Sunteți pe pagina 1din 23

I.

EVALUAREA CALITATII SERVICIILOR Control si evaluare


A controla nseamna n primul rnd a masura. Masurarea este un proces cheie n orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea

ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce nu se masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona. Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, n aceste conditii, managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa amintim ca procesul de mbunatatire continua este definitoriu n practica de calitate. Doar prin masurare se poate compara calitatea reala cu calitatea planificata si, pe baza rezultatului acestei comparatii, se stabilesc actiuni corective si de mbunatatire. De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai nti produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese, folosindu-se n principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor n care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor, care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si activitatile administrative si de servicii. Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa prezinte anumite particularitati: n primul rnd, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta mpiedica realizarea unui control de calitate al serviciului nainte ca acesta sa ajunga la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele caracteristici care nu corespund cu standardele prevazute. Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. n consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv n faza proiectarii. Acest principiu a fost deja aplicat n productia industriala, n ideea ca este mai putin costisitor sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul controlului procesului dect sa respingi produsele deja terminate. n al doilea rnd, n servicii, obiectul controlului calitatii nu-l reprezinta dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi aceasta nu mpiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice. Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii n termeni de satisfacere a necesitatilor si asteptarilor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii clientului ntr-un punct central, pentru a evalua calitatea adevarata (calitatea realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de a verifica conformitatea cu anumite standarde de calitate, ci si de a ntelege pna la ce punct clientul se simte satisfacut de produsul sau serviciul primit. Acest lucru, important de altfel n orice activitate, este n mod special relevant n servicii, pentru ca n ele se implica multi factori subiectivi care au legatura cu satisfactia clientilor. 1

Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte: - cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si de ndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul si analiza plngerilor si reclamatiilor; - cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara n interiorul organizatiei. Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi. Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului. Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea, ncrederea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. n fiecare caz, se remarca importanta masurarii n cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior, mbunatati. Clientul - element esential al evaluarii Evaluarea gradului de multumire a clientului Criteriile de care trebuie sa se tina seama n evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui asadar: sa identifice necesitatile si asteptarile clientilor sai; sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente; sa detecteze erorile si cauzele acestora; sa actioneze pentru mbunatatirea calitatii. Cunoasterea asteptarilor clientilor este esentiala att pentru planificarea calitatii ct si pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfactie atunci cnd perceptia asupra serviciului va fi cel putin egala cu asteptarile care vor exista n legatura cu acesta. Reusita n aceasta corelare si chiar n cazul n care perceptia ar depasi asteptarile conditioneaza dobndirea calitatii asupra serviciului. Aceasta idee era deja prezenta n faza planificarii calitatii, n care se constientizeaza faptul potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punnd n relatie necesitatile si asteptarile clientilor cu perceptia pe care acestia o au despre serviciul respectiv. Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja n stare de derulare planificarea calitatii pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului, privitor la o serie de factori ai serviciului care permit elaborarea unor noi obiective de mbunatatire. Este, deci, clar ca planificarea, evaluarea si mbunatatirea se mpletesc strns formnd un singur proces: mbunatatirea permanenta. Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea unor anchete si chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie ndeplinite sunt: importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul; de aceea va trebui sa se realizeze o ordonare a acestora, acordnduli-se niste note n functie de valoarea pe care fiecare o are pentru clienti; 2

evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci cnd serviciul este primit; evaluarea generala a serviciului, aceasta nsemnnd o analiza asupra acestuia fara a se face distinctie ntre diferitele sale elemente.

Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor serviciului Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry: SERVQUAL. SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda att asteptarile ct si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, n acelasi timp, este si un instrument de mbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului respectiv. Autorii citati au obtinut, n cercetarea lor privind calitatea n serviciu, cinci grupe de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, siguranta, empatie, elemente tangibile. Instrumentul opereaza n modul urmator: 1. Se determina intensitatea asteptarilor clientilor privind diferite componente ale serviciului. n acest sens, pot servi drept referinta, cele cinci criterii mentionate dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici. n tabelul de mai jos se arata cinci declaratii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un criteriu distinct. Tabelul 1 Indicati pna la ce punct (pe o scara de la 1 la 7) o ntreprindere de ar trebui sa aiba caracteristicile descrise n fiecare declaratie. ntreprinderile de .. au echipamente cu aspect modern? 1 2 3 4 5 6 7 Cnd ntreprinderile de se angajeaza sa faca ceva ntr-un anumit timp, fac acel lucru? 1 2 3 4 5 6 7 ntr-o ntreprindere de angajatii le comunica clientilor cnd vor finaliza serviciul? 1 2 3 4 5 6 7 Comportamentul angajatilor din ntreprinderile de transmite ncredere clientilor? 1 2 3 4 5 6 7 ntreprinderile de le acorda clientilor lor o atentie individualizata? 1 2 3 4 5 6 7 Termenul ntreprindere poate fi nlocuit cu organism, administratie,serviciu etc. 2. Se pun ntrebari n legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului care se doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare, tabelul 2. Tabelul 2 Indicati n ce masura ntreprinderea X poseda caracteristicile descrise n fiecare (pe o scara de la 1 la 7) Echipamentele de la X au un aspect modern? 1 2 3 Cnd X promite ceva, acest lucru se realizeaza ntr-un anumit interval de timp. 1 2 Angajatii de la X servesc cu rapiditate: 1 2 3 Comportamentul angajatilor de la X transmite ncredere. declaratie 4 5 6 7 3 4 5 6 7 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 3

Angajatii de la X faciliteaz a o atentie personalizata (special a).

1 2 3 4 5 6 7

3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza diferenta existenta ntre punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii. Calitatea va fi diferenta ntre perceptie si asteptare.
CALITATEA = PERCEPTIA - ASTEPTARI

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de mbunatatire a serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu. Odata cunoscute asteptarile, se poate trece la realizarea unor evaluari succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca asteptarile sunt fluctuante si, deci, este necesar ca acestea sa se actualizeze n mod periodic. O abordare similara este cea utilizata deja n cadrul Administratiei Publice de catre Comunitatea din Madrid n evaluarea calitatii Birourilor de Relatii cu Publicul. n acest caz, cetatenii sunt chestionati despre elementele serviciului, prin niste ntrebari perechi. n tabelele 3 si 4 se prezinta un exemplu. Tabelul 3 Va rugam sa indicati nivelul pe care l considerati corespunzator n serviciul de relatii cu publicul, privind urmatoarele aspecte.. Sa se afle ntr -un birou bine determinat. 1 2 3 4 5 6 7 Sa aiba un orar amplu de primire a publicului. 2 3 4 5 6 7 Sa nteleaga necesitatile cetateanului si sa demonstreze dorinta de a-l ajuta. 1 2 3 4 5 6 7 Tabelul 4 Va rugam s a evaluati serviciul prestat de acest birou Acest birou vi se pare deschis spre comunicare? 1 2 3 4 5 6 7 Are un orar amplu de primire a publicului? 1 2 3 4 5 6 7 Au fost ntelese necesitatile dumneavoastra, v-au demonstrat dorinta de a va ajuta? 1 2 3 4 5 6 7 Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta ntre perceptii si asteptari. Plecnd de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului (I.P.C.S): Media aritmetica a perceptiilor elementelor Media aritmetica a asteptarilor elementelor

I.P.C.S. =

De asemenea, se pot stabili modalitati de mbunatatire analiznd diferentele ntre asteptari si perceptiile diferitelor elemente ale serviciului. Elementele evaluate pentru sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat de beneficiar spre unul mai mic privind asteptarile.

- amabilitate; - explicarea refuzului; - personal pregatit; - limbaj clar; - necomitere de erori; - consultanta; - cunoasterea stadiului n care se afla demersul respectiv; - rapiditate n servire; - ntelegerea necesitatilor; Evaluarea generala a serviciului Imperativul evaluarii globale

- orar amplu; - fara ntreruperi; - comunicare buna; - formulare si pliante suficiente; - intimitate / confidentialitate; - conditii ambientale; - semnalizare (marcare) buna; - acces prin telefon / fax / internet; - instalatii;

Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a serviciului. Aceasta se poate face n acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scara numerica similara. De asemenea, se poate efectua o evaluare imediata a prestarii serviciului printr-un format de ancheta scurt si atractiv. Singura conditie este ca timpul care i se solicita clientului pentru ndeplinirea anchetei sa fie scurt. Aceasta ancheta poate sa contina informatii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.1). O IMAGINE VALOREAZA MAI MULT DECT 1000 DE CUVINTE Pentru a putea mbunatati serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie sa cunoastem parerea dumneavoastra. Pentru a v-o exprima, va rugam sa ncercuiti chipul care indica cel mai bine satisfactia asupra fiecaruia dintre aspectele urmatoare. CUM ATI FOST PRIMIT SI TRATAT DE CATRE ANGAJATI ?

EXCELENT SATISFACATOR NESATISFACATOR VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?

EXCELENT SATISFACATOR NESATISFACATOR CUM VI S-AU PARUT INSTALATIILE, PERSONALUL, ECHIPAMENTELE ?

EXCELENT SATISFACATOR NESATISFACATOR CE EVALUARE GENERALA NE ACORDATI ?

EXCELENT SATISFACATOR NESATISFACATOR DACA DORITI, INDICATI PE VERSO PLNGERILE, IDEILE SI SUGESTIILE DVS.! 5

Figura 1. Chestionar de evaluare generala a serviciului Evaluarea generala a unui serviciu aduce informatii despre cum este acesta perceput, n ansamblu, de catre beneficiari. Totusi, nu este posibil sa se cunoasca modul n care functioneaza diferitele elemente care l compun. Nu se poate, asadar, sa se stie masura n care aceste elemente influenteaza rezultatul evaluarii globale realizata de beneficiari. Dar el este relevant daca rezultatul obtinut ntr-un moment dat este comparat cu rezultatele obtinute n momente anterioare, astfel nct sa se poata urmari evolutia perceptiei asupra serviciului de-a lungul timpului si, n consecinta, sa se indice necesitatea de a dezvolta un studiu mai detaliat, n cazul n care tendinta nu este cea dorita. Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate n mod specific atunci cnd este vorba despre organizatii ample, care ofera un numar ridicat de servicii, avnd competente n arii diverse de activitate. n aceste cazuri, o evaluare globala a organizatiei se poate completa cu evaluari globale ale diferitelor sale arii de activitate si servicii. Astfel devine posibila cunoasterea serviciilor mai bine cotate, ca si a acelora care provoaca o perceptie deficitara n rndul clientilor, iesind astfel n evidenta arii potentiale de mbunatatire. Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitatii Atunci cnd se proiecta serviciul, se investigau nainte necesitatile si asteptarile beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia sa le aiba serviciul pentru a face posibila multumirea clientilor. Odata definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociaza unitati de masura care permit cunoasterea desfasurarii serviciului. Evaluarea calitatii se va baza, asadar, pe masurarea conformitatii existente ntre prestarea serviciului si aceste norme si specificatii (tabelul 5). Tabelul 5 CARACTERISTICA INDICATOR ACCESIBILITATE Timpul de LA asteptare pentru a TELEFON raspunde la telefon ASTEPTARI Timpul de SCURTE asteptare la coada LA COADA AMABILITATE Evaluarea clientilor privind amabilitatea cu care au fost tratati UNITATE DE MASURA Numarul de apeluri nainte de a raspunde Minute scurse din momentul n care clientul asteapta sa fie primit si pna cnd este primit Scara subiectiva de la 1 (cel mai putin) la 7 (cel mai mult) STANDARD 2

Cel putin 95% dintre clien ti vor nota cu cel putin 6.

Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 5 sunt indicatori obiectivi pentru ca pot fi observati si nregistrati de oricine cu rezultate similare. Se poate numara de cte ori suna telefonul nainte de a se raspunde, iar rezultatul ar fi independent de observator. Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la care se refera. Un exemplu n acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici beneficiarul acorda o valoare 6

caracteristicii bazndu-se pe propria sa opinie. Dar, n acest caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi acesta a functionat la fel n ambele cazuri. Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi. Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta consta n inspectarea, de catre un observator antrenat, a serviciului n diferite aspecte, asupra carora se stabileste o evaluare. Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce subiectivitatea masurarii. De exemplu, exista aspecte care sunt n mod clar obiective si care pot fi evaluate de catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili precum elemente si instalatii de semnalizare, formulare si pliante ntr-o cladire administrativa, etc. Figura 2 prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de control al acestui tip de factori. Directia de servicii... Iesire de urgenta.. Ghiseu de informatii Sugestii si reclam atii Pliante ale centrelor de servicii... Formulare pentru sugestii si reclamatii..... Pliante pentru sugestii si reclamatii.... Figura 2. Foaie de control (exemplu) Observatorul noteaza prezenta elementelor ntr-o lista de verificare. Totusi, exista si alti factori care nu sunt usor de evaluat. Astfel, comportamentul personalului angajat este mai greu de evaluat n termeni obiectivi. La fel se poate ntmpla si cu anumite aspecte ambientale, precum zgomotul, iluminarea sau curatenia. Evident, se pot masura decibelii unei ncaperi, nsa este greu de imaginat un client misterios cu dispozitivul potrivit n mna, pentru a realiza o evaluare. Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De exemplu, se poate determina ce comportare trebuie sa aiba angajatii n timpul procesului de interactiune cu beneficiarul, construind o lista de verificare a acestei comportari si observnd prezenta sau absenta ei n timpul acestei interactiuni cu cetateanul, cu scopul de a reduce variabilitatea evaluarilor facute de diferiti observatori cu privire la situatii identice. Tot la fel se poate proceda cu fiecare aspect care se vrea a fi evaluat. Adevarul este ca, n servicii, este frecventa folosirea evaluarilor subiective. Aceasta se datoreaza n principal faptului ca producerea serviciului si primirea acestuia de catre client sunt, de obicei, simultane. Totusi, indicatorii subiectivi nu sunt singurii utilizabili pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie sa contina niste specificari despre cum sa se faca lucrurile, adica niste criterii si standarde definite. Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui masuri pentru indicatori obiectivi. Acesta este cazul, de exemplu, al termenului de realizare a ntregului serviciu. Termenul de realizare se refera la timpul necesar pentru a realiza un serviciu, din momentul n care beneficiarul intra n contact cu organizatia si pna cnd l primeste. Acest timp poate constitui el nsusi un valoros indicator de calitate si poate fi asociat cu o specificare determinata (sa se realizeze serviciul n atta timp), dat fiind faptul ca presupunem ca 7

orice client vrea sa primeasca serviciul ntr-un timp scurt. Dar, la rndul sau, procesul care se va realiza pentru prestarea completa a serviciului va putea fi descompus n diferite rezultate, astfel ca fiecaruia dintre ele sa i se poata asocia indicatori si standarde concrete. n acest mod este posibil sa se exercite un control al calitatii nu numai asupra rezultatului final, ci si asupra desfasurarii procesului, pentru a putea fi detectate neconcordante si probleme n cadrul acestuia si imediat corectate. n cadrul acestui tip de masurare, trebuie sa distingem folosirea graficelor de control pentru a estima calitatea unui proces. Integritatea serviciului, la rndul sau, se refera la faptul ca serviciul trebuie sa fie prestat n ntregime. Un indicator eficace ar fi procentajul elementelor necesare pentru a presta serviciul complet, elementele care s-au realizat, norma de calitate specificata fiind 100% din acestea. Desi indicatorii obiectivi nu sunt att de utilizati n servicii, asa cum ar putea fi n activitatile de productie, prin modificari corespunzatoare este posibil sa se utilizeze un numar semnificativ dintre ei. Odata obtinuti, vor putea fi analizati prin tehnici statistice de control al calitatii. n orice caz, nu este vorba de a produce indicatorii pur si simplu, ci este vorba de indicatori critici. Sistemul de evaluare a calitatii trebuie sa fie bine structurat, astfel nct sa masoare ceea ce se vrea a se masura, calitatea, evitnd confuzia. Major si Mc Coy (1996) ofera un exemplu ce descrie modul n care, n anumite situatii, anumite norme ce dau impresia ca mbunatatesc calitatea, n practica, de fapt, o reduc. Acesti autori arata cum obiectivul de a reduce timpul de interactiune cu clientul, pentru a micsora asteptarea la coada, a condus la un numar considerabil de clienti care solicitau din nou serviciul respectiv, pentru ca problema nu le fusese rezolvata n mod adecvat. Drept urmare, n momentul elaborarii unui sistem de indicatori de calitate, trebuie cercetata pertinenta acestora. Ei trebuie sa fie ntr-un numar eficient, dat fiind faptul ca evaluarea n sine nu aduce valoare adaugata si presupune un cost.

II. Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii


Termenul de instrument se foloseste n diferite ramuri ale administratiei pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna, ordonata, a acelui lucru pe care l ofera imaginatia unuia sau a mai multor persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel nct sa se poata stabili mai bine relatiile ntre ele, separnd ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a ncerca sa atinga un obiectiv. De exemplu, instrumentul marketingului public l reprezinta promovarea serviciilor publice, iar instrumentul managementului total al calitatii l reprezinta standardul. n contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii: a. cele care pot fi folosite cnd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei probleme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite n situatiile n care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. n acest caz, datele exista n mintile persoanelor implicate n schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. 8

Instrumente de baza ale managementului calitatii n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentele statistice de control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua a calitatii, s-au datorat n mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60, introducnd expresia instrumente pentru controlul calitatii. Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii. O sinteza a acestor instrumente este prezentata n tabelul 6. Tabelul 6. INSTRUMENTUL Liste de control Histograme Diagrama Pareto Diagrama cauza -efect Stratificarea Diagramele de dispersie Grafice de control Alte grafice APLICATII - Strnge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. - Prezinta tiparul variatiei datelor; - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces; - Indica rezultatul unui proces n raport cu cerintele fixate; - Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori; - Acorda prioritate oportunitatilor de mbunatatire; - Ajuta la determinarea relatiilor ntre problema si posibilele sale cauze; - Permite solutionarea unei probleme plecnd de la simptome; - Clasifica datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare; - Izoleaza cauza unei probleme identificnd gradul de influenta a anumitor factori; - Studiaza relatia ntre doua ansambluri de date; - Examineaza stabilitatea unui proces; - Indica cnd un proces trebuie sa fie ajustat; - Evalueaza mbunatatirile unui proces; - Evalueaza mbunatatirile unui proces.

Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de a fi aplicate ntr-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pna la zonele de productie, marketing si administratie. Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea ce a facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor n cercurile de calitate, si n general, n echipele de munca formate pentru a nregistra mbunatatiri n activitati si procese. Sunt prezentate n continuare explicatii succinte privind instrumentele din tabelul 6: Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect, Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control si alte grafice. Lista de control Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupra unei probleme. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua n consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienta n etapa controlului calitatii.

Aceasta tehnica de culegere de date se pregateste astfel nct utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze ct mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. mbunatatirea calitatii se foloseste att n studiul simptomelor unei probleme, ct si n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza. Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii: 1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se verifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze. 2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstratie. 3) proiectarea Listei de control se face astfel nct aplicarea sa fie simpla si situatia nregistrata sa se poata ntelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, n eneral, orice altceva care se considera a fi necesar. Tabelul 7 arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli n facturile primite ntr-o mica organizatie regionala. Tabelul 7. Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli n facturile primate ZONA A /////// ZONE ZONA B ZONA C /// / // / // / // 6 3 Total ZONA D 10 9 5 4 12 6 13 59

Nu apar datele tranzactiei

Denumirea furnizorului /// ///// ilizibila sau inexistenta S-a omis numarul de // / nregistrare fiscala al furnizorului Datele firmei eronate // / sau omise Nu figureaza semnatura celui ////// //// care a facut cumpararea Lipseste data facturii / //// Lipseste numarul facturii //////// /// Total 29 21 Perioada nregistrata : 1-3-2002/ 31-3-2002 Verificator: Metoda analiza facturilor primite Periodicitate: 1/luna

Histogramele

ERORI

10

O histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Histograma este foarte utila mai ales atunci cnd este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un proces, ntr-o forma precisa si inteligibila. Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea n ce masura procesul produce rezultate bune si pna n ce punct exista deviatii n privinta limitelor fixate n cerinte. n acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, n care se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la ntrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor. Diagrama Pareto Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut n 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogatiei, observnd ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie. Aceasta relatie a fost gasita si n alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile. Binenteles ca relatia nu este mereu exact 80/20, nsa se poate afirma cu certitudine ca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta unui numar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor n trafic se datoreaza unui numar foarte redus de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci cnd vorbeste de cauze ca despre ceva de importanta redusa. ntr-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit n circumstantele urmatoare: identificarea cauzelor principale care provoaca o sit uatiei. stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate. evaluarea evolutiei n timp a unui atribut determinat. Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial, constatat de catre J.M. Juran care, cautnd o definitie a acestui fenomen, a gasit lucrarile lui Pareto, si, de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto. Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda grafica simpla de analiza ce permite deosebirea ntre cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale). Diagrama cauza efect Kaoru Ishikaw a a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscuta si ca Diagrama lui Ishikawa sau os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, att ale unor probleme specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat. Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atunci cnd se doreste: identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte; clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza rezultatul unui proces; 11

analiza problemelor care au nevoie de solutionare; centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Stratificarea Este o metoda constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificnd gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poate stabili n functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografica; etc; Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta. Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie ntre doua variabile. De exemplu, se poate ntmpla ca doua variabile sa fie n relatie, astfel nct marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. n acest caz, avem o corelare pozitiva. Aceasta corelatie poate fi puternica, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezinta un grad mare de mprastiere; n caz contrar, aceasta corelatie este slaba. De asemenea, s-ar putea ntmpla ca, atunci cnd o variabila evolueaza ntr-un sens, cealalta sa derive n sens contrar; de exemplu, marind valoarea variabilei x, sa se reduca cea a variabilei y. n acest caz avem o corelare negativa. Aceasta corelatie este slaba, daca punctele de coordonate (x,y) prezinta un grad mare de mprastiere, n caz contrar corelatia este puternica. n cazul n care punctele de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de mprastiere, ntre cele doua categorii de date nu exista corelatie. Grafice de control Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putndu-se grupa n: cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate ntmplarii si prezente n orice proces; cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fie prezente n process, deoarece provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, n schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp, pentru a proba eficienta actiunilor de mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces. Graficele de control au avut o mare raspndire, fiind foarte folosite n controlul proceselor industriale. Totusi, o data cu reformularea conceptului de calitate si extinderea sa la ntreprinderi de servicii si la unitatile administrative si auxiliare, s-au transformat n metode de control aplicabile proceselor realizate n aceste organizatii. Alte grafice n practica, pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc urmatoarele tipuri de grafice: grafice circulare grafice radar 12

grafice tip Gantt grafice liniare

Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe, ce presupun luarea n consideratie a unui numar mare de elemente. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute n scopul implementarii unui proiect. Graficul liniar este utilizat pentru evidentierea variatiei n timp a elementelor analizate.

III. CALITATEA SI ATENTIA ACORDATA CETATEANULUI Atentia pe care o primeste clientul de la o ntreprindere sau beneficiarul unei organizatii publice constituie unul din aspectele importante n perceperea calitatii unui serviciu. Studiile lui Zeithaml, Parasuraman si Berry (1990) confirma aceasta idee cnd descriu criteriile folosite de clienti la evaluarea calitatii serviciilor. ntre ele se afla empatia, care cuprinde comunicarea si ntelegerea beneficiarului, ca si securitatea ce se refera la aspecte ca: politetea si credibilitatea transmisa de angajat. De fapt, un tratament inadecvat este responsabil n aproape 70% din cazurile n care clientul nu foloseste din nou serviciile unei organizatii. Cu alte cuvinte, majoritatea persoanelor acorda o deosebita importanta felului n care sunt primite, manifestndu-se n mod frecvent o renuntare la furnizor mai mult din acest motiv dect din cauza defectelor produsului sau serviciului n sine. n serviciile publice lucrurile se petrec n mod asemanator, astfel nct tratamentul primit poate fi cauza unui grad ridicat de insatisfactie pentru cetatean. n plus, aceasta este imaginea care se proiecteaza n societate. Beneficiarii nesatisfacuti vor povesti unui numar mare de persoane despre modul defectuos n care au fost tratati. Din acest motiv, atentia fata de cetatean trebuie sa fie considerata un factor de maxima importanta. Ar fi lamentabil ca un serviciu bun sa dea o imagine negativa datorita modului n care angajatii se comporta cu cetateanul. Atentia acordata cetateanului Bunurile care sunt capabile sa satisfaca necesitatile clientului sunt tangibile si intangibile. Se obisnuieste ca bunurile tangibile sa fie numite produse. Este vorba de obiecte fizice a caror utilizare de catre client devine o necesitate. Bunurile intangibile sunt denumite, n general, servicii. Structura lor este imateriala. Este vorba de actele pe care le primeste clientul si prin intermediul carora si solutioneaza problemele sau carentele. n administratie, prestatia principala care revine beneficiarului este, n general, un serviciu. De asemenea, unele activitati ale administratiei publice au un rezultat tangibil (remediere, lucrari publice). Orice organizatie sau sector, care deja produce bunuri sau servicii, nsoteste livrarea unora sau a altora cu un ansamblu de prestari secundare atasate de cea principala. Iar calitatea serviciului presupune adaptarea acestor prestari secundare la necesitati, asteptari si dorinte ale clientului. Astfel, vom distinge ntre calitatea produsului care se refera la produs/serviciu si calitatea serviciului care se refera la prestarile secundare si la modul n care este primita prestarea principala. Astfel, produsele de baza ale unei unitati bancare, de exemplu, sunt depozitul si creditul. Evident, acest produs principal trebuie sa fie de calitate si sa ntruneasca unele conditii competitive. Dar, 13

pe lnga aceasta, acest produs este nsotit de un serviciu secundar si de un numar mare de servicii complementare (carte de credit, bilete de calatorie, garantii etc.). Pe lnga prestarea principala, clientul acorda importanta unei serii de elemente aditionale: prestarile adaugate la cea principala; modul de livrare a prestarii principale. Cu prestarile adaugate la produs /serviciul de baza, se obtine o dezvoltare cantitativa a acestuia. n fond, aspectele secundare ale prestarii principale sunt vitale pentru obtinerea unui serviciu adecvat. n acest sens, trebuie sa ne amintim definitia calitatii si faptul ca obtinerea ei este n functie de necesitatile si asteptarile clientului. Necesitatile pot fi satisfacute, ntr-un sens strict, cu prestarea principala, dar asteptarile clientului n ceea ce priveste serviciul nu se limiteaza la aceasta. O mare parte din aceste expectative depind de aspectele secundare, a caror prezenta n cantitate si forma adecvate va oferi un grad crescut de satisfacere. Prin urmare, prestarea principala trebuie sa fie mbogatita cu un serviciu bun, deci, cu o serie de elemente adaugate si cu o forma adecvata de livrare a prestarii. Ceea ce s-a spus este valabil pentru clientul exterior, dar si pentru clientul intern. n acest context, se ncearca, atunci, sa se determine ce caracteristici ale produsului se considera a fi de baza si, plecnd de aici, se construieste ansamblul de elemente care se vor adauga acestora, astfel nct sa se satisfaca asteptarile clientilor. Pe de alta parte, administratiile publice poseda o serie de caracteristici specifice care le diferentiaza de alt tip de organizatii si ntreprinderi private. Am putea mentiona urmatoarele caracteristici: activitatea foarte reglementata. n administratie, prestarile diferitelor sale servicii pentru cetateni sunt foarte reglementate, ceea ce face dificila adaugarea de prestari complementare. n mod obisnuit, beneficiarul primeste ceea ce trebuie sa primeasca si nimic mai mult. Obiectivul principal este realizarea normei care se aplica fiecarui caz, ceea ce reduce initiativa si imaginatia. Dar asta nu nseamna ca nu se poate ameliora calitatea serviciului, cu toate ca, dupa cum s-a vazut, obtinerea si ameliorarea ei nu consta doar n adaugarea prestarilor secundare la cea principala; calitatea poate fi atinsa si prin intermediul mbunatatirii modului de livrare al serviciului principal. interese contradictorii. ntr-o ntreprindere rentabila, clientii determina tipul de produs sau serviciu pe care ntreprinderea trebuie sa-l ofere. Prin intermediul cumparatorilor, se mentine afacerea. Daca clientul doreste ceva, se face apel la organizarea ntreprinderii si se obtine lucrul respectiv. Exista, prin urmare, un caracter voluntar n cea ce priveste tranzactia. n administratia publica, nu exista n general aceasta intentie. Beneficiarul se prezinta n sectorul administrativ pentru ca trebuie sa rezolve o afacere care, probabil, nu se poate rezolva n alt loc, datorita faptului ca cetateanul nu are posibilitatea de selectie. n anumite conditii, interesele cetateanului si ale administratiei sunt contradictorii. De exemplu, serviciile de ncasare a taxelor. Obiectivul de baza al acestora este sa ncaseze taxele de la cetateni. Daca cetateanul, pe lnga faptul ca nu poate alege sau ca afacerea pe care a avut-o pna a ajunge la acest serviciu i se pare incomoda, crede ca a fost maltratat (frustrat), este foarte probabil sa se supere si sa se simta foarte nesatisfacut. Cu toate acestea, functionarul din Administratie poate stabili o relatie individuala (element fundamental n atentia cetateanului), transmitndu-i acestuia ca este interesat n rezolvarea problemei sau a gestionarii sale ct mai devreme posibil si ntr-un mod ct mai adecvat, n cadrul normelor, ceea ce va mari satisfactia cetateanului sau i va micsora insatisfactia. 14

lipsa competentei. Cetateanul depinde de administratie pentru rezolvarea anumitor probleme. Trebuie sa apeleze la ea si nu poate ajunge n alta parte. Astfel, n timp ce o ntreprindere privata si atrage si mentine clientii pentru ca acestia sunt cei care sustin (afacerea) comertul, ne putem gndi la faptul ca n Administratie nu trebuie sa te orientezi spre cetatean, pentru ca acesta, n final, va ajunge sa se opreasca aici. Acest lucru nu este n ntregime corect: daca un client face viabila o ntreprindere cu cumparaturile sale (cu banii sai), cetateanul face viabila administratia cu voturile si impunerile sale. Ne putem gndi la faptul ca beneficiarul nici nu voteaza, nici nu plateste pentru acest serviciu concret. Totusi, cetateanul este, nainte de toate, un contribuabil care plateste prin intermediul impozitelor si care are dreptul sa ceara un serviciu bun. n plus, daca un serviciu nu functioneaza, activitatea sa poate fi asumata de alt tip de organizatie. De fapt, exista servicii ale administratiei care detin competenta privata, cum sunt cele din sanatate si educatie. Daca cetateanul este convins ca functionarul din administratie face pentru el tot ceea ce i sta n putinta, va accepta mai bine acest grad de competenta. Putem conchide cu usurinta ca, n administratia publica, atentia fata de beneficiar se transforma ntr-un important mecanism pentru ameliorarea calitatii serviciului. n parte, pentru ca nu sunt disponibile alte cai, datorita unei calitati foarte reglementate si datorita gradului de dependenta si interese opuse: cetatean administratie. Comunicarea si atentia fata de cetatean Elementul care defineste cel mai bine atentia fata de cetatean este relatia directa dintre acesta si personalul institutiei. De-a lungul acestei relatii, beneficiarul va ncerca sa-l influenteze pe angajat, astfel nct acesta sa-i faciliteze o informatie, sa-i indice un demers care trebuie urmat, sa-i admita un document si, inclusiv, sa-i admita o plngere. Pe de alta parte, functionarul va pretinde ca informatia facilitata beneficiarului este pertinenta, ca acesta ntelege corect demersurile care trebuie realizate si, n cazul unei plngeri, ca se rezolva n modul cel mai satisfacator pentru ambele parti si pentru organizatie. n concluzie, de-a lungul acestei interactiuni functionar-beneficiar s-a finalizat un proces de comunicare. Acest proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat si de acest lucru va depinde n mare masura succesul contactului si atingerea n mod satisfacator a obiectivului beneficiarului. Stabilirea unei comunicari efective este unul din elementele de baza n atentia acordata cetateanului. Comunicarea are loc ntotdeauna cnd o persoana influenteaza comportamentul celeilalte persoane. Comportamentul nu este doar ceea ce o persoana face sau spune, ci si ceea ce poate fi observat de ceilalti. De asemenea, este ceea ce o persoana gndeste si simte. Aceste ultime aspecte sunt importante: un cetatean poate sa nu se arate nemultumit fata de tratamentul primit, dar si poate forma o parere negativa despre administratia care l-a servit. Dar procesul de comunicare este mai complex dect influenta unui individ asupra celuilalt. De cunoasterea si ntelegerea acestui proces va depinde modul n care se poate controla procesul de atentie acordat cetateanului. Fara a pretinde a fi exhaustivi pe aceasta tema, vom descrie pe scurt elementele fundamentale ale procesului de comunicare, dnd atentie n mod special celor doua abilitati de baza: a asculta si a obtine alimentarea retroactiva. Prezentarea de baza a procesului de comunicare cuprinde o serie de elemente, a caror ntelegere poate fi usurata prin prezentarea unei situatii, n care, de exemplu, un functionar al unei administratii raspunde la solicitarea unui cetatean privind formalitatile care trebuie urmate ntr-o problema administrativa: functionarul este emitatorul; 15

are un obiectiv determinat : a se asigura ca cetateanul cunoaste n final formalitatile care trebuie urmate; emite un mesaj: ansamblul de instructiuni; prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pentru transmiterea mesajului): vocea sau un ansamblu de indicatii scrise pe o hrtie sau ambele lucruri combinate cu altele, cum ar fi gesturile care provoaca un efect: satisfactia atunci cnd se cunoaste informatia precizata, nelinistea pentru ca nu s-a nteles, multumire; catre un receptor, cetateanul caruia i-a fost adresat mesajul; care da un raspuns, ce va permite sa se stie daca instructiunile au fost ntelese.

Daca functionarul nu primeste acest raspuns din partea receptorului si daca este interesat n mod real de comunicare, va trebui sa-l provoace. Pentru a realiza cu bine o comunicare eficienta este importanta perceperea raspunsului din partea receptorului mesajului. n exemplul anterior, n care un cetatean solicita informatii despre anumite formalitati care trebuie urmate, este posibil ca beneficiarul sa nu fi nteles clar instructiunile care i s-au dat. n acest caz, daca s-a nchis ciclul comunicarii, emitatorul se va afla n conditiile de detectare a greselii si de emitere a unui nou mesaj adecvat, astfel nct sa satisfaca necesitatea cetateanului. Acest raspuns al receptorului este numit feed-back (alimentare retroactiva). Capacitatea emitatorului de a o capta este fundamentala pentru procesul comunicarii. Faptul ca emitatorul nu-si atinge obiectivul se poate datora unor motive variate. Astfel, este posibil ca mesajul sa nu fi fost primit, pur si simplu, de receptor (de exemplu, n conditiile unui zgomot intens , care l-ar mpiedica pe acesta sa-l asculte n bune conditii). De asemenea, se poate exemplifica cazul n care mesajul a fost primit, dar nu a fost nteles (de exemplu, daca a fost folosit un limbaj tehnic neadecvat cunostintelor pe care le detine beneficiarul despre aspectul concret de care se vorbeste). Pe de alta parte, poate ca receptorul a primit mesajul si a nteles o parte din el, dar nu a fost sigur de el n ntregime si nu are curaj sa ntrebe din nou, cu alte cuvinte, sa reflecteze explicit asupra ndoielilor sale. Doar atunci cnd receptorul a primit mesajul si l-a interpretat, se reflecta efectul pe care l-a provocat, iar daca emitatorul capteaza acest efect, procesul de comunicare este complet. Emitatorul unui mesaj are responsabilitatea de a reusi sa faca n asa fel nct receptorul sa nteleaga ideea transmisa n modul cel mai precis posibil. Daca se pretinde ca cetateanul cunoaste unde trebuie sa se adreseze pentru solutionarea unei probleme si, n final, beneficiarul se ndreapta catre o subordonare eronata, cine poarta aceasta raspundere? Se poate ca acesta sa nu fi nteles indicatiile furnizate, dar responsabil este cel ce emite mesajul, care trebuie sa se asigure ca acesta a fost nteles corect (cautnd alimentarea retroactiva /feed-backul oportun). Pentru receptor adevarul este reprezentat de ceea ce s-a nteles, nu de ceea ce s-a dorit sa fie spus de emitator, care, poate, ca nu a transmis mesajul sau exact cum a gndit sau l-a facut insuficient de compatibil. Prin urmare, obtinerea feed-backului este o abilitate indispensabila, pe care persoana care asteapta publicul are responsabilitatea de a o pune n joc. Alta abilitate de baza este cea care se refera la ascultare. Sa stii sa asculti reprezinta baza unei comunicari de succes. Si acest lucru este sigur n masura n care rolurile de emitator si de receptor alterneaza continuu n comunicarea interpersonala. Astfel, cnd o persoana emite un mesaj este, evident, emitatorul. Daca acest mesaj are un efect asupra receptorului, acesta va emite un raspuns care, la rndul lui, este primit de propriul emitator. Cnd receptorul raspunde, el se transforma, prin

16

urmare, n emitatorul unui raspuns. Ambii vor mbunatati comunicarea daca sunt dispusi sa nteleaga mesajele succesive. Ascultarea este o abilitate complexa, care impune punerea n joc a comportamentelor diferite, dar n acelasi timp, este si o atitudine. Ambele, abilitate si atitudine, sunt susceptibile a fi dobndite si perfectionate. Unele din erorile frecvente care fac dificila o ascultare eficace sunt: neatentia; gndul la ce va spune n continuare; interferentele emotionale; formularea concluziilor, nainte ca interlocutorul sa fi terminat. n ceea ce priveste atentia acordata cetateanului de catre reprezentantul administratiei, pot fi enumerate o serie de aspecte (elemente) care trebuie luate n considerare pentru mbunatatirea capacitatii de ascultare si, implicit, a capacitatii de comunicare: sa nteleaga situatia celeilalte persoane, ncercnd sa nteleaga cum se simte interlocutorul; sa se centreze pe tema, evitnd abaterile de la ea; sa puna ntrebari, pentru a se asigura de faptul ca-l ntelege pe cetatean; sa se evite a se trage concluzii anticipat; sa nu ntrerupa discutia, asteptndu-l pe celalalt sa termine; sa se autocontroleze, sa nu permita sentimentelor sa interfereze n procesul de comunicare; sa reformuleze punctele importante, sa se asigure ca s-au nteles complet detaliile si postura beneficiarului. Atentia fata de beneficiar Un cetatean intra n contact cu administratia publica, de regula, pentru solutionarea unei probleme. Importanta acestei probleme este variabila, ca si natura sa. ntre initierea problemei si solutionarea ei exista un proces, care trebuie sa fie condus de functionarul administratiei si care constituie atentia fata de beneficiar. Trebuie sa se tina cont ca acest proces ncepe din momentul n care beneficiarul este n legatura cu sectorul administrativ sau de cnd intra n acest sector sau formeaza numarul de telefon corespunzator, daca contactul se stabileste pe aceasta cale. Confortul instalatiilor, aspectul lor fizic si rapiditatea n gasirea unei persoane care sa-i rezolve problema constituie exemple de factori ai atentiei acordate beneficiarului. Dar ceea ce o defineste n mod specific n realitate este contactul personal pe care l va stabili cetateanul cu lucratorul din administratie, care va avea responsabilitatea sa transforme o problema ntr-o solutie. n rezolvarea satisfacatoare a cererii sau problemei beneficiarului, elementul fundamental este cel care poarta numele de personalizare a atentiei. Orice contact cu cetateanul trebuie sa fie personalizat. Acest lucru nseamna ca, n toate circumstantele, beneficiarul trebuie sa fie tratat ca persoana. Daca este tratat rece sau incorect, imaginea obtinuta tinde sa fie negativa. Pentru person alizarea relatiei, trebuie sa se ia n considerare trei aspecte: primirea beneficiarului. Acesta trebuie perceput ca o persoana. Acest lucru tine destul de mult de atitudine, adica de dispozitia pozitiva sau negativa fata de persoana luata n consideratie. Este posibil ca cetatenii sa fie perceputi ca simple numere, chiar ca probleme, n loc sa fie priviti ca persoane care au o problema la a carei rezolvare si poate aduce contributia administratia. Cetateanului trebuie sa i se acorde o atentie personalizata. 17

Trebuie luata n consideratie si importanta primei faze a contactului. Un proverb spune ca ceea ce conteaza este prima impresie; sa se acorde atentie beneficiarului si problemei sale. Daca un beneficiar pune o ntrebare oarecare si functionarul din administratie face altceva n timp ce l asculta, el va trage concluzia ca, n realitate, acesta nu vrea sa-i acorde atentie. Atentia este lucrul cel mai bun care se poate acorda cuiva. n acelasi timp, a se axa pe problema nseamna a se pune n locul cetateanului. Este posibil ca, pna n acel moment al zilei, functionarul sa fi rezolvat de mai multe ori aceeasi problema sau altele asemanatoare, sa fi dat aceleasi indicatii sau altele similare. n fond, pentru el, tema care trebuie luata n consideratie nu este ceva nou si este suficient de familiarizat cu ea. Dar pentru cetatean lucrurile se schimba. Pentru el este important faptul ca a ajuns pna la sectorul admin istrativ si conteaza foarte mult cine l primeste si cum l primeste. Centrarea pe solutia problemei, investignd daca exista vreun element specific care sa-l diferentieze pe cetatean n mod real de ceilalti si demonstrarea unui interes real n a da o solutie, apar ca niste aspecte indispensabile n personalizarea atentiei; finalizarea contactului, facilitnd o solutie satisfacatoare, ceea ce implica punerea n practica a abilitatilor de comunicare pertinente. n definitiv, functionarul public trebuie sa se asigure de faptul ca beneficiarul a nteles mesajul si ca este de acord cu solutia propusa, adica ntelege faptul ca problema sa este rezolvata sau pe cale de solutionare. nainte de a termina, beneficiarului va trebui sa i se dea ocazia sa-si exprime alte cereri, legate de cele care au fost luate n consideratie sau diferite. Finalizarea presupune, n plus, ocazia ncheierii contractului, urmarindu-se amplificarea la interlocutor a senzatiei pozitive si satisfacatoare, aceea ca a fost tratat corespunzator. Acest lucru poate fi obtinut privindu-l n fata si vorbindu-i n mod placut. Personalizarea atentiei fata de beneficiar este o activitatecheie pentru mbunatatirea tratamentului acordat cetateanului.

Etapele procesului de atentie acordata cetateanului. a) initierea contactului Obiectiv: Beneficiarul trebuie sa se simta luat n considerare de la nceputul contactului, crendu-se o impresie pozitiva si o dispozitie pentru o relatie placuta. Puncte-cheie: anuntarea prezentei cetateanului. Transmitndu-i ca a fost anuntata prezenta sa si ca urmeaza sa se tina cont de el; salutul si zmbetul, ca mijloc pentru favorizarea unei relatii amiabile; personalizarea contactului - functionarul public sa nu se transforme ntr-un rutinier ; beneficiarul este invitat sa vorbeasca; folosirea unui ton amabil. Tonul constituie un aspect al comunicarii non-verbale care transmite mai ales atitudini si emotii; orientarea fizica spre cetatean, privindu-l n fata. Este un mod de a duce la bun sfrsit ascultarea activa: beneficiarul va simti ca este luat n considerare si tratat n mod corespunzator. b) obtinerea informatiei Obiectiv: Cunoasterea si ntelegerea nevoilor si problemelor cetateanului pentru a face posibila satisfacerea corespunzatoare a lor, transmitndu-i-se acestuia ca este ascultat si ca exista un interes real pentru cererea sa. 18

Puncte cheie: observarea cetateanului. Acest lucru va facilita ntelegerea problemei lui; ascultarea activa. Este un element important n procesul de atentie acordat cetateanului. Obiectivul este sa se transmita beneficiarului ca este ascultat; perceptia pozitiei beneficiarului. Pentru a ntelege toate implicatiile mesajului, functionarul trebuie sa se puna n locul celeilalte persoane. n acest fel va putea simti pozitia sa. n plus, daca reuseste sa prinda ideea celuilalt, beneficiarul va avea senzatia ca este nteles cu adevarat si ca persoana lui este importanta; evitarea ntrebarilor de rutina. Uneori, beneficiarul nu va folosi n mod adecvat orice informatie necesara pentru elaborarea unei solutii potrivite. n aceste cazuri, sunt necesare intrebari suplimentare. Acestea pot fi deschise (care primesc un raspuns amplu, mai mult dect da sau nu) sau nchise (se va raspunde cu o afirmatie sau o negatie). Primele fac posibila primirea unei informatii bogate. Al doilea tip de ntrebari se pot folosi pentru concretizarea unor date; ncurajarea n timpul vorbirii: n cazul n care este nevoie sa se obtina mai multe date despre problema respectiva, beneficiarul trebuie ncurajat sa continue explicatia; a se asigura de cererea facuta nseamna sa se verifice daca ceea ce s-a nteles este corect. c) solutionare Obiectiv: Facilitarea indicatiilor oportune si/sau a elementelor pertinente pentru rezolvarea nevoilor beneficiarului. Puncte cheie: identificarea problemei; definirea cererii cetateanului; axare pe solutionare, lasnd la o parte alte aspecte care nu au legatura cu aceasta. n cazurile n care se creeaza o situatie conflictuala, apelarea la solutionare este cel mai bun mod de control; realizarea unui climat amiabil, folosind un limbaj adecvat fata de interlocutor, evitnd fraze care provoaca rezerve, utiliznd o voce amabila si mentinnd contactul ocular; acordarea timpului necesar pentru ntelegerea de catre cetatean a informatiei furnizate; obtinerea informatiei retroactive, pentru a vedea daca solutia adusa este adecvata cerintelor beneficiarului. d) finalizarea Obiectiv: A se asigura de faptul ca problema a fost rezolvata (sau este pe cale de solutionare), crend o impresie finala pozitiva. Puncte-cheie: disponibilitatea pentru rezolvarea cererilor suplimentare; despartirea amabila; evitarea prelungirii finalului. Solutionarea situatiilor conflictuale n activitatile care implica un contact direct al persoanelor, este probabil sa apara situatii conflictuale. Cauzele acestora pot fi diverse. De la o lipsa de informatie corespunzatoare, pna la nentelegeri provocate de lipsa de comunicare, erori involuntare, dezacorduri, perceptii diferite ale circumstantelor, o stare emotionala alterata a unuia din interlocutori.

19

Daca se ncepe o disputa n care tensiunea emotionala creste, pna ajunge, uneori, n puncte absurde, se pierde adevaratul sens al situatiei si problem ei care a constituit, n principiu, cauza discutiei. Un conflict poate aparea n doua tipuri de situatii: n timp ce are loc desfasurarea procesului de atentie acordat cetateanului, fara sa existe o plngere initiala. Doua persoane intra n discutie si, de-a lungul interactiunii, apar dificultati care duc la o stare de tensiune si discutii. O propozitie rau interpretata, un comportament considerat ca fiind grosier sau deplasat sau o atitudine considerata agresiva pot fi cauze suficiente pentru a provoca conflictul; pe parcursul depunerii unei plngeri din partea beneficiarului. n acest caz, este posibil ca cetateanul care formuleaza o reclamatie sa se apropie de administratie cu o predispozitie negativa, prin urmare este mai mare probabilitatea sa fie generat un moment de tensiune.

n ambele cazuri, este nevoie sa se mentina controlul situatiei, pentru a evita sa se ajunga la circumstante mai neplacute si a se reusi, la final, rezolvarea ct mai adecvat posibil a problemelor. Desi poate parea paradoxal, situatia conflictuala poate reprezenta o ocazie autentica de a-l cstiga pe cetatean si de a realiza, n final, o imagine pozitiva despre organizatie si personalul sau. Acest lucru poate fi definit drept momentul adevarului. n realitate, acesta are loc naintea aparitiei dificultatilor, cnd este posibila dezvoltarea abilitatilor si mecanismelor care sa le transforme n ocazii de aur pentru satisfacerea beneficiarilor. Dar cum se poate mentine sub control o situatie tensionata si cum poate fi transformata ntr-o solutie satisfacatoare pentru cetatean? Abordnd-o dintr-o perspectiva adecvata, adica ncadrnd comportamentul ntr-un obiectiv concret, care nu este altul dect solutionarea problemei beneficiarului, satisfacndu-l pe acesta. Prevenind raspunsurile defensive sau pe ton ridicat adresate cetateanului. Exercitnd autocontrolul asupra gndurilor, emotiilor si comportamentului. O plngere poate fi orientata spre una din urmatoarele patru situatii: transfer. Responsabilitatea problemei se transfera n circumstante inevitabile si/sau straine beneficiarului sau functionarului care l serveste. Caracteristica acestui stil consta n formularea unui raspuns evaziv, care ncearca sa minimalizeze importanta problemei si care, mai ales, l absolva de responsabilitate pe cel care lucreaza n administratie si, n multe ocazii, absolva departamentul sau. Neasumndu-si responsabilitatea problemei, este foarte probabil sa nu fie interes si implicare n cautarea de solutii; repros. Responsabilitatea i se atribuie cetateanului. El este responsabil de oricare eroare sau dezacord. Acesta (reprosul) este un tip de raspuns agresiv care mareste probabilitatea conflictului. Este foarte posibil ca cetateanul sa se simta atacat si sa raspunda n consecinta, distorsionnd motivul principal al contactului si axndu-se pe ntrebarea: cine poarta responsabilitatea? nvinovatirea. Functionarul si asuma raspunderea problemei. Acest tip de raspuns este de preferat atunci cnd se doreste nlaturarea importantei problemei sau se ncearca sa se demonstreze ca nu exista. Dar eroarea sau discordanta s-a produs deja si este posibil ca beneficiarul sa prefere solutionarea problemei sale dect sa asculte exprimarea parerilor de rau. raspuns adecvat: abilitate n exprimare, n alegerea modului n care se poate actiona si se pot apara drepturile, respectndu-le pe cele ale celorlalti. n contextul nostru, cel al atentiei acordate beneficiarului si, mai concret, cel al reactiilor n fata situatiilor tensionate, vom ntelege prin 20

raspuns adecvat acel raspuns care este ndreptat spre realizarea unui obiectiv, spre solutionarea problemei beneficiarului, respectndu-ne pe noi nsine si pe ceilalti. Presupune controlul situatiei, exercitnd autocontrolul asupra conduitei si emotiilor proprii. Acesta este raspunsul adecvat la situatiile conflictuale si la reclamatiile cetatenilor. Aici nu conteaza cine a generat greseala sau atentia dificila. Nu este important cine are dreptate. n acest caz, functionarul nu se fereste de responsabilitate, ci o nfrunta, considernd ca toti putem comite erori, dar ca aceste erori nu au de ce sa ne faca sa platim tribut, nici pe noi si nici pe beneficiari. Raspunsul asertiv se centreaza n primul rnd pe solutionarea problemei, lasnd de-o parte orice alt aspect care nu are legatura cu el. Angajatii si atentia acordata beneficiarului Eficienta n ceea ce priveste atentia acordata cetateanului depinde, n mare masura, de calitatile personalului care este n contact cu acesta. Totusi, trebuie sa se tina cont de faptul ca, pentru facilitarea unui serviciu de calitate, prestatia principala si cele secundare trebuie sa aiba unele caracteristici care sa satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Angajatii, cei ale caror locuri de munca se situeaza ntr-o pozitie a organizatiei n care contactul cu beneficiarii este direct si permanent, vor trebui prin urmare sa detina unele caracteristici personale, capacitati si abilitati, astfel nct sa se satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Trebuie precizat aici ca, desi angajatul -personal de rnd- este cel care se afla n contact mai frecvent cu cetateanul, consideram ca orice membru al organizatiei, indiferent de natura activitatii sale, de detasarea sa de la un sector la altul sau la un alt nivel ierarhic, se poate transforma n personal de rnd ntr-un moment determinat. Astfel, cadrul de conducere care raspunde la telefon, oricare ar fi circumstantele, este personalul de rnd din acel moment si constituie imaginea organizatiei pentru beneficiarul cu care intra n contact. Prin urmare, pare evident ca toti componentii organizatiei trebuie sa tina cont de elementele atentiei acordate beneficiarului. Adevarul este ca, daca este nevoie de persoane cu anumite caracteristici, n locuri care implica n mod normal relatia cu cetateanul, va trebui sa se proiecteze diferite mecanisme si strategii care sa permita dispunerea n aceste functii a persoanelor potrivite, care dezvolta abilitati si capacitati oportune. Acest lucru conduce la doua aspecte cheie: selectarea personalului si pregatirea sa. Selectia personalului n esenta, un proces de selectie include precizarea persoanelor si a masurii n care n cadrul unei serii de candidati reusesc anumite caracteristici, definite anterior si corespunzatoare cerintelor unui loc de munca. Astfel, pentru un loc demunca cu unele proprietati concrete se desprinde un profil de exigente sau profesiograma. Aceasta profesiograma indica ce factori si n ce grad, sunt importanti pentru ndeplinirea adecvata a functiilor si sarcinilor proprii unui loc de munca. Pe de alta parte, va trebui sa se evalueze n ce masura candidatii pe post detin caracteristicile definite n profesiograma corespunzatoare. O data ce profesiograma a fost definita sau profilul postului a obtinut datele referitoare la candidati, va fi suficient sa se stabileasca o comparatie ntre profilul postului si profilul candidat ilor, pentru a clarifica care din ei prezinta o potrivire mai mare cu profesiograma, deci care raspund mai bine cerintelor postului de lucru. Pentru selectarea corespunzatoare a personalului de rnd, se va aplica aceeasi logica exprimata anterior. Aceasta duce la elaborarea profesiogramei oportune si la evaluarea persoanelor candidate n functie de acei factori relevanti pentru post. Un profil specific poate s includ factori cum sunt cei descrisi in continuare:

21

rationament abstract: aptitudine pentru descoperirea relatiei cauzale ntre fapte si idei; usurinta n deducerea posibilelor cons ecinte ale unei situatii sau decizii determinate; aptitudini verbale; dispozitie pentru relatia sociala: atractie catre relatiile sociale; capacitate de comunicare: abilitate si competenta n aplicarea proceselor de comunicare eficace; empatie: capacitatea de ntelegere a sentimentelor si atitudinilor celorlalti, de a se pune n locul celuilalt; autocontrol: capacitatea de mentinere a gndului, emotiei si comportamentului propriu, reducnd probabilitatea conflictului cu ceilalti. Trebuie subliniat faptul ca locurile de munca referitoare la atentia acordata beneficiarului impun unele caracteristici de exigenta. Aceasta idee se diferentiaza de cealalta conceptie care presupune ca posturile de contact nu sunt importante si, prin urmare, orice persoana se poate ocupa de ele. Pe de alta parte, este nevoie sa se mentioneze ca factorii mai sus mentionati sunt comuni tuturor posturilor de acest tip si ca, n mod logic, profesiograma ar putea sa fie completata cu alte caracteristici adecvate cazurilor specifice diferitelor posturi, precum si cu ceea ce se refera la cunostintele si pregatirea tehnica potrivita. Calificarea personalului Continutul pregatirii personalului trebuie sa fie definit ncepnd cu o perspectiva care porneste de la determinarea comportamentelor implicate n procesul atentiei acordate cetateanului. Pe perioada de pregatire, participantii trebuie sa obtina si/sau sa-si perfectioneze abilitatile care trebuie aplicate pe intervalul desfasurarii lucrului. Prin urmare, pentru definirea continutului pregatirii, va trebui sa se porneasca de la o analiza a acestora. Aceasta fara a uita de includerea unei atitudini pozitive fata de cetatean. n acest sens, cele patru faze ale procesului de atentie fata de beneficiar, mentionate anterior, reprezinta prima orientare pentru desfasurarea unui program formativ. Realiznd aceasta analiza, se vor afla conditiile schitarii unei actiuni formative ndreptata catre personalul de contact. Aceasta analiza va fi utila oamenilor, si pentru ducerea la bun sfrsit a unei evaluari a comportamentului personalului, si pentru concretizarea punctului n care atentia distribuita cetateanului este cea corespunzatoare. Pornind de la ceea ce a fost expus anterior, se va stabili un program formativ ca cel prezentat n tabelul de mai jos: Tabelul 8 I. Calitatea serviciului si atentia acordata cetateanului 1.1. Caracteristici ale Administratiei Publice si ale atentiei acordate cetateanului 1.2. Avantajele unei atentii adecvate acordate beneficiarului 1.3. Echipa si atentia fata de cetatean II. Comunicare si atentia acordata beneficiarului 2.1. Procesul de comunicare interpersonala 2.2. Bariere n comunicare 2.3. Abilitatile de baza ale comunicarii: ascultare si facilitare/obtinerea feed-backului 2.4. Abilitati specifice de comunicare III. Procesul de atentie acordat beneficiarului 3.1. Personalizarea atentiei 3.2. Procesul de atentie fata de beneficiar 3.2.1. Initierea contactului 22

3.2.2. Obtinerea informatiei 3.2.3. Solutionare 3.2.4. Finalizare 3.3. Aplicarea procesului la diferitele tipuri de contact n administratia publica 3.4. Erori n atentia acordata cetateanului IV. Rezolvarea situatiilor conflictuale 4.1. Dinamica situatiei conflictuale 4.2. Cum se poate raspunde n fata situatiilor conflictuale 4.3. Aplicarea raspunsului adecvat situatiilor conflictuale 4.4. Exercitarea autocontrolului 4.5. Ce trebuie facut daca situatia depaseste limitele V. Atentia la telefon 5.1. Caracteristici ale atentie i telefonice 5.2. Componentele atentiei telefonice 5.3. Procesul de atentie telefonica VI. Legislatia referitoare la atentia acordata beneficiarului si la informarea acestuia: drepturile cetatenilor

23