PORTOFOLIUL DE AFACERI ADMINISTRAT PRIN METODE MANAGERIALE COMPLEXE

1.1. Managementul strategic Managementul strategic este arta, tiina i practica formulrii, implementrii i evalurii deciziilor interfuncionale care permit organizaiei s ating obiectivele sale pe termen lung1. Definiia evideniaz urmtoarele sensuri ale managementului strategic: Este procesul specific misiunii, viziunii i obiectivelor, dezvoltrii politicilor i planurilor, deseori n termeni de proiecte i programe, care sunt proiectate s realizeze aceste obiective i s se aloce resursele pentru a implementa politicile i planurile, proiectele i programele2. Managementul strategic caut s coordoneze i s integreze activitile din arii funcionale variate ale unei organizaii sau afaceri n scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung. Managementul strategic este cel mai nalt nivel al activitii manageriale, strategiile fiind planificate i coordonate, aprobate i autorizate de Consilul de Aministraie sau Adunarea General a Acionarilor (sau a asociailor sau a proprietarilor) i aplicate sub supravegherea managementului de vrf. Managementul strategic aliniaz direcia organizaiei cu mediul su extern. Dup Arieu (2007) exist o consisten strategic atunci cnd aciunile unei organizaii sunt consistente n raport cu ateptrile managementului i acestea cu ale pieei i contextului3. Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i controleaz afacerile i industriile n care o companie este implicat; evalueaz competitorii i stabilete scopuri i strategii pentru a face fa tuturor concurenilor existeni sau poteniali i apoi re-evalueaz anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementat i dac este o strategie de succes sau este nevoie s fie nlocuit cu alta nou care s fac fa schimbrilor de circumstan, noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic4 Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectiv sau o vedere n viitor pentru adaptarea organizaiei la mediu sau piaa concurenial, exercitat de un management de vrf pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei. Definitia strategiei Recunoaterea explicit a existenei multiplelor semnificaii ale termenului strategie ajut la utilizarea sa mai facil pstrnd nelesul comun sau adaptndu-se unui domeniu dat. n domeniul managementului,fiecare autor semnificativ a definit termenul prin prisma viziunii sale. Astfel, strategia a fost definit ca fiind: determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge (Chandler,1962); sistemul de scopuri i obiective,de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective,exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n
1 2

David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki. 3 Arieu, 2007. 4 Lamb, Robert, Boyden, Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.

care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin (Andrews,1971); mod de fundamentare a desfurrii actuale i preconizate a resurselor i de interaciune cu mediul, indicnd cum organizaia i va atinge obiectivele (Hofer i Schendel,1978); calea prin care se realizeaz obiectivele organizaiei (Hatten i Hatten,1988); un model sau plan care integreaza ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii (Quinn,1980). Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic, el constnd ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial, plan ce este stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, preciznd cum va fi condus firma i cum va aciona, dar i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. Cea mai vehiculata definitie a strategiei firmei la noi este cea data de O.Nicolescu1 conform careia prin << strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competititv potrivit misiunii organizatiei>>. Caracteristicile strategiei Analizand definitia se pot identifica pricipalele componente ale acesteia si anume: 1. scopul strategiei este realizarea unor tinte definite ca misiunea si obiectivele firmei 2. strategia vizeaza termene medii si lungi de implementare de unde si o serie de riscuri identificate sau nu 3. strategia are ca sfera de cuprindere organizatia in intregul sau sau anumite entitati ale acesteia 4. strategia tine seama intotdeauna de mediul in care organizatia respectiva activeaza si de factorii de influenta interni si externi ce pot determina o anumita cale de urmat 5. strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholderilor (proprietari, manageri, salariati, clienti etc.) 6. definirea strategiei firmei trebuie sa se faca astfel incat sa determine un comportament competitiv al tuturor factorilor implicati inclusiv a organizatiei 7. strategia este intotdeauna rezultatul negocierii dintre stakeholderi 8. intotdeauna are caracter formal, fiind definita sub forma unui plan strategic <<business plan>> 9. este operationalizata/implementata prin intermediul deciziilor strategice 10. implica intotdeauna un anumit volum de resurse si alocarea/realocarea lor eficienta astfel incat sa raspunda nevoilor de realizare a obiectivelor Componentele strategiei In conceptia managementului modern principalele componente ale unei strategii sunt: a) misiunea firmei b obiectivele fundamentale c) optiunile strategice d) resursele e) termenele f) avantajul competitiv

a) MISIUNEA FIRMEI Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: <<In ce consta activitatea organizaiei?>>Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. <<Rolul unui bun manager/strateg este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitor>> John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Misiunea organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea:<<In ce consta afacerea?>> O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE Sunt acele obiective ale organizatiei ce au in vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si se refera la ansamblul activitatilor desfasurate intr-o firma sau la componente majore ale acesteia cum ar fi activitatea de productie sau comerciala etc. Sunt componenta principala a strategiei firmei si se formuleaza avand in vedere misiunea definita anterior. Obiectivele formulate pot fi de natura economica (profitul, cifra de afaceri, cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor/serviciilor) sau sociala (buna cooperare institutionala cu autoritatile, controlul poluarii, conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor din toate categoriile sociale, practicarea unor preturi sociale). Intr-o alta clasificare obiectivele pot fi cuantificabile (masurabile prin intermediul unor metrice/indicatori) si necuantificabile (reflecta preocuparea organizatiei pentru aspectele de natura sociala). c) OPTIUNILE STRATEGICE Prin intermediul acestora se stabileste cum este posibila operationalizarea si indeplinirea obiectivelor organzatiei. Dintre cele mai importante optiuni strategice pot fi amintite: Specializarea productiei are ca principal avantaj simplificarea procesului de management si organizare, restrangerea gamei produselor si serviciilor; Cooperarea in productie cazul firmelor cu procese de productie complexe, coooperarea constand din utilizarea de subansamble produse de alte firme; Diversificarea productiei - largirea gamei de produse realizate si/sau servicii prestate; Informatizarea firmei reconceperea si eficientizarea sistemului informational; Retehnologizarea are ca avantaje cresterea calitatii productiei, reducerea consumului de materii prime si materiale, realizarea de noi produse competitive;

 Reproiectarea sistemului de management reproiectarea Sistemelor Organizatoric, Informational, Decizional si utilizarea de noi sisteme metode si tehnici de conducere (management prin obiective, proiecte, exceptii etc) d) RESURSELE Sunt reprezentate de fondurile circulante si de catre cele de investitii si de asemenea de resursele umane ale organizatiei. Specific resursele sunt umane, financiare si materiale. e) TERMENELE De cele mai multe ori termenele sunt asociate celorlalte componente ale procesului strategic si tin de faza de implementare/operationalizare a strategiei. Acestea precizeaza de regula momentele de incepere, desfasurare respectiv finalizare a anumitor procese/faze ale procesului strategic. f) AVANTAJUL COMPETITIV Este dat de calitatea sau semnificatia produselor/serviciilor respective pentru o anumita categorie de clienti de pe piata, respectiv pentru toti clientii/consumatorii firmei in comparatie cu cele similare ale concurentilor. Este necesar ca avantajul competitiv sa fie durabil pentru ca firma sa obtina profitul planificat si de asemenea sa poata fi sustinut pe termen lung. In functie de aria de desfacere a produselor/serviciilor firmei avantajul competitiv este intern ( se manifesta doar pe piata interna) sau international. Cu atat mai mult in cazul celui din urma raportul pret calitate pentru produsele/serviciile firmei trebuie sa fie unui competitiv. Alaturi de strategie politica firmei isi aduce esential contributia la atingerea obiectivelor. Politica este un ansamblu de principii, norme, dispozitii si acorduri ce stau la baza adoptarii unor alternative strategice. - politicile sunt concretizate in planul anual al firmei si in programele speciale din anumite domenii - politicile de dezvoltare se mai numesc si tactici. 1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma a) Dupa sfera de cuprindere: - strategii si politici globale se refera la ansamblul activitatilor firmei, implica un volum mare de resurse si sunt de o complexitate ridicata - strategii si politici partiale se concentreaza cu prioritate asupra domeniului pentru care au fost elaborate si se concretizeaza in planuri sau programe pe domenii. b) Dupa tendinta obiectivelor strategice: - strategii si politici de redresare - sunt cele destinate firmelor care au probleme de natura financiara sau tehnica si necesita un plan urgent de redresare

- strategii si politici de consolidare au in vedere masuri de consolidare a pozitiei unei firme sau a avantajului sau competitiv - strategii si politici de dezvoltare - sunt destinate firmelor care deja au atins un anumit nivel al dezvoltarii si planifica o extindere in alte sectoare conexe c) Dupa natura obiectivelor: - strategii si politici ofensive - strategii si politici inovationale - strategii si politici de specializare - strategii si politici de diversificare - strategii si politici organizatorice d) Dupa gradul de participare al firmei la elaborare: - strategii si politici integrate se elaboreaza de catre managerii firmelor impreuna cu reprezentantii sistemelor din care fac parte (ministere, grupuri de firme etc) - strategii si politici independente elaborate de catre managerii firmelor independent de ceea ce se intampla in alte organizatii din acelasi sector de activitate e) Dupa natura factorilor de influenta ai mediului extern al firmei - strategii si politici economice - strategii si politici administrative I. STRATEGII N FUNCIE DE DINAMICA OBIECTIVELOR Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere) strategia neutral strategia de restrngere strategia de combinaie A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv; Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente; Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele; Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei;

Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut; Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni; Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice; Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor.

C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. STRATEGII GRUPATE INND CONT DE PORTOFOLIUL DE AFACERI n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: Strategii de concentrare, caracterizate prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:

n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc. C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice. 1.4. Rolul Strategiilor de firma Competitivitatea oricarei activitati economice este strans legata de elaborarea si implementarea de strategii eficiente care sa aduca beneficii/profit maxim stakeholderilor. Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ indelungata si asigura directionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse. Pe de alta parte cunoasterea traiectoriei si a pasilor de urmat pentru firma duce la reducerea substantiala a riscurilor de operationalizare a strategiilor organizatiei. Din punct de vedere financiar cresterea se vede in Cifra de afaceri, Castigul pe actiune, Valoarea de piata a firmei. La nivelul economiei nationale competitivitatea si eficienta firmelor contribuie la cresterea bugetului si PIB-ului national, favorizeaza dezvoltarea regionala si cresterea performantelor economiei nationale. 2.1. Definirea i clasificarea metodelor de management Apariia metodelor de management i diversificarea acestora a cunoscut un proces ndelungat i complex. Metoda de management este acea modalitate ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Rolul i importana metodelor de management n cadrul procesului de conducere, este acela de a simplifica activitatea managerial, asigurnd un nivel ridicat de eficien. n condiiile actuale, concretizate prin creterea complexitii, dimensiunii ntreprinderii, rapiditatea schimbrilor, apariia tot mai frecvent a mediului tulburent, precum i n condiiile creterii nivelului cunotinelor n general i a managementului n special;

simplificarea activitii managementului trebuie s fie asigurat prin instrumente, metode, cu un pronunat caracter tiinific. n practica managerial, dar i n literatura de specialitate nu sunt suficient de clar nelese unele noiuni strns legate ntre ele cum sunt: principiul de management, conceptul de management, instrumente de conducere, metode de conducere. Principiul de conducere este elementul care exprim sintetic un ansamblu de coordonate i criterii pe care se bazeaz managementul i care imprim acestuia un caracter tiinific. Un principiu de management poate influena ntr-o msur determinat, o msur de conducere; dar nu poate fi singurul principiu care st la baza unei metode de management. Conceptul de conducere este ideea general care reflect just; corect realitatea i caracterizeaz o metod de management. Tehnica de conducere reprezint ansamblul de procedee i instrumente folosite, de conducere a unitii economice n condiiile aplicrii unei metode, pentru a asigura realizarea aciunilor necesare n mod ct mai eficient. Metoda n general reprezint procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, n completare ea sugereaz o cale de urmat, cu precizarea tuturor aciunilor care trebuie ntreprinse pentru obinerea unui obiectiv. Metoda de management constituie un mijloc prin care se realizeaz n condiii optime funciile managementului, n scopul obinerii unor rezultate ct mai superioare prin utilizarea cea mai raional a resurselor (toate categoriile de resurse: umane, financiare, tehnice, materiale, tehnologice etc.). Clasificarea metodelor de management Rolul clasificrii este acesta de a cunoate caracteristicile fiecrei metode i potenialul lor, astfel nct alegerea lor s se poat face n cunotin de cauz, iar aplicarea lor s duc la rezultate sigure. Pentru clasificarea metodelor de management se pot utiliza mai multe criterii, cele mai importante sunt: A. Sfera de aplicabilitate B. Domeniul de aplicare C. Obiectivul urmrit D. Disciplina a crei teorie o vizeaz A. Dup sfera de aplicabilitate metodele se mpart n 2 categorii : Metode generale Metode specifice Metodele generale de management sunt acelea ce pot fi aplicate att la nivelul ntregii uniti economice, ct i la nivelul subsistemului sau compartimentului de munc, de asemenea ele se pot aplica n toate domeniile de activitate i la toate nivelele de management. Numrul de metode de management cu caracter general este mic (redus), printre ele amintim: Managementul prin obiective Managementul prin excepii Managementul prin buget Managementul prin proiecte Managementul pe produs Managementul participativ

Metodele specifice de management au o sfer de aplicabilitate mai restrns, se pot aplica eficient ntr-un domeniu sau cteva domenii de activitate. Numrul lor este foarte mare: Brainstormingul, drumul critic (Paire), Arborele de corelaie, Programarea liniar, cercetarea morfologic, tehnica Delphi, tehnica scenariilor, sinectica, analiza topologic a pieei, PERT, analiza postului, observrile instantanee, analiza MTM, zero-defecte, controlul statistic, programarea liniar, programarea dinamic, alte metode care se aplic la nivelul unor compartimente sau n anumite domenii de activitate. B. Dup domeniul de aplicare : n exercitarea funciunilor ntreprinderii: Funciunea de cercetare-dezvoltare Metode: Arborele de corelaie, analiza valorii, cercetarea morfologic, sinectica, brainstormingul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica Pattern etc Funciunea de producie Metode: teoria firelor de ateptare, metoda drumului critic, PERT, programarea liniar, programarea dinamic, sistemele de normative, MTM, WF, tehnici pentru studiul metodelor de munc etc. Funciunea comercial : Metode: analiza topologic a pieei, anchetele, analiza valorii, proiectare exponenial, analiza seriilor dinamice. Funciunea financiar-contabil : Metode: analiza costului marginal, analiza bugetelor, standard-cost, direct-casting, tarif-or-main (THL), metoda GP (George Perie) etc. Funciunea de personal : metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, formarea cadrelor prin participarea la conducere, metoda de salarizare. n exercitarea funciilor conducerii: Funcia de previziune-planificare: Tehnica Delphi, algoritmul Deutsch-Martin, extrapolarea tendinelor, cercetarea morfologic, tehnica scenariilor succesive. Funcia de organizare : metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de ateptare, analiza MTM, observrile instantanee, cronometrarea cu aprecierea ritmului de munc, fotografierea zilei de munc, testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, studiul metodelor etc. Funcia de decizie : teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstormingul, sinectica, cercetarea operaional (teoria stocurilor, teoria grafelor, analiza drumului critic etc.), teoria utilitii (metoda Neumann), Margenstern, decizii n condiii de risc, decizia n condiii de incertitudine. Decizia n condiii de incertitudine : criteriul optimist a lui Hurwicz, criteriul de raionalitate- Laplace, criteriul regretelor Savage, deciziile de grup- metoda permutrilor succesive, algoritmul lui Deutsch-Martin. Funcia de reglare : actele normative, ordinul, decizia, conexiunea invers ( feed-back), metoda entropiei optime, metoda excepiilor, procedeul optimizrii intrrilor, procedeul optimizrii ieirilor, procedeul optimizrii operaionale, autoreglarea n condiii de temporalitate (filtru N.Wiener- Kolnogoroff) etc.

10

Funcia de control-evaluare: metoda autocontrolului, controlul static, controlul ierarhic, controlul funcional, controlul preventiv etc. C. Dup obiectivul urmrit metodele se pot clasifica astfel : Creterea volumului produciei : programarea liniar, dinamic, parametric, stohastic, metodele de organizare raional a produciei i a muncii, metoda verigilor, metoda gemelor fictive, ELECTRE, analiza MTM .a. Maximizarea productivitii muncii: metode de raionalizare a produciei i a muncii, analiza MTM, sistemul loc de munc, metode de cointeresare n obinerea unor rezultate superioare n munc (acordul progresiv, acordul global) etc. Perfecionarea parametrilor tehnico-funcionali ai produciei i mbuntirea calitii produselor : controlul statistic, analiza valorii, zero-defecte (cercetarea morfologic, autocontrolul calitii), alte metode. Reducerea costurilor de producie : analiza valorii, cercetarea morfologic, metode moderne de calculaie a costurilor (standard-cost, THM, GP, tarif-or-producie) etc. Sporirea volumului de beneficii : analiza valorii, cercetarea morfologic, metode moderne de calculaie a costurilor (standard-cost, THM, GP, tarif-or-producie) metoda ABC, cercetarea pieei, tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor, conducerea prin bugete etc. D. Dup disciplinele a crei teorie o vizeaz exist urmtoarele metode: Metode din domeniul matematicii : metoda teoria jocurilor, cercetarea operaional, programarea liniar, programarea dinamic, modelarea, simularea etc. Metode din domeniul statisticii economice : extrapolarea tendinelor, controlul statistic, observrile instantanee, metoda ABC etc. Metode din domeniul ciberneticii : cutia neagr, conexiunea invers, teoria sistemelor, teoria strilor antropice, optimizarea intrrilor, optimizarea ieirilor, autoreglarea n condiii de temporalitate, prelucrarea automat a datelor etc. Metode psihologice : brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, anchetele, interviurile, conducerea colegial, conducerea n echip etc. METODE GENERALE DE MANAGEMENT Metodele generale de management se pot aplica att la nivelul ntregii organizaii economice, ct i la nivelul compartimentelor sale, n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice. Dintre aceste metode o recunoatere mai larg o au urmtoarele: Managementul prin obiective Managementul prin excepii Managementul prin buget

11

Managementul participativ Managementul prin proiecte Managementul pe produs 2.2.1. Managementul prin obiective Definirea i principalele caracteristici ale sistemului Managementul prin obiective, poate fi definit ca un proces n care conductorii de la nivelul superior i cei subordonai lor (colaboratori) identific mpreun elurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitilor individuale, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile pe care le ntreprind ca un ghid n desfurarea activitii, stabilindu-se astfel contribuia fiecrui compartiment i a membrilor acestuia. Trinomul obiective-rezultate-recompense/sanciuni constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i confer importan, originalitate i valoare se refer la: complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale n funcie de problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor. dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul firmei, n condiiile apariiei de noi ,,actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice. dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice: profit, salarii, preuri etc. dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora. dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/ sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei, prin participarea fiecrui salariat la realizarea acestora. Descrierea managementului prin obiective Metoda de conducere pe baz de obiective are un caracter: dinamic, att datorit dezvoltrii unitilor economice, ct i a modificrilor condiiilor de mediu. ciclic, innd seama de fiecare perioad de plan n parte, ct i de adaptrile la elementele noi aprute n fiecare perioad. Caracterul ciclic al acestei metode, n mod schematic este prezentat n figura de mai jos.

12

Aceast metod de conducere, n aplicarea sa, comport parcurgerea unor etape succesive, i anume: 1) Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna atingerea lor i stabilirea msurilor pentru eliminarea influenelor negative a unor factori. Stabilirea obiectivelor se face prin consens conform potenialului de realizare pe care l au compartimentele care concur la realizarea lor. Pentru aceasta, fiecare manager trebuie s cunoasc potenialul de care dispune propriul compartiment i nivelul acestuia raportat la obiectivele propuse. Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale i obiective derivate. Stabilirea obiectivelor fundamentale. O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale firmei, de exemplu: - creterea cu % a profitului fa de realizrile anului - maximizarea vnzrilor - asigurarea unor salarii i a altor venituri la un nivel corespunztor rezultatelor. - asigurarea unor condiii de munc optime pentru toate categoriile de personal. - penetrarea pe pia a produselor firmei Stabilirea celorlalte categorii de obiective (cele derivate). Obiective derivate I: - amplificarea veniturilor cu ..% - reducerea relativ a costurilor cu % Obiective derivate II: - creterea produciei fizice cu % - mbuntirea competitivitii (calitate-pre) Obiective specifice: - creterea gradului de utilizare a capacitii cu .% - creterea productivitii muncii cu % Pentru implementarea i aplicarea metodei sunt necesare instrumente de lucru specifice: - fia obiectivelor cheie- n care se face descrierea obiectivelor, a nivelului performanelor, data de control i ndrumare. - planul de aciune- se refer la ceea ce trebuie realizat n vederea dezvoltrii potenialului anumitor compartimente i cumuleaz pentru fiecare domeniu msuri pentru aciuni specifice. - fia de raportare- e un document care arat n fazele finale sau intermediare, care este nivelul performanelor n raport cu nivelul stabilit n funcie de care se dirijeaz activitatea anumitor domenii. 2) Aciunile managerilor i a compartimentelor de munc pentru atingerea obiectivelor i a planurilor de aciune stabilite n acest scop. Realizarea obiectivelor constituie scopul fiecrui manager i al tuturor angajailor din cadrul compartimentului de munc. Climatul psiho-social propice unei motivaii ridicate, care se asigur n cadrul metodei, face ca obiectivele s devin deziderate personale, iar viaa ntreprinderii s devin un scop important. n aceast etap, fiecare conductor ajutat de managerii de la nivelurile superioare i n colaborare cu conductorii altor compartimente se angajeaz fr rezerve n realizarea obiectivelor i fac tot ceea ce este necesar ca obiectivele s fie realizate i chiar depite. Din cadrul activitii de management, dispar o serie de mentaliti cum ar fi: tactica justificrii, tactica aruncrii vinei pe alii. n faza de autocontrol se dezvolt spiritul de colaborare i de ntrajutorare. Atunci cnd apar probleme legate de realizarea obiectivelor, conductorii compartimentelor trebuie s gseasc soluii pentru rezolvarea problemei.

13

3) Controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective. Aceast etap este partea final a procesului de management. Particularitile acestei etape sunt : - controlul are un caracter permanent pe toat durata ciclului, de realizare a obiectivelor. Se realizeaz n cea mai mare parte prin controlul direct al managerului. - are un pronunat caracter de ndrumare, urmrete s stabileasc stadiul n care se afl obiectivele i ce trebuie ntreprins pentru ca aciunea care urmeaz s garanteze realizarea obiectivelor. O dat cu acest control asupra obiectivelor se verific dac sunt realizate prevederile planului de aciune (elementele de colaborare ntre aciuni). Avantajele managementului prin obiective Practic, managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete , reprezint o soluie foarte eficace de rezolvare a numeroaselor probleme de natur economic, social i managerial cu care se confrunt firmele romneti n aceast etap. Printre cele mai importante avantaje amintim: conduce la creterea eficienei activitii manageriale i a activitii de ansamblu, datorit faptului c permite concentrarea ateniei pe direcii clare, exprimate cu ajutorul obiectivelor. asigur o veritabil gestiune economic la nivel de firm i centru de gestiune, unde instrumentul principal de management este bugetul. asigur condiii pentru utilizarea eficient a timpului de munc al managerilor, prin participarea tuturor nivelurilor de conducere la proces se creeaz timpul necesar la nivel superior pentru soluionarea problemelor importante i de perspectiv. metoda obinuiete managerii de la toate nivelurile s aib n mod permanent n vedere perspectiva. se asigur formarea stilului de management participativ, cu importante implicaii asupra funcionrii structurii unitii economice. amplific nivelul de motivare al personalului i de participare la realizarea obiectivelor. dezvolt un climat de creativitate. asigur un cadru adecvat pentru formarea managerilor, prin participare la proces 2.2.2. Managementul prin excepie Definirea metodei i descrierea ei Managementul prin excepie este un sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor cnd intervenia managerilor este necesar, i care permite totodat ca intervenia s fie fcut de ctre un manager situat la un nivel ierarhic n raport cu importana problemei i posibilitile de intervenie. Metoda presupune n esen ca informaiile s se refere numai la obiectivele nerealizate i limitate la cele care corespund poziiei ierarhice n cadrul structurii. Toate problemele care apar se mpart n dou categorii: Cazuri normale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire/realizrile corespund cu obiectivele/mrimile planificate sau prezint abateri care se nscriu n limitele considerate admisibile.

14

Cazuri excepionale - sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire/realizrile au abateri semnificative de la obiectivele/mrimile planificate, care depesc limitele considerate admisibile. n cazul managementului prin excepie, avem de-a face cu un sistem de identificare i comunicare, care semnalizeaz managerii cnd este nevoie s intervin, i care ,,tace atunci cnd intervenia nu este necesar. Managementul prin excepie aplicat n mod generalizat i continuu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa stabilirii valorilor planificate. Determinarea toleranelor i a limitelor abaterilor admisibile. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale. Analiza cazurilor excepionale i intervenia managerului. Avantajele metodei Metoda asigur creterea eficienei activitii, prin soluionarea operativ a problemelor, prin intervenii ale managerilor n raport cu importana acestora. Asigur condiii prielnice pentru formarea managerilor prin participare la proces. Furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i salariailor. Asigur condiii deosebit de favorabile pentru conceperea i realizarea unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor Reduce frecvena deciziilor n cadrul managementului, ntruct obiectul acestora l constituie numai cazurile excepionale, evitndu-se declanarea procesului decizional n situaiile n care realizrile se nscriu n limite admisibile. Folosirea metodei de management prin excepie sporete eficiena activitii manageriale i asigur managerilor timp pentru rezolvarea i a altor probleme, ei fiind pui n situaia de a aciona numai n cazuri excepionale. 2.2.3. Managementul prin bugete Definirea metodei i descrierea ei Management prin bugete este o metod de management care se bazeaz pe un model specific de planificare i control al activitii, n care obiectivele sunt exprimate cu precdere sub form monetar financiar, avnd ca msur unitatea monetar i ca form de exprimare pe cea contabil. Managementul prin bugete confer posibilitatea managerilor ca n cadrul aceleai aplicaii s realizeze 2 faze ale procesului de conducere: s prefigureze viitorul ntreprinderii s controleze evoluia realizrilor prin informaiile privind execuia bugetelor. Management prin bugete nu este o metod sau un sistem de economisire a resurselor, ci este un sistem prin care se urmrete amplificarea resurselor prin folosirea lor ct mai raional . Un buget este un plan pe o anumit perioad care se exprim n uniti i termeni financiari i care prevede cotele parte din ansamblul resurselor, ce sunt destinate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei i aferent unei responsabiliti din cadrul unitii economice. Bugetul trebuie s asigure corelarea a 4 tipuri de factori:

15

Obiectivele pot fi deosebite; deosebirea este c fa de managementul prin obiective se dau resurse i se realizeaz anumite produse. Perioadele sunt foarte diferite, ele pot fi: ndelungate i mici. Resursele apar n dubl ipostaz alocaii, cheltuieli i venituri. Responsabiliti pentru un buget poate reveni oricrui element structural sau ele revin unor centre de responsabilitate. Managementul prin bugete se bazeaz pe trei principii de management: Principiul participrii . participarea presupune ca ntregul personal sau cel puin conductorii compartimentelor de munc s participe efectiv i constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor i la cea de execuie a sistemului bugetar. Realismul are n vedere ca nivelul obiectivelor i al normativelor cu care se dimensioneaz activitile, s fie raionale i s nu ngrdeasc iniiativa. Flexibilitatea Etapele derulrii managementului prin bugete: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune elaborarea i fundamentarea bugetelor, presupune dimensionarea valoric pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor. lansarea bugetelor pe centre de gestiune. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor, calculul costului efectiv al produciei i produselor evaluarea activitilor centrelor de gestiune. Tipologia bugetelor n raport de natura obiectivelor urmrite : - bugetul obiectivelor financiare (cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru acelai obiectiv) - bugete ale preobiectivelor (cuprind toate resursele de aceeai categorie pentru toate obiectivele care se stabilesc n cadrul unitii economice ) 2. Dup criteriul de ntocmire : - bugete de tip financiar - bugete de tip economic - bugete de tip bnesc 3. Dup periodicitatea ntocmirii : - bugete periodice corespund unei perioade. - bugete neperiodice se raporteaz la alte uniti de msur. - bugete cu desfurare continu se pot ntinde de la nceperea realizrii unui obiectiv i pn la realizarea acestuia. - bugete de scurt durat - bugete de lung durat 4. Dup modul de difereniere al veniturilor : - bugete de proiect - bugete de organizare - bugete de responsabilitate 5. Dup variaia cheltuielilor :

16

- bugete statice - bugete flexibile Avantajele acestei metode Metoda este un sistem eficient de alocare a resurselor, n raport cu eficiena cu care acestea sunt utilizate. Ridicarea nivelului responsabilitii pentru atingerea obiectivului prin autocontrolul asupra desfurrii activitii. Folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. 2.2.4. Managementul participativ Managementul participativ este un sistem managerial modern, bazat pe implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect prin apelarea la diferite forme, modaliti metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea problemelor firmei i a problemelor de natur uman ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizare a proceselor manageriale i de execuie. Forme ale managementului participativ Importana deosebit pentru managementul participativ o au cele dou dimensiuni ale sale i anume, sfera de cuprindere i intensitatea participrii la procesele decizionale. Prima dimensiune se refer la sfera de cuprindere a participanilor la procesul decizional, att ca numr, ct i ca proporie. Intensitatea participrii la procesele decizionale are n vedere n primul rnd, timpul alocat pentru acesta i categoria de activiti desfurate, mecanismele utilizate n derularea proceselor de decizie. Implementarea concepiei managementului participativ, se realizeaz sub o multitudine de forme, ce variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta i n cadrul fiecruia n funcie de dimensiune, domeniu de activitate. Managementul participativ are n vedere participarea nemijlocit a salariailor implicai n exercitarea unei pri din procesele manageriale la nivelul unitii sau al unei secii (atelier, birou, serviciu) n acest mod i gsesc utilitatea analizele periodice la nivelul agentului economic sau la nivelul compartimentului de lucru. Se pot identifica dou niveluri de management participativ: La nivelul compartimentelor n care lucreaz salariaii respectivi, cel mai adesea cele de producie, sub forma edinelor periodice, frecvent utilizate n Germania i Japonia. La nivelul firmei sub forma adunrilor generale ale salariailor. Managementul participativ prezint o dimensiune democratic foarte dezvoltat n detrimentul consistenei managerial, ceea ce conduce la restrngerea competenelor manageriale. Managementul participativ cuprinde organisme de conducere prin care salariaii particip la analiza i soluionarea problemelor importante prin intermediul reprezentanilor desemnai de ei, potrivit unor proceduri aprobate. Reprezentanii salariailor sunt alei fie de toi salariaii firmei, fie de membrii sau organizaiile de sindicat din cadrul lor. Organismele manageriale de acest tip cele mai frecvente sunt: Consiliul de Administraie, Comitetul Directorilor i Comitetul Managerial.

17

n stabilirea structurii i dimensiunii organismelor participative specialitii recomand s se aib n vedere mai muli factori : structura proprietii firmei, dependena organizaiei de anumite resurse, necesitile informaionale majore ale managementului firmei, gradul de internaionalizare a activitilor firmei. Asemenea organisme cu pronunat caracter strategico-tactice sunt larg utilizate n rile dezvoltate : Frana, Germania, Marea Britanie, Suedia; n special n firmele de dimensiuni mari i mijlocii, existnd i legi care le instituie i stabilesc cadrul activitilor. n rile n curs de dezvoltare, precum China, India, Statele Sud-americane, rile Europei Centrale i de Est, deosebirile de natur politico economic, cultural i tiinific au impus diferite forme de manifestare a managementului participativ. ntlnim aici forme de managementul participativ de tipul: Adunrii Generale a Salariailor, Consiliul Muncitoresc, Comitetul de Gestiune. n Romnia formele de manifestare a managementul participativ exist ntr-o form mai restrns dect n alte ri. Dimensiunea participativ a managementului, firmelor romneti poart amprenta unor particulariti legate n principal de atribuiile, responsabilitile i competenele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi i funcionali ai acestora. Metode i tehnici utilizate n management 4.1. Delegarea Este una dintre cele mai frecvent utilizate metode manageriale. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Ea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric i reprezint de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Elementele componente Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: a) nsrcinarea - const n atribuirea de ctre un cadru de conducere unui subordonat a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Ea implic delimitarea sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei n care trebuie realizat, rezultatele scontate i criteriile de apreciere a lor. b) Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor. c) ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat. n funcie de rezultatele obinute va firecompensat sau sancionat. n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, conductorul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. Problema cheie n utilizarea cu succes a sistemului delegrii o constituie

18

soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. Soluionarea acesteia are n vedere faptul c suma ncredere + control este totdeauna constant. O delegare eficient presupune deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o mulime de variabile: natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea efului etc. Soluionarea corespunztoare a dilemei control-ncredere presupune respectarea urmtoarelor reguli: s nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore, ale cror consecine sunt dificit, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai; precizarea clar, uneori n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptand i posibilitatea comiterii de greeli; definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea ct mai mare n valori comensurabile; verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. 45 Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei este important explicarea cauzei pentru care i se deleag respectiva sarcin, cauzele pentru care a fost aleas i, concret, ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial, de care este bine s se in seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate nemijlocit de sarcina delegat. La final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere. Avantajele aplicrii sistemului delegrii Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s asigure o fructificare, a avantajelor poteniale ale acestei metode: se folosete mai raional capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan;

19

subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; valorificarea la nivel superior a potenialului executanilor i conductorilor; climatul de munc favorizeaz ntr-o masur sporit initiaiva, creativitatea etc. Dezavantajele aplicrii sistemului delegrii Metoda nu abordeaz n mod egal cele cinci funcii manageriale, acordnd o atenie deosebit ndrumrii execuiei. Ea ridic astfel unele probleme critice: nu se scurteaz n toate situaiile practice lantul ierarhic existent; exist unele probleme ale conductorului n a putea explica subordonatului sarcinile pe care le deleag; n multe cazuri se deleag exclusiv sarcini de rutin; eful ierarhic pierde n detrimentul subordonailor funcia de control ndeplinit; subordonatului cruia i s-a delegat sarcina nu i se atribuie i autoritatea aferent; uneori are loc o redelegare" frecvent din partea subordonailor care au fost delegai. 46 4.2. Sedina Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat totdeauna ca o metod tiintific. edinta const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai unei organizaii. Dup coninutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene. a) edinele de informare au ca obiectiv furnizarea de informaii conductorului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau ad-hoc n funcie de necesiti. b) edinele decizionale au n vedere prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale necesare realizrii anumitor obiective. c) edinele de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate n cadrul structural al organizaiei. De regul, sunt edinte operative, cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate deosebit. d) edinele de explorare urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Ele sunt destinate amplificrii creativitii fiind formate, de regul, dintr-o sum de metode de sine stttoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq. e) edintele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate de regul la nivelul managementului superior i mediu al organizaiei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul organizaiilor. Indiferent de tipul edintelor, acestea constituie de multe ori o surs de irosire a timpului conductorului. Cauzele acestor situaii, care creeaz multe necazuri att

20

conductorilor, ct i participanilor la edine sunt diverse: lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edinte face ca nsi precizarea tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti; insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii ei, pentru oricine fiind neplcut i chiar iritant sa fie ntrerupt din activitatea pe care o desfoar pentru a participa la o edin care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz penibil i se dovedete n final steril. Totodat, aceast cauz face ca multe din edine s eueze practic nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i participanii nu s-au pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia lor n legtur cu acest subiect; lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea, ca rezultatele ei finale s fie slabe. Lipsa unui mod clar conturat i ferm 47 respectat de desfurare a dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate i a finalitii precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt caracteristicile unei discuii dezorientate i ineficiente. Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin: n perioada anterioar desfurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare; n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor; momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea aplicrii lor. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli. a) Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de aciuni: - stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme; - formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile trebuie s starneasc interesul celor vizati, incitndu-i la o participare activ; - stabilirea persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele necesare, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii; - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe cele implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani (durata unei edinte crete proporional cu ptratul numrului de participani Legea lui Shanaban); - este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict informaiile necunoscute de participani, totodat fiind trimise cu cel putin 1 2 zile nainte;

21

- n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel puin anunarea lor din timp; - n cazul edinelor periodice sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea, ct i participarea; - stabilirea locului de desfurare i a ambianei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu patrund zgomote perturbatorii, s existe aparatura audiovizual etc.; - desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia. b) Deschiderea edinei: - deschiderea edintei la ora comunicat n prealabil participanilor; 48 - formularea clar a obiectivelor edinei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise; - limitarea expunerii introductive la 1 2 minute; - stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. c) Desfurarea edinei: - sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; - calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faza incipient momentele de tensiune; - intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o punere n eviden a cunotinelor i meritelor unor persoane; - imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei sedinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. d) nchiderea edinei: - limitarea duratei la 1 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor; - intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere la principalele acorduri ntre punctele de vedere exprimate; - elementele deosebit de importante sunt recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de reinut c elementele de raionalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine dar n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic. Avantajele poteniale ale edinei: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc; schimbul de experien ntre indivizii organizaiei. Dezavantajele edinei:

22

consum mare de timp; reducerea operativitii n ceea ce privete soluionarea unor probleme; scderea responsabilitii unor conductori. 49 4.3. Brainstormingul Reuniunile de grup presupun un numr mai mare sau mai mic de participani activi i observatori care discut, de obicei n jurul unui mese, utiliznd un aparat de nregistrare audio video sau redactnd un proces verbal n care sunt notate temele discutate i concluziile desprinse. La aceste reuniuni pot participa diferite persoane (psihologi, manageri, operatori i responsabili de marketing, psihanaliti, grafologi, personal de execuie, oameni din afara firmei). Modele de reuniuni de grup sunt: (a) focus group; este o reuniune care poate fi asimilat unei singure observri fundamentale, pe care este axat (focalizat) discuia. Ofer informaii clare i concise despre structura grupului care a ncercat s gseasc soluii pentru rezolvarea unei probleme centrale (n general se nmneaz fiecrui participant o fi n care acesta urmeaz s completeze datele proprii de identificare, ora, ziua i locul interviului, numrul de participani, timpul de desfurare a discuiilor, poziia ocupat de fiecare participant n jurul mesei i atitudinea adoptat (zmbete, expresii faciale, poziia corpului, etc), ambiana general, liderii de opinii, probleme survenite pe parcursul derulrii reuniunii de grup (blocaj, ntreruperi, incidente, diverse). Este indicat s se apeleze la camere video i la reportofoane pentru nregistrarea discuiilor pentru analiza de coninut efectuat mai trziu i care se dorete a fi fcut n colaborare cu un specialist (psiholog, psihanalist) care s aib capacitatea de a interpreta ntr-un mod concret atitudinea grupului fa de ideea, conceptul, problema dezbtut. (b) grupul nominal este asemntor grupului focus dar mult mai structurat, numrul persoanelor reunite fiind de 8 pn la 10 indivizi, iar durata de maxim 60 de minute, iar scopul urmrit este generarea unui numr mai mare de idei. Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape succesive: generarea ideilor de ctre membrii grupului dup ce moderatorul a propus subiectul de discuie; prezentarea ideilor de ctre participani; regruparea ideilor prin nlturarea celor care se repet i realizarea unei liste finale care s conin toate ideile exprimate; selectarea ideilor care prezint importan mai mare cu acordul tuturor participanilor; discutarea rezultatelor pe baza frecvenei opiniilor fa de ideile selectate; evaluarea final prin calcularea scorurilor medii de importan pentru fiecare idee i selectarea celor mai semnificative. O tehnic foarte des utilizat ca reuniune de grup, este brainstormingul, utilizat pentru generarea unor soluii originale i pentru stimularea creativitii indivizilor. Metoda este aplicabil n grupuri mici, de civa subieci reunii n acelai loc, pe o perioad de timp de 30 de minute 1 or. La nceputul reuniunii, conductorul discuiei prezint n mod clar principalele coordonate ale problemei supus spre rezolvare. Ideile prezentate pot fi ameliorate, combinate, completate de persoanele prezente la reuniune iar la sfritul reuniunii ideile notate vor fi clasificate n diferite categorii (cele care nu se pot realiza, susceptibile de a fi puse n practic). Climatul de derulare a reuniunii trebuie s fie deschis, prietenesc, amabil, favorabil apariiei i

23

dezvoltrii celor mai neateptate idei. Aceast metod are i cteva variante: 50 - Tehnica little, difereniat prin faptul c n afar de conductorul reuniunii de grup nimeni nu cunoate cu exactitate natura problemei luat n discuie. Acesta pune ntrebri generale, care au legtur ndeprtat cu problema ce trebuie soluionat iar apoi treptat, se concentreaz asupra problemei propriu zise, din aproape n aproape, pn la situarea problemei dezbtute n centrul ateniei. Mai poate fi definit i <<tehnica nvluirii>> pentru c se ajunge, puin cte puin, la scopul propus; - Tehnica <<ochiului proaspt>> presupune participarea n cadrul reuniunilor a unor persoane din afara problematicii studiate, fr experien, lipsite de rutin (studeni, tineri absolveni, elevi, personal din alte sectoare de activitate). Se elimin impedimentul de baz al activitii, rutina, care omoar ideile noi; - Tehnica cercetrii organizate, care face o analiz structurat, organizat a problematicii de baz, mprind-o pe componente i mergnd n mod analitic spre centrul acesteia, trecnd de la simplu la complex, prin analizarea subproblemelor divizate una ctre una i trecerea apoi la sistemul problematic propus spre rezolvare. Pentru o cercetare direct, de natur calitativ, avnd ca scop cunoaterea problemelor i dificultilor ntmpinate de firme pe pia metoda de cercetare recomandat este focus group, care i delimiteaz ca etape de baz n derulare: a) Proiectarea i desfurarea unei astfel de cercetri. b) Prezentarea modalitile de analiz a rezultatelor la care se apeleaz. c) Elaborarea raportului de cercetare. n cazul unui focus group, analiza rezultatelor este n mare msur asemntoare celei specifice interviului n profunzime totui apar o serie de particulariti cum ar fi : a) fia grupului - imediat dup ncheierea unei reuniuni de grup, moderatorul trebuie s noteze informaiile care permit evaluarea grupului respectiv i care vor fi utilizate cu ocazia analizei de coninut. Dintre informaiile care vor fi consemnate pot fi meionate: ora, ziua, locul i durata interviului; numrul de participani; poziia ocupat de fiecare participant n jurul mesei; ambiana general; structura grupului; liderii de opinie din grupul respectiv; problemele survenite pe parcursul desfurrii reuniunii de grup; b) nregistrarea reuniunii- se apeleaz la camera video i la reportofoane pentru a nregistra dicuiile care vor fi ulterior transcrise manual, pe hrtie. Utilizarea unei camere video d posibilitatea urmririi limbajului, corpului i obinerii unor informaii nonverbale. c) analiza de coninut datele obinute cu ajutorul focus group-urilor pot fi analizate nu numai pe indivizii, n cadrul aceluiai grup, n mod asemntor unui interviu n profunzime, ci i ntre grupuri, considernd c fiecare grup corespunde n ansamblul su unei singure observri. Se poate utiliza metoda grupului nominal pentru a stabili care sunt ateptrile firmelor fa de modul n care sunt percepute pe pia:

24

51 a) se prezint coninutul principalelor etape ale aplicrii metodei grupului nominal. b) Se identific avantajele i dezavantajele utilizrii metodei folosite. Grupul nominal este o metod de cercetare calitativ, asemntoare grupului focus. Totui, ntre ele exist o serie de deosebiri constatnd n faptul c, n cazul unui grup nominal: caracterul cercetrii este mult mai structurat; scopul urmrit este generarea unui numr ct mai mare de idei; numrul persoanelor reunite ntr-un grup este de 8-10 indivizi; durata este de 30-60 de minute; sala unde se organizeaz cercetarea dispune de un panou de scris de dimensiuni mari, care poate fi vzut de fiecare participant; principiul de baz este alternarea fazelor de reflecie individual cu discuia de grup. Pentru buna desfurare a cercetrii calitative trebuie parcurse urmtoarele etape: 1) generarea de idei; 2) prezentare ideilor; 3) regruparea ideilor; 4) evaluarea preliminar; 5) discutarea rezultatelor; 6) evaluarea final. Pentru realizarea unui studiu privind atitudinea cumprtorilor fa de un produs se apeleaz la serviciile unei societi specializate. Pentru nceput, specialitii firmei propun o cercetare exploratorie cu ajutorul unui set de discuii focalizate de grup. Firmei de consultan i se pot cere urmtoarele: 1) s pun la punct metodologia de desfurare a discuiilor de grup; 2) s prezinte avantajele i dezavantajele utilizrii acestei metode de cercetare; 3) s propun, dac este cazul, o alt modalitate de abordare a temei de cercetare; Metodologia de organizare a discuiilor focalizate de grup presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) definirea problemei i a obiectivelor studiului; b) luarea deciziilor cu privire la eantion i la componena grupurilor; c) alegerea datei, a orei i a locului de desfurare; d) recrutarea participanilor; e) pregtirea condiiilor de desfurare a discuiilor de grup f) pregtirea i verificarea aparaturii de nregistrare i a dispozitivelor mecanice care urmeaz a fi utilizate pe parcursul discuiilor; g) elaborarea chestionarelor ce urmeaz a fi completate de participani; h) conceperea ghidului de conversaie al moderatorului; i) pregtirea altor materiale necesare. j) desfurarea reuniunii; 52

25

k) analiza datelor i ntocmirea raportului. Brainstormingul este o metod utilizat pentru generarea unor soluii generale. El presupune simularea creativitii indivizilor prin reunirea lor n grupuri de discuii. Aplicabilitatea brainstorming-ului este foarte larg. De exemplu, metoda poate fi folosit pentru soluionarea unor aspecte legate de: - creterea vnzrilor; - lansarea unor produse noi; - temele campaniilor publicitare; - repoziionarea unor produse; - crearea unor nume de marc sau de firme; - identificarea unor ambalaje noi; - gsirea unor noi canale de distribuie. Metoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre 10 persoane i cteva zeci de subieci reunii n acelai loc. Se recomand ca grupurile s fie alctuite din: persoane avnd acelai rang ierarhic; brbai i femei; un numr mic de experi specialiti n problema care urmeaz s fie soluionat. O reuniune poate dura 30-60 minute. Aparent scurt, acest interval de timp permite generarea unui numr mediu de peste 100 de idei. Sinectica este o metod de creativitate asemntoare cu brainstorming-ul. Se lanseaz ideea ocolirii problemei studiate cu ajutorul analogiilor. n acest fel, individul se detaeaz de o problem care i este prea familiar i poate fi mai creativ. ntruct se recomand distanarea subiecilor de problema investigat, pentru nceput vor fi cutate analogiile asupra crora se va lucra. Asfel analogiile pot fi generate cu ajutorul metodei completri frazei i presupunnd c analogiile fcute de subieci grupul va lucra n continuare asupra acesteia cu ajutorul unei metode proiective. 4.4. Tehnica Delphi Multe dintre metodele folosite n marketing conin elemente calitative din diferite tipologii expuse sau elemente cantitative, de evaluare prin comensurare i msurare. O alt metod destul de des utilizat n marketing este tehnica delphi, care presupune consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii. Metodologia se bazeaz pe desfurarea unei anchete care presupune ntocmirea unui chestionar, selectarea specialitilor ce vor fi chestionai i trimiterea formularelor ctre acetia pentru completare. Prerile exprimate trebuie s ntocmeasc un acord de 50%, astfel iteraia se reia, innd cont de rezultatele anterioare dar cernd preri suplimentare pentru lmurirea anumitor aspecte neelucidate. Iteraiile continu pn la atingerea procentului amintit. Se recomand un numr de cel puin trei iteraii, adresarea acelorai ntrebri n fiecare etap i posibilitatea experilor de a revedea raionamentele proprii din iteraia precedent. Administrarea chestionarelor se poate face direct, prin pot, prin sisteme informatice on line sau prin numirea experilor n acelai loc, pe durata unei zile, cu condiia ca acetia s nu comunice ntre ei. Grupul de experi format se recomand a fi restrns

26

(aproximativ 10 persoane). O cercetare avnd ca scop identificarea unor noi modaliti de sporire a notorietii i de mbuntire a imaginii se poate realiza totui prin metoda Delphi: a) Se prezint coninutul etapelor majore ale aplicrii metodei grupului Delphi. b) Se desfoar cercetarea n mod efectiv. c) Se numr avantajele grupului Delphi. Succesul acestei metode este legat de caracterul ei simplu i structurat, de posibilitatea utilizrii sale pentru efectuarea de previziuni pe un orizont de timp ce 5-10 ani. Originalitatea metodei const n caracterul ei iterativ, experii fiind invitai s-i revad de mai multe ori propriile idei pe care le-au prezentat. Astfel, aplicarea metodei presupune: adresarea acelorai ntrebri n fiecare etap i revederea de ctre experi a raionamentului propriu din etapa precedent; posibilitatea experilor de a-i menine sau de a-i modifica poziia declarat; efectuarea unui numr de trei iteraii pentru ca metoda s fie folosit eficient; comunicarea de ctre cercettori n fiecare etap, fiecrui expert, a informaiilor i sintezei argumentelor utilizate de grupul investigat, meninnd anonimatul punctelor de vedere individuale; trecerea la etapa urmtoare numai dup ce toi participanii grupului au rspuns. Administrarea metodei se poate realiza ntr-una din urmtoarele variante: prin pot; prin sisteme informatice on-line; reunirea experilor n acelai, pe durata unei zile cu condiia ca acetia s nu comunice ntre ei pe parcursul desfurrii grupului Delphi. Pentru aplicarea metodei se reunete un grup de experi. n grupul experilor poteniali trebuie s fie incluse persoane care au o viziune de ansamblu asupra problemei i utilizeaz surse de informaii multiple, inclusiv ziariti i consultani. O condiie a eficienei grupului Delphi este competena experilor. Se recomand constituirea unui grup de 8-10 membri. Se definesc cu claritate i se detaliaz aspecte ca: orizontul de timp la care se refer cercetarea; ipotezele previziunii (situaia economic i social a rii); inta vizat. n general, se solicit experilor s formuleze o judecat personal i s utilizeze un chestionar cu ntrebri nchise i deschise, care s stimuleze abordarea n profunzime a temei cercetate. Analiza opiniilor experilor se bazeaz pe anchetele desfurate n rndul comercianilor, distribuitorilor, furnizorilor, consultanilor n marketing i chiar n rndul membrilor asociaiilor comerciale. Multe firme apeleaz chiar la previziuni efectuate de agenii specializate, care sunt mai n msur s elaboreze previziuni economice, deoarece dispun de mai multe informaii i au o experien nsemnat n domeniu. Cea mai utilizat metod de acest tip este cea a discuiilor de grup, cu diferite

27

alternative: - fiecare specialist furnizeaz estimri proprii iar un analist din partea firmei le combin, rezultnd o singur estimare, cu caracteristici obinute din combinarea estimrilor individuale; - fiecare specialist vine cu estimri i ipoteze proprii, care sunt revzute de ctre un specialist din partea firmei, urmnd ca n mai multe runde de estimare s se revizuiasc i s se definitiveze previziunea final. Prerile experilor se bazeaz pe cunotinele i experiena pe care ei le au ntrun domeniu dat sau pe analogiile pe care le pot face cu domeniile pe care le cunosc ei cel mai bine. Ziaritii specializai, experii camerelor de comer, cadrele universitare, cercettorii (din instituiile de profil) pot s-i exprime prerea asupra a ceea ce se va ntmpla ntr-un viitor mai mult sau mai puin apropiat iar printr-o sintez a prerilor lor, care permite confruntarea de idei, se poate alege soluia cea mai viabil. Toate metodele calitative impresioneaz, n general, prin diversitatea lor conceptual i exponenial, constituindu-se ntr-un instrumentar deosebit de util care poate suplimenta previziunile realizate prin intermediul metodelor cantitative sau se poate constitui n posibiliti singulare de prefigurare a viitorului unei variabile de marketing. Ele sunt foarte variate i cunosc o multitudine de alternative: tehnica delphi, analogiile, estimrile de grup, metoda PERT, metode preluate din teoria deciziilor etc.

1) Matricea Boston Consulting Group (BCG) Ideea analizei de portofoliu s-a nascut odata cu lucrul de curbele de experienta (variatia costului in timp) in conditiile cresterii volumului de productie. A fost lansata de firma de consultanta Boston Consulting Group. Matricea se elaboreaza pe baza a doua variabile : a) rata cresterii segmentului de activitate analizat b) pozitia relativa pe piata Nevoi Financiare Semne de intrebare + Rentabilitate Vaci de muls Puncte moarte Pozitia pe piata Slaba

Stele

Puternica

Rata de crestere a pietei = (Vt Vt-1) / Vt-1 Pozitia relativa pe piata = (Ven ale organizatiei de referinta) / (Ven principalului concurent) Cele 4 cadrane pozitioneaza afacerile cu urmatoarele denumiri generice : 28

Stelele reprezinta afaceri pe un segment de piata important intr-o industrie in crestere rapida, deci reprezinta oportunitati pt investitii. Necesita un transfer important de resurse financiare pt sustinerea pozitiei competitionale. Stelele vor genera venituri nete cand rata de crestere se va diminua, iar investitia nu va mai fi necesara. Vacile de muls reprezinta afacerile pe un segment de piata important, dar cu o crestere modesta a industriei. Ele genereaza surplusuri financiare ce vor fi transferate in cadrul firmei. Semnele de intrebare sunt afaceri pe un segment de piata scazut in industrie, cu crestere rapida. Necesita resurse financiare pt investitii si ofera rentabilitate mica. Punctele moarte sunt afaceri pe segmente de piata scazute in industrie, cu crestere modesta sau in declin. Profiturile sunt mici, nevoile financiare sunt slabe, iar rentabilitatea este mica. Ca tehnica de evaluare matricea Boston este pasul preliminar in orice evaluare si ajuta la identificarea unei strategii rationale. 2) Matricea Arthur D. Little (ADL) Are la baza doua variabile : a) pozitia concurentiala a firmei in domeniul de activitate b) gradul de maturitate a activitatii Ciclul de viata al activitatii Expansiune Maturitate Declin E1 M1 D1 E2 M2 D2 E3 M3 D3 E4 M4 D4 Pozitia concurentiala Nevoi financiare + <---------------------------------------------------------------------> Risc Sectorial D1 = rentabilitate buna a afacerii, flux de investitii nete D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar D3 = nevoi mari de flux de numerar D4 = risc marit, rentabilitate redusa E1, E2, E3, E4 = expansiune ( la fel ca D1,D2,D3,D4) M1, D1 = rentabilitate buna, flux de fonduri nete > 0 Demarare D1 D2 D3 D4

29

M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redusa Intr-o activitate in demaraj sau expansiune sunt necesare investitii imp, pozitia dominanta a firmei permite autofinantarea lor. Cu cat pozitia este mai marginala cu atat riscurile si nevoia de lichiditate este mai mare. Activitatile mature sau in declin creaza noi finantari mici, succesul strategiei este dependent de capacitatea de a-si alege domeniul de activitate, de a-si alege cuplul produsviata in care detine o pozitie concurentiala puternica.

30