DECIZI MENAGERIALE

O sarcin important a managementului este asigurarea controlului asupra operaiilor, proceselor, sectoarelor de activitate i, nu n cele din urm, asupra costurilor.Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual ,decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.Ei trebie sa iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine. Managerii sunt preocupai i de costurile care vor aprea n viitor, nivelul acestora stnd la baza unor decizii de aprovizionare i producie, precum i a unor politici de preuri. Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. 1) Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. 2) Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt

foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o

reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. Capcane decizionale Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. 1. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea. Un factor deloc de neglijat l constituie eficiena sistemului informaional al costurilor. Astfel, dac informaia oferit de acesta nu este folositoare pentru sprijinul deciziilor, nici pentru control ori planificare, atunci care este valoarea ei? Pentru a nu ajunge la astfel de situaii, sistemul trebuie s satisfac urmtoarele cerine: pentru organizaie din punctul de vedere al modului de producie a bunurilor i/sau de prestare a serviciilor? ieiri ale sistemului conin informaii relevante scopului propus? eficiena? persoanelor responsabile cu luarea deciziilor? elevant, suficient de detaliat i exact pentru O parte important n evaluarea alternativelor pe parcursul unui proces decizional este cea referitoare la evaluarea riscului i a incertitudinii. Incertitudinea

este ntotdeauna prezent, la fel i consecinele sale, deoarece ntregul proces decizional se refer la viitor. Deciziile n condiii de incertitudine reprezint un factor de o importan capital n management. De exemplu, se poate ntmpla ca, prin nlocuirea unui subansamblu nevralgic al unui utilaj n curs de fabricaie cu un subansamblu reproiectat, costul respectivului utilaj s creasc sensibil. De asemenea, este posibil ca o evoluie neateptat a preurilor la memoriile RAM (s-a ntmplat n toamna anului 1999) s provoace o adevrat explozie a preurilor la calculatoarele personale. Un bun manager trebuie s tie s acioneze prompt i la obiect n condiii de incertitudine, iar pentru aceasta el are nevoie de un model de decizie. Practic, un asemenea model se constituie ntro metod formal de sprijin a deciziei, adesea bazat pe tehnici cantitative. Modelul decizional include urmtoarele elemente:1 criteriu de alegere (funcie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi cuantificat. De obicei, acest obiectiv este reprezentat de minimizarea costului; decizii alternative n urma crora se poate atinge obiectivul; evenimente relevante care pot afecta rezultatele. Aceste evenimente, luate mpreun, trebuie s aib un caracter exhaustiv (s acopere toate situaiile posibile); luate individual, ele trebuie s fie disjuncte; probabiliti, adic de posibiliti de apariie a unuia dintre evenimentele relevante; rezultate posibile, care msoar, n termenii funciei obiectiv, consecinele estimate ale diferitelor combinaii posibile de aciune i evenimente. Fiecare astfel de rezultat depinde de un eveniment anume i de o aciune specific. O ilustrare a modelului deciziei n condiii de incertitudine este oferit n figura nr. 2.11.

Figura nr. 2.1 Model de decizie n condiii de incertitudine Rolul contabilului de gestiune este acela de a furniza managementului informaiile necesare lurii deciziei i care s reflecte att efectele riscului n condiii de incertitudine, ct i nivelul cel mai probabil al rezultatelor. n acest context, decidentului i sunt prezentate tipurile de informaii care sunt relevante pentru evaluarea alternativelor, ns acesta nu trebuie mpovrat de un flux prea mare de date. De reinut c, datele care sunt identice pentru toate alternativele nu sunt relevante2. Regulile ce stau la baza lurii deciziilor sunt: a. valoarea monetar estimat; b. regula maximin numit i cea mai bun dintre variantele rele; c. regula maximax numit i regula cea mai bun dintre variantele bune; d. regula minimizrii regretului (regretului minimax). a) Valoarea monetar estimat (VME). n ce msur aceste decizii alternative prezint relevan pentru contabilul de gestiune? Rspunsul este evident: contabilitatea, care prin definiie opereaz cu etalonul bnesc, are nevoie de un indicator care s arate n ce msur o decizie (sau un scenariu) ar fi mai avantajoas dect alta. Acest indicator este valoarea monetar estimat i poate fi caracterizat astfel: probabilitile fiecruia dintre aceste rezultate; alternativele avute n vedere degaj dou sau mai multe rezultate, n mod obiectiv sau subiectiv; Limitele acestei tehnici de sintez sunt: n reprezentarea ntregii distribuii printro singur valoare sunt omise alte caracteristici ale distribuiei (de exemplu intervalele)i presupunnd c decidentul este neutru, n caz de risc, el va trata n mod egal cele dou alternative. b) Regula maximin, numit i cea mai bun dintre variantele rele, este o regul decizional preventiv (dar mai ales prudent), bazat pe maximizarea minimizrii pierderii care poate aprea. De preferat este de a se opta pentru alternativa celei mai mici pierderi. c) Regula maximax, numit i regula cea mai bun dintre variantele bune, este o regul optimist, maximizeaz maximum ce poate fi obinut.De e preferat este de a se opta pentru alternativa celui mai mare profit. d) Regula minimizrii regretului (regretului minimax) ce presupune minimizarea regretului maxim care ar rezulta din alegerea unei anumite strategii. Aceast regul impune alctuirea unui tabel al regretelor.De reinut c, egretul este pierderea oportunitii prin luarea unei anumite decizii, n anumite condiii.

MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte. Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor. Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i

celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii: 20% dintre clieni genereaz 80% din venituri; 20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor; 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti; n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc. n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate (80%). Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. 2. 3. 4. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. Sunt generate mai multe alternative decizionale. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

5. 6. 7.

Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari.

2. 3. 4. 5. 6.

Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor.