EM D

E IV I T C RA LE NST O

INTRODUCERE
Cine este managerul? Care este rolul su n cadrul unei organizaii? S i manager n ziua de azi este o provocare, deoarece ansamblul de cunotine pe care managerul trebuie s-l stpneasc pentru a lua decizia corect este un cumul din domenii diferite. Managementul presupune ecien, calitate i performan. Cursul de Management oferit de Institutul Eurocor ofer rspunsurile la ntrebrile de mai sus i se constituie n materialul necesar nsuirii acelor cunotine i competene necesare pentru a manageria corect i competent o afacere. Acesta se adreseaz celor care doresc s dobndeasc abiliti i cunotine de mangement general n vederea conducerii unei/unui echipe/departament/organizaii. n cele 16 module, cursul trateaz o gam larg de teme, pornind de la noiuni de baz de management general, importana planicrii strategice i structura sistemului decizional, elemente de organizare a rmei, sisteme, metode i tehnici de management i continund cu elemente indispensabile precum: comunicarea, resursele umane, marketingul i vnzrile, managementul naciar, managementul calitii i managementul riscului. Informaiile sunt introduse treptat, mbinnd armonios partea teoretic cu partea practic. Pentru o ct mai uoar nsuire a cunotinelor de specialitate, am alctuit un sistem propriu de prezentare a acestora, dup cum vei vedea parcurgnd coninutul acestei lecii demonstrative. La nalul cursului prin coresponden putei obine certicatul de absolvire Eurocor. n plus, dup urmarea unui scurt program de pregtire fa-n fa, putei obine un certicat recunoscut ocial eliberat mpreun cu Ministerul Muncii. Ne bucurm c ai ales s aai mai mult despre cursul de Management i sperm c prin acesta v vom putea face recomandri utile (nu spunem soluii, pentru c soluiile n management nu sunt unice) pentru problemele cu care dumneavoastr, n calitate de manageri sau viitori manageri, v confruntai n practica de zi cu zi. S urmrim deci n cadrul acestei lecii demonstrative cteva selecii din ceea ce vei aa nscriindu-v la cursul Eurocor de Management.

Management

Lecie demonstrativ

Modul de organizare a cursului Management

Materialul cursului se compune din 16 module ce pot ndosariate ntr-o map special Eurocor. Modulele au o modalitate special de prezentare a informaiilor. Aceasta ncepe ntotdeauna cu o parte de introducere i cu prezentarea succint a obiectivelor modulului. Vei ntlni de asemenea semnalate deniiile i informaiile eseniale, marcate cu caractere italice sau, pe marginea paginilor de curs, prin intermediul cuvintelor cheie. V putei nsui mai uor informaiile de specialitate urmrind exemplele, schemele i ilustraiile, urmnd a v evalua cunotinele pe parcursul studiului cu ajutorul exerciiilor i al ntrebrilor de vericare. Consolidrii studiului i sunt alocate seciunile de la nalul modulelor, i anume rezumatul, rspunsurile la exerciii, tema pentru acas, dicionarul de specialitate. Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal Temele propuse spre rezolvare n ecare modul vor rezolvate pe formularul de tem aat la mijlocul caietului de curs i expediate pe adresa Institutului EUROCOR. Urmeaz ca profesorul personal s aprecieze corectitudinea rspunsurilor i s v transmit comentariile sale pe marginea acestora, precum i s formuleze sugestii de continuare a studiului. V recomandm s rezolvai tema doar dup parcurgerea integral i atent a materialului prezentat. Pentru ca studiul dumneavoastr individual s e ct mai uor i ecient, pe marginea textului cuprins n curs au fost utilizate urmtoarele semne i simboluri:

Semnaleaz deniiile i noiunile noi

Exem

Semnaleaz exemplele

Exerciiu Indic exerciiile propuse spre rezolvare

4 (20)

Indic faptul c tema respectiv a mai fost abordat ntr-o lecie anterioar (n acest caz, tema a mai fost abordat n lecia 4, la pagina 20)

Lecia de fa constituie o lecie demonstrativ, care dorete s v familiarizeze cu materialul de studiu EUROCOR. Pentru a v forma o imagine ct mai clar asupra structurii cursului de Management, am selectat pentru dumneavoastr cteva fragmente din modulele acestui curs, coninnd seciuni teoretice, exemple i exerciii, un model de rezumat i de tem pentru acas. Din punctul de vedere al numrului de pagini, aceasta reprezint aproximativ jumtate din coninutul unui caiet de studiu.

Management

Lecie demonstrativ

Programa cursului MANAGEMENT

Modulul 1 Managerul de azi Locul i rolul managerului ntr-o organizaie {tiina i practica managementului contemporan Funciile managementului Stiluri de management Diagnosticarea strategic Organizaia Abordri ale organizaiei i ale mediului organizaional Design i structur organizaional Conceptul de dezvoltare durabil i implicaiile sale organizaionale Organizaii locale i organizaii internaionale Responsabilitate social i comportament organizaional etic Sisteme de management Abordri clasice i moderne ale managementului Managementul prin obiective Managementul operaional Managementul prin excepii Managementul prin costuri Planicarea strategic Conceptul de strategie. Rolul strategiei n organizaie Viziunea i misiunea organizaiilor n planicarea strategic Procesul de planicare strategic Tipologia strategiilor Decizii manageriale Decizii individuale i decizii organizaionale Structura sistemului decizional Tipurile de decizii mbuntirea ecacitii deciziilor Comunicare i cultur organizaional Procesul de comunicare n management Comunicare intern i comunicare extern Cultur organizaional: structur i tipologii Rolurile comunicaionale ale managerului Managementul resurselor umane Recrutarea i selecia resurselor umane Motivarea i evaluarea resurselor umane Rolul echipei i dezvoltarea acesteia Leadership Rolul marketingului n activitatea managerial Marketingul i funciile sale Planul de afaceri Comportamentul consumatorului Avantajul competitiv Cercetri de marketing
3

Modulul 2

Modulul 3

Modulul 4

Modulul 5

Modulul 6

Modulul 7

Modulul 8

Management

Lecie demonstrativ Modulul 9 Managementul vnzrilor Principiile vnzrii Strategii i tactici n procesul de vnzare Negocierea Abiliti de prezentare n vnzri Managementul nanciar Noiuni economice introductive Analiza nanciar Planicarea nanciar Indicatori nanciari de performan Managementul timpului Mituri ale timpului managerial Termenele limit Hoii de timp Metode i tehnici de organizare a timpului Managementul produciei Planicarea i controlul produciei Tipuri de producie Tehnici eciente de producie Noi tehnologii n fabricaie Managementul calitii Strategii i problematica implementrii sistemului calitii Documentele sistemului calitii i legislaia calitii Auditul i certicarea sistemului calitii Controlul proceselor i neconformitatea. Aciuni corective Managementul calitii totale Managementul informatic Conceptul de informaie i componentele sistemului informaional Sistemul informaional i sistemul informatic Programe informatice de management Managementul n era Internet Criz, conict i risc n organizaii Crize manageriale i crize organizaionale Conictele n activitatea managerial Procesele de management al riscurilor Rspunsul la risc Managementul schimbrii Conceptul de management al schimbrii Cauze i fore ale schimbrii organizaionale Managementul inovaiei Instrumente ale managementului schimbrii Etica schimbrii

Modulul 10

Modulul 11

Modulul 12

Modulul 13

Modulul 14

Modulul 15

Modulul 16

Management

Lecie demonstrativ

Modulele cursului de Management ncep cu o introducere, prezentndu-v pe scurt tema ce va dezbtut. Apoi vor enunate i obiectivele care prezint principalele cunotine i deprinderi pe care trebuie s le dobndii dup studierea respectivului modul.

MODUL 5

DECIZII MANAGERIALE
Procesul de luare a deciziilor este fundamental n organizaii. Managerii iau decizii pe baza informaiilor pe care le primesc i a comportamentului indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiei. Autoritatea de a lua decizii este specic managerilor i i distinge pe acetia de restul angajailor, calitatea rezultatelor obinute n urma deciziilor luate dnd msura ecacitii i competenei. Deciziile sunt rspunsurile organizaionale la probleme i ar trebui abordate ca mijloace de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor. Constnd ntr-un demers n care alegerea este doar una dintre faze, procesul decizional mai cuprinde fazele de stabilire a obiectivelor, identicarea problemelor, dezvoltarea alternativelor i evaluarea acestora. Acest proces este inuenat de numeroi factori de mediu i comportamentali, deoarece diferite valori, percepii sau personalitatea pot determina managerii s nu selecteze aceeai alternativ ntr-o situaie identic. Pasul mental fundamental pe care trebuie s-l fac orice manager este nelegerea faptului c deciziile pe care le ia afecteaz n egal msur cariera proprie, performanele companiei, angajaii i clienii acesteia. n acest modul vom aborda caracteristicile principale ale procesului decizional, ncercnd s artm modalitile n care pot obinute cele mai bune rezultate ca urmare a alegerilor manageriale.

La nalul parcurgerii acestui modul ne propunem s atingem urmtoarele obiective: s nelegem importana deciziilor n activitatea de management; s descriem etapele procesului de luare a deciziilor; s identicm tipurile de decizii pe care le pot lua managerii; s cunoatem metodele de mbuntire a ecacitii deciziilor manageriale prin ridicarea calitii deciziilor; s comparm avantajele i dezavantajele tehnicilor de luare a deciziilor n grup n raport cu deciziile individuale.

Management

Lecie demonstrativ

Informaiile importante i deniiile sunt marcate distinct n cadrul cursului pentru o mai uoar identicare i asimilare a noiunilor de specialitate. De asemenea, pe marginea paginilor caietului vei ntlni cuvintele cheie, constituind un adevrat reper n identicarea informaiei eseniale i reinerea ei.

Managerul (modul 1)
n centrul preocuprilor tiinei managementului se a managerul, n calitate de conductor al unei organizaii/departament/echip. Managerul poate fondatorul i proprietarul unei organizaii sau un angajat care, n virtutea celor cinci funcii manageriale, trebuie s previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze i controleze. Managerul conduce oameni, ia decizii, angajeaz i demite, se folosete de resursele organizaiei pentru a ndeplini obiectivele acesteia. El este un liant ntre subordonaii si i alte organisme superioare de management, o for pe care se bazeaz toi acetia. Modelarea aciunii i comportamentului oamenilor presupune un talent contient deosebit, ntruct nu toi suntem capabili s dirijm aciunea altora pentru a ndeplini anumite obiective. Un manager are nevoie de caliti deosebite pentru a realiza acest lucru. Cu unele se nate, pe altele le dobndete n timp. De aceea, reuita managementului depinde att de cunoaterea conceptelor teoretice, ct i de priceperea sau talentul managerului de a le pune n practic. sistemul de management Un manager de organizaie conduce un ntreg sistem. Sistemul de management al unei organizaii este format din patru mari subsisteme, indiferent de mrimea sau caracteristicile organizaiei: 1. subsistemul decizional; 2. subsistemul organizatoric; 3. subsistemul informaional; 4. subsistemul metodologic. Toate cele patru subsisteme au rolul lor important n cadrul sistemului de management, iar de buna lor funcionare depinde sntatea ntregii organizaii. Interdependenele dintre cele patru subsisteme sunt prezentate n gura urmtoare.
Subsistemul organizatoric

Subsistemul decizional

Subsistemul informaional

Subsistemul metodologic

Figura 2. Interdependenele celor 4 subsisteme 6 Management

Lecie demonstrativ

Abordri ale organizaiei i ale mediului organizaional

(modul 2)
Conform unei deniii simple, o organizaie reprezint combinarea i utilizarea de resurse umane, nanciare i materiale n vederea atingerii unor obiective. Toate organizaiile includ ntr-o form sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii i autoritii, ateptrile cu privire la funcii sau ndatoriri, canale de comunicare i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universal a organizaiilor a fcut ca ele s e att subiectul nenelegerii i admiraiei, ct i al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organizaii se spune faptul c merg ca unse, n timp ce n altele, oamenii se plng c sunt tratai ca nite numere sau c se pierd ntr-o birocraie impersonal, i nu ca indivizi.

stpnul

Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspect cheie pentru cei aai n posturi de conducere, care trebuie s stabileasc dac organizaia din care fac parte este stpnul sau sclavul lor. Dac organizaia este privit ca un stpn, tot ceea ce exist n sistem este privit ca un dat, ca un set de proceduri i prescripii care orienteaz comportamentul, iar oamenii trebuie s se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerinelor instituite i administrate de organizaie. Rolul managerului este acela de a pstra organizaia drept ceva sacru i de a avea grij ca toi cei din sistem s se conformeze sistemului din care fac parte. Organizaia poate privit i ca un sclav sau mai degrab ca un instrument pe care managerii l au la dispoziie pentru a asigura atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de producie este inecient n a-i conduce pe oameni unde vor s ajung, aciunea cea mai potrivit este aceea de a schimba ceva n organizaie. Managerul, n acest caz, este persoana potrivit n sesizarea, proiectarea i orientarea procesului de schimbare. n ncercarea de a deni organizaiile, (Morgan, 1986) folosete vechea poveste indian despre 6 orbi i un elefant... Primul orb simte un col: pentru el elefantul este o suli; cel de-al doilea se lovete lateral de elefant i l vede ca pe un zid; cel de-al treilea i simte un picior i pentru el elefantul devine un copac; al patrulea simte trompa elefantului i l confund cu un arpe; al cincilea i simte urechea i se gndete la o frunz de bananier; cel de-al aselea apuc coada i vede o sfoar... Dar dac elefantul s-ar i mica?! Atunci povestea s-ar complica i mai mult, iar perspectivele asupra elefantului s-ar multiplica Dac primul orb ar percepe o suli ce se mic circular, la ce s-ar gndi? Dar un picior ce se mic dup o traiectorie eliptic?

sclavul

Exem

plu

Management

Lecie demonstrativ

Costurile relevante (modul 3)

n procesul de decizie, managerii trebuie s foloseasc acele costuri care sunt relevante pentru alegerea variantei sau opiunii decizionale. Costurile neafectate de luarea unei decizii se numesc relevante. Costul explicit cuprinde acele cheltuieli necesare procurrii i aducerii n unitatea economic a factorilor necesari efecturii unui ciclu de producie. Costul implicit cuprinde cheltuielile inerente de capital propriu al companiei cu privire la amortizarea mainilor, echipamentelor, cldirilor i consumul de munc al proprietarului de capital. Raportul dintre venituri i cheltuieli poate determina decizii diferite de investire a capitalului. Costurile care au fost efectuate n trecut (mrimea crora nu poate inuenat de o oarecare variant alternativ) se numesc ireversibile. Exist o categorie de costuri raportat la posibilitile pierdute. La alegerea unei variante alternative, din mai multe, se calculeaz convenional costurile care caracterizeaz posibilitatea ratat n cazul cnd a fost refuzat una din variantele opionale. Atare costuri se numesc imputate. Este de remarcat c aceste costuri imputate se examineaz doar n cazul resurselor limitate.

Calculaia costurilor
Printre obiectivele teoriei costurilor se nscrie i elaborarea metodelor de calculare a costurilor. Calculaia costurilor este chemat s defineasc coninutul i dimensiunile modelului general de calculare a costului i posibilitile de adaptare a acestuia la particularitile procesului tehnologic i al organizrii produciei ntr-o ntreprindere. Definirea obiectului, coninutului i a dimensiunilor modelelor de calculare a costului a aprut prima oar n urma conturrii i clasicrii noiunilor de tipuri de costuri, locuri de costuri i purttori de costuri care au ridicat necesitatea msurrii lor cu ajutorul unor calcule fundamentate tiinic. Dei sub forme diferite, doctrinele german i nord american sunt cele care au contribuit la congurarea actualei contabiliti operaionale interne sau a costurilor pe care au atins-o n stadiul actual.

A calcula costurile de producie nseamn a determina, cu ajutorul unor procedee, cheltuielile care se fac la nivelul ntreprinderii n scopul fabricrii i comercializrii unei uniti de produs i, respectiv, a ntregii producii. Metoda de calculaie a costurilor cuprinde totalitatea procedeelor care conduc la cuanticarea corelaiei dintre cheltuielile de producie i de comercializare ale ntreprinderii i producia care le-a ocazionat, n calitatea lor de mrimi economice determinabile prin msurare i calcul.

Management

Lecie demonstrativ

Am introdus n materialul de studiu un numr considerabil de exemple ajutate de ilustraii, scheme, grace i tabele pentru o mai uoar receptare a materiei de specialitate.

Mediul organizaiei (modul 2)

Mediul general al organizaiei cuprinde elemente, cum ar guvernarea i condiii, cum ar inaia care trebuie s preocupe toate organizaiile. Pentru c impactul condiiilor generale de mediu este n prim faz indirect, managerii nu reuesc s detecteze schimbrile importante din mediu i, n acest fel, pierd oportuniti personale i organizaionale.

Exem

plu

n anii 70, unele companii de ceasuri tradiionale au euat n a nelege evoluia tehnologic a semiconductorilor, deoarece aceasta prea s nu aib impact asupra industriei de fabricat ceasuri. Ali fabricani, n special din Japonia, au intuit avantajele pe care le ofer aceast tehnologie i au produs ceasuri digitale de mare precizie la costuri foarte mici. Dei piaa a evoluat rapid ctre tehnologia bazat pe cuar, companiile care nu au reuit s neleag avantajele transferabilitii semiconductorilor n industria de fabricat ceasuri au fost privai de venituri substaniale.

Figura 1. Mediul general al organizaiei

n contrast cu mediul general, un mediu specic organizaional conine elemente care afecteaz direct operaiile organizaiei. Dei toate organizaiile mpart acelai mediu general, ecare organizaie are un mediu specic unic. n imaginea de mai jos v oferim modelul grac al unui departament de vnzri al unei organizaii.

Figura 2. Mediul specific unic Management 9

Lecie demonstrativ

structura pe divizii

Structur pe uniti descentralizate de prol (divizii) presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie (ex. General Motors Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Figura 6. Structura pe divizii

structura matriceal

Structura matriceal form specic de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor.

Figura 7. Structura matriceal

n rmele romneti, majoritatea structurilor organizatorice sunt de tip funcional i prezint numeroase diculti datorate inuenelor vechiului sistem centralizat de conducere. n domeniul afacerilor, unele companii au creat o nou form organizaional, numit organizaia matriceal, care le-a oferit un avantaj concurenial. Aceast form a creat echipe de produs sau de proiect care reuneau angajai din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei avea doi e liderul echipei de produs
Management

p Exem

lu

10

Lecie demonstrativ

i liderul departamentului. Aceast nou form de organizare a permis echipei s dispun de toate resursele necesare pentru a produce i a lansa pe pia un nou produs ntr-un timp foarte scurt, datorit faptului c elimina faza n care produsul trebuia s primeasc avizul tuturor departamentelor nainte de a lansat pe pia. Acesta este un exemplu de gndire managerial conform creia organizaia reprezint un instrument care poate schimbat i folosit ntr-un mare numr de modaliti pentru a asigura atingerea obiectivelor sau ndeplinirea misiunii organizaiei.
Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regul, pe afaceri descentralizate (divizii de producie). O structur aparte o prezint rmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slab formalizare, un puternic sistem de control al calitii etc.

ntrebri de vericare
1. Ce este structura organizaional? 2. Menionai tipurile de structuri organizatorice. 3. Care este diferena dintre structura matriceal i cea pe divizii? 4. n ce const structura geograc?

Decizia i factorii primari ai acesteia

Ea implic mai multe elemente: existena unuia sau mai multor obiective de nfptuit; evidena soluiilor, a posibilitilor de aciune; alegerea variantei optime; structurarea coninutului variantei optime pentru a neleas i asimilat corect de ctre executani. Numai dac se ntrunesc cele patru elemente, se asigur condiiile pentru ca procesul decizional s se deruleze ntr-o succesiune logic, raional, normal, iar decizia s e viabil i s aib efecte benece asupra organizaiei.

Management

11

Lecie demonstrativ

Nivelul de asimilare a cunotinelor se poate evalua i pe parcursul studiului prin intermediul seciunilor de exerciii i de ntrebri de vericare. Am ales pentru exemplicare o selecie din modulul 5.

Tabel 3: Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplicaie: cumprarea unui laptop)
nelegerea problemei Faza 1 Sesizai c avei o problem Faza 2 Denii i claricai problema Faza 3 Specicai criteriile care trebuie satisfcute Proiectarea Faza 4 Generai opiunile posibile Alegerea Faza 5 Faza 6 Evaluai Alegei cea mai opiunile bun opiune

1. Am nevoie de porta- 1.1 Greutatea <= 3 kg bilitate 1.2 Procesor Centrino sau minimum Intel Mobile Pentium 4 2. S previn incompati- Softurile mi spun care sunt criteriile: bilitatea softurilor MOffice 2003, Open Ofce 2, Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM, 40Gb HDD 3. S m relaxez

IBM G IBM R Dell Toshiba Fujitsu

Modelul X de plac 3.1 Plac video performant 3.2 Plac de sunet performant Modelul Y de plac etc.

Acest gen de demers este extrem de frecvent ntlnit n management. Dac la nceput pare greoi, pe msur ce devenim mai experimentai, durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se pierde n fazele care presupun formularea criteriilor. Exerciiul 3 Realizai un model decizional conform lui Herbert Simon n acord cu enunul de mai jos: La nceputul anului 2007, o persoan particular a sesizat o instituie de stat cu privire la existena icoanelor n coli, cernd retragerea simbolurilor religioase din unitile publice de nvmnt. Ulterior, n societatea romneasc s-a declanat o polemic referitoare la necesitatea de a legifera aceast problem. n calitate de consilier al Primului Ministru al Romniei suntei obligat/ s facei o recomandare pentru adoptarea unei politici publice n aceast problem.

Modelul Bucla decizional

Acest model este diferit de primul prin posibilitatea de a v ntoarce la reanalizarea situaiei dup formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac n modelul de sus mai totul se petrecea n linie dreapt, aici procesul are chiar forma unei bucle.

12

Management

Lecie demonstrativ

Acionarea cu atenie
Procesul raional de luare de decizii este ecient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a deni problemele prin simptoamele lor, iar nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n consideraie plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei. Nancy Taggart lucreaz n departamentul de Relaii cu clienii al companiei Xemas. Aceasta produce sisteme industriale de aer condiionat i piese de schimb pentru acestea. Xemas vinde aceste produse printr-o reea larg de distribuitori regional care, n schimb, aprovizioneaz i susin dealeri din restul Statelor Unite i Canada. ntr-o noapte, Nancy a primit un telefon de la un dealer care i-a spus c un client are nevoie urgent de piese de schimb i nu poate onora cererea pentru c nu are piesele pe stoc. Dealerul susinea c a ncercat s contacteze distribuitorul regional, dar acesta nu rspunsese la telefon i a ntrebat-o pe Nancy dac poate trimite piesele peste noapte, urmnd ca nota de plat s e trimis distribuitorului a doua zi, taxa ind inclus n factura pe care distribuitorul o trimitea dealerului la sfritul lunii. Nancy tia c ncercarea de a contacta distribuitorul nu va avea succes, deoarece programul de lucru era terminat. De asemenea, tia i faptul c Xemas nu aproba aceste practici privind facturile, deoarece distribuitorii fcuser n trecut reclamaii. Acetia doreau s controleze toate livrrile pentru a reduce riscurile de a vinde n pierdere. Dei tia regulile companiei, Nancy a decis s le ncalce i s trimit piesele de schimb, bazndu-se pe cererea dealerului privind urgena acestei tranzacii, considernd c relaia cu clienii este foarte important n acest caz. A doua zi, distribuitorul a fost contactat i, deoarece piesele care fuseser expediate nu erau pentru un client regulat, a refuzat s plteasc pentru ele. n timp ce Xemas ncerca s contacteze direct dealerul pentru a recupera suma, n contabilitatea companiei gurau 150$ pierderi, contravaloarea pieselor expediate. Pentru a echilibra balana de pli, Nancy a decis s scrie un cec personal pentru a acoperi suma respectiv. Dup cteva zile, aceasta a fost contactat de Ramon Hernandez, unul n vicepreedinii companiei. Acesta i-a spus c primise un telefon de la contabilul ef, care susinea c Nancy nclcase regulile companiei, cerndu-i s-i explice aciunile. Dup ce a ascultat explicaiile date de Nancy, Ramon i-a spus c este de acord cu contabilul ef n privina gravitii situaiei i c este necesar luarea unor msuri pe care le va anuna a doua zi. n dimineaa urmtoare, cnd Nancy a ajuns la locul de munc, a gsit o scrisoare de la Ramon. Cu inima strns de team, Nancy a deschis scrisoarea n care se gsea un cec de 150$ i un bilet de la Ramon prin care era anunat c va primi o mrire de salariu i un loc de parcare preferenial.

Management

13

Lecie demonstrativ Exerciiul 5 Bazndu-v pe studiul de caz descris anterior, rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. 2. 3. De ce a fost recompensat Nancy pentru nclcarea regulilor? Descriei ce tip de decizie a trebuit s ia Nancy. Ce alt alternativ avea Nancy? Ce tip de factori comportamentali au putut inuena decizia luat de Nancy?

calitate i implicare

Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n consideraie atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii, calitatea este foarte important, iar implicarea nu. Aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, nane, comer), n care managerii individuali e au cunotinele necesare, e au acces la acestea atunci cnd iau decizii. Vei aa, parcurgnd coninutul modulului 6, ce pondere joac procesul de comunicare n management i ce reprezint cultura organizaional.

ntrebri de vericare
1. 2. De ce este util cuanticarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei decizii i cum poate fcut acest lucru? Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective, cum ar utilizarea probabilitilor i ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sau intuitive? Ce implicaii au conictele de interese pentru manageri?

3.

14

Management

Lecie demonstrativ

Odat ajuni la nal, nu nseamn c studiul este ncheiat. Pentru xarea cunotinelor, este ntotdeauna recomandat recapitularea informaiei. De aceea am introdus seciunea de rezumat.

REZUMATUL MODULULUI 1
1.1 Managementul este att o tiin, prin ansamblul de concepte, legiti, teorii, dar i o art a dirijrii oamenilor. Reuita managementului depinde att de cunoaterea conceptelor teoretice, ct i de priceperea sau talentul managerului de a le pune n practic. Cele patru subsisteme ale sistemului de management sunt: subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional i subsistemul metodologic. Procesele de management presupun implicarea decizional a managerilor pentru rezolvarea diferitelor probleme n cinci zone, care se numesc funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Managerii exercit cele cinci funcii manageriale cu intensiti diferite n funcie de obiectivele din domeniul su, de autoritatea de care dispune, de poziia sa ierarhic n structura organizatoric a rmei. Manifestarea n timp a funciilor managementului difer de la un tip de organizaie la alta, dar sunt i elemente comune. Pentru ndeplinirea activitilor zilnice, managerii aflai la orice ealon managerial trebuie s dispun de cunotine din domenii precum management, economie, politic, psihologie, sociologie, cultur, dar i abiliti i deprinderi precum: experien practic n domeniu (prin exercitarea unor funcii de conducere anterioare), aptitudini de leader, de conducere a unei echipe etc. Procesul de diagnosticare strategic presupune trei pai: analiza macromediului, analiza micromediului i analiza intern a organizaiei. Analiza SWOT are la baz analiza mediului intern i extern al organizaiei i reprezint combinarea punctelor forte, slabe, a oportunitilor i a ameninrilor. Analiza SWOT st la baza realizrii procesului de planicare strategic.

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

Management

15

Lecie demonstrativ

V putei verica rezolvrile la exerciiile din cadrul modulelor cu ajutorul seciunii de rspunsuri la exerciii. Iat un exemplu din modulul 5.

RSPUNSURI LA EXERCIII
Exerciiul 3 Faza 1: sesizarea problemei Un cadru didactic a adresat o scrisoare Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii (CNCD) atrage atenia asupra faptului c prezena simbolurilor religioase pe pereii slilor de curs (cu excepia orelor de religie, al cror caracter facultativ este stabilit prin lege n condiiile Articolului 32 (7) din Constituie i prin art. 9 din Legea nvmntului), pe holuri i n cancelariile colilor publice reprezint o discriminare, cel puin fa de elevii i profesorii care nu mprtesc convingerile religioase semnicate de simbolurile respective. Faza 2: denirea i claricarea problemei n urma sesizrii primite, Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii a analizat situaia i a hotrt s recomande Ministerului Educaiei i Cercetrii dar cu titlu obligatoriu s dispun interzicerea arii Semilunei, stelei lui David sau Crucii i icoanelor n instituiile de nvmnt. Concret, CNCD arma c MEC trebuie s elaboreze o reglementare prin care s dispun aarea simbolurilor religioase doar n cursul orelor de religie sau n spaiile destinate exclusiv nvmntului religios. Faza 3: specicarea criteriilor care trebuie satisfcute Decizia privind prezena simbolurilor religioase n instituiile de nvmnt public trebuie s se fundamenteze pe anumite principii. Faza 4: generarea opiunilor posibile 1. Pstrarea simbolurilor religioase n cadrul instituiilor de nvmnt. 2. Eliminarea simbolurilor religioase din cadrul instituiilor de nvmnt. 3. Elaborarea unei norme interne prin care s se reglementeze prezena simbolurilor religioase n coli doar i exclusiv la cursurile de religie. 4. Prezena simbolurilor religioase n coli trebuie s e decis de comunitate, de prinii elevilor, i nu n ultimul rnd, de coal. Faza 5: evaluarea opiunilor Faza 6: alegerea celei mai bune opiuni Exerciiul 5 Nancy a fost recompensat pentru ierarhizarea unor criterii (procedura intern a companiei versus interesul clientului) i alegerea unei alternative care rspunde scopului nal al companiei, protul. Decizia pe care a trebuit s o ia Nancy este una neprogramat, n condiii de incertitudine medie. Orice alt decizie pe care ar luat-o Nancy ar avut ca efect neexpedierea pieselor i pierderea probabil a clientului.

16

Management

Lecie demonstrativ

n Dicionarul de specialitate vei gsi explicai termenii de specialitate ntlnii pe parcursul materialului de studiu. Pentru exemplicare am ales dicionarul modulului 1.

DICIONAR DE SPECIALITATE
cost de transfer cost suportat ca urmare a schimbrii furnizorului (de exemplu, pentru infrastructur) modicarea neintenionat a mesajului informaional, ca urmare a diferenelor de pregtire a persoanelor implicate n transmiterea informaiilor, folosirii de supori informaionali neadecvai sau utilizrii de mijloace necorespunztoare n tratarea acestora scderea costului unitar al produsului sau serviciului ca urmare a produciei n cantiti ridicate modicarea intenionat a coninutului unei informaii, datorit interveniei pe parcursul tratrii informaiilor a unor persoane interesate n modicarea mesajului informaional adresat beneciarului ansamblul obiectivelor organizaiei, a principalelor modaliti de realizare, a resurselor alocate, a termenelor i a avantajului competitiv al organizaiei pierdere a valorii produselor, mainilor, instalaiilor, cldirilor etc., ca urmare a progresului tehnic, a apariiei altora superioare, perfecionate

distorsiunea informaiilor

economii de scar

ltraj

strategie

uzur moral

Management

17

Lecie demonstrativ

La nalul ecrui modul se gsete Tema pentru acas, un foarte util instrument de evaluare dup parcurgerea materialului de studiu. Pentru rezolvarea temei, v rugm s folosii formularul de tem de la mijlocul caietului. Pe acesta din urm l putei trimite spre corectare profesorului personal.

TEMA PENTRU ACAS 4

Pentru exerciiile cu variante de rspuns, o singur variant este corect. 1. Obiectivele strategice pe termen lung pot reprezenta criterii de evaluare n cazul: a. b. c. d. 2. performanelor manageriale; inovrii; cotei de pia; protabilitii.

Avantajul competitiv reprezint: a. b. c. d. obinerea unor informaii condeniale din surse ociale; realizarea unor produse i servicii superioare calitativ, comparativ cu cele ale competiiei; deinerea unor fonduri importante care pot cheltuite; vechimea afacerii.

3.

Una din consecinele nedorite ale planicrii strategice poate : a. b. c. d. euarea majoritii programelor; nenelegerea metodologiei de implementare a programelor; selecia ofertelor; efectele nefavorabile cauzate de neimplicarea persoanelor care formuleaz strategia n implementarea acesteia.

4.

Furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor este unul din rolurile: a. b. c. d. misiunii; valorilor; comunicrii; statutului.
Management

18

Lecie demonstrativ 5. n etapa de analiz a planicrii strategice are loc: a. b. c. d. 6. luarea deciziilor strategice; analizarea industriei; evaluarea i controlul; declararea misiunii.

n cadrul etapei de maturitate a ciclului produsului: a. b. c. d. cresc vnzrile i scad investiiile; scade protul; creterea vnzrilor ncetinete i cheltuielile scad; cresc investiiile i protul.

7.

n cadrul strategiei de restrngere se pot ntlni urmtoarele variante: a. b. c. d. strategii de specializare sau prot; strategii de cucerire de noi piee i lichidare; strategii de achiziie i fuziune; strategii de lichidare parial sau total.

8.

Imaginai-v c deschidei propria afacere. Precizai domeniul de activitate i detaliai n continuare viziunea, misiunea i valorile companiei.

Management

19

Lecie demonstrativ

Cu prezentarea formularului de tem pentru acas se ncheie lecia demonstrativ a acestui curs. Sperm c am reuit s v convingem, prin intermediul fragmentelor prezentate, de accesibilitatea i atractivitatea cursului nostru, ca i de utilitatea informaiilor prezentate. V ateptm s devenii cursant al Institutului EUROCOR, nscriindu-v la cursul de Management!

tel. 021/33.225.33; www.eurocor.ro

20

Management