluare4 Pentru a analiza eficienta unei activitati, usual se compara rezultatele obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceasta comparative este valabila si in cazul analizarii eficientei activitatilor resurselor umane, cu atat mai mult, cut cat ele reprezinta cea mai importanta inestitie a unei organizatii. Pentru ca evaluarea sa fie vazuta ca o experienta pozitiva, este necesar ca ea sa fie privita ca o parte vitala a procesului de instruire si invatare, cu focalizare precisa pe dezvoltarea oamenilor, mai de graba decat o judecare a eforturilor trecute. Evaluatorii performantelor pot fi:
2

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2003, p. 234
3

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000, p. 228-235 G.A. Cole, op. cit., p. 329

Seful direct Colegii Subordonatii Clientii Autoevaluarea celui in cauza

Cea mai mare pondere si relevant o are evaluarea efectuata de catre seful direct. Dintre sursele5 potentialelor erori si factorii care distorsioneaza procesul de evaluare mentionam: Efectul de halo; Eroarea evaluarii logice; Eroarea de indulgent si eroarea de severitate; Eroarea de contrast; Eroarea de similaritate; Eroarea proximitatii; Eroarea tendintei centrale; Formularea unor standarte de performanta neclare sau ambigue; Fidelitatea evaluatorilor; Perceperea evaluarii ca pe o amenintare de catre evaluator; Evaluarea este perceputa ca amenintare de catre persoanele evaluate care au rezultate nesatisfacatoare si care au aversiune pentru munca

1.2

Metode si tehnici de evaluare a performantelor

Evaluarea performantei unui salariat implica asocierea unui numar sau a unor calificative care sa reflecte performanta sa la o caraqdcteristica a muncii sale. De-a lungul anilor au fost dezvoltate numeroase tehnici6 de masurare a performantelor. Acestea pot fi grupate dupa doua criteria importante astfel: 5

Felul aprecierii cerute in evaluare(relative sau absoluta);

I. Ursachi, op. cip., p. 175, A. Manolescu, op. cit., p. 400-414 I. Ursachi, op. cit.,p. 177-181, A. Manolescu, op. cit., p. 400-438

Obiectul asupra caruia se concentreaza masurarea (trasaturi, comportament, rezultate)

Sistemele de evaluare care se bazeaza pe aprecierea relative cer managerilor sa compare performantelr salariatului cu cele ale salariatilorcare fac aceeasi munca. Ierarhizarea lucratorilor de la cel mai bun la cel mai slab este un exemplu al abordarii relative. Aprecierea absoluta este formatul in care managerilor li se cere sa faca aprecierea performantei salariatului numai pe baza standardelor de performanta. Evaluarea performantelor pe baza trasaturilor isi propune sa masoare gradul in care un salariat poseda anumite caracteristici, considerate importante, in postul pe care il ocupa si pentru organizatii, precum: este de incredere, este create, are iniviativa. Cele mai utilizate metode bazate pe trasaturi sunt: scara grafica de clasificare, scara standard, mixta si eseul. Metodele bazate pe comportament au fost dezvoltate sa descrie ce actiuni trebuie/nu trebuie intreprinse intr-un post de munca. In oc de a ierarhiza trasaturi, se apreciaza comportamentul, manifestarea acestor trasaturi. Metodele bazate pe rezultate solicita managerilor sa apreciaze realizarile obtinute de salariati. Aceasta metoda responsabilizeaza salariatul pentru produsele muncii sale. Cea mai importanta metoda din aceasta categorie este managementul prin obiective. In present tot mai multe intreprinderi mici si mijlocii se confrunta cu necesitatea cresterii productivitatii muncii, iar pentru aceasta ele dispun de posibilitati limitate. Una din cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii muncii este imbunatatirea performantei umane sau, poate, mai bine spus, marea majoritate a firmelor incearca acest lucru, dar si reusesc.

CAPITOLUL 2. Promovarea salariatilor

2.1 Prezentarea generala a activitatii de promovare Prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organiztiei posture managerial situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase maimari in cadrul aceluiasi post7. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleasi ca si la selectionarea sa:studii, vechime in munca, postul detinut anterior, calitati, cunostinte, deprinderi si aptitudini.
7

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura tribuna Economica, Bucuresti, 2003, p. 237

In functie de modul in care aceste criteria sunt utilizate, se manifesta trei tendinte principale: Promovarea pe baza varstei si a vechimei in munca: aceasta tendinta absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a potentialului angajatilor; Promovarea pe baza rezultatelor: in acest caz, se au in vedere criteria de promovare verificabile, neatacabile, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii confictuale; Promovarea pe baza potentialului personalului : aceasta tendinta are in vedere calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile personalului, abordata in evolutia lui, in perspectiva.

2.2 Puncte de vedere privind cariera Schimbarile rapide cu care se confrunta lumea moderna au sporit semnificativ mobilitatea angajatilor. In cazul in care un angajat isi doreste sa ramana in aceeasi organizatie, schimbarile care au loc in mediul ambient fac aceasta dorinta nerealista. In mod traditional cariera a insemnat o serie de avansari planificate catre atingerea unui scop predeterminat si era asocoata doar cu aceia care detin roluri managerial sau ocupa posture bine platite. O cariera inseamna altceva petru fiecare si se refea la situatii diferite pentru oamneni diferiti. Este posibil ca un individ sa conceapa cariera ca fiind o serie de posture diferite in firme diferite, in timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie. Edgard H. Shein8 a intreprins diferite stidii asupra problematicii legate de cariera si a identificat trei etape ale acesteia: Etapa bio-sociala: angaatul este tanar, competitive si se lanseaza in cariera; Etapa relatiilor de familie: angajatul are, de regula, o varsta medie, si-a atins un anumit nivel la locul de munca si se preocupa din ce in ce mai mult de viata sa particulara; Etapa ciclului de cariera: caracteristica angajatilor din posturile mai inalte, care si0-au definit asa-numiteleancore ale carierei si si-au stabilizat viata

E.H. Shein, Capitolul 5, Oameni si organizatii, in D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul organizatiilor, Editura, CODECS, 1996, p. 163

personala, iar acum sunt angajati intr-o integrare a vietii profesionale si a celei particulare. Desi conceptual de cariera este clar legat de munca, acesta trebuie sa fie sufficient de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si modul de viata sau conditiile de trai, deoarece viata extra profesionala a unei peroane joaca un rol deosebit in cadrul carierei. Cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ, care, la randul ei, reprezinta o permanenta lupta penhtru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale9. Plafonarea carierei reprezinta punctual, pozitia sau momentul din cariera de unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic superior este foarte redusa. Plafonarea carierei nu indica intotdeauna un insucces, deoarece, pe masura ce se avanseaza la niveluri superioare, numarul posturilor disponibile este din ce in ce mai mic sau oportunitatile de promovare sunt din ce in ce mai reduse. Plafonarea carierei poate sa apara si din cauza faptului ca individual nu doreste sa-si assume noi responsabilitati sau noi riscuri ale schimbarii. In microintreprinderi si intreprinderile mici, intreprinzatorul-manager are tendinta de a detine controlul absolute, lucrurile incepand sa se relaxeze in cazul intreprinderilor mijlocii, unde numarul mai mare de angajati permite timide incercari de planificare a carierelor la nivel organizational si ofera totusi posibilitati de promovare, un rol important jucand-ul relatiile de rudenie si de prietenie. Totusi microintreprinderile si intreprinderile mici pot constitui un prim pas in cariera pentru cei care percep cariera ca pe o mutitudine de trepte ierarhice care trebuie neaparat urcate.

CAPITOLUL 3. Motivarea angajatilor

3.1 Conceptul de motivare Motivarea reprezinta o compponenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literature de specialitate. Resursele umane trebuie intelese si motivate in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale. Deosebim doua acceptiuni10 majore ale motivarii: 9

Motivarea in sens restrans;

A. Manolecu, Managementul resurselor umane, Editia a patra, editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 321
10

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 244

Motivarea in sens cuprinzator.

Motivarea in sesn restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei Motivarea in sens cuprinzator se bazeaza pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentiala o constituie axarea asupra stakeholderilor. Marimea salariului poate fi o motivatie pentru angajati, care nu va dura, insa, decat cel mult doua luni, pentru ca acestia se obisnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil sa compenseze toate celelalte probleme de organizatie. Oamenii sunt motivate sa urmeze acele comportamente care le satisfac nevoile personale. Prin urmare, din perspective managementului, motivarea este procesul de oferire a unei ocazii pentru membrii organizatiei, pntru ca acestia sa-si satisfaca nevoile printr-un comportament productive in cadrul organizatiei. In realitate, managerii nu motiveaza oamenii. Mai degraba , ei creeaza medii in care membrii organizatiei se motiveaza ei insisi. Mecanismul elementar al motivarii poate fi explicat astfel: un angajat are o nevoie sau mai multe, iar angajatorul foloseste stimulente care promit sa satisfaca acele nevoi. Angajatul raspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce ii ridica performanta, iar organizatia isi imbunatateste productivitatea si eficienta. Prin definitie, motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Mai putem afirma ca motivatiile desemneaza acele elemente, formale sau informale, de natura economica sau moralspirutuala pe care managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup.

Nevoile angajatilor raspuns stimulente comportam ent

Satisfactie in munca

Productivitate si eficienta Procesul motivational11

11

Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful small business management, Fifth Edition, Irwin, 1988, p.317

3.2 Teorii ale motivarii De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Doua dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow si Teoria lui Herzberg. Aceste doua teorii se bazeaza pe cunoasterea nevoilor umane. Teoria lui Maslow Maslow considera ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate intr-o ierarhie: Nevoi fiziologice; Nevoi de siguranta; Nevoi de aparenta; Nevoi de stima; Nevoi de implinire.

Cele fiziologice se refera la satisfacerea necesitatilor de hrana, apa, aer, odihna, imbracaminte, fara care supravietuirea nu este posibila. Nevoile de sigurants se refera la dorinta persoanei de a nu trai sub amenintarea unor pericole sau amenintati care-I pot afecta integritatea fizica sau a unor dezastre economice. A treia categorie de nevoi ,de aparenta, reflecta dorinta unei personae de a fi acceptata de catre alti oameni, de catre grupul de munca din care face parte. Nevoile de stima privesc dorinta de respect, obtinerea aprecierii celor din jur, obtinerea unei pozitii in organizatie pe masura potentialului si asteptarilor proprii. Nevoile de implinire se refera l adorinta persoanei de a-si maximize potentialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupa nivelul cel mai inalt in cadrul ierarhiei lui Maslow. Necesitatile resimtite de individ formeaza o ierarhie, pentru ca, dupa cum spune Maslow, trebuie satisfacute mai intai cele din interior. De mentionaqt ca ierarhia necesitatilor individuale este o generalizare care se aplica fiintelor umane medii. Este posibil sa nu se aplice in unele cazuri particulate. Teoria lui Herzberg

10

Frederick Herzberg a concluzionat in cercetarile sale ca gradele de satisfacere si insatisfacere pe care le simt membrii unei organizatii ca rezultat al prestarii activitatii sociate unui post sunt doi factori diferiti, influentati de doua serii de elemente diferite. Elementele care influenteaza gradul de insatisfactie la locul de munca poarta numele de factori de igiena, in timp ce elementele care influenteaza gradul de satisfactie la locul de munca poarta numele de factori de motivare. Factorii de igiena se leaga de mediul de munca, in timp ce factorii de motivare sunt legati de munca prestata. Factori de igiena se refera la: politica si administrarea firmei; relatiile cu supervizorii; relatiile cu colegii; conditiile de munca; salariul; relatiile cu bubordonatii. Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizari; ocaziile de recunoastere a meritelor; activitatea prestata; responsabilitatea; promovarea; dezvoltarea personala. Expresia factori de igiena este preluata, prin analogie, din medicina, o buna igiena ne poate feri de imbolnaviri, dar in mod normal, nu ne poate imbunatati starea de sanatate. Acesti factori de igiena sunt legati de necesitatile de nivel inferior din modelul lui Maslow.

3.3 Formele motivarii

Motivarea angajatilor poate imbraca mai multe forme clasificate12, de regula, in perechi opuse. In perioada economic ape care o parcurgem , managerii trebuie sa dea dovada de multa imaginative pentru a motiva angajatii. Aici este un domeniu care are in vedere mai multe tipuri de motivare , mai ales acela care desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criteria, folosite in mod repetat de manageriintr-o optica specifica. Acestea se bazeaza, constient sau inconstientpe numite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor firmei, cunoscandu-se mai multe tipuri de motivatie: 1. Motivarea pozitiva: mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de tituri, promovari;
12

T. Hobeanu, Motivarea complexa a resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004, p.197-199.

11

2. Motivarea negative: reduceri de salariu, amenzi, retrogradari, amenintari verbale, mustrari; 3. Motivarea cognitiva: are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; 4. Motivarea avectiva: are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca, in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa primeasca simpatie si consideratie; 5. Motivatia intrinseca: determinarea salariatului sa se implice. Sa depuna effort sis a obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el sa obtina satisfactii se tin de personalitatea lui; 6. Motivatia extrinseca: determinarea salariatului sa se implice, sa depuna effort sis a obtina rezultate in cadrul organizatiei pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moralspirituale care ii vor produce satisfactii: 7. Motivarea economica: salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori; 8. Moral spiritual; acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de advertismente, mustrari si infective, acordarea de titluri onorifice. Intreprinzatorii-manageri cauta sa mentina o puternica motivare in IMM-uri, o motivare generatoare de eforturi peste media sociatatii si cu un rol major in supravietuirea si dezvoltarea IMM-urilor, in conditiile hiperconcurentei actuale.

CONCLUZII Oportunitatile reduse pentru promovare si instrirea din microintreprinderi , in comparatie cu firmele mici si mijloci, pot explica de ce evaluaea performantelor are ca scop estimarea nevoilor de instruire a angajatilor si posibilitatile de promovare. Acest lucru sugereaza ca microintreprinderile nu-si pot permite sa suporte costurile unei instruiri de lunga durata pentru angajatii cu performante slabe.

12

BIBLIOGRAFIE 1. A. M. Grigore, Managementul resurselor umane in intreprinderile mici, Editura OLIPM, Bucuresti, 2006 2. M. Dimitrescu, M. R. U., Suport de curs 3. Ovidiu Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi, 2005

13