Sunteți pe pagina 1din 36

Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Transporturi Logistica Transporturilor

Proiect
Plan managerial al unei firme de transport

Gherghescu Dana Coca

2011 2012

Cuprins

Cuprins............................................................................................................................................2 1.Obiectivul fundamental...............................................................................................................3 2.Descrierea firmei..........................................................................................................................3 3.Prezentarea serviciilor..................................................................................................................3 4.Resurse.........................................................................................................................................4 4.1 Resurse tehnice.....................................................................................................................4 4.2 Resurse Umane.....................................................................................................................4 4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L...............................................................9 4.4 Resurse materiale................................................................................................................10 4.5 Resursele informationale ...................................................................................................10 5. FURNIZORI.............................................................................................................................11 6. Niveluri si arii de management.................................................................................................12 6.1 Nivelul strategic..................................................................................................................12 6.2 Nivelul tactic.......................................................................................................................12 6.3 Nivelul operational.............................................................................................................13 6.4 Ariile de management.........................................................................................................14 7.Functiile managementului..........................................................................................................19 7.1 Previziunea..........................................................................................................................19 7.2 Organizarea ........................................................................................................................20 7.3 Decizia...............................................................................................................................20 7.4 Coordonarea......................................................................................................................22 7.5 Controlul.............................................................................................................................23 8.Componentele sistemului de management................................................................................25 9. Piata si activitati de marketing.................................................................................................29 9.1 Clientii................................................................................................................................29 9.2 Concurenta.........................................................................................................................30 9.3 Promovarea vanzarilor........................................................................................................30 10. Date economice.......................................................................................................................31 11.Strategii....................................................................................................................................31 11.1 Elemente teoretice.............................................................................................................31 11.2 Alegerea tipului de strategii..............................................................................................34 Bibliografie...................................................................................................................................35

Plan managerial al unei firme de transport

1.Obiectivul fundamental
In orice firma de transport, fie ea de persoane sau de marfa, obiectivul principal consta in realizarea serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de calitate si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport estimeaza o cerere de transport si isi propun sa acopere acea cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute.

2.Descrierea firmei
In aceasta lucrare este tratata firma S.C. Transmoldova S.R.L. cu sediul in Onesti, Bdul. Republicii nr.78, jud. Bacau. Aceasta este o firma care are ca principal scop realizarea serviciilor de transport public de calatori pe rute urbane in Onesti, cat si pe rute locale asigurand legatura cu satele vecine dar efectueaza zilnic si deplasari pe 3 curse interjudetene cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. Si Brasov. Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii de transport marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone. Pentru marfuri ce trebuiesc transportate in regim special contractele se negociaza separat.

3.Prezentarea serviciilor
Serviciile de transport public de calatori se desfasoara in interiorul orasului Onesti pe 2 rute cu urmatoarele programe: Luni-Vineri :06:00 22:00 la interval de 15 min; Sambata, Duminica, Alte sarbatori legale: 06:00 21:00 la interval de 20 min. Tariful este de 1 leu/calatorie. Pretul abonamentului lunar este de 28 de lei cu o reducere de 4 lei pentru elevi si include un numar nelimitat de calatorii.

Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza elevii si navetistii, graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora. Curse interjudetene: Onesti Bucuresti - Plecare din Onesti zilnic ora 04:00, 06:15, 12:40. Plecare din Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00, 18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei. Onesti Iasi Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora 16:00. Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei. Onesti Brasov - Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi zilnic ora 13:30. Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei. Transport marfuri generale se efectueaza doar la cerere cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.

4.Resurse

4.1 Resurse tehnice


Parcul auto al firmei cuprinde: 40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri; 2 microbuze Iveco 19 locuri; 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.

4.2 Resurse Umane


Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc. colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.

Astfel S.C. Transmoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati dupa cum urmeaza: 34 de soferi; 4 casiere; 2 contabili; 1 angajat relatii clienti; 1 manager exploatare; 1 manager resurse umane; 1 manager marketing, comercial si financiar-contabil; 1 director general.

Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fia postului dupa cum urmeaz: Directorul General face parte din compartimentul de conducere. Subordoneaz : Managerul Exploatare, Manager Resurse Umane, Manager Marketing, Comercial si Financiar Contabil; Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea proceselor principale la nivel de firma. Responsabilitati si sarcini: Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor Aproba bugetul si rectificarile acestuia Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine Evalueaza potentialul clientilor Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei.

Manager Marketing face parte din compatimentul de marketing li se subordoneaz Directorului General. Responsabilitati si sarcini: Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existente; Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat avnd la baza cererile de necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor, birourilor care solicita achizitionari de bunuri materiale; Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare; Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona; Indruma si controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in parcul auto;

Verifica cum se organizeaza si executa intretinere autovehiculelor si repararea acestora; Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica; Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului logistica; Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate;

Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile departamentale;

Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic i se subordoneaz Directorului General. Responsabiliti i sarcini: coordonarea activitatii departamentului tehnic; intocmeste ofertele de pret pentru consultanta tehnica; asigura intocmirea situatiilor lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive, pentru proiectele executate; asigura urmarirea proiectelor executate in ceea ce priveste incadrarea lor in permisele de executie (graficul de executie) si clauzelor contractul de executie a proiectului; luarea de masuri in domeniul protectiei muncii sub aspectul instruirii personalului si examinarii asupra cunostintelor acestuia; orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile organizationale/departamentale in limitele de competenta ale postului ocupat; respecta normele de securitate a muncii, precum si cele de P.S.I., protectia muncii si a mediului; respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale pentru organizatie; Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane i se subordoneaz Directorului General. Responsabiliti i sarcini: Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca; 7

Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul organizatiei ; Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu conducerea organizatiei ; Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ; Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita aceasta pregatire ; Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ; Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ; Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor documente; Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ; Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice obligatorii pe protectia muncii ;

Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice; Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica, financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie; Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale; Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane; Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in contact; Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii persoanei juridice; Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii; Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru crearea imaginii persoanei juridice;

Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;

4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L.

Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei. Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management: managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie; 9

managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,; management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor; managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale; Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin: sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management); sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii): sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);

4.4 Resurse materiale


Parcul auto al firmei cuprinde: 40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri; 2 microbuze Iveco 19 locuri; 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.

In resusrele materiale se incadreaza si combustibilii si sediul firmei.

4.5 Resursele informationale

10

Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza sistemul informational. Sisteme informaionale ale resurselor umane

Sisteme informaionale strategice ale resurselor umane

Sisteme informaionale de sprijinire a planificrii forei de munc Sisteme informaionale de sprijinire a negocierilor cu angajaii Alte utilizri strategice ale sistemelor informaionale de resurse umane Sisteme informaionale de analiz i proiectare a posturilor Sisteme informaionale de recrutare Sisteme informaionale de pregtire i perfecionare profesional Sisteme informaionale de eviden a personalului Sisteme informaionale de eviden a locurilor de munc Sisteme informaionale de selecie a candidailor Sisteme informaionale de managementul performanei Sisteme informaionale de eviden a timpului de munc Sisteme informaionale de calcul al retribuiilor Alte sisteme informaionale operaionale de resurse umane Sisteme informaionale de raportri externe

Sisteme informaionale tactice ale resurselor umane

Sisteme informaionale operative ale resurselor umane

5. FURNIZORI

11

Denumire

Strategici sau obisnuiti

Produse si/sau servicii furnizate


Energie electrica Echipamente electrice Aparatura de birou si electrotehnica Combustibil Telefonie mobila

Frecventa furnizarii
zilnica anual anual saptamanal zilnic

SC Electrica SA obisnuit SC Instalii SA obisnuit SC Computers SA obisnuit Petrom SA Orange SA obisnuit obisnuit

6. Niveluri si arii de management

6.1 Nivelul strategic


La nivel strategic firma S.C. Transmoldova S.R.L. duce o politica de expansiune dupa cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de managerul de exploatare S.C. Transmoldova S.R.L. a obtinut prin licitatie in noiembrie 2008 dreptul de a deservi cele doua rute de transport public de calatori din orasul Onesti. Deasemenea in iunie 2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C. Transmoldova S.R.L. are in desfasurare un proiect initiat in 2008 si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcursi. In datoriile departamentului de marketing intra promovarea serviciilor firmei. Alegerea serviciilorcare urmeaza a fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul S.C. Transmoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea unei firme de specialitate, firma care se in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de promovare si efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise cu serviciile si rutele deservite, etc...)

6.2 Nivelul tactic


Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se refera la activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale, care se

12

realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic primeste un proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice managerii de nivel operational. S.C. Transmoldova S.R.L. are n derulare contracte i are urmtoarele atribuii: - ntocmete i actualizeaz Palanul diagramei generale de organizare a curselor interne i externe a execuiei serviciilor de transport internaional, logistic i vmuire a mrfurilor; - Verific, coordoneaz i dup caz aprob proiectul de organizare a execuiei serviciilor de transport internaional, logistic i vmuire a mrfurilor; - Verific, i dup caz aprob: - programele de transport auto, aerian, maritim sptmnale i lunare; - necesarul de resurse i depozitarea mrfurilor pentru transport ( sptmnal sau lunar); - Dispune msuri de remaniere a serviciilor i contractelor n perioade de garanie. - Propune msuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovai. - Organizeaz sisteme informaionale pentru programarea, urmrirea i conducerea activitii de transport i logistic. - ntocmete sinteze i rapoarte periodice, etc.; - Asigur ntocmirea operativ a evalurilor, calculaiilor de pre pentru transport, logistic i servicii; - Asigur ntocmirea i prezentarea ofertelor n concordan cu cerinele investitorilor i cu politica economic a societii; - Participa la licitaii, organizeaz i ine la zi evidene privind licitaiile publice, ofertele depuse, rezultatele obinute; - Analizeaza documentaia de execuie propus de beneficiari sub aspect cantitativ i calitativ; - Redacteaza proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaii contractuale, legale, complete; - Emite ordine de execuie interne ctre executanii interni dup perfectarea contractelor - La terminarea curselor preia controlul n eviden pentru a urma s fac ct mai eficient activitatea transportatorilor i a efectua curse ct mai sigure i pe rute lungi.

6.3 Nivelul operational


Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop s menin continuitatea serviciului prestat n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepii ale managementului

13

operaional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaional-decizional, calitatea i adaptabilitatea, managerul executiv realiznd rspunsuri calificate la stimuli compleci, persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea funcional a procesului de prestare servicii. De asemenea, managementul operaional trebuie s permit adaptri oportune i condiii de perfecionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic i operaional. O alt funcie fundamental a acestuia o reprezint controlul, care trebuie s fie att preventiv, ct i constatativ, pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a calitii prestatiei nainte de degradare, precum i de a o putea corecta n caz de degradare. Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ organizeaza activitatile de promovare a serviciilor firmei. In cazul S.C. Transmoldova S.R.L. pentru realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte firme specializate in astfel de actiuni.

6.4 Ariile de management


In cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un continuu schimb informational, dupa cum urmeaza:

Departamentul : Financiar-contabil De exploatare Comercial De marketing Resurse umane

Atribuiile de baz ale Departamentului Financiar: - Asigur calcularea corect i n termen a drepturilor bneti, efectuarea la timp a decontrilor cu angajatii, organizaiile, instituiile;

14

- Efectueaz controlul asupra legalitii operaiunilor efectuate, ntocmirii corecte i la timp a documentelor ; - Particip la inventarierea resurselor bneti, decontrilor i valorilor materiale, determin rezultatele inventarierii i le reflect n eviden, instruiete persoanele responsabile de valorile materiale n chestiunile privind evidena, pstrarea i integritatea lor inventarierea banilor proveniti din bilete, preluati de la soferi si de la punctele de vanzare a biletelor, instruirea soferilor si a vanzatorilor in chestiuni ce tin de emiterea de bilete si de modul de pastrare si de predare a banilor; - Asigur organizarea corect a evidenei contabile n conformitate cu legislatia in vigoare; - Asigur pstrarea documentelor contabile, registrelor de eviden, devizelor de cheltuieli, a altor documente, predarea lor n arhiv n ordinea stabilit. Trezoreria are ca atribuii principale: - ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli; - urmrirea i intervenirea pentru desfaurarea ritmic a operaiilor de decontare cu furnizorii, creditorii i beneficiarii de servicii de transport, de logistic - de asemenea primete, analizeaz i se ingrijeste de nregistrarea n evidena societii a tuturor documentelor privind activitatea financiar; - ntocmete i sustine n faa cenzorilor i a organelor Ministerului Economiei i Finane, Bilanul, Contabil semestrial i anual, etc.; - organizeaz i ine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societii. - ntocmete lunar balana de verificare, urmrete concordana dintre conturile sintetice i cele analitice; - particip la analiza rezultatelor economico-financiare; - particip la inventarierea patrimoniului; - ntocmete i transmite dri de seam statistice, etc

Departamentul de marketing are ca principale atributii: - Promoveaza vanzarea de bilete prin reclame aplicate atat pe autovehiculele din parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul firmei.

15

- Incheie contracte de inchiriere de spatiu publicitar - Analizeaza concurenta urmareste daca pe aceleasi rute exista firme rivale , daca gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale, aduna cat mai multe informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de ocupare al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau reduceri practicate etc.) - Incheie contracte de promovare media (TV, radio, internet) si monitorizeaza eventualele informatii referitoare la firma aparute in media aleator; - Monitorizeaza si promovarea firmelor concurente; - Participa la diferite evenimente prin reprezentanti sau sponsorizari.

Atributii generale ale Departamentului de resurse umane: - Recrutarea, selectia prin interviu sau concurs scris a personalului, angajarea personalului; - Evidenta personalului si a posturilor vacante - Asigurarea instruirilor profesionale ale personalului; - Respectarea indatoririlor legale referitoare la: confidentialitate; protectia muncii; normele de paza si stingerea incendiilor; normele igienico-sanitare specifice activitatii profesionale; buna pastrare si gestionare a bunurilor din inventarul departamentului. - Informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;

16

- Realizarea de instruiri periodice, evaluarea personalului in vederea promovarilor sau in vederea trimiterii la diferite cursuri de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a personalului. - asigur ndeplinirea msurilor stabilite de ctre administraie n domeniul recrutrii, selectrii, formrii i salarizrii personalului; - rspunde de aplicarea corect a legislaiei i reglementrilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiii speciale de munc, concedii, etc.; - ine evidena personalului i a tuturor informaiilor despre personal; - elaboreaz studii, anchete, observaii privind nevoile personalului, influena asupra rezultatelor; - elaboreaz studii, anchete, observaii privind necesarul de personal pe profesii i grade de pregtire; - gestioneaz contractele de finanare a pregatirii forei de munc; - rspunde de aplicarea corect a reelei de salarizare; - propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale; - studiaz piaa muncii etc. Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Resurselor Umane Nr. crt. PUNCTE FORTE

CAUZE Preocuparea conducerii societii pentru asigurarea stabilitii personalului, ndeosebi a salariailor cu grad de calificare ridicat. Evaluarea i controlul periodic al ndeplinirii sarcinilor i existna unui sistem adecvat de recompense- sanciuni. O parte din anagajai au vechime n munc 17

EFECTE Asigurarea unei structuri corespunztoare a personalului calificat i cu experien. Exercitarea corespunztoare a sarcinilor, atribuiilor i competenelor,derularea corespunztoare a activitii i realizarea obiectivelor firmei. Creterea productivitii muncii. Executarea corespunztoare a sarcinilor i ndeplinirea atribuiilor ce revin salariailor din diferitele subdiviziuni organizatorice. Rezultate bune obinute n procesul de execuie.

Fluctuaia redus a forei de munc.

2.

Respectarea disciplinei muncii Experien profesional mare a

3.

salariailor (n special muncitorii direct productivi). Motivare corespunztoare a personalului. Firma practic un sistem de salarizare i promovare corelat cu performanele obinute. Creterea interesului salariailor petru realizarea sarcinilor ce le revin, implicarea n mai mare msur n activitatea organizaiei i aderarea la obiectivele acesteia.

4.

Principalele atributii ale Departamentului de exploatare:

- Urmareste respectarea programului de catre soferi, asigura o comunicare permanenta cu soferii, asigura asistenta tehnica si realizarea reparatiilor in cel mai scurt timp posibil; - Asigura pe baza tabelelor de inzestrare alocarea la drepturi de carburani i lubrifiani a vehiculelor; - Tine evidena exploatrii parcului auto calculeaza un consum mediu de carburant pentru fiecare vehicul si intocmeste tabelele de inzestrare. - Organizeaz i desfoar cu conductorii auto activiti pentru cunoaterea legislaiei privind circulaia pe drumurile publice i pentru prevenirea accidentelor de circulaie i cercetarea celor produse de personalul unitii cu autovehiculele din dotare; - Urmrete modul de comportare n exploatare a noilor vehicule intrate n dotare; - Coordoneaz activitile de protecia muncii, mediului i de metrologie n inspectorat; - Asigur urmrirea execuiei lucrrilor de investiii i reparaii, prin dirigini de antier autorizai de organele competente i rspunde de calitatea lucrrilor executate; - Asigur stocurile i rezervele necesare pentru uzul curent i mobilizare, depozitarea corespunztoare a bunurilor, paza i securitatea acestora;

18

Departamentul comercial are urmatoarele atributii principale:

- Verifica efectuarea vanzarii propriuzise a serviciilor (vanzare bilete/abonamente); - Incheie contracte de inchiriere spatiu publicitar; - Particip la analize de eficien a vnzrii, n colaborare cu compartimentul de finane preuri; Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Comercial Nr. crt. 1 2 PUNCTE FORTE Organizarea corect a diagramei curselor cu tarife profitabile Practicarea unor preuri medii la cursele interne CAUZE Executarea curselor n flux continuu la timp Creterea cifrei de afaceri EFECTE Respectarea termenelor de livrare Creterea profitului.

7.Functiile managementului
7.1 Previziunea
Dac prin previziune nelegem: activitatea de calcul i analiz desfurat n vederea anticiprii evoluiei fenomenelor i proceselor, folosind analiza tiinific i/sau judecata logic bazat, mai ales, pe experienele anterioare atunci, previziunea are urmtoarele funcii: - descoperirea tendinelor proceselor economice; - stabilirea posibilitilor, condiiilor i mijloacelor de realizare a unor programe care s ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluia anticipat, numai dac aceasta este favorabil organizaiei, firesc; - estimarea aciunilor viitoare posibile i determinarea consecinelor fiecreia asupra evoluiei anticipate; - identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reinute. Cele mai utilizate clasificri a previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune, respectiv de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor economice, n mod obinuit, se elaboreaz: 19

- Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an; - Previziuni pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani; - Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani. Previziunea pe termen scurt include organizarea si planificarea activitatilor de aprovizionare cu combustibil, elaborarea bugetului si gestiunea previzionala a personalului. Previziunea pe termen mediu include planificarea investiiilor, elaborarea
strategiilor si organizarea planurilor de dezvoltare.

Previziunea pe termen lung presupune planificarea achizitiilor de resurse tehnice(vehicule), planificarea achizitiilor de brevete si licente de transport, stabilirea
obiectivelor generale si stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.

7.2 Organizarea
Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.

7.3 Decizia
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana

20

acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul economico-social al acestuia. Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici, raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere. Timp deciziile trebuiesc luate i puse n practic n momentul n care posibilitatea obinerii succesului este maxim Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus spre perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid Raionamente acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a subiectivismului n luarea deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este normal accentul cade pe judecat. Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete considerabil n condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine Stilul de conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic a deciziei. Stilurile de conducere au fost mprite de ctre specialiti n patru categorii: 1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fr consultarea subalternilor ori colaboratorilor i fr a ine seama de propunerile acestora 2) Stilul persuasiv = este cazul n care decidentul ia decizii fr consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar ncearc sa le implementeze decizia i s obin aprobarea lor 3) Stilul consultativ = managerul se angajeaz n discuii cu subordonaii i colaboratorii si pentru luarea deciziei 4) Stilul democratic = se adopt decizia luat n urma nelegerii reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului. 21 resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului

7.4 Coordonarea
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Management Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului;

22

7.5 Controlul
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de controlevaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Management Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup

23

manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate competen profesional a persoanelor care au acest drept, nfptuirea

24

riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su. Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Managerial Nr. crt. 1. 2. PUNCTE FORTE Delimitarea clar a scopuli i obiectivelor societii Folosirea unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional Sistemul informaional este operativ CAUZE Orientarea managementului spre performan Numr mic de salariai EFECTE Crearea premiselor necesare atingerii obiectivelor propuse Permite continuitatea informaiei. Controlul se face mult mai uor datorit numrului mic de niveluri ierarhice Informaii utile, preioase la diferite trepte ierarhice Impact pozitiv asupra desfurrii procesului de management i a activitii firmei. Asigurarea cadrului organizatoric necesar pentru ordonarea derulrii activitilor specifice diferitelor funciuni ale firmei i desfurarea eficient a proceselor de management i execuie. mbuntirea organizrii structurale a firmei i ncadrare corespunztoare cu personal a unor compartimente, cu efecte pozitive n ceea ce privete realizarea sarcinilor i atribuiilor.

3. 4.

5.

6.

Dotare corespunztoare cu tehnologie modern. Sistemul decizional Respectarea, n relativ eficient. general, a cerinelor de raionalitate a acestuia. Structura organizatoric Contientizarea include compartimente i rolului i importanei posturi ce acoper, n unei organizri mare parte, procesele de structurale eficiente munc din cadrul firmei. pentru asigurarea funcionalitii sistemului de management. Respectarea unora din Contientizarea principiile de raionalizare importanei lurii n a structurii organizatorice consideraie a elementelor metodologice de funcionare i construcie a structurii organizatorice.

8.Componentele sistemului de management

25

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (vezi pagina urmatoare) ce se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat si anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informational; - subsistemul decizional; - subsistemul metode si alte tehnici de management; - alte elemente de management. Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concreta, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale stiintei conducerii. Subsistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala. Structural, continutul functiunilor intreprinderii este modelat in structura organizatorica, structura sa de rezistenta. Structura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Organizarea informala este intotdeauna asociata organizarii formale a firmei. In esenta, organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii firmei. Principalele componente ale organizarii informale sunt: grupa informala, norma de conduita a grupei, relatiile informale, rolul informal, leader-ul informal etc. In concluzie, structura organizatorica constituie armatura de rezistenta a intreprinderii, prin caracteristicile sale constructive si functionale conditionand sensibil continutul si eficacitatea activitatilor desfasurate in cadrul sau. Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informational frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii spectaculoaselor progrese din informatica.

26

Intelegerea mecanismului informational al firmei, a multiplelor functii ale informatiei in cadrul sau, este conditionata de cunoasterea componentelor subsistemului informational. Desi in aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii diferite intre specialisti, in prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de baza ale unui subsistem informational, si anume: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei. In cadrul firmei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii care exprima rolul si contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor. Sistemul informational este necesar sa asigure ansamblul informatiilor pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale. Pe masura cresterii complexitatii si dinamismului firmelor, a infaptuirii ,,de facto a economiei de piata, ce se reflecta in amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizionala a sistemului informational devine tot mai importanta. In raport in special cu executantii, sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in esenta, in asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana, impreuna cu intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si, in special, trecerea la economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate. Functia de documentare exprima menirea gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si partiala, pe plan decizional conditioneaza sensibil pe termen lung eficienta firmei. Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul societatii comerciale si regiei autonome acelasi rol ca si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc. Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercita toate functiile managementului, o pondere superioara inregistrand-o previziunea nelipsita din nici un act sau proces decizional. Puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezinta partea cea mai activa a sistemului de management, fiind, in ultima instanta, determinant pentru obtinerea unui profit ridicat. Prin decizie de conducere sau management, componenta esentiala a sistemului decizional, se intelege cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicatii directe asupra cel putin unei alte persoane, influentandu-i

27

actiunile si comportamentele. In cadrul firmei, subsistemul decizional indeplineste un rol similar sistemului nervos in corpul omenesc. Asa cum fara un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputandu-si exercita functiile specifice de odihna, munca, distractie etc., tot la fel si firma, fara un sistem decizional adecvat, nu poate sa functioneze eficient. De aici rezulta importanta sa deosebita pentru societati comerciale si regii autonome. Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functii principale: a) directioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile principale de actionat pentru indeplinirea lor, precum si resursele umane, materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta, dezvoltarea firmei este prefigurata si directionata prin deciziile de plan; b) declansarea actiunilor personalului din cadrul firmei si a componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul intreprinderii ca si fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice. Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firme. Puternic implicate si in precedentele subsisteme, metodele si tehnicile de management se caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participand la exercitarea fiecareia din cele cinci functii de management. Avand un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai multe functii, dintre care cele mai importante sunt considerate: a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza. Calitatea ansamblului sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate. Sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit eficace, metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru operationalizarea proceselor si relatiilor de conducere. In perioada contemporana este de neconceput functionarea 28

managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a metodelor: sedinta, diagnosticarea, delegarile, graficul de munca al conducatorului etc. Scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibila a trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea la scara larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de cunostinte si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special pregatiti, in masura sa determine pe aceasta baza obtinerea unei ridicate competitivitati in domeniul condus. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar sa aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de perspectiva ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent in vedere ca fiecare titular al unui post reprezinta o personalitate aparte cu aspiratii, posibilitati, caracteristici si necesitati extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea si profitabilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome. Delimitarea si definirea subsistemelor de management ale firmei sunt de natura sa explice mecanismele prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile de management si modalitatile cele mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii firmelor in conditiile dure ale trecerii la economia de piata.

9. Piata si activitati de marketing

9.1 Clientii
Clientii vizati de S.C. Transmoldova S.R.L. difera in funcie de rutele pe care este prestat serviciul de transport. Pe rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu poseda autovehicul personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o alternativa mai

29

rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate/pret cel putin echivalent cu cel al transportului feroviar.

9.2 Concurenta
Principala firma din municipiu care reprezinta concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu sediul principal in Bacau. Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se intersecteaza cu cela ale S.C. Transmoldova S.R.L. Tarifele percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele ale firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu microbuze, calitatea serviciului fiind inferioara iar spatiul de bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent. CONCURENTI Denumire SC Massaro SRL SC Gim Transport International SRL Piata Transport persoane Onesti Transport persoane Onesti Servicii concurente Sistem de rezervare online Inchiriere autoturisme Cantitati si calitati in concurenta Transport realizat cu microbuze (confort redus) Numar mic de vehicule Infiintat mai tarziu (piata de desfacere mai mica) Observatii Preturi mai mari

9.3 Promovarea vanzarilor


Actiunile de promovare a vanzarilor in cazul S.C. Transmoldova S.R.L. sunt diverse. Isi promoveaza serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme, prin reduceri substantiale pentru elevi si studenti la abonamentele lunare (ex: un abonament lunar cu nr nelimitat de calatorii pentru rutele urbane costa 28 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul este de 24 de lei). Veteranii de razboi si vaduvele acestora pot circula gratis cu abonamentele de calatorie obtinute de la Directia de Asistenta Sociala Onesti. Deasemenea achizitionarea unui bilet de

30

calatorie dus-intors pentru rutele interjudetene costa cu 20% mai putin decat achizitionarea separata a biletelor dus si intors.

10. Date economice

Cifra de faceri: 5,806,605 Lei Pierdere net: 212,184 Lei Pierdere brut: 203,934 Lei Salariati: 45 angajati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din : Transporturi urbane, suburbane si metropolitane de calatori Datorii Total: 5,132,830 Lei Cheltuieli totale: 6,213,238 Lei Venituri totale: 6,009,304 Lei Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei Active circulante TOTAL: 1,314,518 Lei Stocuri: 278,999 Lei Creante: 745,120 Lei Cheltuieli in avans 150,213 Lei Capitaluri: 345,224 Lei Capital social subscris si varsat: 313,235 Lei

11.Strategii
11.1 Elemente teoretice
Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de pia deine locul central ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Dup identificarea pieei-int, este necesar o planificare a modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri

31

segmentul de pia dorit. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile existente i de resursele disponibile. Strategia de marketing aleas va depinde de poziia sa pe pia: lider, challenger, urmritor, sau firm specializat n deservirea nielor de pia. Opiunile pe care le are un lider pe pia n conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieei totale reprezint cea mai profitabil alternativ, aplicat prin gsirea unor noi utilizatori ai serviciului; gsirea unor noi destinaii ale serviciului; sporirea frecvenei de utilizare a produsului; protejarea poziiei deinute de regul liderii sofisticai nu las nici o porti deschis pentru un atac din partea concurenilor; mrirea ponderii deinute pe pia prezint interes dac profitabilitatea crete odat cu obinerea unei cote de pia mai mari. O firm-challanger va ataca n mod agresiv poziia liderului, precum i celelalte firme de mrimea ei sau firme mai mici care opereaz pe aceeai pia. Literatura de specialitate menioneaz diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin ncercuire, atacul prin evitare i atacul de gheril. Firma- urmritor este caracterizat de pruden, de teama de a nu pierde mai mult dect ctig. Strategia sa se bazeaz pe utilizarea propriilor abiliti pentru a acumula o cot mai mare de pia. n cazul unei firme mici sau mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de ni. O ni reprezint un mic segment de pia pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: - posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare; - lipsa de interes pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de ni este reprezentat de adaptabilitatea perfect, de specializare. Aceast specializare poate fi: - pe clieni (produsul este executat pentru anumii clieni, pe baz de comand); - pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe pia); -pe zone geografice ( abordarea acelor piee pe care concurenii n-au ptruns nc din motive variate lips de interes, imposibilitate, lipsa de resurse). 32

Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia. Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni, care aparin ntreprinderii i-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti.

Pentru o ntreprindere, strategia este important ntruct: arat c, n condiiile economiei de pia exist mai muli concureni care cu mai multe alte acioneaz nu numai n mod diferit, dar i la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta nseamn c, o ntreprindere se confrunt pe pia ntreprinderi care realizeaz produse i servicii similare, asemntoare sau substituibile, cu productori care prin activitatea lor atrag mai uor consumatorii poteniali pe care i determin s le achiziioneze produsele sau/i serviciile pe care le realizeaz. Practic, toate ntreprinderile sunt supuse att concurenei directe, ct i celei indirecte, forma i intensitatea putnd fi diferite temporal sau spaial; oblig conducerea ntreprinderii s aprecieze, n mod corect i realist, eficiena propriilor activiti. cultiv i dezvolt pentru ntreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a aciona strategic, ceea ce n esen nseamn a aprecia ctigul i a riscul prin raportarea la ceea ce a obinut sau ar putea obine concurena. Bazat pe principiile teoriei deciziei i ale strategiei, conducere ntreprinderii nu se va limita la preocupri viznd propriile aciuni. Va trebui s cunoasc i s neleag n detaliu, strategia concurenei. Prin aceasta, n mod cert, oricrei strategii i se confer o valoare practic, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului ntreprinderii.

33

Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente: A) Strategia de vnzare; B) Politica de pre; C) Promovarea i relaiile publice; D) Feedback din partea clienilor.

11.2 Alegerea tipului de strategii


Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze fundamentarea strategiei elaborarea strategiei implementarea strategiei elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei

Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competena, receptivitatea, flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategic considerat optim la un moment dat are rol decisiv n obinerea avantajului competitiv, a succesului firmei. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic implic un complex de aciuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaz n mixul de marketing. Compania i propune pentru viitor achiziionarea de microbuze cu tehnologii noi pentru a oferi condiii de transport mai bune, aceasta fcand parte din strategia tehnica a firmei. Totodata firma doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura munca din departamentul financiar. Din acest an compania pune la dispoziie microbuze spre nchiriere pentru evenimente i excursii. S.C. Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea parcului auto implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.

34

Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri impreuna cu directorul general indeplinesc functii care in mod normal ar trebui sa revina diferitilor manageri de la departamente diferite si de nivele diferite.

Bibliografie
1) Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001 2) Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005 3) Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999 4) Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997 5) Tanasuica Ioan, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, Bucureti 1998 6) Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002

35

7) www.biblioteca-digitala.ase.ro 8) www.codulmuncii.ro 9) www.contabilitateafirmei.ro

36