P. 1
Studiu de Caz Privind Managementul Unei Firme

Studiu de Caz Privind Managementul Unei Firme

|Views: 2,028|Likes:

More info:

Published by: Liliana-dorina Orosan on May 29, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/10/2013

pdf

text

original

INTRODUCERE

În prezenta cercetare ne-am propus se demonstrăm că orice firmă depinde de acţiunile şi activităţile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat şi cât mai actualizat. Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager şi/sau echipa condusă de acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o influenţă radicală, elaborând strategii şi modalităţi cât mai complexe pentru buna funcţionare a firmei respective. Făcând un studiu de caz în cadrul firmei SC KENVELO ROMÂNIA SRL neam propus să demonstrăm că în cadrul acestei firme cea mai mare influenţă o are departamentul de marketing deoarece aceştia elaborează ideile de promovare a brandului şi a noilor linii de îmbrăcăminte apărute anual, stabilesc promoţii şi concursuri care să fie în avantajul clienţilor etc. Aplicând metoda chestionarului am dorit să stabilim cât de puternic a fost apariţia brandului pe piaţa românească şi cât de cunoscută este în prezent.

CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.
Managementul reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare a acţiunilor şi activitătilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea, finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi social.

Caracteristicile principale ale managementului:
este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine priveşte şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin concentrarea eforturilor întregului colectiv.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Managerul trebuie să aibă calitatea de a transpune această teorie în practică. Managerul este socotit ca fiind omul cerinţelor de dezvoltare a societăţii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a căror însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi perfecţionare. Funcţiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial şi anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

1. Planificarea
Este funcţia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la orice 1

nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.

2. Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui. Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã: - determinarea activitãţilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitãţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii; - delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza; - pregãtirea coordonãrii activitãţilor, autoritãţii şi informarea orizontalã şi verticalã în structura organizaţionalã. Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanţe. Structura trebuie sã defineascã şi sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc uşoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãţi ce trebuie sã se desfãşoare precum şi personalul care sã le poatã face cât mai bine.

3. Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã şi s-a definitivat personalul, organizaţia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcţiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a fi cât mai performanţi în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare 2

îndeplineşte rolul de reprezentare. pragului) performanţei. aceastã funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. . Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcţii separate ca activitãţi izolate. 4. unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing). include inventarierea. Lider. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post. Cu ani în urmã. managerul trebuie sã verifice dacã performanţa actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. existã o multitudine de combinaţii în desfãşurarea lor. Funcţia de personal presupune . comercialã. plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bazã ale organizaţiei. Acum. Controlul În final. ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. în interacţiunea lui cu ceilalţi. Ca lider. lider sau liant. În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului. .. De regulã. Ca atare. 5..acţiunea pentru a corecta abaterile care apar.). fiecare funcţie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere. aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi. deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi.umplerea" şi pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcţia organizatoricã.armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaţiei.. financiarã etc. Mintzbergi caracterizează situaţiile în care managerul. Astfel.pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât mai bine sarcinile. aceastã funcţie intervine în . ce reclamã trei elemente: . Coordonarea Funcţia de coordonare permite . Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie. un anumit stil de conlucrare cu oamenii şi de comunicare în organizaţie. În realitate ele nu se desfãşoarã decât cel mult la înfiinţarea unei organizaţii.informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la 3 .stabilirea standardului (limitei.aducerea la acelaşi numitor" a interpretãrilor respective. managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor. Comanda managerialã implicã motivare. Scopul controlului este sã menţinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a managementului.

bârfe. rapoarte. opinii sau valori (speranţe. Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor. ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat. cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere.dispoziţia grupului pe care îl conduce. idealuri. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. corespondenţă. reviste de specialitate. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei. telefoane. subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările. întâlniri diverse care alcătuiesc un fel de smog informaţional. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii: Monitorizare. Liant. pentru crearea unui climat favorizant. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă. Reprezentare. mass media. zvonuri. atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce. competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei. o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Diseminare. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol. aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei. participarea la o serbare organizată de companie etc. sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate. El transmite informaţii fapte. 4 . analize şi minute ale şedinţelor. este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date . grijile şi opiniile angajaţilor.

The nature of Managerial Work. forţă de muncă şi spaţiu. de a autoriza acţiuni. grevele). deoarece această activitate implică alocarea de bani. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei. fuziunilor sau achiziţiilor. Englewood Clifs. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă. negocierii de contracte diverse. Rezolvare crize. timp. managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.1 Sursa: Henry Mintzberg. echipament. de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului. Negociator. abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă. el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului. managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. incendiile. în mediul acesteia. Fig. 1980. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie: Întreprinzător. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. În lipsa dreptului de a aloca resurse. purtător de cuvânt şi de a aloca resurse. nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri.i Henry Mintzberg.1. pierderea clienţilor. rezolvării conflictelor. Alocare resurse. Evident. dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor. De exemplu. managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei. Englewood Clifs. În acest rol. Purtător de cuvânt. de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor.The nature of Managerial Work. NJ: Prentice Hall. NJ: . Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare. Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor.

performanţa şi competitivitatea organizaţiilor depind în mare măsură de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane. spijinindu-se pe ele însă. I. Petean Florin “Managementul strategic al resurselor umane – o perspectivă românească”. în permanenţă. Manolescu Aurel “Managementul Resurselor Umane” Bucureşti.1. România. Capitolul şapte al lucrării “Managementul carierei” poate fi util atît în lucrul cu personalul. 1980. oferind managerilor un set de pîrghii manageriale care.3 Marchiş Monica. bogăţia referinţelor bibliografice pe care se sprijină şi indicarea implicaţiilor practice ale fiecăruia dintre conceptele şi instrumentele prezentate.1. şi în înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. finanţat de . pe de altă parte. subordonînd-o însă finalităţii economice a activităţii. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor (p. I. înseamnă că orice manager – fără excepţie – este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în comportamentul faţă de subalterni. Clij-Napoca. folosite cu profesionalism. Centrul de Dezvoltare Managerială.1. metodele de planificare a resurselor umane (p. STUDIU BIBLIOGRAFIC AL TEMEI I.1. măsuri de realizare a scopurilor întreprinderilor.Prentice Hall. Lucrarea este impresionantă prin conţinutul generos. 158). I. cît şi în dezvoltarea carierei personale a managerului. Editura RAI. Autorul este convins că succesul. Bucureşti. 453 p. Părerea autorilor este că la nivelul conducerilor trebuie gîndite. dar numai prin antrenarea tuturor sau majorităţii lucrătorilor şi în aşa fel încît să se poată obţine o deplină motivare a acestora. Editura ALL 2000 BECK. pot determina creşterea comptetitivităţii organizaţiei. aşa cum l-am descoperit noi în interacţiunea cu participanţii la PROGramul de dezvoltare a RESurselor umane. 1. care cuprinde temele majore ale domeniului abordat. realitatea românească a managementului strategic al resurselor umane.România. Diferenţierea raporturilor manageri-subordonaţi îşi realizează funcţia motivaţională dacă are la bază corecta interpretare a accepţiunii psiho-socioogice a organizaţiei. 2000 Cartea de faţă încearcă să caute dincolo de teorii. 1998. 210) pot fi utilizate şi în managementul educaţional.2 Bonciu Cătălina “Instrumente manageriale psihosociologice”. să revalorizeze rolul factorului uman într-o organizaţie. Autorii îşi propun. claritatea demersului ştiinţific. pe de o parte. Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică. prin această lucrare.

FORMA JURIDICĂ DE CONSTITUIRE : SRL 4. Iaşi. Noua colecţie Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor respective: colecţia . având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio Margutti. 2.4 Rotaru Anton. de origine cehă. planificarea strategică a resurselor umane. este deosebit de importantă pentru managerii şi specialiştii în domeniul resurselor umane. cu o extindere rapidă a tuturor brandurilor sport-wear în Europa Centrală.în magazine specializate. NUMELE FIRMEI : SC KENVELO ROMANIA SRL 2. Prodan Adriana “Managementul resurselor umane” România. motivarea personalului pentru muncă. Această carte vine ca un sprijin şi un sfătuitor în construirea propriei strategii de resurse umane. orientarea. starea de sănătate a personalului.2 SCURT ISTORIC Kenvelo este o companie internaţională. Dar au aceşti termeni vreun înţeles real în firmele româneşti? Pun oamenii de fapt în practică fie managementul strategic.Comunitatea Europeană şi prin programele de consultanţă desfăşurate în anii trecuţi pentru firmele care acţionează în România.1 DATE DE IDENTIFICARE : 1 .4751 Comerţ cu amănuntul al textilelor.1. 301 p. drepturile şi obligaţiile personalului. programarea. cartea dezbate probleme privind: activităţile de personal din cadrul unităţilor economice.4642 Comerţ cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei. Ea nu oferă modele bune sau rele. Cartea poate constitui un ghid de lucru pentru a face un management al resurselor umane de bună calitate şi nu unul improvizat cu rezultate nefaste. . 1998. COD UNIC DE ÎNREGISTRARE : 15103845 3. cum se petrec lucrurile şi cu ce impact. comunicarea interpersonală şi organizaţională. pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului. VALOAREA CAPITALULUI : NESPECIFICAT 2. protecţia şi securitatea muncii şi altele. dacă există vreunul. Kenvelo operează cu 270 magazine din 19 ţări ale lumii. evaluarea performanţelor personalului. Editura Sedcom Libris. ACTIVITATEA PRINCIPALĂ A SOCIETĂŢII ŞI CODUL CAEN AL ACTIVITĂŢII PRINCIPALE : . recrutarea şi selecţia personalului. Istoria sa a început în 1989. Dintre acestea. Ea prezintă activităţile din managementul resurselor umane făcute profesionist şi cu simţ de răspundere. fie cel al resurselor umane? Şi dacă da. comportament organizaţional. evoluţia şi dezvoltarea carierei profesionale. Ce este acest lucru numit MRU strategic? Pare a fi o parte dn această “bravă lume nouă” a managementului strategic şi a managementului resurselor umane. disciplina muncii. asupra performanţei organizaţionale? I. NATURA CAPITALULUI SOCIAL : 100 % PRIVAT 6. CAPITOLUL II. analiza şi proiectarea postului. 5. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI. Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privitoare la folosirea eficientă a resurselor umane.

KVL. acţionarii actuali sau salariaţii. organisme bancare şi financiare sau chiar statul. iar pe de altă parte. B’Kriz Wear şi D&D. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după următoarele sigle: Kenvelo. brand-ul se schimbă în Kenvelo.4 . 2.Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea în 1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al cărei logo era “YES”. ANALIZA INDICATORILOR . DEPARTAMENT LOGISTICĂ / DISTRIBUŢIE. Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi elemente.3.). Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot fi analiştii financiari. K. În sens general. pe stabilirea măsurilor de remediere a dezechilibrelor. Firma are următoarea organigramă ( vezi anexa 2.1. Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic financiar intern) utilizatorii pot fi conducătorii. DEPARTAMENT RESURSE UMANE. pe de o parte. DEPARTAMENT IT. care este menţinut şi astăzi: “Kenvelo anywhere”. SIA MIA şi ELEMENTS care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor genurilor de cumpărători. cât şi celor interesaţi din afara acesteia. DEPARTAMENT VANZARI. iar logo-ul rămâne neschimbat . acţionarii potenţiali. bijuterii. Obiectivul . precum lenjerie intimă. DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL. “AND” (ve). ceasuri sau parfumuri.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ . 2. compania a fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena. “NO” (lo). lansează noi linii de colecţii. În 2009 Kenvelo. deschizând la Bratislava un “Kenvelo Fashion Café”. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a întreprinderii.CIFRA DE AFACERI Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi. finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii.DEPARTAMENTELE Societatea este organizată pe următoarele departamente : DEPARTAMENT MARKETING. respectiv SUXESS. În 2004. Abia în 2001 se introduce un alt logo. Lamalo. În anul 1996. în limba cehă “Kenvelo” însemnând “YES” (ken). Aceste decizii se bazează pe identificarea originii şi cauzelor dezechilibrelor. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific economiei locale. compania Kenvelo îşi lărgeşte aria de activitate.primăvară / vară şi toamnă / iarnă. Din 2002. Obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar şi de a adopta noi decizii de gestionare a întreprinderii.

partea din profit sau pierdere aferenta întreprinderilor asociate si în participatie contabilizata prin metoda punerii în echivalenta. în final. analiza riscului şi analiza valorii întreprinderii. De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea de credite întreprinderilor (în special băncile). fie pentru luarea deciziilor de pătrundere în capitalul unei întreprinderi (acţionari potenţiali sau alte întreprinderi).şi anume: 1. elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să aibă loc periodic. cheltuielile cu impozitul pe profit. capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea şi solvabilitatea întreprinderii). fie la nivel de centre de responsabilitate sau centre de cost. diagnosticul financiar permite aprecierea situaţiei financiare trecută şi actuală. diagnosticul este efectuat numai în caz de grave dificultăţi sau când cineva cere o astfel de lucrare. 4. pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere acesta vizează viitorul. 3. De obicei. Toate aceste elemente influenţează performanţele financiare ale întreprinderii determinând. 5. Analiza contului de profit şi pierdere cuprinde un set minim de informaţii . Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico . . Folosind metode şi tehnici specifice. a sectorului de activitate). 2. Atât analiza pe plan intern cât şi cea externă au ca obiectiv aprecierea performanţelor întreprinderii şi a riscurilor la care aceasta este pusă şi urmăresc: analiza rentabilităţii. Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaţiile financiare simplificate care cuprind: bilanţul. Independent de rezultatele înregistrate de întreprindere sau de desfăşurarea evenimentelor. precum şi valoarea întreprinderii. informaţii referitoare la potenţialul tehnic şi uman. managementul întreprinderii (informaţii dependente de întreprinderi). rezultatul activitatii de exploatare.urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit.financiare previzionate şi/ sau realizate. De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei. potenţial comercial şi juridic. anexa la bilanţ. Diagnosticul financiar identifică factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a întreprinderii. În funcţie de rezultatele obţinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. competitivitatea acesteia. contul de profit şi pierdere.veniturile din activitatile curente. costurile de finantare.Aceşti indicatori se pot calcula la nivel de firmă .

4. se va calcula fondul de rulment (FR). FR total = total capitaluri permanente – total utilizări pe termen lung = ( capitaluri proprii + împrumuturi pe termen lung) – active imobilizate FR propriu = capitaluri proprii – active imobilizate 2. 8. profitul sau pierderea activitatii curente. interesul minoritar. Bilanţul financiar reprezintă o prelucrare simplificată a bilanţului financiar . respectiv al surselor de finanţare ( sub formă de pasive) pe termen lung şi scurt. un rezultat negativ poate semnala o situaţie nefavorabilă în perioada următoare.1. În vederea analizei echilibrului financiar pe termen lung . 9. trebuie să fie respectate următoarele corelaţii: -activele pe termen lung să fie finanţate din surse atrase pe termen lung -activele pe termen scurt să fie finanţate din surse atrase pe termen scurt. acest lucru certifică o stare de echilibru financiar .2. profitul net sau pierderea neta a perioadei.3. se va calcula necesarul de fond de rulment (NFR). pe baza căruia se analizează starea de echilibru/ dezechilibru financiar în care se situează compania din punctul de vedere a alocarilor ( sub formă de active).6. Pentru a se asigura echilibrul financiar.contabil . 7. 2. 2. Analiza activelor si pasivelor pe termen lung.4.4. Analiza activelor şi pasivelor pe scurt În vederea analizei echilibrului financiar pe termen scurt . NFR = stocuri + creanţe – datorii pe termen scurt NFR exploatare = stocuri şi creanţe din activitatea de exploatare – datorii legate de activitatea de exploatare INDICATORI DE RENTABILITATE rentabilitatea comercială = profit net / cifra de afaceri rentabilitatea financiară = profit net / capital propriu rentabilitatea economică = profit brut / capital investit rentabilitatea activelor = cifra de afaceri / total active INDICATORI DE LICHIDITATE .Dacă fondul de rulment este pozitiv . Analiza bilantului financiar. elemente extraordinare.

intermediari. lichiditate şi de îndatorare. Este un mod de manifestare a economiei de piaţă.5. Concurenţa – componentă a pieţei Concurenţa: lat. care reprezintă "starea de sanatate" a companiei.durata medie de rotaţie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa.5.1 ANALIZA CONCURENŢILOR.lichiditatea generală = active circulante / datorii pe termen scurt lichiditatea rapidă = (active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurt lichiditatea imediată = active de trezorerie / datorii pe termen scurt INDICATORI DE SOLVABILITATE rata solvabilităţii generale = active totale / datorii totale situaţia netă = capitaluri proprii = total active – total datorii INDICATORI DE GESTIUNE . Criterii de clasificare: . materii prime şi consumabile * 360 zile Analizele economice şi diagnosticul financiar sunt elemente de management financiar sau altfel spus de contabilitate managerială. sport. MEDIUL CONCURENŢIAL 2. existenţa unui singur producător devine practic imposibilă. 2. Aceşti indicatori se calculează şi se analizează lunar.durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu furnizorii cu TVA * 360 zile . consumatori. În general se urmăresc indicatorii de profitabilitate. natură. Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători. drept. concurrere = a concura. în care pentru un bun omogen şi substitutele sale. Managerii interesaţi de dezvoltarea şi consolidarea afacerilor sunt extrem de interesaţi de interpretarea indicatorilor economici.durata medie de încasare a clientilor = sold mediu creanţe comerciale / cifra de afaceri cu TVA * 360 zile . semnificaţii diferite în : economie.

Paşii pe care trebuie să îi parcurgă o firmă pentru a analiza concurenţa sunt: 1. • profesionale: presa de specialitate. 2. oligopol. 3. Anticiparea reacţiilor concurenţilor. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe. Pentru orice firmă este important să îşi cunoască atât clienţii cât şi concurenţii. b) Surse formale: • publice: organizaţii profesionale. • parteneri publici. campanii promoţionale etc. oligopson. Stabilirea obiectivelor concurenţilor. târguri şi expoziţii. II) În funcţie de nevoile satisfăcute întâlnim: • Concurenţă directă: • concurenţă de marcă.propriul personal. o tehnologie nouă pot fi mai ameninţătoare. -stagiari.o o o o o I) În funcţie de numărul de concurenţi şi gradul de diferenţiere al produselor întâlnim: • Concurenţa perfectă. • concurenţă generică. monopson. -de noii angajaţi de la firmele concurente. Surse interne: informaţii deţinute de : . o o o o . 6. consulate etc. • Concurenţa imperfectă – forme: monopol. 5. Identificarea concurenţilor. Identificarea concurenţilor Gama concurenţilor efectivi sau potenţiali este foarte largă. Determinarea strategiilor concurenţilor. Identificarea concurenţilor constă în alcătuirea unei liste cu concurenţi. • comerciale: cataloage ale concurenţilor. Sursele de informare pentru identificarea concurenţilor sunt: Surse externe: a) Surse informale: • clienţi comuni cu concurenţii. anuare. Identificarea concurenţilor ce vor fi atacaţi şi a celor ce vor fi evitaţi. un concurent nou. concurenţă monopolistă. • concurenţă la nivel de industrie. paneluri etc. -consultanţi etc. ministere. 4. • Concurenţă indirectă: • concurenţă formală.

Forţe sociale şi politice 6. Probleme ce pot să apară în decursul acestei etape: • costurile • disponibilitatea informaţiilor. • examinarea lor în ceea ce priveşte: o credibilitatea sursei folosite o actualitate informaţiei • elaborarea unui model de analiză a firmelor concurente. • politica de confidenţialitate aplicată. discuţii cu clienţii în timp ce pentru altele este necesară organizarea unei cercetări. Concurenţii direcţi 5. d) Utilizarea informaţiilor şi reacţia inversă presupune elaborarea de acţiuni: • pe termen scurt ( acţiuni promoţionale). • pe termen lung ( formarea personalului). Îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă a unei firme ( nivelul de calitate al produselor achiziţionate la costuri mai mici îndeplineşte cerinţele firmei). . Furnizorii 2. Substituenţi de produse. Clienţii 3. Principalii concurenţi ai întreprinderii: 1. b) Prelucrarea informaţiilor presupune: • alegerea informaţiilor utile. Concurenţii potenţiali 4.Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Colectarea informaţiilor: Unele informaţii pot fi obţinute prin observare. Întreprinderea trebuie sa-şi fixeze obiectivele pe care le ţinteşte ( înainte de a realiza selecţia furnizorilor): • Creşterea profitului • Satisfacerea cerinţelor consumatorului • Creşterea cotei de piaţă • Creşterea fluxului de numerar • Progresul tehnologic. c) Difuzarea informaţiilor se face în funcţie de: • relaţiile existente în cadrul firmei.

2. 3. 5.Cele cinci forţe care acţionează asupra concurenţei pe o piaţă sunt: 1. Puterea furnizorilor – dată de : • Volumul producţiei furnizorilor • Identitatea mărcii • Costurile de redirecţionare etc. Barierele la intrarea pe piaţă: • Economii de scară • Accesul la reţeaua de distribuţie • Politicile guvernamentale etc. Criterii de selecţie a furnizorilor: • Reputaţia sau imaginea • Publicitatea cumulativă • Aspectul exterior al unui produs • Ambalajul şi etichetele • Vechimea în domeniul de activitate • Cota de piaţă • Lista clienţilor preţurile practicate. 4. Puterea cumpărătorilor: • Gradul de informare al cumpărătorilor • Produse substituente • Diferenţele dintre produse etc. Ameninţările substituenţilor: • Numărul alternativelor • Eficienţa economică a alternativelor • Sensibilitatea la preţ a clienţilor etc. Criterii de selecţie a ofertelor furnizorilor: • Nivelul preţurilor • Caracteristicile produselor • Materialele folosite • Ambalajul • Performanţa produsului • Produse şi servicii sau echipament auxiliar. Gradul de rivalitate: • Barierele la părăsirea pieţei • Concurenţii diverşi • Identitatea mărcii etc. .

. • Stimularea abilităţilor interpersonale sau cognitive. de oferte de la furnizori noi. Metode şi tehnici de formare şi perfecţionare a personalului: • Rezolvarea de probleme • Studiile de caz • Prezentările • Demonstraţia • Filmele şi tehnica video • Discuţia în cadrul grupului • Exerciţii de lucru cu documente • Interpretarea de roluri • Jocurile • Incidentele critice • Simulările • Învăţarea experienţială out-door. • Programele de investiţii • Capacitatea tehnică şi de producţie • Siguranţa livrării • Servicii de reparaţii. • Solicitarea. • Urmărirea dezvoltării tehnologiei.Politici de aprovizionare prin întărirea puterii de negociere cu furnizorii: • Alegerea furnizorilor care sunt competitivi. Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: • Atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor. • Instruirea tehnică. aprecierea şi facilitarea dezvoltării competenţelor acestora. = încasări – cheltuieli curente). • Creşterea puterii de negociere ( menţinerea unui număr de surse suficient de mare pentru a asigura concurenţa). Aprecierea credibilităţii furnizorilor se face pe baza următoarelor informaţii: • Cifra de afaceri • Cota de piaţă • Rentabilitatea • Cash-flow ( reprezintă fluxul de lichidităţi al unei afaceri. • Modificarea în timp a valorii contractelor acordate furnizorilor. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor Scop: identificarea. permiţând indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.P • Pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă. din când în când . Perfecţionarea angajaţilor diferă de la individ la altul: • Pentru a-şi actualiza abilităţile.

realizarea de consultări la toate nivelele structurii organizatorice 5. precedată de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă. studierea obiectivelor strategice ale firmei 3.• o o Planificarea instruirii: să fie integrată în politica generală a firmei . Motivarea personalului Scop: stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale 4. Etapele necesare elaborării unei strategii privind motivaţia personalului: 1. Sistemul de recompense: 1. Recompense directe: a) Salariul de bază b) Salariul de merit c) Sistemul de stimulente: . echitabile şi motivante. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale. Recompense indirecte: a) Programe de protecţie:  Asigurări medicale  Asigurări viaţă  Asigurări accidente  Pensii  Ajutor şomaj  Prime de pensionare b) Plata timpului nelucrat:  Concedii odihnă  Sărbători legale  Concedii medicale  Aniversări  Stagiul militar  Pauza de masă  Timpul de deplasare c) Servicii şi alte recompense:  Facilităţi pentru petrecerea timpului liber  Maşină de serviciu  Plata şcolarizării  Concedii fără plată  Echipament protecţie  Mese gratuite 2. analiza teoriilor motivaţionale 2. prin recompense financiare şi nonfinanciare consistente.

Pricipiul la muncă egală. construirea unor finaluri de carieră constructive. • Gratuităţile. 6. 5. Salarizare după: cantitatea. 2. Caracterul confidenţial al salariului. eliminarea barierelor birocratice. 4. condiţii de muncă. 7. realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă. • Premiile. Principiile sistemelor de salarizare: 1. • Beneficiile. Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o perioadă trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare. Pricipiul salariilor minime. Premii  Comisioane  Salariul pe bucată  Sporuri la salariu  Cumpărarea de acţiuni  Participarea la profit d) Plata amânată:  Planuri de economii  Participare la profit  Circuite de întrajutorare  Cumpărarea de acţiuni. . Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: 1. calitatea muncii. 3. realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute. organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: • Banii. Ea investighează două domenii importante: echilibrul financiar. 2. • Sistemul de participare la împărţirea profitului. 5. renatibilitatea. asigurarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri. 4. salariu egal. Pricipiul liberalizării salariilor. 3. Pricipiul negocierii salariilor. Pricipiul stabilirii salariului prin mecanismele pieţei. Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea analizei financiare. nivelul de calificare.

În cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale. imobilizarile corporale. exigibilitate. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi indicatorii de structură. stocurile. performanţele şi tehnologia aplicată.Astfel. fie ca diferenţa ţntre activul . motivarea personalului. calitatea echipei de conducere. Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului. imobilizarile financiare. regularizările. datoriile pe termen mediu şi lung. primele pentru rambursarea obligaţiunilor. procedându-se la eliminarea nonvalorilor. provizioanele pentru riscuri şi accidente. În pasiv intră: capitalurile proprii. Analiza financiară trebuie să aprecieze daca gradul lichidităţii activelor întreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care şi le-a asumat. În ceea ce priveşte pasivul bilanţului. creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile. analiza financiară urmăreşte specificul activităţii întreprinderii. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte conducerii acesteia. fie în exteriorul întreprinderii. Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii. analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii . În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest capitol să reprezinte o valoare reală a activului.dar utilizează şi alte surse de informare. Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor pasivului. respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea. analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ la care sa realizat repartizarea veniturilor. atunci când este solicitată de către partenerii acestuia. Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt: lichiditatea. spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a anumitor conturi. Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele din bilanţul întreprinderii care. Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat.

Era producţiei de masă. urmatoarele : stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum( deci a cererilor reale de consum). Contextul actual în care evoluează firmele – indiferent de mărime. era ce a caracterizat sistemele de producţie organizate după modelul fordian. este de domeniul trecutului. 1. iar în perioadele dificile de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate să nu mai fie reînnoit creându-se disfuncţionalităţi întreprinderii. STRATEGII DE APROVIZIONARE Prin strategia de aprovizionare trebuie să se contureze o poziţie active de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi la realizarea produsului finit. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptură dramatică faţă de anii prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al doilea război mondial. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative. a produselor standardizate. Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Principalele obiective care se au în vedere în contextual strategiei de aprovizionare sunt. pentru ca o finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltari a întreprinderii. III. cître mediul intern al firmei. . aceasta reprezintă diferenţa între nivelul totalurilor valorilor din casa şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor creditoare ale băncii. Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. al benzii rulante. Atragerea unor resurse de lunga durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza imediat. Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi. Multe întreprinderi folosesc din ce în ce mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi capătă caracter permanent. Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o creştere a activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment. firma a fost obligată să adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele. În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă. CAPITOLUL III. În ceea ce priveste situaţia trezoreriei.circulant şi datoriile pe termen scurt. devenind elementul fundamental al mentinerii şi dezvoltării firmei. a creşterilor şi a profiturilor sigure. în general. Managementul strategic înlocuieste viziunea clasică a managementului întors exclusiv cître propria persoanî. PREZENTAREA TEMEI LA FIRMA. constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în care evoluează. care îi prelungeşte şi îi conexează obiectivele. obiect de activitate şi localizare – se caracterizează prin mutaţii profunde. Pentru a face faţă complexităţii mediului şi transformărilor profunde din sistemele economice. Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care acţionează.

Formarea unor stocuri minim necesare . Managementului strategic îi este specifică. Menţinerea ritmului aprovizionarilor programate . a suprastocarii. CAPITOLUL IV. este analiza SWOT. a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare. a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate. a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară. în esenţă.a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor. de la cei mai economici şi credibili furnizori. a consumurilor în limitele normale. pe placul publicului. STRENGHT – PUNCTE FORTEWEAKNESS – PUNCTE SLABEBrand recunoscutDeschiderea unui magazin necesită un capital iniţial şi capital pentru susţinerea rulajuluiAwareness în piaţă ( grad de constientizare) Termenul de rotaţie a mărfii este foarte scurtDiversitate de servicii conexe acordate clientuluiNu există un sistem performant de identificare a stocurilor Aspect commercial modern. MĂSURI DE PERFECŢIONARE.- - aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare . Metoda de analiză a mediului.OPORTUNITĂŢI THREATS . Conservarea raţională a resurselor materialelor aprovizionate pe durata depozitării/stocării. analiza competiţiei. comerţ civilizatAngajaţii nu sunt stimulaţiMarfă nouă tot timpul. Metodele de analiză a mediului. completă şi complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare . a formării de stocuri cu mişcare lentă şi fără mişcare. care să asigure acoperirea ritmică. a echipamnetelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum. analiza continuă. aducere şi depozitare a resurselor materiale. autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive. a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte. pe de o parte. Aprovizionarea resurselor materiale .Sisteme de promovare inovatoarePublicitate mediatizatăPreţuri de achiziţie ce permit o marjă comercială decentăStandarde şi proceduri de operare bine definite şi eficientePersonal bine instruit OPPORTUNITIES .Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia. Prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc .AMENINŢĂRIExigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă. avntajând magazinele ce practică un comerţ civilizat într-un ambient plăcutAmploarea fenomenului de . managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora. implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei. plăcut.

Din acest motiv. CONCLUZII. trebuie să cunoască tehnologia utilizată. organiza. Ceea ce ne-am propus la începutul lucrării a fost demonstrat prin intermediul chestionarelor şi prin faptul că am avut acces la anumite informaţii din cadrul firmei.IV. Analiza SWOT.1. cu rezultate bune. foarte importante de altfel pentru buna funcţionare a firmei. cel mai important. metode şi tehnici – prin care se explică fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor. în condiţii de eficienţă . Artă măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii . având în acelaşi timp şi abilitatea de a transforma viziunile în realizări măsurabile. De asemenea. el trebuie să deţină puternice abilităţi de comunicare interpersonală. respectarea condiţiilor contractuale. În urma completării chestionarelor de către 20 de clienţi ai magazinului nostru putem concluziona că datorită excelentelor abilităţi de manageri ai firmei noastre SC KENVELO ROMÂNIA SRL este un brand recunoscut înca din 1989 odată cu apariţia firmei în România. El determină şi implementează ceea ce clientul doreşte. managerul are responsabilitatea de a asigura în permanenţă derularea acestuia în parametrii stabiliţi iniţial. să fie familiarizat cu activităţile din fiecare departament pe care îl conduce şi. Detinând un rol cheie în succesul proiectului. organizarea proiectului. bazându-se pe buna cunoaştrere a organizaţiei acestuia. managerul de proiect este reprezentantul clientului. succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea acestuia de a gestiona întregului proiect de la începutul şi până la finalul său. utilizarea corectă a resurselor disponibile etc.concepte. Termenul de management cuprinde două sensuri acela de ştiinţă şi acela de artă. În altă ordine de idei. controlul şi evaluarea acestuia. de a conduce. principii.De cele mai mult ori. În cadrul acestui proiect au fost prezentate măsuri de perfecţionare a calităţilor produselor manageriale aplicate în cadrul firmei SC KENVELO SRL . antrenarea participanţilor în realizarea proiectului. cunoştinţele ştiinţifice. coordona şi controla resursele şi echipele de lucru.ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe . o condiţie esenţială este aceea ca managerul de proiect sa deţină calităţi excepţionale de lider care îl pot ajuta să înţeleagă proiectul în întregimea sa. de la început până la sfârsit. Ştiinţă .Datorită strategiilor de promovare . Printre responsabilitatile managerului de proiect se numără: planificarea proiectului. coordonarea echipei implicate în proiect.falsuri pe piata romaneascaPretenţiile crescute ale publicului ce doreşte să fie în pas cu tendinţele internaţionale Viteza cu care se extend firmele concurenteAlinierea la cerinţele internaţionale a legislaţieiDezvoltarea magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului sositTab.

Iasi.Bucuresti.301 p.Romania. 1998.Florin.453 p. 4) Manolescu.Teora.Bucuresti. 6) Rotaru.Romania. 2) Bacanu.Bucuresti. „ Management strategic”. 5) Marchis. 3) Bonciu. Catalina.Monica.Romania. 2000. . iar aceasta face ca firma să beneficieze de clienţi fideli şi un profit continuu.” Instrumente manageriale psihosociologice”.Adriana. Centrul de Dezvoltare Manageriala.” Managementul strategic al resurselor umane – o perspectiva romaneasca”.” Managementul schimbarilor. Anton.1998.”Bucuresti.elaborate de departamentul de marketing al firmei noastre clienţii sunt la curent cu noile apariţii. Editura Sedcom Libris.”Managementul resurselor umane”. 1999. B.” Managementul resurselor umane”.Petean. 2000.Valorificrea potentielului creativ si resurselor umane.Editura ALL BECK.Editura RAI. Prodan. 1998.Editura ALL Educational. BIBLIOGRAFIE : 1) Androniceanu.A. Cluj – Napoca. Aurel.

...........................................11 2....1........................................................................1...........................................25 BIBLIOGRAFIE......... Date de identificare.................................. Analiza bilanţului financiar.............. Studiu bibliografic al temei ................5.......................11 2................................................................ PREZENTAREA TEMEI LA FIRMĂ..............8 2..... 2..............................................................................4... Mediul concurenţial........8 2.............................2.... Scurt istoric............4......CUPRINS CAPITOLUL I ....................1..............................................1...........22 CAPITOLUL IV...... Analiza concurenţilor................................................................................................................ Analiza activelor şi pasivelor pe termen scurt....6 CAPITOLUL II............................... 1 ....3............................................2.....................13 CAPITOLUL III.. Structura organizatorică – Departamente..............................................................................25 ........................................................................................................ Strategii de aprovizionare ....4.........................8 2....................9 2..........................................................................................13 2...5.... PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI..........................................24 ANEXE.................22 CONCLUZII ....... 3...... Analiza activelor şi pasivelor pe termen lung......................11 2............... Măsuri de perfecţionare.......... Analiza indicatorilor – cifra de afaceri………………………………………………...1...............3......................4................ CONCEPTUALIZARE...........................

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->