Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu de caz asupra managementului proiectelor firmelor de constructii din Romania
Partea I. Consideraii privind managementul proiectelor de construcii
Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de construcii 1.1 Managementul proiectelor Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care doreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai repede astfel nct s poat ncepe s-i recupereze ct mai rapid investiiile. n construcii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat abia n urm cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa n acest domeniu a fost foarte pronunat ntruct corespunde foarte bine necesitilor ramurii. Dei a aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele ISO. Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i progresive, o organizare adecvat, management financiar i comercial eficace, acordarea unei atenii deosebite ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative i aplicarea unor metode i tehnici de management tradiionale adaptate corespunztor. Managementul proiectelor de construcii const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a
Pagina 1 din 199
realiza cerinele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i termenelor de execuie convenite. Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i reperele planificate. La realizarea unui proiect de construcii particip mai multe organizaii diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente etc., ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea i reglarea tuturor intrrilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organizaii dect cea din care face parte. n asemenea circumstane, autoritatea sa este conferit prin termeni contractuali i este mai puin direct dect a unui manager obinuit. Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de ctre personal aparinnd unor organizaii diferite, care colaboreaz strns pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale prilor implicate. Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, aa cum am precizat, unor organizaii diferite, n funcie de preferinele i competenele clientului i natura aranjamentului contractual dintre pri. Indiferent dac managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de ctre o organizaie independent specializat, procedurile manageriale pertinente sunt n mare aceleai. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general. 1.2. Proiectul de construcii n managementul proiectelor de construcii obiectul condus este proiectul de construcii. Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat viznd realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea de lucrri de natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea specificaiilor de calitate convenite. Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici: Necesit construirea unei reele organizatorice autonome: echipa de proiect; Are caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale;
Pagina 2 din 199
Trebuie s ating anumite obiective legate de timp, costuri i calitate; Rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de construcii) cu caracter de unicat; Necesit aportul mai multor organizaii pentru realizarea lui, ceea ce pune probleme deosebite de comunicare i i confer un potenial conflictual ridicat; Implic resurse financiare, materiale i umane importante i diversificate; Necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i organizatorice complexe; Procesul de construcie propriuzis este mobil (n timp ce obiectul construit este fix) i se desfoar sub aciunea direct a factorilor de mediu. n realizarea unui proiect de construcii se parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului. n literatura de specialitate exist diverse abordri ale acestui aspect. Astfel, n cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de via al proiectului cuprinde urmtoarele faze: I. Preinvestiional Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei Studii de prefezabilitate Studii de fezabilitate Studii de evaluare i decizie II. Investiional Negociere i contractare Proiectare Construire Punere n funciune III. Operaional Peter Morris1 descrie ciclul de via al unui proiect de construcii conform figurii de mai jos:
Atingerea parametrilor proiectai
100%
1
contractului P. Morris, "Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success", Prentice Hall, 1981 realiza proiectul de antrepriz
Decizia de a
Treminarea lucrrilor ncheierea
Pagina 3 din 199
Faza1 Fezabilita te
Faza 2 Planificare i Proiectare
Faza 3 Construire
Faza 4 Punere n funciu ne i operar
e Figura 1. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris) Un alt reputat specialist, Ronald Mc Caffer2 prezint ciclul de via al proiectului folosind urmtoarea schem:
R. Mc Caffer, F. Harris, "Modern Construction Management", Blackwell Science, 1995
Pagina 4 din 199
FAZA Iniiere Preliminar
ACTIVITATEA Identificarea produsului Studii de fezabilitate, planificare strategic i financiar Proiectare i estimarea costurilor Proiectare detaliat Negociere sau licitare - ofertare i contractare Construire Finalizarea lucrrilor i recepia final Exploatare i ntreinere
1
SUCCESIUNEA ACTIVITILOR
Proiectare general Proiectare detaliat Contractare
Construire Finalizare Exploatare i ntreinere
Legenda: 1 - Definirea nevoii; 2 - Decizia de a realiza studiul; 3 - Decizia de a realiza proiectul; 4 - nceperea organizrii licitaiei sau demararea negocierilor; 5 - ncheierea contractelor; 6 - Recepia final; 7 - Atingerea parametrilor proiectai. Figura 2. Ciclul de via al unui proiect de construcii (R. Mc Caffer) n opinia noastr geneza unui proiect de construcii cuprinde urmtoarele etape (vezi Figura 3): A. Definire Dup ce proprietarul (investitor, iniiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construcii, trebuie s-i defineasc cerinele i constrngerile bugetare. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configuraia, criteriile de performan, echipamentele necesare
Pagina 5 din 199
etc. n aceast etap se realizeaz proiectul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n responsabilitatea proprietarului, care poate apela ns la un proiectant.
Pagina 6 din 199
Definire Figura 3. Ciclul de via al proiectului B. Proiectare n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate ncheinduStudiul de Proiectare prefezabilitate se, n cazul n care s-a luat decizia de(de detaliu)a proiectului cu elaborarea proiectului tehnic. realizare n practic, n cazul anumitor forme de aranjamente contractuale, proiectarea, aprovizionarea i construirea se suprapun, construcia realizndu-se pe msur ce avanseaz proiectarea. Proiectarea poate fi realizat de ctre beneficiar, dar cum n cele mai multe cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se recurge la un proiectant specializat sau la consultani (pentru studiile de prefezabilitate iContractare fezabilitate). C. Contractare
Alegerea n aceast etap constructorului Demararea negocierilor sau a organizrii licitaiei Proiectul tehnic Studiul defezabilitate
Aceast etap Proiectare general const
se ncheie contractul pentru realizarea construciei conform legislaiei
n vigoare.
Aprovizionare i D. Aprovizionare i construcie Construcie Aprovizionarea se refer la comandarea i recepionarea echipamentelor i materialelor
cheie necesare pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu intervale lungi ntre lansarea ntreinere i comenzii i primirea lor. Aprovizionarea poate fi realizat de ctreiantreprenorul general, de exploatare reparaii ctre client sau de ctre o firm specializat angajat de client.
Expirarea duratei de via tehnice presupune asigurarea cu sau/i economice Punere n funciune
Construirea este procesul de punere n oper a materialelor i echipamentelor. Aceasta
resurse umane, utilaje, materiale i supervizarea realizrii lucrrilor. Realizarea construciei revine unuiDemolare / general care poate realiza anumite pri ale antreprenor Reconversie lucrrii prin intermediul unor subcontractani. Etapa de construire se ncheie cu recepia final realizat de ctre beneficiar. E. ntreinere i reparaii Dup darea n exploatare i atingerea parametrilor proiectai obiectivul de construcii poate necesita de-a lungul timpului executarea unor lucrri de ntreinere i reparaii. Pentru realizarea acestora se poate apela la constructorul obiectivului (n mod sigur n perioada de garanie) sau la o alt firm de construcii, dac beneficiarul nu are un compartiment specializat. F. Demolare sau reconversie
Pagina 7 din 199
Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului sau chiar mai devreme, dac raiuni economice sau tehnologice o solicit, obiectivul trebuie demolat sau modificat. Pentru aceasta este nevoie de serviciile unei firme de construcii. Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea bugetului i a termenului de execuie stabilite este necesar un management profesionist al operaiilor care se deruleaz pe antier. Complexitatea tehnic, importana realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngerile legate de resurse i costurile substaniale impun planificarea, programarea i controlul riguros al operaiilor. Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit intervenii bine coordonate ale experilor pentru ca activitile s fie realizate conform planurilor. Realizarea construciei poate fi profund afectat de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. n astfel de condiii schimbtoare, costurile i duratele activitilor se modific n mod constant i se pot deterioara brusc. Exercitarea unui management eficace nu este doar de dorit, ci reprezint o necesitate pentru obinerea unui rezultat final satisfctor. Indiferent de aranjamentul contractual ales pentru realizarea proiectului de construcii, cea mai sigur cale pentru atingerea obiectivelor prilor este aplicarea unui sistem de management al proiectelor.
1.3. Tendine n evoluia managementului proiectelor de construcii 1.3.1. O nou paradigm a managementului firmei Mediul n care organizaiile evolueaz se caracterizeaz n prezent prin turbulen i schimbri rapide. Adevruri valabile cu cteva luni n urm sunt acum perimate, att n ceea ce privete mediul, ct i ideile predominante referitoare la organizarea firmelor. n domeniul managementului firmelor, teoria a mers ntotdeauna mn n mn cu practica. De cnd Taylor, la nceputul secolului, a creat teoria "managementului tiinific", diverse paradigme care au fost generate de evoluiile nregistrate n practica managerial au oferit noi concepii asupra firmei. n anii '70, paradigma predominant, cea a "relaiilor umane n cadrul organizaiei", creat de Mayo, Roethlisberger, Likert i McGregor, ncepea s fie pus sub semnul ntrebrii. Teoriile lui Waterman i Peters, prezentate n cartea "n cutarea excelenei", care descriu importana valorilor n cadrul afacerilor i importana lor antropologic, au devenit ceea ce literatura de specialitate a numit paradigma instituional pentru nelegerea modului de funcionare a organizaiilor. Observm trecerea de la accentul
Pagina 8 din 199
pus pe tiinele tehnice i economice, la cel pe sociologie i psihologie i apoi la un rol central al antropologiei i eticii. Evoluia paradigmelor privind managementul firmei Tabelul 1 Perioada 1900 1950 1950 1980 1980 2000 2000 Clasic Psihosociologic Instituional Societii democratice Taylor, Fayol Mayo, McGregor, Likert ... Peters, Selznick Paradigma Reprezentani
Problema pe care o genereaz paradigma instituional este aceea c fiind axat pe valori pune accentul pe cooperarea intern n detrimentul capacitii de adaptare la schimbrile din mediul intern i extern al organizaiei. Ca urmare, noua paradigm trebuie s menin importana cooperrii prin intermediul unor valori comune, mprtite de membrii organizaiei, i n acelai timp s caute o caracteristic distinctiv care s permit firmei s supravieuiasc pe o pia concurenial. Importana cooperrii pentru succesul organizaiilor nu poate fi ignorat. O firm trebuie s aib acionari responsabili pentru a menine angajai care s cread n inteniile acestora de a face ca firma s supravieuiasc. Angajaii trebuie s presteze o activitate de calitate pentru a genera loialitatea clienilor fa de produsele sau serviciile firmei i astfel s creeze premisele obinerii unor profituri care s recompenseze n mod adecvat posesorii capitalului (acionari). Cooperarea dintre munc i capital se bazeaz pe necesitatea asigurrii satisfacerii clientului, fr de care firma nu poate exista. Prezena clientului i a pieei ca instituie dominant solicit eficien, inovare i competitivitate. Aceste caliti par a fi opusul cooperrii. Un model care ne permite s depim aceast dihotomie este cel al economiei de pia cu democraie parlamentar. Regulile acestui tip de societate s-au dovedit cele mai eficace n combinarea cooperrii cu concurena. Ele permit o concuren sntoas ntre diversele interese, n timp ce regulile constituionale sau informale menin cadrul pe care toat lumea trebuie s l respecte. Mai mult, acest model de societate permite desemnarea celor mai buni
Pagina 9 din 199
lideri la un moment dat i nlocuirea acestora atunci cnd performanele lor se diminueaz. Liderii tiu c meninerea poziiei lor depinde de performanele pe care le obin i c i datoreaz puterea, dar i responsabilitile, oamenilor care i-au votat. Transferarea acestui model la nivelul firmelor este o sarcin foarte dificil. Ne propunem doar prezentarea principiilor care ar putea sta la baza acestei noi paradigme: 1. Principiul legitimitii puterii provine din recunoaterea ei de ctre ceilali. Nimeni nu poate deine puterea dac nu este sprijinit ntr-o anumit form de ctre majoritatea membrilor firmei. 2. Principiul reciprocitii deciziei. Persoana numit ntr-o poziie managerial trebuie s realizeze c sursa puterii sale provine de la subordonai care, ntr-o anumit msur, au aleso pentru a ocupa acea funcie. 3. Principiul reversibilitii puterii. Nimeni nu deine puterea pentru totdeauna. Trebuie s existe un sistem de revalidare a puterii care s permit i accesul altor persoane la centrele de putere. 4. Principiul separaiei puterilor. Nimeni nu are putere absolut la un moment dat. Puterea legislativ, executiv i judectoreasc sunt separate. 5. Principiul pieei libere. Diferitele opiuni pot concura ntr-un anumit cadru general reglementat. 6. Principiul respectrii cadrului constituional, exprimat prin legislaie i spiritul ei. 7. Principiul prioritii binelui general constnd n preocuparea pentru sporirea continu a bunstrii membrilor organizaiei i n respectarea demnitii i drepturilor individuale. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva exemple de aplicare a acestor principii n cadrul firmelor. Multe companii i formuleaz constituii care au scopul de a construi o cultur bazat pe cooperare intern i de a stabili locul acestora n cadrul societii i scopurile lor financiare i sociale. Sistemul de evaluare a managerilor din anumite firme include, n afara evalurii realizate de ctre superiori i colegi, i evaluri din partea subordonailor. Unele firme stabilesc primele care se acord angajailor pe baza evalurii poziiei n cadrul grupului de ctre colegi prin construirea unor sociograme. Dei n relaiile cu mediul extern firmei concurena este regula, exist suficiente cazuri n care cooperarea este folosit simultan, cu rezultate foarte bune. Parteneriatul strategic este o form de conlucrare frecvent utilizat. n construcii, pentru realizarea proiectelor complexe, se recurge la constituirea unor echipe de proiect care include reprezentani ai beneficiarului,
Pagina 10 din 199
antreprenorului general, subantreprenorilor, proiectantului, principalilor furnizori de materiale i echipamente, organismelor finanatoare, organelor administraiei publice, organizaiilor ecologice, consultani etc. De asemenea, n firmele care doresc obinerea unor furnituri de calitate deosebit se recurge la cooptarea furnizorilor n compartimentul de aprovizionare sau la nfiinarea unui punct de recepie a furniturilor la beneficiar n care lucreaz angajai ai furnizorului. Firmele trebuie s se perfecioneze pentru a face fa concurenei, dar trebuie s i coopereze cu aceasta. Furnizorii i distribuitorii sunt parteneri eficace, dar i concurenii pot fi buni parteneri. Concentrarea ntr-o anumit zon geografic a unor firme cu acelai profil de activitate poate facilita transferul de cunotine, gsirea unor furnizori avantajoi, atragerea ateniei clienilor din ntreaga lume, constituirea unor centre educaionale i de cercetare cu finanare comun, organizarea unor trguri i expoziii comune. Concurena i cooperarea sunt cele dou elemente care stau la baza noii paradigme. Realitatea depete, ca de obicei, teoria i credem c este necesar s putem conceptualiza i optimiza noile evoluii. 1.3.2. Tendine n managementul proiectelor n anumite ramuri industriale, cum sunt construciile, consultana, aeronautica, cercetarea, exist o tendin natural de structurare a activitii pe proiecte, managementul concentrndu-se pe realizarea unor planuri realiste, alocarea adecvat a personalului, monitorizarea costurilor, compararea realizrilor efective cu nivelurile programate. n alte ramuri, n care predomin organizarea funcional, repartizarea sarcinilor, alocarea resurselor, monitorizarea costurilor se fac la nivel de compartiment sau de-a lungul unui proces. ns, chiar i n aceste organizaii, majoritatea managerilor i concentreaz activitatea pe ceea ce numim proiecte, cum ar fi: dezvoltarea i lansarea unui nou produs, mbuntirea unui proces, schimbarea structurii organizatorice sau / i a sistemului informaional, realizarea unui studiu de pia etc. Aceste activiti, chiar dac nu sunt definite explicit ca proiecte, necesit cunotine i abiliti de management al proiectelor pentru finalizarea lor cu succes. Din pcate este mult mai dificil s conduci proiecte ntr-o organizaie care nu este structurat special pentru acest scop datorit urmtoarelor aspecte: Dificultatea folosirii cunotinelor dobndite n cadrul unui proiect n proiecte ulterioare;
Pagina 11 din 199
Lipsa timpului alocat managementului proiectelor de ctre managerii responsabili pentru realizarea acestora, ntruct n astfel de firme proiectele sunt activiti adiionale care se suprapun peste sarcinile funcionale de rutin; Lipsa sistemelor de control adecvate conducerii proiectelor. Managementul proiectelor este un domeniu a crui importan este n continu cretere, fapt demonstrat de explozia pe care o cunoate abordarea sa n literatura tiinific, de introducerea unor programe de Master de profil, de dezvoltarea organizaiilor profesionale naionale i internaionale (cum ar fi The Project Management Institute) i de intensificarea eforturilor de standardizare a practicilor din domeniu. Specialiti reputai, ca Tom Peters3, prezint managementul proiectelor ca fiind cea mai bun modalitate de a organiza activitatea n cadrul firmelor moderne: folosind acest sistem de management, organizaiile sunt create pentru realizarea unui anumit scop i apoi dizolvate dup atingerea acestuia, reorganizndu-se din nou sub o form diferit pentru a rspunde unor noi provocri. Acest mod de lucru este cel mai adecvat n era capitalului intelectual, n care ne aflm. Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice n managementul produciei, cum ar fi graficele reea, analiza drumului critic, elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor i structurile matriceale, alturi de concepte i tehnici noi care ar putea avea un impact important chiar i n cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte. Ne propunem s trecem n revist aceste elemente i n acest scop vom structura prezentarea pe stadiile ciclului de via al unui proiect: selecia, definirea, planificarea, organizarea, controlul i ncheierea proiectului. Selecia O selecie adecvat a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un element critic pentru garantarea obinerii de profit pe termen scurt i pentru dezvoltare pe termen lung. n alegerea proiectelor n care se va implica, firma trebuie s ia n considerare impactul strategic al acestora, s in seama de competenele cheie necesare, de modul n care va integra noile proiecte cu cele n curs de execuie (managementul proiectelor multiple) i s determine resursele solicitate pentru buna derulare a proiectelor. Exist situaii n care un anumit element strategic este determinant pentru luarea deciziei (decizii unicriteriale), dar n cele mai multe cazuri decidenii folosesc metode structurate de analiz a diferitelor alternative i criterii multiple. Exist numeroase instrumente
3
Tom Peters, The circle of innovation, New York, 1997.
Pagina 12 din 199
decizionale, devenite operaionale prin evoluia calculatoarelor (exemplu: Grila de selecie strategic a proiectelor). Definirea Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de via al proiectului i au originea n etapa de definire a acestuia. Definirea adecvat a proiectului constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare. Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza riscului etc. n multe cazuri, n cadrul unor proiecte pe jumtate realizate se constat c furnizorul i clientul au accepiuni diferite n legtur cu ceea ce proiectul ar trebui s includ sau nu sau asupra criteriilor de evaluare a realizrii specificaiilor proiectului. Dac adugm la aceasta frecventele modificri i adugri neprevzute la coninutul proiectelor, devine clar c o definire mai detaliat a proiectului poate evita apariia unor probleme grave (i costisitoare) n etapele ulterioare ale ciclului de via al proiectului. Analiza riscului permite evaluarea probabilitii de apariie a unor evenimente care pot afecta proiectul i impactul lor, permind managerului de proiect s prevad aciuni pentru reducerea, eliminarea sau mprirea riscurilor nc din etapele timpurii ale derulrii acestuia, cnd stakeholderii sunt mai receptivi (pentru c nu s-a nregistrat nc nici o pierdere). Organizarea Un alt factor care poate avea o influen major asupra succesului proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul i a managerului acesteia. De asemenea, este important crearea unei structuri organizatorice care s asigure la timp resursele necesare, fr a pierde din vedere rolul acestor resurse n execuia proiectului i alinierea activitilor din cadrul proiectului la obiectivele firmei.
Planificarea n etapa de planificare, proiectul este divizat n pachete de activiti care sunt atribuite executanilor pe baza matricelor de responsabiliti, se determin succesiunea activitilor, duratele, rezervele de timp, costurile i pe aceste baze prioritatea acestora, se realizeaz i analizeaz graficul reea al activitilor proiectului, se aloc resursele i se niveleaz folosirea acestora i, n final, se realizeaz programe pentru fiecare activitate.
Pagina 13 din 199
Pentru realizarea acestor operaii exist numeroase produse soft la dispoziia managerilor (Primavera, Microsoft Project - mai cunoscute n Romnia). Ultima noutate n domeniu const n procesarea simultan a restriciilor de preceden a activitilor cu cele legate de disponibilitatea resurselor. Aceast analiz permite ncorporarea n planificare a unor rezerve de timp n punctele critice ale proiectului, unele corespunznd activitilor critice (situate pe drumul critic), iar altele fiind legate de anumite resurse care n anumite momente devin locuri nguste pentru realizarea proiectului. Controlul Dac proiectul a fost corect planificat, execuia acestuia poate fi urmrit i controlat n mod eficace, lundu-se msurile necesare pentru corectarea abaterilor. Elementele monitorizate sunt ncadrarea n termene, calitate i costuri. Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea proiectelor multiple, graficele Gantt etc.) ncheierea Terminarea proiectului este etapa cea mai puin spectaculoas din cadrul ciclului de via al proiectului. ns n acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire la perfecionarea managementului proiectelor. Este util s existe modaliti de arhivare a documentelor i edine de evaluare final a proiectului. n unele cazuri, cnd finalizarea proiectului este ntrziat n mod indefinit, este bine s fi fost prevzute anterior proceduri de finalizare a proiectului. Organizaii cum sunt ISO sau Project Management Institute, Chartered Institute of Building, au ncercat s creeze standarde aplicabile procesului de management al proiectelor. Standardul ISO 10006 furnizeaz un ghid pentru asigurarea calitii procesului de management al proiectelor, dar este criticat sever de ctre Project Management Institute. Este de ateptat ca urmtorul pas n evoluia managementului proiectelor s fie procesul de certificare a acestuia n cadrul firmelor de ctre organisme specializate. 1.3.3. Conceptul de reea i managementul proiectelor de construcii "Reeaua" este un concept care a aprut i s-a impus progresiv de la nceputul anilor '70, aflndu-se ntr-un proces de precizare i diversificare. Reea a devenit un termen la mod utilizat n ultimii ani n diferite discipline tiinifice. Microbiologii descriu celulele drept reele informaionale, ecologitii conceptualizeaz mediul nconjurtor ca un sistem n reea, oamenii de tiin din domeniul informaticii dezvolt reele neuronale avnd capacitate de autonvare i auto-organizare, Internetul este o reea de comunicare, informare i chiar un mediu de afaceri
Pagina 14 din 199
profitabil. n cadrul tiinelor sociale contemporane, reelele sunt studiate ca noi forme de organizare social n sociologia tiinei i tehnologiei (Callon, 1986), n economia reelelor industriale i tehnologice (Katz i Shapiro, 1985), n administrarea afacerilor (Thorelli, 1986; Powell, 1990) i n politici publice (Mayntz, 1983; Marsh i Rhodes, 1992; Lehmbruch, 1991; Benz, Scharpf i Zintl, 1992; Grande, 1994; Heritier, 1993). Termenul reea pare s fi devenit noua paradigm a arhitecturii complexitii (Kenis i Schneider, 1991). Totui, utilizarea conceptului de reea variaz n mod considerabil de la o disciplin la alta i n cadrul aceleiai discipline. Toate mpreun mprtesc o abordare comun, o definiie comun minimal a reelei, ca fiind un set de relaii relativ stabile de natur nonierarhic i interdependent ce leag o diversitate de actori, care au interese comune i care schimb ntre ei resurse cutnd s-i realizeze aceste interese, cunoscnd / recunoscnd faptul c, cooperarea este cea mai bun cale pentru a-i ndeplini scopurile / obiectivele comune. Ceea ce este specific reelelor sociotehnice, care ne intereseaz n abordarea noastr, este faptul c ele cuprind "noduri" care sunt att actori umani, ct i "neumani" (tehnologii, materiale, resurse etc.), care creeaz noi tipuri de asociaii i socionaturi. Considerm c structura de tip "reea" este cea care rspunde cel mai bine ca form de organizare cerinelor dezvoltrii durabile. Dezvoltarea durabil are ca premis raportul durabil om-societate-natur, propunnd ideea c dezvoltarea trebuie realizat, astfel nct s nu degradeze aceast triad. Acest tip de dezvoltare va trebui s nlture fragmentarismul n conceperea i realizarea aciunilor umane, introducnd n locul principiului "aici i acum" unul nou: "a gndi global i a aciona local". n acest context, se poate vorbi de o modificare a viziunii asupra ntreprinderii, care nu mai este privit ca o unitate economic menit a produce bunuri i servicii n scopul obinerii unui ctig, ci ea devine un mediu de via n sine i un factor de aciune al societii. ntreprinderea este din ce n ce mai mult o comunitate de via n care omul i caut satisfacia ca om generic (nu doar ca "factor de producie") i care trebuie, n afara faptului de a procura profit ntreprinztorilor, s aduc servicii societii. ntr-o ntreprindere exist diveri actori sociali deintori de interese (stakeholderi): proprietari, manageri, salariai, furnizori, clieni, cercettori, instituii de educaie, statul, societatea civil, instituii financiare, de asigurri, mass-media, ecologiti, societi de publicitate i consultan etc. Se creeaz o reea ntre diverii actori sociali i tipuri de activiti, reea care se ntreptrunde cu activitile i structurile firmei, ntreaga afacere avnd scopul de a oferi servicii corelate componenilor si. Crearea unei reele cuprinde mai multe etape (D. Vinck):
Pagina 15 din 199
Problematizarea - aciunea prin care un actor caut s se fac indispensabil altora. Cointeresarea - realizarea reelei de cooperare pe baza unor dispozitive de cointeresare. Se concretizeaz n negocieri i stabilirea de relaii de parteneriat. nrolarea este o cointeresare reuit, procesul prin care se definete i atribuie un anumit rol acceptat unui actor. Mobilitatea aliailor - prin desemnarea unor entiti "purttoare de cuvnt" i punerea n funciune a unor intermedieri i echivalene, actorii numeroi i eterogeni sunt concentrai ntrun numr mai mic de entiti omogene i mai uor de controlat. Mobilitatea se refer i la asocierile /disocierile fa de reea. Deosebim mai multe tipuri de reele de cooperare: Reea de "culegere" - care combin elemente mobile (formulare, materiale de referin, eantioane, observaii i reprezentri de fenomene etc.) cu elemente imobile (baze de date, echipamente, dispozitive de prelucrare a datelor etc.). Reea forum - destinat structurrii unei comuniti tiinifice sau dezvoltrii unui nou produs. Ea este un forum de dezbatere ntre actori diferii care pun n circulaie cunotine, stabilesc noi teme de cercetare, public lucrri n domeniu etc. Reea divizat tematic practic - cercetare - care este "hard-ul" unei reele "forum", structurnd cooperarea pe traiectoria unui produs de la concepie la producere, distribuie, utilizare i post-utilizare. Reea "stea" n jurul unei faciliti centrale (echipament, laborator de atestare, centru de formare etc.). Reea tip structur de proiect - actorii se agreg n jurul unui principiu unificator: proiectul. Un instrument practic de aciune pentru structurarea reelelor l reprezint managementul cooperrii. Managementul cooperrii presupune realizarea a patru precondiii pentru existena reelelor: cooperarea actorilor, trecerea spre activiti proiectiv-normative, aplicarea modelului competiiei cu sum pozitiv i realizarea parteneriatului ntre instituii ale statului, societii civile i actorii sociali implicai n afaceri. Reelele pot fi coordonate prin cooperarea prilor, caz n care conducerea reelei este realizat de o echip de proiect sau se poate apela la o entitate distinct specializat - o firm de management al proiectelor. Managementul proiectelor pare a fi cel mai adecvat pentru conducerea att a reelelor, ct i a unitilor implicate n reea. Acesta dispune, aa cum am artat n lucrarea noastr, de
Pagina 16 din 199
instrumentarul necesar pentru realizarea cooperrii actorilor n vederea atingerii finalitii reelei. n construcii, utilitatea reelelor de cooperare devine evident n lumina celor prezentate. nsi multitudinea actorilor implicai (constructori, subantreprenori, proiectani, investitori, utilizatori, furnizori, proprietari, etc.) solicit acest mod de organizare, alturi de necesitatea evident a dezvoltrii durabile. O astfel de structurare a activitii n ramur ar putea reduce substanial pierderile (de materiale, financiare, de timp i energie uman) i disfuncionalitile care se nregistreaz n prezent datorit lipsei de armonizare a intereselor prin sistemul de cointeresare i colaborare (pe baze contractuale) actual. De asemenea, se vor putea reduce conflictele dintre prile implicate, care adesea se transform n lungi i costisitoare procese n instanele de judecat.
Capitolul 2. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii 2.1. Forme de organizare Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz i proiectul tehnic. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei de construcii i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom prezenta n continuare cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei. 2.1.1. Organizarea funcional Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei de construcii. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 4).
Pagina 17 din 199
Figura 4. Organizare funcional
Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm sintetic n tabelul urmtor: Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale Tabelul 2 AVANTAJE Centralizarea resurselor similare. Disponibilitatea forei de munc. Stabilitate mare. Standarde profesionale nalte. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. proiecte. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i Numr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului. ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect DEZAVANTAJE
Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor Unitatea funcional tinde s fie orientat
Pagina 18 din 199
sinergice pentru problemele proiectului. Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei. Specializare n cadrul funciilor. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei. 2.1.2. Organizarea pe proiecte
marginal n cadrul activitii firmei. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei. Succesul este totdeauna nsuit iar eecul nu aparine nimnui. Rezisten n faa schimbrii. Proces lent de luare a deciziei.
Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens. Figura 5 ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei. Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte Tabelul 3 AVANTAJE Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului. Obiective clare. Scop unic. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor. Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la DEZAVANTAJE
Pagina 19 din 199
Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a firmei. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii firmei. Se respect principiul unitii de decizie i aciune. Autonomie i control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.
cerinele clientului. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect).
Figura 5. Organizarea pe proiecte 2.1.3. Organizarea matriceal
Pagina 20 din 199
Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. n figura 6 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte), iar n figura 7 o organizare matriceal mai apropiat de structura funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un singur proiect de construcii). i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm n tabelul 7.
Figura 6. Organizarea matriceal Avantajele i dezavantajele organizrii matriceale Tabelul 4 Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor AVANTAJE Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care DEZAVANTAJE
Pagina 21 din 199
survine n cazul organizrii pe proiecte pure. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei.
funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.
Figura 7. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect 2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele
Pagina 22 din 199
beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect (Figura 8). Figura 8. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de comunicare dintre acetia 2.3. Alegerea unei forme de organizare Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale. Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat. n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur: Se definesc obiectivele proiectului. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.
Pagina 23 din 199
- Manager de proiect, n fiecare organizaie
Subantreprenori
Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat. 2.4. Organizarea echipei de proiect Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 9).
Manager proiect
ASISTENT EF DE Manager ADMINISTRATO Manager MANAGER ANTIER LOGISTIC R CONTRACT resurse umane PROIECT Figura 9. Organigrama echipei de proiect Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor de construcii, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm
Pagina 24 din 199
ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de proiect care dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale: 1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul construciilor, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii. 2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor de construcii. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile. Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii: eful de antier lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor de construcii i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndui activitatea cu eful de antier. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.
Pagina 25 din 199
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului. n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestor manageri. 2.5. Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect de construcii. Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare. n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a firmei de construcii. Matricea responsabilitilor Tabelul 5 ACTIVITATEA Stabilirea obiectivelor Integrarea proiectelor Conducerea proiectului Organizarea proiectului Planificarea proiectului Rezolvarea conflictelor intraorganizaionale Planificare funcional Conducere funcional Director general Managerul proiectelor Manager de proiect Manager compartiment funcional
1 2 6 4 4 1 2 2
3 1 2 2 2 3 4 4
3 3 1 1 1 3 3 5
3 3 5 3 3 3 1 1
Pagina 26 din 199
Bugetul proiectului 4 Controlul proiectului 4 Control funcional 2 Programe strategice 6 unde, 1 = responsabilitate 2 = supervizare 3 = trebuie consultat 4 = poate fi consultat 5 = trebuie informat 6 = aprobare
6 2 4 3
1 1 3 4
3 3 1 1
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.
Capitolul 3. Domeniile managementului proiectelor de construcii 3.1. Managementul seleciei i ofertrii proiectelor de construcii 3.1.1. Selecia proiectelor de construcii Prima ntrebare pe care o firm care dorete s oferteze pentru realizarea unui proiect de construcii trebuie s i-o pun este: ct de important este proiectul din punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid s concureze pentru obinerea unui proiect, subevalund resursele necesare pentru a realiza proiectul ntr-un mod profitabil. n consecin, executarea proiectului va determina reducerea profitabilitii firmei, datorit unei alocri iraionale a resurselor ntre proiectele n care firma este implicat. Pentru luarea deciziei de participare la licitaie se poate utiliza Grila de Selecie a Proiectelor (GSP), care permite evaluarea acestora, artnd n ce msur un proiect poate fi coordonat cu planurile i strategiile firmei. Datorit duratelor mari de execuie ale proiectelor (ani de zile, uneori), firma este obligat s-i angajeze pentru intervale lungi de timp resursele n anumite proiecte, ceea ce mpiedic realocarea acestora pentru proiecte alternative. Acest fapt expune firmele la riscul schimbrilor condiiilor de mediu (economice, sociale, politice) n urma crora utilitatea i/sau importana strategic a proiectelor se poate modifica.
Pagina 27 din 199
Pentru firmele de construcii pot fi specificate patru obiective strategice importante, care, la rndul lor, pot fi mprite pe dou niveluri, n funcie de importana lor strategic i termenul de realizare. Aceast delimitare este prezentat n figura 10. Obiectivele de pe primul nivel sunt de mare importan din punct de vedere strategic i se refer la o perioad lung de timp. Obiectivele 1 i 2 pot fi urmrite n strns interdependen, cu toate c ele sunt produsul a dou filosofii strategice diferite. Obiectivul folosirii integrale a capacitii de producie se refer la evitarea costurilor ridicate i a subutilizrii resurselor. Cu toate c este reliefat de o strategie prudent, acest obiectiv implic desfurarea activitii la orice nivel al costurilor. Firmele care adopt acest obiectiv sunt nclinate s realizeze un numr de proiecte suficiente pentru a acoperi capacitatea lor de producie, renunnd astfel s accepte proiecte interesante din punct de vedere economic, dar care implic o cretere important a capacitii i structurii de care dispun. Obiectivul 2 este rezultatul unei opiuni agresive a firmei, orientat ctre dezvoltare i expansiune cu scopul de a ctiga putere pe pia i de a dobndi respect n rndul clienilor. Contrar obiectivului 1, firmele sunt nclinate s rite o suprancrcare a capacitii de producie pentru a dobndi o poziie dominant pe pieele - cheie. R I M P O R T A N A S T R A S C Z U OBIECTIVUL 3 Realizarea unei rate minime a profitului I D I C A T OBIECTIVUL 2 Ctigarea unei cote de pia importante i obinerea unei puteri contractuale ridicate fa de clienii strategici OBIECTIVUL 1 Utilizarea integral a capacitii de producie
Pagina 28 din 199
T E G I C
T OBIECTIVUL 4 Realizarea sau meninerea unui echilibru financiar normal TERMEN SCURT I MEDIU TERMEN LUNG
ORIZONTUL DE TIMP Figura 10. Gruparea obiectivelor strategice n funcie de importana lor i orizontul de timp la care se refer. Obiectivele situate pe nivelul al doilea reprezint obiective pe termen scurt. Obiectivele 3 si 4 reprezint condiiile care trebuie s fie respectate pe termen scurt pentru a se crea bazele atingerii obiectivelor pe termen lung. De fapt, situaiile financiare precare cauzate de un flux de numerar negativ sau de o rat redus a profitului (datorit unei administrri ineficiente a costurilor) pot afecta serios ansele de atingere a obiectivelor de pe primul nivel. Grila de selecie a proiectelor (GSP) este un instrument pentru evaluarea importanei strategice a unui proiect de construcii. Cea mai important caracteristic a procedurii este confruntarea unor aspecte importante ale proiectului cu obiectivele strategice ale firmei. De fapt, Grila de selecie a proiectelor const ntr-un tabel cu dubl intrare, n care coloanele reprezint factori cheie ai proiectului, iar rndurile indic obiectivele strategice ale firmei. Factorii cheie folosii n construirea unei proceduri de selectare a proiectelor pot varia n funcie de: caracteristicile proiectului supus evalurii; dorina managerilor de a sublinia anumite situaii specifice. CLIEN T OBIECTIV A11 1 c1 OBIECTIV A21 2 c2 F A22 A23 A24 A25 D2 PIAT A A12 VALOAREA PROIECTUL UI A13 PERFORMA NE A14 KNO WHOW A15 D1 Di
Pagina 29 din 199
Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectiv a factorilor-cheie ai proiectului, dar, ntr-un sens general, urmtorii 5 factori nglobeaz un numr important de situaii ntlnite n practic: clientul; piaa; valoarea proiectului; performana cerut; know-how-ul firmei. Specificarea obiectivelor depinde de strategia global aleas. Grila de selecie utilizeaz obiective provenite de pe ambele niveluri menionate anterior. n cadrul strategiei, obiectivele au prioriti diferite n funcie de nivelul lor distinct. Din acest motiv se introduce n procedur un factor de evaluare care poate avea trei valori: 1 = prioritate ridicat 2 = prioritate medie 3 = prioritate sczut Valoarea numerica Aij care apare la intersecia rndurilor i cu coloanele j msoar importana factorului cheie j n relaie cu obiectivul strategic i. Aceasta exprim evaluarea decidenilor n legtur cu influena pozitiv sau negativ a acelui factor n cadrul proiectului supus evalurii. De exemplu, valoarea A11 reprezint aprecierea cantitativ a managerilor n legtur cu influena clientului proiectului n relaie cu obiectivul 1 (poate, ctigarea unei poziii dominante pe o pia strategic). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt: 1 2,5 7,5 10 = importan redus; = importan medie - sczut; = importan medie - ridicat; = importan ridicat.
Exist cazuri n care un factor cheie nu are importan n corelaie cu un obiectiv. n aceast situaie, lui Aij i se asociaz valoarea 5, care semnific o poziie neutr n legtur cu importana strategic a proiectului. Pentru a utiliza aceast procedur, decidenii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice; s le acorde o valoare conform unui factor de evaluare c; s evalueze valorile lui Aij, lund n calcul cei 5 factori prezentai. n acest moment se pot calcula cantitile Di i, n final, se obine valoarea factorului F care msoar importana strategic a proiectului. Cantitile Di sunt calculate astfel:
Pagina 30 din 199
1)
Di =
A i1 + A i 2 + A i 3 + A i 4 + A i 5 ci
unde i = 1,2 i arat importana strategic a proiectului n relaie cu obiectivul i, reflectnd prioritatea lui strategic. Factorul F se numete indicele omogenitii i se calculeaz ca o sum a celor dou cantiti Di: 2) F = (D1 + D 2 )
Factorul F arat importana strategic a proiectului supus examinrii, adic evaluarea omogenitii factorilor cheie ai proiectului n legtur cu obiectivele strategice ale firmei. Datorit construciei lui, factorul F ia n considerare n acelai timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective i prioritatea acestora. Dup calcularea factorului F, procedura continu cu relevarea oportunitii strategice a proiectului. Se poate spune c un proiect are o importan strategic cnd factorul F ia urmtoarele valori: max (ci ) f 2
3)
F>
unde max F(ci) reprezint cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea n concordan cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c1 = 1 si c2 = 2 i deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egal cu 10, iar Aij are valoarea 5 pentru fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea: 4) max (ci ) = 10 5 + F 10 5 = 50+ 25= 75 2
Dac nlocuim max F(ci) = 75 n ecuaia (3) rezult c proiectul are o importan strategic ridicat dac factorul F rezultat din ecuaia (2) este mai mare dect 37,5. Logica acestei proceduri este evident: max F(ci) reprezint cea mai mare valoare pe care indicele omogenitii o poate avea n raport cu un set dat de obiective ale firmei. Aceasta reprezint situaia n care toate aspectele proiectului sunt favorabile implementrii strategiei firmei. Proiectul are o importan strategic ridicat dac acest indice atinge cel puin jumtate din valoarea corespunztoare celei mai bune situaii. De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde
Pagina 31 din 199
de valoarea factorului evaluator c, astfel nct acelai proiect poate avea o importan strategic diferit n funcie de prioritatea acordat obiectivelor firmei. Cea mai important caracteristic a procedurii const n posibilitatea de a lua n eviden i de a evalua legtura dintre cei cinci cei mai importani factori ai unui proiect n concordan cu obiectivele firmei i prioritatea acordat fiecrui obiectiv n parte. 3.1.2. Managementul ofertrii Procesul de elaborare a unei oferte4, fie c este vorba de o licitaie, fie c este vorba de o relaie direct ntre contractant i persoana juridic achizitoare, este caracterizat de ase faze distincte: planificarea ofertrii, decizia final de participare, redactarea ofertei tehnice, calculaia de pre, prezentarea i urmrirea ofertei, adjudecarea i ncheierea contractului. I - Planificarea ofertrii este faza preliminar a oricrui proces de ofertare, constnd n: 1. Analiza poziiei pe pia a firmei care cuprinde analizarea punctelor forte, slabe, a oportunitilor i pericolelor care caracterizeaz firma i mediul n care aceasta evolueaz. Se analizeaz cunotinele i experiena tehnic acumulate, resursele materiale i financiare mobilizabile, relaiilor i capabilitile partenerilor i furnizorilor de materiale i servicii, precum i oportunitilor i riscurilor existente pe pia la un anumit moment. De asemenea, aceast faz, care cade de obicei n sarcina departamentului de prognoz i dezvoltare trebuie s identifice concurena i potenialul acesteia, strategia de abordare a pieei, nivelurile de pre practicate i calitatea lucrrilor i serviciilor oferite. 2. Pe baza datelor obinute, se poate trece la luarea unei decizii preliminare de participare la licitaie. De exemplu, o firm care lucreaz n domeniul instalaiilor n construcii poate decide s nu participe direct la acele proiecte care implic instalaii de automatizare deoarece nu are experien n domeniul acesta. Angajarea unui specialist provenit de la unul dintre competitorii cu experien n domeniu poate conduce la renunarea la decizia amintit i, respectiv la abordarea unei game extinse de lucrri, ntrind astfel poziia firmei pe pia. 3. nc din faza de elaborare a ofertelor trebuie stabilit structura echipei de elaborare a ofertei. Aceasta constituie unul dintre factorii importani n evaluarea corect a tuturor costurilor i pericolelor ce pot apare n derularea proiectului. n mod normal, din echipa de lucru trebuie s fac parte reprezentani din compartimentele: comercial, proiectare, execuie i financiar - contabil.
Adaptare dup strategia de ofertare a firmei Honeywell
Pagina 32 din 199
Fiecare departament va nominaliza o persoan responsabil cu coordonarea din cadrul departamentului respectiv, astfel nct comunicarea ntre departamente i responsabilitile lor s fie clar definite. Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de pia i a analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalitile concrete de realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui n documente care s ofere un ghid de lucru pentru fiecare persoan implicat n procesul de ofertare. Totodat, aceste documente vor stabili foarte clar limitele de competen ale fiecrui angajat autorizat s realizeze oferte. Aceste competene vor putea fi defalcate pe mai multe direcii, cum ar fi limita de sum pentru care salariatul respectiv poate: semna oferte, semna contracte, angaja firma n cazul procurrii serviciilor i/sau bunurilor de la teri. De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, n fiecare caz n parte. Aceste limite de competen astfel definite duc la o descentralizare a procesului, ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei s poat fi scurtat la maxim, n condiiile de risc minim asumat de firm. Este evident faptul c aceast descentralizare nu elimin controlul intern al firmei i nici nu poate funciona corect, dect n cazul unor norme i proceduri foarte bine definite. Pentru un partener de afaceri, existena unui certificri TQM (Total Quality Management) n condiiile stipulate n IS0 9000 - IS0 9004 reprezint o garanie c acel partener este capabil s conduc, n condiii de risc minim pentru ambii parteneri, realizarea proiectului. nc din aceast etap este indicat s se stabileasc managerul proiectului pentru care se pregtete oferta i, dac este posibil, membrii importani ai echipei de implementare a proiectului. n acest fel se pot elimina cele mai multe dintre posibilele situaii conflictuale din perioada de realizare a proiectului. Managerul de proiect i principalii si colaboratori au astfel posibilitatea s cunoasc, nainte de ncheierea contractului de antrepriz, proiectul pentru care se elaboreaz oferta i s sesizeze persoana juridic achizitoare, atunci cnd este cazul, despre eventualele neconcordane din proiect. Managerul proiectului fiind familiarizat cu particularitile lucrrilor scoase la licitaie poate propune soluii tehnice i organizatorice care s conduc la reducerea costurilor de organizare de antier, precum i a costurilor indirecte. Deoarece n ofert durata de execuie este punctat distinct, ofertantul este interesat s propun o durat de execuie ct mai scurt, concomitent cu reducerea riscului de depire a ei. Aceste cerine pot fi asigurate mai uor dac n echipa de elaborare a ofertei este cooptat i managerul de proiect nsoit de 2-3 colaboratori din cadrul echipei de proiect. 4. Urmtoarea faz este cea de planificare a elaborrii ofertei.
Pagina 33 din 199
Aceast faz cuprinde urmtoarele elemente: - Perfectarea de acorduri cu terii capabili s realizeze sau s furnizeze servicii i produse complementare, necesare ncheierii cu succes a proiectelor. Scopurile acestor aciuni sunt reducerea riscului legat de variaiile de pre i asigurarea unei caliti constante a produselor i serviciilor oferite. - Evaluarea resurselor umane i materiale mobilizabile. Scopul acestei aciuni este cel de determinare a limitrilor interne care pot compromite sau periclita un proiect. Neglijarea acestor aspecte poate conduce la uzura moral a tehnologiilor i calificrii personalului n raport cu evoluiile i tendinele de pe pia. 5. Verificarea planificrii ofertrii se va face cel puin o dat pe an, inndu-se cont i de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile specifice TQM se vor corecta acele aspecte care conduc la neconformiti sau la nregistrarea de pierderi financiare. Totodat, este necesar corelarea acestor reglementri cu cerinele de plan pentru anul financiar n curs. Evident c unele dintre puncte pot fi modificate sau alterate n funcie de evoluiile de pe pia sau n funcie de rezultatele trimestriale. Aceste corecii vor fi rezultatul analizelor periodice efectuate de departamentul de analiz i prognoz, mpreun cu departamentul financiar contabil. II Decizia final de participare Participarea la o licitaie pentru un anumit proiect este faza de particularizare a fazei de planificare, n condiiile unei solicitri concrete. Aceast faz se demareaz dup primirea cererii de ofert sau a achiziionrii caietului de sarcini. Cu aceast ocazie se verific: data i ora limit pentru depunerea ofertei; forma i numrul de exemplare n care trebuie depus oferta; instruciunile ctre ofertani; dac specificaia este complet i clar din punct de vedere tehnic; dac toate desenele furnizate sunt complete i n concordan cu specificaia tehnic; dac cantitile i tipurile de materiale specificate sunt n concordan cu desenele i cu specificaia tehnic; dac soluia solicitat este fix sau sunt acceptate propuneri alternative; dac timpul de implementare solicitat este fezabil sau necesit discuii; dac relaiile cu ceilali subfurnizori sunt clar definite; dac situaia din teren este corect i complet descris n specificaie; dac condiiile contractuale solicitate sunt clare i acceptabile;
Pagina 34 din 199
dac se solicit garanie de participare i care este valoarea acesteia; dac adjudecarea contractului poate duce la noi contracte cu acelai beneficiar sau la creterea prestigiului firmei; dac exist o experien anterioar cu acelai beneficiar i care au fost rezultatele acesteia. Aceast analiz poate fi realizat printr-un sistem de punctare; un punctaj sub limita de acceptabilitate impune fie precizri suplimentare de la cel ce a emis specificaia, fie renunarea la ofertare. Acest moment este de fapt cel n care se ia decizia final de participare la licitaie, pe baza creia: Se elaboreaz regulile pentru evaluarea costurilor i se stabilesc preurile; Se precizeaz etapele de derulare a proiectului; Se fixeaz responsabilitile pe departamente i persoane; Se elaboreaz graficul de realizare a ofertei. III - Redactarea ofertei tehnice Aceasta este cea de a treia faz a procesului de ofertare. n general, n funcie de dimensiunea proiectului, ea poate fi elaborat de o singur persoan din departamentul de ofertare sau de o echip format din reprezentantul departamentului de ofertare nsrcinat cu respectivul proiect (care este totodat i coordonatorul echipei), tehnicieni (aparinnd departamentului de proiectare), cel puin un membru al departamentului de execuie (care ulterior va deveni responsabil cu execuia i cu implementarea proiectului), precum i de eventualii reprezentani ai subfurnizorilor i / sau partenerilor care trebuie s participe la realizarea proiectului. n funcie de datele obinute de la solicitantul ofertei, aceasta poate fi o ofert bugetar (o estimare de pre cu o soluie la latitudinea ofertantului), sau o ofert strict, bazat pe un proiect tehnic realizat anterior de un consultant sau o firm de engineering specializat. Odat realizat prima versiune a ofertei tehnice, precum i prima estimare de pre se procedeaz la un schimb de informaii ntre cele dou departamente, schimb de informaii care are rolul de a permite echipei tehnice, pe de o parte, s completeze i s revizuiasc oferta tehnic, iar echipei comerciale care se ocup de calcularea preului, pe de alt parte, s ntregeasc imaginea acestuia. Cele dou echipe trec apoi ia realizarea celei de a doua versiuni economice i respectiv comerciale. O faz important este citirea a doua a ofertei tehnice n cadrul echipei de lucru; aceast faz permite identificarea eventualelor omisiuni, supraevaluri, sau inadvertene care pot
Pagina 35 din 199
periclita att adjudecarea proiectului, ct i derularea corect a execuiei proiectului. Detalii aparent nensemnate pot fi extrem de costisitoare n cursul derulrii proiectului. IV Estimarea costurilor Una din tehnicile de formare a preului frecvent utilizate este tehnica "bottom-up". Aceasta pleac de la analiza costurilor directe implicate n realizarea proiectului, la care se adaug, fie pe baza normativelor elaborate de diverse instituii, fie, cel mai adesea, pe baza experienei proprii, cheltuieli indirecte legate de organizarea de antier, cheltuieli de vnzare, costuri administrative generale, precum i un profit minim planificat. Costurile directe sunt estimate prin ponderarea cantitilor de lucrri calculate prin antemsuratoare cu consumurile de resurse pe unitatea de lucrare i preurile de procurare a resurselor. Partea economic a ofertei va fi supus aprobrii conducerii firmei n conformitate cu limitele de competen stabilite pentru echipa de lucru. Odat aprobat partea financiar a proiectului, se trece la redactarea final a ofertei. Aceasta este apoi aprobat de ctre nivelul de competen managerial corespunztor valorii ofertei, fiind gata pentru naintarea ctre beneficiar. Totodat, sunt redactate i instruciunile de negociere ale contractului, precum i strategia ce trebuie abordat. V - Prezentarea i urmrirea ofertei Dac oferta i respectiv licitaia conin i / sau solicit oferte alternative, atunci acestea vor parcurge acelai drum ca cel descris, urmnd a fi prezentate simultan sau n timpul negocierii contractului. Dac oferta este strict tehnic (faz de preselecie), atunci alte alternative vor trebui prezentate simultan cu oferta de baz (realizat n baza caietului de sarcini prezentat). Este esenial ca aceasta s fie predat la timp, respectiv la data, ora i locul stabilit prin caietul de sarcini n seciunea referitoare la Instruciuni pentru ofertani. O atenie deosebit trebuie acordat prezentrii ofertei. Aceast faz este extrem de important deoarece, pe lng criteriile tehnice i comerciale stabilite prin caietul de sarcini, exist i un factor subiectiv determinat de "impresia artistic" rezultat din grafica ofertei, claritatea i calitatea prezentrii i din modul n care sunt cunoscui ofertanii din experiena anterioar a membrilor comisiei (att ca persoane, ct i ca firm) etc. Nu trebuie neglijate nici relaiile personale ale factorilor de decizie cu competitorii sau cu propria firm. De obicei, la proiectele de dimensiuni mari, sau al cror obiectiv nu este complet conturat prin caietul de sarcini, se procedeaz la o preselecie care are ca scop reducerea numrului ofertanilor la trei.
Pagina 36 din 199
Apoi, aceste pre-oferte sunt finalizate ca proiecte de ctre fiecare dintre cei trei competitori, pn se obine un acord tehnic din partea beneficiarului. n acest moment sunt cerute preurile, iar decizia este mult mai uoar deoarece exist deja un consens din punct de vedere tehnic. De menionat c fiecare din cei trei ofertani poate s ajung la soluii tehnice acceptate de beneficiar care se ndeprteaz substanial de soluia iniial prefigurat prin caietul de sarcini. Modul de susinere a proiectului n aceste faze poate fi determinant n alegerea chiar a unei soluii mai scumpe, deoarece beneficiarul poate s evalueze i alte tipuri de beneficii necuantificabile n fazele iniiale de dezvoltare ale proiectului. n cazul n care beneficiarul decide n favoarea ofertei prezentate de ctre firm, atunci se trece la ncheierea contractului. 3.2. Managementul timpului 3.2.1. Importana i componentele managementului timpului Managementul timpului include ansamblul proceselor necesare a fi desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract. Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilitii contractantului. De regul, depirile termenului de execuie, imputabile constructorului, sunt amendate prin penalizri reprezentnd un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea lucrrii) sau o sum fix pentru fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii n funciune ale proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea investiiei, deci pierderi financiare extrem de importante. n concluzie, depirea termenului de execuie poate face ca un proiect considerat iniial profitabil s se transforme ntrunul neprofitabil. Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese: Definirea activitilor proiectului i stabilirea succesiunii lor, a condiionrilor tehnologice i organizatorice ale acestora; Estimarea duratelor activitilor, care poate fi realizat determinist sau probabilist; Realizarea programului de execuie a proiectului; Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului. 3.2.2. Definirea activitilor proiectului i stabilirea succesiunii lor
Pagina 37 din 199
Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea i documentarea activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectant i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri). Descompunerea orientat pe scop a proiectului (Organigrama activitilor) este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea orientat pe scop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate.
Cldire
Finanare
Proiectare
Autorizaii
Construcie
Structur
Arhitectur
Instalaii
Zidrie Instalaii
Finisaje
Electrice Figura 11. Descompunerea orientat pe scop a proiectului
Sanitare
Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie.
Pagina 38 din 199
Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe scop a proiectului sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia. Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia. Instrumentele care pot fi utilizate pentru stabilirea succesiunii activitilor sunt: 1. Graficul reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei (metoda diagramei relaiilor de preceden, metoda potenialelor METRA). Aceast metod utilizeaz nodurile unui grafic reea pentru reprezentarea activitilor i sgei pentru a pune n eviden conexiunile (dependenele) dintre acestea (vezi figura 12).
Pagina 39 din 199
STAR 12. Graficul reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei Figura STOP T
n acest grafic pot fi identificate patru tipuri de relaii de preceden: Sfrit nceput: activitatea anterioar trebuie s F termine nainte de a ncepe se D E activitatea urmtoare - este cel mai des ntlnit; Sfrit sfrit: activitatea anterioar trebuie s se termine nainte de a se termina activitatea urmtoare; nceput nceput: activitatea anterioar trebuie s nceap nainte de a ncepe activitatea urmtoare; nceput sfrit: activitatea anterioar trebuie s nceap nainte de a se termina activitatea urmtoare; 2. Graficul reea cu activitile reprezentate pe sgei. Aceast metod de construire a graficului reea utilizeaz sgeile pentru a reprezenta activitile i conectarea lor n nodurile reelei pentru a pune n eviden relaiile de preceden. Aceast metod utilizeaz doar relaiile de preceden de tip sfrit nceput i poate necesita utilizarea unor activiti fictive (care nu consum resurse ci doar timp) pentru a defini corect toate relaiile logice ntre activiti (vezi figura 13).
START
B A D C F STOP
Figura 13. Graficul reea cu activitile reprezentate pe sgei 3. Metoda diagramelor condiionale. Astfel de metode sunt GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) i modelele sistemelor dinamice care permit reprezentarea unor activiti nonsecveniale (cicluri) cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, i a ramurilor de activiti condiionale, cum ar fi realizarea unei actualizri a proiectului numai n cazul n care n urma unei inspecii au fost detectate erori. Primele dou metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiionale. 4. Graficele standardizate. Pot fi utilizate pentru a accelera pregtirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte ntregi sau doar poriuni dintr-un proiect (numite
Pagina 40 din 199
subgrafuri). Subgrafurile sunt utile n cazul n care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei cldiri de birouri, de exemplu. 3.2.3. Estimarea duratelor activitilor proiectului Estimarea duratelor activitilor proiectului se poate face pe baza evalurilor experilor, pe baza analogiei cu proiecte i activiti similare sau pe baza unor simulri cu ajutorul calculatorului lund n considerare diferite seturi de ipoteze privind factorii care ar putea influena durata activitilor. n esen exist dou modaliti de calcul a duratelor activitilor: metoda determinist i metoda probabilist. 1. Metoda determinist stabilete durata activitilor pe baza normelor de timp sau a normelor de producie n funcie de cantitatea de lucrare, numrul de muncitori din formaia de lucru i a indicelui preliminat de ndeplinire a normei: di = (Qi x Nti) / (mi x n x pi) unde: di = durata activitii i exprimat n numr schimburi; Qi = cantitatea de lucrare corespunztoare activitii i; Nti = norma de timp corespunztoare activitii i; mi = numrul de muncitori din formaia de lucru; n = numrul de ore pe schimb; pi = indicele preliminat de ndeplinire a normei. Este necesar ca durata activitilor s fie exprimat n numr ntreg de zile sau schimburi, deoarece nu este recomandat trecerea formaiei de lucru de pe un sector pe altul n timpul unui schimb de lucru. Valoarea indicelui de ndeplinire a normei este bine s fie cuprins ntre 0,9 1,2. Pentru calculul duratelor activitilor trebuie parcurse urmtoarele etape: Stabilirea activitilor care se vor executa n vederea realizrii lucrrii; Stabilirea articolelor de indicator de norme din antemsurtoare, corespunztoare activitilor; Stabilirea sectoarelor de lucru; Determinarea cantitilor de lucrri corespunztoare fiecrui articol de indicator de norme pe fiecare sector n parte; Determinarea factorului (utilajului) conductor n desfurarea activitilor;
Pagina 41 din 199
Stabilirea numrului de muncitori sau utilaje ce compun formaia minim de lucru; Calculul duratei normate a activitilor, considernd un indice de ndeplinire a normei egal cu 1; Stabilirea duratei impuse a activitilor; Calculul indicelui de ndeplinire a normei ca raport ntre durata normat i durata impus. Metoda determinist de calcul este asociat cu metoda de programare a activitilor numit Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method). 2. Metoda probabilist permite calcularea unei durate medii a activitilor, innd seama de probabilitatea influenei factorilor perturbatori. n vederea determinrii duratei probabile se face o estimare a: Duratei optimiste (a) care este durata minim de execuie a activitii n cel mai favorabil complex de mprejurri. Duratei pesimiste (b) care este durata maxim de execuie a activitii n condiiile cele mai defavorabile ale factorilor perturbatori. Duratei probabile (m) care reprezint durata cu cea mai mare ans de realizare n condiii normale. Durata medie (d) se calculeaz cu ajutorul formulei: d = (a + 4m + b) / 6. Metoda probabilist de calcul este asociat cu metoda de programare a activitilor numit Tehnica de Evaluare i Actualizare a Programului PERT (Program Evaluation and Review Technique). 3.2.4. Realizarea programului de execuie a proiectului Programarea execuiei proiectului include reprezentarea grafic a programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuie i determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) n funcie de nivelul ierarhic sau de execuie care urmeaz s utilizeze programul. Dup determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la
Pagina 42 din 199
reanalizarea activitilor situate pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata programat devine mai mic sau egal cu durata contractual. Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de lucru (dac se lucreaz 5 sau 6 zile pe sptmn, 8 10 sau 12 ore pe zi), constrngerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de execuie ale unor pri din proiect sau de finalizare a acestuia. Cele mai utilizate metode de programare a executrii proiectelor sunt: 1. Graficul Gantt - prezint activitile sub form de bare prezentnd ealonarea calendaristic a acestora, fr a evidenia legturile de succesiune dintre ele (vezi figura 14). Acest instrument de programare poate fi utilizat cu succes pentru un numr redus de activiti (30 -40): de exemplu pentru realizarea graficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor obiecte n cadrul obiectivului de investiii. Nr. crt. Denumirea activitii Ealonarea calendaristic - luni F M A M I I A S O N D I e b 1 2 3 4 5 6 Curire teren Sptur pmnt Fundaii Turnare beton Zidrie crmid Izolaii Figura 14. Graficul Gantt Acest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea (cu linie punctat, de exemplu) a rezervelor libere sau totale de timp ale activitilor necritice. 2. Metoda drumului critic (CPM) - calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod determinist. Aceast metod a fost elaborat n 1957 i utilizat n SUA pentru programarea lucrrilor de construcii din industria chimic. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii. Astfel, se determin rezervele totale de timp (timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate fr a depi drumul critic), a r p r a i u n u l u g e p c t o v e c a n
Pagina 43 din 199
rezervele libere de timp (timpul cu care se poate ntrzia o activitate astfel nct s nu conduc la ntrzierea termenului minim de ncepere al activitilor urmtoare). Activitile care au rezerva total de timp nul sunt numite activiti critice, iar nlnuirea lor formeaz unul sau mai multe drumuri critice. Drumul n graficul reea este o succesiune de arce orientate ntre nodul iniial i cel final. Lungimea unui drum este dat de suma duratelor arcelor care l definesc. Drumul critic este drumul cu lungimea cea mai mare ntre nodul iniial i cel final, el reprezentnd durata minim posibil de executare a ntregului proiect. 3. Metoda grafic de evaluare i actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and review Technique) - permite tratarea probabilist att a logicii reelei ct i a duratelor activitilor (unele activiti s-ar putea s nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parial, iar altele vor fi efectuate n mod repetitiv). 4. Tehnica de evaluare i actualizare a programului PERT (Program Evaluation and Review Technique) - creat n 1958, utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilist. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, unde tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direciile de reelei PERT executare a unor mari programe de devoltare militar, a introdus PERT n sistemul su de mijloace de lupt Steaua polar, dup ce tehnica fusese perfecionat cu ajutorul firmei de consulting managerial Booz, Allen & Hamilton.
Controlul resurselor Dezvoltarea
FEEDBACK
Cost n buget da Timp acceptat da
nu
nu
valabile Figura 15. Modul de lucru cu tehnica planificate de ncepere i terminare ale acestora i pot mbrca o multitudine de forme. PERTda
nu Resurse Programele de execuie a proiectului prezint pentru fiecare activitate cel puin datele
a. tabelar b. grafic reea cu activitile reprezentate pe sgei c. graficReevaluarea manageriala reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei d. grafic reea calendaristic
nu reea e. grafic calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului acceptate Plan i
Pentru exemplificare, s
Denumirea activitii
da Pagina 44 din 199
Durata (zile)
Planuri i grafice reea
considerm activitile necesare pentru executarea lucrrilor aferente instalrii unei barci din elemente prefabricate, necesar pe un antier: Cod activitate 0-1 0-2 0-3 1-2 1-4 2-6 3-6 4-5 5-6 6-7 Spturi n spaii largi Comand prefabricate beton Comand confecii metalice Spturi n spaii nguste Transport rutier al pmntului la 5 km Aprovizionare prefabricate beton Aprovizionare confecii metalice Turnare beton Proces natural de uscare a betonului Montare prefabricate beton i confecii metalice 4 1 1 3 4 3 3 2 6 4
a. forma tabelar (Tabelul 6) Nr . crt . Simbo Durat l a Termene minime Termene maxime Termen minim de ncepere a activitii urmtoar e nceper 1 2 3 4 5 6 7 0-1 0-2 0-3 1-2 1-4 2-6 3-6 4 1 1 3 4 3 3 e 0 0 0 4 4 7 1 termina re 4 1 1 7 8 10 4 nceper e 0 12 12 10 4 13 13
Pagina 45 din 199
Rezerve timp
termina re 4 13 13 13 8 16 16 4 7 1 7 8 16 16
liber 0 6 0 0 0 6 12
total 0 12 12 6 0 6 12
8 9 10
4-5 5-6 6-7
2 6 4
8 10 16
10 16 20
8 10 16
10 16 20
10 16 20
0 0 0
0 0 0
Drumul critic este: 0-1; 1-4; 4-5; 5-6; 6-7 i are durata: 4 + 4 + 2 + 6 + 4 = 20 zile.
Pagina 46 din 199
b. grafic reea cu activitile reprezentate pe sgei (Figura 16)

4/4 4 0/0
0
8/8
4
2
5
3 7 / 13
2
10 /10 0 6
6
16 / 16 4
20 / 20
7
1 1 / 13
3
c. grafic reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei (Figura 17)

4 3 1-2 4 0-1 0 0 4 4 4 1-4 4 0 8 7 3 2-6 0 1 0-2 12 12 13 1 13 6 16 16 10 16 4 6-7 0 20 20 8 10 4 6 13 8 7 8 2 4-5 0 10 10 10 10 6 5-6 0 16 16
START
STOP
1 0-3 12 12 13 13 3 3-6 12 16
Pagina 47 din 199
d. grafic reea calendaristic (Figura 18)
e. grafic calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului cu evidenierea
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
termenelor maxime de apariie a evenimentelor - reper (Figura 19) Eveniment Terminare spturi n spaii largi Lansare comand prefabricate Lansare comand confecii metalice Terminare spturi n spaii nguste Finalizare transport Recepie prefabricate Recepie confecii metalice Finalizare turnare beton 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0
Pagina 48 din 199
Finalizare uscare beton Terminare montaj
Dup realizarea programului poate fi necesar comprimarea duratei de execuie a proiectului n vederea ncadrrii n termenul de execuie prevzut. n acest scop se pot folosi tehnici cum sunt: Analizarea posibilitilor de reducere cu costuri minime a duratelor activitilor. De regul orice reducere a duratei unei activiti antreneaz creteri de costuri i trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar nregistra ca urmare a depirii duratei de execuie cu depirile de costuri generate de ncercrile de reducere a duratei activitilor (de exemplu: lucrul n mai multe schimburi, achiziionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea formaiilor de lucru sau a numrului componenilor unei formaii de lucru, etc.); Accelerarea executrii lucrrilor prin desfurarea n paralel a unor activiti care n mod normal se realizeaz succesiv (de exemplu, demararea executrii construciei n paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Aceast metod prezint riscuri mari i determin adesea necesitatea refacerii unor lucrri. Programul rezultat necesit, n multe cazuri, mai multe resurse, n anumite perioade, numite "vrfuri n consum", dect sunt disponibile pentru realizarea sa. n astfel de situaii se procedeaz la alocarea resurselor i la nivelarea resurselor. n urma nivelrii resurselor se nregistreaz adesea depiri ale duratei totale de execuie programat iniial. Exist ns i posibilitatea realizrii unei nivelri a resurselor n condiiile unor constrngeri legate de durata de execuie, caz n care activitile sunt reprogramate doar n limitele rezervelor libere de timp de care dispun. 3.2.5. Monitorizarea i actualizarea programului Monitorizarea progresului nregistrat se face prin compararea realizrilor efective (n termeni temporali) cu cele programate. Este util s se stabileasc nc de la demararea proiectului procedurile de modificare ale programului, incluznd documentele justificative i aprobrile formale necesare. Puine proiecte se deruleaz cu exactitate conform planului. Schimbrile care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activiti, modificri n succesiunea activitilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se face n cazul n care sunt
Pagina 49 din 199
necesare realizarea de modificri ale proiectului solicitate de client sau au avut loc ntrzieri. Nu toate ntrzierile conduc la decizia adoptrii unor aciuni corective. De exemplu, o ntrziere important la o activitate necritic poate avea un impact minor asupra duratei totale de execuie a proiectului, n timp ce o ntrziere mult mai mic la o activitate critic sau sub-critic poate necesita aciuni imediate pentru readucerea procesului n parametrii programai.
3.3. Managementul resurselor 3.3.1. Obiectivele managementului resurselor Realizarea cu succes a unui proiect de construcii, cu maximum de eficien, necesit planificarea, asigurarea, alocarea i urmrirea consumului resurselor disponibile. Resursele utilizate n cadrul unui proiect de construcii cuprind resursele umane, materiale, utilajele i subantreprenorii. Disponibilitatea acestor resurse poate fi rareori considerat ca fiind sigur datorit constrngerilor sezoniere, a conflictelor de munc, a defeciunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse n cadrul firmei i al proiectului, a ntrzierii livrrilor i a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, dac termenul de execuie i bugetele de cheltuieli trebuie s fie respectate, lucrrii trebuie s i se asigure fora de munc, utilajele i materialele la timpul potrivit i n cantitatea necesar. Obiectivul de baz al managementului resurselor este de a aproviziona i a susine activitatea de pe antier astfel nct obiectivele privind programul de execuie s poat fi atinse iar costurile s se poat ncadra n bugetul prevzut. Administratorii antierului pot obine productivitatea prevzut i un maximum de performan din partea muncitorilor i a utilajelor numai atunci cnd resursele necesare sunt disponibile n mod optim. Este responsabilitatea managerului de proiect s identifice i s stabileasc necesarul de resurse pentru proiect, att pe termen lung, n cadrul planificrii generale, ct i pe termen scurt, pentru planificarea detaliat. El trebuie s stabileasc ce resurse vor fi necesare, cnd trebuie s fie disponibile i n ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel nct resursele s soseasc la timp i s cuprind msurile ce vor fi luate n condiiile nerespectrii datelor de livrare. Atunci cnd intervin ntreruperi, conflicte de munc sau ntrzieri, managerul de proiect trebuie s gseasc msurile de remediere adecvate. Sunt cazuri n care anumite restricii legate de intervalele de aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea planului general de execuie a proiectului i echipa de proiect trebuie s sesizeze din timp astfel de situaii. De asemenea, se va urmri optimizarea consumului de resurse prin procedee de analiz a resurselor. Analiza resurselor cuprinde dou etape: programarea i mbuntirea programrii
Pagina 50 din 199
resurselor. Programarea resurselor const n stabilirea i ealonarea necesarului de resurse conform programului rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp. mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor. 3.3.2. Determinarea necesarului de resurse n vederea asigurrii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie s se determine resursele necesare realizrii activitilor din cadrul acestuia. Dac notm cu "n" numrul resurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de resurs de tip "p" necesar activitii "i", cu "p" de la 1 la n, atunci: R ip = Qi N ip Unde: Qi = cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i"; Nip = norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p", putndu-se folosi norme proprii ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul Naional de CercetareDezvoltare n Construcii i Economia Construciilor). Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p" care se consum n unitatea de timp este dat de relaia: I ip = R ip
(T )
i ip
Unde: Iip = intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i" Ti = durata de realizare a activitii "i" (ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i". Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme) se folosete denumirea de "material mrunt" i se calculeaz n procente fa de valoarea materialelor explicitate. Pentru fiecare proiect se ntocmesc, nc din momentul elaborrii documentaiei de deviz, extrase de resurse. a. Extrasul de materiale-furnituri. Se ntocmete pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) i a volumelor de lucrri din antemsurtoare i cuprinde: codul i denumirea materialului; consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz; preul negociat (din factur) pe unitatea de msur a materialului; volumul de lucrri din antemsurtoare; cantitatea total de materiale; cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitilor totale de materiale ponderate cu preul unitar).
Pagina 51 din 199
b. Extrasul de for de munc. Cuprinde urmtoarele informaii: codul i denumirea meseriei; consumul normat de manoper pe o unitate de volum a articolului de deviz; salariul tarifar orar negociat; volumul total de munc (n ore-om) pe meserii; cheltuielile totale cu manopera direct (suma volumelor de munc ponderate cu salariul tarifar orar). c. Extrasul de ore-funcionare utilaj. Preia informaii din antemsurtoare i din normele de consumuri specifice i cuprinde: codul, denumirea i tipul utilajului; capacitatea de producie a utilajului; tipul i mrimea tarifului negociat; volumul de lucrri de executat; norma de consum de ore-funcionare pe unitatea de msur a articolului de deviz; volumul total de ore de funcionare; cheltuielile totale cu orele de funcionare (volumul total de ore de funcionare ponderat cu tariful orar negociat). d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informaii din antemsurtoare i din extrasul de materiale (cantitile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date referitoare la: codul, denumirea i tipul mijlocului de transport; capacitatea mijlocului de transport; cantitatea de material transportat; distana la care se face transportul; tariful de transport negociat; cheltuielile totale pentru transportul materialelor. 3.3.3. Programarea resurselor Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrri se reprezint, de regul, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resurs n parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepionale i profilul resurselor necesare, care corespund programului de lucru adoptat i care se obin pe baza graficului de ealonare calendaristic. Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord ntre profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentm situaia de mai jos: Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic (munc.) 3 2 4 3 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 A B C D E F 1 1 1 2 13
Pagina 52 din 199
1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Nr.munc.
1 0
1 1
1 2
13
Timp
Figura 20. Histograma consumului de resurse 3.3.4. mbuntirea programrii resurselor Practica demonstreaz c programarea lucrrilor de construcii, utiliznd drept criteriu de baz timpul, conduce la obinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaii destul de mari (vezi i situaia prezentat anterior). Faptul c resursele sunt limitate impune realizarea programelor de execuie astfel nct s se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeai pondere n desfurarea lucrrilor apare necesitatea stabilirii unor prioriti n funcie de efectul economic asupra proiectului, n aciunea de optimizare. mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea folosirii resurselor. Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd durata de execuie minim, innd seama de cantitile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel nct profilul resurselor necesare s nu depeasc profilul resurselor disponibile, proiectul meninndu-se ca durat n limita drumului critic. Pentru aceasta se modific duratele de execuie ale activitilor avnd ca efect modificarea intensitii resursei. Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniar bivalent) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecrei zile a calendarului lucrrii i a fiecrei activiti a acesteia, innd seama de urmtoarele condiii: respectarea
Pagina 53 din 199
disponibilului de resurse i a necesarului fiecrei activiti; satisfacerea relaiilor de succesiune ntre activiti; urgentarea maxim a lucrrilor (minimizarea termenului final). Cnd nu este posibil alocarea resursei intr-o anumit zi, pentru o anumit activitate, activitatea respectiv se amn cu o zi. Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitile, indiferent de importana lor n graficul reea. Pentru a aloca resursele n funcie de importana activitii (critic sau necritic) se stabilesc urmtoarele criterii de preferin: - rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea mai mic. Deci, activitile critice au prioritate maxim i, ca atare, intervin n primul rnd n procesul de alocare, n defavoarea celor necritice; - durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate, avndu-se n vedere restabilirea disponibilului de resurse ntr-o perioad ct mai scurt; - termenul minim de ncepere, cel mai mic; - termenul maxim de ncepere, cel mai mic; - termenul maxim de terminare, cel mai mic; - rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor dou criterii. Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un numr foarte mare de variante) se alege, n funcie de lucrare, un criteriu principal i unul sau dou criterii secundare, care se vor utiliza atunci cnd criteriul principal nu este suficient n fixarea prioritii de alocare pentru dou sau mai multe activiti de importan egal. Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care nivelul resursei disponibile este de 8 uniti de resurs iar necesarul rezultat din programul iniial de 12 uniti:
Pagina 54 din 199
Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic (uniti) 1 4 6 8 4 3

Cantitate 1 resurs
1 0
1 1
1 2
13
A B C D E
2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1 0
1 1
1 2
13
Timp
Figura 21. Histograma iniial (exemplul 1) Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza ntr-un timp dublu fa de programarea iniial, intensitatea resursei reducndu-se la jumtate, de la 4 la 2 uniti. n mod asemntor se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducndu-se de la 8 la 4 uniti. n urma alocrii resurselor graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint astfel:
Pagina 55 din 199
Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic 1 A' B C' D E 2 6 4 4 3

Cantitate 1 resurs
1 0
1 1
1 2
13
2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1 0
1 1
1 2
13
Timp
Figura 22. Histograma dup alocarea resurselor (exemplul1) Nivelarea resurselor urmrete obinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de resurse pe ntreaga durat de execuie a proiectului, sau pe intervale de timp determinate. Ea const n stabilirea unui program de lucru a crui durat s nu depeasc lungimea drumului critic dar care s prezinte un profil mbuntit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitilor necritice n cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel nct s se reduc sau elimine vrfurile n consumul de resurs. S considerm acelai exemplu ca i n cazul alocrii resurselor. n urma nivelrii resurselor graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit se prezint astfel:
Pagina 56 din 199
Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic (uniti) 1 4 6 8 4 3

Cantitate 1 resurs
1 0
1 1
1 2
13
A B C D E
2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1 0
1 1
1 2
13
Timp
Figura 23. Histograma dup nivelarea resurselor (exemplul 1) n acest caz nu a fost posibil eliminarea complet a vrfurilor n consum. S considerm i o alt situaie, prezentat n continuare, n care nivelul disponibil al resursei este de 100 uniti:
Pagina 57 din 199
Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic 1 A B C D E F G 20 40 40 40 60 60 40 14 0 13 0 12 0 11 0 10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10/ 1 Figura 24. Histograma iniial (exemplul 2) se prezint astfel:
Cantitate resurs
1 0
1 1
1 2
13
2 3
1 0
1 1
1 2
Timp
n urma nivelrii resurselor graficul calendaristic i histograma consumului mbuntit
Pagina 58 din 199
Denumirea Necesar Ealonarea calendaristic - ZILE activitii zilnic 1 A B C D E F G 20 40 40 40 60 60 40 14 0 13 0 12 0 11 0 10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10/ 1

Cantitate resurs
1 0
1 1
1 2
13
2 3
1 0
1 1
1 2
Timp
Figura 25. Histograma dup nivelarea resurselor (exemplul 2) s se realizeze un efect maxim de optimizare n folosirea resurselor. 3.3.5. Utilizarea produselor software pentru managementul proiectelor
n practic, alocarea i nivelarea folosirii resurselor pot fi aplicate simultan, astfel nct
Un management al proiectelor eficient solicit ca informaiile relevante s fie obinute, analizate i reanalizate ntr-o manier rapid i oportun. Astzi, specialitii n managementul
Pagina 59 din 199
proiectelor i echipele de proiect dispun de o gam larg de produse software pentru urmrirea i controlul proiectelor. Produsele software de management al proiectelor conin, n afar de programarea duratelor i termenelor de realizare a activitilor cu ajutorul graficelor reea, i posibilitatea programrii costurilor i resurselor (for de munc, utilaje, materiale). Suplimentar, n afara programrii activitilor, se poate realiza i un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programrile iniiale cu cele actualizate i se pot elabora rapoarte de stare comparative ntre situaia real existent i cea corespunztoare planificrii iniiale. Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitilor const i n faptul c, datorit vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfurrii acestora, n vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situaiile privind disponibilitile, costurile i programarea termenelor de realizare a activitilor i se poate stabili desfurarea optim a activitilor. Printre programele mai cunoscute i utilizate pe plan internaional amintim: 1. Microsoft PROJECT. Acesta permite modelarea interactiv i, plecnd de la diverse reprezentri (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evoluiei proiectelor. Activitile sunt clasificate n activiti principale i activiti subordonate. Aceast clasificare poate fi modificat imediat, la orice nivel de organizare; cu ajutorul mouseului este posibil de intervenit grafic asupra diagramei alese pentru nscrierea sau tergerea unei activiti i observarea incidentelor temporale i financiare ale unei asemenea decizii, n aceeai msur n care numrul filtrelor ne permite evidenierea numai a informaiilor pertinente dup o apreciere rapid, asupra simulrii n curs, n funcie de criteriile de eficien maxim prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate i adaptate, inclusiv alocri i nivelri ale folosirii resurselor, rapoarte financiare i privind resursele. 2. PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0. este considerat de specialiti cel mai performant software de management al proiectelor pentru construcii. Acesta permite realizarea rapid a graficului iniial al proiectului n forma PERT i GANTT, precizarea tipului de activiti folosite, gruparea datelor privind proiectul n funcie de criterii relevante (amplasament, responsabiliti, resurse, faze, date calendaristice, manageri etc.) i marcarea lor cu ajutorul codului culorilor, urmrirea integrat a costurilor i resurselor, alocarea i nivelarea automat a resurselor, introducerea unor constrngeri externe pentru anumite activiti, vizualizarea rapid a activitilor programate pentru a fi executate ntr-o anumit perioad,
Pagina 60 din 199
codificarea proiectelor i lucrul cu proiecte derulate n paralel, adaptabilitate ridicat a rapoartelor i meniurilor, lucrul cu proiecte de foarte mari dimensiuni (ca numr de activiti). 3. TIME LINE permite planificarea i urmrirea proiectelor, calcularea duratei de execuie a unui proiect i a consumului de resurse necesare. TIME LINE genereaz totodat i rapoarte de costuri plecnd de la datele de nceput i de sfrit ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub form de histograme conduce la posibilitatea anulrii conflictelor de resurse prin decalarea activitilor n timp. O funcie de simulare permite testarea mai multor scenarii i modificarea acestora. Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultan a mai multor proiecte i combinaia elementelor acestora, permind gestiunea de asamblare n funcie de eventualele prioriti. Utilizatorul poate compara planul iniial cu avansarea real a activitilor i poate exporta fiierele n LOTUS, dBASE, MULTIPLAN sau altele. 4. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea i urmrirea proiectelor n ceea ce privete: timpul, planul i bugetul. Acest program de calcul furnizeaz planul de lucru, permite afectarea resurselor i determinarea costurilor. El furnizeaz graficele PERT i Gantt precum i costurile, afind automat nivelul resurselor, ncrcarea resurselor i graficele de repartizare a acestora, oferind reprezentarea simultan a funciilor pe ecran datorit utilizrii ferestrelor multiple, lucrului n structur mprit. Permite patru tipuri de condiionare a activitilor, lucrul cu subproiecte legate, afiarea rezultatelor financiare i programarea forei de munc. Utilizatorii pot exporta fiiere direct n LOTUS, dBASE III sau crea fiiere ASCII. 5. SUPER PROJECT EXPERT este un program de construcie i ordonare a proiectelor destinat microordinatoarelor. Ofer patru moduri de lucru: diagrame PERT pentru vizualizarea dependenelor dintre activiti, tabloul recapitulativ al activitilor, diagrame Gantt i diagrame descriptive ale structurii proiectului. SUPER PROJECT pune n eviden drumurile critice ale diagramelor i permite modificri ale proiectului care se repercuteaz asupra altor scheme i tabele care sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera pn la 9 niveluri de activiti i poate pstra gestiunea datelor, ca termene cel mai devreme i cel mai trziu. Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat. 6. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor avnd la baz metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor i a resurselor disponibile. O interfa grafic ajut la punerea n funciune a urmtoarelor faciliti: diagrame de reele n reprezentrile grafice corespunztoare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice, diagrame, liste de activiti cu toi parametrii); posibilitatea ncadrrii ntr-un calendar
Pagina 61 din 199
prestabilit; alegerea unitilor de timp (de la minut la lun); rezumat sub form de tabel al diverselor activiti componente i al condiionrilor lor. 3.3.6. Managementul echipamentelor Respectarea programului de lucru i a costurilor de producie depind de calitatea managementului echipamentelor de pe antier. Pentru selectarea, folosirea i ntreinerea corect a echipamentelor pe durata executrii construciei este recomandabil s se in seama de urmtoarele recomandri: Pe ct posibil, echipamentul trimis la punctul de lucru trebuie s fie de tipul care se va comporta cel mai bine n condiiile de lucru respective. Persoanele competente din cadrul firmei, precum managerul de proiect, managerul tehnic, eful compartimentului mecanoenergetic i mecanicul ef de pe antier ar trebui consultai nainte de a se face selecia final a echipamentelor. Volumul echipamentelor ar trebui corelat cu cel al programului de producie, i repartizarea echipamentelor pe teren ar trebui echilibrat astfel nct fiecare unitate s realizeze maximum de producie. Lucrrile ar trebui programate astfel nct s se asigure o ct mai deplina utilizare a tuturor echipamentelor. Echipamentele neutilizate cost bani. Este nelept s se fac nelegeri anterioare privind nlocuirea echipamentelor pe durata cnd sunt programate pentru reparaii sau revizii. Pstrarea unor echipamente n rezerv, cum ar fi pompele, pot economisi de mai multe ori valoarea lor. ntreinerea echipamentelor pe antier ar trebui s fie parte integrant a planificrii executrii construciei. Este necesar s accentum importana ntreinerii zilnice pentru exploatarea optim a echipamentelor. Un program sistematic de ntreinere preventiv i, desigur, respectarea acestuia, constituie un element central al managementului echipamentelor. Este avantajos s se pstreze n depozitele antierului rezerve de componente de ntreinere de rutina a echipamentelor, precum furtunuri, curele, filtre si altele, astfel nct accesul la acestea s fie rapid. Curarea ocazional a motoarelor i a sistemelor de rcire este un aspect important al ngrijirii mainilor. Alimentarile cu carburani i lubrifiani ar trebui programate la anumite intervale pentru a minimiza durata de neutilizare a echipamentelor. Serviciile de reparaii pot fi asigurate de atelierul central al antreprenorului sau de ctre furnizori de echipamente din apropiere. A ncerca efectuarea unor reparaii majore n aer liber sau n condiii improvizate este o strategie proast. Reparaiile i ntreinerea pot fi programate noaptea sau la sfrit de sptmn pentru a minimiza timpul de producie pierdut. Cnd sunt programate reparaii majore, componentele necesare ar trebui s fie disponibile naintea
Pagina 62 din 199
aducerii utilajului n atelier. O practic bun const n curarea i verificarea echipamentului naintea mutrii lui ntre dou antiere. Volumul produciei realizate de un echipament depinde de operatorul acestuia i de supraveghetorii acestuia de pe antier. Supravegherea atent a operatorilor i a echipamentelor este la fel de important ca i n cazul echipelor de lucru. Exist uneori tendina de a suprasolicita utilajele n dorina de a mrii producia. Totui echipamentele sunt proiectate pentru a fi eficiente pe termen lung, atunci cnd sunt ncrcate la capacitatea specificat prin cartea lor tehnic. Producia obinut prin suprancrcare va fi depit ca valoare de costurile adiionale pentru reparaii i de efectele scurtrii vieii echipamentului. Ratele reale de producie ar trebui verificate la faa locului pentru fiecare utilaj important. Costurile mari de reparaii pot indica faptul c utilajele sunt uzate, c ntreinerea acestora este inadecvat sau c operatorii utilajelor suprasolicit echipamentele. Costurile mari de producie ale utilajelor pot dezvlui selecia greit a utilajelor pentru sarcina de lucru respectiv, slaba supraveghere pe antier, funcionarea improprie a echipamentelor, dezechilibre ale repartizrii utilajelor, sau ineficiena operatorilor. i n cazul echipamentelor se procedeaz la repartizarea lor pe activiti n funcie de programul iniial de lucru, precum i la alocarea i nivelarea folosirii lor n vederea mbuntirii programului pentru ncadrarea n disponibilul de echipamente, respectarea bugetului i a termenelor de execuie. 3.3.7. Managementul subcontractanilor Dilema n care se afl un antreprenor general atunci cnd trebuie s decid dac va recurge la subcontractarea lucrrilor de construcii si gradul de extindere al acestei proceduri este generat de doua efecte contradictorii: pe de o parte, prin subcontractare, se minimizeaz prin mprire riscurile antreprenorului general aferente realizrii proiectului de construcii; pe de alta parte, se reduce gradul de control direct al antreprenorului general n ceea ce privete calitatea, termenele i costurile executrii lucrrilor. De ce se apeleaz totui la subcontractani? Subcontractarea lucrrilor de construcii prezint urmtoarele avantaje principale: existena unor premise pentru creterea calitii lucrrilor i simplificarea gestiunii deoarece subantreprenorii sunt specializai pe realizarea anumitor lucrri, categorii de lucrri
Pagina 63 din 199
sau obiecte de construcii i dein for de munc, utilaje i obiecte de organizare de antier specializate; accesul mai facil la ctigarea unor licitaii n teritoriu de ctre marii antreprenori prin implicarea micilor firme de construcii locale care cunosc mai bine piaa i pot genera reduceri de costuri prin eliminarea transporturilor echipamentelor i personalului antreprenorului general; suplinirea lipsei de expertiz a antreprenorului general n anumite domenii ale proiectului n realizarea cruia s-a implicat. Aceste avantaje, alturi de cel al minimizrii riscurilor asociate executrii proiectului, pot fi ns reduse sau anulate dac nu se realizeaz un control adecvat al costurilor i productivitii subcontractanilor, dac nu se coordoneaz programele de producie pentru ncadrarea n termenele de execuie ale proiectului. O atitudine cu efecte negative pe care o adopt unii antreprenori generali este cea care pornete de la premisa c odat ce s-a ncheiat un contract cu un subantreprenor ntreaga responsabilitate pentru executarea lucrrilor revine acestuia. Mai mult, exist teama n rndul antreprenorilor c dac se dorete exercitarea unui anumit control asupra subcontractanilor acest lucru ar solicita resurse suplimentare care ar crete costul realizrii proiectului. De asemenea, exercitarea controlului ar putea genera tensiuni ntre prile implicate n proiect. Astfel, se pierde din vedere faptul c responsabilitatea final pentru reuita proiectului i revine antreprenorului general, precum i faptul c muli subcontractani nu au capacitatea s i urmreasc ntr-o manier competitiv anumite aspecte ale activitii cum ar fi nivelul costurilor, productivitatea, gradul de utilizare al capacitilor de producie, ncadrarea n programul de producie etc. ncercnd s realizeze economii pe seama diminurii personalului care se ocup cu controlul i coordonarea subantreprenorilor, antreprenorii generali se expun de fapt riscului apariiei unor pierderi mult mai importante legate de nencadrarea n bugetul i termenele de execuie ale proiectului. Trebuie sa amintim faptul ca nici un manager, i cu att mai puin managerul unui proiect complex, nu poate adopta i aplica decizii eficiente n condiiile n care i lipsesc informaiile relevante. Un proiect n care resursele umane afectate coordonrii i supervizrii subcontractanilor nu sunt adecvat dimensionate i structurate va prezenta urmtoarele caracteristici: n prima faz activitile de programare a lucrrilor i calculaia costurilor sunt realizate de ctre managerul de proiect i echipa sa;
Pagina 64 din 199
pe msur ce proiectul avanseaz i ncorporeaz mai multe resurse ncep s apar probleme de coordonare; inginerii i arhitecii continu sa trimit schie, planuri modificate la solicitarea clientului care vor crea sarcini i preocupri sporite pentru managerul de proiect i echipa sa pentru a efectua modificrile necesare, concomitent cu nregistrarea acestora in diferite documente; eforturile de analiz a programrii lucrrilor i costului se vor diminua ca urmare a lipsei de timp, oboselii, suprancrcrii echipei de proiect; ncepe s apar o nevoie de informaii utile concomitent cu existena a numeroase documente; angajaii devin derutai, fr a tii care sunt prioritile; ansele proiectului de a se ncadra n termenele prevzute se diminueaz considerabil i apar probleme cu subcontractanii. De aceea se impune utilizarea unor metode de management a subcontractanilor care s previn apariia problemelor. Principiul de baz n coordonarea i supervizarea subcontractanilor ar trebui s fie: S conduci subcontractanii ca i pe tine nsui! Aceasta nu nseamn c trebuie s ne preocupm de detalii ci c trebuie avute n vedere aspectele i indicatorii cei mai relevani, cum ar fi: timpul de lucru, cantitile de lucrri realizate, resursele financiare cheltuite, productivitatea etc. Culegerea unor date privind evoluia costurilor la subcontractani poate oferi o serie de beneficii majore dintre care amintim: - furnizeaz o parte importanta a fondului de informaii necesar pentru adoptarea unor decizii eficace i eficiente; - se pot susine anumite puncte de vedere n cadrul renegocierilor cu beneficiarul ocazionate de schimbarea unor pri din proiect; - se pstreaz n mod continuu o viziune de ansamblu asupra evoluiei proiectului; - se asigura cunoaterea i protejarea fluxurilor de numerar i a lichiditilor din firm; - se realizeaz o protecie mai bun n ceea ce privete litigiile poteniale; - faciliteaz i perfecioneaz comunicarea cu toate prile implicate n proiect. Simpla culegere a informaiilor referitoare la subcontractani nu nseamn ns i rezolvarea tuturor problemelor. Doar existenta instrumentului nu nseamn implicit i realizarea adecvat a obiectivelor propuse. Controlul costurilor la subcontractani nu este singura component ce contribuie la succesul relaiei cu antreprenorul general. O atenie deosebit trebuie acordat i programului de execuie a lucrrilor. Acesta va cuprinde aspecte referitoare
Pagina 65 din 199
la aprovizionarea cu materiale i echipamente, programarea activitilor, responsabilitile beneficiarului legate de anumite stadii ale realizrii proiectului. De asemenea, un factor critic pentru succesul proiectului l reprezint modul de constituire al echipei de proiect. Din aceasta ar trebui s fac parte, pe lng reprezentanii antreprenorului general i reprezentanii subcontractanilor. Este important ca acetia s se simt parte integrant a proiectului. Pentru a reui sa-i coordonam pe subcontractani de o manier eficace este necesar s-i tratm ca parteneri n cadrul proiectului, facilitndu-le accesul la o serie de informaii privind controlul costurilor, programarea lucrrilor. Aceste informaii vor fi comunicate n cadrul unor edine de coordonare sptmnale n care se vor discuta problemele subcontractanilor, soluii posibile i programul pentru sptmna urmtoare. Practica demonstreaz c, dei este n interesul tuturor prilor implicate s furnizeze informaiile necesare, exista o serie de obstacole datorate spre exemplu temerii subcontractanilor c informaiile furnizate vor fi transmise competitorilor. De aceea antreprenorul general nu trebuie s ezite s se angajeze prin contract s pstreze confidenialitatea informaiilor pe care le primete. Deoarece activitatea de culegere i transmitere a informaiilor antreneaz eforturi suplimentare pentru subcontractani acetia nu pot fi convini s o realizeze dect dac au fost prevzute prin contract n mod precis tipurile de rapoarte ce trebuie s fie ntocmite, periodicitatea realizrii lor i penalizrile, ca procent din valoarea lucrrilor (ntre 2-5%), ce vor fi suportate n cazul n care antreprenorul general nu primete informaiile solicitate. nc din faza de organizare a licitaiei pentru subcontractarea lucrrilor se pot solicita potenialilor subcontractani urmtoarele documente: Extrase de resurse si costuri planificate. Programul lucrrilor. Declaraie privind msurile ce vor fi luate n cazul apariiei unor evenimente neprevzute. Prezentarea personalului de conducere ce va fi implicat n cadrul proiectului. Prin contract se poate prevedea obligativitatea furnizrii urmtoarelor documente: Graficul progresului execuiei lucrrilor. Liste cu cantiti de lucrri realizate. Programe de activitate pentru urmtoarele 2- 6 sptmni. Rapoarte zilnice privind lucrrile realizate n ziua anterioar, costurile, orele de munc i resursele umane aferente.
Pagina 66 din 199
Declaraie privind impactul potenial al activitii proprii asupra termenelor de execuie ale proiectului n concluzie, putem afirma c antreprenorii generali trebuie s i analizeze procedurile, prioritile i modul de lucru cu subcontractanii n condiiile n care industria construciilor devine tot mai complex, iar cerinele clienilor din ce n ce mai sofisticate. Sistemele de coordonare i supervizare a subcontractanilor pe care acetia le pot adopta trebuie s fie att eficace ct i eficiente. Antreprenorii ar trebui s neleag c o investiie n instrumentele de coordonare i control a proiectelor este similar cu investiia ntr-o tehnologie sau utilaj performant, iar aceasta poate aduce beneficii importante cu costuri relativ mici.
3.4. Managementul calitii proiectului Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea faptului c proiectul va satisface necesitile pentru care a fost ntreprins. Managementul calitii proiectului include att procesul (managementul proiectului) ct i produsul (obiectivul de construcii), deoarece eecul n realizarea cerinelor de performan n ambele domenii poate avea consecine negative pentru toi stakeholderii. Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs sau serviciu) referitoare la msura n care aceasta este capabil s satisfac nevoile explicite i implicite ale beneficiarului. Una dintre problemele eseniale ale managementului proiectelor este tocmai transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului n nevoi explicite ct mai devreme pe parcursul realizrii proiectului (nc din faza de concepie). Prin satisfacerea nevoilor beneficiarului se nelege realizarea acestora conform ateptrilor (specificaiilor) proiectul trebuie s produc ceea ce s-a spus c va produce - i chiar depirea acestora rezultatul proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale clientului. Problematica calitii este reglementat de standarde internaionale elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) prin seriile de standarde ISO 9000 i 10000, care au fost adoptate i de Institutul Romn de Standardizare. Calitatea n domeniul construciilor, n Romnia, este reglementat prin Legea nr. 10/1995 privind calitatea n construcii. Pentru a obine o construcie de calitate corespunztoare sunt obligatorii realizarea i meninerea, pe ntreaga durat de existen a construciilor, a urmtoarelor cerine: rezisten i stabilitate; siguran n exploatare; siguran la foc; igien, sntatea oamenilor, refacerea i protecia mediului; izolaie termic, hidrofug, fonic i economie de energie.
Pagina 67 din 199
Una dintre particularitile asigurrii calitii n construcii este aceea c aceste obligaii revin unor organizaii diverse implicate n conceperea, realizarea, exploatarea i postutilizarea construciilor: investitorilor, cercettorilor, proiectanilor, verificatorilor de proiecte, fabricanilor i furnizorilor de produse pentru construcii, executanilor, proprietarilor, utilizatorilor, experilor tehnici, autoritilor publice i asociaiilor profesionale de profil. Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se intercondiioneaz i se suprapun: Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative. 3.4.1. Planificarea calitii Planificarea calitii const n identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface. Ea trebuie realizat n paralel i corelat cu celelalte componente ale planificrii proiectului. De exemplu, realizarea calitii dorite poate solicita modificri la nivelul costurilor sau al programului de execuie, sau poate necesita o analiz de risc detaliat a unei anumite probleme care a fost identificat. Pentru planificarea calitii se utilizeaz urmtoarele surse de informaii: Politica n domeniul calitii. Aceasta const n ansamblul inteniilor unei organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt ele exprimate de ctre managementul de vrf al acesteia. n cazul n care organizaia care realizeaz proiectul nu are o politic n domeniul calitii sau la realizarea proiectului urmeaz s fie implicate mai multe organizaii (ceea ce reprezint regula n domeniul construciilor), echipa managerial a proiectului (care include reprezentani ai stakeholderilor proiectului) trebuie s conceap o politic a calitii pentru proiectul respectiv. Scopul proiectului i descrierea produsului. Acestea includ documentaia tehnicoeconomic (contracte, proiectul, detalii de execuie, specificaiile tehnice, caietul de sarcini, etc.). Sunt foarte importante deoarece cuprind rezultatele majore care se ateapt, obiectivele stakeholderilor privind proiectul, detalii tehnice.
Pagina 68 din 199
Standarde i legislaie aplicabile. Se includ prevederile legislaiei naionale i internaionale (pentru proiectele de acest tip) referitoare la proiect. Principalele metode i tehnici utilizate n planificarea calitii sunt: Analize cost / beneficiu. Principalul beneficiu al respectrii specificaiilor privind calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucrrilor care trebuie refcute, ceea ce nseamn o cretere a productivitii, a satisfaciei stakeholderilor i diminuarea costurilor. Principalul cost al respectrii specificaiilor privind calitatea este cel ocazionat de activitile de management al calitii proiectului. Desigur, pentru ca o anumit msur privind calitatea s fie considerat acceptabil trebuie ca beneficiile pe care le genereaz s depeasc costurile. Analize comparative. Se compar practicile curente sau planificate cu cele din alte proiecte similare pentru a se genera idei de perfecionare i pentru a avea un standard fa de care s se evalueze performanele. Diagrame de flux. Se pot utiliza diagrame cauz-efect (numite i diagrama Ishikawa, diagrama oaselor de pete), care ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se relaioneaz pentru a produce un anumit efect i diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se relaioneaz diferitele elemente ale unui sistem. Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot apare probleme referitoare la calitate i pe aceast baz s identifice modaliti de le preveni sau rezolva. Experimente i simulri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe care l au anumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului. Planificarea proiectului se concretizeaz n urmtoarele rezultate: Planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de proiect va operaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele, structurile, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii (controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii). Acest plan se poate concretiza n urmtoarele documente: manualul calitii, procedurile de asigurare a calitii i planul de control al calitii, verificri i ncercri. Definiii operaionale. Acestea descriu, n termeni foarte specifici, elementele de proces sau produs ale proiectului i modul n care acestea sunt msurate n procesul de control al calitii. De exemplu, nu este suficient s spunem c respectarea termenelor planificate este o msur a managementului calitii; trebuie indicat de asemenea dac fiecare activitate trebuie s nceap conform planului, sau s se finalizeze conform acestuia.
Pagina 69 din 199
Liste de control. Acestea sunt utilizate pentru a verifica dac un set obligatoriu de pai a fost respectat i realizat. 3.4.2. Asigurarea calitii Asigurarea calitii const n evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante. Aceste activiti sunt realizate, de regul, de ctre un compartiment de Asigurare a Calitii. Conform Regulamentului privind conducerea i asigurarea calitii n construcii prile implicate n realizarea proiectelor de construcii au obligaia s: Elaboreze i s aplice sistemul de conducere i asigurare a calitii n unitatea proprie; nfiineze compartimentele de Asigurare a Calitii; Elaboreze procedurile aferente sistemului; Pregteasc i s califice personalul. Legea privind calitatea n construcii5 prevede urmtoarele drepturi i obligaii pentru participanii la realizarea obiectelor de construcii: a. investitorul: stabilete nivelul calitativ pentru proiectare i execuie; obine avizele i acordurile necesare; verific execuia prin dirigini de specialitate sau consultani; soluioneaz neconformitile, defectele n exploatare, deficienele de proiectare; propune expertizarea construciei pentru realizarea interveniilor. b. proiectantul: precizeaz categoria de importan a construciei; asigur prin proiecte i detalii de execuie calitatea construciei; prezint proiectele specialitilor verificatori atestai, stabilii de investitor i soluioneaz neconcordanele constatate; elaboreaz caietele de sarcini, instruciunile tehnice pentru execuie, exploatare, ntreinere, reparaii i urmrire a comportrii construciei n timp; stabilete fazele de execuie i particip la verificarea calitii acestora; elimin deficienele de calitate nc din faza de proiectare. c. executantul: sesizeaz investitorul asupra neconcordanelor sau deficienelor proiectului; ncepe construcia numai pentru proiecte verificate i construcii autorizate; asigur realizarea nivelului calitativ prevzut al construciei; convoac factorii responsabili la verificarea diferitelor stadii fizice executate; soluioneaz neconformitile pe baza soluiilor proiectantului; sesiseaz Inspectoratul de stat n construcii n legtur cu producerea accidentelor tehnice pe durata execuiei; readuce terenurile folosite pentru organizarea de antier la starea iniial.
5
Legea nr. 10/1995, Lege privind calitatea n construcii
Pagina 70 din 199
d. verificatorul de proiecte i experii tehnici: au aceeai rspundere ca proiectantul pentru proiectele acceptate i rspund pentru soluiile date. e. proprietarul: efectueaz la timp lucrrile de ntreinere i reparaii; completeaz i actualizeaz cartea tehnic a construciei; execut modificri la construcii numai pe baz de proiecte verificate i autorizate. f. administratorul i utilizatorul: folosesc construcia conform instruciunilor din cartea tehnic; execut lucrri de ntreinere i reparaii (dac se prevede acest lucru prin contractul cu proprietarul), urmresc comportarea n exploatare; sesizeaz Inspecia de stat n construcii n legtur cu accidentele tehnice nregistrate. Informaiile de intrare n sistemul de asigurare a calitii se preiau din: Planul de management al calitii. Rezultatele msurtorilor de control al calitii. Definiiile operaionale. Metodele i tehnicile folosite n asigurarea calitii sunt urmtoarele: Metodele i tehnicile de planificare a calitii. Auditurile calitii. Au ca obiectiv identificarea nvmintelor legate de mbuntirea performanei n cadrul proiectului curent sau n proiecte viitoare. Auditurile pot fi programate la date pestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate de ctre specialiti interni sau consultani externi. Rezultatul activitilor de asigurare a calitii este mbuntirea calitii. Aceasta include adoptarea de msuri i aciuni pentru creterea eficacitii i eficienei proiectului astfel nct s se genereze beneficii sporite pentru stakeholderi. 3.4.3. Controlul calitii Controlul calitii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative. Informaiile de intrare pentru controlul calitii sunt: Rezultatele realizrii proiectului. Acestea includ att rezultatele care in de proces, ct i pe cele care in de produs. Alturi de aceste rezultate efective sunt necesare rezultatele planificate. Planul de management al calitii. Definiiile operaionale. Listele de control.
Pagina 71 din 199
Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calitii includ: Inspecia. Include activiti de msurare, examinare, testare pentru a stabili dac rezultatele corespund specificaiilor planificate. Inspecii se pot efectua n: faza premergtoare execuiei lucrrilor de construcii (examinarea i verificarea documentaiei tehnico-economice, verificarea calitii materialelor de construcii i a prefabricatelor, verificarea calitii utilajelor, verificarea capabilitii subantreprenorilor), n faza executrii lucrrilor de construcii (verificarea calitii lucrrilor de structur i de finisaj), n faza recepiei, a exploatrii sau postutilizrii obiectelor de construcii. Diagramele de control. Acestea sunt reprezentri grafice ale rezultatelor nregistrate, cu dinamica lor n timp. Sunt utilizate pentru a decide cnd abaterile rezultatelor depesc limitele considerate acceptabile i se impune luarea unor msuri de corecie. Ele pot fi utilzate, spre exemplu, n monitorizarea costurilor i programului de execuie al proiectului sau a erorilor n documentaia proiectului. Diagramele Pareto. Sunt histograme care pun n eviden frecvena de apariie, n ordine descresctoare, a anumitor rezultate n funcie de cauzele care le-au generat. Echipa de proiect ar trebui s acioneze cu prioritate asupra cauzelor care au generat cel mai mare numr de defecte (legea lui Pareto: un numr relativ redus de cauze genereaz cea mai mare parte a problemelor). Diagrame de flux. Sunt utilizate pentru a analiza modul n care au aprut problemele referitoare la calitate. Analiza tendinei. Se utilizeaz pentru monitorizarea performanelor tehnice i a performanelor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activii ntr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative). Rezultatele aplicrii controlului calitii sunt: mbuntirea calitii. Decizii de acceptare. n urma controlului anumite lucrri vor fi acceptate, altele vor fi respinse i vor necesita refacerea lor. Refacerea unor lucrri. Anumite lucrri, respinse la efectuarea controlului calitii, trebuie refcute. Aceasta antreneaz depiri de costuri i termene de execuie, deci trebuie evitate sau minimizate. Completarea listelor de control. Listele de control se completeaz pe msura utilizrii lor i este util s fie arhivate mpreun cu celelalte documente ale proiectului. Ajustarea proceselor. Ca urmare a controlului este necesar, n anumite situaii, s se adopte aciuni corective i preventive.
Pagina 72 din 199
3.5. Managementul riscului n cadrul proiectelor de construcii 3.5.1. Procesul de management al riscului Realizarea proiectelor de construcii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Desfurarea lucrului sub aciunea direct a elementelor naturii, mobilitatea procesului de producie, durata mare de execuie, numrul mare de activiti ce trebuie conduse i coordonate, complexitatea procesului de producie, a relaiilor contractuale dintre numeroasele pri implicate - avnd adesea interese divergente - sunt tot attea argumente n sprijinul afirmaiei anterioare. Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment, sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte. Riscul din activitatea de construcii include aceste elemente, referindu-se la probabilitatea de a nu se respecta contractul n termeni de performan (nerealizarea standardelor de calitate prevzute), program (nerespectarea duratei de execuie) i cost (depirea bugetului). Numim element de risc n cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. n construcii se utilizeaz ca instrumente de programare a produciei graficele reea. Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de risc potenial. Cu ct aceast structur este mai semnificativ, mai apropiat de realitate, cu att mai semnificative vor fi elementele de risc luate n considerare. Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii: 0 < P(a) < 1 L(a) = 0 (2) (1)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
Pagina 73 din 199
Managementul riscului este un proces ciclic care cuprinde mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc.
Pagina 74 din 199
Fazele managementului riscului Tabelul 7 FAZE
ACIUNI
Identificarea riscurilor IDENTIFICAREA RISCULUI Identificarea riscurilor semnificative Eliminarea riscurilor neconcordane Evaluarea detaliat a riscurilor semnificative ANALIZA RISCULUI Estimarea ferma a rezultatului Estimarea ferma a probabilitii Determinarea valorii ateptate Reducerea riscurilor REACIA LA RISC Eliminarea riscurilor Repartizarea riscurilor Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i minimizarea consecinelor adverse. Procesele de identificare, analiz i reacie la risc interacioneaz ntre ele i se pot suprapune n practic n diverse modaliti. 3.5.2. Identificarea riscului n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele acestora asupra proiectului i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiiile (1) i (2). Totodat, se elimin riscurile neconcordante adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind ctre zero. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de proiectare, estimrile costului i termenului de execuie etc.;
Pagina 75 din 199
realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor i efectelor riscului. analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare; utilizarea experienei personalului din teren (efi de antiere, de echipe i muncitori) prin invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor constructorilor, la conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate. 3.5.3. Analiza riscului Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. n cuantificarea riscurilor se iau n calcul: tolerana la risc a acionarilor, sursele de risc, estimrile privind duratele activitilor i costurile etc. Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile. Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii monetare ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a) (3) unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariiei fenomenului (a) Determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac, spre exemplu, n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de
Pagina 76 din 199
efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. O alt metod de cuantificare a riscului este metoda deviaiei normale standard care se refer la determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate de execuie a proiectului, propus de beneficiar sau estimat de antreprenor. Pentru exemplificarea acestei metode considerm urmtoarea situaie corespunztoare unui proiect care necesit realizarea a 10 activiti majore: Variaia i pentru un proiect cu 10 activiti Tabelul 8 ACTIVITATEA A B C D E F G H I J 70 20 10 15 10 14 4 11 18 8 4 0 4 25 4 4 0 5,4 28,4 4 2 0 2 5 2 2 0 2,32 5,33 2 DURATA VARIAIA (V) DEVIAIA STANDARD (D) deviaia standard (dij)
unde: dij = (a + 4m + b) / 6, b = durata pesimist m = durata cea mai probabil V = [( b - a) / 6]2
a = durata optimist
Pagina 77 din 199
D= V Dac presupunem c activitile sunt independente, atunci variaia duratei unui set de activiti este egal cu suma variaiilor duratelor activitilor cuprinse n acel set, n cazul nostru cu suma variaiilor duratelor activitilor critice. n exemplul nostru, drumul critic include activitile A, D i J. Variaia pentru drumul critic este: V = 4 + 25 + 4 = 33 zile Dac presupunem c termenul de execuie propus este de 50 zile, probabilitatea ca acesta s fie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei: Z= D S V
unde: Z = deviaia normal standard D = termenul de execuie propus S = durata critic V = variaia drumului critic n exemplul nostru, S = 43, D = 50 i V = 33. Deci, Z = (50 - 43) / 5,745 = 1,22 Cu ajutorul tabelului (vezi Anexa 1) identificm pe coloan Z = 1,2 i pe linie Z = 0,02 i la intersecia acestora gsim probabilitatea realizrii proiectului n 50 de zile: 0,8888. Exist deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul s fie realizat la timp. Dac punem problema n sens invers i dorim s determinm ce termen de execuie a proiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom cuta n tabelul probabilitilor cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociat acestei probabiliti este 1,645. Pentru exemplul nostru putem scrie: D = S + 5,745 x 1,645 = 43 + 9,45 = 52,45 zile Prin urmare exist o probabilitate de 95% ca proiectul s fie realizat n 52,45 zile. Remarcm c dac termenul de execuie propus este egal cu durata critic (D = S) atunci Z = 0 i probabilitatea de respectare a termenului propus este n acest caz de 50%. Dac analizm probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu, cel care include activitile C, H i I, s ntrzie realizarea proiectului, vom avea: S = 39 zile, V = 37,8 i Z = (50 - 39) / 6,15 = 1,79
Pagina 78 din 199
Acest rezultat arat c exist o probabilitate de 96% ca acest drum necritic s permit realizarea la timp a proiectului. Dac D = S = 43 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic C-H-I s determine o ntrziere a realizrii proiectului va fi: Z = (43 - 39) / 6,15 = 0,65 Rezultatul arat c exist o probabilitate de 74% ca proiectul s fie realizat la timp sau o probabilitate de 26% (100% - 74%) ca acesta s ntrzie. Presupunnd c drumurile A-D-J (critic) i C-H-I (necritic) sunt independente, probabilitatea ca ambele drumuri s fie parcurse la timp este egal cu produsul probabilitilor individuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%. Este deci util s lum n considerare n analiza riscului asociat termenului de execuie i drumurile necritice care au activiti cu variaii mari i / sau durate apropiate de cea critic (rezerve mici de timp). Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea proiectului de un numr mare de ori furniznd o distribuie statistic a rezultatelor calculate, aa cum se poate vedea n figura de mai jos:
Pagina 79 din 199
Probabilitate cumulat
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Zile de la nceperea proiectului
Figura 26. Rezultatele unei simulri Monte Carlo a programului de execuie a proiectului Aceast curb - S arat probabilitile cumulate ale realizrii proiectului pn la o anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca proiectul s fie terminat n 145 zile. Datele de terminare a proiectului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului. Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura de mai jos prezint un exemplu de arbore decizional.
Probabilitate
x x
Efect + 900 mil
= =
VA +180 mil
Figura 27. Arbore decizional P = 0,20

agresiv Valoarea (VA = 36 mil) ateptat
Program Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului
a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor

P = 0,80 x - 180 mil = -144 mil
rezultnd din acea decizie
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat

- 180 mil = programului conservator care are o valoare x ateptat de 9 milioane lei. -54 mil P = 0,30 Program n urma analizei riscurilor rezult oportunitile conservator rspunde, = 9 mil) i oportunitile care vor fi ignorate (VA precum
de urmrit i ameninrile la care se va sau ameninrile care sunt considerate

= +63 mil
acceptabile.
P = 0,70
+ 90 mil
Pagina 80 din 199
3.5.4. Reacia la risc Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Aceste aciuni se deruleaz pe baza unui plan de management al riscurilor care include procedurile care se vor utiliza pentru conducerea i stpnirea riscurilor, persoanele care sunt rspunztoare pentru anumite aciuni n diverse domenii de risc, resursele alocate n acest scop, modul de apreciere a rezultatelor obinute n managementul riscurilor. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscul din proiect. Antreprenorul poate: s nu liciteze pentru proiect; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta; s nu liciteze asupra poriunii din proiect cu riscuri mari etc. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afacerile cu construcii. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp n industria construciilor i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie sau de starea vremii, programarea tiinific a lucrrilor de construcii cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. De exemplu, un antreprenor care a identificat riscul ca un nghe timpuriu s duc la creterea costului preparrii betonului, poate reprograma turnarea acestuia la o dat anterioar celei iniial prevzute. De asemenea, se poate prevedea executarea proceselor umede n perioada de timp favorabil, urmnd ca n perioada rece s se execute lucrri la interior. n plus, prevederea unor rezerve de costuri sau de timp pentru a putea face fa la apariia evenimentelor de risc i a le diminua impactul (numite i rezerve manageriale sau rezerve planificate) este o soluie des folosit, dei are dezavantajul ncrcrii costurilor sau prelungirii inutile a duratei de execuie, n cazul n care evenimentul de risc nu se produce. instruirea. Multe riscuri n construcii sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile n construcii pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas care s ncorporeze i planul construciei. Programarea echipelor de munc, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor i a forei de munc pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.
Pagina 81 din 199
Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate n proiect. n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine. Fiecare proiect are setul su unic de riscuri. n alocarea riscurilor se poate aborda proiectul n trei faze: pre-construcie, construcie i post-construcie. n fiecare faz exista multiple surse de risc (vezi tabelul de mai jos). Alocarea riscurilor asociate unui proiect de construcii RISCURI Fezabilitate tehnic Fezabilitate financiar / comercial Economia proiectului Permise / autorizri Intervenia terilor Schimbri politice Program Cost Performana Modificri n proiect Creterea ratei dobnzii Pagube majore For major / risc de ar Variaii ale cursului de schimb Pre o o STADII Tabelul 9 Guver n*
PRI PARTICIPANTE ntreprinzt Construct Finanato or o o or r
construcie o o o o o o Construci e o o
o o o o o o
o o o
o o
Pagina 82 din 199
Schimbri ale pieei Cderi ale utilajelor / ntreruperi ale produciei ntreruperea aprovizionrii cu combustibil i creterea costurilor Creterea ratei dobnzii Variaii ale cursului de schimb Schimbri de statut / Greve Evenimente naturale Obligaiile terilor Valoarea rezidual a Post construcie
o o
o o o
o o o o
o o
o o
facilitii * = Guvernul se implic numai n cazul lucrrilor publice ample i n cele pentru care garanteaz credite externe Strategia de contractare este mecanismul esenial n repartizarea riscului n construcii. Riscurile pe care i le asum constructorul sunt n mod obinuit formalizate printr-un contract cu investitorul (ntreprinztorul) care include: - preul-ofert, prin care antreprenorul include o compensaie pentru riscurile identificate i evaluate; - clauze contractuale, prin care se stipuleaz acordarea unor prime ce pot fi ctigate prin reducerea duratei de execuie sau a unor penalizri ce pot fi impuse pentru ntrzieri. De asemenea, el mparte riscul prin contractele pe care le ncheie cu subantreprenorii.
Pagina 83 din 199
n majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale i echipamente furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare pentru omisiunile i greelile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garaniile de bun execuie: asigurarea de ntrziere i asigurarea de eficacitate. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare. Foarte important n procesul de identificare i gestiune a riscului este ca antreprenorul s aib o orientare ctre interesele beneficiarului i s preia riscurile pe care i le poate asuma cu succes, restul atribuindu-le celorlali participani la realizarea proiectului. n unele cazuri, reacia la risc planificat se dovedete insuficient i este necesar fie un rspuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscului respectiv i planificarea unui nou tip de reacie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost previzionate i ca urmare vor necesita o reacie imediat. Iat de ce, odat planificat reacia la risc, ea trebuie urmrit i aciunile corective necesare trebuie realizate operativ. Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive n cadrul proiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i personalului implicat i de cea mai slab verig din cadrul su. Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.
3.6. Managementul comunicrii i conflictelor n cadrul proiectelor 3.6.1. Importana comunicrii pentru managementul proiectelor de construcii Iniierea, proiectarea, contractarea, punerea n oper i utilizarea unui obiect de construcii necesit corelarea eforturilor tuturor prilor implicate: beneficiar, autoritatea public, proiectant, consultani, contractani i subcontractani, utilizator. Pentru succesul proiectului de construcii existena unei comunicri eficace ntre acetia este un element vital. Pentru managerul de proiect, abilitile n domeniul comunicrii sunt eseniale, acesta urmnd s medieze interesele prilor implicate i s realizeze obiectivele proiectului prin intermediul echipei pe care o conduce.
Pagina 84 din 199
Dintre prile implicate n proiect cu care managerul de proiect trebuie s ntrein o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu beneficiarul. Prezentm cteva recomandri pentru asigurarea unei comunicri eficace cu acesta: Informai beneficiarul n legtur cu orice aspect care are sau ar putea avea impact asupra termenului de execuie, costului sau calitii lucrrilor. Nu utilizai doar rapoartele formale pentru a-l informa pe client. Este recomandabil ca managerul de proiect s in n mod regulat legtura cu beneficiarul prin telefon sau vizite. Dac apare o problem informai clientul chiar dac nu avei nc o soluie. Acesta ar putea s ajute n rezolvarea problemei. Asigurai-v c orice nelmurire sau problem a beneficiarului va primi un rspuns. n acest scop poate fi desemnat o persoan care s se ocupe de acest aspect i s raporteze managerului de proiect soluiile pe care le-a gsit. Pn la gsirea soluiei informai-l pe beneficiar n legtur cu stadiul cercetrilor referitoare la problema pe care a formulat-o. Clientul trebuie s fie mulumit de progresul i rezultatele proiectului. Construii-v filosofia de comunicare n jurul acestui obiectiv, pstrnd ns o onestitate total. Importana comunicrii pentru managementul proiectelor este subliniat i de specialistul american Richard W. Sievert: O mare parte a friciunilor i ineficienei n relaiile de munc din cadrul proiectelor de construcii se datoreaz comunicrii ineficace. n aproape toate cazurile, interpretarea greit a unui desen de execuie din proiectul tehnic sau a unui ordin de modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuie, nendeplinirea sau realizarea incorect a unor instruciuni este rezultatul unui eec n comunicare. Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente. Pentru explicarea procesului comunicrii specialitii au creat o multitudine de modele. Un exemplu este modelul din figura de mai jos:
Sursa
Codificare
Canalul Perturbaii Feedback
Decodificare
Receptor
Pagina 85 din 199
Figura 28. Model al procesului de comunicare n cadrul unui proiect complex (Adaptare dup J. L. Gibson, Organizations, Structure, Processes, Behavior, Business Publications, 1973) Elementele acestui model sunt urmtoarele: Sursa - Emitentul mesajului Codificarea - Simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul Mesajul - Ceea ce emitentul dorete s comunice Canalul - Mediul utilizat pentru a transmite mesajul Decodificarea - Interpretarea mesajului de ctre receptor Receptor - Destinatarul mesajului Feedback - Informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii mesajului Perturbaii - Orice element care distorsioneaz procesul comunicrii. n codificarea i decodificarea mesajelor intervin motivele i percepiile interpersonale ale emitentului i receptorului. Motivele interpersonale se refer la adevratele intenii i dorine ale emitentului mesajului n relaia cu interlocutorul, care nu sunt ntotdeauna explicite. Percepiile interpersonale influeneaz modul de decodificare a mesajului deoarece exist tendina de a interpreta aciunile i afirmaiile interlocutorului n contextul impresiei generale pe care ne-am format-o i a sentimentelor pe care le avem n legtur cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor probleme n procesul comunicrii. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt: Subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n sperana c aceasta se va rezolva de la sine. Membrii echipei evit s comunice informaii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-i conserva puterea i postul pe care l dein. Managerul de proiect nu utilizeaz comunicarea bidirecional, nu solicit feedback n legtur cu nelegerea i acceptul de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie, a informrilor i anunurilor de modificri ale proiectului solicitate de client pe care le emite. Persoanele implicate n proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, nu neleg procesul de comunicare i comunic ineficace. Managerul proiectului trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul unei comunicri eficace.
Pagina 86 din 199
3.6.2. ntocmirea rapoartelor de stare a proiectelor n managementul proiectelor de construcii, comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instruciuni, dispoziii de antier, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc. Pentru ca mesajele s i ating scopul cei care redacteaz aceste documente trebuie s dein abiliti n domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie s fie clare, simple, uor de neles i s conin informaii relevante. Este indicat utilizarea adecvat a tabelelor i graficelor. Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe baza selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun. ntocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activiti de comunicare n scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaz tuturor prilor implicate n proiect i trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: s permit o nelegere rapid a situaiei prezente a proiectului; s identifice problemele prezente sau poteniale i s propun soluii corective n ceea ce privete derularea proiectului; s nu necesite mult timp pentru a fi citit (pn la 10 minute); s permit evaluarea performanelor proiectului i adoptarea aciunilor corective necesare. naintea ntocmirii rapoartelor este necesar derularea urmtoarelor aciuni: cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observaii; prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a coninutul i graficelor ce vor fi cuprinse n acestea, precum i solicitarea de rspunsuri i sugestii din partea viitorilor utilizatori; folosirea aceluiai tip de format de rapoarte de ctre toi cei care le ntocmesc. Formatul raportului trebuie s cuprind dou seciuni, i anume: Trebuie citit! Informaii suplimentare Seciunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care ncearc s rspund ct mai corect la ntrebarea: "Totul este n ordine cu proiectul aflat n desfurare?" prin includerea celor mai importante informaii despre: Siguran i indicatorii de performan, precum i comentarii legate de acetia;
Pagina 87 din 199
Prezentarea pe scurt a situaiei proiectului prin precizarea n 2-3 fraze a evenimentelor importante i a strii de sntate a proiectului; Probleme / decizii privind identificarea problemelor i expunerea unui plan de aciune. Seciunea Informaii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane i materiale, la calitate i la indicatorii de cost / program, la care se adaug diagrame, grafice, fotografii i tabele. Informaiile din cadrul acestei seciuni se refer la: 1. Elemente de baz - realizrile inginerilor, constructorilor i a celor de la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: sigurana, calitatea, satisfacia clientului; 2. Previziuni - activiti-cheie prevzute a se realiza n luna urmtoare; 3. Anexe - diagrame, grafice, fotografii i scurte prezentri privind evoluia costurilor i ncadrarea n programul de execuie stabilit. Progresele nregistrate n desfurarea proiectului - care indic starea de sntate a acestuia - ar trebui urmrite n funcie de indicii referitori la producia realizat exprimat n costuri planificate i la cantitile de lucrri terminate. Indicii de performan ce pot fi utilizai sunt: Indicele de ncadrare n programul de producie (IIPP) = Producia realizat (n costuri planificate) / Producia planificat (n costuri planificate) Indicele de ncadrare n buget (IIB) = Producia realizat (n costuri planificate) / Producia realizat (n costuri efective) Un indice mai mare sau egal cu 1 indic o situaie favorabil. Este de dorit s se calculeze att indicii de performan lunari, ct i cei cumulai. Cu titlu orientativ prezentm o structur pe capitole i subcapitole a raportului managerial care detaliaz seciunile "Trebuie citit!" i "Informaii suplimentare": Raport managerial Rezumatul raportului Aspecte financiare Scurt raport al managerului de proiect Factori importani Probleme poteniale Planuri semnificative Realizarea programului Graficul calendaristic Stadii realizate Grafic Tabelul 2 Tabelul 10 Format Tabelul 1 Text Text Text Text
Pagina 88 din 199
Stadii programate Abateri de la plan ncadrarea n buget Raport privind costurile Raport privind fora de munc Raport privind consumul de materiale Raport privind subcontractanii i costurile lor Raport privind echipamentele i cheltuielile generale ale firmei Abateri de la buget Situaia financiar Jurnalul schimbrilor n proiect solicitate de ctre client Lucrri facturate Flux de numerar previzional Alte informaii Raport asupra aspectelor critice Graficul de organizare a proiectului Fotografii ale diferitelor stadii de execuie
Tabelul 3 Tabelul 4 Tabelul 5 Tabelul 6 Tabelul 7 Tabelul 8 Tabelul 9 Tabelul 10 Tabelul 11 Facturi Grafice Tabelul 12 Grafic Fotografii
Concluzii Text (Sursa: D. A. Pogorilich, A Job Management Tool: The Report, Cost Engineering, Februarie 1992) O firm de construcii poate fi angajat simultan n mai multe proiecte. Ar trebui fcut un efort considerabil pentru a reproduce acelai format de raport lunar pentru fiecare proiect n parte i n plus aceasta nu ar permite obinerea unei imagini de ansamblu privind evoluia proiectelor. De aceea considerm c n acest caz este adecvat utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III6 - specialist n managementul proiectelor multiple. Acesta sugereaz folosirea conceptului celor trei culori ale semaforului (rou, galben i verde) pentru depistarea strii de sntate a proiectului. Figura 29. Versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate n paralel (Sursa: Carleton Coulter III, "Multiproject Management and Control", AACE Transactions, 1990) RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE PROIECTUL I F M A M I I A S O PROIECT" P V V V V V G G R R R A" Neplanificat
6
N R G
D R G
I R V
Carleton Coulter III, "Multiproject Management and Control", AACE Transactions, 1990.
Pagina 89 din 199
i Necontrolat PROIECT "B" Optimist PROIECT" C" Pesimist PROIECT" D" Planificat i Controlat
B C P A B C P A B C P A B C
V V V V V V V V V V V V V V
V V
V V
V V V V V V G R V G V G V V
V V
V V
V V V V V V R G G G V V V V
V G G G V V
V G G G V V
V G R R G G V V V V
G R R R R R
G R R R R R
R R
V V V V
V V V V
G G V V
V V V V
V V V V
V V V V
LEGENDA: P = program A = aprovizionare B = buget C = construcie = datele de ncepere i ncheiere prevzute prin contract Starea de sntate a proiectului este definit cu ajutorul urmtoarelor simboluri: "Verde" nseamn c proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguran i cei ai calitii sunt respectai. Managerul de proiect poate corecta abaterile n cursul lunii urmtoare. "Galben" indic existena unor probleme n ceea ce privete sigurana i calitatea proiectului. Acesta se confrunt cu probleme ce au un impact cuprins ntre 3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asisten din partea urmtorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii urmtoare. "Rou" arat c sigurana i calitatea proiectului sunt n pericol. Proiectul ntmpin probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului. Culoarea roie V = verde = < 3% G = galben = > 3% < 5% R= rou = > 5%
Pagina 90 din 199
i uneori chiar cea galben necesit intervenia managementului superior pentru rezolvarea problemelor. Un proiect poate fi clasificat ca "Verde" dac are toi indicatorii pe verde n toate sectoarele sale. Un proiect este "Galben" dac are unul sau mai muli indicatori pe galben iar restul pe verde. Dac un singur indicator este pe rou, proiectul este catalogat ca fiind "Rou". Starea de sntate a proiectului ("Verde", "Galben", "Roie") aa cum a fost definit mai sus ofer o bun orientare n coordonarea unor proiecte multiple. Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfeciona aceste definiii generale pentru a ntmpina nevoile specifice ale proiectelor i utilizatorilor. Introducerea sau perfecionarea unui sistem de raportare privind proiectele n care este angajat firma de construcii poate conduce la un control mai bun al managerilor asupra strii de sntate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea unor decizii mai bune, la mbuntirea comunicrii cu toate prile interesate avnd ca rezultat asigurarea unei poziii competitive pe pia. 3.6.3. Conflictele i proiectele de construcii Conflictele sunt inerente n viaa organizaiilor, iar proiectele de construcii nu constituie o excepie. Numrul mare de persoane implicate, relaiile de interdependen dintre acestea genereaz n mod inevitabil conflicte. Dei conflictele nu au ntotdeauna un caracter distructiv, fiind cteodat un factor de progres prin generarea unor soluii superioare la problemele existente, de cele mai multe ori ele constituie o piedic important n realizarea obiectivelor proiectului. n loc s colaboreze pentru realizarea obiectivelor, prile implicate ntr-un conflict vor cheltui timp i efort pentru a-i sabota reciproc aciunile. Cum managementul proiectelor presupune cooperarea ntre toate prile implicate pentru obinerea rezultatelor ateptate, putem concluziona c abilitile n controlarea i/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru managerul i echipa de proiect. Cauzele principale care genereaz conflicte n ramura construciilor sunt ambiguitile prezente n cadrul documentelor contractuale, atitudinea contractanilor i beneficiarilor i percepiile diferite n legtur cu ceea ce este considerat corect n derularea contractului de antrepriz. Ambiguitile din cadrul contractului de antrepriz i modul n care acestea sunt interpretate constituie una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor ce apar n realizarea proiectelor de construcii. Datorit competiiei acerbe pentru ctigarea licitaiilor pentru realizarea lucrrilor de construcii, contractanii sunt foarte agresivi, interpretnd documentele
Pagina 91 din 199
contractuale n favoarea lor, chiar n cazul n care nu exist dubii referitoare la limbajul utilizat. De asemenea, datorit naturii procesului de licitare, contractanii dein un interval de timp relativ redus pentru a-i pregti ofertele i pentru a studia documentele licitaiei i dac interpretarea lor difer de cea a proiectantului i a clientului risc s se afle ntr-o poziie nefavorabil. Aceasta va genera de asemenea conflicte, constructorul fiind foarte puin dispus s accepte c i-a fundamentat oferta pe o interpretare greit a documentelor licitaiei. Atitudinile contractanilor i beneficiarilor constituie o alt surs de conflict. Activitatea de construcii este un domeniu care solicit luarea unor decizii rapide i cu implicaii deosebite n ceea ce privete costurile, coordonarea unor subcontractani cu diverse grade de competen, stabilirea unor relaii viabile cu furnizorii i beneficiarul i care prezint un grad ridicat de risc n ceea ce privete obinerea profiturilor. Acest tip de mediu tinde s atrag participani cu o atitudine agresiv i puternic concurenial. Beneficiarii cred c antreprenorii caut s obin profituri ct mai mari pe seama lor, ncercnd s profite de lipsa lor de experien i cunotine n domeniu, n timp ce constructorii au impresia c beneficiarii concep n mod intenionat proiecte ce prezint ambiguiti, pentru a-i fora s liciteze preuri - ofert ct mai joase. Percepiile diferite n legtur cu ceea ce este considerat corect n derularea contractului de antrepriz reprezint, de asemenea, o surs de conflict. Astfel de conflicte apar atunci cnd, de exemplu, contractantul are impresia c reprezentantul beneficiarului pe antier este prea zelos n inspectarea lucrrilor sau n interpretarea obligaiilor contractuale sau atunci cnd beneficiarul consider c antreprenorul nu d dovad de bun-credin n stabilirea preului la solicitarea unei modificri la proiectul iniial sau c ncearc s fac economii la realizarea lucrrilor care ar putea afecta calitatea acestora. n funcie de natura cauzei care le declaneaz deosebim dou categorii de conflicte: conflictele de coninut i conflictele emoionale. Conflictele de coninut se refer, spre exemplu, la dezacordul fa de politicile organizaiei, diferene de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul n cadrul organizaiei i competiia direct pentru atingerea aceluiai obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie s-i asume rolul de mediator i s creeze condiiile pentru negociere sau rezolvarea problemei n cadrul unei edine de confruntare. Conflictele emoionale pot fi rezolvate prin facilitarea de ctre manager a exprimrii emoiilor prilor implicate prin ajutarea acestora n dezvoltarea abilitilor de autoexpunere, primire i acordare de feedback, necesare n stabilirea ncrederii interpersonale. n ambele situaii, managerul nu rezolv conflictul, ci faciliteaz rezolvarea lui de ctre prile implicate.
Pagina 92 din 199
n realitate, conflictele nu pot fi ncadrate precis ntr-o categorie sau n alta, acestea cuprinznd att elemente de coninut, ct i emoionale. De exemplu, dou persoane din cadrul echipei de proiect care au vederi diferite cu privire la anumite aspecte intr n conflict (conflict de coninut) i este foarte probabil s nceap s-i "descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emoional). De aceea, managementul conflictelor necesit att abordri emoionale, ct i cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Prile aflate n conflict se manifest numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai importante pn cnd se ntmpl ceva care redeclaneaz conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie s identifice ce anume strnete conflictul i ce fore mpiedic exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interaciune dintre persoanele aflate n conflict prin specificul sarcinilor atribuite. n managementul proiectelor conflictele pot aprea: n cadrul echipei de proiect; ntre echipa de proiect i managerii compartimentelor funcionale ale firmei de construcii; ntre echipele de proiect implicate n proiecte ce se desfoar n paralel; ntre echipa de proiect i conducerea superioar a firmei; ntre echipa de proiect i beneficiar, furnizori, consultani. Obiectul acestor conflicte l pot constitui incertitudinea n legtur cu relaiile de autoritate/responsabilitate, diferenele de opinii i interese referitoare la programul de execuie, prioriti, for de munc, aspecte tehnice, proceduri de lucru sau administrative, costuri, precum i elemente ce in de personalitatea prilor implicate. Tipul i intensitatea conflictului variaz n funcie de categoria de angajai cu care managerul proiectului interacioneaz.
MARE
Intensitatea conflictului
mic
SURSE / CAUZE
Manageri compartim ente funcional e o
Personal compartim ente funcional e o
Person al din echipa de proiect
MARE Superi Subordo
ori
nai
Intensitatea conflictului
Program execuie
mic Pagina 93 din 199
Prioriti For de munc Aspecte tehnice Procedur i Personali tate Costuri
o o o o
o o o o
o o o
Figura 30. Relaiile dintre cauzele i sursele de conflict (Adaptare dup H. J. Thamhaim, Project Management Workbook, McGraw-Hill, 1977) Pentru rezolvarea conflictelor intraorganizaionale i a celor cu grupurile cu care interacioneaz, firmele stabilesc regulamente interne i ncheie contracte. Cu toate acestea, prile implicate interpreteaz diferit prevederile i clauzele acestor documente. Aceast situaie solicit utilizarea negocierii pentru soluionarea conflictelor. Specialitii n managementul proiectelor recomand respectarea urmtoarelor cerine n cadrul negocierilor: Metodele de rezolvare/reducere a conflictului utilizate de ctre managerul proiectului trebuie s permit rezolvarea conflictului fr a afecta n mod ireparabil realizarea obiectivelor proiectului. Metodele de rezolvare/reducere a conflictului utilizate de ctre managerul proiectului trebuie s permit i s ntreasc onestitatea n comportamentul negociatorilor. Toate prile implicate n conflict trebuie s caute soluii care s satisfac att interesele lor individuale, ct i pe cele ale proiectului i firmei de construcii. Abordarea care asigur respectarea acestor cerine este cunoscut n limbajul negociatorilor ca o soluie de tip ctig - ctig. Stephen Covey apreciaz c <<abordarea ctig - ctig este o paradigm a minii i a sufletului care caut beneficiul mutual n toate interaciunile umane. Ctig - ctig nseamn acordul prilor n legtur cu soluii satisfctoare pentru toi cei implicai. Viaa este privit ca un spaiu al cooperrii i nu ca o aren a competiiei. Abordarea ctig - ctig se bazeaz
Pagina 94 din 199
pe maturitatea, cinstea i convingerea prilor c n via exist destul pentru toat lumea, c succesul unei persoane nu exclude succesul altora. Abordarea ctig - ctig reprezint credina n existena unei a treia alternative. Nu trebuie s facem cum vreau eu sau cum vrei tu; exist o cale de a face mai bine.>>. R. Fisher i W. Ury au creat o tehnic de negociere n acest spirit, numit negocierea principial, care prevede urmtoarele recomandri: Separai oamenii de probleme i emoiile de fapte. Concentrai-v asupra intereselor comune i nu asupra poziiilor egoiste ale fiecruia. nainte de a ncerca obinerea acordului prilor n legtur cu soluionarea conflictului trebuie identificate soluii de tip ctig - ctig. Insistai pe utilizarea criteriilor obiective n cadrul negocierii. O alt abordare pentru rezolvarea eficace i eficient a conflictelor este negocierea n pai. Aceasta permite reprezentanilor prilor aflate n conflict ca, atunci cnd nu reuesc s rezolve disputa la nivelul lor ierarhic, s se adreseze unui nivel superior. Figura 79 prezint un exemplu de proces de negociere n patru pai care poate fi pus n practic pentru rezolvarea conflictelor ce pot aprea pe parcursul realizrii unui proiect de construcii. Primul nivel este reprezentat de echipa de rezolvare a conflictelor la nivel de antier. Aceasta include reprezentani ai beneficiarului, constructorului i proiectantului i urmrete soluionarea conflictelor n cadrul unor edine regulate. La al doilea nivel se afl comitetul de rezolvare a conflictelor la nivel de proiect. Acesta audiaz n mod imparial prile implicate n conflictele nerezolvate la primul nivel i caut soluii pentru acestea. La al treilea nivel se situeaz comisia de arbitraj. n constituirea acesteia o atenie deosebit trebuie acordat seleciei arbitrului independent. Acesta trebuie s fie un specialist n domeniul n care a survenit conflictul i s fie acceptat de ctre toate prile implicate. Un aspect care trebuie avut n vedere este stabilirea prilor care vor suporta costurile cooptrii specialistului independent n comisia de arbitraj, astfel nct s se asigure obiectivitatea acestuia n formularea soluiei. O metod de selecie a arbitrului poate fi aceea ca fiecare parte s nominalizeze trei specialiti dintre care cealalt s poat alege unul. Dac prile nu cad de acord procedura se repet pn la obinerea consensului n legtur cu un anumit specialist. Al patrulea nivel este reprezentat de sistemul judiciar. Sistemul negocierii n pai urmrete tocmai evitarea soluionrii conflictului de ctre instana de judecat deoarece n componena acesteia nu sunt specialiti n domeniul construciilor i, n plus, antreneaz costuri i consumuri de timp importante.
Pagina 95 din 199
NIVELUL 4 - INSTAN DE JUDECAT -
NIVELUL 3 - COMISIE DE ARBITRAJ Manager de producie - Contractant Arbitru independent Reprezentant al managementului de vrf al beneficiarului NIVELUL 2 - COMITET DE REZOLVARE A CONFLICTELOR LA NIVEL DE PROIECT Manager de proiect - REZOLVARE A NIVELUL 1 - ECHIPA DEContractant Administratorul proiectului Proiectant CONFLICTELOR LA NIVEL -DE ANTIER Administratorul contractului - Beneficiar ef de antier - Contractant Ataamentist - Beneficiar
Inspector - Proiectant Figura 31. Exemplu de proces de negociere n pai (Sursa: J. P. Groton, Dispute
Resolution Devices for the Construction Industry, The Punchlist, nr. 3, 1990) 3.6.4. Metode de soluionare a conflictelor Principalele moduri de reacie la conflict sunt: Compromisul. Se bazeaz pe analizarea divergenelor i ajungerea la o nelegere considerat satisfctoare. De multe ori ns, prile aflate n conflict rmn cu senzaia c ambele au avut de pierdut prin soluia de compromis. Evitarea. Se face apel la pstrarea armoniei relaiilor i n numele acesteia problemele sunt amnate. De multe ori ns, acestea se agraveaz cu timpul. Este totui util n situaiile n care problema este lipsit de importan sau cei implicai nu vor putea, oricum, cdea de acord. Forarea (recursul la putere). O persoan i poate folosi statutul sau poziia pentru a impune o anumit soluie. Acest lucru se ntmpl atunci cnd un superior i impune soluia n mod unilateral. Confruntarea. Prile aflate n conflict schimb informaii i exprim deschis ceea ce cred. Soluionarea problemei ia n considerare diferenele de opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obinerea consensului. Studiile efectuate arat c metoda confruntrii este cea mai eficace n rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia n cele ce urmeaz. Dac managerul (managerul de proiect, membrii ai echipei de proiect, efi ai formaiilor de munc) consider c persoanele aflate n conflict sunt pregtite pentru a suporta o confruntare direct, poate alege soluia rezolvrii conflictului prin facilitarea unei ntlniri n cadrul unei edine speciale: edina de mediere. Pentru reuita edinei de mediere sunt critice locul, timpul i conducerea procesului decizional referitor la organizarea edinei.
Pagina 96 din 199
Prile implicate trebuie anunate n prealabil, data i ora edinei fiind necesar s fie alese ntr-un moment de minim ncrcare cu activitate. n ceea ce privete locul de desfurare a edinei, dac este vorba de o confruntare dintre un ef i subordonatul su trebuie evitat alegerea biroului efului ca loc de desfurare. n caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferenele de putere este indicat s se aleag un loc neutru i eventual s-i fie permis subordonatului s-i cheme un coleg n calitate de aliat. n plus, prile implicate n conflict trebuie s aib intenia de a rezolva conflictul. Aceast cerin se poate realiza prin implicarea lor n luarea deciziei cu privire la organizarea edinei. Este indicat ca, naintea edinei, managerul care i asum rolul de mediator s discute individual cu fiecare persoan pentru a diagnostica natura conflictului. n plus, aceste discuii permit prilor s se gndeasc i s verbalizeze factorii care determin conflictul fr a se ngrijora c oponentul va profita de aceast analiz. Managerul care mediaz conflictul trebuie s contientizeze existena a 3 etape n rezolvarea conflictelor: diferenierea, integrarea i urmrirea. Etapa de difereniere const n oferirea posibilitii prilor implicate n conflict de a-i descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s solicite persoanelor aflate n conflict s se abin deocamdat de la cutarea de soluii. Acestea trebuie s se rezume la prezentarea problemei n modul n care fiecare o percepe. O strategie util n etapa de difereniere a conflictului este ncurajarea feedbackului. Se poate cere fiecrei pri s reformuleze poziia exprimat de partea advers. De multe ori persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n propriul punct de vedere i preocupate de a-i exprima propriile argumente, nct nu ascult ce spun ceilali. Utiliznd tehnica reformulrii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul discuiei i gradul de defensivitate ce caracterizeaz relaia dintre persoanele aflate n conflict. Alte aciuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le ntreprind sunt: stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate; provocarea alternativ a reaciilor prilor aflate n conflict; observarea i precizarea disfuncionalitilor n modul n care prile se interacioneaz n cadrul confruntrii. n special n partea introductiv a edinei, mediatorul poate considera necesar s focalizeze atenia asupra diagnosticrii cauzelor conflictului preciznd aspectele pe care le consider importante de abordat n urma discuiilor pe care le-a avut cu fiecare persoan n parte. n lipsa unui astfel de demers, prile pot recurge la o atitudine de ateptare, de studiere
Pagina 97 din 199
reciproc, abordnd aspecte minore. Nimeni nu e dispus s fac primul o micare important care ar putea fi privit de cellalt ca o ncercare de reconciliere i deci ca o slbiciune. Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor de vedere ale prilor care pot manifesta reineri n acest sens de team c adversarul va ncerca s gseasc punctele slabe ale argumentelor proprii n loc s rspund deschis la problema de fond. Dac prile continu s comunice ntr-o manier defensiv, mediatorul poate interveni, atrgndu-le atenia asupra modului n care comunic. El poate, de asemenea, s pun sub semnul ntrebrii dorina prilor de a rezolva conflictul i caut s obin acordul lor n acest sens i asupra necesitii sinceritii n procesul de comunicare. n etapa de integrare mediatorul ncearc s ajute prile aflate n conflict s contientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor probleme asupra crora continu s aib opinii diferite. Mediatorul caut s insufle ncredere prilor c exist o soluie la care pot ajunge. De asemenea, el trebuie s obin acordul prilor cu privire la onorarea soluiei negociate i, eventual, n ceea ce privete renegocierea soluiei n cazul n care lucrurile continu s nu mearg bine. Totodat, mediatorul trebuie s creeze un cadru care s permit exprimarea sentimentelor pozitive ale prilor, sentimente care este de presupus c exist din moment ce au acceptat edina de confruntare. Etapa de integrare const n modificarea efectiv a comportamentului prilor. Este necesar s se stabileasc o ntlnire ulterioar care s aib loc la mai puin de o sptmn dup edina de confruntare. Dei prile au ajuns la o soluie comun, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranziie n care prile nu vor reui s implementeze n totalitate soluia convenit. n aceast perioad conflictul poate reaprea persoanele implicate, avnd tendina de a reveni la comportamentele cu care sunt obinuite. edinele de urmrire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar i pentru rectigarea implicrii prilor n modificarea comportamentului conform soluiei stabilite de comun acord. Soluionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaii n care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin: a. stabilirea unei situaii de munc n care recompensa poate fi obinut numai printr-un comportament de cooperare. b. formarea unei relaii de schimb ntre prile aflate n conflict constnd, spre exemplu, n furnizarea reciproc de servicii profesionale.
Pagina 98 din 199
c. schimbarea mediului de munc. Un exemplu n acest sens poate fi modificarea atribuiilor persoanelor aflate n conflict, n sensul ndeprtrii acestora, dac cauza conflictului este imixtiunea n activitile uneia sau ambelor persoane.
3.7. Managementul finalizrii proiectelor de construcii 3.7.1. Recepia O dat ce proiectul este finalizat are loc recepia obiectului (obiectivului) de construcii realizat. Recepia constituie o component a sistemului calitii n construcii i se materializeaz n actul prin care investitorul declar c accept lucrarea, cu sau fr rezerve, i c aceasta poate fi dat n folosin. Prin recepie se certific faptul c executantul i-a ndeplinit obligaiile n conformitate cu prevederile contractului i ale documentaiei de execuie i a dispoziiilor de antier. Recepia lucrrilor de construcii de orice categorie i a instalaiilor aferente acestora se efectueaz att la lucrri noi, ct i la interveniile n timp asupra construciilor existente (reparaii capitale, consolidri, modificri, modernizri, extinderi etc.) i se realizeaz n dou etape: - recepia la terminarea lucrrilor; - recepia final la expirarea perioadei de garanie. Indiferent de sursa de finanare, de forma de proprietate sau de destinaie, recepia lucrrilor de construcii i instalaii aferente acestora se organizeaz de ctre ordonatorii de credite sau proprietari (acetia avnd calitatea de investitori). Dac pe parcursul realizrii recepiei prile nu ajung la nelegere privind ncheierea procesului verbal de recepie ele se pot adresa instanei judectoreti. Recepia la terminarea lucrrilor se realizeaz n maxim 15 zile calendaristice de la notificarea terminrii lucrrilor de ctre o comisie numit de investitor. Comisia se compune din: minimum 2 membri pentru construcii mici (locuine cu pn la 4 apartamente i suprafa desfurat de maximum 150 mp, anexele gospodreti ale acestora i construciile provizorii), minimum 5 membri pentru construcii mai mari dect acestea i din minimum 7 membri pentru construciile de importan excepional. Din comisia de recepie fac parte, obligatoriu, cte un reprezentant al investitorului i al administraiei publice locale.
Pagina 99 din 199
Reprezentanii executantului i ai proiectantului nu pot face parte din comisia de recepie. Ei au calitatea de invitai i au rolul de a da explicaii la ntrebrile membrilor comisiei de recepie. Proiectantul va prezenta comisiei, n scris, punctul su de vedere asupra execuiei. Comisia de recepie examineaz: respectarea prevederilor din autorizaia de construire, precum i avizele i condiiile de execuie impuse de autoritile competente. executarea lucrrilor n conformitate cu prevederile contractului, ale documentaiei de execuie i ale reglementrilor specifice, conform legii; referatul de prezentare ntocmit de proiectant privind modul n care a fost executat lucrarea; terminarea tuturor lucrrilor prevzute n contractul ncheiat ntre investitor i executant i n documentaia anexat la contract. Examinarea se face prin: - cercetare vizual a construciei; - analiza documentelor coninute n cartea tehnic a construciei; Comisia i definitiveaz lucrrile prin ntocmirea procesului-verbal de recepie n care face una dintre urmtoarele recomandri: - admiterea cu sau fr obiecii a recepiei; - amnarea recepiei; - respingerea recepiei. Admiterea recepiei are loc atunci cnd comisia nu face obiecii sau cnd obieciile nu sunt de natur s afecteze utilizarea construciei conform destinaiei sale. Admiterea recepiei la terminarea lucrrilor presupune intrarea n perioada de garanie (prevzut n contract) care poate fi de: 3 ani, pentru construcii miniere i hidrotehnice; 2 ani, pentru construcii termoenergetice, linii i staii electrice; 1 an i jumtate, pentru construcii de locuine; 1 an, pentru construcii industriale i toate celelalte obiecte de construcii. Amnarea recepiei are loc atunci cnd: se constat lipsa sau neterminarea unor lucrri ce afecteaz sigurana n exploatare a construciei; construcia prezint vicii a cror remediere este de durat; exist neclariti cu privire la calitatea construciei i sunt necesare ncercri i expertize suplimentare pentru a le elimina.
Pagina 100 din 199
Comisia recomand respingerea recepiei atunci cnd se constat vicii care nu pot fi nlturate i care, prin natura lor, mpiedic realizarea uneia sau mai multor exigene eseniale, caz n care se impun expertize, reproiectri, refaceri de lucrri etc. Pe baza procesului-verbal de recepie, investitorul hotrte admiterea, amnarea sau respingerea recepiei i comunic acest lucru executantului n trei zile lucrtoare, mpreun cu un exemplar din procesul-verbal. Recepia final se realizeaz la convocarea investitorului n cel mult 15 zile de la ncheierea perioadei de garanie. La recepia final particip investitorul, comisia de recepie numit de investitor, proiectantul lucrrii i executantul. Comisia de recepie final examineaz: procesele verbale de recepie la terminarea lucrrilor; finalizarea lucrrilor cerute la recepia de la terminarea lucrrilor; referatul investitorului privind comportarea construciilor i a instalaiilor aferente n exploatare pe perioada de garanie, inclusiv viciile aprute i remedierea lor. La ncheierea lucrrilor de recepie comisia va ntocmi un proces verbal de recepie final n care va consemna recomandarea de admitere, cu sau fr obiecii a recepiei, de amnare sau de respingere a ei. Respingerea recepiei finale se nregistreaz atunci cnd construcia nu respect una sau mai multe exigene eseniale. Construcia a crei recepie final a fost respins va fi pus n stare de conservare prin grija i pe cheltuiala investitorului, utilizarea ei va fi interzis iar recuperarea pagubelor de ctre investitor (inclusiv din nefuncionarea construciilor) de la vinovaii de viciile constatate cu ocazia recepiei se face de obicei printr-o instan de judecat. 3.7.2. Cartea tehnic a construciei Cartea tehnic a construciei se definitiveaz nainte de recepia final i cuprinde ansamblul de documente referitoare la proiectarea, execuia, recepia, exploatarea, ntreinerea, repararea i urmrirea comportrii n timp a construciei. Cartea tehnic a construciei se ntocmete, ntr-un singur exemplar, de ctre investitor cu ajutorul proiectantului pentru toate obiectele de construcii definitive, supuse regimului de autorizare a construciilor, indiferent de natura fondurilor din care acestea sunt finanate sau de natura proprietii asupra lor. Dup ntocmire aceasta se completeaz i se pstreaz de ctre investitor sau, dup caz, de ctre proprietar. Cartea tehnic a construciei cuprinde documentaia de baz i centralizatorul cu prile sale componente.
Pagina 101 din 199
Documentaia de baz este compus din patru capitole: Capitolul A. Documentaia privind proiectarea. Acest capitol cuprinde: actele referitoare la tema de proiectare, amplasarea construciei i avizele de specialitate care au stat la baza ntocmirii proiectului; documentaia tehnic a construciei (caracteristici, detalii de execuie pentru elementele structurii de rezisten i a altor elemente de construcii ce asigur funcionalitatea i sigurana n exploatare etc.); breviarele de calcul pentru specialiti; diferenele fa de detaliile de execuie iniiale, cu precizarea cauzelor care au condus la aceste diferene; caietele de sarcini privind execuia lucrrilor. Capitolul B. Documentaia tehnic privind execuia. Acest capitol cuprinde: autorizaia de executare a construciei; procesul-verbal de predare a amplasamentului i a reperului de nivelment general; nregistrrile de calitate cu caracter permanent efectuate pe parcursul execuiei lucrrilor, precum i celelalte documentaii ntocmite conform prescripiilor tehnice, prin care se atest calitatea lucrrilor (rezultatele ncercrilor efectuate, certificatele de calitate, condica de betoane, registrul proceselor verbale de lucrri ascunse, notele de constatare ale organelor de control, registrul unic de comunicri i dispoziii de antier, procesele-verbale de probe specifice i speciale etc.); procesele-verbale de recepie a terenului de fundare, a fundaiilor i a structurii de rezisten, procesele-verbale de admitere a fazelor specificate n contract; procesele-verbale privind montarea instalaiilor de msurare prevzute prin proiectul de urmrire special a construciilor, dac este cazul, precum i consemnarea citirilor iniiale de la care ncep msurtorile; expertizele tehnice, verificrile pe teren sau cercetrile suplimentare efectuate n afara celor prevzute n prescripiile tehnice sau caietele de sarcini, rezultate ca necesare , ca urmare a unor accidente tehnice produse n cursul execuiei sau ca urmare a unor greeli de execuie; caietele de ataament i jurnalul principalelor evenimente (inundaii, cutremure, alunecri de teren, temperaturi excesive etc.). Capitolul C. Documentaia tehnic privind recepia. Acest capitol cuprinde: procesele-verbale de recepie (la terminarea lucrrilor i final);
Pagina 102 din 199
alte acte elaborate ca urmare a cererilor comisiilor de recepie prin care se prevd verificri sau cercetri suplimentare, cu indicarea rezultatelor obinute i a modului de rezolvare. Capitolul D. Documentaia tehnic privind urmrirea comportrii n exploatare i a interveniilor n timp. Acest capitol cuprinde: prevederile scrise ale proiectantului privind urmrirea comportrii construciei, instruciunile de exploatare i ntreinere i lista prescripiilor care trebuie respectate pe timpul exploatrii construciei, documentaia de interpretare a urmririi comportrii construciei n timpul execuiei i a exploatrii; proiectele pe baza crora s-au elaborat, dup recepia final a lucrrilor, modificri ale construciei fa de proiectul iniial; actele de constatare a unor deficiene aprute dup recepie i msurile de intervenie luate (proces-verbal de remediere a defectelor); proiectul de urmrire special a construciei, dac este cazul; procesul-verbal de predare-primire a construciei n cazul schimbrii proprietarului; jurnalul evenimentelor. Centralizatorul crii tehnice a construciei cuprinde fia statistic pe obiect, borderoul dosarelor documentaiei de baz i copiile borderourilor cuprinsului fiecrui dosar n parte. Proprietarul sau administratorul va asigura urmrirea comportrii construciei n exploatare i interveniile n timp asupra acesteia pentru a completa cartea tehnic a construciei cu toate evenimentele i interveniile fcute. Cartea tehnic a construciei se pstreaz pe toat durata de exploatare a obiectului de construcie pn la demolarea sa. Dup demolare investitorul pred exemplarul completat la arhiva unitilor administrativ-teritoriale.
3.7.3. Finalizarea formal a proiectului Finalizarea proiectului este recomandabil s fie nsoit de redactarea unui document care s ateste n mod formal acest fapt. Scopul principal al unui astfel de document este stoparea finanrii pentru proiectul respectiv, nchiderea liniilor de credit, pentru a se evita ncrcarea nejustificat a unor costuri. Un astfel de document trebuie s conin urmtoarele informaii: Denumirea proiectului; Numrul de nregistrare al proiectului;
Pagina 103 din 199
Data finalizrii; Motivul finalizrii (de regul, dar nu ntotdeauna, terminarea proiectului); Instruciuni speciale; Semnturile persoanelor autorizate (manager de proiect, reprezentani ai managementului superior al antreprenorului etc.); Precizarea persoanelor i instituiilor care vor fi avizate de finalizarea proiectului. 3.7.4. Reuniunea final a participanilor la realizarea proiectului Aceast reuniune are ca scop tragerea de concluzii i nvminte colective utilizabile n proiecte viitoare i srbtorirea realizrilor (unul dintre aspectele stimulrii prilor implicate, care s-ar putea ntlni din nou n cadrul unor proiecte viitoare). La o astfel de reuniune se face un bilan al proiectului, examinndu-se dac rezultatele ateptate au fost obinute (att pe plan tehnic, ct i din punctul de vedere al ncadrrii n termenele de execuie i buget) i identificndu-se cauzele care au generat abateri, i acumulndu-se nvmintele susceptibile de a mbogi experiena practic, att n domeniul tehnic, ct i n cel al conducerii proiectelor. n multe cazuri se constat c acest efort final este neglijat, n principal pentru c participanii la proiect sunt foarte repede angrenai n alte misiuni, motiv pentru care au foarte rar rgazul de a aprofunda ceea ce tocmai au realizat. Totui, considerm c trebuie acordat o atenie nsemnat realizrii acestui bilan final, care trebuie considerat ca fiind una dintre sarcinile proiectului: dup producie, ameliorarea practicilor firmei constituie unul dintre obiectivele proiectului. Este, de asemenea, util punerea la punct a unui sistem de monitorizare posterior finalizrii oficiale a proiectului, pentru a mbunti rezultatele proiectului (intervenie ce nu trebuie confundat cu mentenana proiectului, dei are o form asemntoare). 3.7.5. Arhivarea documentelor proiectului Aceast etap este extrem de important, documentele proiectului finalizat putnd servi unei varieti de scopuri: Instruirea noilor manageri de proiect; Evitarea repetrii unor greeli; Conducerea mai performant a unor proiecte similare viitoare; Administrarea lor ca probe n justiie sau instane de arbitraj n cazul unor conflicte cu beneficiarul (beneficiarii) proiectului etc.
Pagina 104 din 199
Un prim pas l reprezint actualizarea documentaiei proiectului, nainte de arhivare, astfel nct aceasta s corespund realitii din teren, obiectivului construit. Se vor arhiva, utilizndu-se un sistem de coduri (pentru regsirea facil a informaiilor) i suport informatic sau microfilme (pentru economie de spaiu i posibilitate de prelucrare cu mijloace electronice de calcul), urmtoarele tipuri de documente: Desene de ansamblu i detalii tehnice de execuie; Caietul de sarcini; Listele cu cantiti de lucrri; Documentaia de deviz; Dispoziii de antier; Contracte; Graficele de execuie i urmrire a lucrrilor; Documente coninnd modificri solicitate de beneficiar i documentele tehnice i financiare asociate acestora; Corespondena cu clientul, furnizorii, proiectantul, consultani, subantreprenori sau notele interne trimise ntre compartimentele firmei; Jurnalul proiectului (dac managerul de proiect a ntocmit unul) care conine note privind evenimentele semnificative produse pe durata realizrii proiectului, problemele ntmpinate i modul n care acestea au fost soluionate. De regul, cantitatea de munc necesar pentru arhivarea documentelor la finalizarea proiectului este invers proporional cu atenia care s-a acordat acestei activiti pe parcursul derulrii proiectului. Un aspect important l constituie asigurarea securitii documentelor arhivate. Acestea se afl n pericol de a fi pierdute, incendiate, inundate i de aceea este util s existe o copie a lor care s fie pstrat la un amplasament diferit. n ceea ce privete informaiile stocate pe computere este indicat copierea lor pe supori de memorie extern corespunztori i tergerea fiierelor i aplicaiilor care nu mai sunt actuale i utile, pentru a nu se ocupa n mod inutil memoria computerelor. La anumite intervale de timp, documentele arhivate trebuie verificate i cele care devin inutile nlturate, avnd n vedere spaiul limitat i costisitor de depozitare a acestora. Dup finalizarea proiectului, firma poate continua s fie solicitat de beneficiar n legtur cu executarea unor lucrri de reparaii n perioada de garanie, pentru asigurarea mentenanei obiectivului sau pentru dezvoltri ale acestuia (care constituie de regul, noi
Pagina 105 din 199
proiecte). Tocmai n astfel de situaii documentele arhivate ale proiectului se pot dovedi extrem de utile. Conform legislaiei romne (OG 25/1992), antreprenorul rspunde timp de 10 ani pentru viciile ascunse ale construciei i pe toat durata de existen a acesteia pentru viciile structurii de rezisten rezultate din nerespectarea normelor de proiectare i execuie. n cazul n care apar probleme de aceast natur, documentele arhivate ale proiectului pot constitui o baz pentru aprarea n instan a antreprenorului. Partea II. Analiza diagnostic a managementului proiectelor n cadrul firmelor de construcii din Romnia
Capitolul 4. Metodologia cercetrii 4.1. Obiectivele cercetrii Cercetarea vizeaz identificarea unor msuri de perfecionare a managementului proiectelor din firmele de construcii n vederea creterii competitivitii i eficienei acestora. n acest scop ne-am propus patru obiective: 1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcii romneti i identificarea stadiului de aplicare a acestora; 2. Identificarea punctelor forte i slabe n domeniul managementului proiectelor de construcii din Romnia; 3. Studierea corelaiei dintre gradul de cunoatere i utilizare a managementului proiectelor i performana economic; 4. Oferirea posibilitii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizeaz n mod curent i de a le perfeciona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial. 4.2. Descrierea instrumentarului utilizat Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar7 care cuprinde 63 itemi grupai n trei seciuni: date de identificare, informaii privind managementul proiectelor i evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor. Prima seciune permite culegerea unor informaii privind zona geografic din care provine firma, anul nfiinrii, numrul de salariai i performanele economice.
vezi Anexa 2
Pagina 106 din 199
A doua seciune studiaz ce anume se nelege prin managementul proiectelor n cadrul organizaiei, experiena firmei n utilizarea managementului proiectelor, caracteristicile i responsabilitile managerilor de proiect, tipul de structur organizatoric de proiect utilizat, componena echipei de proiect, metodele i tehnicile utilizate n selecia proiectelor, managementul timpului, managementul resurselor, managementul calitii, managementul riscului, managementul comunicrii i al informaiilor. Aceast seciune se finalizeaz cu o ntrebare deschis care vizeaz identificarea principalelor puncte slabe i forte n aplicarea managementului proiectelor n viziunea firmele participante la cercetare. Cea de-a treia seciune este un instrument de evaluare a stadiului de aplicare a managementului proiectelor n organizaiile studiate. Evaluarea se face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaiei cu situaia ideal (practicile cele mai performante n domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (n cinci trepte) referitoare la msura n care exist o suprapunere ntre realitate i situaia ideal. Astfel vom avea urmtoarele categorii de evaluri: 1 = deloc; 2 = n mic msur; 3 = n msur medie; 4 = n mare msur; 5 = n totalitate. Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul organizaional, managementul proiectelor i managementul proiectelor multiple (derulate n paralel). Pe baza acestei seciuni fiecare firm va fi ncadrat ntr-un anumit stadiu de maturitate n aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci stadii de maturitate: I. Ad-hoc (Intuitiv), cnd procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fr nici o sistematizare i n care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanilor, ntlnindu-se depiri cronice de termene i buget. II. Abreviat (Incipient), cnd s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp i progresului n realizarea proiectului, dar acestea nu sunt ntotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil i depirile de termene i buget constituie regula. III. Organizat, cnd procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate i integrate n modul obinuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil ntr-o mai mare msur i performanele n ceeea ce privete ncadrarea n buget i termenele de execuie este mbuntit. IV. Condus, cnd s-au stabilit indicatori detaliai privind eficacitatea managementului proiectelor i acetia sunt utilizai n mod curent. Procesul este bine neles, monitorizat i controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuie i costurile respectnd dimensiunile planificate.
Pagina 107 din 199
V. Adaptabil, cnd procedurile sunt perfecionate continuu pe baza feedbackului obinut din cadrul procesului i prin experimentarea unor noi idei i tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizndu-se reduceri ale termenelor de execuie i costurilor. Pe aceast baz vom face o evaluare global privind stadiul de maturitate n aplicarea managementului proiectelor i o analiz pe criterii de evaluare privind msura n care se regsesc practicile performante n domeniu. Aceast ultim analiz, corelat cu celelalte informaii din cadrul chestionarului va sta la baza stabilirii principalelor puncte forte i slabe ale managementului proiectelor din firmele de construcii romneti. Seciunea a treia a chestionarului se va concretiza n procesul de analiz ntr-un tabel cu 40 coloane (numrul de firme din eantion) i 35 linii (numrul de criterii de evaluare practici performante n domeniu). Pe coloane, adic pentru fiecare firm n parte se va face urmtorul calcul: Msura n care se aplic practicile performante Numr marcri (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 35 criterii 1 2 3 4 5
25 %
50
75
100 = TOTAL
Numrul de marcri indic ci de 1, 25 au fost nscrii pe coloana (pentru firma) analizat. Factorul de multiplicare este cuprins ntre 0% i 100% n funcie de msura n care se aplic practicile performante n cadrul firmei. Totalul obinut prin nsumarea valorilor corespunztoare fiecrui etaj al scrii de evaluare (de la 1 la 5) se mparte la 35 (numrul de criterii de evaluare) i se obine procentul n care se aplic practicile performante n cadrul firmei. Firmele vor fi mprite pe cele 5 stadii de maturitate n aplicarea managementului proiectelor folosindu-se urmtoarea scal:
I
0% 25%
II
50%
III
70%
IV
90%
V
100%
Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descresctor (25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observaia c ntre stadiile III i IV i, mai ales, ntre stadiile IV i V sunt diferene mult mai mici dect ntre stadiile I i II sau II i III. n plus, dificultatea
Pagina 108 din 199
progresului de la un stadiu la altul este mai mare n cazul stadiilor inferioare deoarece ncrederea n sistem, motivaia i resursele sunt mai reduse. Pentru aprecierea global, la nivelul eantionului, se va calcula media procentelor care caracterizeaz stadiul de aplicare al managementului proiectelor iar rezultatul obinut se va ncadra ntr-unul din cele cinci stadii conform scalei prezentate anterior. Pe linii, adic pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea c totalul obinut se va mpri la numrul de firme din eantion (40): Msura n care se aplic practica performant Numr marcri (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 40 firme 1 2 3 4 5
25 %
50
75
100 = TOTAL
Procentul obinut reprezint msura n care se aplic practica performant respectiv la nivelul eantionului. Dac acesta este situat sub 50% vom considera c domeniul respectiv reprezint un punct slab n aplicarea managementului proiectelor; n caz contrar l vom considera un punct forte. Am ales pentru aceast clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde stadiului Organizat de aplicare a managementului proiectelor, ceea ce reprezint deja o situaie pozitiv.
4.3. Stabilirea eantionului Cercetarea a fost realizat pe baza unui eantion reprezentativ de 40 firme din cadrul firmelor de construcii-montaj membre ale ARACO (Asociaia Antreprenorilor de Construcii din Romnia), asociaia patronal cea mai reprezentativ pentru aceast ramur de activitate. n Romnia sunt nregistrate peste 6000 firme de construcii. Conform Anuarulu i Statistic al Romnie i situaia Numr ntreprinderi % Numr mediu salariai % Lucrri de construcii n milioane lei preuri curente %
Pagina 109 din 199
firmelor de construc ii se prezint astfel: Numrul ntreprin derilor de construc ii dup numrul salariail or Tabelul 11 <5 6-19 20-49 50-99 100-199 200-499 500-999 > 1000 TOTAL 4494 1308 694 332 344 295 131 52 7650 58,7 17,1 9,1 4,3 4,5 3,9 1,7 0,7 100 5324 13787 20866 23319 48689 92773 91605 137718 434081 1,2 3,2 4,8 5,4 11,2 21,4 21,1 31,7 100 8379 38003 102787 224776 576319 1524235 1440858 2998668 6914025 0,1 0,5 1,5 3,3 8,3 22,1 20,8 43,4 100
Dac grupm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor n definiia Comisiei Europene pentru ntreprinderi mici i mijlocii, vom obine: Numrul ntreprinderilor de construcii dup numrul salariailor pe clase de mrime
Pagina 110 din 199
Numr firme
Numr mediu salariai
Lucrri de construcii % n milioane lei preuri curente
(conform clasificrii Comisiei Europene pentru IMM) Tabelul 12 <100 salariai (firme mici) 100 500 salariai (firme medii) >500 salariai (firme mari) TOTAL 183 7650 2,4 100 229323 434081 52,8 100 4439526 6914025 64,2 100 6828 639 89,2 8,4 63296 141462 14,6 32,6 373945 2100554 5,4 30,4
Se observ c peste 85% din numrul angajailor care activeaz n domeniu i peste 94% din valoarea lucrrilor de construcii realizate se concentreaz n firmele de dimensiuni medii i mari, cu peste 100 angajai, care reprezint numai puin peste 10% din numrul total al firmelor. Din ARACO fac parte doar 650 firme, care ns concentreaz aproape 80% din valoarea produciei de construcii-montaj din Romnia8. Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de construcii propriu-zise, restul prestnd servicii de mecanizare, nchiriere i ntreinere utilaje de construcii sau producie i import de materiale de construcii. Metoda utilizat pentru construirea eantionului este eantionarea aleatoare (probabilist), folosindu-se o eantionare stratificat pe baza repartizrii firmelor n teritoriu (criteriu geografic). Firmele din cadrul eantionului au fost grupate n 7 regiuni, corespunztor celor 7 filiale teritoriale ale ARACO. Repartizarea eantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul urmtorului tabel, pornindu-se de la ponderea eantionului total n populaia cercetat (n/N x 100 = 40/480 x 100 = 8,33): Repartizarea eantionului pe regiuni geografice Tabelul 13
8
Numr firme n
Procent din total
Numr firme din eantion
Conform declaraiei preedintelui ARACO, dipl. ing. Alexandru DOBRE din articlolul ARACO i relansarea construciilor, revista Construcii civile i industriale, nr. 12 / 2000
Pagina 111 din 199
Regiunea Regiunea I (Bucureti, Ilfov, Ialomia, Clrai, Giurgiu, Buzu, Prahova, Dmbovia, Arge, Teleorman) Regiunea II (Constana, Tulcea, Brila) Regiunea III (Iai, Botoani, Suceava, Neam, Bacu, Vaslui, Vrancea, Galai) Regiunea IV (Braov, Sibiu, Covasna, Harghita) Regiunea V (Cluj, Bihor, Slaj, Satu-Mare, Maramure, Bistria-Nsud, Mure, Alba) Regiunea VI (Timioara, Arad, Hunedoara, Cara Severin) Regiunea VII (Craiova, Gorj, Mehedini, Vlcea, Olt) TOTAL
regiune 154
firme (%) 32,1 13
38 147
7,9 30,6
3 12
29 61
6,0 12,7
3 5
24 27 480
5,0 5,7 100
2 2 40
n cadrul fiecrei regiuni firmele componente ale eantionului au fost selectate prin metoda eantionrii sistematice liniare care presupune calculul unui pas de selecie (K) n funcie de dimensiunile populaiei observate (N) i dimensiunile eantionului (n): K= N 480 = = 12 n 40 ,
Unitatea de pornire n cadrul seleciei se trage la sori dintre unitile de la 1 la K i apoi se continu selecia din K n K uniti. Am optat deci pentru un procedeu mecanic de prelevare a unitilor ce compun eantionul. Tragerile la sori au avut urmtoarele rezultate: n regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127, 139, 151. n regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 8, 20, 32. n regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132, 144. n regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 3, 15, 27.
Pagina 112 din 199
n regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 6, 18, 30, 42, 54. n regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 7, 19. n regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unitile din list selectate n eantion sunt cele de pe poziiile: 4, 16. Nivelul de siguran al rezultatelor obinute este de 95%. 4.4. Aplicarea i prelucrarea chestionarului Chestionarul a fost aplicat prin interviu fa n fa i prin pot (completat cu convorbiri telefonice i coresponden pe e-mail) cu sprijinul conducerii ARACO care a pus la dispoziia noastr o scrisoare de recomandare. Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor tehnici, directorilor de proiect din organizaiile incluse n eantion, dup cum conducerea firmelor respective a considerat c persoana ocupnd funcia respectiv este cea mai bun surs de informaii pentru aspectele cercetate. Prelucrarea chestionarului este realizat cu ajutorul programului informatic MicrosoftExcel sub Windows 2000. Corelaiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului de corelaie (Y/X), calculat cu formula:
(Y / X ) =
(x x)( y y)
n x y
Unde: Y,X sunt seriile de date studiate; x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii; x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor; n este dimensiunea eantionului;
x y sunt abaterile medii patratice celor ale doua variabile
Eroarea medie de sondaj a fost determinat cu ajutorul formulei: N n N
x =
s n
Pagina 113 din 199
Unde: s este estimatorul abaterii medii ptratice din populaia general (care este necunoscut); n este volumul eantionului; N este volumul populaiei generale. Eroarea maxim admis se determin astfel:
x = Z
s n 1 N n
Unde: Z( este variabila cu repartiie normal i valori tabelate, care pentru ( = 0,05 (eroare maxim admis 5%) are valoarea 1,96. Dac corectm valoarea mediei cu eroarea maxim admis obinem intervalul de ncredere pentru aceasta. Abaterea medie ptratic se determin cu formula:
x = x2 =
Unde:
(x
i =1
x) 2
x2 = este dispersia
xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj x = media aritmetica
Capitolul 5. Rezultatele cercetrii 5.1. Structura i performanele firmelor studiate Firmele cuprins e n eantio n prezint Clasificare ntreprinderi Frecvena Pondere
Pagina 114 din 199
urmto area structur din punct de vedere al numru lui de angajai : Nr. crt. 1 2 3 4 dup numrul de angajai <100 (ntreprinderi mici) 100 - 500 (ntreprinderi mijlocii) >500 (ntreprinderi mari) Total
R a titia fir elorstu iate p clase d m im d p ep r m d e e ar e u a n m u d an ati u ar l e gaj
(co fo cla n rm sifica C m rii o isiei E ro en p trun rin erile u p e en trep d m si m cii) ici ijlo
de apariie 13 13 14 40
n total 32.5% 32.5% 35.0% 100.0%
3 .0 5 %
3 .5% 2
3 .5 2 % Inr pin ei mi ( 1 0a gjai) te r d r ic <0 na t Inr pin ei m c ( 0 -5 0a gjai) te r d r ijlo ii 1 0 0 na t Inr pin ei m i ( 5 0a gjai) te r d r a >0 na t r
Figura 32. Repartiia firmelor studiate pe clase de mrime dup numrul de angajai Se constat c repartiia firmelor din cadrul eantionului pe tipuri de firme dup numrul de angajai este echilibrat (aproximativ 33% pe fiecare clas), ceea ce nu coincide cu situaia real a firmelor de construcii din Romnia care sunt repartizate astfel: 89,2% firme
Pagina 115 din 199
mici, 8,4% firme mijlocii i numai 2,4% firme mari. Explicaia const n faptul c din cadrul ARACO fac parte n principal firme de dimensiuni mai mari i care realizeaz cifre de afaceri mai importante. Acest fapt nu afecteaz ns reprezentativitatea rezultatelor cercetrii deoarece firmele membre ARACO realizeaz aproximativ 80% din valoarea produciei de construciimontaj din Romnia, aa cum s-a menionat anterior. Numrul mediu de angajai la nivelul firmelor din eantion este de 756,1 persoane, iar mediana de 173 persoane. Abaterea medie ptratic este de 2101 persoane. Eroarea medie de sondaj este de 316 persoane iar eroarea maxim admis (pentru un interval de siguran de 95%) este de 619 persoane. n aceste condiii, intervalul de ncredere pentru numrul mediu de angajai al populaiei reale este ntre 137 i 1375 persoane. n ceea ce privete structura firmelor studiate din punctul de vedere al cifrei de afaceri realizate avem: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Clasificare ntreprinderi dup cifra de afaceri Mic (0-20 mld.) Medie (21-70 mld.) Mare (71 - 200 mld.) Foarte mare (>200 mld.) Total Frecvena de apariie 15 13 7 5 40 Pondere n total 37,5% 32,5% 17,5% 12,5% 100,0%
Clasificarea firmelor studiate pe clase de marime dupa cifra de afaceri
12,5% 17,5% 37,5% Mic Medie Mare Foarte mare 32,5%
Figura 33. Clasificarea firmelor studiate pe clase de mrime dup cifra de afaceri
Pagina 116 din 199
Se poate constata c predomin firmele cu o cifr de afaceri mic i medie (70% dintre firme au cifre de afaceri de pn la 70 mld. lei). n ceea ce privete reprezentativitatea datelor prezentm urmtoarea situaie de la nivelul eantionului: Nr. crt. 1 2 3 4 Clasificare ntreprinderi dup numrul de angajai <100 (ntreprinderi mici) 100 - 500 (ntreprinderi mijlocii) >500 (ntreprinderi mari) Total Valoarea lucrrilor de construcii realizate (mil. lei) 118483 403014 1851968 2373465 Pondere n total 4.9% 16.9% 78.2% 100.0%
La nivelul populaiei studiate ponderile sunt urmtoarele: 4,5% pentru ntreprinderile mici, 30,4% pentru firmele de dimensiuni medii i 64,2% pentru firmele de dimensiuni mari, din totalul valorii lucrrilor de construcii realizate. Abaterile de la aceste valori au aceeai explicaie ca n cazul abaterilor de la repartiia pe tipuri de firme dup numrul de angajai. Cifra de afaceri medie la nivelul eantionului este de 134110,6 mil. lei, iar mediana de 38415,5 mil. lei. Abaterea medie ptratic este de 334924,97 mil. lei. Eroarea medie de sondaj este de 50344,7 mil. lei, iar eroarea maxim admis de 98675,6 mil. lei. n aceste condiii intervalul de ncredere pentru cifra de afaceri medie a populaiei reale este ntre 35435 i 232786,2 mil. lei. 37,5 % dintre firmele studiate au rate ale profitului de pn la 5%. 17,5% dintre ele obin rate de pn la 10%, 22,5% de pn la 15% i alte 22,5% rate de pn la 33%. Rata medie a profitului este de 9,75%, iar mediana de 9,16%. Abaterea medie ptratic este de 7,32%. Eroarea medie de sondaj este de 1,10%, iar cea maxim admis (pentru un nivel de siguran de 95%) este de 2,15%, ceea ce face ca intervalul de ncredere pentru rata medie a profitului pentru populaia real s fie cuprins ntre 7,6% i 11,9%. 5.2. Experiena n utilizarea managementului proiectelor n ceea ce privete msura n care firmele studiate folosesc managementul proiectelor situaia este urmtoarea: Nr. crt. 1 2 3 Utilizare managementul proiectelor DA NU Total Frecvena de apariie 34 6 40 Pondere n total 85.0% 15.0% 100.0%
Pagina 117 din 199
Se constat c 85% dintre firmele studiate utilizeaz managementul proiectelor. Totui, trebuie fcut remarca c 12% dintre cei care utilizeaz acest sistem au declarat iniial c nu cunosc exact ce este managementul proiectelor, dar citind ntrebrile ulterioare din chestionar au realizat c de fapt folosesc mare parte dintre metodele i tehnicile care compun managementul proiectelor.
G a u nc r og n aiilesu iaeuiliz a a r dl ae r a iz t t d t t ez mn g mnu po ce r a a e e t l r ie t lo 15.0%
85.0% Uiliz a amn g mnu po ce r t e z a a e e t l r ie t lo Nuuiliz a amn g mnu po ce r t e z a a e e t l r ie t lo

Figura 34. Gradul de utilizare al managementului proiectelor Numrul mediu de manageri de proiect care activeaz n cadrul unei firme este de 12,77 persoane, iar mediana de 2,5 persoane. 61,7% dintre firme au pn la 6 manageri de proiect, 11,9% dintre firme au ntre 7 i 15 manageri de proiect, 14,7% au ntre 16 i 36 manageri de proiect iar 11,7% au ntre 37 i 175 manageri de proiect. Abaterea medie ptratic este de 29,83 persoane, eroarea medie de sondaj este de 4,48 persoane, iar cea maxim admis de 8,78 persoane, situaie n care intervalul de ncredere este cuprins ntre 3,99 i 21,55 persoane. Cu ajutorul unei ntrebri deschise au fost obinute i sintetizate apoi n tabelul urmtor opiniile respondenilor cu privire la definirea managementului proiectelor: Nr. crt. 1 2 Elemente definitorii ale managementului proiectelor Non-rspuns Planificare, conducere, organizare, coordonare Frecvena de Pondere apariie 2 11 n total 5.9% 32.4%
Pagina 118 din 199
lucrri de la lansarea temei de proiect pn la 3 implementare Orientare strategic spre client viznd realizarea unor obiective de construcii viabile cu respectarea termenelor de execuie, standardelor de calitate i 4 5 bugetelor viznd obinerea de profit Instrument strategic de asigurare a calitii Modalitate de organizare i control a activitii firmei Total 2 4 34 5.9% 11.8% 100.0% 15 44.1%
Considerm pozitiv procentul celor care reuesc s ofere o definiie corect (definiiile 2, 3 i 4) a managementului proiectelor (88,2%). Doar aproximativ 6% dintre respondeni nu pot da o definiie sau privesc managementul proiectelor printr-o singur faet a sa: asigurarea calitii (definiia 4). Aproximativ 12% dintre respondeni privesc managementul proiectelor ca o modalitate de organizare i control a activitii firmei. 76,5% dintre cei chestionai ofer definiii pragmatice, operative ale managementului proiectelor (definiiile 2 i 3), cea mai complet definiie (definiia 3) fiind furnizat de 44,1% dintre respondeni.
Definiri a m n g entului p le a a em roiectelor 10,0% 5,9% 5,0% 27,5%
37,5% Non-raspuns Conducerea proiectului de la initiere la finalizare Modalitate de incadrare in term ene/buget/calitate si obtinere de profit Instrum de asigurare a calitatii ent Modalitate de organizare a firm ei
Figura 35. Definiri ale managementului proiectelor n ceea ce privete experiena firmelor studiate n domeniul managementului proiectelor, aceasta a fost apreciat dup numrul de ani de utilizare a sistemului. Situaia este urmtoarea:
Pagina 119 din 199
Nr. crt. 1 2 3 4
Numr ani utilizare a managementului proiectelor 0 - 3 ani (experien redus) 4 - 6 ani (experien medie) peste 6 ani (experien mare) Total
Frecventa de aparitie 12 13 9 34
Pondere n total 35.3% 38.2% 26.5% 100.0%
E p re fr eo su i t d mn l x ei na ml r t d e n o e i i a u mn g mnu i poe t l r f n ed n mr l d a i a a e e t l r i ceo n u ci e u e n u u d ui i aeasse uu e tl z r i t ml i 2 ,5 6% 3 ,3 5 %
3 ,2 8 % E p r nar d s inmn gmnupo ce r( a ala3a i) x eie t e ua a a e e t l r ie t lo p n n E p r namd inmngmnupo ce r( t e4s 6a i) x eie t e ie a a e e t l r ie t lo inr i n E p r namr inmngmnu po ce r( et 6a i) x eie t ae a a e e t l r ie t lo p se n
Figura 36. Experiena n utilizarea managementului proiectelor Se observ c predomin firmele cu experien medie (38,2%), urmate de cele cu experien redus (35,3%). Totui mai mult de un sfert dintre firme au o experien de peste 6 ani n managementul proiectelor. Acest fapt nu este ns hotrtor pentru calitatea aplicrii sistemului de management al proiectelor ntruct corelaia dintre numrul de ani de experien i stadiul de aplicare al managementului proiectelor este slab (valoarea coeficientului de corelaie este 0,4054). 5.3. Vrsta, experiena, veniturile i responsabilitile managerilor de proiect n organizaiile studiate funcia de conducere a proiectului poart diferite denumiri: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Denumirea funciei de conducere a proiectului Manager de proiect Director general/Administrator firm Director tehnic/producie Director adjunct ef antier/lucrare Responsabil contract Total Frecvena de apariie 15 6 2 1 9 1 34 Pondere n total 44.1% 17.6% 5.9% 2.9% 26.5% 2.9% 100.0%
Pagina 120 din 199
Figura 37. Denumiri ale funciei de conducere a proiectului Dife ed n m a fu c ie d c n u e ap ie t lu rit e u iri le n t i e o d c re ro c u i 2.9 % 26.5% 44.1 %
2.9% 5.9%
17.6%
Ma a e deproie ngr ct Dire ctor g n ra e e l/Adm istra firm in tor a Dire ctor te n h ic/prod ctie u Dire ctor a n dju ct Se sa tie cra f n r/lu re Re spon bil con ct sa tra Cel mai des ntlnite sunt denumirile de manager de proiect (44,1%) i ef de antier sau lucrare (26,5%). n 17,6% dintre cazuri directorii generali sau administratorii firmelor acioneaz ca manageri de proiect. Aceast situaie este ntlnit numai n firmele de dimensiuni mici. Denumirea funciei nu este lipsit de importan. Ea ofer o imagine a importanei acordate managementului proiectelor n cadrul firmei i este corelat cu nivelul responsabilitilor ataate funciei. Astfel, denumirea de manager de proiect sau responsabil de contract este legat de implicarea managerului de proiect nc din fazele timpurii ale proiectului (n 66,6% dintre cazuri persoanele care ocup funcia cu denumirea de manager de proiect sunt implicate nc din etapa de ofertare). De asemenea, denumirea de manager de proiect pare a fi legat i de o cunoatere mai aprofundat a sistemului de management al proiectelor care conduce la performane superioare. Astfel repartiia pe stadii de aplicare a managementului proiectelor a celor 15 firme din cadrul eantionului n care se utilizeaz denumirea de manager de proiect este superioar celei de la nivelul eantionului, aa cum se poate remarca din tabelul de mai jos: Comparaie ntre firmele n care se utilizeaz funcia de manager de proiect i situaia la nivelul eantionului Stadiu de aplicare a managementului Pondere n total la nivelul eantionului Tabelul 14 Pondere n total la nivelul firmelor care utilizeaz denumirea de
Pagina 121 din 199
proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil
15,0% 22,5% 42,5% 17,2% 2,5%
manager de proiect 0,0% 20,0% 46,6% 26,6% 6,8%
Trebuie ns observat c n cadrul firmelor mici, n care directorul general, directorul de producie sau un director adjunct (cu responsabiliti n domeniul produciei) acioneaz ca manager de proiect, calitatea managementului proiectelor nu are legtur cu denumirea funciei. Situaia privind vrsta medie i experiena profesional a managerilor de proiect este urmtoarea: Nr. crt. 1 2 3 4 Vrsta medie a managerilor de proiect <35 ani 36-45 ani >46 ani Total Frecvena de apariie 2 19 13 34 Pondere n total 5.9% 55.9% 38.2% 100.0%
V r t md amngrl rd po c sa e i e a a ei o e r i t e
5% .9 3 .2 8% <5a i 3 n 3 -4 ai 6 5n 5 .9 5% >6a i 4 n
Figura 38. Vrsta medie a managerilor de proiect Nr. crt. 1 2 Numr ani experien profesional < 3 ani (redus) 4 - 8 ani (medie) Frecvena de apariie 0 5 Pondere n total 0.0% 14.7%
Pagina 122 din 199
3 4 5
9 - 15 ani (mare) > 15 ani (foarte mare) Total
13 16 34
38.2% 47.1% 100.0%
N mr l md d a i d e p r n oe io a a u e iu e n e x eie p f s nl u r mng r rd po c a a eilo e r ie t 1 .7 4% 4 .1 7% 3 .2 8%
E p r n md x eie ie e E p r n mr x eie e a E p r n f at mr x eie e ae or
Figura 39. Experiena managerilor de proiect Cea mai mare parte a managerilor de proiect (55,9%) au vrste cuprinse ntre 36 i 45 ani sau peste 45 ani (38,2%). Sunt preferate n aceast poziie persoane cu experien foarte mare (peste 15 ani) n 47,1% dintre cazuri i mare (9-15 ani) n 38,2% dintre cazuri. Nu exist manageri de proiect cu o experien profesional mai mic de 3 ani. Aceast situaie este explicabil prin faptul c responsabilitatea i complexitatea extrem de ridicate ale acestei funcii (vezi i analiza responsabilitilor managerului de proiect) solicit persoane cu abiliti i experien deosebite. Tocmai datorit acestei situaii este de remarcat dificultatea gsirii unor manageri de proiect bine pregtii, problem semnalat i de 17,6% dintre respondenii la chestionar. Analiza venituri lor obinute de manage rii de proiect ne ofer Salariul lunar Frecvena Pondere
Pagina 123 din 199
urmtoa rele rezultat e: Nr. crt. 1 2 3 4 5 mediu brut < 4 mil 4 - 7 mil 7 - 10 mil > 10 mil Total de apariie 5 15 10 4 34
Sl rul nrm i b tam aeio d p i c a i l ua e u r l a grl r e r et a d u n o
n total 14.7% 44.1% 29.4% 11.8% 100.0%
1, % 1 8
1, % 4 7
2, % 9 4 4, % 4 1
<ml i 4 ie l 4 me -7 i l i l 7 0 ili -1 me l > me 1 ili 0 l
Figura 40. Salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect Cea mai mare parte a managerilor de proiect (73,5%) au salarii cuprinse ntre 4 i 10 milioane lei , iar 11,8% au salarii de peste 10 miliona elei. Numai 14,7% dintre manageri au salarii sub 4 milioane lei. n mod aparent surprinztor cele mai mici salarii se nregistreaz n situaiile n care directorii firmelor (care sunt i proprietari ai acestora) acioneaz ca manageri de proiect. Explicaia const n economiile fiscale i salariale pe care acetia le realizeaz n acest mod. Nu am putut identifica o corelaie clar a nivelului salariilor managerilor de proiect cu un factor anume. Cele mai puternice corelaii ale nivelului salariilor sunt cu: stadiul de aplicare al managementului proiectelor (0,4886), profitul pe salariat (0,4175), rata profitului (0,3707), productivitatea managerilor de proiect (0,3552) i nivelul experienei profesionale (0,3317). Salariile nu depind dect n foarte mic msur de dimensiunile firmei (0,2619) i sunt practic independente de productivitatea muncii de la nivelul firmei (0,1192), de valoarea medie a proiectelor abordate (0,1489) i de cifra de afaceri realizat (0,1994). Prezentm n continuare responsabilitile Frecvena Total Pondere
Pagina 124 din 199
managerilor de proiect aa cum au rezultat din rspunsurile la chestionar: Responsabilitatile managerului de proiect de apariie a) managementul modificrilor solicitate de client b) asigurarea relaiei cu clientul c) asigurarea relaiei cu proiectantul, consultantul d) edine cu echipa de proiect e) planificarea activitilor f) planificarea resurselor g) estimarea costurilor h) pregtirea bugetului proiectului i) controlul costurilor j) supravegherea lucrrilor pe antier k) asigurarea calitii (prevenire) l) controlul calitii (verificare) m) ntocmirea rapoartelor privind starea proiectului n) participare n echipa de ofertare o) monitorizare i intervenie asupra duratelor activitilor p) evaluare la finalizarea proiectului r) evaluare dup darea n folosin a construciei s) selectarea amplasamentului t) achiziionarea terenului u) negocieri cu organismele finanatoare v) altele 27 27 26 26 32 30 22 14 23 30 25 23 26 15 19 20 9 5 3 7 2 posibil 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 in total (%) 79.4 79.4 76.5 76.5 94.1 88.2 64.7 41.2 67.6 88.2 73.5 67.6 76.5 44.1 55.9 58.8 26.5 14.7 8.8 20.6 5.9
Pagina 125 din 199
Resp sab on ilitatile m ag lu d p an eru i e roiect

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 %
41.2 44.1 79.4 79.4 76.5 76.5 64.7 67.6 94.1 88.2 88.2 76.5 67.6 55.9 58.8
73.5
40 % 30 % 20 % 10 % 0%
26.5 20.6 14.7 8.8 5.9
a b c
d e
g h
l m n o p
u v
Figura 41. Responsabilitile managerului de proiect Putem remarca faptul c domeniile de responsabilitate cele mai slab reprezentate la nivelul eantionului sunt: managementul costurilor (responsabilitile g,h,i), participarea la ofertare, intervenia asupra duratelor activitilor n vederea ncadrrii n termenele de execuie i evaluarea final a proiectului (n special dup darea n folosin a proiectului). Ultimul aspect denot o preocupare relativ redus a firmelor de construcii pentru perfecionare prin analiza propriilor greeli i succese i pentru construirea unor relaii durabile cu clienii prin servicii post-construcie. Nivelurile reduse de menionare a responsabilitilor privind selecia amplasamentului, achiziionarea terenului i negocieri cu organismele finanatoare pot fi considerate normale ntruct ele cad de obicei n sarcina beneficiarului sau investitorului. Totui, unele firme specializate n managementul proiectelor preiau i aceste activiti. 5.4. Organizarea i structura echipelor de proiect n ceea ce Managerul de proiect Frecvena Pondere
Pagina 126 din 199
privete organiz area echipel or de proiect vom aborda dou aspecte: modul de subordo nare ierarhic i compon ena acestora . Nr. crt. 1 2 3 4 se subordoneaz MP coincide cu directorul general Directorului de producie/tehnic Directorului general Directorului de sucursal de apariie 6 15 11 2 n total 17.6% 44.1% 32.4% 5.9%
Pagina 127 din 199
Total
S b rd n rem n g r s e h ad p ie t uo oa a a e i c ip e ro c 5 % .9 3 .4 2 % 4 .1 4 % Ma a e l d p ie coin ecud ctoru g n ra n g ru e ro ct cid ire l ee l Dire r p u cto rod ctie Dire r g n ra cto e e l Dire r d s cu a cto e u rs la 1 .6 7 %
34
100.0%
Pagina 128 din 199
Figura 42. Subordonarea managerului i echipei de proiect Componena echipei a) manager proiect b) ef antier c) ef echip d) director producie e) reprezentantul beneficiarului f) reprezentantul proiectantului g) asistentul managerului de proiect h) administratorul contractului i) manager resurse umane j) manager logistic k) echipe de lucru l) alii
*
Frecvena
Total
Pondere
de apariie 34 16 22 20 14 17 4 8 10 7 22 3
posibil 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
in total (%) 100.0 47.1 64.7 58.8 41.2 50.0 11.8 23.5 29.4 20.6 64.7 8.8
inclusiv directorii generali, directorii de producie, efii de antier, directorii adjunci i responsabilii de contract care acioneaz ca manageri de proiect
Pagina 129 din 199
Com on ta ech ei d p p en ip e roiect altii form lu atii cru m anager logistica m ager resu um an rse ane adm istrator con in tract asisten m t anager proiect reprezentant proiectant reprezentant beneficiar director productie sef ech ipa sef santier m anager proiect 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 47.1% 100.0% 100 % 20.6% 29.4% 23.5% 11.8% 50.0% 41.2% 58.8% 64.7% 8.8% 64.7%
Figura 43. Componena echipei de proiect Subordonarea echipelor de proiect directorului de producie (44,1% dintre cazuri) indic un rol secundar acordat acestora, linii de comunicare i decizie mai greoaie i lente i un nivel de autonomie mai redus acordat managerilor de proiect. Aceast situaie corespunde unei organizri funcionale. Din contr, n cazurile n care echipele sunt subordonate directorului general sau directorului de sucursal (n cazul firmelor foarte mari) situaie ntlnit n 38,3% dintre cazuri, liniile de comunicare i decizie sunt mai directe, iar importana acordat echipelor de proiect mai mare. Aceast situaie corespunde unei organizri pe proiecte. n 17,6% dintre cazuri directorul general este cel care acioneaz ca manager de proiect, situaie caracteristic firmelor mici. n ceea ce privete componena echipei de proiect, managerul de proiect dispune n 47,1% din cazuri de un ef de antier care coordoneaz mai muli efi de echip. n 17,6% din situaii managerul de proiect are n subordine direct efii de echip. n aproape 12% din cazuri dispune de un asistent.
Pagina 130 din 199
n foarte multe cazuri (58,8%) managerul de proiect colaboreaz cu directorul de producie, n 75% din aceste situaii fiind subordonatul acestuia. Managerul de proiect are relaii de colaborare i cu managerul de resurse umane (29,4% din cazuri), managerul cu probleme de logistic i aprovizionare (20,6% din cazuri) sau administratorul contrcatului (23,5% din cazuri). Exist dou moduri de a privi echipa de proiect: Ca fiind intern organizaiei, situaie n care ea este privit fie doar ca echip managerial, fie ca incluznd i formaiile de lucru (n 64,7% din situaii); Ca fiind mixt, incluznd i reprezentanii beneficiarului i proiectantului, n 58,8% i respectiv 41,2% dintre cazuri. Considerm c este preferabil situaia n care din echipa de proiect fac parte i reprezentanii beneficiarului i proiectantului ntruct se asigur o comunicare mai bun, se evit risipa de eforturi, timp i bani. 5.5. Metodele i tehnicile de management al proiectelor utilizate n cele ce urmeaz vom analiza metodele i tehnicile de management al proiectelor utilizate n firmele studiate. n ceea ce privete modul de selecie al proiecte lor pentru care firma decide s oferteze avem urmtoa
Pagina 131 din 199
Realizare selecie proiecte
Frecvena
Pondere
rea situaie: Nr. crt. 1 2 3 de apariie 26 8 34 n total 76.5% 23.5% 100.0%
DA NU Total
Grad l n care firm d con ctii recu la o selectie a u ele e stru rg p roiectelor p tru care d en ecid sa ofertez e
23.5%
Realizeaza selectia proiectelor Nu realizeaza selectia proiectelor 76.5%
Figura 44. Gradul n care se apeleaz la selecia proiectelor n ceea ce privete criteriile de selecie utilizate situaia este urmtoarea:
Pagina 132 din 199
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8
Criterii de selecie non-rspuns capabilitate uman, tehnic i financiar pentru a face fa lucrrii / tipul lucrrii rentabilitate/eficiena integrarea proiectului cu celelalte proiecte aflate n execuie solvabilitatea clientului durata de execuie distana fa de amplasament acoperirea capacitatii de productie
Frecvena de apariie 3 17 14 3 5 4 4 2
Total posibil 26 26 26 26 26 26 26 26
Pondere n total 11.5% 65.4% 53.8% 11.5% 19.2% 15.4% 15.4% 7.7%
Criterii u ate n selectia p tiliz roiectelor p tru care firm d e sa en a ecid ofertez e Acoperire capacitate Distan fata de am ta plasam t en Du executie rata Solvabilitate client In rare cu alte proiecte teg Ren tabilitate Capabilitate Non -raspun s 0% 11.5% 20% 40% 60% 80% 100% 7.7% 15.4% 15.4% 19.2% 11.5% 53.8% 65.4%
Figura 45. Criterii utilizate n selecia proiectelor Se recurge la o selecie a proiectelor pentru care firma decide s oferteze n 76,5% din cazuri, principalele criterii de selecie utilizate fiind capabilitatea uman, tehnic i financiar pentru a face fa lucrrii i rentabilitatea (rata ateptat a profitului), urmate la mare distan de solvabilitatea clientului (care ns constituie un aspect deloc neglijabil!). Pentru firmele din provincie, un criteriu important l constituie distana dintre sediul lor i amplasamentul obiectivului. Preocuprile privind obinerea de efecte sinergice prin integrarea cu celelalte proiecte pe care firma le are n execuie sunt reduse. Dei au precizat c utilizeaz criterii de selecie, 11,5% dintre respondeni nu au putut preciza n ce constau acestea.
Pagina 133 din 199
Principalele metode de management al timpului utilizate sunt clasicele grafice GANTT, urmate de metoda CPM i metoda PERT. 14,7% dintre firme nu folosesc nici o metod de management al timpului. Nr. crt. 1 2 3 4 5 Metode managementul timpului Nici una Gantt CPM PERT altele Frecvena de apariie 5 20 13 9 1 Total posibil 34 34 34 34 34 Pondere n total (%) 14.7 58.8 38.2 26.5 2.9
Metod u ate p tru m ag en l tim u i e tiliz en an em tu p lu Altele PERT CPM Gantt Nici u na 0.0% 14.7% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 2.9% 26.5% 38.2% 58.8%
Figura 46. Metode utilizate pentru managementul timpului n multe situaii se folosesc metode manuale, fie pentru c nu se dispune de un calculator, fie pentru c nu se dispune de softul necesar. Referitor la managementul resurselor situaia este urmtoarea: Nr. crt. 1 2 3 4 5 Metode managementul resurselor estimarea necesarului programarea resurselor alocarea resurselor nivelarea folosirii resurselor controlul folosirii resurselor Frecvena de apariie 33 17 28 9 24 Total posibil 34 34 34 34 34 Pondere n total (%) 97.1 50.0 82.4 26.5 70.6
Putem obseva c dei cvasitotalitatea respondenilor recurg la estimarea i alocarea resurselor pe activiti, nu se folosesc dect n mic msur metode avansate de management al
Pagina 134 din 199
resurselor (programare, nivelarea folosirii resurselor) datorit lipsei cunotinelor i suportului informatic.
Figura 47. Metode utilizate pentru managementul resurselor Metod u ate p tru m ag en l resu e tiliz en an em tu rselor Con trol Nivelare Alocare Prog are ram Estim are 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 50.0% 97.1% 100 % 26.5% 82.4% 70.6%
n domeniul managementului calitii se folosesc urmtoarele instrumente: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Instrumente managementul calitii sistemul calitii totale planul de management al calitii definiii operaionale liste de control auditarea calitii inspecii analize cost/beneficiu privind calitatea diagrame de flux simulri i testri Frecvena de apariie 12 20 11 15 15 28 12 1 2 Total posibil 34 34 34 34 34 34 34 34 34 Pondere n total (%) 35.3 58.8 32.4 44.1 44.1 82.4 35.3 2.9 5.9
Pagina 135 din 199
In m te u ate p tru m ag en l calitatii stru en tiliz en an em tu Sim ulari si testari Diagram de flux e Analize cost/beneficiu Inspectii Auditarea calitatii Liste de control Definitii operationale Planul de m em al calitatii anag ent Sistem calitatii totale ul 0% 20 % 35.3% 40 % 60 % 80 % 100 % 44.1% 44.1% 32.4% 58.8% 5.9% 2.9% 35.3% 82.4%
Figura 48. Instrumente utilizate pentru managementul calitii Numai 35,3% dintre respondeni au implementat sistemul calitii totale (i implicit utilizeaz i celelalte instrumente de management al calitii). n plus, nc 23,5% dintre cei chestionai ntocmesc un plan de management al calitii, fr a avea ns implementat sistemul calitii totale. Cea mai utilizat metod este inspecia (82,4% din cazuri) care are ns limita c este un instrument reactiv i nu proactiv de control al calitii. Se folosesc de asemenea liste de control i auditarea calitii de nc 9% dintre respondeni (n afara celor care au implementat sistemul calitii). Repartiia pe stadii de aplicare a managementului proiectelor a celor 12 firme din cadrul eantionului care au implementat sistemul calitii totale este net superioar fa de cea de la nivelul eantionului: Comparaie ntre firmele n care este implementat sistemul calitii totale i situaia la nivelul eantionului Stadiu de aplicare a managementului proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Pondere n total la nivelul eantionului 15,0% 22,5% 42,5% Tabelul 15 Pondere n total la nivelul firmelor care au implementat sistemul calitii totale 0,0% 8,3% 50,0%
Pagina 136 din 199
Condus Adaptabil n dom eniul mana geme ntulu i riscu rilor deos ebim trei aspe cte: ident ificar ea, anali za i reac ia la risc. Situa ia meto delor utiliz ate la nivel ul eant
17,2% 2,5%
25,0% 16,7% Frecvena Total Pondere
Metode identificare riscuri
Pagina 137 din 199
ionul ui este urm toare a: Nr. crt. 1 2 3 4 liste de control analiza unor proiecte similare edine cu personalul managerial din teren urmrirea evoluiilor din mediul extern de apariie 9 14 30 14 posibil 34 34 34 34 n total (%) 26.5 41.2 88.2 41.2
Metod u e tilizate p tru id tificarea riscu en en rilor

Urm arirea evolutiilor din m ediul extern Sedinte cu personalul din teren Analiza unor proiecte sim ilare Liste de control
41.2% 88.2% 41.2% 26.5% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
0%
Figura 49. Metode utilizate pentru identificarea riscurilor Cea mai folosit metod de identificare a riscurilor const n organizarea unor edine cu personalul din teren. 41,2% dintre firme sprijin aceast metod cu analiza unor proiecte similare i desemnarea unei persoane care urmrete evoluiile din mediul extern firmei. Numai 26,5% dintre firme au proceduri formalizate pentru identificarea riscurilor i folosesc liste de control. Nr. crt. 1 Metode pentru analiza riscurilor nici una Frecvena de apariie 13 Total posibil 34 Pondere n total (%) 38.2
Pagina 138 din 199
2 3 4 5
metoda valorii ateptate simulri arbori decizionali altele
15 4 6 1
34 34 34 34
44.1 11.8 17.6 2.9
Metod u ate p tru an a riscu e tiliz en aliz rilor Altele Arbori decizionali Sim ulari Metoda valorii asteptate Nici una 0% 20 % 2.9% 17.6% 11.8% 44.1% 38.2% 40 % 60 % 80 % 100 %
Figura 50. Metode utilizate pentru analiza riscurilor Cea mai utilizat metod de analiz a riscurilor este metoda valorii ateptate (44,1% dintre firme) care este o metod probabilist simpl i intuitiv. Considerm acest domeniu ca fiind unul foarte slab, 38,2% dintre respondeni neutiliznd nici o metod de analiz a riscurilor. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Metode reacie la risc (prevenire, diminuare, eliminare) includerea unei marje de risc n preul ofert programarea lucrrilor programe de training clauze contractuale contracte de asigurare garanii de la furnizori altele Frecvena de apariie 14 22 5 22 13 23 1 Total posibil 34 34 34 34 34 34 34 Pondere n total (%) 41.2 64.7 14.7 64.7 38.2 67.6 2.9
Pagina 139 din 199
Metod u e tilizate ca reactie la risc Altele Garan furnizori tii Contracte asigu rare Clau contractuale ze Training Prog are ram Marja risc
0% 10 % 20 % 30 % 41.2% 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 14.7% 64.7% 38.2% 64.7% 2.9% 67.6%
Figura 51. Metode utilizate ca reacie la risc Cele mai utilizate metode de reacie la risc, cu caracter proactiv, sunt programarea adecvat a lucrrilor, includerea unor clauze contrcatuale n contrcatele cu beneficiarul i subantreprenorii i obinerea de garanii de la furnizori. n cazurile n care este posibil, antreprenorii includ n preul ofert o marj pentru acoperirea riscurilor. Remarcm procentul redus , fa de situaia pe plan mondial, a recurgerii la contrcate de asigurare i procentul foarte redus al celor care apeleaz la programe de formare (n domeniul profesional sau al proteciei muncii). n ceea ce privete frecven a ntocmi rii rapoarte lor privind starea proiectu Frecvena ntocmirii Frecvena Pondere
Pagina 140 din 199
lui situaia este rezumat n tabelul urmtor : Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 rapoartelor zilnic bisptmnal sptmnal bilunar lunar Total de apariie 2 2 12 8 10 34 n total 5.9% 5.9% 35.3% 23.5% 29.4% 100.0%
Frecven n ta tocm rap irii oartelor p rivin starea d p roiectu i lu 5.9% 5.9%
29.4%
35.3% 23.5% Zilnic Saptam anal Lun ar Bisaptam anal Bilunar
Figura 52. Frecvena ntocmirii rapoartelor privind starea proiectului Cele mai des ntlnite frecvene ale ntocmirii rapoartelor sunt cele sptmnale (n 35,3% din cazuri), lunare (n 29,4% din cazuri) i bilunare (n 23,5%din cazuri). Prezentm mai jos o comparaie a legturii dintre frecvena raportrii i stadiul de aplicare a managementului proiectelor:
Pagina 141 din 199
Comparaie a legturii dintre frecvena raportrii i stadiul de aplicare a managementului proiectelor Tabelul 16 Cod Coeficient importan Zilnic (%) Punctaj (A x B) Bisptmnal (%) Punctaj (A x D) Sptmnal (%) Punctaj (A x F) Bilunar (%) Punctaj (A x H) Lunar (%) Punctaj (A x J) A B C D E F G H I J K Ad- Abreviat hoc 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 16,6 16,6 62,5 62,5 20 20 Organizat 2 50 100 50 100 41,6 83,2 37,5 75 70 140 Condus 3 50 150 50 150 33,3 99,9 0 0 10 30 Adaptabil 4 0 0 0 0 8,5 34 0 0 0 0 TOTAL 100 250 100 250 100 233,7 100 137,5 100 190 Clasament Loc I Loc I Loc II Loc IV Loc III Se poate observa c, n cazurile studiate, cu ct raportarea este mai frecvent cu att stadiul de aplicare a managementului proiectelor este mai nalt. Raportarea sptmnal constituie ns un compromis convenabil ntre costuri i performane, ea fiind i cea mai utilizat. 5.6. Dotarea informatic pentru managementul proiectelor Produsele software utilizate de ctre firmele studiate pentru managementul proiectelor sunt urmtoarele: Nr. crt. 1 2 Produse software Nici unul Microsoft Project Frecvena de apariie 18 7 Pondere n total 52.9% 20.6%
Pagina 142 din 199
3 4 5
Primavera Un soft propriu Total
5 4 34
14.7% 11.8% 100.0%
Pod se softw p tru m ag en l p u are en an em tu roiectelor u ate d catre org iz tiliz e an atiile stu iate d 11.8% 14.7% 52.9% 20.6% Nici u l nu Prim avera Microsoft Project Un soft propriu
Figura 53. Produse software pentru managementul proiectelor Remarcm faptul c aproape 53% dintre firme nu dispun de un soft pentru managementul proiectelor. Dintre cei 47% care utilizeaz un soft specializat, 20,6 % folosesc Microsoft Project, 14,7% Primavera iar 11,8% dispun de un soft propriu. Nr. crt. 1 2 3 Disponibilitatea unui calculator calculator pe antiere DA NU Total Frecvena de apariie 12 22 34 Pondere n total 35.3% 64.7% 100.0%
Pagina 143 din 199
Disp ib on ilitatea u u calcu ni lator p san p tru e tier en m ag d p an erii e roiect
35.3% DA NU 64.7%
Figura 54. Disponibilitatea unui calculator pe antier pentru managerii de proiect Nr. crt. 1 2 3 Calculatorul este conectat la reeaua informatic a firmei DA NU Total Frecvena de apariie 5 7 12 Pondere n total 41.7% 58.3% 100.0%
Pon erea situ d atiilor n care calcu latoru d care l e d u e m ag l d p isp n an eru e roiect p san este con e tier ectat la reteau in a form atica a firm ei
41.7%
DA NU
58.3%
Figura 55. Ponderea situaiilor n care calculatorul de pe antier este conectat la reeaua firmei Remarcm c dintre cei care utilizeaz soft pentru managementul proiectelor 35,3% dispun de un calculator pe antier, n 41,7% din aceste cazuri el fiind instalat n reeaua informatic a firmei.
Pagina 144 din 199
Dac comparm repartiia pe stadii de aplicare a managementului proiectelor a firmelor care utilizeaz un soft specializat cu cea de la nivelul eantionului remarcm c aceasta este n mod clar superioar: Comparaie ntre firmele care utilizeaz un soft de managementul proiectelor i situaia la nivelul eantionului Stadiu de aplicare a managementului proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil Pondere n total la nivelul eantionului 15,0% 22,5% 42,5% 17,2% 2,5% Tabelul 17 Pondere n total la nivelul firmelor care folosesc software specializat 0,0% 12,5% 50,0% 31,3% 6,2%
Pentru a realiza o analiz comparativ privind eficacitatea produselor soft, considerm c acesta este factorul principal de influen asupra stadiului de aplicare a managementului proiectelor i vom avea: Comparaie a legturii dintre tipurile de soft folosite i stadiul de aplicare a managementului proiectelor Tabelul 18 Coeficient importan MS Project (%) Punctaj (A x B) Primavera (%) Punctaj (A x D) A B C D E 0 0 0 0 0 1 0 0 20 20 2 57,1 114,2 40 80 3 28,6 85,8 40 120 4 14,3 57,2 0 0 100 257,2 100 220 Loc I Loc II Cod Ad- Abreviat hoc Organizat Condus Adaptabil TOTAL Clasament
Pagina 145 din 199
Soft propriu (%) Punctaj (A x F)
F G
0 0
25 25
50 100
25 75
0 0
100 200
Loc III
Din analiz rezult c produsul cel mai performant este Microsoft Project, urmat de Primavera i apoi de softurile produse n cadrul firmelor. Dup unii specialiti, pentru activitatea de construcii, Primavera este un produs mai performant dect Microsoft Project, dar rezultatele obinute de noi sunt explicabile prin faptul c n Romnia produsul Microsoft are o rspndire mai mare (datorit costurilor, accesibilitii i vizibilitii companiei distribuitoare) ceea ce face ca obinuina utilizatorilor cu acesta s fie mai mare i n consecin i rezultatele. 5.7. Stadiul aplicrii managementului proiectelor Repartiia firmelor studiate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor se prezint astfel: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Stadiul aplicrii managementului proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil Total Frecvena de apariie 6 9 17 7 1 40 Pondere n total 15.0% 22.5% 42.5% 17.5% 2.5% 100.0%
Rep artitia firm elor stu iate p stad d ap d e ii e licare a m ag en lu p an em tu i roiectelor
17.5%
2.5%
15.0%
22.5% 42.5%
Ad-hoc Abreviat Org izat an Condu s Adaptabil
Figura 56. Repartiia pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Pagina 146 din 199
La nivelul eantionului, procentul mediu al stadiului de aplicare a managementului proiectelor este 47,39% ceea ce corespunde stadiului Abreviat. Eroarea medie de sondaj este de 3,70%, iar eroarea maxim admis de 7,26%, prin urmare media populaiei reale este cuprins ntre 40,13% i 54,65%, cu un nivel de siguran de 95%. Stadiul de aplicare a managementului proiectelor este destul de puternic corelat cu performana economic (rata profitului), coeficientul de corelaie fiind de 0,7719. Stadiul de aplicare este slab corelat cu numrul de ani de aplicare a managementului proiectelor (coeficient de corelaie 0,4054) i cu salariul managerilor de proiect (0,4886). Stadiul de aplicare este practic independent de dimensiunea firmei (dup numrul de angajai i cifra de afaceri) coeficienii de corelaie avnd valorile 0, 0861 respectiv 0, 0614. Stadiul de aplicare nu depinde nici de valoarea proiectelor abordate (coeficient de corelaie 0,0012).
Nu aru d firm d fiecare stad d ap m l e e in iu e licare a m ag en lu an em tu i p roiectelor, p reg n g rafice e iu i eog 14 12 10 8 6 4 2 0 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 Ad-h oc Abreviat Org anizat Condus Adaptabil
Figura 57. Numrul de firme pe stadii de aplicare, pe regiuni geografice
Pagina 147 din 199
Pon erea d d iferitelor stad d ap ii e licare a m ag en lu p an em tu i roiectelor n totalu firm l elor p reg n g rafice e iu i eog 100% 80% 60% 40% 20% 0% Zona1 Zona 2 Zona 3 Abreviat Zona 4 Zona 5 Condus Zona 6 Zona 7 Adaptabil
Ad-h oc
Org anizat
Figura 58. Ponderea stadiilor de aplicare pe regiuni geografice Con u d trib tia iferitelor z e g rafice la n m l total d firm on eog u aru e e rep artiz p stad d ap ate e ii e licare a m ag en lu p an em tu i roiectelor 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil
Reg ea 1 iun Reg ea 5 iun
Reg iunea 2 Reg iunea 6
Regiunea 3 Regiunea 7
Reg iunea 4
Figura 59. Contribuia diferitelor zone geografice la numrul total de firme repartizate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Pagina 148 din 199
Pon erea d d iferitelor z e g rafice n totalu firm on eog l elor rep artiz p ate e stad d ap ii e licare a m ag en lu p an em tu i roiectelor 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ad-hoc Reg nea 1 iu Reg nea 5 iu Abreviat Organizat Condus Adaptabil Reg nea 4 iu
Reg ea 2 iun Reg ea 6 iun
Regiu 3 nea Regiu 7 nea
Figura 60. Ponderea diferitelor zone geografice n totalul firmelor repartizate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor Vom compara n continuare diferitele zone geografice din punctul de vedere al stadiului de aplicare a managementului proiectelor: Comparaie ntre diferitele zone geografice n ceea ce privete stadiul de aplicare al managementului proiectelor Cod Coeficient A Adhoc 0 Abreviat 1 Organizat 2 46,2 92,3 66,7 133,3 33,3 66,6 33,3 66,6 Condus 3 30,8 92,3 0 0 25 75 0 0 Adaptabil 4 0 0 0 0 0 0 0 0 Tabelul 19 TOTAL 100 192,3 100 166,6 100 150 100 133,3 Clasament Loc II Loc III Loc IV Loc VI
Pagina 149 din 199
importan Zona 1 (%) B Punctaj C (A x B) Zona 2 (%) D Punctaj E (A x D) Zona 3 (%) F Punctaj G (A x F) Zona 4 (%) H Punctaj I (A x H)
15,3 7,7 0 7,7 0 0 33,3 33,3
33,3 8,4 0 8,4 0 0 66,7 66,7
Zona 5 (%) J Punctaj K (A x J) Zona 6 (%) L Punctaj M (A x L) Zona 7 (%) N Punctaj O (A x N) TOTAL (%) Punctaj (A x P) P Q
0 0 0 0 0 0 15 0
20 20 50 50 100 100 22,5 22,5
60 120 50 100 0 0 42,5 85
0 0 0 0 0 0 17,5 52,5
20 80 0 0 0 0 2,5 10
100 220 100 150 100 100 100 170
Loc I Loc V Loc VII -
Cea mai bine plasat regiune este regiunea 5 (Cluj), urmat de regiuinea 1 (Bucureti) i regiunea 2 (Constana), toate trei situndu-se peste sau n apropierea punctajului de la nivelul eantionului. Urmeaz, n ordine, regiunile 3 (Iai) i 6 (Timioara) la egalitate de puncte dar difereniate de numrul superior de firme aflate n stadiul Condus n cadrul regiunii 3. Pe locurile urmtoare se situeaz regiunile 4 (Braov) i 7 (Craiova). Ultimele patru regiuni nregistreaz punctaje sub nivelul eantionului. Situaia stadiului de aplicare a managementului proiectelor pe tipuri de firme dup numrul de angajai se prezint astfel:
Comparaie ntre diferitele tipuri de firme n ceea ce privete stadiul de aplicare al managementului proiectelor Cod Coeficient importan Mici (%) Punctaj (A x B) Medii (%) Punctaj (A x D) Mari (%) Punctaj A B C D E F G Adhoc 0 7,7 0 Abreviat 1 30,7 30,7 Organizat 2 30,7 61,4 61,5 123 28,5 57 Condus 3 30,9 92,7 15,3 45,9 14,3 42,9 Adaptabil 4 0 0 0 0 7,3 29,2 Tabelul 20 TOTAL 100 184,8 100 176,8 100 157,6 Clasament Loc I Loc II Loc
15,3 7,9 0 7.9 21,4 28,5 0 28,5
Pagina 150 din 199
(A x F) TOTAL (%) Punctaj (A x H)
H I
15 0
22,5 22,5
42,5 85
17,5 52,5
2,5 10
100 170
III -
Observm c firmele mici i medii se situeaz peste nivelul punctajului de la nivelul eantionului, n timp ce firmele mari sub acest nivel. Deducem deci c managementul proiectelor s-a dovedit mai uor de implementat n firmele de dimensiuni mici i medii datorit, credem noi, complexitii organizaionale mai reduse. Pe de alt parte doar firmele mari au putut avea fora financiar s ating stadiul de aplicare Adaptabil. Dac calculm rata medie a profitului firmelor cuprinse n eantion, pentru fiecare dintre stadiile de aplicare a managementului proiectelor avem urmtoarea situaie: Stadiul de aplicare a managementului proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil 2,75 3,61 10,88 18,91 18,85 Rata medie a profitului (%)
Putem concluziona c firmele care aplic ntr-o msur mai mare managementul proiectelor obin performane economice superioare, n funcie de stadiul de aplicare putnd atepta rate ale profitului situate n jurul valorilor prezentate n tabelul anterior. Se constat c cele mai importante sporuri ale ratei profitului se pot nregistra prin trecerea de la stadiul Abreviat la cel Organizat (triplarea ratei profitului) i de la cel Organizat la cel Condus (dublarea ratei profitului). Trecerea de la stadiul Condus la cel Adaptabil nu produse efecte asupra ratei profitului, fiind ns posibil ca ali indicatori s reflecte acest plus calitativ: satisfacia clienilor, motivaia sporit a echipei de proiect etc.
Capitolul 6. Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe i recomandri
Pagina 151 din 199
Folosind metoda descris n cadrul metodologiei cercetrii au rezultat urmtoarele puncte forte i slabe (prezentm n parantez i intensitatea lor, reamintind c pragul de 50% este cel care separ punctele forte de cele slabe): Pu nct e for te i sla be ale uti liz ri i ma na ge me ntu lui pr oie cte lor n fir me le ro m ne
Pagina 152 din 199
PUNCTE SLABE
Nr crt
PUNCTE FORTE
ti Ta bel ul 21 Nr crt I 1 Gradul redus de cunoatere i nelegere a obiectivelor n domeniul managementului proiectelor de ctre ntreg personalul organizaiei 2 (45,62%) Exist n mic msur proceduri standard pentru procesele din cadrul 3 proiectelor (49,37%) Procedurile standard existente nu se adapteaz dect n msur redus la cerinele specifice fiecrui proiect 4 (49,37%) Procesul de management al proiectelor nu este documentat n mod detaliat, comunicat i cunoscut 5 n cadrul organizaiei (44,37%) Formarea i perfecionarea n domeniul managementului proiectelor nu este privit ca o 6 investiie (41,25%) Nu exist planuri de formare i perfecionare a ntregului personal implicat n managementul proiectelor II (39,37%) MANAGEMENTUL PROIECTELOR (46,29%) 5 Responsabilitile privind activitile importante ale proiectului sunt clar definite (66,25%) 4 3 2 Meninerea unor relaii de parteneriat cu clienii (65%) Gradul ridicat de implicare i atitudine proactiv a personalului managerial de la toate nivelurile ierarhice (56,25%) Structura organizatoric este flexibil (53,75%) 1 MEDIUL ORGANIZAIONAL 51,81% Integrarea managementului proiectelor n strategia general a firmei (59,37%)
Pagina 153 din 199
Managementul proiectelor nu este privit ca un proces sistemic i nu este formalizat (42,5%) Echipa de proiect nu este implicat nc din stadiile timpurii ale acestuia (48,12%) Programele nu sunt adaptate la cerinele specifice diferiilor utilizatori (46,25%)
Proiectele sunt constant monitorizate cu ajutorul unor indicatori de performan (53,12%) Estimrile privind costurile i termenele sunt realizate relativ precis i n timp util (51,25%) Planificarea resurselor se face n mod sistematic i optimizat (55,62%)
10
Planurile nu sunt actualizate corespunztor i nu permit evaluarea impactului abaterilor asupra performanei finale a proiectului (44,37%) Compararea realizrilor cu planurile nu permite adoptarea de aciuni corective proactive (49,37%) Subcontractanii nu utilizeaz acelai sistem de management al proiectelor ca i antreprenorul general (41,87%) Nu se folosesc metode adecvate pentru managementul riscurilor (35%) Nu se utilizeaz aplicaii software adecvate (25%) MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTIPLE (43,31%) Pstrarea i utilizarea cunotinelor dobndite din proiecte anterioare este deficitar (46,87%) Interdependenele dintre proiecte sunt utilizate ntr-o manier sinergic (46,87%) Managementul informaiei este deficitar (39,47%)
Realizarea planurilor ia n calcul toate condiionrile tehnologice i organizatorice (51,87%)
11
10
Proiectele sunt conduse prin bugete i privite ca centre de profit (50%)
12
11
Implementarea sistemului calitii totale (53,75%)
13
14 III
15
12
Sistemul de management este adaptat la caracteristicile fiecrui proiect (51,87%) Resursele sunt planificate asigurndu-se coordonarea ntre diferitele proiecte (50,62%)
16
13
17
Pagina 154 din 199
rapoarte consolidate (45,62%) rapoarte personalizate (28,75%) informaii oportune i sintetice (48,12%) informaiile permit aciuni proactive (48,12%) suport informatic adecvat (23,75%) sistem de arhivare performant (42,5%) Am marcat n tabel, cu culoare mai nchis, punctele forte, respectiv pe cele slabe cu intensitate puternic. Remarcm c 77% dintre punctele forte menionate au o intensitate slab (pn la 55%). Prin urmare necesit n continuare o atenie sporit n vederea perfecionrii. Punctele slabe care necesit cea mai mare atenie se refer la programe de formare n domeniul managementului proiectelor, managementul riscurilor, aplicaiile software i managementul informaiei. n ceea ce privete analiza pe domenii putem observa c mediul organizaional reprezint mai curnd un punct forte (51,81%), n timp ce managementul proiectelor i managementul proiectelor multiple constituie puncte slabe cu 46,29% i respectiv 43,31%. n opinia respondenilor principalele probleme n utilizarea managementului proiectelor sunt urmtoarele:
P c alele p b rin ip ro lem n u e tilizarea m ag en lu an em tu i p iec ro telo r
1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0% 5%
5.9% 8.8% 17.6% 5.9% 11.8% 8.8% 8.8% 11.8% 11.8% 14.7% 14.7% 17.6% 17.6% 32.4% 11.8%
1 % 0
1 % 5 Pagina 155% 199 2 % 2 din 0 5
3 % 0
3 % 5
Figura 61. Probleme n utilizarea managementului proiectelor LEGENDA: Nr Probleme . crt . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Non-raspuns Suprancrcarea managerilor de proiect / managementul timpului Gsirea i pregtirea managerilor de proiect Managementul informaiilor / lipsa informaiilor pentru management Programarea defectuoas/insuficient a activitilor Ineficiena sistemului de management al proiectelor n ansamblul su Managementul modificrilor solicitate de client Comunicarea deficitara Managementul ineficient al bugetelor Sprijin slab din partea personalului din compartimentele funcionale ale firmei Selecie nesistematic a proiectelor pentru care se decide ofertarea Acceptarea unor lucrri cu un grad mare sau necunoscut de risc. Baze de date i soft pentru managementul proiectelor insuficiente i lipsite de o concepie 14 15 sistemic Cursuri insuficiente n domeniul managementului 3 34 8.8 Frecvent a de apariie 4 11 6 6 5 5 4 4 3 3 4 2 6 Tota l posi bil 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 Pondere n total (%) 11.8 32.4 17.6 17.6 14.7 14.7 11.8 11.8 8.8 8.8 11.8 5.9 17.6
proiectelor n cadrul programelor universitare Utilizarea ineficient a subcontractanilor 2 34 5.9 Cea mai important problem n opinia respondenilor const n suprancrcarea
managerilor de proiect (32,4%). Urmeaz, la egalitate (17,6%), gsirea i pregtirea managerilor de proiect, managementul informaiilor i insuficiena unor baze de date i soft pentru managementul proiectelor. 14,7% dintre cei chestionai cred c programarea defectuoas a lucrrilor i ineficiena sistemului de management n ansamblul su constituie cele mai importante probleme. Cu un procent inferior (11,8%) se regsesc deficienele de comunicare
Pagina 156 din 199
intern i extern, managementul modificrilor solicitate de client i selecia nesistematic a proiectelor n care organizaia decide s se implice. Numai 8,8% dintre respondeni consider c managementul bugetelor, sprijinul din partea personalului din compartimentele funcionale ale firmei i insuficiena cursurilor de specialitate n cadrul programelor universitare sunt probleme importante. Ali 5,9% consider c utilizarea ineficient a subcontractanilor i acceptarea unor lucrri cu un grad mare sau necunoscut de risc genereaz probleme dificile. n opinia noastr principalele probleme n creterea gradului de implementare a managementului proiectelor n firmele de construcii romneti sunt urmtoarele: 1) insuficiena resurselor datorat mediului ostil de afaceri; 2) creterea complexitii proceselor de construcii; 3) existena unor instrumente de procesare a datelor insuficient integrate; 4) dominana gndirii tehnice asupra celei de afaceri; 5) calificarea insuficient n domeniul managementului; 6) estimrile nefavorabile privind relaia dintre costurile i beneficiile managementului proiectelor; 7) managementul nu este convins de necesitatea managementului proiectelor. Avnd n vedere punctele slabe identificate, problemele privind implementarea i utilizarea managementului proiectelor n firmele de construcii studiate formulm urmtoarele recomandri cu caracter general: 1. Recurgerea la structura organizatoric pe proiecte (constituirea de echipe de proiect dedicate) n locul structurii funcionale i implicarea echipelor de proiect nc din stadiile timpurii ale acestuia. 2. Perfecionarea sistemului de management al proiectelor prin stabilirea unor structuri, proceduri, responsabiliti i cerine minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu. 3. ntrirea i dezvoltarea competenelor personalului n domeniul managementului proiectelor prin intermediul unor programe de training. 4. Profesionalizarea managerilor de proiect prin introducerea certificrii profesionale a acestora de ctre un organism sau consoriu specializat (organizaie profesional + instituie universitar).
Pagina 157 din 199
5. Introducerea unui sistem uniform i eficient (inclusiv la nivelul subcontrcatnilor) de monitorizare i intervenie asupra proiectelor prin intermediul evenimentelor critice. 6. Instalarea unui soft de management al proiectelor adecvat complexitii activitii curente i viitoare (termen mediu) a organizaiei i constituirea unui sistem de baze de date standardizate. 7. Perfecionarea sistemului de contabilitate astfel nct s permit urmrirea costurilor pe obiective i agregarea datelor de la nivelul antierelor, necesare n exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, n cadrul sistemului global de contabilitate al firmei. 8. Implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activitilor din cadrul proiectelor care s permit optimizarea utilizrii proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare etc.) 9. Introducerea unui sistem de recompensare a personalului bazat pe performan pn la nivelul efilor de formaii de lucru. 10. Derularea unor activiti de marketing i comer electronic n vederea creterii eficienei acestor procese i mbuntirii legturilor informaionale. 11. Introducerea contractelor de management de proiect. 12. Utilizarea unor metode adecvate pentru managementul riscurilor. 13. mbuntirea managementului informaiilor.
Partea III. Msuri pentru perfecionarea managementului proiectelor n firmele de construcii romneti Capitolul 7. Msuri de perfecionare cu caracter general n cele ce urmeaz vom prezenta detaliat o serie de msuri de perfecionare cu caracter general a managementului proiectelor n firmele de construcii romneti:
Pagina 158 din 199
Utilizarea metodei de diagnosticare i perfecionare a managementului proiectelor MproPerf Profesionalizarea managerilor de proiect Introducerea contractelor de management de proiect Elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor Consolidarea i dezvoltarea competenelor personalului n domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare i perfecionare profesional mbuntirea managementului informaiei n cadrul proiectelor 7.1. Utilizarea metodei de diagnosticare i perfecionare a managementului proiectelor MProPerf Pe baza experienei dobndite prin realizarea cercetrii privind stadiul de aplicare al managementului proiectelor n firmele de construcii din Romnia suntem n msur s propunem o metodologie de diagnosticare i perfecionare a managementului proiectelor pentru aceast categorie de firme, produs pe care l-am numit MProPerf. n esen metoda const n identificarea stadiului de aplicare al managementului proiectelor i a principalelor puncte slabe i forte n domeniu din cadrul firmei analizate ceea ce permite formularea unor recomandri pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare. Aceast abordare, conform rezultatelor cercetrii noastre, poate genera un spor de profitabilitate n activitatea firmei. Pentru culegerea informaiilor necesare diagnosticrii se va utiliza un chestionar (prezentat n finalul acestor consideraii). Completarea chestionarului va permite organizaiei: S identifice starea curent n ceea ce privete managementul proiectelor i s determine prioritile i direciile viitoare de aciune n domeniu; S efectueze comparaii cu realizrile altor organizaii similare (benchmarking9) i practici performante n domeniu; S i monitorizeze n mod regulat progresul n aplicarea managementului proiectelor. Punctarea criteriilor incluse n cadrul chestionarului trebuie realizat cu obiectivitate ct mai mare. n acest scop este indicat completarea chestionarului n mod independent de ctre mai muli manageri din cadrul organizaiei (manager general, director tehnic, manageri de proiect indiferent de denumirea pe care o poart n cadrul firmelor respective) i purtarea ulterior a unor discuii ntre acetia privind aspectele asupra crora exist percepii diferite. Un aspect esenial pentru buna utilizare a metodei l constituie nelegerea coninutului fiecrui
9
Benchmarkingul este activitatea de comparare a unui anumit proces sau rezultat din cadrul unei organizaii cu un altul echivalent din cadrul unei alte organizaii n vederea mbuntirii acestuia
Pagina 159 din 199
criteriu de apreciere a managementului proiectelor. n acest scop cooptarea n echipa de analiz a unui consultant de specialitate poate favoriza obinerea unor rezultate mai relevante. O alt metod poate fi cea n care completarea chestionarului este realizat de ctre un consultant independent pe baza informaiilor furnizate de ctre managerii intervievai, a documentelor studiate i a observrilor pe teren. Rolul consultantului (sau echipei de consultani) este crucial i n etapa de formulare a recomandrilor pentru perfecionare. n acordarea punctelor trebuie avut n vedere n ce msur fiecare aspect abordat n cadrul chestionarului este aplicat n mod: sistematic (secvene planificate de evenimente n loc de reacii intuitive); regulat (constituie modul normal de operare); supus unor evaluri regulate n vederea perfecionrii; proactiv i nu reactiv. Fiecare ntrebare din cadrul chestionarului contribuie ntr-o msur egal la scorul final, astfel nct se poate obine rapid o imagine privind punctele forte i domeniile n care se pot aduce mbuntiri. Decizia privind aspectele care trebuie perfecionate trebuie s in seama de un complex de factori, printre care foarte importani sunt obiectivele strategice ale organizaiei i cultura organizaional. Diagnosticarea va pune n eviden ce aspecte necesit atenie cu precdere i unde anume sunt necesare intervenii pentru a crete eficiena i eficacitatea sistemului de management al proiectelor. Cele 35 de criterii de apreciere a stadiului de aplicare a managementului proiectelor, grupate pe 3 categorii mari i 24 de domenii, pot constitui tot attea direcii de perfecionare. n final, se va realiza o histogram cu scorurile nregistrate pe fiecare domeniu dintre cele 25 analizate. Orice domeniu poate suporta perfecionri, dar se vor considera domenii care constituie puncte slabe cele care au scoruri sub 50%. n finalul chestionarului sunt cuprini o serie de indicatori de performan n managementul proiectelor: 1. Indicele de ncadrare n buget (IIB) = (Producia realizat n costuri planificate / Producia realizat n costuri efective) x 100 2. Indicele de ncadrare n termenele de execuie (IITE) = (Suma duratelor de execuie planifcate / Suma duratelor de execuie efective) x 100 3. Numrul litigiilor cu stakeholderii proiectelor (NL), din care: - Litigii soluionate pe cale amiabil (LA) - Litigii soluionate cu ajutorul unei comisii de arbitraj (LCA) - Litigii soluionate n instana de judecat (LIJ) 4. Nivelul daunelor/despgubirilor/penalitilor pltite (DDP)
Pagina 160 din 199
5. Rata medie a profitului proiectelor (RMPr - %-) RMPr = (RPr1 + RPr2 + + RPrn) / n, unde: RPri = rata individual a profitului nregistrat pe proiectul i (i =1..n), n = numrul de proiecte Metoda MProPerf este necesar s fie perceput i utilizat ca un proces de perfecionare continu, ea permind monitorizarea progresului nregistrat n aplicarea maagementului proiectelor. Schema procesului de analiz MProPerf cuprinde urmtoarele etape: Evaluarea managementului proiectelor Figura 62. Schema procesului de analiz MProPerf
Obiective Orientare spre client Implicarea personalului managerial Structura organizatoric Responsabilitate Proceduri standard Documentaii privind managementul proiectelor Formare i perfecionare Arhitectura sistemului Definirea proiectului Standarde de performan Estimarea Managementul resurselor Managementul timpului Managementul prin bugete Managementul calitii Managementul subcontractanilor Managementul riscurilor i oportunitilor Aplicaiile software pentru managementul proiectelor
Evaluarea organizaional
mediului
Evaluarea managementului proiectelor multiple
Adaptabilitatea sistemului de management Pstrarea i utilizarea cunotinelor Integrarea proiectelor Managementul resurselor materiale i umane Managementul informaiei Indicele de ncadrare n bugete Indicele de ncadrare n termenele de execuie Numrul litigiilor cu stakeholderii proiectelor, din care: Litigii soluionate pe cale amiabil Litigii soluionate cu ajutorul unei comisii de arbitraj Litigii soluionate n instana de judecat Nivelul daunelor/despgubirilor/penalitilor pltite Rata medie a profitului proiectelor
Indicatori de performan
Puncte slabe / forte + Msuri corective sau de dezvoltare
Pagina 161 din 199
7.2. Profesionalizarea managerilor de proiect n firmele de construcii romneti, n condiiile schimbrilor rapide din mediu i creterii complexitii generale a proceselor, activitilor i relaiilor necesare pentru realizarea unui proiect, managerii de proiect trebuie s rspund ntr-o manier profesional solicitrilor cu care se confrunt. Exist dou modaliti principale pentru a deveni un manager de proiect performant: acumularea multor ani de experien practic suplimentat eventual cu programe de pregtire n cadrul firmei calea tradiional; absolvirea unui program la nivel de master n domeniul managementului proiectelor, program care s aib printre condiiile de admitere solicitarea unei experiene de minim doi ani n domeniu (ca membru al unei echipe de proiect) calea nou. Profesionalizarea managerilor de proiect se poate realiza i prin definirea acestei noi meserii i includerea ei n nomenclatorul de meserii din cadrul Clasificrii ocupaiilor din Romnia (COR)10. n opinia noastr noua ocupaie ar trebui s aib codul 122315 ceea ce nseamn c va avea urmtoarea ncadrare n structura COR: Grupa major 1: politice Grupa minor 12: Conductori de uniti economico-sociale mari (corporaii) Conductori de compartimente (secie, serviciu, birou, 4Subgrupa minor 122: Membri ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori ai administraiei publice, conductori i funcionari superiori din unitile economico-sociale i
laborator, etc) cu activiti de producie i sociale din uniti economico-sociale mari Grupa de baz 1223: Conductori n construcii Ocupaia 122315: Manager de proiect Dei este adevrat c managerii de proiect se regsesc i n cadrul unitilor economice mici i mijlocii actuala structur a COR nu permite o ncadrare mai adecvat. n paralel cu aceast msur este necesar introducerea certificrii profesionale a managerilor de proiect prin programe postuniversitare concepute n conformitate cu standardele ocupaionale pentru aceast ocupaie. Constituirea unei organizaii profesionale a managerilor de proiect constituie de asemenea o necesitate. Aceasta ar putea purta denumirea AMPROM - Asociaia Managerilor de Proiect din Romnia i ar fi necesar s editeze o serie de publicaii de specialitate, s organizeze conferine, s faciliteze participarea membrilor la conferine de profil internaionale.
10
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, Comisia Naional pentru Statistic, Clasificarea Ocupaiilor din Romnia, Editura Lumina Lex, 2000
Pagina 162 din 199
Pentru a avea cu adevrat valoare i pentru a fi racordat la realitile curente ale domeniului aceasta ar fi necesar s ndeplineasc o serie de condiii calitative care s-i permit afilierea la organizaii internaionale cum sunt CIOB Chartered Intitute of Building sau PMI Project Management Institute. Certificarea managerilor de proiect i a firmelor care furnizeaz servicii de management al proiectelor ar trebui realizat, n opinia noastr, de ctre un consoriu specializat non-profit alctuit dintr-o organizaie profesional a managerilor de proiect, o organizaie patronal reprezentativ din ramura construcii: ARACO - Asociaia Antreprenorilor de Construcii din Romnia i instituii academice care dispun de specialiti n domeniu: Academia de Studii Economice, Universitatea Tehnic de Construcii). Certificatele oferite vor fi recunoscute de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale i Ministerul Educaiei i Cercetrii. De asemenea ele ar trebui s obin i o recunoatere din partea unor organisme europene, susinnd n acest mod eforturile de integrare ale Romniei i facilitnd accesul firmelor i specialitilor romni la proiectele zonale i europene. Finanarea Consoriului va fi realizat prin sponsorizri i ncasarea contravalorii serviciilor prestate: cursuri, consultan. Din conducerea Consoriului vor face parte specialiti (din lumea academic i practicieni) recunoscui n domeniu. Demararea activitii acestuia va necesita costuri minime, sediul su putnd fi amplasat n cadrul unuia dintre organismele componente, echipa administrativ putnd fi foarte redus (un director executiv, un asistent manager i un director de programe de formare, pentru nceput). Corpul didactic va fi constituit ntr-o prim faz exclusiv din colaboratori, ceea ce va reduce costurile cu resursele umane permind totodat prezena unor specialiti de prim mn. Consoriul va aciona pe principiul afacerilor care se dezvolt n reea, personalul voluntar din cadrul su putnd dezvolta n timp centre de venituri pe diferite domenii conexe. n continuare prezentm un exemplu de program pentru programul MMP Master n Managementul Proiectelor pe care ar trebui s-l furnizeze acest consoriu. Programul va fi structurat n cinci module care vor fi parcurse pe durata unui an universitar, avnd urmtorul coninut: Modulul 1. Procesul de dezvoltare al proiectului Demarare Fezabilitate Strategie Faza de pre-construcie Construcie
Pagina 163 din 199
Ocupare Evaluare post-constucie Modulul 2. Fundamentele managementului proiectelor Definirea proiectului Sarcinile i responsabilitile managerului de proiect Managementul echipei de proiect Calitile i abilitile managerului de proiect Analiza stakeholderilor proiectului Asigurri i garanii Contractul de management de proiect Marketingul firmei de management al proiectelor Modulul 3. Planificarea, monitorizarea i controlul proiectului Sisteme de planificare i control Mecanisme de control Management financiar Managementul calitii Managementul informaiei Sisteme informaionale pentru managementul proiectelor Managementul deciziilor Monitorizarea proceselor de proiectare i construcie Modulul 4. Proceduri contractuale Tipuri de contracte Selecia echipei de proiect Sisteme de procurare Proceduri pentru efectuarea plilor Managementul modificrilor solicitate de client Managementul conflictelor Aspecte legale i procedurale n managementul proiectelor Modulul 5. Discipline complementare Management n construcii Managementul mediului Estimri i evaluri n construcii Controlul costurilor i ingineria valorii n construcii Managementul infrastructurilor publice
Pagina 164 din 199
Corpul didactic va fi alctuit din cadre universitare i practicieni i va fi axat pe metoda studiilor de caz, a realizrii de proiecte practice, punnd accent pe utilizarea performant a produselor informatice specializate de ultim generaie. 7.3. Introducerea utilizrii contractelor de management de proiect Un segment de pia nc insuficient exploatat n Romnia l constituie furnizarea de servicii de managementul proiectelor pentru clienii care doresc s realizeze obiective de construcii. n Uniunea European managementul investiiilor i supravegherea execuiei obiectivelor de construcii este realizat de ctre firme de consultan, specializate n managementul proiectelor, pe baz de contract. Aceste firme se angajeaz contra unui comision reprezentnd 2-4% din valoarea investiiei s asigure respectarea termenlor de execuie, a calitii i bugetelor prevzute. n caz contrar ele vor plti penaliti i despgubiri ctre beneficiar. De aceea considerm c n Romnia, n special pentru realizarea investiiilor publice, apelarea la acest gen de firme ar fi deosebit de benefic. n plus, acest gen de firme ar putea asigura servicii i pentru investitorii strini care utilizeaz n mod obinuit astfel de servicii. Aceast practic ar fora i perfecionarea practicilor de management al proiectelor de la nivelul antreprenorilor de construcii. Din pcate, n Romnia, n devizele generale ale investiiilor publice nu se prevd costuri pentru astfel de servicii, din cauza lipsei unor prevederi legale n acest sens. Sistemul utilizat n prezent conducerea i supravegherea lucrrilor de investiii de ctre inginerii angajai ai beneficiarului este un sistem practicat i nainte de 1989, dar total nerecomandat n economia de pia. n cele ce urmeaz vom prezenta un exemplu11 de contract standard de management de proiect: Contract standard (Acord) ntre investitor i managerul de proiect CONTRACT ncheiat astzi (ziua, luna, anul)..ntre (numele investitorului)
din (adresa investitorului) reprezentat prin .., director general i .., director economic, denumit n cele ce urmeaz INVESTITOR, pe de o parte i (numele managerului de
11
Adaptare dup The Chartered Institute of Building, Code of Practice for Project Management for Construction and Development, Ediia a 2-a, 1998
Pagina 165 din 199
proiect) din (adresa managerului de proiect)., numit n cele ce urmeaz MANAGER DE PROIECT, pe de alt parte, pentru urmtoarea lucrare: (descrierea lucrrii).., denumit, n cele ce urmeaz, PROIECT. Investitorul i managerul de proiect convin, de comun acord, asupra serviciilor de management calificate (descrise n Anexa A), conform condiiilor de contractare pe care managerul de proiect le va executa i investitorul le va plti conform Anexei B la prezentul contract. Prin prezentul contract investitorul numete i managerul de proiect accept numirea pentru executarea prezentului contract, conform anexelor de mai jos, care devin parte integrant din prezentul contract: Anexa A Serviciile de baz i suplimentare ale managerului de proiect Anexa B Remuneraii i pli Anexa C Responsabilitile investitorului Anexa D Alte clauze: arbitraj, rezilierea contractului, succesori i mandatari, delimitarea contractului, asigurri, valuta i cursuri de schimb Anexa E Condiii speciale de contractare Drept mrturie asupra celor convenite mai sus, prile semneaz prezentul contract (Acord), n ziua i anul menionate mai sus. INVESTITOR, . ANEXA A SERVICIILE DE BAZ I SUPLIMENTARE ALE MANAGERULUI DE PROIECT Serviciile de baz ale managerului de proiect 1. Etapa preliminar (Faza de organizare i elaborare a proiectului preliminar sau a studiului de fezabilitate) Dup ce a primit scrisoarea din partea investitorului, prin care se confirm nceperea proiectului i modul de plat, managerul de proiect are urmtoarele sarcini: S consulte investitorul i s primeasc de la acesta toate informaiile i documentele n legtur cu proiectul; S stabileasc dac investitorul trebuie s obin date sau servicii din alte surse, ca: studii de teren, studii de amplasament, studii de pia, teste de laborator, mostre, prospecte pentru materiale i echipamente, expertize, informaii i planuri cu reele n zon etc. ntr-o
Pagina 166 din 199
MANAGER DE PROIECT,
asemenea situaie, managerul de proiect va aciona ca reprezentant al investitorului n obinerea datelor i serviciilor necesare; S furnizeze investitorului analize economice generale sau pariale privind lucrrile, serviciile i alternativele tehnice i economice posibile, cu scopul promovrii i execuiei lucrrii; S ntocmeascn i s furnizeze investitorului rapoarte calificate privind soluiile posibile, nsoite de recomandri cu privire la investiie, inclusiv: aciuni necesare, bugetul iniial i final, durata de execuie a documentaiilor i a lucrrilor, planul de coordonare i supervizare a activitilor de proiectare i execuie; S asigure documentaiile i serviciile de consultan necesare n vederea obinerii avizelor i autorizaiilor necesare investiiei; Periodic i ori de cte ori este convenit, s raporteze n scris investitorului asupra serviciilor, lucrrilor, avizelor i autorizaiilor obinute, precum i despre costurile de realizare a acestora; S elaboreze, prin grija sau n colaborare cu diveri consultani, variante de soluii, amplasamente, surse de materiale i utilaje, surse de finanare etc., precum i analize economice generale privind investiia, n funcie de diversele variante posibile i s transmit investitorului rapoarte n acest sens; Dac e necesar, dup avizarea investitorului i pe baz de contract, s elaboreze n colaborare cu un consultant faza de proiect preliminar sau studiul de fezabilitate. Dup aprobarea de ctre investitor a soluiei viabile, managerul de proiect trece la faza urmtoare studiul de fezabilitate. 2. Etapa de fundamentare (Faza de elaborare i aprobare a studiului de fezabilitate) Dup ce a primit autorizaia scris de a trece la faza de elaborare a studiului de fezabilitate, managerul de proiect: Va finaliza concluziile i hotrrile etapei preliminare i va face recomandri scrise pentru trecerea la elaborarea studiului de fezabilitate; Va seleciona un consultant i va contracta cu acesta elaborarea studiului de fezabilitate, coordonnd realizarea lui; Va transmite la autoriti documentaiile necesare i se va ocupa, mpreun cu consultantul, de obinerea tuturor avizelor finale necesae;
Pagina 167 din 199
Va verifica, va aviza studiul de fezabilitate i-l va supune aprobrii investitorului; Va finaliza concluziile i hotrrile rezultate din aprobarea studiului de fezabilitate i va face recomandrile scrise pentru trecerea la elaborarea proiectului tehnic (PT); Dac se consider necesar, anterior sau dup aprobarea studiului de fezabilitate, va elabora singur sau n colaborare cu un consultant, studiul de finanare a investiiei; Va obine de la investitor documentul de aprobare a studiului de fezabilitate i de trecere la etapa de execuie a lucrrii. 3. Faza de elaborare a proiectului tehnic Dup ce a primit de la investitor documentul de aprobare a studiului de fezabilitate i cel de deschidere a finanrii investiiei, managerul de proiect va ncheia cu un consultant, selecionat pe baza capabilitii, elaborarea proiectului tehnic i a documentaiei de licitaie, i n principal: documentaia pentru avizele finale, documentaia i autorizaia de execuie, documentele licitaiei, planele caietele de sarcini, cantitativele de lucrri, de utilaje i echipamente; Va analiza toate problemele proiectului i va elabora, singur sau mpreun cu un consultant, graficele finale ale proiectului (proiectare i execuie), urmrind ncadrarea n costuri i n termenele de execuie; n numele investitorului, va elabora, pentru materialele (furniturile) i echipamentele care se consider c sunt n sarcina investitorului, specificaii i cereri de ofert pe care le va transmiote furnizorilor; Analizeaz ofertele primite i le prezint investitorului pe cele mai avantajoase; Pregtete corespondena, contractele, termenele de livrare, plile etc. pentru furnizorii ale cror oferte au fost acceptate; n numele investitorului, coordoneaz ntreaga activitate privind: transmiterea la autoriti a documentaiei pentru obinerea avizelor i autorizaiilor finale, susine n faa autoritilor i completeaz documentaia pentru avize, dac este necesar, obine avizele i autorizaiile necesare i informeaz investitorul printr-un raport de ncheiere a aciunilor (proiect tehnic, grafice, furnitur, avize i autorizaii clauzele);
Pagina 168 din 199
Elaboreaz, singur sau mpreun cu proiectantul, documentele licitaiei, inclusiv condiiile de contractare i a graficului licitaiei; Supune aprobrii i informrii finale a investitorului: proiectul tehnic, graficele, furnitura, avizele i autorizaiile, documentele licitaiei etc. i solicit aprobarea de trecere la faza de selecionare a antreprenorului i a consultantului pentru supravegherea execuiei. 4. Faza de licitaie i negociere Dup obinerea scris de la investitor a aprobrii documentelor licitaiei, managerul de proiect va fi responsabil i coordonator al fazei de licitaie i negociere n numele investitorului. n acest sens: Face anunul publicitar; Multiplic i vinde solicitanilor documentele licitaiei; Coordoneaz desfurarea licitaiei, verificarea ofertelor, negocierea, adjudecarea i convenirea contractului de execuie; Supune spre aprobare n scris investitorului numele antreprenorului selecionat, a subantreprenorilor i subfurnizorilor acestora, precum i numele consultantului selecionat pentru supravegherea execuiei i valorile contractelor acestora. 5. Faza de execuie a lucrrilor (pe antier) n perioada de execuie, managerul de proiect se consult permanent cu investitorul i obine aprobri scrise sau verbale pentru toate problemele care vizeaz realizarea investiiei, acionnd ca reprezentant al acestuia pe antier. n aceast calitate managerul de proiect va asigura urmtoarele servicii: administraia general a proiectului i managementul investiiei; controlul permanent asupra costurilor; controlul permanent asupra calitii i problemelor tehnice; coordonarea proiectanilor, contractorilor, antreprenorilor, subantreprenorilor i furnizorilor; realizarea final a lucrrilor, recepia i punerea n funciune a investiiei. Managerul de proiect coordoneaz derularea lucrrilor punnd n acord graficele de execuie i livrare, ntre seciuni de lucrare i diferiii participani la realizarea investiiei (proiectani, antreprenori, subantreprenori, furnizori, consultani etc.). n acest sens: informeaz periodic pe beneficiar asupra evoluiei lucrrilor i costurilor; informeaz periodic antreprenorul i consultantul asupra deciziilor investitorului i traseaz aciunile de perspectiv n execuia lucrrilor;
Pagina 169 din 199
Managerul de proiect asigur prezena consultantului pe antier pentru supravegherea lucrrilor, verific i coordoneaz activitatea acestuia. mpreun cu consultantul, managerul de proiect asigur respectarea documentelor contractului dar nu sunt rspunztori de personalul, mijloacele i tehnicile de execuie ale antreprenorului; Asigur pentru obligaiile contractuale ale investitorului serviciile de achiziionare i livrare pe antier a materialelor, utilajelor i echipamentelor, acionnd ca agent al investitorului, dar fr a fi proprietarul acestora; mpreun cu consultantul verific livrrile pe antier la termenele, n cantitile i de calitatea stabilite, pentru materiale, utilaje i echipamente; Aprob lucrrile, notele de antier i lucrrile suplimentare verificate de consultant; Aprob certificatele de plat pentru lucrrile executate, dac acestea au fost verificate de consultant i suplimentar de el nsui; Dac lucrrile executate nu corespund din punct de vedere calitativ, mpreun cu consultantul, emite ordin de refacere, nlocuire, remediere etc. i face precizrile necesare asupra modului de plat (investitor sau antreprenor, dup caz) a acestora; Periodic, elaboreaz informri scrise pentru investitor privind modul de execuie a lucrrilor, a stadiilor fizice, cheltuielile i costurile la zi, situaia bugetului, termenele de perspectiv, problemele de aprovizionare i punerea n funciune, dup caz; nainte de finalizarea investiiei va face inspecii, mpreun cu consultantul i antreprenorul i va decide asupra lucrrilor de remediere, completare, corectare n vederea recepiei provizorii; mpreun cu consultantul i antreprenorul stabilete data recepiei provizorii, o comunic investitorului i face propuneri pentru componenii comisiei de recepie; Face parte din comisia de recepie i este coordonatorul tehnic i economic al acesteia; Coordoneaz activitile de elaborare a planurilor de postexecuie care vor sta la baza crii construciei, fie pe baz de contract cu un consultant, fie cu antreprenorul dac acest lucru este prevzut prin contractul cu acesta; Execut i actualizeaz dosarele de costuri i finane privind lucrarea; Studiaz i coordoneaz programele de securitate ale antreprenorilor, furnizorilor i consultanilor n conformitate cu prevederile contractelor; Coordoneaz i supervizeaz planurile i detaliile de execuie elaborate de ctre antreprenori i furnizori; Asigur la sediul su de la antier prezena unui exemplar din: dosarele cu fiecare contrcat i anexele acestora;
Pagina 170 din 199
volumele de planuri, specificaii i cantiti de lucrri; volumele de dispoziii, suplimentri, ordine etc.; volumele cu certificate de calitate, fie tehnice, cri tehnice, garanii etc pentru produsele, utilajele, echipamentele intrate pe antier; volumele, lzile, ncperile cu mostre; dosarele cu copii ale documentelor de plat; dosarele cu ordine privind schimbri, modificri, corecturi, suplimentri ale lucrrilor; dosarele de gestiune economic a lucrrii; rapoartele i informrile sale ctre investitor; ordinele, dispoziiile etc. pentru antreprenor sau consultant; jurnalul proiectului. Dup recepia provizorie, transmite documentele sale investitorului; Dup recepia final a lucrrilor va nmna toate cheile, documentele etc. investitorului, nsoite de raportul su cu privire la obligaiile antreprenorului n perioada de garanie (ntreinere, verificri, teste etc.), precum i documentele cu obligaiile investitorului de restituire a garaniei de bun execuie i alte obligaii. Serviciile suplimentare ale managerului de proiect Dac este autorizat n scris de ctre investitor, managerul de proiect va furniza el nsui sau va obine pe baze contractuale din partea unor teri servicii suplimentare celor de baz care vor fi pltite separat. Aceste servicii sunt urmtoarele: Servicii cu privire la investigaii, estimri sau evaluri; Servicii de verificri de documentaii (altele dect cele care au stat la baza contractului cu antreprenorul); Servicii sau analize comparative i verificri de utilaje, echipamente sau furnituri suplimentare contractului cu antreprenorul; Servicii cu privire la dotri cu mobilier, furnituri care nu au fost incluse n contractul cu antreprenorul; Consultan cu privire la nlocuiri, refaceri, suplimentri, remedieri; Pregtirea documentaiei tehnice i economice pentru o aciune juridic, procedur de arbitraj sau justiie sau prezena ca martor sau expert la o audiere; Recrutarea i/sau specializarea personalului de ntreinere; Inspecii i alte servicii referitoare la lucrare, dup recepia provizorie;
Pagina 171 din 199
Executarea oricror alte servicii referitoare la lucrare i care nu au fost incluse n prezentul contract ca lucrri i servicii de baz. ANEXA B REMUNERAII I PLI Costul lucrrilor este reprezentat de suma tuturor contractelor ncheiate ntre beneficiar i teri, n scopul realizrii investiiei. - Costul lucrrilor se va grupa distinct pe cele trei etape: etapa preliminar, etapa de fundamentare i etapa de execuie. - Costul lucrrilor include i valoarea contractelor pentru managerul de proiect i pentru consultani (arhitect, inginer supraveghere execuie etc.). Managerul de proiect nu poate garanta c ofertele i nivelul contractelor nu vor avea variaii fa de valoarea stabilit la data convenirii lor. n cazul n care contractul prevede pentru costul proiectului o sum fix, atunci se vor lua n calcul i cheltuielile neprevzute, riscurile, inflaia etc. Reducerile, rabaturile, compensaiile comerciale sau alte venituri din vnzri ale surplusului de materiale, utilaje etc. vor reveni de drept investitorului, iar managerul de proiect va aciona ca aceste drepturi s fie asigurate. Pli ctre managerul de proiect Un avans cum s-a stabilit n Condiiile speciale de contractare ................................ va fi pltit de investitor managerului de proiect, ntr-un cont al acestuia nr. .............................. la ................................................................... n 7 zile de la semnarea contractului. Plile ulterioare pentru serviciile de baz ale managerului de proiect se vor face lunar, proporional cu serviciile executate. Dac una sau mai multe perioade stabilite se prelungesc nu din vina managerului de proiect, pentru fiecare perioad de prelungire, investitorul va plti suplimentar managerului de proiect o compensaie pentru serviciile suplimentare contractului. Pli pentru servicii suplimentare Plile pentru servicii suplimentare ale managerului de proiect, ct i pentru costurile rambursabile, se vor face lunar la prezentarea de ctre managerul de proiect a situaiei serviciilor suplimentare executate i a costurilor suportate. Pli retrase
Pagina 172 din 199
Nu se vor face reineri din plile datorate managerului de proiect pe motive de: penalizare, despgubiri etc., pentru costurile suplimentare datorate schimbrilor, modificrilor etc., altele dect cele pentru care managerul de proiect este fcut rspunztor n mod legal. Suspendarea sau abandonarea lucrrii Dac lucrarea se suspend sau se abandoneaz total sau parial, mai mult de trei luni, managerul de proiect va fi despgubit pentru toate serviciile efectuate pn la data comunicrii scrise a investitorului privitor la suspendare sau abandonare, inclusiv daunele provocate de abandonare. Investitorul va plti managerului de proiect toate costurile lucrrilor efectuate la zi, mpreun cu costurile rambursabile i toate cheltuielile de lichidare conform clauzelor menionate. Dac lucrarea este reluat, dup ce a fost suspendat mai mult de trei luni, compensaia managerului de proiect va fi reglat echitabil, ntre pri. Situaii contabile Situaiile de plat periodice, totale (la zi), costurile rambursabile referitoare la drepturile i plile managerului de proiect vor fi evideniate de ctre managerul de proiect sau de ctre un specialist al su, conform reglementrilor de specialitate. Solicitate n mod rezonabil, documentele prevzute la clauza de mai sus vor fi puse la dispoziia reprezentantului investitorului, n perioade de timp reciproc convenite. ANEXA C RESPONSABILITILE INVESTITORULUI Investitorul va furniza managerului de proiect informaii complete cu privire la condiiile de proiectare i execuie a investiiei, inclusiv: programul, cerinele sale de spaii, fluxuri, amplasament, extinderi, parametrii produselor, echipamente, instalaii, credite, finanare, avize i aprobri anterioare etc. Investitorul va asigura bugetul proiectului, n care se vor include i cheltuielile neprevzute, specificnd fondurile disponibile lunar i sursa lor (banca, contul etc.). Investitorul va desemna un reprezentant al su, responsabil cu lucrarea, care va examina documentele i propunerile managerului de proiect i mpreun cu acesta va adopta principalele decizii necesare lucrrii. La propunerea managerului de proiect, investitorul va angaja pe baz de contracte consultani (arhitect, inginer) care s execute serviciile necesare (analize preliminare, studii, proiecte tehnice, supravegherea lucrrilor etc.). Lucrrile, soluiile, verificrile, deciziile etc. executate de consultani se vor considera de ctre managerul de proiect ca fiind ale
Pagina 173 din 199
investitorului, iar managerul de proiect nu va fi rspunztor de acestea.Serviciile de consultan vor fi pltite de investitor dup verificarea i aprobarea lucrrilor de ctre managerul de proiect. Investitorul va asigura suplimentar serviciile de gestiune i consultan (n domeniul financiar, contabilitate, asigurri), necesare proiectului, inclusiv verificrile contabile i financiare periodice. Dac investitorul observ el nsui greeli n lucrare sau neconformiti cu documentele contractului, atunci l va anuna n cel mai scurt timp pe managerul de proiect, printr-un aviz scris sau ntiinare despre cele constatate. Investitorul i rezerv dreptul de a executa, cu fore proprii, orice serviciu sau lucrare legat de proiect; de asemenea, s ncheie contracte pentru servicii, proiectare, execuie sau supraveghere cu orice unitate de consultan sau execuie cu sau fr acordul managerului de proiect. Dac are obieciuni asupra unuia dintre contractorii investitorului, care, dup prerea sa, compromite calitatea lucrrilor, managerul de proiect are dreptul s notifice investitorului obieciunea sa. Investitorul va furniza toate informaile, va asigura toate serviciile i va semna toate contractele necesare lucrrii, dac acestea sunt verificate de managerul de proiect, dac sunt corecte i rezonabile cu interesele sale. ANEXA D ALTE CLAUZE: ARBITRAJ, REZILIEREA CONTRACTULUI, SUCCESORI I MANDATARI, DELIMITAREA CONTRACTULUI, ASIGURRI, VALUTA I CURSURI DE SCHIMB ARBITRAJ Toate revendicrile, litigiile sau orice alte probleme care privesc contractul se vor negocia rezonabil ntre pri. Dac una sau mai multe revendicri, litigii etc. privind contractul nu se pot rezolva ntre pri prin negociere, se va proceda la rezolvarea acestora pe calea arbitrajului. Dac prile nu au convenit altfel, arbitrajul va fi soluionat pe baza reglementrilor din Romnia. Decizia dat de arbitraj va fi final i sentina va inta n vigoare conform legii.
REZILIEREA CONTRACTULUI
Pagina 174 din 199
Contractul poate fi reziliat de oricare dintre pri, dup un preaviz scris de 15 zile, dac una din pri nu ar reui s-i ndeplineasc obligaiile, iar partea care a iniiat rezilierea nu are nici o vin cu privire la nendeplinirea obligaiilor prii care este reziliat. Contractul va fi reziliat de ctre investitor, dup un preaviz de 15 zile adresat managerului de proiect, dac lucrarea este abandonat definitiv de ctre investitor. n cazul rezilierii contractului, nu din vina managerului de proiect, acesta va fi despgubit de ctre investitor, pentru toate serviciile sale, pn la data rezilierii, inclusiv costurile rambursabile i toate cheltuielile managerului de proiect cauzate i justificate rezonabil de reziliere. SUCCESORI I MANDATARI Investitorul i managerul de proiect se oblig ei nii i pe partenerii, succesorii, mandatarii i reprezentanii lor legali, deci o parte fa de cealalt parte, a ndeplini ntocmai prevedeile prezentului contract. Nici investitorul i nici managerul de proiect nu vor atribui, subnchiria sau transfera nici un drept din acest contract, fr consimmntul scris al celeilalte pri. DELIMITAREA CONTRACTULUI Contractul nlocuiete negocierile, nelegerile i conveniile scrise sau orale anterioare dintre investitor i managerul de proiect. Contractul poate fi modificat sau completat numai printr-un act adiional, scris i semnat de ambele pri. ASIGURAREA Managerul de proiect va face i va menine n valabilitate, una sau mai multe asigurri ale sale privind: accidente sau revendicri ale angajailor si; accidente sau distrugeri ale bunurilor sale sau ale unor bunuri n folosina sa; revendicri ale partenerilor de contracte n legtur cu lucrarea, ca urmare a unor greeli sau neglijene ale managerului de proiect, pentru care este rspunztor n mod legal. VALUTA I CURSURI DE SCHIMB Restricii valutare Dac n conformitate cu prevederile contractului, pentru executarea lucrrii sunt necesare operaiuni valutare i pe parcursul valabilitii contractuluib au aprut restricii valutare i / sau restricii de transfer ale valutei care privesc moneda sau monezile din contract, atunci investitorul va plti managerului de proiect orice pierdere sau daune rezultate din acestea.
Pagina 175 din 199
Cursuri de schimb Dac preul contractului prevede operaiuni cu valut, atunci orice operaiune cu moned strin se va face la cursul de schimb al Bncii i al zilei de ntocmire a documentului de plat. ANEXA E CONDIII SPECIALE DE CONTRACTARE Condiiile speciale de contractare se ncheie ntre pri, fac parte integrant din contract i precizeaz unele clauze particulare ale activitii managerului de proiect, printre care amintim: Limba sau limbile n relaiile dintre pri; Adresele prilor, fax, telex etc.; Semnturile autorizate; Personalul autorizat ca reprezentant al prilor; Data nceperii; Data terminrii; Rezolvarea disputelor; Experi i consilieri ai prilor; Limitele de responsabilitate i competen ale managerului de proiect, reprezentanilor si i ale delegailor, experilor etc.; Avans; Garania de bun execuie i plata acesteia; Alte precizri i clauze de contractare, specifice investiiei i activitii managerului de proiect. 7.4. Elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor Perfecionarea sistemului de management al proiectelor se poate realiza i prin stabilirea unor structuri, proceduri, responsabiliti i cerine minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu i uniformizarea acestora la nivelul tuturor prilor implicate. Scopul manualului este de a ajuta echipa de proiect la ndeplinirea sarcinilor sale, sarcini care sunt proiectarea, construcia i finalizarea proiectului la parametrii de calitate prevzui i cu ncadrarea n buget i termenele de execuie. Manualul proiectului trebuie s fie concis, clar i consistent. Accentul trebuie s cad pe identificarea strategiilor, politicilor i liniilor de comunicare ntre diferitele pri implicate. Este important ca manualul s fie flexibil, astfel ca s se poat adapta nevoilor oricrui proiect.
Pagina 176 din 199
Manualul vizeaz identificarea responsabilitilor i coordonarea diferitelor aciuni i proceduri pentru a le putea reuni ntr-un document coerent care s funcioneze ca o norm de referin, depinznd de natura i scopul proiectului, pentru principalele elemente i activiti. Manualul trebuie realizat de ctre managerul de proiect, n colaborare cu echipa de proiect acolo unde este posibil, n stadiul iniial de preconstrucie i descrie procedurile generale care trebuie adoptate. Ghidul nu este un document static, ci unul dinamic, care se va adapa la schimbrile ce vor apare ulterior n procedurile proiectului. Prin urmare, este indicat utilizarea unei forme de prezentare cu foi detaabile pentru a facilita actualizarea sa de ctre managerul de proiect, care este singura persoan autorizat s coordoneze i s realizeze revizuirile periodice. Fiecare membru al echipei de proiect va primi cte un exemplar al manualului. GHID PROIECTULUI 1. Prile implicate n proiect Aceast seciune va include urmtoarele: o list a tuturor prilor implicate n proiect, inclusiv cele angajate de beneficiar, precum i datele de identificare ale fiecruia (adres, telefon, fax, e-mail etc.); numele managerului de proiect, mpreun cu sarcinile, responsabilitile i datele lor de contact; detalii despre alte persoane implicate, sarcinile responsabilitile i datele lor de contact; diagrame ce indic relaiile funcionale, legturile contractuale i informaionale, precum i alte schimbri generate n diferitele faze n care se afl proiectul. 2.Terii Aceast seciune va conine numele i datele de contact ale autoritilor publice posibil a fi implicate n proiect, societi ce administreaz reelele publice de utiliti, spitale, poliie, pompieri, asociaii profesionale, vecinii arealului pe care urmeaz s se realizeze construcia sau orice alt organism sau persoan posibil a fi implicate. 3. Rolurile i sarcinile echipei de proiect PENTRU ELABORAREA MANUALULUI DE PROCEDURI AL
Pagina 177 din 199
Informaia cuprins n aceast seciune trebuie s conin minimul necesar pentru a facilita nelegerea de ctre toi membrii echipei de proiect a rolurilor ce le revin, scopul fiind evitarea suprapunerilor sau a omisiunilor. 4. Amplasamentul Se vor prezenta detalii privind aranjamentele pentru demolarea construciilor existente, defriri, situaia branamentelor la serviciile de utiliti i cele referitoare la protejarea mediului ambiant i a suprafeelor nvecinate. 5. Administrarea general a proiectului i corespondena Managerul de proiect va fi responsabil pentru urmtoarele aspecte: caracterul corespunztor al tuturor resurselor proiectului (personal, echipamente i birouri pe antier i cazare); cunoaterea i aplicarea consistent i eficient a procedurilor i sistemelor de conducere operativ; asigurarea unor condiii de munc adecvate membrilor echipei de proiect. Managerul de proiect va aciona pentru administrarea documentaiilor, fiind necesare proceduri privind: scrisorile, contractele, rapoartele, graficele, prile desenate, specificaiile, inclusiv cele specializate pe diferite domenii (financiar, tehnologie, sntate, siguran, protecia mediului ambiant); accesibilitate pentru reactualizarea datelor; nregistrarea tuturor documentelor i controlul circulaiei i modificrilor lor; securitatea biroului prin: pstrarea documentelor legale (originale i copii o serie de copii este recomandabil a fi pstrat la un birou din afara amplasamentului); protecie mpotriva incendiilor i introducerea de alarme asistate de fora de intervenie rapid a Poliiei; pstrarea documentelor dup derularea proiectului prin: arhivarea documentelor i a contractelor pe durata legal prevzut; mutarea sau distrugerea documentelor i a registrelor care nu mai sunt necesare. Toat corespondena va trebui s aib n antet titlul proiectului i va putea fi identificat dup: expeditor, numrul de nregistrare al proiectului, data i gradul de confidenialitate; un scurt titlu care s rezume coninutul corespondenei respective; destinatarul, mpreun cu toate detaliile necesare (titlu, nume, funcie i adres);
Pagina 178 din 199
persoanele ce primesc copii ale respectivului document. Fiecare element al corespondenei trebuie s se refere la o singur problem sau la o serie de probleme strns legate ntre ele. Distribuirea copiilor corespondenei trebuie s fie decis innd cont de subiectul ei i de gradul de confidenialitate, pe baza unei liste prestabilite de destinatari. Comunicarea ntre prile implicate n proiect care se refer la instruciuni trebuie realizat prin intermediul corespondenei i necesit o confirmare n scris de la destinatar. 6. Administrarea contractului Condiii contractuale Este necesar s existe o nelegere deplin a termenilor prezeni n toate contractele i a interpretrii acestora de ctre toi cei interesai. Rolul, contribuia i responsabilitile prilor trebuie s fie clar stabilite. Contractul de management i procedurile Se vor include aici formele specifice pentru contractele cu antreprenorii/ subantreprenorii; lista lucrrilor ce vor fi realizate n urma ncheierii unor contracte prin ncredinare direct; procedurile pentru selecia antreprenorilor/ subantreprenorilor; lista de control privind ndeplinirea obligaiilor contractuale ale membrilor echipei de proiectare i consultanilor; lansarea comenzilor pentru materialele, utilajele sau echipamentele cu termene lungi de aprovizionare; pregtirea formularelor de contract. Documentaia pentru licitaie Se vor preciza documentele scrise i desenate necesare i alte documente ce trebuie s fie incluse: formularele de analiz a ofertelor; lista ofertanilor i modul lor de selecie. Solicitri pentru prelungirea termenelor de execuie Managerul de proiect are rspunderea de a asigura ntr-o manier proactiv respectarea termenelor de execuie i depirea bugetului oferind posibilitatea adoptrii unor variante alternative de aciune. Trebuie pregtit un program, respectnd clauzele contractuale i care s ia n considerare previziunile privind ntrzierile viitoare i depirile de costuri posibile. Trebuie stabilite posibilele contribuii ale altor pri pentru soluionarea problemelor proiectului. Trebuie elaborat o procedur pentru aprobarea prelungirii duratei de execuie. Despgubirile, asigurrile i garaniile
Pagina 179 din 199
Acestea depind de natura proiectului. n mod obinuit acestea sunt reglementate de condiiile specificate n contractele de management al proiectului. 7. Coordonarea proiectrii Managerul de proiect i clientul vor verifica urmtoarele aspecte privind descrierea preliminar a proiectului: obligaiile privind asigurarea sntii i a siguranei; protecia mediului ambiant; cerine privind necesiti speciale de cazare; informaiile privind amplasamentul; disponibilitatea rapoartelor necesare; detalii privind diverse constrngeri interne sau externe. Managerul de proiect va trebui s obin aprobarea beneficiarului pentru a pune la dispoziia echipei de proiectare sau a altor consultani descrierea preliminar a proiectului. Printre alte sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc managerul de proiect se numr i urmtoarele: definirea rolului i a sarcinilor fiecrui membru al echipei de proiect; responsabilitatea pentru partea desenat i specificaiile necesare; monitorizarea realizrii schiei de proiect; monitorizarea proiectrii n stadiul de preofertare; acceptarea programului pentru realizarea proiectului global i a modalitilor de control al acestui proces; identificarea elementelor necesare pentru pre-comenzi pentru materialele, echipamentele sau utilajele cu termene lungi de aprovizionare, pregtirea documentelor licitaiei, primirea aprobrilor de la beneficiar; monitorizarea realizrii prii desenate i a specificaiilor n diferitele stadii de derulare a proiectului i a trimiterii lor ctre prile interesate; pregtirea prezentrilor evoluiei realizrii proiectului pentru client i obinerea avizrii finale a proiectului; analizarea mpreun cu echipa de proiectare i cu ali consultai a oricrei modificri necesare a programului de realizare a proiectului, innd cont de solicitrile antreprenorilor i subantreprenorilor; pregtirea schielor detaliate i a listelor cu cantiti de lucrri;
Pagina 180 din 199
luarea de msuri pentru asigurarea pstrrii adecvate, n siguran i n mod ordonat a tuturor desenelor, schielor, graficelor, specificaiilor, inclusiv a documentelor ce le modific sau completeaz. 8. Modificrile proiectului pe msura derulrii lui Rezolvarea problemelor aprute n urma operrii unor modificri impune managerului de proiect efectuarea urmtoarelor activiti: nregistrarea tuturor solicitrilor de modificare a proiectului cu ajutorul unui formular special; pstrarea ntregii documentaii importante din acest punct de vedere; asigurarea c nici o schimbare nu a fost aplicat fr avizarea ei prealabil; luarea n considerare a amendamentelor i a modificrilor programelor i schielor, n msura n care acestea se ncadreaz n previzioanele prevzute n contract; evaluarea iniial n ceea ce privete efectul asupra termenelor de execuie a oricrei cereri de schimbare din partea beneficiarului. 9. Controlul i raportarea costului Urmrirea i raportarea costului proiectului revin n sarcina unui membru al echipei de proiect care conlucreaz n acest sens cu echipa de proiectare, consultaii i antreprenorii. n stadiul de preconstrucie trebuie realizate urmtoarele aciuni: pregtirea estimrii bugetare preliminare; confirmarea de ctre managerul de proiect a modului de structurare a bugetului; identificarea influenelor fiecrei alocri de fonduri asupra bugetului i a ntregului proiect; stabilirea pachetelor de activiti i a costurilor acestora; estimarea costului modificrilor posibile; estimarea costului unor soluii alternative de proiectare; realizarea procedurilor de analiz a valorii; compararea din punctul de vedere al costurilor a diferitelor alternative pentru realizarea construciei; compararea costurilor bugetare cu preurile-ofert ale posibililor antreprenori; realizarea rapoartelor lunare privind costurile care includ: diferenele fa de raportul precedent, cu explicaiile necesare nelegerii creterii sau scderii costului fa de planificarea bugetar;
Pagina 181 din 199
costul total curent prevzut pentru ntregul proiect; fluxul de numerar al proiectului: previziunea cheltuielilor; fluxul de numerar curent. Raportul privind costurile va trebui s fie acceptat de managerul de proiect, care: va iniia aciuni pentru rezolvarea oricrei probleme identificate; va facilita distribuirea raportului celor interesai conform unei liste anterior ntocmite. 10. Planificarea i raportarea progresului n derularea proiectului Planificarea este o activitate foarte important care poate avea consecine semnificative asupra derulrii proiectului. Manualul va defini structura i responsabilitile echipei de planificare i tehnicile adecvate ce urmeaz a fi utilizate (grafic cu bare, grafice reea etc.). Planificarea va cuprinde urmtoarele etape: pregtirea unei scheme a programului de derulare a proiectului, care va include coordonarea echipei de proiectare, contractorilor i beneficiarului; ulterior, se va obine confirmarea acestei scheme de ctre beneficiar; realizarea unei scheme a programului de construcie care s indice durata probabil a proiectului i care s reprezinte structura de baz pentru realizarea programului de aprovizionare cu resurse; realizarea unei scheme a programului de aprovizionare cu resurse, incluznd datele limit pentru lansarea proiectului; modificarea, dac este necesar, a schemei programului de construcie n funcie de constrngerile cunoscute; realizarea unei schie a programului proiectrii, n care s fie incluse i modificrile cauzate de constrngeri externe; pregtirea programului general al proiectului; pregtirea unui program pe termen scurt pentru stadiul de preconstrucie. Acest program va fi revizuit lunar; realizarea programului detaliat al proiectrii i aprobarea acestuia de ctre prile implicate; revizuirea schiei programului de aprovizionare cu resurse i detalierea acestuia; pregtirea programului cu pachete de activiti; realizarea programului detaliat de construcie; Procedurile pentru monitorizarea i raportarea progresului nregistrat n execuia planurilor trebuie s prevad o frecven lunar a acestora i s fie realizate cu acceptul
Pagina 182 din 199
consultanilor i antreprenorilor. Aceste rapoarte trebuie s fie furnizate managerului de proiect care le va nainta clientului. 11. edinele edinele sunt necesare pentru a realiza o comunicare eficient ntre managerul de proiect i alte pri implicate n derularea proiectului. Managerul de proiect deine responsabilitatea cu privire la stabilirea frecvenei i a participanilor care vor fi invitai la edine. Dac acestea sunt prea dese, se produce o utilizare ineficient a timpului, n timp ce frecvena lor prea redus afecteaz procesele de comunicare dintre pri. Procedurile pentru edin includ: ntocmirea agendei edinei i trimiterea ei participanilor anterior derulrii edinelor; realizarea minutelor edinei i a listei participanilor care vor primi aceste minute; confirmarea scris a instruciunilor ce au fost prezentate n cadrul edinelor; trimiterea n avans ctre managerul de proiect a materialelor ce vor fi prezentate n cadrul edinelor de ctre participani. 12. Selecia i numirea contractorilor Trebuie prevzute aici procedurile necesare pentru selecia i numirea contractorilor care va fi realizat de ctre managerul de proiect, ajutat de consultani cu confirmarea clientului. Se vor ntocmi i formularele de evaluare necesare. 13. Siguran, sntate i protecia mediului nconjurtor Manualul trebuie s atrag atenia asupra ndatoririlor specifice i oneroase ale clientului i ale altor membri ai echipei de proiect conform legislaiei n vigoare i s includ proceduri care s asigure c ele nu vor fi neglijate. Este responsabilitatea antreprenorului principal s formuleze planul de asigurare a sntii i siguranei n cadrul proiectului, la care vor adera toi antreprenorii n concordan cu legislaia aplicabil acestor aspecte. Trebuie create puncte de prim ajutor i instalate panouri de avertizare pentru zonele sau activitile periculoase ca i indicatoare pentru necesitatea evacurii rapide a antierului. 14. Asigurarea calitii Aceasta este aplicabil doar dac a fost prevzut n prevederile contractuale.
Pagina 183 din 199
Procedurile de control vor trebui s fie stabilite astfel nct s asigure concordana cu proiectul tehnic i specificaiile acestuia i s confirme c materialele, utilajele, echipamentele aprovizionate i lucrrile realizate sunt conforme cu calitatea prevzut. Programul de asigurare a calitii al contractorilor va indica modul n care va fi condus acest proces, inclusiv modul de cooperare n acest domeniu cu subantreprenorii. Responsabilitatea pentru monitorizarea asigurrii calitii pe antier va trebui s fie riguros stabilit. Ca alternativ la sistemul asigurrii calitii orice procedee referitoare la managementul calitii vor trebui incluse n manual. 15. Litigii Procedurile pentru toate prile implicate n proiect n eventualitatea dezacordurilor i litigiilor trebuie specificate n conformitate cu prevederile contractuale aplicabile. 16. Raportri privind proiectul Prezentm o serie de exemple de rapoarte care ar putea fi pregtite: Raportul managerului de proiect privind progresul n realizarea proiectului Trebuie s fie realizat lunar i include: starea proiectului: bugetul actualizat; lista modificrilor aprobate n timpul lunii; alte probleme importante; informare operaional; stadiul de realizare a proiectului tehnic; stadiul execuiei bugetului de costuri i rezumatul raportului financiar; evoluia fa de plan a realizrii proiectului tehnic i construciei; ordinele de modificare a proiectului; deciziile beneficiarului; aspecte legale; managementul instalaiilor i echipamentelor; riscuri i incertitudini; termenul de finalizare a execuiei anticipat. Raportul consultanilor Se realizeaz lunar i include: evoluia n realizarea proiectului tehnic;
Pagina 184 din 199
stadiul elaborrii documentelor licitaiei; informaiile noi privind luna analizat; cerinele de informare; controlul calitii. Raportul controlului financiar Se realizeaz lunar i include: armonizarea planului de buget cu evoluia real a proiectului; planul de costuri actualizat i costul total final anticipat al proiectului; implicaiile financiare ale modificrilor proiectului; provizioane necesare pentru acoperirea efectelor n plan financiar ale evenimentelor; fluxul de numerar; T.V.A.. Jurnalul zilnic / sptmnal al proiectului Este realizat de fiecare membru importat al echipei de proiect i este ndosariat n propriul su dosar cu foi detaabile, astfel conceput pentru a uura actualizarea. Jurnalele trebuie astfel realizate nct s permit accesul facil al managerului de proiect la informaie i trebuie s includ: un rezumat al edinelor regulate sau ad-hoc i prezentarea persoanelor participante; o list a convorbirilor telefonice i a mesajelor importante; documente primite sau expediate; probleme, comentarii sau situaii speciale i rezolvarea lor; stadiul realizrii programului; evenimente critice i observaii; instruciuni importante furnizate sau necesare; menionarea orei aproximative pentru fiecare meniune din jurnal. 17. Etapa de construcie Manualul va include proceduri pentru urmtoarele activiti: furnizarea desenelor, specificaiilor i certificatelor ctre antreprenori; aplicarea instruciunilor consultanilor; aspecte anterioare demarrii lucrrilor: nregistrarea condiiilor existente pe antier, incluznd i terenurile nvecinate;
Pagina 185 din 199
asigurarea faptului c exist toate contractele relevante iar condiiile prevzute de acestea au fost ndeplinite; confirmarea c s-au ncheiat asigurri pentru toate riscurile asociate antierului; asigurarea faptului c toate facilitile de pe antier sunt la standardele necesare, inclusiv prevederile pentru siguran, sntate i protecia mediului ambiant; controlul lucrrilor de construcie, inclusiv: revizuirea programului preliminar al antreprenorului n comparaie cu programul principal al proiectului i ajustarea de comun acord a diferenelor; asigurarea verificrii de ctre antreprenorul principal a programelor elaborate de subantreprenori; verificarea i monitorizarea tuturor antreprenorilor n legtur cu modul de planificare i utilizare adecvat a resurselor pentru a-i putea respecta programele elaborate; raportarea stadiului de realizare i ajustarea programelor n caz de necesitate; verificri pentru identificarea din timp a problemelor poteniale; verificri pentru pregtirea i emiterea ordinelor de modificri din parte clientului; realizarea de pli intermediare ctre consultani i antreprenori; primirea rapoartelor de la consultani; primirea rapoartelor de la antreprenori; plata altor facturi; stabilirea de legturi i informarea constant diferitelor autoriti abilitate s acorde unele aprobri finale. 18. Echiparea Procedurile pentru realizarea acestei operaiuni ar trebui astfel programate pentru a evita o divizare a responsabilitii n cazul defectrii unor elemente componente ale construciei. Ele ar trebui s includ msuri adecvate pentru managementul interfaei dintre prevederile contractuale i diferitele pachete de activiti 19. Finalizarea i predarea construciei Aceste procese, ce sunt strns legate ntre ele, reprezint o descrcare de responsabiliti a managerului de proiect i a echipei sale. n aceast etap se realizeaz cea mai intens colaborare cu beneficiarul. Finalizarea i predarea necesit o atenie deosebit, deoarece ele stabilesc dac beneficiarul consider realizarea proiectului un succes. Finalizarea construciei
Pagina 186 din 199
Procedurile pot prezenta dou tipuri de acorduri: acorduri pentru puneri n posesie pariale i ncheieri pe etape; acorduri i proceduri pentru finalizarea definitiv a lucrrii: Predarea n acest stadiu, sunt necesare proceduri pentru urmtoarele activiti: asigurarea c predarea are loc numai atunci cnd toate inspeciile i aprobrile statutare au fost ncheiate n mod satisfctor i, ulterior, asigurarea c toate lucrrile i defectele vor fi rezolvate naintea expirrii perioadei de garanie; realizarea de ctre echipa de proiect a unui program de numrtoare invers pentru predarea proiectului; definirea responsabilitilor pentru toate inspeciile i certificatele; monitorizarea i controlul ncadrrii n programul stabilit pentru predarea proiectului; controlul preliminar predrii, dac beneficiarul are acces la amplasament anterior predrii efective; managementul antreprenorilor care nu au reuit s execute lucrrile la calitatea prevzut sau s corecteze defectele, inclusiv posibilitatea de a aplica msurile prevzute n contract n aceste situaii; monitorizarea i controlul oricrei lucrri de dup predare, inclusiv remedieri ale defectelor; meninerea supravegherii pn la finalul perioadei de garanie i asigurarea remedierii defectelor sesizate; elaborarea raportului de evaluare final a proiectului. 7.5. profesional Pentru ca sistemul de management al proiectelor s funcioneze la ntreaga capacitate i s produc rezultatele dorite el trebuie s fie bine cunoscut i neles de ctre ansamblul personalului implicat n aplicarea lui. n afara necesitii comunicrii obiectivelor urmrite de ctre conducerea superioar i a nvrii de tip learning by doing care este extrem de necesar dar presupune i costuri ale acceptrii greelilor n sperana c oamenii vor reui s nvee din acestea o metod pe care o recomandm este dezvoltarea competenelor ansamblului personalului implicat n managementul proiectelor prin programe de formare i perfecionare profesional structurate n
Pagina 187 din 199
Consolidarea
dezvoltarea
competenelor
personalului
domeniul
managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare i perfecionare
jurul nevoilor identificate. Aceste programe trebuie privite ca un proces continuu i ca o investiie i nu ca un cost. Suntem convini c investiia n resursele umane este una dintre cele mai profitabile, dei rezultatele trebuie ateptate abia pe termen mediu i lung. Programele se vor adresa celor implicai n managementul proiectelor pn la nivelul efilor de formaii de lucru, avnd diverse nivele de detaliare i dificultate. Cursurile vor trebui adaptate specificului organizaiei i nevoilor de formare identificate. Prezentm n continuare, cu titlu de exemplu, un pachet de cursuri care cuprinde urmtoarele module: Pachet de cursuri de formare i perfecionare profesional Tabelul 22 Module curs Managementul proiectelor Managementul timpului Comunicare organizaional Utilizare soft specializat Teambuilding 40 ore 15 ore 22 ore 24 ore 3 zile 3000 1000 1750 1750 2000 Durata Cost estimat USD
1. Managementul proiectelor Obiective: La absolvirea cursului participanii vor fi capabili: s cunoasc i s poat concepe diferite tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea proiectelor adaptate specificului organizaiei s cunoasc principalele componente ale proiectrii n construcii s cunoasc i s i dezvolte abilitile necesare pentru procesul de licitare ofertare contractare s poat utiliza metode de management al resurselor proiectului s poat utiliza metode de management al rricurilor i calitii proiectului s poat utiliza metode de management al interaciunii proiect - mediu Durata cursului: 40 ore Program a analitic de Capitolul Subiecte abordate Nr. ore
Pagina 188 din 199
pregtire a cursului Manage mentul proiectel or Tabelul 23 Nr. crt. 1 2 3 4 Concepte i structuri Proiectarea n construcii Licitaiile Ofertarea Definirea managementului proiectelor; Structuri organizatorice Studiul de prefezabilitate; Studiul de fezabilitate; Proiectul tehnic Organizare; Tipuri; Documente; Etape; Garanii Selecia strategic a proiectelor; Planificarea ofertrii; Redactarea ofertelor; Calculul 5 6 7 Contractarea Managementul timpului Managementul resurselor valorii ofertelor Tipuri de contracte; Tehnici de negociere Programarea prin metode clasice i cu ajutorul graficelor reea Determinarea necesarului; Programarea resurselor; Alocarea i nivelarea folosirii resurselor; Managementul echipamentelor i 8 9 10 11 Managementul calitii Managementul financiar Managementul riscului Managementul interaciunii proiect 12 mediu Finalizarea proiectului subcontractanilor Sistemul calitii; Costurile calitii Managementul costurilor; Managementul fluxurilor de numerar Identificarea riscurilor; Analiza riscurilor; Reacia la risc Dezvoltarea durabil; Impactul mediului asupra construciilor; Impactul construciilor asupra mediului Recepia; Cartea tehnic a construciei; Finalizarea formal a proiectului i evaluarea sa; Arhivarea documentelor proiectului 2 2 2 2 2 5 6 4 2 6 3 4
Pagina 189 din 199
2. Managementul timpului Obiective: La absolvirea cursului participanii vor fi capabili: s i stabileasc obiective i prioriti corelate cu managementul dezvoltrii personale s i evalueze abilitile n domeniul gestionrii timpului, stressului i delegrii sarcinilor s stpneasc o metod pentru depirea blocajelor provocate de situaiile de criz s identifice i elimine elementele din activitatea proprie care genereaz risip de timp s utilizeze diferite metode pentru stabilirea prioritilor i planificarea activitilor s i ntocmeasc un plan de aciune personal pentru dezvoltarea abilitilor n domeniul gestionrii timpului Durata cursului: 15 ore Program a analitic de pregtire a cursului Manage mentul timpului Tabelul 24 Nr. crt. 1 De ce s ne gestionm timpul? Timpul ca resurs; Stabilirea obiectivelor; Avantajele unei bune organizri a timpului; Abilitile dumneavoastr n domeniul 2 Despre stress gestionrii timpului Nivelul stressului produs de diferite evenimente; Abilitile dumneavoastr n domeniul gestionrii stressului;Cum putem 3 Hoii de timp depi strile de criz? Identificarea hoilor de timp; 2 2 2 Capitolul Subiecte abordate Nr. ore
Pagina 190 din 199
Autoevaluarea talentului de a pierde timpul; Plan de aciune pentru gestionarea evenimentelor care ne consum timpul n 4 Stabilirea prioritilor mod inutil Avantajele stabilirii prioritilor; Metoda ABC; Regula 20/80; Matricea utilizrii timpului; Delegarea sarcinilor; 5 Planificarea Autoevaluarea abilitii de a delega Necesitatea planificrii; Sugestii privind realizarea unei planificri eficiente; Sistemul LISTE: Lista master, Lista stmnal, Lista depozit 6 Plan de aciune personal 2 3 4
Pagina 191 din 199
3. Comunicare organizaional Obiective: La absolvirea cursului participanii vor fi capabili: s interpreteze corect relaiile interpersonale s utilizeze eficient diferite strategii de persuasiune s minimizeze impactul perturbrilor pe canalele de comunicare s asculte interlocutorii n mod activ, s acorde i s primeasc feedback s realizeze prezentri performante pentru diversele contexte profesionale s conceap programe de comunicare intern i extern s redacteze coresponden de afaceri i rapoarte personalizate Durata cursului: 22 ore Program a analitica de pregtire a cursului Comunic are organiza ional Tabelul 25 Nr. crt. 1 Modele pentru nelegerea relaiilor 2 interpersonale Stiluri de comunicare i influenare Un model al comunicrii interpersonale; Teoria schimbului; Fereastra lui Johari; Analiza tranzacional Descrierea stilurilor de comunicare; Folosirea stilurilor de comunicare; Canale de persuasiune; Tipuri de public i strategii de 3 4 Obstacole n comunicare Tehnici i abiliti de persuasiune; Stiluri de persuasiune Diferenele de putere; Limbajul; Comunicarea care produce defensivitate Ascultarea; Feedbackul; Reformularea; 2 4 2 3 Capitolul Subiecte abordate Nr. ore
Pagina 192 din 199
comunicare eficace
Formularea ntrebrilor; Comunicarea prin telefon, fax, internet; Comunicarea nonverbal; Consilierea nondirectiv; Comunicarea scris; Realizarea prezentrilor Scopurile i importana comunicrii interne; Programele de orientare i integrare a noilor angajai; Atribuirea posturilor; Ancheta organizaional; Cercurile de calitate; Publicaii interne Importana rezolvrii conflictelor; Teoria conflictului interpersonal; Cauze i tipuri de conflict; Negocierea n rezolvarea conflictelor; Metode de abordare a conflictelor; edina de confruntare; Tipuri de soluii posibile Necesitatea comunicrii cu clienii; Cui ne adresm; Mijloace de comunicare; Mix-ul comunicrii; Corespondena de afaceri Tipuri de rapoarte; Personalizarea rapoartelor; Coninutul rapoartelor; Rapoarte pentru proiectele derulate n paralel
Comunicarea intern
Comunicarea n situaii conflictuale
Comunicarea cu clienii
Redactarea rapoartelor privind proiectele
4.Utilizare produse soft: Microsoft Project, Primavera Project Planner Obiective: La absolvirea cursului participanii vor fi capabili: s realizeze planificare activitilor proiectului cu diferite tipuri de grafice s realizeze programul iniial (bazat pe durate i pe resurse/costuri) s mbunteasc programul realizat prin nivelarea folosirii resurselor s actualizeze i s monitorizeze programele realizate s editeze o gam variat i personalizat de rapoarte i grafice Durata cursului: 24 ore Program a analitica de Capitolul Subiecte abordate Nr. ore
Pagina 193 din 199
pregtire a cursului Utilizare produse soft Tabelul 26 Nr. crt. 1 2 Generaliti Planificarea i implementarea programului 3 4 Ajustarea programului Actualizarea i managementul 5 programului Realizarea de prezentri i rapoarte Procesul de management al proiectelor; Prezentarea general a produsului informatic Determinarea structurii proiectului; Crearea programului iniial bazat pe durate; Crearea programului bazat pe resurse; Estimarea costurilor Construirea structurilor de date suplimentare; Ajustarea programului Actualizarea programului; Teletransmisia datelor privind proiectul; Monitorizarea proiectelor Personalizarea graficului cu bare i PERT; Organizarea datelor; Tiprirea rapoartelor i graficelor 4 2 10 2 6
Pagina 194 din 199
5. Teambuilding Aceste programe se adreseaz echipelor de proiect (att din cadrul firmei ct i compuse din persoane reprezentnd diferiii stakeholderi implicai n proiect) sau unor grupuri mixte (persoane cheie din echipele de proiect i persoane din compartimentele funcionale ale firmei). Formarea const n trirea ntr-un cadru natural a unei serii de evenimente-aventuri cu valoare simbolic care combin jocuri de strategie, construire a ncrederii, comunicare n grup, creativitate cu simulri de situaii-limit i sporturi de echip neobinuite. Dup fiecare activitate participanii sunt ghidai de ctre traineri ntr-un proces de analiz a experienei trite care s permit trans-formarea ideilor, principiilor i valorilor observate n generalizri care pot fi aplicate i n activitatea curent din cadrul firmei. Combinaia de provocri practice, fizice i mentale oferite de acest tip de programe presupune luarea de decizii, planificarea strategic, alocarea de resurse, rezisten, capacitatea de a lucra n echip i de a o conduce ntr-un mod eficace. Practic toate resursele participanilor - flexibilitate mental, abilitate decizional i comunicaional i valoarea n calitate de membru al echipei - vor fi puse la ncercare. Activitile incluse n programe sunt special proiectate pentru a oglindi caracteristicile sarcinilor i climatului de la locul de munc - complexe, urgente, neprevzute i solicitnd abordri creative. Deoarece programul de instruire are loc departe de locul de munc se creaz un mediu n care ierarhiile dispar i apare posibilitatea ntririi relaiilor cu colegii pe baza respectului reciproc i participrii la experiene solicitante i amuzante care presupun cooperarea i ajutorul reciproc pentru asigurarea reuitei echipei. Acest tip de program este foarte eficace deoarece tririle fizice au un impact puternic asupra oamenilor, fiind nsoite de efecte imediate i vizibile care faciliteaz imprimarea lor n memoria de lung durat. Accentul cade pe adoptarea de ctre participani a unor idei i principii prin experimentarea lor practic. Participanii la program vor obine urmtoarele rezultate-cheie: Formarea i dezvoltarea abilitilor necesare pentru conducerea unei echipe: Capacitatea de a reaciona prin decizii spontane i eficace n orice situaie; Capacitatea de a face fa situaiilor-limit printr-un plus de rezisten psiho-fizic i dorin de a nvinge; Capacitatea de a stabili obiective, planuri de aciune i de a motiva echipa pentru realizarea acestora;
Pagina 195 din 199
Capacitatea de a comunica eficace cu membrii echipei. Formarea i dezvoltarea abilitilor necesare pentru lucrul n echip: Dezvoltarea ncrederii n colaboratori; Trirea succesului mpreun cu echipa; Identificarea celor mai bune modaliti de tratare i soluionare creativ a problemelor; nelegerea i nsuirea modului de funcionare a grupurilor. Dezvoltarea capacitii de autodiagnosticare a activitii individuale i de grup; Dezvoltarea personal i sporirea ncrederii n sine; Sporirea motivaiei; Construirea i ntrirea relaiilor cu colegii din grupul de apartenen. Prezentm n continuare un exemplu de program de dou zile jumtate (de vineri seara pn duminic dup amiaza) cu un cost estimat ntre 1000 i 2000 USD: Vineri 20.00 21.30 Smbt 9.00 14.00 Aplicaia complex Enigma din muni - presupune trecerea printr-o Icebreaker + Posterul compus al grupului
succesiune de activiti pe un traseu montan contra timp i obinerea unor indicii care vor permite n final echipelor participante construirea unui puzzle uria care conine o imagine simbol pentru participani + Debriefing 15.30 19.00 Fortul se analizeaz modul n care situaiile de schimbare i care ne depesc ateptrile influneeaz nivelul de urmrire a strategiilor i obiectivelor planificate Volei ncruciat strategie i tactic ntr-un joc sportiv neobinuit 20.30 21.30 Aciune salvamont pe traseu de noapte Cina festiv Duminic
Pagina 196 din 199
9.00 10.30 afaceri
Aciune comando (paintball) se urmresc strategii militare aplicate n
11.00 14.00 Aplicaia complex Tur de for presupune trecerea printr-o succesiune de probe, asistate de alpiniti profesioniti, pe o vale de torent Evaluarea programului
Pagina 197 din 199
7.6. mbuntirea managementului informaiei n cadrul proiectelor de construcii Pentru mbuntirea managementului informaiei propunem urmtoarele tipuri de msuri, care pot fi aplicate independent sau n pachete: Instalarea unui soft pentru managementul proiectelor adecvat complexitii activitii curente i viitoare (termen mediu) a organizaiei i constituirea unui sistem de baze de date standardizate. Perfecionarea sistemului de contabilitate astfel nct s permit urmrirea costurilor pe obiective i agregarea datelor de la nivelul antierelor, necesare n exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, n cadrul sistemului global de contabilitate al firmei. Implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activitilor din cadrul proiectelor care s permit optimizarea utilizrii proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare, etc.) Derularea unor activiti de marketing i comer electronic n vederea creterii eficienei acestor procese i mbuntirii legturilor informaionale. mbuntirea comunicrii n sensul transmiterii eficace a obiectivelor n domeniul MP, planurilor, informaiilor operative, personalizrii rapoartelor i comunicrii cu stakeholderii Perfecionarea sistemelor de arhivare i utilizarea informaiilor istorice pentru perfecionarea activitii i procedurilor. Instalarea i utilizarea Intranetului, inclusiv cu terminale la antiere Crearea i utilizarea Agendei virtuale a managerului de proiect. Aceasta va avea ca baz soft programul Microsoft Outlook i va cuprinde principalele sarcini ale managerului de proiect, putndu-se asigura o conexiune ntre programul proiectului (realizat n Microsoft Project) i Agenda virtual a managerului de proiect care i va semnala activitile de realizat.
Pagina 198 din 199
Pagina 199 din 199

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu de caz asupra managementului proiectelor firmelor de constructii din Romania

Partea I. Consideraii privind managementul proiectelor de construcii

Pagina 1 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Treminarea lucrrilor ncheierea

Pagina 3 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Faza 2 Planificare i Proiectare

Faza 4 Punere n funciu ne i operar

R. Mc Caffer, F. Harris, "Modern Construction Management", Blackwell Science, 1995

Pagina 4 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

FAZA Iniiere Preliminar

Proiectare general Proiectare detaliat Contractare

Construire Finalizare Exploatare i ntreinere

Pagina 5 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 6 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Aceast etap Proiectare general const

se ncheie contractul pentru realizarea construciei conform legislaiei

Construirea este procesul de punere n oper a materialelor i echipamentelor. Aceasta

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 9 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 11 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Tom Peters, The circle of innovation, New York, 1997.

Pagina 12 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 13 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 16 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 17 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Figura 4. Organizare funcional

Pagina 18 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 19 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Figura 5. Organizarea pe proiecte 2.1.3. Organizarea matriceal

Pagina 20 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 21 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 22 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- Manager de proiect, n fiecare organizaie

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 24 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 25 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 26 din 199

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 27 din 199