CURS 4 PRACTICA MOTIVRII

Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Discutai cum trebuie legat salariul de performan n cazul posturilor de producie i care anume sunt dificultile unor programe de stimulare salarial. Explicai cum trebuie legat plata de performan n cazul muncii intelectuale, precum i dificultile programelor de plat dup merit. nelegei cum anume trebuie folosit retribuirea pentru a motiva munca n echip. Descriei care sunt detaliile modelului dimensiunilor eseniale ale postului. Discutai proprietile motivaionale ale mbogirii muncii. Explicai cum programele de lucru alternative respect diversitatea angajailor.

n practica sunt patru tehnici motivaionale unanim recunoscute i folosite, respectiv: banii, mbogirea muncii, stabilirea obiectivelor i programe de lucru alternative. BANII CA MOTIVATOR ntr-o organizaie modern, banii pe care i primesc angajaii sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boal i de concediul odihn pltite etc. Preocuprile din curs sunt legate de caracteristicile motivaionale ale salariului. Dup Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Totui, s presupunem c primeti o cretere de salariu substanial. Cu aceti bani poi s-i cumperi, desigur, alimente sau adpost dar ei mai nseamn i faptul c eful tu are grij de tine, i acord prestigiu printre prieteni sau n familie i i face cunoscut competena ca lucrtor. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest potenial? Teoria ateptrilor asigur cel mai clar rspuns la aceast ntrebare. Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan. Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa pur, plata cu bucata este stabilit n aa fel nct salariaii individuali sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. De exemplu, operatorii mainilor de cusut ar putea fi pltii cu cte 5 lei pentru fiecare rochie cusut, iar operatorii de prese mecanice ar putea fi pltii cu civa bani pentru fiecare pies de metal fabricat. Mai obinuit dect o plat cu bucata este folosirea unui sistem n care angajailor li se pltete un salariu orar de baz cruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi pltit cu zece lei pe or plus treizeci de bani pentru fiecare unitate pe care o produce. n anumite cazuri, desigur, este foarte dificil s se msoare productivitatea unui angajat individual datorit naturii procesului de producie. n aceste situaii se folosesc stimulentele adresate grupului. De exemplu, angajaii dintr-o brutrie ar putea fi pltii cu un salariu orar i o bonificaie lunar pentru fiecare ton de pine produs peste o anumit cot minim. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salariat. Comparativ cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate. Una dintre revistele de specialitate relata o cretere medie de productivitate de 30% dup introducerea salarizrii n acord cu bucata, o cretere neegalat de alte tehnici, cum ar fi stabilirea obiectivelor sau mbogirea muncii. De asemenea, un studiu realizat n 400 companii din industria prelucrtoare a descoperit c acelea care aveau programe de stimulare salarial realizau o productivitate cu 43 pn la 64% mai mare dect acelea care nu aveau astfel de planuri. Totui, nu att de multe organizaii pe ct ne-am atepta utilizeaz de fapt stimularea salarial. Ce poate explica aceast folosire relativ redus a unui sistem motivaional care are rezultate dovedite? Problemele poteniale ale stimulrii salariale n ciuda atractivitii lor teoretice i practice, stimulrile salariale au o serie de probleme poteniale atunci cnd nu sunt conduse cu grij. Calitate sczut. Se susine cteodat c stimularea salarial poate crete productivitatea pe seama calitii. Dei acest lucru poate fi adevrat ntr-un numr de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebit pentru a inventa un sistem de urmrire i meninere a calitii n domeniul industriei prelucrtoare. Totui, chestiunea calitii poate fi o problem atunci cnd angajaii utilizeaz stimulentele pentru a motiva o mai rapid "procesare a oamenilor", cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe strad sau n magazine. Controlul de calitate este aici mult mai dificil. anse diferite. Atunci cnd angajaii au anse diferite de a produce la un nalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninat. Dac aprovizionarea cu materiale i calitatea echipamentului de producie difer de la un loc de munc la altul, anumii angajai vor fi dezavantajai n mod incorect n cazul unui sistem de stimulare salarial. n termenii teoriei ateptrilor, angajaii vor diferi n ceea ce privete ateptarea c vor putea produce la un anumit nivel. Cooperare redus. Stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar putea scdea cooperarea dintre angajai. De exemplu, pentru a menine o anumit valoare a salariilor, mainitii ar putea s acumuleze nejustificat materii prime sau s refuze sarcini auxiliare cum ar fi pstrarea cureniei n atelier sau descrcarea 2

materialelor. Nu a trecut mult timp pn cnd att managerii ct i salariaii au nceput s raporteze o serie de probleme. Datorit presiunii de a produce, echipele nu mai executau lucrrile de ntreinere ale echipamentului, aa nct mainile au nceput s se defecteze mai des dect nainte. Atunci cnd oamenii au descoperit ci mai bune sau mai rapide de a face anumite lucruri, unii le-au ascuns de colegii lor de fric s nu scad altfel propriile lor venituri. Alii mormiau c repartizarea sarcinilor nu era corect, c anumite posturi necesitau mai mult efort dect altele. Aa era, dar sistemul nu a luat n consideraie acest lucru. Concepere incompatibil a posturilor. n anumite cazuri, modul n care sunt concepute posturile poate face foarte dificil instalarea stimulentelor salariale. La o band de asamblare, este aproape imposibil s identifici i s recompensezi contribuiile individuale la productivitate. Aa cum s-a artat mai sus, n astfel de situaii, se pot concepe sisteme de stimulare care s rsplteasc productivitatea echipei. Totui, pe msur ce mrimea echipei crete, relaia dintre productivitatea fiecrui individ i salariul su descrete. De exemplu, impactul productivitii voastre ntr-o echip de doi este mult mai mare dect impactul acestei productiviti ntr-o echip de zece - pe msur ce mrimea echipei crete, legtura dintre performana i salariul vostru se terge, ndeprtnd doritul efect stimulator. Restricii asupra productivitii. Un impediment psihologic important fa de utilizarea stimulrii salariale este tendina angajailor de a restrnge productivitatea. n condiii normale, fr stimulente salariale, ne putem atepta ca productivitatea s fie distribuit sub form de "clopot" - puini angajai au productiviti sczute, acelai lucru se ntmpl pentru productiviti nalte, majoritatea producnd n zona de mijloc. Totui, atunci cnd se introduc stimulente salariale, angajaii ajung la un acord informal despre ceea ce constituie munca corect pentru o zi i limiteaz artificial producia n mod corespunztor. n multe cazuri, aceast restrngere de productivitate poate micora efectele pozitive ateptate de la sistemul de stimulare. De ce apare deseori restrngerea n cazul sistemelor de stimulare salarial? Uneori, acest lucru se ntmpla deoarece angajaii au sentimentul c productivitatea crescut ca urmare a stimulrii va conduce la reduceri ale forei de munc. Mai frecvent, totui, angajaii se tem c dac vor produce la un nivel deosebit de nalt, patronul va reduce tarifele pentru a scdea costurile cu munca vie. n anii de nceput ai industrializrii, atunci cnd sindicatele erau inexistente sau slabe, astfel de lucruri erau frecvente. Inginerii studiau angajaii n condiii normale de munc i managementul stabilea o norm de plat pentru fiecare unitate de productivitate. Atunci cnd managementul introducea sistemul de stimulare, angajaii utilizau ci mai scurte dar legitime pe care le nvaser la locul de munc pentru a produce ntr-un ritm mai mare dect cel ateptat. Ca rspuns la acest lucru, managementul schimba pur i simplu norma pentru a cere o producie mai mare pentru aceeai sum de bani! Astfel de istorii de reducere de tarife se transmit adeseori de la o generaie de angajaii la alta n sprijinul restrngerii produciei n cazul sistemelor de stimulare salarial Aa cum probabil v ateptai, restrngea este mai puin probabil atunci cnd exist un climat de ncredere i un trecut de relaii bune ntre management i angajai. Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale Comparativ cu munca fizic, munca intelectual (posturi de funcionari, profesioniti sau manageri) ofer frecvent mai puine criterii obiective de performan de care s se poat lega retribuia. Desigur, preedinilor de companii li se pltesc adeseori bonificaii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vnztorii sunt deseori pltii pe baz de comision. Totui, este dificil s gseti indicatori de ncredere pentru performana individual a majoritii angajailor ce presteaz munci intelectuale. Astfel, n cazul multor asemenea posturi, performana este evaluat prin judecata subiectiv a managerului celui aflat n discuie. ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plat dup merit. Aa dup cum plata n acord cu bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare salariat, exist un prototip pentru schemele de plat dup merit. Periodic (de obicei anual), managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activitii. Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup merit, deasupra sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor. Att timp ct indicatorii unei bune performane pot fi neclari sau foarte subiectivi n cazul unor munci intelectuale (n special munci manageriale), plata dup merit poate constitui un semnal destul de clar c organizaia consider activitatea salariatului "pe calea cea bun". Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i activitatea depus, tind s aib o activitate mai bun. n plus, cei ce presteaz munci intelectuale (i n special managerii) sprijin n mod deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al salariului. Astfel, schemele de plat dup merit sunt utilizate mai mult dect programele de stimulare salarial. n ciuda faptului c plata dup merit poate stimula o activitate eficace, c exist un sprijin substanial pentru plata dup merit i c majoritatea organizaiilor susin c folosesc plata dup merit, se pare c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace. Muli dintre indivizii care lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura dintre performana n munc i retribuia lor. Exist de asemenea dovezi c, n cazul unora dintre scheme, plata nu este legat de fapt de performan. Multe dovezi referitoare la ineficacitatea schemelor au fost aduse de studiile care au urmrit evoluia n timp a creterilor de salarii. De exemplu, un studiu asupra managerilor 3

a artat c mririle de salariu dintr-un anumit an erau adeseori necorelate cu creterile de salariu din anii adiaceni. Din ceea ce tim despre consecvena performanei umane, un astfel de rezultat nu pare probabil dac organizaia ar lega ntr-adevr salariul de performan. n majoritatea organizaiilor, vechimea, numrul de subordonai i nivelul ierarhic al postului condiioneaz mai mult nivelul salariului dect performana. Problemele poteniale ale schemelor de salarizare dup merit Ca i programele de stimulare salarial, schemele de salarizare dup merit au o serie de probleme poteniale n cazul n care patronii nu le aplic cu grij. Departajare redus. Unul dintre motivele pentru care schemele de plat dup merit nu reuesc s-i ating efectul scontat este acela c managerii par s nu fie capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu activitate proast. Evalurile subiective ale activitii pot fi dificil de fcut i ele sunt adeseori distorsionate de o serie de erori perceptuale. n absena unor sisteme de notare a performanei concepute pentru a controla aceste probleme, managerii ar putea presupune c singurul sistem corect este acela de a-i nota pe subordonai ca avnd performane egale. Sisteme de evaluare corect sunt folosite rar. Anchetele arat n mod constant insatisfacia de ambele pri, a celor care noteaz i a celor evaluai. Chiar atunci cnd managerii se simt n stare s departajeze clar pe cei cu performane bune de cei cu performane slabe, ei pot s nu doreasc s o fac. Dac sistemul de evaluare al performanei nu-l ajut pe manager s asigure un feedback deciziei sale pentru subordonai, acesta ar putea folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu acetia sau ntre acetia. Dac exist cu adevrat diferene de performan ntre subordonai, egalizarea i va suprarecompensa pe cei cu performane slabe i i va subrecompensa pe cei cu performane bune. Creterile prea mici. O a doua ameninare la adresa eficacitii schemelor de plat dup merit apare atunci cnd creterile dup merit sunt pur i simplu prea mici pentru a fi nite motivatori eficace. n acest caz, chiar dac recompensele sunt legate cu grij de performane i managerii fac o treab bun n departajarea celor cu activitate bun de cei cu activitate slab, efectul motivaional dorit al creterii de retribuie poate s nu fie realizat. Culmea ironiei, unele firme chiar abandoneaz plata dup merit atunci cnd inflaia este mare sau atunci cnd ntmpin dificulti economice. Tocmai atunci cnd este mai mare nevoie de motivaie, efectul motivaional al salarizrii dup merit este ndeprtat. Uneori, se asigur ntr-o msur rezonabil plata dup merit dar impactul ei motivaional este redus deoarece ea este rspndit de-a lungul ntregului an sau deoarece organizaia nu reuete s comunice ct de mult din aceast cretere se datorete meritului i ct anume costului vieii, pentru a depi aceast problem de vizibilitate, anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o bonificaie unic care este pltit n ntregime o singur dat i nu este inclus n salariul de baz. Astfel de bonificaii rein atenia oamenilor! Atunci cnd salariul de merit reprezint o parte important a pachetului salarial, managementul trebuie s fie foarte atent pentru a se asigura c leag plata dup merit de criterii de performan care sunt cu adevrat n beneficiul organizaiei. Altfel, angajaii ar putea fi motivai s-i ctige bonificaia anual pe seama obiectivelor pe termen lung ale organizaiei. Confidenialitatea salariului. O ultim ameninare la adresa eficacitii schemelor de salarizare dup merit este extrema confidenialitate care nconjoar salariile din marea majoritate a organizaiilor. Faptul c salariile sunt informaii confideniale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal i conductorii i roag adeseori angajaii care primesc creteri de salariu dup merit s nu discute acest subiect cu colegii lor de munc. Observai implicaiile unei astfel de confidenialiti asupra schemelor de plat dup merit. Chiar dac salariul de merit este administrat corect, corelat cu performana i este generos, angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri, deoarece ei nu au nici o posibilite de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora. n consecin, o astfel de confidenialitate poate deteriora serios impactul motivaional al unor scheme de retribuire dup merit, de altfel bine concepute. Dei pare incredibil, multe organizaii nu i informeaz angajaii despre creterea medie de salariu primit de ctre toi cei care fac aceeai munc. Dat fiind confidenialitatea extrem, v-ai putea atepta ca angajaii s fie complet ignorani cu privire la salariile altor membri ai organizaiei. De fapt, acest lucru nu este adevrat - n absena unor informaii mai bune, angajai sunt tentai s "inventeze" salariile altor membri ai organizaiei. Din nefericire, aceast inventare se pare c reduce att satisfacia ct i motivaia. Mai exact, o serie de studii au artat c managerii au tendina de a supraestima salariile subordonailor i egalilor lor i de a subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendine vor reduce satisfacia dat de plat, vor deteriora percepiile legturii dintre performan i recompense i vor reduce valena promovrii la un nivel managerial superior. Un experiment interesant a examinat efectele deconspirrii salariilor asupra performanelor i satisfaciei vnztorilor de produse farmaceutice care operau n cadrul unui sistem de plat dup merit. Cu ocazia unei edine obinuite referitoare la vnzrile districtuale, fiecare dintre cei 14 manageri din grupul experimental au prezentat subordonailor lor noul program de administrare deschis, neconfidenial a salariilor. Vnztorilor li s-au oferit informaii despre cea mai mic cretere de salariu, cea mai mare cretere de salariu i media general din ultimul an! Creterile se situau ntre nici o cretere i 750 lei pe lun, cu o medie de 43 lei. 4

Creterile au fost clasificate n funcie de district, regiune i creterile de salariu ale companiei. De asemenea, nivelele de salarii (sczut, mediu i ridicat) au fost date pentru vnztori pe baza vechimii lor n cadrul companiei (1 pn la 5; 5 la 10; 10 la 20 i mai mult de 20 ani). Numele individuale explicite sau salariile de baz nu au fost deconspirate vnztorilor. Totui, aceast informaie putea fi obinut de la supraveghetori. Performana fiecrui vnztor a fost fcut disponibil de ctre managerul districtual pentru a putea fi inspectat de ctre ceilali vnztori. Dup implementarea dezvluirii salariilor, vnztorii din cadrul grupului experimental au dovedit creteri semnificative de productivitate i de satisfacie referitor la retribuire. Totui, att timp ct performana consta de fapt n evaluarea dat de supraveghetor, este posibil ca supraveghetorii s se fi simit presai s dea evaluri mai bune n condiiile sistemului de plat deschis, n care aciunile lor erau expuse verificrii. Aceasta, desigur, a ridicat o problem important. Dac sistemul de evaluare a performanei este neadecvat i insuficient justificat, o politic de retribuire mai deschis nu va face dect s expun lipsa de adecvare a sistemului de plat dup merit i va conduce managerii la evaluarea performanei ntr-o manier care s reduc conflictele. Din nefericire, acesta se pare c este motivul pentru care majoritatea organizaiilor menin relativa confidenialitate cu privire la retribuie. Dei multe servicii publice i civile au sisteme de retribuire deschise, marea majoritate nu pretind c pltesc performana. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip O parte dintre aspectele disfuncionale ale schemelor de stimulare salarial i de retribuire dup merit provin din orientarea lor exagerat spre individ. Oamenii renun uneori la urmrirea propriilor obiective (inclusiv retribuia) pe seama obiectivelor grupului lor de munc, ale departamentului sau ale organizaiei. n consecin, anumite firme au nlocuit sau au completat stimularea salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i munca n echip. Observai c fiecare dintre programele urmtoare au o alt focalizare motivaional. Organizaiile trebuie s aleag acele programe de retribuire care le sprijin nevoile strategice. Participarea la profit. Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat angajailor sub forma unei bonificaii, uneori sub form de bani ghea, iar alteori sub forma amnat a suplimentrii fondului de pensii. Astfel de bani sunt desigur binevenii i ei pot consolida o anumit identificare cu compania. Totui, nu este foarte probabil ca participarea la profit, aa cum se practic ea, s fie foarte motivaionai. Cea mai mare problem care apare este aceea c exist prea muli factori dincolo de posibilitile de control ale forei de munc (cum ar fi starea general a economiei) care pot afecta profitul indiferent ct de bine i-au fcut datoria salariaii. De asemenea, ntr-o firm mare, este dificil de vzut care este impactul aciunilor individuale asupra profitului. De exemplu, timp de doi ani de la introducerea pentru prima oar a unui program de participare la profit n cadrul firmei Chrysler, compania nu a fcut nici o plat. La o for de munc de 63.000 salariai, impactul unei persoane asupra profitului ar putea fi complet neclar. Participarea la profit pare s funcioneze mai bine n cazul firmelor mai mici care reuesc s realizeze regulat un profit frumuel pe care s l distribuie apoi n concordan cu meritul. mprirea ctigurilor. Programele de mprire a ctigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaz pe o productivitate sau performan mbuntit asupra creia fora de munc are un anumit control. Acestea cuprind adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. Atunci cnd costurile msurate scad, compania pltete o bonificaie lunar corespunztor unei formule predeterminate care mparte aceste "ctiguri" ntre angajai i firm. De exemplu, un astfel de program instalat la un productorul canadian de celuloz i hrtie recompenseaz angajaii pentru cantitatea redus de rebuturi i consumul diminuat de abur n timpul produciei. Programul nu ia n consideraie costul producerii aburului i preul internaional al hrtiei, lucruri asupra crora fora de munc nu are nici un control. Programele de mprire a ctigurilor au fost implementate de obicei cu ajutorul comitetelor care includ participarea numeroas a forei de munc. Acest lucru determin dezvoltarea ncrederii i a angajamentului fa de formulele de mprire care sunt utilizate pentru a transforma ctigurile n bonificaii. De asemenea, majoritatea programelor includ reprezentanii tuturor membrilor unitii, inclusiv oameni din producie, manageri i personal auxiliar. Percepia faptului c programul este corect este ns critic. Retribuirea bazat pe calificare. Ideea care se afl n spatele retribuirii bazate pe calificare (uneori numit salarizare pentru pricepere) este aceea de a-i motiva pe angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat. Cu ct acumuleaz mai multe cunotine, cu att este mai mare retribuia. Companiile utilizeaz retribuirea pe baz de calificare pentru a ncuraja flexibilitatea angajailor n repartizarea sarcinilor de munc i pentru a le da o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc. Ea este util n special n cazul echipelor autoconduse n care angajaii mpart munca aa cum cred ei c este bine. Este de asemenea util n cazul fabricaiei flexibile unde apar schimbri rapide n ceea ce privete solicitrile postului. Costurile de instruire pot fi foarte mari n cazul unui sistem bazat pe calificare. n plus, atunci cnd sistemul a 5

fost introdus, el trebuie folosit. Uneori, managerii vor s pstreze angajaii la realizarea unor sarcini pentru care sunt foarte buni n loc s i lase s capete noi deprinderi. Fig. 4.1 compar diferite programe de retribuire pe care organizaiile le utilizeaz pentru a motiva munca n echip. Figura 4.1. Caracteristicile programelor de stimulare de grup TIP DE PROGRAM CUM FUNCIONEAZ DE CE ARE NEVOIE PENTRU A FI EFICACE

AVANTAJE Formula de stimulare este simpl i uor de comunicat. Programul este n mod garantat posibil de aplicat. Se pltesc bani doar atunci cnd firma este suficient de profitabil. Unete interesele financiare ale angajailor i ale patronilor. Planul mbuntete coordonarea i munca n echip. Angajaii nva mai multe despre afacere i se concenteaz pe obiective. Angajaii lucreaz mai mult i mai inteligent.

DEZAVANTAJE Plata anual poate s-i fac pe angajai s neglijeze activitatea pe termen lung. Factori care nu sunt controlai de angajai pot influena profitul. Planul foreaz companiile private s-i fac publice situaiile financiare. Programele care se concentreaz numai asupra productivitii pot conduce la ignorarea altor obiective importante cum ar fi calitatea. Compania va trebui s plteasc bonificaii chiar atunci cnd nu are profit. Majoritatea angajailor vor nva toate meseriile aplicabile, crescnd astfel costurile cu munca vie. Costurile cu instruirea sunt ridicate.

Participare la profit

Angajaii primesc o bonificaie variabil anual bazat pe profiturile companiei. Plile pot fi fcute cash sau prin depunere la fonduri suplimentare de pensii.

Participarea colectiv a angajailor trebuie s poat influena profiturile. Patronii trebuie s aprecieze suficient de mult contribuia angajailor pentru a dori s mpart profiturile.

mprirea ctigurilor

Atunci cnd o unitate atinge anumite cote de performan predeterminate, toi membrii primesc bonificaii. Obiectivele includ deseori o mai mare productivitate, calitatea i servirea consumatorilor.

Obiectivele trebuie s fie msurabile. Managementul trebuie s ncurajeze implicarea angajailor. Angajaii trebuie s aib un mare grad de ncredere n management.

Prin creterea flexibilitii, Trebuie identificate programul permite deprinderile i s li se companiei s Salariul unui angajat aloce o gradare pentru opereze cu personal Salarizarea crete cu numrul de plat. mai puin. pe baza sarcini pe care le Compania trebuie s Programul le ofer calificrii poate face, indiferent aib proceduri bine angajailorilor o de munca prestat. dezvoltate de evaluare perspectiv mai i instruire a larg, fcndu-i s angajailor. fie mai mult adepii rezolvrii problemelor. Sursa: Perry, N.J. (19 decembrie 1988). Here come richer, riskier plans. Fortune, 50-58, p.52

CONCEPEREA POSTULUI CA MOTIVATOR Utilizarea banilor ca motivator este n primul rnd o ncercare de a profita de motivaia extrinsec, n timp ce tentativele obinuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezint o ncercare de motivaie intrinsec. n esen, scopul obinuit al proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea postului. 6

Concepiile tradiionale ale proiectrii posturilor De la apariia revoluiei industriale pn n anii 1960, filosofia preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile nonmanageriale a fost aceea de simplificare a muncii. Rdcinile istorice ale simplificrii muncii se gsesc n forele sociale, economice i tehnologice care au existat nc nainte de revoluia industrial. Perioada preindustrial s-a caracterizat prin creterea urbanizrii i dezvoltarea economiei de pia liber, care a impulsionat cererea de mrfuri manufacturate. Astfel, a aprut o diviziune a muncii n cadrul societii i ntreprinderi industriale specializate, care utilizau nou descoperitele maini, au aprut pentru a satisface aceast cerere. Avnd maini complexe dar o for de munc needucat, neinstruit, aceste organizaii i-au dat seama c specializarea este singura cale pentru o producie eficient. Dac realizarea unui obiect se putea descompune n secvene foarte simple, de baz, chiar i un angajat needucat, cu un minimum de instrucie, ar fi putut contribui la realizarea uneia dintre aceste secvene. Apogeul simplificrii muncii a aprut la nceputul anilor 1900 atunci cnd inginerul industrial Frederick Winslow Taylor a prezentat comunitii industriale principiile managementului tiinific. Taylor a susinut diviziunea extrem a muncii i specializarea, extinznd-o chiar la nivelul supraveghetorilor care trebuiau s joace roluri de instructor, oameni care disciplineaz. De asemenea, el a susinut standardizarea atent i reglementarea activitilor de munc i a pauzelor de odihn. n mod intuitiv, posturile concepute n concordan cu principiile managementului tiinific nu par a fi motivate intrinsec. Strategia motivaional utilizat de management n acea perioad consta din supravegherea atent i aplicarea retribuirii n acord individual cu bucata. Nu am face nici un serviciu istoriei dac am trage concluzia c simplificarea muncii nu a fost bine primit de angajai, care erau n cea mai mare parte nesindicalizai, needucai i care luptau s-i satisfac nevoile de baz. De fapt, aceast simplificare i-a ajutat s ating un standard de via rezonabil. Totui, n ultimii ani, cu o for de munc mai bine educat, ale crei nevoi de baz sunt relativ bine satisfcute, oamenii de tiin din domeniul comportamentului organizaional au nceput s-i pun ntrebri asupra impactului simplificrii muncii asupra performanei, satisfaciei consumatorilor i calitii vieii industriale. Extensia muncii i motivaia Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post. Anvergura se refer la numrul activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile "largi" necesit angajai capabili s fac un numr de sarcini diferite, n timp ce posturile "adnci" subliniaz libertatea de a planifica cum s-i fac munca. Posturile care au anvergur i profunzime mari sunt numite posturi cu extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie mare. El este larg deoarece implic executarea unui numr de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n diferite comisii. Este, de asemenea, profund, deoarece exist o libertate considerabil asupra modului n care sunt ndeplinite aceste sarcini. n general profesorii au destul libertate s aleag un anumit stil de predare, o form de notare i un anumit domeniu de cercetat. n mod similar, posturile manageriale au o extensie foarte mare. Managerii desfoar o multitudine de activiti diverse (supraveghere, instruire, evaluarea performanei, scriere de rapoarte) i au o anumit libertate referitoare la modul n care i realizeaz aceste sarcini. Exemplul clasic de post cu extensie sczut este munca tradiional la banda rulant. Aceast munc este simultan "ngust" i "superficial" n sensul c se execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi montarea roilor unui automobil), fr nici o libertate referitoare la metod. Vederi tradiionale ale concepiei posturilor erau ncercri de realizarea de posturi cu extensie mic n care angajaii se specializau n realizarea unei singure sarcini. n anumite ocazii, ntlnim munci care au anvergur mare dar profunzime redus sau viceversa. Pentru scopuri motivaionale, putem considera c i aceste posturi au extensie relativ redus. De exemplu. un angajat multifuncional al unei linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absenei unor angajaii din diferite pri ale liniei. Dei acest post necesit realizarea unui numr de sarcini, el implic puin libertate referitoare la momentul i modul cum s realizeze aceste sarcini. Pe de alt parte, unele posturi implic destul libertate referitoare la o singur sarcin, definit ngust. De exemplu, inspectorii pentru controlul calitii realizeaz o singur sarcin, repetitiv, dar li se poate cere s exercite un anumit grad de judecat pentru realizarea acestei sarcini. n mod similar, angajaii care supravegheaz funcionarea unui echipament (cum ar fi o uzin nuclearoelectric) ar putea executa o singur sarcin, dar s li se pretind exercitarea unei liberti de decizie considerabile la apariia unei probleme. Teoriile motivaionale indic faptul c muncile cu extensie mare (att largi ct i profunde) ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect muncile cu extensie redus. Ierarhia Maslow a nevoilor i teoria ERC par a indica amndou c oamenii i pot satisface nevoi de ordin mai nalt atunci cnd execut munci cu extensie mai mare. Teoria ateptrilor sugereaz faptul c muncile cu extensie mare pot asigura motivaia 7

intrinsec dac rezultatele ce deriv din aceste munci sunt atractive. Modelul caracteristicilor posturilor Conceptul de extensie a muncii ne asigur o introducere facil la ntrebarea de ce anumite munci par a fi motivate mai intrinsec dect altele. Totui, putem descoperi o delimitare mai riguroas a proprietilor motivaionale ale posturilor din modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J. Richard Hackman i Greg Oldham. Caracteristicile eseniale ale postului. Modelul caracteristicilor posturilor arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatuluiului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul. Aceste dimensiuni sunt descrise n detaliu n figura 4.2. Diversitatea aptitudinilor, ansa de a presta o mare varietate de activiti legate de munc utiliznd aptitudini i talente diferite, corespunde destul de exact cu anvergura muncii pe care am discutat-o mai devreme. Autonomia, libertatea de a programa propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de munc, corespunde cu profunzimea muncii. Totui, Hackman i Oldham au recunoscut c cineva poate avea un grad mare de control asupra unei diversiti de aptitudini care sunt ns percepute ca fiind lipsite de importan i fragmentate. Ca urmare, s-au introdus conceptele de importan a sarcinii i identitate a sarcinii. Importana sarcinii este impactul pe care un post l are asupra celorlali. Identitatea sarcinii este gradul n care un post implic realizarea unei munci complete, de la nceput i pn la sfrit. n plus, cei doi au recunoscut c feedback-ul, informaiile despre eficacitatea activitii, este de asemenea esenial pentru o motivaie intrinsec de grad nalt. Oamenii nu sunt motivai prea mult timp dac nu tiu ct de bine acioneaz. Figura 4.2. Caracteristici eseniale ale postului i exemple

1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea mucii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei Diversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii auto ce remediaz instalaii electrice auto, motoare, caroserii i care interacioneaz personal cu clienii Diversitate redus: Angajatul dintr-un atelier care vopsete opt ore pe zi.

2. Identitatea sarcinii: Gradul n care un post necesit realizarea unui volum "ntreg" si identificabil de munc, adic, realizarea a ceva de la nceput pn la sfrit cu un rezultat vizibil Identitate nalt: Un ebenist care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz pn la perfeciune. Identitate redus: Un angajat dintr-o fabric de mobil ce lucreaz la un strung la care face numai picioare de mas. 3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substanial asupra vieii altor oameni indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu. Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare a unui spital. Importan mic: Mturarea holurilor spitalului.

4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substanial, independen i putere discreionar n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfrit Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii. Autonomie sczut: O operatoare telefonic ce trebuie s manipuleze apelurile pe msur ce apar, urmnd o procedur de rutin, foarte detaliat.

5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui. Feedback nalt: Un angajat dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz corect. Feedback sczut: Angajatul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face reglajele necesare. Sursa: Definiii luate din Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). The properties of motivating jobs. Work redesign. Readtng, MA: Addison-Wesley. Copyright 1980 Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts. Dup Hackman i Oldham, o msur general a potenialului motivaional al unui post poate fi calculat cu urmtoarea formul:

Diversitatea + Identitatea + Importana Scorul aptitudinilor sarcinii sarcinii Feedbk-ul potenialului = -------------------------------------------------------------- * Autonomia * asupra timp ct caracteristicile eseniale sunt msurate pe scale cu apte trepte, un scor al potenialului Att motiva se poate 3 motivaional ional situa ntre 1 i 343. De exemplu, potenialul motivaional al posturilor de operator introducere
date este 20, n timp ce acela al posturilor manageriale este 159. Astfel managerii sunt mult mai probabil motivai de munca nsi dect operatorii. Stri psihologice critice. De ce ar trebui ca posturile care se situeaz mai sus din punctul de vedere al caracteristicilor eseniale ale postului s fie motivate intrinsec? Care este impactul lor psihologic? Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec motivant atunci cnd este perceput ca find semnificativ, atund cnd angajatul se simte responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd lucrtorul cunoate evoluia muncii lui. Modelul caracteristicilor eseniale ale postului indic faptul c dimensiunile eseniale influeneaz ntr-o manier sistematic nsemntatea, responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul utilizeaz o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag care este perceput ca fiind semnificativ pentru ceilali, el sau ea percep munca drept nsemnat. Atunci cnd o persoan are autonomie s-i organizeze i s-i desfoare munca aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct responsabil pentru rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la performan, angajatul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a exercita responsabilitatea. Rezultatele. Prezena strilor psihologice critice conduce la un numr de rezultate care sunt relevante att pentru individ ct i pentru organizaie. Cel mai important dintre ele este nalta motivaie intrinsec. Atunci cnd angajatul are cu adevrat controlul asupra unei munci stimulatoare care i asigur un feedback bun asupra activitii, condiiile eseniale pentru apariia motivaiei intrinseci sunt prezente. Relaia dintre munc i angajat este accentuat i angajatul este capabil s-i extrag motivaia din munca nsi. Acest lucru conduce la o productivitate nalt. Dup acelai raionament, angajaii vor declara satisfacerea unor nevoi de nivel mai nalt (necesiti de cretere) i satisfacia general oferit de munc nsi. Aceasta va conduce la un absenteism i la o fluctuaie de personal reduse. Moderatorii. Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial motivaional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un numr de moderatori sau variabile contextuale care intervin ntre caracteristicile postului i rezultate. Unul dintre acestea l constituie cunotinele i aptitudinile relevante ale lucrtorului pentru munca sa. Spus simplu, angajaii ce au cunotine i aptitudini slabe nu ar trebui s rspund favorabil la posturi cu potenial motivaional nalt atta vreme ct astfel de posturi s-ar putea dovedi prea pretenioase pentru ei. Un alt moderator propus este fora nevoii de cretere, care se refer la gradul n care oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor. Hackman i Oldham susin ca oamenii cu nevoi mari de cretere ar trebui s rspund cel mai bine unor munci stimulatoare. n final, ei susin c angajaii care au insatisfacii referitoare la factori contextuali legai de munca lor (cum ar fi salariul, supravegherea i politica firmei) vor rspunde mai puin la o munc stimulativ dect o vor face cei care sunt satisfcui la un nivel rezonabil de aceti factori contextuali. n testrile modelului caracteristicilor eseniale ale postului, cercettorii solicit de obicei angajailor s descrie posturile lor prin intermediul JDS (ancheta de diagnosticare a postului) msurndu-le apoi reaciile la aceste posturi. Dei exist o anumit nepotrivire cu privire la importana relativ a diferitelor dimensiuni eseniale, aceste testri au sprijinit n general destul de bine prezicerile de baz ale modelului angajaii tind s rspund 9

mai favorabil la munci care au un potenial motivaional nalt. Se pare c modelul eueaz n prezicerile referitoare la satisfacerea nevoilor de cretere i contextuale. Dovezile referitoare la faptul c aceti factori influeneaz reaciile la concepia postului sunt slabe sau contradictorii. mbogirea muncii mbogirea muncii este proiectarea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii n legtur cu munca. n general, mbogirea implic creterea potenialului motivaional al posturilor prin acionarea asupra caracteristicilor lor eseniale. Nu exist reguli prestabilite pentru mbogirea muncii. Procedurile de mbogire specifice depind de un diagnostic atent al muncii ce trebuie ndeplinit, al tehnologiei disponibile i al contextului organizaional n care trebuie s aib loc mbogirea. Totui, multe dintre schemele de mbogire a muncii combin sarcinile, stabilesc relaii cu clienii, reduc supravegherea, formeaz echipe i fac feedback-ul mai direct. Combinarea sarcinilor. Aceasta implic repartizarea unor sarcini care ar putea fi fcute de mai muli angajai unui singur angajat. De exemplu, ntr-o fabric de mobil, un strungar, un montator, un lefuitor i un vopsitor ar putea deveni patru realizatori de scaune; fiecare angajat ar face atunci toate cele patru operaii. O astfel de strategie ar trebui s creasc diversitatea aptitudinilor folosite i ar putea contribui la identitatea sarcinii pe msur ce fiecare angajat se apropie de realizarea unei munci unificate de la nceput pn la sfrit. Stabilirea de relaii externe directe cu clienii. Aceasta implic punerea angajailor n contact cu oamenii din afara organizaiei care depind de produsele sau serviciile lor. O astfel de strategie ar putea implica utilizarea unor deprinderi noi (interpersonale), crete identitatea, semnificaia muncii i feeclbackului asupra performanei. Luai n consideraie urmtorul exemplu: La fabrica de amestecuri pentru prjituri Duncan Hines din Jackson, Tennessee, angajailor din secie li se dau scrisorile de la clienii care au avut probleme cu produsul. Una dintre lucrtoare a sunat o consumatoare a crei prjitur nu crescuse i a ncercat s-i dea seama de ce, punnd ntrebri de genul "Ct timp ai btut amestecul?" sau "La ce temperatur l-ai copt?". Directorul general de la Procter&Gamble spune: "Le-am spus lucrtorilor: acesta este singurul loc unde producem amestecuri pentru prjituri i suntei responsabili de calitatea lor i dac vrei s discutai cu clienii ne face plcere s v lsm s discutai cu clienii." Stabilirea de relaii cu clienii interni. Aceasta implic punerea angajailor n contact cu oamenii care depind de produsele i serviciile lor n cadrul organizaiei. De exemplu, cei care ntocmesc facturile i expediiile ntr-o fabric ar putea fi repartizai permanent anumitor vnztori, mai degrab dect s proceseze comenzile oricrui vnztor pe msur ce acestea ajung. Avantajele sunt similare cele menionate n cazul stabilirii de relaii directe cu clienii externi. Reducerea supravegherii i a dependenei de alii. Scopul este de a crete autonomia i control asupra muncii proprii. De exemplu, managementul ar putea permite funcionarilor angajai s-i verifice singuri munca pentru a depista erorile, n loc de a se baza pe altcineva pentru a face acest lucru. Similar firmele ar putea s le permit angajailor s comande materialele necesare sau s contracteze serviciile externe pn la o anumit sum de bani fr a solicita permisiunea. Formarea de echipe de lucru. Managementul poate folosi aceast form ca o alternativ la o niruire de "mici" operaii pe care lucrtorii le fac atunci cnd un produs sau serviciu este prea mare sau complex pentru a putea fi fcut de ctre o singur persoan. De exemplu, lucrtorii sociali care au anumite aptitudini ar putea s acioneze ca o adevrat echip pentru a ajuta un client, mai degrab dect a-l trece de la o persoan la alta. n mod similar, se pot forma echipe stabile pentru realizarea unui ntreg produs, cum ar fi un automobil sau o ambarcaiune, n locul unei abordri tip linie de asamblare. Astfel de abordri ar trebui s conduc la dezvoltarea formal sau informal a unei diversiti de aptitudini i la creterea identitii muncii. Un feedback mai direct. Aceast tehnic este de obicei utilizat conjugat cu alte aspecte ale concepiei postului care le permit lucrtorilor s se identifice cu "propriul" lor produs sau serviciu. De exemplu, o firm de produse electronice poate s le cear angajailor si s-i "semneze" produsele cu o etichet care include un numr de telefon cu tax invers. Dac un client ntmpin anumite probleme, ei l va contacta direct pe montator. n Suedia, angajaii care construiesc camioane cu ajutorul echipelor de asamblare sunt responsabili de activitatea de service i garanie pentru camioanele "lor" vndute n ar. Probleme poteniale cu mbogirea muncii n ciuda atractivitii teoretice pe care o suscit mbogirea posturilor ca o strategie motivaional i n ciuda faptului c multe organizaii au obinut rezultate cu astfel de programe, mbogirea poate ntmpina o serie de probleme dificil de rezolvat, cum ar fi: Un diagnostic deficitar. Problemele cu mbogirea muncii pot aprea atunci cnd ea este instituit fr un diagnostic atent al nevoilor organizaiei i al posturilor particulare n discuie. Anumite ncercri de mbogire ar 10

putea fi doar exerciii tactice fcute cu inima ndoit care nu cresc n realitate n mod adecvat potenialul motivaional al posturilor. Una dintre erorile foarte probabile este creterea anvergurii posturilor (diversitatea) lsnd neschimbate celelalte caracteristici eseniale. Astfel, angajailor li se dau mai multe sarcini plictisitoare, fragmentate, de rutin, cum ar fi montarea prii de admisie i a pompei de ap pe motor. Pe de alt parte, n zelul lor de a utiliza mbogirea ca un remediu universal, organizaiile pot ncerca s mbogeasc posturi care sunt deja percepute ca fiind prea ncrcate de ctre titularii lor. Acest lucru s-a ntmplat n anumite firme "restructurate" n care managerilor care au rmas li s-au repartizat prea multe responsabiliti suplimentare. Lipsa de dorin sau aptitudine. Spus ct se poate de simplu, anumii lucrtori nu doresc posturi mbogite. Aproape prin definiie, mbogirea solicit mai mult de la angajai i unii s-ar putea s nu savureze aceste responsabiliti suplimentare. Chiar atunci cnd, teoretic, oamenii nu au obieciuni fa de mbogire, lor ar putea s le lipseasc aptitudinile i competena necesar pentru a desfura eficace o activitate mbogit. Din aceast cauz, pentru o for de munc needucat sau neinstruit, mbogirea ar putea antrena costuri de instruire substaniale. n plus, ar putea fi dificil instruirea angajailor n anumite abiliti cerute de posturile mbogite, cum ar fi abilitile sociale. De exemplu, o parte din schema de mbogire a muncii la o fabric de televizoare a firmei Philips din Olanda cerea asamblorilor de televizoare s contacteze membri importani ai personalului funcional din alte departamente atunci cnd ntlneau o problem. Acesta este un exemplu de stabilire de relaii cu clienii interni i muli angajai au gsit aceasta solicitare a postului ca fiind amenintoare. Cererea de recompense. Uneori, angajaii care sunt supui mbogirii muncii cer ca posturile lor reconcepute s fie nsoite de recompense extrinseci mai mari, cum ar fi salariul. Cel mai frecvent, aceasta dorin este determinat de faptul c astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare responsabilitate. De exemplu, un exerciiu de mbogire pentru posturile funcionreti din agenii guvernamentale a ntmpinat aceast reacie. Uneori, astfel de solicitri sunt motivate de dorina de a mpri beneficiile unui exerciiu de mbogire reuit. Echitatea n aciune! Opoziia sindicatelor. Tradiional, sindicatele nu au fost prea entuziaste cu privire la mbogirea muncii. n parte, acest lucru se datoreaz unei focalizri istorice asupra negocierii cu managementul a unor motivatori extrinseci uor de cuantificat, cum ar fi salariul, mai degrab dect aspectele mai difuze din cadrul concepiei posturilor. De asemenea, sindicatele au fost tentate s pun un semn de egalitate ntre divizarea foarte ngust a muncii i pstrarea de posturi pentru membrii lor. Puse n faa competiiei globale, a nevoii de flexibilitate i a nevoii de iniiativ din partea angajailor pentru a mbunti calitatea, companiile i sindicatele au nceput s renune la prevederile contractuale restrictive cu privire la structurarea posturilor. Mai puine clasificri ale posturilor nseamn mai multe anse date flexibilitii prin combinarea sarcinilor i utilizarea abordrii de echip. Opoziia supraveghetorilor. Chiar i atunci cnd programele de mbogire sunt implementate cu grij pentru a mbunti cu adevrat potenialul motivaional al posturilor care necesit acest lucru, ele pot eua datorit impactului lor neateptat asupra unor altor posturi sau altor pri ale sistemului organizaional. Aici, o problem cheie i privete pe supraveghetorii angajailor ale cror posturi au fost mbogite. Prin definiie, mbogirea determin creterea autonomiei angajailor. Din pcate, o astfel de schimbare ar putea "srci" postul efului, o consecin care nu va uura implementarea uoar a reproiectrii posturilor. Unele organizaii au rspuns la aceast problem prin renunarea efectiv la supravegherea direct a angajailor care prestez munci mbogite. Alii au trecut la utilizarea supraveghetorului pe post de instructor pentru angajaii care ocup posturi mbogite. mbogirea poate determina o cretere a nevoii pentru aceast funcie a supravegherii. STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au scopuri. Performana individual a fost definit ca fiind msura n care un membru contribuie la atingerea acestor scopuri sau obiective. De aici rezult c, dac angajatul trebuie s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale. Din nefericire, exist suficiente motive s credem c scopurile activitii personale sunt vagi sau inexistente pentru muli dintre membrii organizaiei. Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar sau c nu neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei. Chiar atunci cnd scopurile activitii ar putea prea evidente datorit naturii sarcinii (de exemplu, umplerea cutiilor de ambalaj la maximum pentru a evita cheltuielile exagerate cu transportul produselor), angajaii pot s nu cunoasc performana la care au ajuns. Acest lucru indic faptul c scopurile implicite ale activitii pur i simplu nu impresioneaz de loc. Noiunea de stabilire a obiectivelor ca motivator se discut de destul de mult timp. Totui, dezvoltrile teoretice ca i cteva demonstraii de cercetare foarte practice au nceput s indice cnd i cum poate fi eficace stabilirea obiectivelor. Ce fel de obiective sunt motivaionale? O multitudine de dovezi indic faptul c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i 11

acceptate de ctre membrii organizaiei. n plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul nregistrat n atingerea obiectivelor. Specificitatea obiectivelor. Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp. De exemplu, "Semestrul viitor ne vom nscrie la cinci cursuri i vom obine cel puin nota 7 la fiecare curs" este un obiectiv specific. Similar, "mi voi crete nivelul de vnzri cu 20% de-a lungul urmtorului trimestru" este i el un obiectiv specific. Pe de alt parte, "Voi face totul" (sic!!) nu este un obiectiv specific, atta vreme ct nivelul de realizare i cadrul temporal sunt vagi. Caracterul stimulativ al obiectivului. Evident, obiectivele specifice nu vor motiva o activitate eficace dac sunt prea uor de atins. Totui, caracterul stimulativ al obiectivului este o problem mai personal dect specificitatea obiectivului, atta vreme ct depinde de experiena i aptitudinile de baz ale membrului organizaiei. Un lucru este totui sigur - atunci cnd obiectivele devin att de dificile nct sunt percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul motivator. Astfel, stimularea dat de obiectiv este maxim atunci cnd obiectivul este "indexat" cu competena angajatului individual i este crescut pe msur ce o anumit sarcin este stpnit mai bine. Una din cile practice de realizare a acestui lucru este dimensionarea obiectivelor iniiale avnd ca baza activitatea din trecut. De exemplu, un manager de vnzri ar putea s-i cear unui nou vnztor s-i sporeasc volumul de vnzri cu 5% n viitorul trimestru, n timp ce unui vnztor cu experiena ar putea s-i cear sporirea vnzrilor cu 10%. Acceptarea obiectivelor. Pentru ca obiectivele stimulatoare s aib proprieti motivaionale efective, este necesar acceptarea lor de ctre individ. De fapt, ntr-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevrat obiective dac nu sunt acceptate contient. Feedback cu privire la obiectiv. Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de ctre un feedback continuu care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizate motiveaz adeseori ndeplinirea obiectivelor. Progresul n comparaie cu programul asigur feedback-ul. Cum motiveaz obiectivele? De ce ar trebui ca obiective specifice, stimulatoare, acceptate, s serveasc drept motivatori eficace n sine i pentru sine? n primul rnd, n termenii teoriei ateptrilor, specificitatea obiectivelor ar ntri att conexiunile ateptrii ct i a instrumentalitii. Individul are acum o imagine clar a unui rezultat de ordinul nti spre care ar trebui s-i dirijeze efortul i o mai mare siguran referitoare la consecinele atingerii acestui rezultat. Trecnd la stimularea dat de obiectiv, teoriile motivaiei bazate pe nevoi indic faptul c sentimente de realizare, competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui obiectiv stimulator. n plus, anumite efecte motivaionale secundare ar putea nsoi stabilirea obiectivelor. Pe de o parte, angajatul ar putea concura cu propriul su "record" i s stabileasc obiective nc i mai nalte. De exemplu, un programator care stabilete i realizeaz obiectivul de a programa un anumit numr de linii de cod n ziua de luni, ar putea s-i propun un numr mai mare pentru mari. n plus, n anumite situaii de stabilire a obiectivelor, angajaii ar putea concura ntre ei pentru a se depi unul pe altul. Din nou, acest lucru ar putea determina angajaii individuali s-i fixeze obiective i mai stimulatoare. mbuntirea acceptrii obiectivelor Probabil c nu v-a scpat faptul c cerinele caracterului stimulativ al obiectivului i cele ale acceptrii acestuia par s fie potenial incompatibile. nainte de toate, putei fi dispus s acceptai un obiectiv uor de realizat i foarte ndrtnic n a accepta un obiectiv dificil. Din aceast cauz, este important s lum n considerate civa dintre factorii care ar putea afecta acceptarea unor obiective stimulatoare i specifice, printre care se afl participarea, recompensarea i sprijinul conducerii superioare. Participarea. Pare rezonabil faptul c membrii organizaiei ar accepta mai uor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt pur i simplu transmise de superiori. Sensibil la aceste aspecte, cercetarea a obinut rezultate mixte asupra efectelor participrii - uneori participarea la stabilirea obiectivelor crete performana, alteori, nu. Dac acceptarea obiectivului este o problem potenial, participarea ar putea s se dovedeasc benefic. Atunci cnd exist un climat de nencredere ntre superiori i colaboratori sau atunci cnd participarea asigur informaii care ajut la stabilirea unor obiective corecte, realiste, atunci ea ar trebui s faciliteze performana, Pe de alt parte, atund cnd colaboratorii nu au ncredere n eful lor i cnd eful are o nelegere bun asupra capabilitii colaboratorilor si, participarea ar putea fi prea puin necesar pentru acceptare. Este interesant c numeroase cercetri arat c participarea poate crete performana prin creterea dificulti obiectivelor pe care le adopta angajaii. Acest lucru poate apare deoarece participarea induce competiia sau spiritul de echip printre membrii unitii, fapt care i conduce la depirea ateptrilor referitoare la obiective pe care le avea supraveghetorul. Recompensele. Va crete oare acceptarea obiectivelor ca urmare a promiterii unor recompense extrinseci (cum ar fi banii) pentru realizarea acestora? Probabil c da, dar exist o mulime de dovezi c fixarea obiectivelor a condus la creterea performanei fr introducerea unor stimulente monetare pentru atingerea lor. Unul dintre 12

motive poate fi acela c multe obiective ambiioase nu implic mai mult dect realizarea muncii aa cum a fost ea conceput de la nceput. De exemplu, ncurajarea angajailor pentru a umple cutiile de ambalaj sau a ncrca mijloacele de transport astfel nct s rmn maximum 5% pn la capacitate nu implic un efort mai mare sau munc mai mult. Fixarea obiectivelor ar trebui, deci, s fie compatibil cu orice sistem de legare a retribuiei de performan care exist deja n cazul postului n discuie, cum ar fi stimulentele salariale, comisioanele sau salarizarea dup merit Sprijinul. Exist un acord considerabil asupra unui factor care va reduce acceptarea unor obiective specifice, stimulatoare referitoare la performane. Atunci cnd supraveghetorii se poart ntr-o manier coercitiv pentru a ncuraja atingerea obiectivului, ei pot deteriora grav angajamentul salariailor fa de obiectiv. Pentru ca fixarea obiectivelor s funcioneze corect, supraveghetorii trebuie s demonstreze o dorin de a ajuta angajaii n realizarea lor i s se comporte ncurajator n caz de eec, ajustnd chiar obiectivul dac acesta se dovedete nerealist de ridicat. Ameninrile sau pedepsirea ca rspuns la eec se pot dovedi extrem de contraproductive. Stabilirea obiectivelor a condus la performane mai bune ntr-o mare varietate de sarcini, cuprinznd serviceul mainilor automate de buturi rcoritoare, introducerea datelor, vnzri, tierea copacilor i dactilografia. Studiile au artat c rezultatele pozitive ale fixrii obiectivelor nu au o existen efemer - ele persist o destul de lung perioad de timp pentru a avea valoare practic. Totui, impactul stabilirii obiectivelor asupra performanei este mai puternic n cazul posturilor mai simple dect n cazul muncilor mai complexe, cum ar fi cercetarea tiinific i munca inginereasc. PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATORI PENTRU O FOR DE MUNC DIVERS Majoritatea angajailor, n zilele noastre, lucrez cinci zile pe sptmn, aproximtiv 40 ore. Totui, multe organizaii au nceput s experimenteze modificarea acestor programe de lucru tradiionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva fora de munc pentru a lucra mai mult, aducnd astfel beneficii directe performanei. Mai degrab, obiectivul este de a satisface nevoile unei fore de munc mai diverse i a promova satisfacia n munc. La rndul su, acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc absenteismul i fluctuaia de personal costisitoare. Programul de lucru flexibil Una dintre alternativele la programele de lucru tradiionale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus pentru prima oar pe scar larg n Europa. n forma sa cea mai simpl i comun, managementul solicit angajailor s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore n fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, atta timp ct sunt prezeni la anumite ore eseniale. De exemplu, compania ar putea permite angajailor s nceap lucrul la orice or dup 7:00 i s lucreze pn cel mult la 18:00, att timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezeni n perioadele 9:15 - 12:00 i 14:00-16:15 (fig. 4.3). Alte sisteme permit angajailor s i planifice orele pe baz sptmnal sau lunar, dei se solicit n continuare, de obicei, prezena n unitate n fiecare zi ntr-o anumit perioad considerat ca esenial. Programul de lucru flexibil este n mod evident foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei fore de munc foarte diverse, atta vreme ct permite angajailor s-i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a copiilor. El poate reduce absenteismul, de vreme ce angajaii pot s-i rezolve anumite probleme personale n timpul programului de lucru convenional. De asemenea, programul de lucru flexibil implic un anumit grad de prestigiu i de ncredere care este n general rezervat conductorilor executivi i liber profesionitilor. Figura 4.3. Un exemplu de program de lucru flexibil

13

Pauz de mas ore

12 : 00 AM

02 : 00 PM

09 : 00 AM

04 : 15 PM

07 : 00 AM

06 : 00 PM

Atunci cnd posturile sunt interdependente n mare msur, cum este cazul liniilor de asamblare, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivit. Pentru a cita un exemplu i mai extrem, nu ne putem nchipui membrii unei echipe de chirurgie de urgen dintr-un spital prezentndu-se la lucru atunci cnd le convine! n plus, programul flexibil poate conduce la probleme de acoperire adecvat cu supraveghetori. Din aceste motive, fr a 14

surprinde pe nimeni, programul de lucru flexibil este implementat cel mai ades n cadrul birourilor. De exemplu, n cadrul unei bnci, orele eseniale, n care prezena este obligatorie, sunt cele n care banca este deschis pentru public. Dei programul de lucru flexibil a fost n general limitat la personalul cu munci intelectuale, el a fost aplicat de o mare varietate de organizaii, cuprinznd societi de asigurare, instituii financiare i birouri guvernamentale. Dei calitatea cercetrii asupra programului de lucru flexibil variaz, putem trage cteva concluzii. Mai nti, salariaii care lucreaz n condiii de program flexibil l prefer orelor fixe. n plus, atitudinile fa de munc devin n general mai pozitive, iar angajaii raporteaz destul de rar abuzuri fa de acest aranjament. Atunci cnd au fost msurate, absenteismul i ntrzierile arat o descretere ca urmare a introducerii programului flexibil, iar managerii din prima linie i supraveghetorii sunt n general nclinai s aib o prere pozitiv despre sistem. Este interesant de artat c s-au observat mici creteri de productivitate n condiiile programului flexibil, probabil datorit unei mai bune utilizri a resurselor sau a echipamentelor dect ca urmare a unei motivaii superioare. Sptmna de lucru comprimat O a doua alternativ la programele de lucru tradiionale este sptmna de lucru comprimat. Acest sistem comprim numrul de ore lucrat sptmnal n mai puine zile. Cea mai rspndit sptmn de lucru comprimat este sistemul 4-40, n care angajaii lucreaz patru zile de cte zece ore n fiecare sptmn n locul tradiionalelor cinci zile a opt ore. Astfel, organizaia sau departamentul poate funciona de luni pn joi sau de mari pn vineri, dei exist scheme de rotaie care in totui organizaia deschis timp de cinci zile pe sptmn. Firma de tiprituri Quad/Graphics utilizeaz un sistem cu trei zile a 12 ore pe sptmn. Ca i n cazul programului flexibil, sptmna de lucru mai scurt este de ateptat s reduc absenteismul deoarece angajaii i pot acum rezolva problemele personale sau de familie n timpul care nainte era considerat program de lucru. n plus, programul 4-40 reduce costurile cu transportul i timpul aferent cu 20%, asigurnd totodat o zi n plus pe sptmn pentru distracii sau obiective familiale. Dei ziua de lucru mai lung poate pune probleme prinilor care sunt singuri, un cuplu care lucreaz, dar apeleaz frecvent la nvoiri ntr-o schem clasic ar putea acum s aloce n mod real dou zile ngrijii copiilor lor din cele cinci "zile lucrtoare". Barierele tehnice n calea implementrii sptmnii de lucru de tip 4-40 includ posibilitatea de a reduce nivelul servirii clienilor sau efectele negative ale oboselii care poate nsoi zilele de lucru mai lungi. Ultima dintre ele este mai probabil atunci cnd munca este ncordat. Dei cercetarea asupra efectelor sptmnii de lucru de patru zile este mai puin extins dect aceea referitoare la programul flexibil, se pot trage dou concluzii. Mai nti, oamenii care au cunoscut sistemul cu patru zile ar prea c l prefer. Uneori aceast preferin este nsoit de o mai mare satisfacie n munc, dar efectul poate fi de scurt durat. n multe cazuri, impactul sptmnii de lucru comprimate ar putea fi mai bun asupra vieii de familie dect asupra vieii de organizaie. n al doilea rnd, angajaii au declarat adeseori o cretere a oboselii ca urmare a introducerii sptmnii comprimate. Acest lucru ar putea explica impactul neregulat asupra absenteismului, pe care uneori l reduce, dar alteori nu. Ctigul suplimentar n ceea ce privete prezena la lucru poate fi anulat prin faptul c angajaii i pot lua din cnd n cnd cte o zi liber pentru a se reface de pe urma oboselii. n final, cele mai sofisticate studii nu raporteaz schimbri de productivitate de durat ca urmare a sptmnii de lucru scurtate. mprirea postului mprirea postului apare atunci cnd doi salariai cu program redus i mpart munca (i probabil i beneficiile) unui post normal, cu program ntreg. Cei doi i pot mpri n mod egal toate aspectele muncii sau poate aprea o form oarecare de aranjament n care una dintre persoane face anumite sarcini, iar cealalt le face pe cele rmase. mprirea postului este n mod evident atractiv pentru oamenii care vor s petreac mai mult timp cu copiii sau btrnii bolnavi dect le permite o sptmn obinuit de lucru de cinci zile. Din acelai motiv, ea poate face posibil ca organizaiile s atrag i s rein indivizi foarte capabili care altfel ar decide s nu lucreze. Nu exist aproape deloc cercetri serioase asupra mpririi posturilor. Totui, diverse relatri indica faptul c persoanele care mpart postul trebuie s fac un efort concertat pentru a comunica bine una cu alta, dar i cu superiorii, colegii i clienii. Astfel de comunicri sunt mult facilitate de tehnologiile computerizate contemporane i de pota vocal. Totui, problemele de coordonare sunt sortite s apar dac nu exist o comunicare adecvat. Atunci cnd dou persoane i mpart un post, pot aprea, de asemenea, probleme legate de evaluarea rezultatelor.

15