FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS
1. Introducere n managementul resurselor umane 1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane 1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane 1.2. Politica resurselor umane 1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane 1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane 1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane 1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane 1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane 2. Analiza i descrierea posturilor 2.1. Analiza postului 2.1.1. Metode utilizate n analiza postului 2.2. Descrierea postului 2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului 2.2.2. Coninutul descrierii postului 2.2.3. Cerine privind descrierea postului 2.2.4. Etapele descrierii postului 2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor 3. Recrutarea i selecia resurselor umane 3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane 3.1.1. Sursele de recrutare a personalului 3.1.2. Coninutul recrutrii 3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare 3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane 3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane 3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane 3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane 3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane 3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane 3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare 3.4. Natura seleciei umane 3.4.1. Responsabiliti privind selecia 3.4.2. Organizarea seleciei umane 3.5. Procesul de selecie a resurselor umane 3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae 3.5.2. Utilizarea cererii de angajare 3.5.3. Intervievarea pentru selecie 3.5.4. Testarea pentru selecie 3.5.5. Verificarea referinelor 3.5.6. Examenul medical 2

3.5.7. Angajarea 4. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei angajailor 4.1. Pregtirea profesional a angajailor 4.1.1. Coninutul pregtirii profesionale 4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional 4.1.3. Programul de pregtire a angajailor 4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional 4.1.5. Metode de pregtire profesional a angajailor 4.2. Dezvoltarea carierei angajailor 4.2.1. Conceptul de carier 4.2.2. Managementul carierei 4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei 4.2.4. Conceptul de planificare a carierei 4.2.5. Planificarea carierei organizaionale 4.2.6. Planificarea carierei individuale 4.2.7. Stadiile carierei 4.2.8. Dezvoltarea carierei 4.2.9. Eficacitatea carierei 5. Evaluarea performanelor resurselor umane 5.1. Managementul performanelor stabilirea obiectivelor viitoare 5.2. Scopul evalurii 5.3. Procesul de evaluare 5.4. Pregtirea procesului de evaluare 5.4.1. Metode i tehnici de evaluare 5.4.2. Autoevaluarea 5.5. Interviul de evaluare 5.6. Monitorizarea procesului de evaluare 5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare 5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare 5.7.2. Erori frecvente de evaluare 5.7.3. Recompensele i evaluarea 5.8. Noi abordri ale sistemelor de evaluare 5.9. Eficiena schemelor de evaluare 6. Motivaia i satisfacia n munc a resurselor umane 6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei 6.1.1. Motivaia n management 6.1.2. Definirea motivaiei 6.1.3. Clasificarea motivaiilor 6.2. Teorii privind motivaia n munc 7. Recompensarea i promovarea angajailor 7.1. Coninutul i structura recompensei 7.2. Funciile recompenselor 7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei 7.4. Recompensele directe (financiare) 7.4.1. Salariul 7.4.2. Stabilirea mrimii salariului individual 7.4.3. Adaosurile la salariu 7.4.4. Principii generale ale salarizrii 3

7.4.5. Alte metode de stimulare financiar 7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare) 7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor 8. Protecia i securitatea muncii angajailor 8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor 8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n rndul angajailor 8.3. Servicii n folosul angajailor 8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor 9. Relaiile dintre sindicate i management 9.1. Reglementri legale privind sindicatele 9.2. Organizarea i structura sindicatelor 9.3. Relaiile managementului cu sindicatele BIBLIOGRAFIE

1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane 1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. 1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; - obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 1.2. Politica resurselor umane Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine managementului i de obiectivele organizaiei n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: - integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; 5

- obinerea adeziunii ntregului personal; - acionarea la toate nivelurile; - asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; - recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; - antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. 1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele organizaiei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe se instruire a angajailor n acest domeniu. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapid a noilor angajai; - elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat se de competena personalului din subordine. 1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane 1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la realizarea obiectivelor organizaiei, n primul rnd prin creterea profitului i micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor umane. n prezent, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe organizaii, departamentul de resurse umane cpt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competena a unui mare numr de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele nivele: - executiv - vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal; - funcional eful departamentului salarizare; - specialiti salariaii care se ocup cu analiza muncii; - de birou funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc. Specialitii n domeniul resurselor umane pot fi mprii n dou categorii: - specialiti n probleme generale de resurse umane, care poart rspunderea pentru desfurarea tuturor activitilor din acest domeniu; - specialiti ntr-un anumit domeniu, care au cunotine i experien doar ntr-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecia, salarizarea etc. 1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficien a managementului resurselor umane. Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse umane mai trebuie s ntruneasc i urmtoarele caliti: - s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; - s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali; - s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a-i sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane; - s tie s obin rapid soluii la problemele ivite; - s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil; - s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i s aib spirit de lucru n echip; - s posede un puternic sentiment fa de cei cu care lucreaz i fa de organizaie; - s fie un bun negociator; - s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa. 1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat n funcie de raionamentele proprii ale organizaiei. Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: - personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidenta salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea personalului; - normarea muncii, adic elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor; - analiza muncii, att la nivel individual, ct i pe ansamblul firmei. 7

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt: a) recrutare, selecie, angajare: - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; - angajarea i repartizarea pe posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfacerea contractului de munc; - asigurarea integrrii noilor angajai; - crearea unor condiii normale de munc; - controlul respectrii disciplinei muncii; - evidena personalului. b) motivare, salarizare: - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; - evaluarea performanelor fiecrui angajat; - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. c) calificare i perfecionare profesional: - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare; - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor; - evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare. d) promovarea personalului: - elaborarea criteriilor de promovare; - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare. e) stabilirea necesarului de personal: - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; - normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru; - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; - elaborarea ROF i ROI; - elaborarea planului de munc i salarii; f) strategia i politica de personal: - crearea unei bnci de date n domeniu; - elaborarea strategiei i politicii de personale; - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. g) asigurarea unor condiii bune de munc: - elaborarea contractului colectiv de munc; - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; - organizarea i prestarea unor servicii social culturale. 8

2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

Fiecare angajat, n organizaia din care face parte, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcie sau serviciu, dar de cele mai multe ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemnnd cea mai mic unitate din cadrul unei organizaii, pe cnd funcia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip, n cadrul uni loc de munc, iar serviciul nseamn o ndatorire sau o ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale: analiza postului; descrierea postului; evaluarea postului. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor, abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i specificarea postului, care include cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. 2.1. Analiza postului n paralel cu orice activitate de recrutare sau selecie de personal, o organizaie are obligaia de a realiza i o analiz a posturilor pentru a stabili care sunt cerinele pentru fiecare dintre acestea i pentru a se elabora criterii pe baza crora se va selecta i angaja personalul. Analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului postului pentru a fi performant. Aceast analiz reprezint un proces de cutare de informaii cerute de post, referitoare la atribuiile de serviciu i condiiile de munc. Prin analiza postului se ncearc s se rspund la urmtoarele ntrebri: - Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru ? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul respectiv ? - Dac munca se desfoar sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi considerat suficient ? - Postul respectiv implic sau nu responsabiliti speciale ? Prin analiza posturilor sunt delimitate i difereniate posturile ntre ele, att atribuiile, ct i responsabilitile, fiind, n general, diferite, fapt ce necesit gsirea acelor salariai care au aptitudini corespunztoare postului respectiv. Analiza posturilor trebuie efectuat n mod profesionist, de persoane abilitate, care au legtur direct cu activitile respective, fie de conductorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate realiza i o

10

autoevaluare a postului, cerndu-se angajatului s-i descrie singur toate atribuiile i responsabilitile pe care le are. 2.1.1. Metode utilizate n analiza postului n realizarea acestei analize este necesar ca investigaiile efectuate s fie complete pentru a obine informaii care s arate de ce este realizat munca respectiv, cum este ea efectuat, ce caliti trebuie s aib cel care o efectueaz. n general se practic urmtoarele metode de analiz a postului: a) Observarea realizat de ctre conductorul compartimentului n care se afl postul sau de analistul postului, avnd caracter continuu sau instantaneu. Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de munc nu au un ciclu ce poate fi descris cu uurin, aprnd permanent activiti noi. Din acest motiv observarea se folosete n paralel cu alte metode. b) Autofotografierea se realizeaz de angajatul pe postul respectiv, care furnizeaz toate informaiile privind sarcinile ce i revin. Metoda are o doz mare de subiectivism, existnd tendina de a supradimensiona datele i timpul afectat de angajat desfurrii activitilor de munc. c) Interviul individual sau n grup se realizeaz de ctre analistul postului din cadrul departamentului de resurse umane, care ncearc s afle toate datele necesare referitoare la postul respectiv, prin aceasta asigurndu-se o mai mare obiectivitate a informaiilor. d) Chestionarul de analiz a postului poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul postului nsui, eful departamentului din care face parte postul sau analistul postului. Este considerat cea mai corect i mai eficient metod de analiz a postului. e) Chestionarele specializate metoda se realizeaz de ctre analistul postului, este foarte bine fundamentat tiinific, dar necesit un timp destul de mare pentru conceperea chestionarelor i pentru obinerea informaiilor necesare. De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele care solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. Pentru a se nltura orice urm de subiectivism, n analiza postului se adopt simultan mai multe metode i se are o n vedere o colaborare permanent ntre analistul postul de la departamentul de resurse umane i conductorii direcii ai angajailor a cror posturi sunt analizate. 2.2. Descrierea postului Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile i responsabilitile respective, este necesar o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori deranjeaz titularul postului, deoarece acesta se consider verificat i deranjat de faptul c exist un interes fa de munca lui. Angajatul accept, totui, descrierea postului doar n situaia n care i se motiveaz corespunztor acest lucru i i se arat beneficiile acestei operaiuni. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista detaliat a sarcinilor de munc. 2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului

11

Cnd se efectueaz descrierea unui post se are n vedere att reacia managerilor, ct i reacia angajailor. Managerii consider c pentru a muncii n condiii bune i n cunotin de cauz, fiecare angajat trebuie s neleag modul n care se va efectua munca. Acetia apreciaz c orice aciune este i o creaie personal ce necesit o recompens moral i una financiar, iar angajatul trebuie s cunoasc utilitatea muncii depuse. Angajaii pot fi interesai (fie din curiozitate, fie din dorina de a ti cum s acioneze), pot fi indifereni sau nemulumii fa de intenia managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le ocup. Angajaii se tem de consecinele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, creznd c astfel li se limiteaz iniiativa, creativitatea i flexibilitatea n munc i pot fi mai uor acuzai c greesc sau nu obin performanele dorite. n aceast situaie angajaii ncearc s nvluie n mister munca lor, oferind ct mai puine informaii referitoare la post, se feresc de ceilali angajai i de reacia efilor, tot timpul se simt observai. Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte ce vor duce la nrutirea relaiilor de munc. 2.2.2. Coninutul descrierii postului Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora, necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri: - identificarea postului prin care se stabilesc rolul i poziia, precum i atribuiile ce i revin; - specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat n momentul ocuprii postului respectiv. Descrierea postului se efectueaz la fel, att n ntreprinderile mici, ct i n cel mari, doar c la cea de-a doua categorie cantitatea de informaii ce poate fi obinut este mult mai sporit. Unele organizaii prefer s nu divulge angajailor coninutul descrierii postului de teama c acetia ar putea refuza, n viitor, unele sarcini suplimentare care nu sunt precizate n descriere. Se poate aprecia c descrierea unui post depinde de cel ce o realizeaz i de informaiile pe care le deine, cel mai uor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebit i care nu ar putea leza att de uor pe ocupantul acelui post. 2.2.3. Cerine privind descrierea postului n momentul efecturii descrierii postului este necesar respectarea a o serie de cerine: sursele de informaii trebuie s fie ct mai variate i mai exacte; sprijinul acordat de angajat celui care realizeaz descrierea postului trebuie s fie total, angajat s fie convins de utilitatea acestei activiti, de faptul c prin aceasta poate contribui la creterea satisfaciei n munc; persoana care face descrierea postului trebuie s fie cea abilitat i s cunoasc n detaliu activitile cuprinse n cadrul acelui post; finalitatea descrierii postului presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse n post i a obiectivelor pentru care se realizeaz descrierea; stilul de descriere se recomand a fi unul direct, fr fraze prea complexe, prea detaliate, fiind obligatoriu s se precizeze instrumentele i mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va evita descrierea n termeni foarte tehnici sau care pot genera confuzii sau nenelegeri pentru unii angajai. 12

2.2.4. Etapele descrierii postului Realizarea descrierii postului se realizeaz printr-o succesiune de operaii similare procesului de analiz a unui proces de munc. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt urmtoarele: a) Identificarea postului se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face parte i prin alocarea unui cod de recunoatere a postului respectiv. De asemenea, se precizeaz i persoana care realizeaz descrierea postului, ce funcie ocup i ce mijloace utilizeaz. b) Explicarea scopului const n prezentarea obiectivelor urmrite i a avantajelor pentru angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului. c) Culegerea informaiilor se realizeaz cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie i se explic modul de completare. Adesea, se pot face i alte observaii de ctre cei chestionai, pe lng elementele cuprinse n chestionare. d) Redactarea descrierii postului se realizeaz prin sintetizarea tuturor informaiilor culese i a analizei postului. 2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au implicaii asupra performanei. Exist cel puin trei motive pentru care este important descrierea postului: - descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Scderea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer o descriere corect a postului; - descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun; - descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice. Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea, n mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificat n descriere. Descrierea postului necesit cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii operaionali. n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului de resurse umane, n timp ce n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.

13

3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare1. Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare. Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care o compun constituie un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o atenie suficient modului n care i recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameni nepotrivii pentru un anume post, oameni pe care n curnd ajung s-i concedieze. n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai ntr-o mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale: dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal.

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501.

14

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc, n general, ambele surse de recrutare. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai n considerare i manifest interesul prin cerere scris. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete. n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul de nlocuiri i nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe persoane i ntocmete o list de candidai. Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje: organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajai care au experiena necesar; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc. Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje ca de exemplu: politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; 15

 dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur acest efect a fost denumit efect de und; n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti. Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd progresul ntreprinderii; permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbrile respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai . Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje ca, de exemplu: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut;

16

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare; n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.

3.1.2. Coninutul recrutrii Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realiza selecia. Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas. n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni cum ar fi: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale; cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv; imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai; obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane, iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile i atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.; cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate; situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli.

17

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. 3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor i informaiilor trebuie s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi, la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac ateptrile i realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de ateptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate. n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul oc al realitii, care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii pertinente i ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei, deci fluctuaie. Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc. 3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing.

18

Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie. Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n Tabelul 3.1.
Tabelul 4.1. Corelaia marketing resurse umane Marketing Recrutare Cercetarea pieei Unde se gsesc candidaii ? Dezvoltarea produsului Ce doresc candidaii ? Stabilirea preului Ct sper c vor ctiga ? Stimularea desfacerii Cum pot fi depistai ? Desfacerea Cum se va realiza negocierea ? Sursa: tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001.

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele: Zona local care conine urmtoarele surse de recrutare: coli profesionale i licee; Alte ntreprinderi; Oficii de munc i protecie social; 19

Centre teritoriale de nregistrare a omerilor; Universiti (dac exist); Propria ntreprindere; Orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale exist urmtoarele surse pe lng cele din zona local: Trguri de locuri de munc; Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior; Asociaii profesionale; Firme specializate n recrutarea personalului; Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat; Asociaii ale handicapailor. 3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat. n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena, creativitatea, uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul de observaie, atenia, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare. Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de rezolvare a problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene; Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire; Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i noiuni; Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie; Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate include i vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, care apar la ntmplare. Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile candidailor. Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd latura formal dinamic a personalitii. Aptitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.

20

Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului ele indicnd semnificaia i scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca membru al unei colectiviti. La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de baterii de teste cu care s se poat evidenia personalitatea candidailor.

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate la practica managerial. Dintre acestea un rol esenial l au urmtoarele: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra coninutului postului prin textul reclamei; conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie; a nu se denigra ntreprinderea care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune. 3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politic naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri. Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul 21

anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan. Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen se poate explica parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii. n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate, accidente de munc, decese. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea activitii n vederea recrutrii. 3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare. 3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel care face restructurarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare; incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; 22

 enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

23

3.4. Natura seleciei umane Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi2. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Timpul i resursele pe care o firm sau un manager le dedic acestei activiti va demonstra dac ei cred cu adevrat c oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu. 3.4.1. Responsabiliti privind selecia Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudeci individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor s participe mai multe persoane din cadrul organizaiei. Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului de personal. 3.4.2. Organizarea seleciei umane Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai departament. Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt: primirea; intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea examinrilor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate. n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.

24

3.5. Procesul de selecie a resurselor umane O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie. 3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Curriculumul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii: n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii; exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului; firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul CV-ului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. 3.5.2. Utilizarea cererii de angajare Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Cererea de angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast practic nu poate ajuta prea mult procesul de selecie, acestea trebuind adaptate de ctre fiecare organizaie la natura posturilor.

25

Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie, sex, pentru a nu permite discriminri. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrst, numrul copiilor, etc. n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care nu sunt ns acceptate de practic. Ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la civa ani, pentru a se vedea dac factorii identificai anterior corespund postului. 3.5.3. Intervievarea pentru selecie Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului. ntrebrile nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Cei care realizeaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli3: s cunoasc bine descrierea postului; s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; s cunoasc curriculum-ul vitae al fiecrui candidat; s stabileasc ntrebrile care le va adresa i s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere; s respecte programul de desfurare a interviului i s nu grbeasc desfurarea lui. s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie; s trateze candidaii cu consideraie i s-i asculte cu atenie; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri; s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime. Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare de selecie. Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa zece minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia. Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri: Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia. Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i n selecie. ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine. Acest tip de interviu are o mare tent subiectiv.

H. Neuman, Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.

26

Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caut dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta. O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acest zgomot prin nencurajarea lui.

3.5.4. Testarea pentru selecie Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei.4 Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros. Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana medie sau normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara ntre ele aptitudini diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar n raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesional. Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice. Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i starea sntii. Testele psihice se clasific dup mai multe criterii5: n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste de performan; Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective; Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de personalitate; Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele tipuri de teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple i complexe; teste de ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate. Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt: Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor. Testele de inteligen, permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest test urmrete msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare precauie.
4 5

P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565. P. Burloiu, op.cit., p. 569. 6 R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 109.

27

Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri. Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu va fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate. Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie folosite ca surse suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n sine. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci. 3.5.5. Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat. Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii. Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta unor procese n care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori. 3.5.6. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului. 3.5.7. Angajarea Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor candidai de rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.

28

Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de munc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maxim ase luni, de la caz la caz.

29

4. PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAILOR

Pregtirea profesional a angajailor este necesar att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie, deoarece transferurile care au loc permanent n cadrul organizaiei i solicit, din punct de vedere profesional, pe toi angajaii, de unde rezult necesitatea ca acetia s se pstreze continuu la un nivel de perfecionare nalt. Un sistem de pregtire profesional adecvat n cadrul unei firme cuprinde, n primul rnd, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilitilor, conceperea programelor de pregtire i dezvoltare a carierei angajailor. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod. 4.1.1. Coninutul pregtirii Pregtirea profesional este un proces continuu de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare dezvoltrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv nsuirea unor cunotine utile nu numai din perspectiva poziiei actuale a angajatului, ci din ceea ce se estimeaz c va realiza n viitor. Pregtirea profesional nu se msoar neaprat prin numrul de ani de studiu sau diplome, ci prin abilitile i cunotinele practice dobndite. Actele de studii au doar un caracter formal, care i exclud sau i includ pe angajai ntr-o anumit clas social sau profesional, n cadrul creia se pot situa pe diverse poziii, n funcie de modul n care i pun n practic aptitudinile profesionale. Formarea i perfecionarea profesional sunt dou componente ale procesului de pregtire profesional, avnd o delimitare precis. Prin formare profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea capacitilor existente, punerea n valoare a unor abiliti deja dobndite. Prin formare profesional se obine o calitate nou, iniial; se asigur practic nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune nsuirea de ctre muncitorul deja calificat ntr-un domeniu, de noi cunotine, care sunt recunoscute ca fcnd parte din profilul meseriei. 4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional innd cont de faptul c fiecare firm i propune atingerea de performane maxime, acest lucru nu este posibil dect prin intermediul unor angajai care s ndeplineasc toate condiiile, iar pstrarea acestora apare ca o obligaie pentru firm, la nivelul creia se organizeaz pregtirea profesional sau exist soluia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate n exterior. n cazul alegerii primei variante organizarea pregtirii profesionale n cadrul firmei, responsabilitatea organizrii revine fie specialitilor din cadrul departamentului resurse umane, fie efului ierarhic superior. Departamentul resurse umane concepe programul de pregtire, asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii, coordoneaz programe de pregtire planuri de carier, furnizeaz informaii sau efectueaz expertize necesare n activitatea de dezvoltare a carierei. eful ierarhic are urmtoarele responsabiliti: furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor, supravegheaz programul de pregtire, conduce programul de pregtire la locul de munc, urmrete evoluia profesional a angajailor pe parcursul ederii acestora n ntreprindere. 30

4.1.3. Programul de pregtire a angajailor Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de pregtire profesional este identificarea cerinelor de pregtire profesional pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerine presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente de munc, pe fiecare angajat n parte; 2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a-i ndeplini n mod eficient sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc; 3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela ei, eventual, inventarierea resurselor proprii disponibile; 4. elaborarea programului concret de pregtire profesional. Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea profesional, este necesar motivarea lor prin diverse forme, att de ordin intrinsec, ct i exterior. Motivarea intrinsec const n interesul angajatului pentru mbogirea continu a cunotinelor, iar motivarea extern, n acordarea unor recompense sau aplicarea unor penalizri materiale. n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional atunci cnd observ c au beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin aceste perfecionri obin o calificare mai nalt, care le confer un statul profesional i social superioare. Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii profesionale, urmrete s-i determine pe acetia s aspire permanent la mbuntirea situaiei lor profesionale, oferindu-li-se mriri substaniale de salariu, acordndu-li-se bonificaii periodice sau funcii cu responsabilitate sporit. 4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional Conceperea programului de pregtire profesional este una din etapele cele mai importante i pleac de la stabilirea locului n care angajaii vor urma cursurile de pregtire profesional. Pentru atingerea obiectivelor scontate, cei ce ntocmesc programele de pregtire profesional, trebuie s le adapteze la fiecare situaie n parte. Principalele cauze de nereuit ale programelor de pregtire profesional sunt: - cursanii nu au nevoie de aceast pregtire; - cursanii au nevoie de pregtire, ns fie nu tiu, fie nu admit acest lucru; - inexistena unor condiii materiale i didactice pentru realizarea unor programe specifice; - instructorul nu are cunotinele necesare sau nu i le poate exprima cursanilor; - materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul de munc al cursanilor; - cursanii ntori de la cursurile de pregtire nu sunt lsai de superiori s pun n practic cunotinele dobndite. Referitor la realizarea programului de pregtire, persoana desemnat trebuie s-i determine pe cursani s urmeze cu plcere acest stagiu, prin metode specifice de pregtire, prin simularea unor situaii, prin interpretarea unor roluri n cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere. La elaborarea programelor trebuie s se aleag cele mai potrivite metode de nvmnt, de predare, coninuturi, precum i alte aspecte necesare: numrul orelor i lungimea cursurilor trebuie s fie direct proporionale cu complexitatea problematicii abordate, s varieze n funcie de gradul de pregtire i nivelul profesional pe care l au cursanii n momentul respectiv, s nu fie lung i obositor, dar nici s nu fie tratat cu indiferen i superficialitate.

31

Nivelul de predare trebuie s fie adecvat celui de nelegere al participanilor, fr a trata aspecte foarte tehnice sau teoretice cnd acetia nu au o baz suficient, dar nici n mod prea simplist, multora prndu-li-se c acest curs este inutil. Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie s fie n concordan cu obiectivele cursului, putnduse face att aprecieri subiective, bazate pe participarea efectiv a cursanilor, ct i de ordin obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje. 4.1.5. Metode de pregtire profesional a salariailor 1. Pregtirea la locul de munc se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregtire de laborator. 2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei se adopt, n general, la personalul cu funcii de conducere i urmrete perfecionarea acestuia prin participarea la rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit: a) participarea n grup la efectuarea unor proiecte, lucrri sau studii; b) delegarea de autoritate parial sau total de ctre eful ierarhic superior pe o perioad limitat de timp, cu precizarea clar a atribuiilor; c) nlocuirea temporar a efului ierarhic superior, fie n mod voit, fie fortuit. 3. Rotaia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau ntr-un alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activiti apropiate ca nivel de pregtire. 4. Participarea la grupuri eterogene de munc ofer salariailor posibilitatea de a-i mbunti pregtirea profesional, nvnd de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor acestora. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene. 5. Participarea la edine, att n calitate de membru, ct i participarea activ, cu responsabiliti bine delimitate, cu luarea unor poziii i cutarea unor soluii. 6. Participarea la comitete juniori, folosind pregtirea profesional a tinerilor angajai pe o perioad determinat de timp, n vederea unei bune integrri n cadrul firmei. Aici sunt supuse ateniei probleme de investigaie i analiz, se realizeaz cercetri teoretice i practice ce nu fac apel neaprat la experiena participanilor, ci, mai ales, la cunotinele teoretice i practice dobndite pn n acel moment. 4.2. Dezvoltarea carierei angajailor 4.2.1. Conceptul de carier Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu idea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat. 32

Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri: avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc. percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor. cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute. n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. 4.2.2. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong). Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze in strintate. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei. n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei organizaii pot exista numeroase probleme poteniale: 33

dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei; dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial. Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunztor: feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; preocupare sczut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii; existenta unor preocupri reduse n legtura cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei. Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american) este redat n Fig. 4.1.

34

Managementul carierei

Planificarea carierei organizaionale

-

Planificarea carierei individuale evaluarea capacitilor abilitilor) i intereselor personale nregistrarea datelor privind oportunitile organizaionale stabilirea scopurilor carierei dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen lung dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale consilierea carierei proiectarea cilor carierei individuale crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei implementarea planurilor de cariera publicarea posturilor vacante evaluarea performanei angajatului dezvoltarea complet a angajatului dincolo de experienele postului evaluarea progresului carierei
Fig. 4.1 Modelul managementului carierei (L.A. Klatt)

4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; 35

- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; - ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce. 4.2.4. Conceptul de planificare a carierei n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte: - membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; - indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa-zisul drum rapid. Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i

36

programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane. Feedback Nevoile i aspiraiile individuale Evaluarea i consilierea personalului
Eforturile individuale de dezvoltare

Armonizare

Armonizare

Situarea pe drumul carierei

Nevoile i oportunitile organizaionale

Planificarea personalului i informarea carierei Feedback

Programele de pregtire i dezvoltare

Fig. 4.2 Procesul planificrii carierei (dup J.M. Ivancevich i W.F. Gluck)

Conform modelului din Fig. 4.2., planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Consilierea carierei este cuprins de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Fr s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun. 37

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt urmtoarele: A. Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. B. Modelul organizaia tie cel mai bine Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. C. Modelul auto-orientat Acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. 4.2.5. Planificarea carierei organizaionale Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale. a) Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. b) Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. a) b) c) d) 38

n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare: Micarea vertical: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. n Fig. 4.3. sunt reprezentate grafic principalele modaliti de micare a individului n cadrul carierei profesionale. Vertical

Eliberare

Socializare
Diagonal

Centripet

Orizontal
Fig. 4.3 Direciile de micare n carier (dup P. Rudiger)

39

c) Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. n acest sens, responsabilitile organizaiei pot fi: evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal; organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora; consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu; urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor constau n: autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei. d) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. 4.6. Planificarea carierei individuale n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut 40

profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei. Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei, existnd mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice; orientarea privind cunoaterea oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii; orientarea social oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale; orientarea convenional oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; orientarea ntreprinztoare oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali; orientarea artistic oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La mijlocul carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii 4.6.1. Stadiile carierei nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. 41

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale, ct i asupra problemelor personale. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei. n figurile 4.4. i 4.5. sunt prezentate fazele i stadiile de dezvoltare a carierei individuale, acestea urmnd a fi descrise n continuare .

Avansare

Mijlocul carierei

Dezvoltarea carierei

Eliberare

Declin

Stabilire Explorare

Vrsta
Fig. 4.4 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, p. 137.

nalt 42

Cretere Avansarea carierei Performana Retragerea Meninere

nceputul carierei Sczut 20 25 30 35

Stagnare

40

45
Maturitate

50

55 60 65
Maturitate trzie

70

Maturitate timpurie

Fig 4.5 Stadiile carierei, performana individual i ciclul vieii adultului (dup J.R.Schermerhorn)

A. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organizaie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. B. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin.

43

C. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. D. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului ct i organizaiei. 4.6.2. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt (Fig. 4.6.): stabilirea scopului i acordului de pregtire; sarcinile critice ale postului; pregtirea i alte experiene dobndite; evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire. 44

Sarcinile critice ale postului Evaluare periodic, feedback, pe baza scopului i a acordului Pregtirea i alte experiene dobndite
Fig. 4.6. Procesul dezvoltrii carierei

Stabilirea scopului i a acordului de pregtire

Progresul continuu al carierei

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti. 4.7. Eficacitatea carierei Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: a) performana carierei; b) atitudinea fa de carier; c) adaptabilitatea carierei; d) identitatea carierei. a) Performana carierei Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi: 45

msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil s-o realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri extraprofesionale. b) Atitudinea fa de carier Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii. Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performana organizaional.

46

5. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR

5.1. Managementul performanelor - stabilirea obiectivelor viitoare Apariia sistemelor de management al performanei, mpreun cu abordrile lor strategice n domeniul managementului performanei la nivel organizaional i individual, plaseaz evaluarea performanei n centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate i mai dinamice. Acest lucru ofer sistemelor de evaluare ansa de a realiza mai mult dect n trecut. Scopul general al evalurii performanelor este acela de a mbunti eficiena organizaiilor prin asigurarea c indivizii din cadrul organizaiilor i desfoar activitatea n modul cel mai performant, metod de motivare a oamenilor, acordare echitabil a recompenselor, constituind n acelai timp o baz pentru evaluarea potenialului indivizilor. n ultimii ani se pune accentul n mod deosebit pe obiective i prioriti pe baza crora performanele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanelor. Printre avantajele managementului performanei este i faptul c separ problematica stabilirii i revizuirii obiectivelor de celelalte funciuni ale evalurii. O alt caracteristic deosebit de important a sistemului de management al performanelor este aceea c l implic pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru c evaluarea este un element esenial al sistemului de management al performanelor, ea trebuie scoas din atribuiile serviciului resurse umane i trecut n responsabilitatea managerului direct. Managementul performanelor este un mod de abordare care are drept scop obinerea de rezultate mai bune pentru organizaie, echip i individ prin msurarea performanelor n cadrul unor obiective agreate, n vederea atingerii cerinelor de competen i mbuntirii performanelor. Managementul performanelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanele trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficien i a determina mbuntiri n viitor. Nu este doar o activitate izolat care se desfoar anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflect obiectivele individului, echipei sau organizaiei ca un ntreg (Fig. 5.1).
Obiectivele organizaiei Obiectivele departamentului Obiectivele individului Dezvoltare Dezvoltare

Revizuire formal

Revizuire continu

Dezvoltare Fig. 5.1 Stabilirea obiectivelor

47

]5.2. Scopul evalurii Scopul general al oricrui sistem de evaluare este acela de a mbunti eficiena organizaiilor asigurnd c performana indivizilor din cadrul ei este la cele mai nalte nivele, contribuind n acelai timp la descoperirea potenialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc determinate nainte de a proiecta sistemul de evaluare n detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate i vor contribui la stabilirea criteriilor de performan. Obiectivele unui sistem de evaluare sunt: stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioad de timp, n aa fel nct obiectivele generale ale departamentului, firmei s fie realizate; stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp; compararea nivelului performanelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat; identificarea nevoilor de perfecionare n vederea dezvoltrii performanelor actuale; identificarea posibilitilor de promovare; identificarea ariilor de mbuntire i cretere a performanelor; mbuntirea comunicrii ntre diferite nivele ierarhice; mbuntirea standardelor; verificarea eficacitii procedurilor i practicilor legate de politica de personal a organizaiei. Sistemele de evaluare pot ajuta angajaii s-i mbunteasc performanele n cadrul poziiilor ocupate prin identificarea punctelor tari i slabe, precum i a modului n care punctele tari pot fi folosite, n aa fel nct s minimalizeze punctele slabe. Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt: accentuarea mbuntirii performanelor; managerii i supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanele subordonailor, dar rareori ntr-o form coerent, complet i obiectiv; pot avea o idee corect despre greelile subordonailor, dar poate nu au alocat timp suficient i atenie nevoilor de mbuntire i dezvoltare ale subordonailor; este uor de a face judeci, dar mult mai greu s justifici detaliat, n scris sau n faa subordonatului; evaluatori diferii pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micornd posibilitatea comparaiilor, precum i credibilitatea n ochii celui evaluat; de obicei managerii dau rar feed-back subordonailor cu privire la performanele lor. Un dialog regulat, consistent ntre angajat i subordonat cu privire la performanele acestuia din urm trebuie ncurajat. Acest fapt contribuie la creterea performanelor, la mbuntirea comunicrii prin faptul c, pe de o parte, d posibilitatea angajatului s-i exprime ideile i ateptrile, iar pe de alt parte primete informaii referitoarele la progresele sale. schemele de evaluare ofer informaii utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilitilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire. 5.3. Procesul de evaluare Realizarea procesul de evaluare presupune urmtoarele etape importante: a) proiectarea formularelor, criteriilor i standardelor de apreciere, n comparaie cu care vor fi evaluate obiectivele realizate. b) nregistrarea evalurilor. Managerii trebuie s foloseasc modelul standard de evaluare, fiind permis totodat exprimarea a ceea ce ei consider important n afara criteriilor standard.

48

c) avnd evaluatul i evaluatorul mpreun, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, la realizarea unor planuri de mbuntire i dezvoltare. Un proces tipic de evaluare cuprinde urmtoarele aspecte (Fig. 5.2): identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performan, specificaii individuale; pregtirea unui raport de manager. n unele sisteme att evaluatul, ct i evaluatorul trebuie s pregteasc rapoarte care vor fi comparate ntr-o faz ulterioar. interviul de evaluare pentru un schimb de preri cu privire la raportul de evaluare, obiective, soluionarea problemelor; revizuirea evalurii de ctre superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corect a procedurii; pregtirea i implementarea unui plan de aciune pentru mbuntirile agreate; monitorizarea realizrii planului de aciune.
Planul firmei Scopul evalurii Identificarea criteriilor de evaluare Cerinele postului Analiza postului Fig. 5.2. Evaluarea performanelor Raport de evaluare Interviul de evaluare Concluzii i aciuni agreate Aciuni de urmrire i monitorizare

Performana angajatului feedback

Succesul procesului de evaluare este strns legat de acceptarea acestuia de ctre toate nivele organizaiei, att n ceea ce privete modul de desfurare, ct i n privina criteriilor i obiectivelor cuprinse. Toi cei implicai trebuie s beneficieze de o instruire corespunztoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient i resurse interne pentru aciunea de monitorizare a ndeplinirii obiectivelor asumate. 5.4. Pregtirea procesului de evaluare Evaluarea trebuie fcut n raport cu anumite standarde pentru ca ulterior s poat fi fcut o comparaie ntre indivizi. Pe de alt parte trebuie legat de criteriile de performan care trebuie s in cont de variabilele critice specifice fiecrui post. Un raport de evaluare trebuie ntocmit naintea interviului i trebuie s conin o serie de elemente cum ar fi: - criterii specifice postului ocupat; - caracteristici de personalitate, n msura n care sunt importante pentru activitatea pe care o desfoar individul; - competene capabilitatea de a duce la bun sfrit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate include referiri la abilitile de a transfera cunotine, de a face fa situaiilor noi, implementrii schimbrii. Competenele pot fi n mod evident foarte detaliate i prezentate ntr-un mod tehnic. Este posibil va evaluarea competenelor n cadrul acestui proces complex s presupun raportarea performanele individuale la competenele standard. 49

5.4.1. Metode i tehnici de evaluare Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului. Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru individ, mai ales atunci cnd este efectuat n mod corect. Corectitudinea evalurii depinde de metodele folosite, ceea ce presupune: validarea rezultatelor, adic capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioar); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real ntre subieci). Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Evaluarea performanelor poate fi realizat prin metode neanalitice sau metode analitice de evaluare. Metodele neanalitice de evaluare a performanelor constau n compararea reciproc a performanelor i ordonarea acestora n funcie de importana lor. Metodele analitice de evaluare implic urmtorul algoritm: - definirea unor seturi de criterii de performan (competena profesional, corectitudinea i promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare i iniiativ, comportamentul, rezultatele obinute, domeniul de responsabilitate); - definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecrui criteriu de performan unui set de standarde de performan; - estimarea nivelului performanelor prin intermediul grilelor de evaluare; - ierarhizarea performanelor angajailor. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele vor fi pozitive. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul eueaz. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are aceast responsabilitate a evalurii performanelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui s cuprind un bilan al punctelor forte i slabe, i ci de reducere a punctelor slabe. Teoria i practica managerial a resurselor umane evideniaz urmtoarele ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor: evaluarea general. Managerii prezint ntr-o form general, narativ concluziile privitoare la cel evaluat. n acest caz nu poate fi garantat consistena criteriilor de evaluare i a domeniilor evaluate, aplicarea acelorai uniti de msur pentru toi cei evaluai. folosirea ghidului de evaluare. Evaluatorul trebuie s parcurg un numr de caracteristici i elemente de performan cuprinse ntr-un ghid care vor trebui interpretate n contextul locului de munc. Este un model mai precis dect cel prezentat anterior, dar are nc o doz mare de generalitate i subiectivism. scala de notare. Scala adaug elemente comparative ghidului general. Managerii sunt pui n situaia de a selecta un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc i sub denumirea de scale de 50

evaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obine scoruri. n mod alternativ poate fi folosit o scal grafic pentru a indica o anumit poziie. Nivel nalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel sczut metode de evaluare a reaciilor comportamentale. Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatului comparativ cu atitudinile standard ale fiecrui post definite pentru un comportament de succes sau insucces. scheme orientate pe rezultate. Acestea presupun analiza performanelor raportat la obiective i standarde de performan agreate de manager i subordonat. n aceast situaie subordonatul este mai implicat n procesul de evaluare pentru c este capabil s-i evalueze progresul n atingerea obiectivelor. Pe de alt parte, rolul critic al managerului se transform ntr-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute i cuantificabile ajut la modificarea comportamentului. Eficiena acestui sistem de evaluare depinde de setul de obiective i de angajamentului ambelor pri implicate n realizarea acestora. 5.4.2. Autoevaluarea Autoevaluarea reprezint un element important de intrare n cadrul procesului de evaluare. Importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat, inclusiv de angajaii unei organizaii, existnd totodat, tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare. Este considerat o modalitate adecvat de stimulare a dialogului n legtur cu performana n munc. Preocuprile legate de autoevaluare sunt determinate i de faptul c, n opinia multor specialiti, angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele sistemului de autoevaluare sunt: - salveaz timpul managerului deoarece angajatul identific ariile de competen relevante pentru postul respectiv precum i punctele lui tari; - crete responsabilitatea fiecruia, fapt ce reprezint un important factor motivator; - are loc o reconciliere ntre obiectivele individului i ale organizaiei; - se micoreaz importana existenei abilitilor de evaluator ale managerului, se reduc costurile necesare perfecionrii managerilor pentru desfurarea procesului de evaluare; - crescnd responsabilitile individului, schema de evaluare devine mai flexibil n ceea ce privete factorul timp, individul prelund activitatea. Dezavantajele sistemului de autoevaluare se refer la faptul c oamenii, de cele mai multe ori, nu sunt cei mai buni judectori ai propriilor performane. Este frecvent eroarea de indulgen sau ngduin, deoarece poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin acordarea de calificative nejustificate datorit folosirii, n primul rnd, a propriului sistem de valori. Autoevaluarea poate fi introdus i practicat, ndeosebi, ca instrument de autodepire sau de dezvoltare a angajailor, numai dac este condus cu mult atenie i numai n anumite situaii, precum i dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s-o practice. 5.5. Interviul de evaluare n prezent, este din ce n ce mai rspndit tendina la nivelul multor organizaii de a-i stimula managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor pentru a discuta cu ei progresele i problemele pe care le au.

51

Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificil, ce presupune anumite abiliti din partea intervievatorului. Pentru eficiena interviurilor, este necesar ca acetia s beneficieze de instruire. Desfurarea unui interviu presupune parcurgerea unor pai, fiecrui pas corespunzndu-i anumite etape: A. Pregtirea interviului. Angajaii trebuie s cunoasc modul de desfurare a interviului, aspectele care vor fi discutate. Eventuale autoevaluri pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari i slabe pe care angajaii cred c le au, barierele pe care le percep n calea atingerii performanei, posibile motive pentru nerealizare a obiectivelor. Managerii trebuie s considere performanele generale, iar acolo unde exist diferene mari fa de obiectivele propuse (mult mai mari sau mult mai mici ) trebuiesc analizate cu atenie motivele care au determinat acest lucru. Este important crearea unei atmosfere informale prin programarea adecvat a locului i momentului desfurrii interviului, n aa fel nct s nu poat avea loc ntreruperi. Raportul de evaluare poate fi distribuit evaluatului naintea interviului, astfel nct acesta s aib posibilitatea de a se pregti naintea ntlnirii cu managerul. Evaluatul poate completa un formular de autoevaluare. B. Desfurarea interviului Interviul, parte important a managementului performanelor, are drept scop revizuirea performanelor anterioare, a realizrilor angajatului. Angajatul trebuie s cunoasc scopul interviului, detaliile legate de acesta pentru a se putea pregti. Un schimb liber de idei trebuie ncurajat. Interviurile de evaluare vor avea un caracter informal, ct mai puin birocratic, rigid sau ncorsetat de timp. Interviurile trebuie focalizate pe construirea unei relaii dintre angajat i superior. Pentru o comunicare eficient, angajatul trebuie ncurajat (prin ntrebri deschise). Ascultarea activ, flexibilitatea manifestat sunt deosebit de importante. Trebuie evitat exprimarea ambigu, retoric i mai ales ntrebrile cu rspuns indus. Se va evita folosirea unui limbaj demotivant. Obiectivele discuiei vor fi canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii. Intervievatorul trebuie s fie drept, imparial, s identifice problemele i s gseasc soluii Rolul interviului nu este acela de a impune soluiilor managerilor, ci acestea trebuie s rezulte n urma discuiilor. Fiind un proces n dublu sens, ambii participani la ntlnire vor avea un rol activ. Este preferabil s se discute la nceput punctele tari, realizrile. n cazul problemelor ivite, trebuiesc identificate cauzele reale. Angajaii trebuie ncurajai s sugereze modaliti de mbuntire. Caracterul motivator, cel care faciliteaz i ncurajeaz performana trebuie s constituie baza realizrii interviului. Interviul de evaluare poate fi abordat n mai multe moduri: Metoda spune i vinde. Managerul i comunic angajatului modul n care a fost evaluat, ncercnd n acelai timp s obin acordul evaluatului cu privire la evaluare i la planul de aciune. Acest model presupune existena unor abiliti i cunotine deosebite privind relaiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice ntr-un mod constructiv, acceptabil de ctre cel evaluat, n aa fel nct acesta s nu fie demotivat. Metoda spune i ascult. Managerul comunic angajatului rezultatul evalurii, apoi l invit pe acesta s-i exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina ntlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere i direcionare. Angajatul este ncurajat s participe la desfurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor i definirea problemelor crete gradul de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune gsirea cheii rezolvrii problemelor legate de mbuntire i dezvoltare, ci un mod prin care managerul primete feed-back despre proiectarea postului, metode de mbuntire. Metoda de abordare i rezolvare a problemelor. Managerul abandoneaz rolul de critic i devine cel care ajut. Discuia nu este centrat pe evaluare, ci pe problemele de munc ale angajatului. Angajatul este ncurajat s gseasc soluii, s se implice i s identifice nevoile de dezvoltare personal. Acest mod de abordare ncurajeaz n mod intrinsec motivarea prin elementul de autodirecionare, precum

52

i perceperea postului n sine ca o activitate de rezolvare a problemelor. Poate stimula un mod de gndire creativ att din partea managerului, ct i a angajatului, n beneficiul organizaiei. 5.6. Monitorizarea procesului de evaluare n urma interviului de evaluare, managerul emite o variant final a raportului de evaluare, cuprinznd o evaluare general, o evaluare a potenialului, concluzii ale interviului i recomandri pentru planul de aciune. Managerul trebuie s discute acest raport cu superiorul su n scopul de a rezolva toate problemele aprute de-a lungul procesului de evaluare i de a agrea aciunile ce urmeaz a fi realizate. Procedura de urmrire a realizrii planului de aciune agreat cuprinde o serie de etape: informarea intervievatului despre rezultatele evalurii, dac acest lucru nu a avut loc n cadrul interviului; determinarea necesarului de perfecionare, a promovrilor care se impun; monitorizarea progreselor evaluatului i verificarea aciunilor de dezvoltare agreate; stabilirea pailor ce vor fi parcuri pentru a ajuta evaluatul s-i ating obiectivele prin ndrumare, acordare de feed-back, mbuntirea condiiilor de munc, echipamente adecvate. 5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare Teoretic aceste metode de evaluare par a fi corecte pentru angajat i foarte benefice pentru organizaie. n practic, de multe ori sistemul de evaluare eueaz, aprnd o serie de bariere care se interpun. 5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare Barierele ivite pe parcursul desfurrii procesului se evaluare sunt de cele mai multe ori bariere de comunicare, de nelegere a rolului procesului de evaluare pentru dezvoltarea firmei. Dintre acestea se remarc urmtoarele: evaluarea ca o confruntare. Muli trateaz acest sistem ca pe o btlie final, ca pe o modalitate de catalogare sau curire a scenei. n acest sens: nu exist o agreare a nivelului de performan; feed-back-ul acordat este subiectiv, n sensul c evaluarea managerului nu este imparial favoriznd pe unii i defavoriznd pe alii; nu se acord feed-back; evaluarea este fcut pe baza ultimelor realizri, nu pe baza activitii desfurate pe parcursul ntregului an; nu exist o agreare a obiectivelor pe termen ndelungat; evaluarea ca o judecat. Evaluarea este vzut ca un proces n care managerul acioneaz n acelai timp ca judector i juriu, de partea cealalt fiind acuzatul, adic evaluatul. n acest caz subordonatul are o atitudine defensiv. evaluarea ca o uet. Atitudinea superiorului este defensiv. Evaluarea este o discuie prieteneasc fr scopuri precizate sau rezultate. Muli manageri sunt stnjenii s acorde feed-back aa c stabilesc obiective neclare reducnd totul la cteva aprecieri de tipul bine fcut i lsnd problemele nerezolvate. evaluarea ca sistem birocratic. 53

Completarea raportului de evaluare reprezint o activitate cerut de departamentul resurse umane i este realizat pentru a ndeplini cerina acestuia. Se pierde din vedere obiectivul principal al sistemului de evaluare dezvoltarea personal i creterea performanelor organizaiei. evaluarea ca o activitate fr sfrit. Procesul de evaluare este un proces continuu, parte important a managementului performanelor. evaluarea eveniment anual. Multe obiective stabilite la evaluarea anual devin nerelevante sau depite. 5.7.2. Erori frecvente de evaluare Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor care pot fi produse intenionat sau neintenionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut care s determine evaluatorii s renune la procesul respectiv. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane a evideniat o serie de erori, cele mai frecvente fiind: indulgena / severitatea const n gruparea calificativelor acordate pe o scar de valori, n partea pozitiv / negativ a acesteia. Este cea mai ntlnit eroare de evaluare. Evaluatorul fiind prea ngduitor, evit posibilele nemulumiri i discuii neplcute cu angajatul n cauz. Dac este prea sever, reduce angajatul la tcere. tendina de centru. Evaluatorii au adesea tendina de a nivela aprecierile legate de performanele subordonailor, evitnd aprecierile extreme. Acest tip de eroare penalizeaz angajaii merituoi i i favorizeaz pe cei cu rezultate mai slabe. Acest mod de evaluare mpiedic identificarea angajailor cu potenial, a posibilitilor de promovare. eroarea de proximitate se manifest atunci cnd evalurile iau n considerare activitatea cea mai recent, uitndu-se greelile sau reuitele mai vechi. eroarea de contrast / similaritate const n tendina evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n comparaie cu propria lui persoan, care devine implicit un etalon de evaluare. Dac evaluatorul este extrem de performant va rezulta o notare sever a celor mai slabi performeri. efectul de hallo, adic extensia unei nsuiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte nsuiri ale sale. Se manifest atunci cnd evaluatorul permite unei singure trsturi dominante a celui evaluat s influeneze aprecierea fiecrui aspect ce trebuie evaluat separat. Un hallo pozitiv are loc atunci cnd evaluatorul apreciaz performana angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul opus, micorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus nregistrat n cazul unui criteriu. Persoanei evaluate i se acord acelai calificativ pentru fiecare aspect al performanei sale. stereotipuri de gndire. Preferinele personale, prejudecile pot provoca la rndul lor erori de apreciere a performanelor. Managerii care au tendina de a se lsa influenai de astfel de opinii exterioare caut s vad n comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii i prejudeci. Uneori prima impresie joac un rol important n aprecierea activitii unei persoane. Cu toate c prima impresie surprinde doar o mic parte din comportamentul unui om, ea las o amprent greu de ters, chiar dac ulterior ne confruntm cu o realitate contrar ei. 5.7.3. Recompensele i evaluarea O extindere a procesului de evaluare o reprezint abordarea n care sistemul este relaionat cu sistemul de plat i recompense. Muli angajai consider c sistemul de evaluare trebuie interconectat cu sistemul de recompense, n sensul c eforturile suplimentare trebuie rspltite. Dac la prima vedere pare o cerin corect, exist o serie de dezavantaje i impedimente: 54

pentru a exista fonduri disponibile pentru creteri salariale individuale este necesar ca ntreaga firm s realizeze mbuntirea performanelor; mbuntirea continu trebuie privit ca parte a activitii, nu recompensat suplimentar; n economii cu nivel sczut al inflaiei, creterile salariale sunt mici; este dificil de a realiza comparaii ntre indivizi, multe firme nepermindu-i scheme riguroase de evaluare a performanelor; managementul performanelor este orientat mai mult ctre performana trecut, de aceea ar trebui orientat i spre evaluarea potenialului viitor. 5.8. Noi abordri a sistemelor de evaluare

Sistemul de evaluare trebuie evaluat i reevaluat periodic n concordan cu criteriile generale considerate pentru sistem, innd cont de o serie de criterii: Relevana: 1. are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizaiei sau ale individului; 2. este scopul clar exprimat i foarte bine cunoscut de toi cei implicai, evaluai i evaluatori; 3. sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului; Corectitudine: 4. sunt obiectivele relevante; 5. sunt criteriile standardizate i aplicate n mod obiectiv ntregii organizaii; Seriozitatea scopului: 6. sunt managerii preocupai de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce trebuie fcut pentru departamentul resurse umane; 7. dac cei care realizeaz interviul sunt perfecionai n tehnica interviului i a tehnicilor de evaluare; 8. se acord suficient timp i atenie interviului sau este doar o aciune neplcut care trebuie finalizat; 9. exist o legtur real ntre performan i sistemul de recompense sau oportunitile de dezvoltare; Cooperare: 10. este evaluarea o activitate participativ, de rezolvare a problemelor sau un sistem managerial de control; 11. are evaluatul timp suficient i este ncurajat s se pregteasc pentru evaluare, n aa fel nct s-i aduc o contribuie constructiv; 12. concluziile trase n urma procesului sunt agreate de ambele pri; 13. sunt inute interviurile de evaluare n mod regulat; Eficiena: 14. este sistemul dificil i scump de administrat; 15. este comparabil valoarea obinut cu timpul consumat n acest proces; Noile abordri ale sistemelor de evaluare doresc s lrgeasc spectrul acestei activiti. n acest sens au aprut o serie de modaliti noi de evaluare cum ar fi: a) evaluarea de jos n sus n mod tradiional evaluarea performanelor angajatului a fost vzut ca un exerciiu de comunicare de sus n jos, n care eful i spune subordonatului cum se descurc profesional. Mai recent, evaluarea performanelor a devenit o comunicare n dublu sens, n care subordonaii devin api s produc un impact de jos n sus prin aprecierile pe care le fac. Un curent modern l constituie evaluarea de jos n sus, angajaii fiind evaluai de ctre subordonaii lor i nu de ctre superiori. Avantajele acestui sistem sunt: 55

- de obicei subordonaii i cunosc mai bine superiorii dect i cunosc superiorii subordonaii; - considernd rezultatele evalurilor superiorilor de ctre subordonai n mod statistic, acestea sunt mai aproape de adevr, iar cu ct numrul subordonailor este mai mare, cu att rezultatul este mai aproape de adevr. n locul unei aprecieri subiective a managerului, diversitatea evalurilor angajailor dau o imagine medie foarte apropiat de adevr. - aprecierile subordonailor au un impact mult mai puternic deoarece este neobinuit ca un angajat s fie evaluat de ctre subordonaii si. Dezavantajele acestui sistem sunt: - teama de consecine, aprecieri n scop de rzbunare. Muli manageri cu poziii foarte importante n cadrul firmelor, refuz s accepte i s acioneze n concordan cu rezultatul evalurilor, n ciuda sugestiilor de mbuntire a activitii. b) evaluarea din partea clienilor n unele firme o parte din procesul de evaluare a angajailor cuprinde i feed-back-ul dat de ctre clieni. Aceasta ar putea influena sistemul de recompense i salarizare, clienii fiind cei mai buni judectori ai serviciilor prestate. c) Evaluarea complet n cel mai recent curent se ncadreaz firmele care au extins canalele de comunicare pentru evaluarea performanelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea fcut de ctre superiori i autoevaluarea, ci se adopt un sistem de evaluare complex, la 360 grade (evaluarea multi-surs) colectnd feed-back privitor la performana angajatului de la superiori, subordonai, colegi, beneficiari i cumprtori. Uneori este necesar o sesiune de consiliere, mai ales n cazul n care exist aprecieri contradictorii provenite din surse diferite. Sistemul se concentreaz mai mult pe competena comportamentului dect pe performana profesional net. Se folosete n special pentru dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 grade face adesea parte din sistemul de management al calitii totale. 5.9. Eficiena schemelor de evaluare Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale celor implicai n desfurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine i credibilitate. Este important ca managerii s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de salariaii firmei. Un sistem corect de evaluare trebuie s urmreasc parcurgerea unor etape: feed-back din partea evaluailor i evaluatorilor privind modul de realizare al procesului de evaluare; constatarea eventualelor mbuntiri ale performanelor la nivelul angajatului sau a firmei; revizuirea factorilor care determin angajaii s prseasc firma. Dac muli oameni talentai, cu potenial de promovare demisioneaz, se presupune c nu exist posibiliti de promovare, iar ntregul sistem de dezvoltare a angajailor nu este competitiv. Totui, firmele nu ar trebui s atepte schimbri majore n urma folosirii unor sisteme de evaluare deoarece inta lor o constituie performana individual concentrat pe atingerea nivelului minim de performan. Aceste scheme ignor impactul la nivel organizaional. Ineficiena schemelor de evaluare este determinat de considerarea organizaiei ca o sum de individualiti i nu ca o colectivitate.

56

6. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC A RESURSELOR UMANE

6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei 6.1.1. Motivaia n management Din punct de vedere managerial, motivaia este legat de natura relaiilor umane, fenomen complex7 care nu semnific faptul c oamenii care sunt mulumii sunt, n acelai timp, i productivi. De asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i producia, este determinat de anumite cauze, desfurndu-se ntr-un context motivaional. Deci nu poate exista aciune fr scop, fr un motiv, un interes de moment sau de perspectiv, fr o anumit aspiraie. Managerul nu are, i nici nu ar putea s aib, o imagine complet asupra nevoilor subordonailor si. Se pot ntocmi numeroase liste n acest sens, dar vor fi mereu incomplete, deoarece omul este o fiin cu dorine progresiv variabile. Mai trebuie avut n vedere i c: omul lucreaz, sau mai ales conlucreaz, n mod contiincios numai dac este strict i permanent controlat; nu cere de lucru, ci ateapt s i se dea de lucru; manifest zel numai cnd este de fa eful su; nu face economie de materiale, energie, combustibil, dect dac primete dispoziii; executantul i poate ndeplini norma eventual la limita inferioar etc. n procesul muncii pot fi observate mai multe categorii de muncitori: cei care lucreaz numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alii de teama de a nu fi observai sau pedepsii de efi. Pornind de la ideea c munca se desfoar de ctre oameni contieni, iar acetia pentru a fi eficieni, este necesar s fie motivai, rezult c actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflndu-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac s varieze calitativ, n raport de persoan, moment i situaie. Termenul motivaie deriv din limba latin, termenii moveo, motum, movere, nsemnnd a mica, a pune n micare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin o persoan s acioneze ntr-un anumit fel: o dorin, team sau alt emoie, luarea n considerare a unei cauze care influeneaz sau tinde s influeneze voina unei persoane. Este sensul forei motrice, a direciei spre realizarea obiectivului, motivaia fiind acel mobil care contribuie la micare: orice aciune ce are o motivaie i sporete capacitatea. Putem spune c motivul este ceea ce acioneaz din interior spre exterior, iar motivaia este un ansamblu de motive, mpingerea spre aciune, modalitatea fundamental de mobilizare, activare. Este acea variabil motivaional care explic de ce se produc anumite manifestri psihice. Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: nti oblig la aciune, apoi direcioneaz spre obiectiv, a crui atingere trebuie s asigure diminuarea sau satisfacerea deplin a strii date. Motivele poart diferite denumiri: dorine, nevoi, sperane ce caracterizeaz o anumit persoan. Ele nu se identific ntotdeauna cu scopul aciunii pe care o genereaz, motivul i scopul fiind ntr-o relaie cu caracter corelativ i nu cauzal. n cadrul motivelor pot fi incluse necesitile, trebuinele, aspiraiile i interesele care se constituie n sisteme ierarhizate de motivaie. Se tie c o aciune puternic motivat determin obinerea unui randament sporit. Avnd la baz trebuina, motivul face ca unitatea
7

E. Mihuleac, Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1994, p. 246.

57

trebuinelor s ajung a fi motivant, iniiind aciuni care s ating un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuine, ci ca expresie a modului cum interacioneaz trebuinele n sistem. Deci, majoritatea trebuinelor sunt dobndite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodat omul nu acioneaz numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaional, n care, de regul, se produc i se depesc conflicte. 6.1.2. Definirea motivaiei ntre specialiti nu exist un consens n ceea ce privete definirea motivaiei, astfel c diferitelor interpretri, sensuri i descrieri care i sunt date le lipsete unitatea. Totui, n literatura de specialitate, motivaia ne este descris ca fiind un ansamblu de factori dinamici care determin comportamentul individului, fora care-l ndrum pe acesta s ndeplineasc o aciune, s manifeste tragere de inim n ndeplinirea anumitor aciuni sau s tind spre anumite scopuri, cauza imediat a conduitei, a comportamentului, pe care ncearc s l explice. Pentru a exemplifica comportamentul uman se impune a rspunde la ntrebarea de ce? Pentru cele mai diverse aciuni ntreprinse de persoana n cauz trebuie aflat motivul ce a stat la baza comportamentului respectiv. Motivaia este cauza imediat a comportamentului, care are la rndul lui cauze exterioare, ce suport un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament. Motivaia explic comportamentul individului n cadrul grupului n raport de specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaii funcionale; considerat ca mobil luntric al aciunii, expresie a unei necesiti care trebuie satisfcut, motivaia semnific totalitatea mobilurilor interne ale conduitei - nnscut sau dobndit, simple tendine fiziologice sau idealuri abstracte. O alt definiie dat motivaiei8 este cea de model subiectiv al cauzalitii obiective, cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare i educaie n achiziia intern a persoanei. n general, motivaia apare ca o modificare survenit n starea de echilibru al organismului care-l determin s acioneze pn la reducerea acestei modificri, demers intelectual cu semnificaie moral prin intermediul cruia persoana se raporteaz la motivele proprii sau ale celorlali. Motivaia proiectiv presupune anticiparea motivelor probabile care stau la baza comportamentului propriu i al raporturilor interpersonale, pregtindu-se extinderea controlului contient de la situaia prezent la cea viitoare. Motivaia retroactiv presupune explicarea, justificarea actelor deja svrite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmrindu-se astfel reevaluarea comportamentului anterior. Dar motivaia - ca nivel i intensitate - difer de la om la om, de la o situaie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se i nelege aa de greu termenul de motivaie, pentru c motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noiuni, construcii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, avnd propriul su proces de motivaie i mai mult, st n natura omului s judece pe ceilali dup propriile sale norme. ns deseori este greu pentru individ s se neleag pe sine, deoarece motivaia este ceea ce omul i dorete i nu spune. 6.1.3. Clasificarea motivaiilor Exist numeroase ncercri de a clasifica motivaia, dar, ca i n cazul definirii ei, nu exist un punct de vedere unitar ntre specialitii n domeniu. Se spune, de altfel, c sunt posibile attea tipuri de motivaie dup cte strategii de motivaie se pot justifica. Una dintre clasificri mparte motivaiile n: motivaii pozitive, de angajare i motivaii negative, de respingere, abinere, evitare; aceste motivaii cu sens opus fiind la fel de active i contribuind la echilibrarea conduitei.
8

E. Mihuleac, idem, p. 246.

58

Se poate face distincie i ntre motivaia real i cea aparent sau prelucrat i raionalizat ulterior de o persoan; de asemenea este necesar a se face distincia ntre motivaia mrturisit i cea latent, ntre motivaia de scurt durat, emannd din trebuinele biologice elementare i motivaia ampl, ndeprtat. Se poate realiza o clasificare n funcie de aciunea de ndeplinit. Conform acestui criteriu, motivaiile se mpart n: motivaii interioare; motivaii exterioare. Motivaiile interioare i au originea n munca depus ca utilitate social, satisfacia de a ndeplini, plcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu ali oameni etc. Ea reprezint, aadar, forma de baz a motivaiei, care se nate cnd ea nsi devine o necesitate. O asemenea motivaie condenseaz n ea trebuina de activitate a subiectului, valorizarea social pozitiv a activitii de care se ocup direct. Acest gen de motivaie i are asigurarea n contiina omului, el nsi persoan uman, rezultnd din munca individului fr a fi determinat la aceasta din exterior. n ceea ce privete motivaia interioar, managerul pune accent pe automatizarea fiecruia, pe capacitatea de a gsi n sine i n activitatea sa suficiente stimulente pentru performane nalte. El actualizeaz responsabilitatea semnificaiei sociale a muncii grupului, stimuleaz mndria lucrului bine fcut, a naltului profesionalism. Motivaia exterioar poate fi i ea de dou feluri: pozitiv i negativ. Cea dinti cuprinde o palet mai ampl de tehnici de motivare, dintre care cea mai simpl de folosit este stimularea economic, unde performanei n munc i este asociat recompensa economic difereniat ca mijloc esenial de motivare. O form mai complex a motivrii exterioare pozitive o constituie perspectiva promovrii. Modelul tradiionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de printe binevoitor al subalternilor si, care, dac este ascultat, poate s recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv nelegere uman, este fundamentat n mod esenial pe utilizarea unor motivri exterioare, predominant pozitive, dar i negative. Acest model se bazeaz pe dependena personalului fa de ef, pe punerea aproape discreionar pe care poziia de conducere n ierarhie o oferea omului. n ierarhia tradiional, eful avea puteri largi de recompensare i penalizare a subalternilor. Unii foloseau aceast putere ntr-un mod dur, alii mai blnd, cu nelegere. eful binevoitor este i ierttor, ceea ce nu este ntotdeauna foarte bine. ntr-un asemenea tip de strategie motivaional, relaiile de munc se fundamenteaz pe un fel de obligaie reciproc n cadrul motivaiei generale exterioare. Motivaia exterioar negativ semnific ameninarea cu penalizri de diferite feluri, sanciuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschis a puterii oferite de poziia ierarhic. Autoritatea funciei este invocat ca principal mijloc de a influena echipa de conducere n vederea obinerii de performane corespunztoare. Pornind de la existena concomitent a unor situaii motivante i demotivante, motivaiile pot fi mprite n trei grupe: coercitive, de constrngere; disciplinare; stimulative, de cointeresare. n acest context, motivaiile pot fi favorabile i nefavorabile realizrii obiectivelor. Astfel, pentru a ntreine un climat de nalt exigen se pot folosi diferite modaliti de motivaie. Managerul dispune de posibiliti diverse de a aciona asupra comunitii conduse, actualiznd un tip sau altul din motivaiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaie este ncurajarea iniiativelor, chiar dac din acest motiv, se mai comit uneori greeli.

59

6.2. Teorii privind motivaia personalului Motivaia presupune existena unor fore n cadrul organizaiei care i determin pe oameni s adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla n una din urmtoarele situaii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maxim, poate munci att ct s nu fie penalizat sau sancionat sau poate munci att de puin nct s nu se poat spune c nu face nimic. Date fiind aceste situaii, sarcina managerului este s fac posibil, ntr-o foarte mare msur, atingerea primei situaii i s o elimine pe ct posibil pe ultima. Eficiena i performana salariailor n munc este determinat, de cele mai multe ori, de trei factori: motivaia (dorina de a munci); abilitatea (capacitatea de a munci); mediul de munc (utilajele, materialele i informaiile necesare n procesul muncii). Managerul va ti ce s fac n cazul unor deficiene n ceea ce privete al doilea factor, adic atunci cnd salariatului i lipsete abilitatea de a munci: l va pregti i specializa pentru acel loc de munc sau l va nlocui. Dac apar probleme n ceea ce privete mediul de munc, din nou managerul va ti ce s fac: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bun performan. Dar n cazul apariiei de probleme n domeniul motivaiei, sarcina managerului va fi mult mai grea i mai provocatoare. Managerului i va fi greu s identifice natura problemelor ce apar aici i apoi s le rezolve, datorit caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaia devine un element foarte important n cadrul organizaiei datorit faptului c este un factor principal ce st la baza performanei precum i datorit caracterului su greu tangibil. Procesul motivaional are la baz o serie de nevoi ce semnaleaz existena unei deficiene la nivelul individului. De exemplu, dac un muncitor consider c nu este pltit corespunztor, aceast deficien cauzeaz o nevoie la nivel de individ. Pentru a-i satisface aceast nevoie, muncitorul are mai multe posibiliti: poate cere direct o cretere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra c merit o cretere de salariu sau poate s i caute un alt loc de munc. Dup ce identific aceste posibiliti, muncitorul va alege una dintre ele pe care va ncerca s o pun n aplicare. Desigur, el poate aciona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, s munceasc mai mult i n acelai timp s i caute un alt loc de munc. Dac presupunem c a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca i rezultat o mrire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul s continue s munceasc la fel de mult. Dac ns salariul nu i va fi majorat, cu siguran el va ncerca s pun n aplicare o alt modalitate pentru a-i satisface nevoia. Teoriile contemporane privind motivaia au i ele ca punct de plecare dorinele, nevoile i ineficienele la nivel de individ. Aceste teorii ncearc s rspund la ntrebarea: Ce factor sau ce factori motiveaz oamenii? Managerii afirm adesea c muncitorii pot fi motivai de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte i mbuntirea condiiilor de munc. n schimb, oamenii de tiin, specialiti ai comportamentului uman, afirm c motivaia poate fi sporit prin acordarea unei mai mari responsabiliti muncitorilor. Amndou aceste opinii sunt adevrate i ele reprezint extremele ntre care se ntind factorii de stimulare ai motivrii. Prima afirmaie consider c motivaia este o funcie ce depinde de remunerarea material, orele de munc i condiiile de munc, n timp ce a doua afirmaie consider motivaia ca fiind dependent de autonomia i responsabilitatea acordat angajailor. 6.2.1. Teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow Mai muli teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizri a nevoilor, dar versiunea cea mai popular n management a fost promovat de Abraham Maslow n anul 1943. Maslow a afirmat c oamenii ncearc mereu s i satisfac anumite nevoi, acestea putnd fi structurate ierarhic n funcie de 60

importana lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi mprite pe cinci niveluri ierarhice, formnd aanumita piramid a ierarhizrii nevoilor.

autorealizare

stima si respect

apartenenta la grup

de securitate

fiziologice

Fig. 6.1. Piramida ierarhizrii nevoilor Adaptare dup Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p. 370.

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana, setea, aerul, sexul care reprezint elemente de baz pentru funciile fiziologice i pentru supravieuire. n organizaie, nevoile fiziologice sunt, n general satisfcute prin salarii corespunztoare i prin calitatea mediului de munc, care cuprinde: spaii pentru odihn, iluminare corespunztoare, temperatur confortabil i ventilaie. Al doilea nivel pe scara ierarhic este ocupat de nevoile de securitate (siguran), adic o siguran perceput la nivel psihic i emoional. Nevoile de securitate se refer la existena sntii, a integritii fizice i psihice a persoanei i a unei situaii materiale sigure, care s conduc la asigurarea unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorina de a avea haine i un spaiu de locuit i lipsa ngrijorrii cu privire la lipsa banilor sau la sigurana locului de munc. Nevoile de siguran le sunt satisfcute oamenilor, n special, la locul de munc, prin mai multe modaliti: continuitatea n munc (inexistena concedierilor sau a omajului), protecia mpotriva abuzurilor sau a nedreptilor (cum ar fi protecia mpotriva unor aciuni de control arbitrare), un sistem de ocrotire a sntii adecvat, o salarizare corespunztoare i un sistem de pensionare i de protecie social adecvat. Nivelul al treilea n cadrul piramidei este deinut de nevoile de apartenen la grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale i includ: dorina de dragoste, afeciune i nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaiei, aceste nevoi pot fi satisfcute prin existena unor relaii de prietenie, colaborare la nivelul locului de munc, precum i prin existena unor relaii pozitive cu familia i cu comunitatea unde triesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interaciuni sociale sau prin determinarea angajailor n a se simi membri ai

61

unei echipe sau a unui grup de munc. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaii (absenteismul sau performan sczut) determinate de probleme familiale ale angajailor. Pe a patra treapt a ierarhiei nevoilor se situeaz nevoile de stim i consideraie. Acestea cuprind dou categorii de dorine: dorina individului de a se percepe pe sine ca avnd o imagine pozitiv i de a se autorespecta, precum i dorina ca i alii s-l respecte i s aib o imagine pozitiv despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modaliti de rsplat i apreciere simbolic cum sunt: aprecierea muncii individului fcut n particular sau n public, acordarea de diferite titluri i distincii etc. n vrful piramidei ierarhizrii nevoilor a lui Maslow se afl nevoile de autorealizare. Satisfacerea nevoilor de autorealizare are n vedere folosirea la maximum a tuturor capacitilor individului, a talentelor sale native, pentru ndeplinirea aspiraiilor personale, att de ordin profesional, ct i de alt natur. S-a dovedit c nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de ctre manageri, acestea neputnd fi satisfcute dect de individul n sine. Dar managerii pot s creeze un climat n care autorealizarea s fie posibil. De exemplu, un manager poate s le acorde salariailor ansa de a nva noi lucruri despre munca lor sau despre organizaia n care muncesc. Maslow a afirmat c aceste cinci categorii de nevoi se gsesc ntr-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caut s-i satisfac mai nti nevoile fiziologice. Atta timp ct ele rmn nesatisfcute, individul are ca i obiectiv doar satisfacerea lor. Cnd aceste nevoi vor fi acoperite, individul urc o treapt n ierarhie i va fi interesat de sigurana i securitatea sa. Acest proces continu pn ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecionare, care se consider c nu pot fi satisfcute niciodat n ntregime. Maslow consider c satisfacerea nevoilor de la nivelele de vrf conduce automat la apariia unor nevoi noi, superioare, care provoac individul la autodepire. Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structur logic i a fost acceptat de muli manageri. ns, cercetrile au scos la iveal anumite lipsuri i o serie de imperfeciuni ale teoriei sale. S-a demonstrat c uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau c uneori nu este respectat aceeai relaie de subordonare ntre ele. 6.2.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, i face apariia teoria ERG (Existence Growth Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca i Maslow, pornete de la ideea unei ierarhizri a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizeaz o ierarhizare doar pe trei niveluri. Nevoile de existen se suprapun nevoilor fiziologice i de securitate din cadrul piramidei lui Maslow. Nevoile de nrudire se axeaz pe modul n care reacioneaz indivizii fa de mediul social. Aceste nevoi nglobeaz nevoile de apartenen la grup i nevoile de stim i consideraie din cadrul piramidei lui Maslow. Nevoile de cretere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleai cu nevoile de autorealizare i autoperfecionare din cadrul piramidei lui Maslow. Cu toate c ntre teoria ERG a lui Alderfer i teoria ierarhizrii nevoilor a lui Maslow exist foarte mari asemnri, ambele realiznd, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, ntre ele exist i dou mari diferene. Prima diferen const n aceea c n cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivai n acelai timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, exist posibilitatea ca cineva s fie motivat de dorina de a avea bani (nevoia de existen), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de nrudire), precum i de oportunitatea de a dobndi noi capaciti, priceperi (nevoia de cretere) i toate acestea n acelai timp. Cea de-a doua mare diferen const n faptul c teoria ERG conine un element ce i lipsete teoriei lui Maslow, i anume regresia i frustrarea n cadrul ierarhizrii. Conform teoriei lui Maslow, o 62

categorie de nevoi trebuie s fie satisfcut pentru ca individul s urce o treapt n cadrul piramidei spre o alt categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenen la grup, dac nu era satisfcut nevoia de securitate, siguran). Teoria ERG afirm c nesatisfacerea uneia din categoriile nevoi ce se afl nspre vrful piramidei, l va determina pe individ s se simt frustrat, el rentorcnd-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va ncerca s i le satisfac la un nivel mai nalt. De exemplu, presupunem c un muncitor care este motivat de dorina de a ctiga mai muli bani (nevoia de existen) tocmai a primit aceast sum i i-a acoperit nevoia. n continuare, el va ncerca s stabileasc o relaie de prietenie cu membrii grupului n care lucreaz, pentru a-i satisface nevoia de nrudire. Dac din anumite motive, muncitorul va realiza c este imposibil s devin prieten cu colegii si de munc, el se va simi frustrat i va fi motivat n continuare de dorina de a ctiga mai muli bani dect ctigase anterior. Teoria ERG este adeseori comparat cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetrile sugereaz o mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur, s se bazeze, n totalitate, pe nici una dintre cele dou teorii. Este important ca managerii s aib n vedere faptul c unele nevoi pot fi mai considerate mai relevante dect altele i c oamenii pot i pot schimba comportamentul dup ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfcut. 6.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a aprut n anul 1968, este o teorie important referitoare la motivaia personalului, care a fost ntmpinat cu viu interes de ctre manageri. Herzberg i-a elaborat teoria dup ce a intervievat 200 de contabili i ingineri din Pittsburg. El le-a cerut acestora s menioneze situaiile cnd au fost satisfcui de ceea ce au muncit i au fost foarte motivai pentru a munci, precum i situaiile cnd au fost nesatisfcui i nemotivai n munc. El a identificat diferii factori asociai cu satisfacia i motivarea i ali factori asociai cu insatisfacia i lipsa motiva-iei, dar a concluzionat c doi factori aflai n opoziie nu vor conduce neaprat unul la motivare i altul la lipsa motivrii. De exemplu, Herzberg menioneaz cazuri cnd pentru aceleai persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfaciei i a motivrii n munc, dar acordarea apoi a unui salariu substanial mrit nu a rezolvat problema motivrii. n aceast situaie, Herzberg a stabilit dou liste de factori, o list conine factori ce conduc de obicei la satisfacie, iar cealalt list, factori ce conduc n mod normal la insatisfacie. El a observat c factorii care motiveaz n munc (i care au fost numii factori motivaionali) au o strns legtur cu coninutul muncii prestate, pe cnd factorii ce nu motiveaz n munc (numii factori de igien) sunt foarte mult influenai de mediul de munc. Herzberg a afirmat c exist dou niveluri n cadrul procesului de motivare a personalului. Mai nti, managerii trebuie s se asigure c factorii de igien nu vor avea o influen negativ. Este vorba de: banii primii pentru munca depus, sigurana locului de munc, condiii de lucru adecvate, supravegherea i controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puin se vor asigura c nu o vor afecta negativ. Deci, n mod obinuit, factorii igienici pot afecta numai n mod negativ motivaia. n al doilea rnd, managerii trebuie s acorde angajailor oportunitatea de a intra n legtur cu factorii motivaionali: recunoaterea meritelor, acordarea de responsabiliti, dorina de a realiza ceva, munca n sine. Aceti factori influeneaz n mod sensibil att n mod pozitiv, ct i n mod negativ motivarea. Dei acceptat larg de ctre manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsit de critici. Astfel, nu a putut fi explicat n totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 200 de intervievai. De asemenea, eantionul studiat nu este reprezentativ, cercetrile ulterioare efectuate asupra altor eantioane, conducnd la rezultate diferite. Dei cercettorii n domeniul motivaiei

63

nu i-au acordat importan foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciat foarte mult de manageri, acetia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie n motivarea personalului. 6.2.4. Teoria ateptrii n domeniul motivaiei, teoria ateptrii are numeroase forme, dar n lucrarea de fa vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. n esen, teoria ateptrii afirm c motivaia n munc este influenat de doi factori: ct de mult ne dorim ceva i ce suntem dispui s facem pentru a obine ceea ce dorim. Pentru a exemplifica aceast teorie, presupunem c o persoan tocmai i-a terminat studiile i i caut un loc de munc. Acea persoan obine informaia conform creia firma Exxon caut un nou vicepreedinte, oferind un salariu de 25000 USD / an. Chiar dac persoana respectiv i dorete un asemenea post, nu va face demersurile pentru a-l obine pentru c realizeaz c are anse minime de a-l obine. n acelai timp, se ntmpl ca acea persoan s afle c se caut un om pentru a cura scaunele de la teatru de gum de mestecat i se ofer un salariu de 4 USD / or. Chiar dac persoana n cauz este aproape sigur c va obine postul, nici nu va ncerca s l obin pentru c nu i dorete aa ceva. n cele din urm, persoana va afla c se caut candidai pentru un post de training manager cu 20000 USD / an salariu. El va ncerca s obin acest post pentru c i se pare rezonabil i din punct de vedere al muncii n sine i din punct de vedere al salariului. Pe scurt, teoria ateptrii n motivaie susine c un individ va atepta s se iveasc acea oportunitate care consider c i se potrivete din punct de vedere al postului i al salariului. Aceast teorie a fost elaborat de Victor Vroom i are la baz patru considerente: a) comportamentul individului este influenat de o combinaie de factori din mediu i din interiorul individului; b) n general, oamenilor le place s ia decizii despre modul cum se vor comporta n organizaii; c) fiecare individ are diferite nevoi, dorine i obiective; d) oamenii aleg acel tip de comportament care consider c i va conduce la obiectivul dorit. 6.2.5. Teoria echitii Teoria echitii a fost elaborat de J. Stacy Adams i are ca obiect realizarea de analize privind echitatea n domeniul motivrii. Astfel, dup ce nevoile au stimulat procesul motivaional i individul i-a ales modalitatea de aciune care consider c i va satisface ateptrile, persoana n cauz va ncerca s afle echitatea, dreptatea i obiectivitatea rezultatelor obinute. Adams afirm c oamenii ncearc s gseasc echitatea n recompensele pe care le primesc ca urmare a performanei pe care o aduc. Echitatea poate fi definit ca fiind credina pe care o are un individ, conform creia modul n care el este tratat este acelai (n mod relativ) cu modul n care sunt tratate celelalte persoane. Conform cu aceast teorie, rezultatele pe care trebuie s le aib prestarea unei munco sunt: plata unei sume de bani, recunoaterea meritelor, promovarea, relaii sociale i recompense intrinseci. Pentru a obine toate acestea, un individ i aduce aportul prin timpul pe care l consum, prin experiena de care dispune, prin efortul pe care l depune, prin educaia de care dispune i prin loialitate. Teoria sugereaz c indivizii pun n raport ceea ce ofer i ceea ce primesc n schimbul muncii i apoi compar acest raport ofert / recepie cu ale celorlali angajai. Acest proces de comparare se poate reprezenta astfel: Rezultate obinute (de mine nsumi) Ceea ce am oferit (eu nsumi) = Rezultate obinute (de alii) Ceea ce au oferit (alii)

64

Calcularea acestor raporturi nu este realizat n mod cantitativ, ci mai degrab se realizeaz o comparare de natur calitativ, care este destul de imprecis, dar care influeneaz atitudinea indivizilor. Se pot ntlni trei situaii posibile: individul se simte recompensat ntr-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. Simmntul de echitate apare atunci cnd cele dou raporturi sunt egale. Acest lucru se ntmpl atunci cnd fiecare dintre salariai au aceeai ofert de munc i obin aceleai rezultate sau cnd ceea ce primesc se afl n aceeai proporie cu ceea ce ofer. Oamenii care se simt subrecompensai ncearc s reduc aceast inechitate. Astfel, un individ aflat n aceast situaie i va diminua efortul n munc ncercnd n acelai timp s obin o recompens mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai ncerca s-i determine i pe ceilali angajai s i modifice efortul n munc i, dac va putea, va ncerca s schimbe modul de recompensare a celorlali angajai. Dac nu reuete aceste lucruri, individul i va schimba modul de realizare a comparaiilor ntre el i ceilali, sau n cel mai ru caz, va renuna la locul su de munc. Dei se ntmpl mai rar, sunt i cazuri cnd un individ se simte suprarecompensat. Cercetrile arat c indivizii aflai n aceast situaie vor ncerca i ei s ndrepte aceast inechitate. Astfel, ei vor ncerca s depun un efort de munc mai mare, s-i diminueze veniturile prin realizarea a mai puine uniti de produs (dac sunt pltii pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor ncerca s diminueze efortul celorlali sau vor ncerca s le sporeasc acestora recompensele, i toate acestea pentru a pstra acelai raport al efortului i efectelor n munc ntre el i ceilali angajai. 6.2.6. Teoria observrii comportamentului Teoria observrii comportamentului care conduce la o anume motivaie n munc, afirm c indivizii observ comportamentul lor sau al celorlali colegi de munc, iar dup aceea ncearc s afle ce anume a determinat apariia acelui comportament. Atunci cnd i observ propriul comportament, indivizii ncearc s afle dac ceea ce i-a motivat s se comporte aa este influenat de factori intrinseci sau extrinseci. Aceast contribuie va cntri mult n rspunsul pe care l vor da indivizii la factorii motivaionali viitori. Un individ care a observat c este motivat n mod intrinsec (de exemplu, de ctre natura provocatoare a sarcinii ce o are de ndeplinit) va cuta ca n viitor s gseasc ci mai muli factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importan acestor factori i va ncerca s le rspund mai puternic. Acelai mecanism funcioneaz i n cazul motivrii extrinseci. Teoria observrii comportamentului atenioneaz asupra faptului c indivizii i pot altera percepiile. Managerii trebuie s fie contieni de aceste efecte, pentru c ele pot conduce la schimbri neateptate i nedorite. O persoan care consider c este foarte mult motivat de factori extrinseci va deveni mai puin preocupat da natura propriu-zis a sarcinii ce o are de ndeplinit, ncercnd s-i ndeplineasc sarcina cu orice pre. Teoria observrii comportamentului poate juca un rol important n cadrul procesului de motivare, impactul putnd conduce la consecine i disfuncionaliti neanticipate. Cu toate c nu a fost foarte bine studiat i analizat, s-a demonstrat c aceast teorie poate avea i consecine deosebit de favorabile asupra motivaiei. Astfel, teoria observrii comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaionale.

65

7. RECOMPENSAREA I PROMOVAREA ANGAJAILOR

Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin care se influeneaz eficiena activitii fiecrui salariat, obinerea unor performane bune pentru firm. n rile cu economie dezvoltat, recompensarea personalului este o preocupare de baz pentru managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real pentru activitatea depus. Protecia salariatului se realizeaz prin instituirea unor acte normative care reglementeaz condiiile de munc i cele referitoare la recompensele acordate salariailor. Legislaia n acest domeniu cuprinde att prevederi generale, cum ar fi respectarea salariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminrilor de vrst, sex n privina salarizrii, sau posibilitatea de a recupera din salariile angajailor datoriile acestora fa de diverii creditori, ct i legi cu caracter special, cum ar fi legea salarizrii sau legea contractului colectiv de munc. Cele mai importante prevederi ale legii salarizrii fac referiri la evitarea discriminrilor n plata salariilor, obligaia asigurrii salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor n funcie de rata inflaiei, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii i ramuri de activitate ntre patronat i sindicat, obligaia, pentru firme, de a acorda sporuri salariale pentru condiii grele de munc sau de alt natur, prevzute n contractul individual de munc. 7.1. Coninutul i structura recompensei Recompensarea angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a facilitilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat n cadrul unei firme. Plata salariailor este un element al recompensei, concretizat n sumele de bani pe care le ncaseaz un salariat. Acest termen de plat este de multe ori nlocuit cu termenul de recompens direct i indirect. Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depus i se reflect sub form de salariu, sporuri la salariu, premii, participri la profit. Recompensele indirecte se refer la facilitile oferite personalului att pe perioada n care are statului de angajat, ct i dup aceea ca o consecin a acestui statut (plata concediilor de odihn, a ajutorului de omaj, a pensiei, a dividendelor etc.). 7.2. Funciile recompenselor - recunoaterea importantei muncii desfurate de ctre salariat, i mai ales a calitii acesteia; - asigurarea mijloacelor de existen pentru salariat i pentru familia acestuia pe toat durata vieii; - obinerea de ctre firm a unor rezultate economice optime printr-o mai bun activitate a salariailor recompensai. 7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei a) performanele, cunotinele i ndemnarea salariailor Orice patron trebuie s fac o corelaie ntre nivelul salariului i nivelul performanelor obinute de salariat n timpul muncii. Aprecierea acestor performane face practic, o difereniere ntre salariai, chiar dac ei realizeaz acelai tip de activitate. Exist o tendin general ca, pe msur ce un salariat 66

nainteaz n vrst s fie recompensat suplimentar, chiar dac nu ntotdeauna performanele sale sunt mai ridicate dect nainte. Recompensarea pe baza performanelor trebuie s in cont de: - ncrederea angajailor n manager; - libertatea de a obine performane; - existena unor manageri bine instruii care pot aprecia performanele angajailor; - existena unui sistem corect de evaluare a performanelor; - cunoaterea de ctre angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat n mbuntirea performantelor i modificarea acestora; - flexibilitatea sistemului de pli. b) piaa muncii Pe piaa muncii acioneaz legile cererii i ofertei, astfel nct activitilor care nu sunt apreciate de ctre angajai vor fi pltite mai bine pentru a fi executate. omajul creeaz un excedent de ofert, ceea ce poate conduce la o scdere potenial a salariilor. n aceast situaie, de multe ori, sindicatele impun patronilor condiia nedisponibilizrii personalului n schimbul acceptrii unor salarii mai mici. c) preul muncii pe plan internaional Preul muncii pe plan internaional se poate reflecta direct n nivelul salariilor dintr-o anumit ar cu condiia ca nivelul de dezvoltare economic al acesteia s fie relativ apropiat cu cel de pe piaa mondial, dar i n caz contrar, eventualele tendine de cretere sau scdere a nivelului recompenselor se reflect n creterea sau scderea recompenselor n ara respectiv. 7.4. Recompensele directe (financiare) 7.4.1. Salariul n ultima vreme, n rndurile economitilor, dar i a altor specialiti n domeniu, a devenit tot mai evident convingerea c remuneraia este nu numai o consecin ci i o premis9 a unei activiti economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politic de salarizare ct mai eficient. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Salariul este modalitatea de recompensare care asigur cea mai mare parte din venitul salariatului (7080%), i n calcularea lui se ine cont de postul pe care l ocup angajatul, nivelul performanelor, calitatea muncii, vechime, i condiii de munc. n cadrul oricrei economii se statueaz dou limite specifice pentru salariu (minimul i maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent de domeniul de activitate i nu este supus impozitrii. Salariul maxim este acea categorie de salariu care nu se impoziteaz suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate. Fiecare firm adopt o politic de salarizare proprie, concretizat prin evoluia nivelului salariilor, numrul de clase sau trepte de salarizare i limitele de variaie a salariilor n cadrul aceleiai clase sau trepte. Pentru a fi eficient, o politic salarial trebuie s se nscrie n politica general a ntreprinderii i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective, de cretere a eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport mrit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu i lung.
9

V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 257.

67

Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate10, un sistem de salarizare ideal presupune realizarea concomitent a trei obiective. n primul rnd este necesar practicarea la nivel organizaional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. n al doilea rnd, sistemul de salarizare trebuie s fie echitabil, nct toi s fie convini c sunt recompensai n funcie de ceea ce ei ofer ntreprinderii. n al treilea rnd, un sistem optim de salarizare implic o recompensare preferenial a performanelor ce depesc media. Din pcate, un astfel de sistem este foarte greu de implementat, deoarece obiectivele menionate sunt disjuncte. ntreprinderile competitive practic o politic salarial menit s atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc, pe care s poat apoi s-i selecteze cu atenie. n acest sens, pentru ca salariile s fie atractive, ntreprinderea ofer salarii care s fie mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cererea i oferta pe piaa muncii. Explicaia acestei strategii o constituie faptul c atragerea i apoi angajarea celor mai buni specialiti, prin salarii prohibitive pentru celelalte ntreprinderi determin pe termen lung avantaje evidente n ceea ce privete competitivitatea. Termenul de nivel organizaional de recompens se refer la salariile mai mari dect cele de pe piaa muncii i care se ofer angajailor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizaii. Un astfel de salariu are un impact deosebit n ceea ce privete motivaia pentru competitivitate (brain - drain), dar este prohibitiv pe termen scurt. Un sistem echitabil de salarizare nu creeaz tensiuni i resentimente n ceea ce privete percepia salariailor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) i eforturi (experien, competen, competitivitate, responsabilitate, stres). n caz contrar, apar comportamente deviante care determin o diminuare rapid a competitivitii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind inechitabil nu sunt dispui s coopereze sau s fac acele eforturi n plus, orict de mici, de care depinde foarte mult nivelul general al competitivitii ntreprinderii. Ca urmare a unui astfel de comportament se realizeaz o deteriorare a sociabilitii i o perturbare a feed-back-urilor necesare pentru prentmpinarea unor probleme neprevzute, care apar n mod inevitabil. n aceast situaie, msurile minuioase sau coercitive sunt costisitoare i ineficiente, neavnd ca rezultat o atenuare sau o eliminare a acestor probleme, ci din contr, o amplificare a lor. Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, ntreprinderile apeleaz la distribuia salariilor orare n concordan cu importana posturilor. Pentru aceasta, se realizeaz mai nti o evaluare a tuturor posturilor n funcie de cerinele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaia, responsabilitatea direct i responsabilitatea pentru performanele celorlali, aptitudinile sociale i experiena), fiecare cerin fiind evaluat de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecrui post i se atribuie o anumit valoare exprimat n puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urm, n funcie de un anumit tarif, rezult valoarea monetar a postului. Finalitatea acestei evaluri a postului este aceea de a realiza o concordan ct mai mare ntre nivelurile orare de salarizare i cerinele standard ale posturilor. Comparnd punctajul diferitelor posturi, evaluate n funcie de cerinele eseniale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezult dou tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare i supraremunerare, care apar de regul sub forma unor discriminri intenionate sau neintenionate n ceea ce privete salarizarea femeilor sau a minoritilor. Rezolvarea acestei probleme implic, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor i, pe de alt parte, asigurarea unor garanii de echitate n ceea ce privete selectarea non-discriminatorie a concurenilor pe piaa forei de munc. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenial a performanelor care depesc media stimuleaz n mare msur motivaia pentru competitivitate, cu condiia ca un rezultat mai bun s fie evaluat i recompensat ntr-un mod stimulativ. De exemplu, o cretere cu un procent a salariului pentru o cretere cu douzeci de procente a productivitii nu va stimula motivaia pentru competitivitate. Pe de alt parte, nu poate fi vorba de motivaie pentru competitivitate, atta timp ct
10

N. ran, Managementul inovaiei, Ed. Amacord, Timioara, 1995, p. 39.

68

angajaii percep c o cretere semnificativ a efortului nu va determina efecte notabile n ceea ce privete creterea competitivitii. 7.4.2. Stabilirea salariului individual Salarizarea unui post i a angajatului care ocup acel post nu sunt ntotdeauna similare, deoarece salariul mai cuprinde, pe lng cerinele postului, i calitile individuale ale celui care l ocup. Diferenierea individual a salariului de baz este uurat de faptul c ntr-o clas de salarizare sunt incluse posturi a cror dificultate este inclus ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i nivelul maxim al postului. Evoluia salariului individual pornete uneori de la o apreciere general prin care salariatul care are o vechime mai mare se consider c are i o experien mai mare care i permite s-i sporeasc performanele, de aceea, salariul individual va crete pe msura creterii vechimii n postul respectiv sau meseria respectiv. Corespunztor vechimii, firmele au obligaia s acorde salariatului un spor de vechime. Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de salarizare, a grile de posturi i a salariilor aferente. Evoluia salariilor ine cont i de mbuntirea performanelor firmei, i, uneori, de factori externi, precum inflaia. La nivel naional, evoluia salariului trebuie s reflecte o stare de echilibru ntre mrimea salariilor i nivelul general al preurilor, care se afl n strns corelaie cu rata inflaiei i cu rata monedei naionale comparativ cu alte monede. 7.4.3. Adaosurile la salariu Preocuparea patronilor i angajailor de a realiza o legtur ct mai corect ntre nivelul performanelor i recompense, a dezvoltrii unui sistem de pli difereniate, reflectat nu neaprat prin mrimea salariului de baz ci prin adaosul unor sporuri n funcie de depirea unor performane considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajai s-i doreasc s obin venituri mai mari, care implicit vor conduce la performane superioare ale firmei. Principalele forme de stimulare individual sunt: a) plata pe bucat de produs realizat. Acest salariu se bazeaz pe includerea n costul de fabricaie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera direct a celui care realizeaz produsul. Acest sistem este stimulant pentru angajai, deoarece acetia sunt provocai s obin o cantitate mai mare de produse, dar uneori aceasta poate duce la o scdere a calitii acestora. b) salariul unitar difereniat (n acord progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat n funcie de cantitatea de produse obinute, salariul fiind din ce n ce mai mare pe msur ce productivitatea crete. c) comisionul este un stimulent acordat angajailor ca procent din vnzrile obinute i se aplic n dou moduri: - direct, cnd salariul angajailor reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri; - salariu + comision, cnd se asigur o sum fix minim pentru ca fiecare angajat s-i poat asigura existena, la care se adaug un comision din vnzrile realizate, i care se poate s creasc progresiv, n funcie de cantitatea vndut. d) premiile se acord angajailor pentru realizri i rezultate deosebite (invenii, depirea nivelurilor planificate) e) stimulente de grup. Multe firme pltesc stimulente de grup pentru obinerea unor performante n care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, n situaia n care se realizeaz proiecte complexe. n acest caz, procentul din valoarea realizat se acord pentru fiecare individ n parte, 69

uneori fcnd distincie de funcia ocupat de fiecare salariat sau de implicarea acestuia n activitatea respectiv. 7.4.4. Principii generale ale salarizrii Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie s avem n vedere urmtoarele principii generale11: a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii agenilor economico-sociali. Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc, cele dou componente ale pieei muncii care se influeneaz reciproc determinnd, prin variaii ale salariilor. b) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerat unul dintre elementele eseniale ale politicii sociale, n general, i ale politicii salariale n special, care desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei care generic au fost numii parteneri sociali. Este vorba, de fapt, de un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali n care se confrunt argumente privitoare la raporturilor de munc i care urmrete realizarea unui echilibru de fore la un moment dat sau a unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile societii, consemnate, n cele din urm, n clauzele unui contract colectiv de munc. n prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea colectiv s se realizeze doar la nivelul agenilor economici. Trecerea la o economie de pia presupune soluionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase i complexe probleme legate de condiiile de munc, de salarizare i de protecie social a salariailor. Trstura esenial a negocierii colective de munc este aceea de a substitui grupurile (organizaii patronale i organizaii sindicale) indivizilor n procesul determinrii salarizrii. Astfel, contractul colectiv de munc devine cea mai eficient metod pentru determinarea salariului, eliminnd arbitrarul interveniei statului sau al determinrii unilaterale a acestuia de ctre patroni, care n relaia de munc primitiv anunau salariul pe care erau dispui s-l plteasc n funcie de calificarea i experiena pe care muncitorii trebuie s le aib. Din acest punct de vedere, salariaii vd n negocierea colectiv instituia chemat s limiteze arbitrarul patronal, n acordurile ncheiate putndu-se obine clauze tot mai favorabile pentru ei. c) Principiul existenei sau fixrii salariilor minime. Avnd n vedere c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele artate sunt foarte diferite i n unele cazuri controversate. n ceea ce privete rolul organismelor internaionale n ncurajarea guvernelor n direcia adoptrii de politici i metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuie subliniat c Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) nc de la nfiinarea sa, n anul 1919, prin Constituia sa, i-a propus s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiii de via acceptabile. Constituia rii noastre stipuleaz instituirea unui salariu minim pe economie i obligativitatea statului de a lua msuri de dezvoltare economic i de protecie social, de natur s asigure cetenilor un nivel de trai decent. De aceea, n concordan cu conveniile Organizaiei Internaionale a Muncii, salariul de baz minim brut pe ar pentru un program de lucru complet de lucru de 170 de ore n medie pe lun, se stabilete prin H.G.R., dup consultarea sindicatelor i a patronatelor. Evident, salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin Hotrri ale Guvernului sau prin legi, nu pot s fie mai mici dect salariul de baz minim brut pe ar aprobat pentru programul normal de munc. d) La munc egal, salariu egal este unul dintre principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Acest principiu este enunat n art. 23 al Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, n care se arat c:
11

V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 257.

70

Toi oamenii fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal i este repetat n Pactul Internaional cu privire la drepturile civile i politice ratificat de Romnia n 31 octombrie 1974. Constituia rii noastre consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un fel de discriminare de vrst, sex, ras, religie, convingeri politice, origine. Aplicarea acestui principiu n sistemul da salarizare se reflect n faptul c nu sunt prevzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bun garanie a stabilirii unor salarii echitabile. e) Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n faptul c salariile sunt exprimate pe numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or. De asemenea, prin intermediul normelor de munc, a cror form de exprimare trebuie s corespund specificului produciei i formei de salarizare adoptate, se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operaii, lucrri sau produse. f) Principiul salarizrii n funcie de calificarea profesional. Este evident c nivelul salariilor stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale att n folosul propriu al salariailor, ct i n folosul ntreprinderii, deoarece cu ct calificarea profesional este mai ridicat, cu att contribuia salariailor respectivi este mai mare, ceea ce justific o salarizare mai mare. Un asemenea sistem are avantajul simplicitii, deoarece d posibilitatea de a avea o concordan relativ simpl ntre calificarea personalului i lucrrile de realizat. n practic ns, dup cum se menioneaz n unele lucrri de specialitate, cnd calificarea trebuie adus la nivel de producie, s-a constatat c nu ntotdeauna calificarea profesional este adaptat utilizrii sau cerinelor. n aceste condiii, salarizarea corespunztoare unei calificri risc s fie supraevaluat, n timp ce pentru alte calificri ea risc s fie subevaluat. De asemenea, recunoaterea calificrii avnd consecine salariale i deci o importan deosebit att pentru patron ct i pentru salariat, este totodat un mijloc discret de a plti n plus sau n minus o categorie de calificare. Mai mult dect att, recunoaterea calificrii poate varia n funcie de raportul de fore sau n funcie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va avea o alt stabilitate, ceea ce intereseaz anumite ntreprinderi, dar pe altele nu. Aadar, recunoaterea calificrii difer de la o ntreprindere la alta. g) Principiul salarizrii dup calitatea muncii. Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii. Aplicarea principiului salarizrii dup calitatea muncii se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse calitativ superioare sau a altor premii sociale pentru calitate. h) Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc. Cu toate c n ultimul timp, ca urmare a efectelor revoluiei tehnico-tiinifice asupra mediului de munc, criteriul condiiilor de munc a cunoscut o anumit devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferenelor ntre punctele extreme ale scrilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de alt parte aciunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de munc, meserii i profesii au impus totui n continuare, reevaluarea criteriului condiiilor de munc, meninerea i chiar accentuarea n oarecare msur a diferenelor de salarii generate de condiiile de munc n vederea realizrii mai bune a echilibrului dintre cerere i ofert pe piaa muncii. Prin urmare, conceperea unui sistem de salarizare trebuie s in seama i de condiiile n care se presteaz munca acordndu-se salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele, diferena de salarizare reprezentnd cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproduciei forei de munc. Dac munca respectiv nu ar fi

71

remunerat corespunztor, este evident c ar scdea cointeresarea salariailor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele. i) Principiul liberalizrii salariilor. Determinarea salariilor se realizeaz ntr-o destul de mare libertate att din punct de vedere legal ct i contractual. n principiu, statele au lsat partenerii sociali s decid asupra coninutului negocierilor cu privire la salarii, limitnd la strictul necesar prevederilor n acest domeniu al legislaiei muncii. n acelai timp ns, aplicarea principiului liberalizrii salariilor ridic problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectiv i contractul colectiv de munc. Pentru rile cu o experien ndelungat n economia de pia, aceast problem este considerat rezolvat att teoretic ct i practic deoarece legislaia muncii din rile respective se rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor obligaii ale personalului salariat (durata maxim a timpului de lucru), restul problemelor fiind lsate la liberul acord de voin a prilor. Optndu-se pentru o asemenea concepie modern n reglementarea salarizrii, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cedrul negocierilor colective, cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minime ale salariailor. Prin urmare, fiecare ntreprindere are, potrivit legii salarizrii, deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare, n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. j) Caracterul confidenial al salariului. n consens cu practica european, legea nr. 14/991 a salarizrii, n art. 1 (6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de salariaii ntreprinderii. Multe organizaii prefer s pstreze o anumit confidenialitate n ceea ce privete sistemele de salarizare, ns acest fapt reduce semnificativ motivarea salariailor. Cnd este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puin eficient ca n realitate. De aceea, oamenii aleg sau opteaz, adesea, pentru o anumit ntreprindere deoarece au primit o mai bun explicare a sistemelor de salarizare. 7.4.5. Alte metode de stimulare financiar n afar de remuneraiile sub form de salariu sau adaosuri la salariu managementul firmei are la dispoziie i alte metode de stimulare financiar a angajailor: - distribuirea profitului la sfritul anului sub form de dividende pentru cei care posed aciuni, sau sub form de al 13-lea salariu, care se acord din profitul net al firmei; - posibilitatea cumprrii de aciuni de ctre angajai; - recompensarea direct a managerilor prin: - schimbarea, la instalare, a aciunilor deinute la alt firm cu cele de la firma pe care o conduce; - cumprarea de aciuni ale firme; - deinerea unor aciuni pe perioada n care este la conducerea firmei. 7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare) Principalele categorii de recompense indirecte sunt: a) recompense legale obligatorii, ce in de securitatea social: plata ajutorului de omaj, asigurarea pentru accidente de munc i invaliditate, protecia lucrtorilor; b) sistemul de asigurri: asigurri medicale obligatorii, asigurri de accidente de munc, asigurri de via etc.

72

c) Recompense privind pensiile: pensii de urma, pensionare la cerere, pensionare pentru limit de vrst, pensie alimentar, prime de pensionare etc. d) plata timpului nelucrat: plata concediilor de odihn i medicale, acordarea de zile libere pltite (5 zile) pentru evenimente deosebite n familie (cstorie, deces), plata cheltuielilor ocazionate de funeraliile angajatului, plata n cazul satisfacerii stagiului militar, plata timpului de deplasare n interes de serviciu (diurn), plata zilelor libere n cazul srbtorilor legale. e) alte recompense: restrngerea numrului de ore de munc pentru condiii grele (4-6 ore / zi), acordarea de mese gratuite, asigurarea / plata transportului la locul de munc, plata cursurilor de perfecionare profesional, C.A.R., acordarea de automobile i locuine de serviciu, consultaii medicale gratuite, faciliti de recreere oferite de firm, concedii de studii etc. 7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor Aprecierea profesional a personalului reprezint evaluarea global a activitii i comportamentului fiecrui salariat. Acest tip de apreciere se realizeaz n mod periodic de ctre eful ierarhic al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicarea n munc, pregtirea profesional, comportarea angajatului la locul de munc, preocuparea i grija fa de patrimoniul angajatorului, alte caliti personale i respectarea legislaiei. Aprecierea salariailor se realizeaz dup o procedur standard pe baza unor fie de evaluare n care cuprind un set de criterii dinainte stabilite i se pot face comparaii cu performanele anterioare obinute de angajat. Aprecierea fcut prin fiele de evaluare poate fi realizat n mai multe moduri, obinndu-se calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative. Necesitatea acestor activiti pornete de la faptul c permanent, conducerea organizaiei trebuie s cunoasc contribuia efectiv a fiecrui salariat, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, asigurarea permanent cu personal calificat sau necesitatea ca uneori s se apeleze la selecie i recrutare de personal nou pe posturi vacante sau pe posturi n care angajaii nu obin performane pe termen lung. Obiectivele aprecierii personalului sunt urmtoarele: - evaluarea performanelor reale ale angajailor, n vederea identificrii potenialului lor a evidenierii progresului realizat de la aprecierea anterioar, a mbuntirii performantelor actuale, a stabilirii unor cerine de perfecionare i a corelrii retribuiei cu nivelul personalului; - stabilirea potenialului de conducere, n vederea identificrii persoanelor care pot accede la funcii de conducere i a stabilirii planului de promovare i a cerinelor de perfecionare n vederea promovrii; - revizuirea retribuiei, n vederea diferenierii ei n raport cu performanele i a motivrii materiale a suplimentare a angajailor; - ajutarea angajatului s vad ct de bine i ndeplinete sarcinile de munc i la ce nivel se situeaz la un moment dat. Metode utilizate n aprecierea personalului: 1. ntocmirea listei salariailor n ordinea relativ a meritelor, ceea ce reprezint, de fapt, compararea performanelor unui salariat cu a celorlali. Pentru aceasta se ine cont de urmtoarele criterii: performanele profesionale, calitatea lucrrilor executate, operativitatea, precizia i disciplina n munc. Compararea se face pe grupuri de salariai ct mai omogene posibil, sau ntre angajai cu acelai nivel de pregtire, eventual pe categorii de vrst, vechime, salarizare. 2. ntocmirea unor fie de apreciere individual. Aprecierea se face pe baza unor criterii generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat. Cele mai importante criterii se refer la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate, dinamism n munc, punctualitate, disciplin.

73

Fia de apreciere individual se ntocmete de ctre eful direct sau alte persoane din conducere care cunosc activitatea salariailor, specialiti ai departamentului resurse umane, uneori chiar de ctre salariat nsui ori de ctre persoane egale n grad cu salariatul. n general se practic sistemul acordrii de calificative (foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil n viitor, bun pe postul pe care l ocup, de examinat n vederea retrogradrii, de disponibilizat). Aceste aprecieri trebuie s aib u caracter secret, nu trebuie date publicitii sau fcute cunoscute angajailor, deoarece se poate ajunge n situaia ca, n cazul unor rezultate defavorabile, angajatul s se demobilizeze, s refuze s munceasc n continuare sau s fie privit defavorabil de ceilali membri ai grupului. n general, criticismul are efecte negative asupra strii de spirit i nu favorizeaz atingerea obiectivelor; conduce, n general la o poziie defensiv a salariatului si, implicit, la scderea performanelor. Pe de alt parte, laudele au un efect pozitiv n general redus. Se numete promovare pe linie profesional ncredinarea unui salariat a unei funcii cu un nivel de rspundere superior celei deinute nainte, pe baza eficacitii dovedite i ca urmare a aptitudinilor avute pentru a ocupa aceast nou funcie. Promovarea se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare. Promovarea n funcii de conducere semnific schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie presupune schimbarea nivelului de ncadrare i poart numele de avansare; - creterea gradului de responsabilitate; - sporirea nivelului retribuiei salariale i a satisfaciilor morale. Cnd unui angajat i se majoreaz salariul n cadrul aceleai funcii este vorba de avansare i nu de promovare. Cele mai importante criterii de promovare profesional sunt: rezultatele obinute pn n prezent, calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune, atitudinea fa de munc i locul de munc, inclusiv faa de grupul de colegi din care face parte angajatul. Criteriul esenial pe baza cruia se realizeaz promovarea este meritul personal, adic capacitatea de a ndeplini cu succes toate sarcinile care i-au fost atribuite. n general, n cadrul unei firme, nici un salariat nu dorete s rmn n aceeai funcie pn la sfritul carierei, ci tinde s promoveze cu unu sau mai multe nivele ierarhice. Promovarea salariailor n interiorul organizaiei asigur permanent o continuitate n munc, o motivaie suplimentar pentru salariai, evitarea sau scurtarea perioadei de acomodare pentru eventualele cadre aduse din afara instituiei. Fiecare organizaie i ntocmete un plan de promovare a personalului n care sunt precizate ansele de promovare pentru fiecare post i perspectivele difereniate pe fiecare individ. Principiul lui Peter afirm c brbaii pot promova n funcie pn la limita incompetenei lor. Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune c femeile sunt ncadrate, de obicei, cu dou trei categorii sub nivelul pe care l merit.

74

8. PROTECIA I SECURITATEA MUNCII ANGAJAILOR

8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor Starea de sntate a salariailor depinde, n principiu, de factori genetici, dar, n aceeai msur, i de condiiile de munc i factorii de mediu n care salariatul i desfoar activitatea. n general, organizaiile sunt alctuite din resurse materiale, financiare, tehnologice i umane. Dintre acestea, locul principal trebuie s-l ocupe resursele umane, deoarece orice caren sau deficien n munc influeneaz toate celelalte categorii de resurse, conducnd la ineficien i lips de performan. Pornind de la acest aspect, este necesar ca n orice organizaie s fie protejat resursa uman, prin asigurarea unor condiii de munc normale (evitarea frigului sau cldurii excesive, reducerea polurii, a zgomotului i vibraiilor etc.), asigurarea unui mediu ambiant igienic etc. Toate acestea contribuie n mod decisiv la asigurarea unei stri de sntate bune a salariailor, cu influen direct asupra performanelor n munc. 8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n cadrul organizaiei a) absenteismul. n majoritatea organizaiilor moderne se urmrete, ca indicator principal, prezena la serviciu a angajailor, precum i numrul de demisii din totalul angajailor. Se consider c, dac angajatul este cointeresat, el vine la serviciu chiar n condiii de sntate precar, evitnd absenele. Dintre cauzele de sntate precar care genereaz absenteismul la locul de munc, cele mi des ntlnite sunt cele legate de problemele respiratorii datorate fie noxelor de la locul de munc, fie frigului excesiv. b) pierderea capacitii de munc datorit unor accidente de munc. Spre deosebire de absenteism, aceasta se manifest pe o durat mai ndelungat de timp, fr ntrerupere, pn la revenirea total sau parial a capacitii de munc a angajatului. n general, accidentele de munc se datoreaz fie unor condiii interioare, ce in de fiecare individ (neglijen n munc, stare psihic neadecvat, stare fizic precar), fie insecuritii locului de munc, ca urmare a nerespectrii normelor de protecia muncii, a lipsei de echipamente de protecie sau a necunoaterii modului de operare cu anumite utilaje sau tehnologii. c) bolile profesionale. Exist un mare numr de boli cauzate de condiiile necorespunztoare de munc, cele mai grave fiind degajarea de noxe, cldura, umiditatea, frigul sau zgomotele excesive. n general, indivizii nu rspund la fel la condiiile grele de munc, constituia fizic permind-le unora s aib o rezisten mai mare la aceste condiii, dar dup o perioad de timp mai ndelungat i aceast stare de rezisten se diminueaz. d) alcoolismul. n general este datorat unor situaii familiale grele, anturajului sau condiiilor de via precare, i poate genera o mbolnvire ireversibil a salariailor, care conduce la incapacitatea acestora de a realiza sarcinile de munc. De multe ori, alcoolul este utilizat ca o form de refugiu mpotriva stresului, dar, de fapt, efectele sale sunt mult mai nocive pentru sntate. Normele de protecia i securitatea muncii prevd interdicia total a consumului de buturi alcoolice la locul de munc sau ptrunderea la locul de munc sub influena alcoolului. e) sntatea psihic este considerat a fi abilitatea individului de a convieui n orice fel de condiii sau situaii cu ceilali indivizi, fr a se ajunge n situaia de a sacrifica starea de confort i mulumire proprie ori a celor din jur. 75

n orice organizaie pot aprea diverse situaii care s conduc la nerespectarea acestei stri de sntate psihic, conducerea organizaiei avnd obligaia de a nltura cauzele care genereaz aceste situaii i s asigure tuturor indivizilor confortul psihic i fizic necesar bunei desfurri a activitii. Fa de tensiunile specifice ce pot aprea n activitatea obinuit ca urmare a unor condiii de natur tehnic, tehnologic, a relaiilor interumane, unii indivizi, care au o constituie psihic mai fragil sau sufer de deformarea personalitii, pot ajunge n situaia de a avea ocuri emoionale care conduc la deviaii de comportament. n general, munca n sine nu provoac asemenea stri, acestea aprnd totui pe fondul unor germeni mai vechi care pot afecta personalitatea individului. De aceea, la angajare, fiecare individ trebuie testat att din punct de vedere fizic, ct mai ales psihic, pentru a putea observa prezena unor astfel de premise, o eventual labilitate psihic care n timp ar putea genera deviaii de comportament ce ar afecta ntreaga activitate a individului. Incidentele ce pot aprea la locul de munc sunt doar factori de declanare a acestui comportament, dar problemele emoionale exist nc dinaintea acestor incidente. Tensiunile de la locul de munc i situaiile de stres sunt factori care ntrein strile psihice nefavorabile ale angajailor. Dac aceti factori persist fr a se lua msuri de tratament, vor persista i deficienele emoionale a individului sau se vor agrava, fapt ce va conduce n final la absenteism nejustificat, conflicte cu colegii sau superiorii direci, accidente de munc, sabotaje. Persoanele cu carene de personalitate necesit pauze n munc, acordarea unor concedii medicale, se mbolnvesc mai uor, au reacii psiho fiziologice negative la un ritm normal de munc (dureri de cap, oboseal, nervozitate, insomnie, alergii, moleeal, lips de interes pentru plceri obinuite, lips de punctualitate, munc exagerat sau total delsare etc.). 8.3. Servicii n folosul angajailor Toate organizaiile sunt interesate, nu numai s menin starea de sntate a angajailor, dar i s le ofere servicii practice care s duc la mbuntirea performanelor. Aici se ncadreaz oferirea de servicii medicale pentru salariai i a unor posibiliti de recreere n timpul sau dup expirarea perioadei de munc. Aceste servicii se caracterizeaz prin faptul cheltuielile ocazionate de desfurarea lor sunt suportate total sau parial din bugetul organizaiei i nu sunt legate direct de calificarea sau nivelul ierarhic al salariailor. Aceste servicii au ca principal scop conservarea strii de sntate a angajailor, stimularea n munc a acestora, mbuntirea climatului de munc n vederea obinerii unor performane ct mai ridicate. Serviciile medicale gratuite urmresc meninerea sntii fizice i psihice a salariailor, prin programarea de consultaii sau analize n cadrul unor cabinete medicale proprii sau a unor policlinici ori spitale de ntreprindere, la care angajaii au acces permanent. Referitor la condiiile de recreere, acestea sunt importante mai ales la organizaiile aflate n zone izolate, ndeprtate de marile orae, cnd angajaii sunt departe de familie sau la organizaiile la care munca se desfoar n condiii grele. Aceste posibiliti de recreere constau n organizarea de competiii sportive, petreceri organizate de firm, crearea unor locuri unde angajaii pot servi masa sau se pot recrea corespunztor. Organizaiile moderne se preocup, pe lng starea de confort a salariailor, i de situaia familial a acestora, putnd oferi, ca servicii suplimentare: grdinie pentru copiii angajailor, acordarea de locuine de serviciu pentru angajaii cu probleme familiale deosebite, oferirea de concedii pltite pentru angajai i familiile acestora. 8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor

76

Starea de spirit i moralul angajailor sunt strns legate de succesul i performanele firmei la care lucreaz i pe care le pot influenta n mod hotrtor; creterea productivitii, mbuntirea calitii, reducerea costurilor depind de calitatea eforturilor depuse de angajai i de starea de spirit a acestora. Starea de spirit constituie un factor care difer de la individ la individ, uneori de la o secie la alta n cadrul aceleai organizaii. Moralul salariailor este variabil n timp, se poate schimba sub influenta unor factori interni sau externi, factori care nu sunt ntotdeauna sub controlul conducerii. Din aceste motive se justific cercetarea strii de spirit a salariailor. Termenul de stare de spirit sau de moral a lucrtorilor a cptat o nou conotaie, respectiv aceea de satisfacie n munc. Satisfacia muncii constituie o sintagm care adesea se folosete n locul termenului de stare de spirit, chiar dac noiunea de satisfacie a muncii pare, uneori, s aib semnificaia de mulumire, nu neaprat n sensul teoriei motivaiei a lui Maslow. Foarte adesea, mulumirea pentru salariat nu sugereaz un nalt grad al efortului depus, ci o atitudine de pasivitate sau tendina de a face o munc ct mai uoar. Cercetarea sau mbuntirea strii de spirit a salariailor ajut organizaia s devin mai prosper pe baza contribuiei fiecrui salariat la realizarea obiectivelor firmei, s stimuleze atitudinea pozitiv a angajailor fa de munc, s le dea posibilitatea de a lucra mai eficient. Cele mai importante modaliti de mbuntire a strii de spirit constau n stimularea permanent, asigurarea pregtirii profesionale permanente a angajailor, aprovizionarea ritmic cu materiale, care s ofere angajailor posibilitatea de a munci constant, oferirea unor condiii de munc decente etc. Principalele metode de anchet sau de supraveghere a strii de spirit a angajailor sunt: 1. Discuii personale, pe o baz amical, neorganizate, ntre manager i angajai, n care sunt solicitate preri despre activitatea depus, se lanseaz preri noi sau sunt solicitate sugestii de mbuntire. De multe ori, aceste discuii nu-i ating inta pentru c angajaii sunt timorai n faa managerului n a-i exprima prerile, lucru pe care l-ar face, dar sub protecia anonimatului. 2. Discuii colective, n cadrul unor edine cu un numr restrns de persoane care desfoar categorii de activiti apropiate, au necesiti i condiii de munc similare. Nu sunt recomandate grupurile foarte mari, deoarece acestea sunt eterogene i nu pot fi atinse toate categoriile de probleme existente. 3. Chestionarul este o metod practicat n organizaiile foarte mari, n care este dificil un contact direct al managerului cu angajaii. n general, aceste chestionare se elaboreaz pe probleme generale i sunt canalizate doar pe un anumit subiect. Se recomand ca la nceput salariatul s fie ntrebat despre problemele generale ale organizaiei i ulterior despre problemele care l preocup personal. Dac se nregistreaz o anumit atitudine negativ sau pozitiv a angajailor, acetia trebuie ntrebai despre cauzele care au generat aceast atitudine. Acest sistem de anchet trebuie realizat periodic, pentru a nu lsa ca anumite probleme s se agraveze i s conduc la conflicte i dificulti n organizaie. Motivele care impun investigarea strii de spirit a salariailor sunt: - comunicarea cu dificultate ntre salariai (n special cei de la nivelurile inferioare) i conducere; - creterea nivelului profesional i, corespunztor cu aceasta, creterea recompenselor muncii; - oferirea unor servicii suplimentare de ctre firm, de cele mai multe ori propriilor angajai, care i cunosc cel mai bine problemele i necesitile organizaiei; - inovaiile n munc cei care muncesc efectiv pot veni cu propuneri eficiente de mbuntire a activitii pentru reducerea costurilor i creterea calitii etc. n investigarea strii de spirit, foarte important este stabilirea unui eantion reprezentativ pentru organizaia n cauz. Alegerea eantionului este influenat de complexitatea structurii organizatorice i numrul angajailor. Acest eantion trebuie s cuprind n medie 13 20 % dintre angajai. Reprezentativitatea sa pentru o organizaie care are un numr de 500 de angajai este urmtoarea: - eantionul cel mai amplu se alege din vrful ierarhiei; 77

- din rndul cadrelor de supraveghere i a personalului TESA se alege un procent de 40 50 %; - din rndul salariailor direct productivi, eantionul este cel mai redus (10 15 %), dar cu ponderea cea mai mare n eantion. Dintre toate formele prezentate, cele mai bune rezultate le ofer chestionarul, deoarece angajatul are un timp de gndire mai mare pentru a-i expune punctul de vedere, nu are temeri, fiind sub protecia anonimatului i poate formula anumite idei sau propuneri interesante.

78

9. RELAIILE DINTRE SINDICATE I MANAGEMENT

Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. Sindicatele reprezint, n raport cu firma, att o for intern ct i una extern. Fora intern rezult din organizaiile sindicale din interiorul firmei; fora extern este dat de afilierea la structurile sindicale de nivel superior (uniuni profesionale, de ramur sau teritoriale). Atunci cnd angajaii aleg un sindicat la care ader i care s-i reprezinte, reprezentanii managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de negocieri paritar care s discute probleme referitoare la reeaua de salarizare, ajutoarele i condiiile de munc, protecia i securitatea muncii etc. Aceste negocieri se finalizeaz n contractele colective i individuale de munc, managerii i sindicatele trebuind s acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele nemulumiri. n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se asigure locuri de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii i managerii. Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun. n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin salarii ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc. Aceste aciuni sunt ndreptate, n general, spre probleme privind locul de munc, sntatea i securitatea muncii, creterea salariului minim, protecia social i pensii. n esen, sindicatele urmresc ca problemele angajailor s fie luate n considerare atunci cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii. Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere, are rolul de a urmri ca managementul s fie onest i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Totui, un echilibru ntre puterea managerilor i a sindicatelor este fragil i instabil. Acest echilibru se poate nclina uor ntr-o parte sau n alta. Prin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare cantitate de timp i efort pentru soluionarea unor dezacorduri. Datorit faptului c sunt situate pe poziii adverse i au roluri diferite, dezacordurile sunt inerente. Este nerealist de presupus c fiecare partener de negocieri este corect n toate cazurile sau c n toate situaiile, dezacordurile care duc la greve sau alte aciuni sindicale majore sunt legale sau temeinice. 9.1. Reglementri legale privind sindicatele Dreptul de organizare a salariailor i de angajare a negocierilor colective n scopul aprrii intereselor lor presupune existenta unui cadru legislativ adecvat. n concordan cu condiiile existente i cu stadiul de dezvoltare social economic a fiecrei ri, au fost elaborate acte normative care reglementeaz diferite laturi ale activitii sindicale n raporturile dintre management i sindicate. n Romnia, dup 1989, micarea sindical a cunoscut o perioad de reorganizare i redefinire a obiectivelor i a modului de aciune, prin adoptarea legii nr. 54 / 1991, cu privire la sindicate. Potrivit Constituiei Romniei, cetenii se pot asocia liber n sindicate. De asemenea, angajaii au dreptul la negocieri colective, fiind garantat caracterul obligatoriu al conveniilor colective de munc. n ceea ce privete sindicatele, Constituia prevede c acestea se constituie i i desfoar activitatea potrivit statutelor proprii, n condiiile stabilite prin lege. Ele contribuie la aprarea drepturilor i promovarea intereselor profesionale, economice i sociale ale salariailor. 79

Conform legii, sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa de orice alte organizaii. O persoan poate face parte, n acelai timp, numai dintr-un singur sindicat, fr nici o ngrdire sau autorizare prealabil. Legea prevede unele categorii de salariai care nu se pot constitui n sindicate, printre care cei care dein funcii de conducere sau care implic exercitarea autoritii de stat (Parlament, Guvern, ministere, justiie, armat, prefecturi, primrii i altele). 9.2. Organizarea i structura sindicatelor Procesul de organizare a unui sindicat este format dintr-o succesiune de etape ce sunt parcurse ntre momentul iniierii aciunii i confirmarea legal a constituirii sindicatului ca persoan juridic. Organizarea unui sindicat poate fi iniiat ca urmare a dou raiuni primare: existenta unor domenii sau organizaii incomplet sindicalizate i la solicitarea angajailor. Potrivit reglementrilor legale din Romnia, iniiativa organizrii unui sindicat poate aparine unui numr de minim 5 persoane care au calitatea de salariai. Persoanele care au iniiativa organizrii sindicatului trebuie s popularizeze aciunea, folosind diverse mijloace i modaliti de publicitate pentru a atrage un numr suficient de adereni. La data stabilit are loc adunarea de constituire a sindicatului, care cuprinde cel puin 15 membri fondatori. Cu aceast ocazie se adopt statutul privind organizarea, funcionarea i dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi referitoare la scopul, denumirea i sediul sindicatului, drepturile i ndatoririle membrilor, nivelul i modul de ncasare a cotizaiilor, organele de conducere, modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i atribuiile acestora, condiiile i normele de deliberare pentru modificarea statutului i adoptarea hotrrilor, modul de divizare, comasare sau dizolvare a sindicatului, modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale. Statutul nu poate conine prevederi contrare Constituiei i actelor normative n vigoare. Sindicatele au dreptul s-i elaboreze reglementri proprii, s-i aleag liber reprezentanii, s-i organizeze gestiunea i activitatea lor i s formuleze programe proprii de aciune. Autoritilor publice i administrative le este interzis orice intervenie de natur a limita ori ntrerupe exercitarea drepturilor sindicatelor. Dezbaterile i hotrrile adunrii de constituire a sindicatului se consemneaz ntr-un proces verbal semnat de toi membrii fondatori. Dup aceast etap, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de nscriere la judectoria n a crei raz teritorial i are sediul sindicatul. La cererea de nscriere se anexeaz procesul verbal de constituire, statutul sindicatului i lista membrilor din organul de conducere a acestuia. n termen de 5 zile de la depunerea cererii, judectoria, dup examinarea ndeplinirii condiiilor legale, pronun o hotrre motivat de admitere sau respingere a cererii. Dup admiterea cererii i rmnerea definitiv a hotrrii, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru special. Sindicatul dobndete personalitate juridic de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti. Organizaiile sindicale nu pot fi dizolvate i nu li se poate suspenda activitatea pe baza unor acte ale administraiei de stat. Sindicatele au dreptul s-i constituie structuri organizatorice proprii. n cadrul unitilor economice sau a instituiilor se pot constitui unul sau mai multe sindicate, n funcie de voina angajailor, dup cum pot fi i persoane care nu fac parte din nici un sindicat. Pentru corelarea i coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate sau profesie se pot asocia n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. La rndul lor, dou sau mai multe federaii profesionale din ramuri de activitate diferite se pot asocia n vederea constituirii unei confederaii sindicale. n cadrul federaiilor i confederaiilor, sindicatele se pot constitui n uniuni teritoriale. 80

9.3. Relaiile managementului cu sindicatele O problem important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentanii salariailor. Relaiile sindicat management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. n cazul negocierilor, participanii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, iar pe de alt parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesindicalizai. o condiie important a bunelor raporturi de munc este ca negocierile i contractele s fie elaborate de ctre participani cu bun credin i cu respectarea normelor legale. Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor probleme sau n scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului du o anumit hotrre sau msur luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, considerate de sindicate sau de angajai ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti. n raporturile cu sindicatele, managerii pot folosi urmtoarele practici legale: - oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de companie, n comparaie cu alte firme; - ntiinarea angajailor asupra inteniilor firmei de a folosi prevederile legare pentru a se opune organizrii de sindicate; - prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite etc.) i cerinele conducerii; - stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect. Sunt considerate nelegale, i ca atare nu pot fi folosite de ctre manageri n relaiile cu sindicatele, urmtoarele metode: - promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat; - ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme disciplinare; - ameninarea cu nchiderea sau cu mutarea firmei dac angajaii se vor organiza n sindicat; - supravegherea prin mijloace ilegale a activitii sindicatelor; - nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii.

81

BIBLIOGRAFIE
1. Adkin E., Jones G., Leighton P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist, Ed. Nemira, Bucureti, 1999. 2. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2003. 3. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti. 1997. 4. Chiu V.A., (coord.), Manualul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureti, 2002. 5. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993. 6. Lefter V. (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 7. Lefter V, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 8. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003. 9. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943. 10. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 11. Mihuleac E., Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1994. 12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997. 13. Novac C., Analiza posturilor evaluarea performanelor i remunerarea, Curs IRECSON, Ed. IRECSON, 2002. 14. Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai, 2005. 15. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucureti, 1994. 16. Stanciu ., Ionescu M., Leovaridis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 17. ran N., Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998. 18. Zlate M., Tratat de psihologie organizaional managerial, vol. I, Ed. Polirom, Iai, 2004.

82