RESUMEN EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD En mi concepto, en este libro el autor quiere contarnos los diferentes estudios realizados y anlisis

de casos para servir como un puente entre las investigaciones realizadas por investigadores expertos en productividad y servirnos como puente entre su libro y el lector; a travs de mtodos realizados por Alexander Proudfoot que incrementaban notablemente la productividad de las organizaciones con mtodos reconocidos como son: la reingeniera, el downsizing o (reduccin de tamao), el empowerment, los crculos de calidad, las competencias, los 7 hbitos entre otros. Aunque estos mtodos son excelentes en el aprovechamiento de los recursos y del tiempo, repercuta negativamente en el despido de trabajadores y la idea es lograr un equilibrio en productividad vs. Mano de obra por esta razn en el libro se concentran aspectos como la tecnologa dura que se puede utilizar como mejoramiento de la productividad y su objetivo principal ser el del crecimiento y desarrollo personal de los empleados junto con el camino para incrementar las utilidades de la empresa. PALABRAS CLAVES: Produccin, Productividad, Unidad de medicin, oportunidades, Metas, I. INICIO DEL VIAJE OBJETIVOS

El aumento en la parte de produccin Mas produccin pero las ventas han bajando Los precios han bajado por eso tambin las utilidades

Bill Brace fundador y propietario de SportBall Inc. Contrata a Andy Case para que trabajara en la parte de gerente de produccin para que desempeara una funcin especifica, aumentar un 30% la productividad de la planta, al cabo de 9 meses las cosas no van bien en la empresa, ya que aunque los objetivos de planta se han logrado y se ha aumentado la produccin, frente a las ventas y la rentabilidad de la empresa las cosas son diferentes, los precios de los balones han bajada y las ventas lo mismo, se dispone de una reunin urgente para visualizar salidas a esta, se miran y analizan los diferentes factores de produccin, tales como la mano de obra utilizada, los materiales se calculaban los tiempos y movimientos, hasta que al final se da la noticia que la nica forma de alcanzar los nuevos objetivos es sacando la lnea de balones de ftbol a un outsorsing, ya que es la lnea donde se gasta mas tiempo en la parte de fabricacin, (costura) y hay mas mano de obra involucrada en este producto, All que sin elaborar este producto la empresa puede aumentar la produccin, disminuir la mano de obra y as reducir los costos para mejorar los precios. II. ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD. OBJETIVOS

La opcin de la compra de nuevas maquinas Implementacin de unidades de medida. Planear, Programar y cumplirle al cliente.

Bill le presenta a Andy un informe de la opcin de comprar nuevas maquinas de coser, se asegura que las maquinas son mas rpidas que las que hay en empresa, y utilizando el mismo materia y las misma mano de obra, alcanzan a aumentar un 12% la productividad en cada lnea de trabajo. Dentro de los apartes encontrados en el libro y que son de gran importancia para cualquier organizacin est la nota que Bill dej diciendo: En cualquier negocio, sea con o sin nimo de lucro, es conveniente u muchas veces esencial tener una unidad de medicin comn y exacta de volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar, y prometer fecha de entrega realista a los clientes. Tambin es muy til tener una unidad de medicin

comn y exacta para calcular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En muchos casos, esto podra significar dos indicadores distintos III. DIFERENCIA ENTRE LOS ESTNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTNDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD. OBJETIVOS

Unidades de igualdad de tiempo para productos Identificar la MUDA en la empresa Realizar estadstica de productividad.

Andy se rene con Ralph Burton, un asesor de productividad para analizar el caso del problema que esta afectando a la compaa de balones, Andy le ensea los informe previos que han desarrollado el y su grupo de asesores con las muevas medidas que est tomando para solucionar el problema, es decir le ensea loa cuadros de productividad basados por hora hombre, la comprar de las nuevas maquinas de coser para aumentar la produccin, etc. Ralph le dice a Andy que lo mas aconsejable es que establecieran una unidad de equivalencias para medir procesos, esto se refiere que establecieran cuanto tiempo se tarda hacer un baln y midieran con esa mismo tiempo cuantos productos hacen de las mismas lneas, tambin le habla sobre la muda, que es un termino japons para definir todo aquello que no le esta agregando valor a la parte de produccin del producto, haciendo clculos y analizando varias variables se dan cuenta que la compaa esta temiendo una muda de 60% es decir que solo tiene el 40% de trabajo efectivo, lo dems se esta desperdiciando, mas calcula los tiempos ociosos de los trabajadores, los rechazos de los productos por los clientes, las perdidas internas de material, las maquinas que no son utilizadas en tiempos de produccin y como afectara la compra de las nuevas maquinas, todo estos datos los llevan a sus hojas de clculos de produccin y establecen que si eliminan la muda, las cosas en la empresa empezaran a cambiar. IV. BUSQUE LAS OPORTUNIDADES OBJETIVO

Valor Agregado al Cliente VAC Teora del 80/20 Identificar las oportunidades e incrementar la productividad.

El sbado siguiente se reunieron en la planta de produccin, Ralph, Andy y los dems directivos para escuchar las nuevas estrategias de las compaa, Ralph empieza la reunin y da a conocer a los de ms miembros que es la muda, y como esta afectando los procesos de produccin en la fabrica, tambin explica que es VAC Valor agregado para el cliente, que es la otra cara de la moneda, es decir todo aquella accin o proceso que si nos esta generando un valor en nuestro producto, aclara que para establecer esto es con la experiencia, tambin expone la teora del 80/20, es decir, que el 80 % de los resultados de cualquier proceso es solo el generado por el 20% , expone unos ejemplos para el auditorio, al final de la reunin da unos hojas donde hay diferentes tipos de muda y como estas estn ubicada en los diferentes sectores o reas de la compaa, entre estas es que los supervisores no estn en las zonas de trabajo y los empleados pierdan tiempo en irlos a buscar, rea de trabajo desordenada, chatarra innecesaria, etc., eso en la parte de produccin, en la parte administrativa esta demasiada burocracia, exceso de distancia entre secciones, distracciones etc. V. LA BSQUEDA DEL TESORO. OBJETIVOS

Kaisen y la empresa como se aplica Servicio al cliente por falta de inventarios

Identificar las ovejas negras No creerse una vaca sagrada

El lunes siguiente Ralph y Andy estn en la oficina analizando los datos de nuevo para tener un plan acertado para la empresa, sale la idea de tener una pequea capacitacin con la parte de produccin para observar y saber cuales son los motivos de que hallan mudas, Ralph le explica el termino japons Kaisen que significa el mejoramiento continuo de cada rea o empresa, le informa que igual hay que saber cuales son las causa y arreglarlas, pero no solo quedarse hay , sino cada vez ir mejorando eso, hay una reunin con Bill el presidente de la compaa y Brian Rogers, el director de ventas, hay una acalorad discusin ya que Brian afirma que las ventas han tenido un descenso de 20% ya que no hay existencias de los que las personas estn pidiendo, se esta vendiendo y no hay inventario y esto conlleva que el servicio al cliente decaiga, ya que se esta prometiendo cosas que no estn hechas , eso conlleva que es ese instante halla un 60% de servicio al cliente, Brian al finalizar la reunin de dice a Bill que espera que Andy pueda producir , que cumpla con su plan de produccin, Andy y Ralph se quedan para estudiar los que Brian ha dicho y encuentra que tiene razn, la produccin no esta alcanzando para lo que estn facturando, analizan lo de nueva maquina de MultiStitch, prevn que esta maquina como es mejor va a hacer que hallan persona despedido, pero Andy le dice a Ralph que Bill tiene la poltica de no despidos, es decir que trata de ubicar a las personas en otras reas, pues la rotacin de personal en la fabrica es baja, y a su vez eso es bueno, pero aclara que eso no significa que no habrn despidos y nombra dos casos como, las vacas sagradas y las ovejas negras, que significa; las vascas sagradas son las personas que nos se pueden despedir, pero si no dan sepultado pues adis y las ovejas negras son las personas que le estn robando a la compaa y Andy se siente una oveja negra. VI. IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO S PRESENTEN Y NO DESPUS, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE. OBJETIVO

Identificar los 5 elementos claves del proyecto de productividad Subutilizacin de las maquinas Posibles mudas en este proceso

Aqu Ralph le aclara a Andy que hay 5 elementos claves para medir la productividad. 1. Medicin de la productividad: Facilita el control y la accin gerencial. 2. Sistemas de Programacin e Intervalos cortos: Se detectan pos problemas potenciales lo ms pronto y se emprenden acciones correctivas de forma inmediata minimizando los efectos negativos. 3. Supervisin activa / facilitadotes de para el mejoramiento del personal: la cual se divide en dos: A) interaccin del supervisor con las personas de produccin de una manera mas activa para medir normas de calidad y asignando tiempos de produccin. B) detectar con esto los puntos dbiles del personal y ofrecer capacitacin necesaria para lograr la excelencia. 4. Sistemas de informacin de productividad para la gerencia: Informe semanal dirigida al Gerente General identificando las reas que no cumplen con el plan. 5. Deteccin y correccin de prdidas (o mudas): esto es con la participacin de los operarios de planta. Andy se muestra renuente a punto dos, ya que no le ve explicacin Ralph le aclara que mediante los sistemas de informacin a intervalos se pueden calcular como va la produccin de cada maquina y se pueden efectuar ajustes de esta en tambin corto tiempo y as poder utilizar unFeedback de esto.

Ralph revisa cuantas horas esta programada la maquina por catalogo para produccin un bien y sacando lo de produccin sedan cuanta que las maquinas estn haciendo solo el 38% del 100% que estn hechas, se rectifica que es imposible llegar al 100%, pero 38% de la maquina es muy bajo, es decir que hay un 62% de muda, as que hacen un seguimiento de que factores estn incidiendo para que estos pase, y llegan a unas conclusiones: las personas no estn bien capacitadas para hacer las labores que se pueden alcanzar con las maquinas, es decir que falta entrenamiento, no es un problema de las personas sino que la empresa asume que los trabajadores estn utilizando el 100% de la maquina y esto es falso, pueden haber tiempos perdidos por ajustes de la maquinas, materiales que traban las maquinas, limpieza de esta mismas durante el proceso, etc. As que convocan una reunin con unos operarios y el supervisor de era rea y le explican el nuevo plan a seguir. Primero que no van haber despidos, que se va hacer un seguimiento de cada operario y maquina y determinar cuales pueden ser las causa de muda, se establece que gastar un poco mas de dinero en un material de buena calidad, reduce la muda y no incrementa el precio del bien y si la productividad. As que desde el prximo lunes va a empezar esta nueva estrategia Es de destacar el siguiente anlisis realizado en el libro y es que comenta que el comportamiento de las personas est muy influido por los sistemas gerenciales que planean, controlan e informan sobre el rendimiento de manera objetiva o subjetiva y concluye: Si se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y se detectan debilidades en el sistema gerencial para medir, controlar e informar sobre productividad, y si se descubre que el personal no ha sido adecuadamente entrenado para entender y usar las herramientas de productividad, sera injusto evaluar negativamente a las personas por un supuesto bajo rendimiento. Para ser justos primero hay que corregir las debilidades de los sistemas gerenciales de medicin y control de la productividad, luego capacitar a las personas pertinentes para que aprendan como se usan adecuadamente estos sistemas, slo as se observar que la persona no est utilizando correctamente las herramientas y se podr concluir si la persona es la adecuada para la compaa VII. D RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE. OBJETIVO

Romper los miedos Crculos de confianza en las personas

En este capitulo Ralph le habla a Andy sobre la importancia de crear crculos de confianza con los empleados, ya que ellos conocen los procesos que estn realizando y pueden tener ideas de cono mejorar las cosas que ellos habitualmente hacen, ya que los gerentes creen que los operarios no son creativos y los nicos con dar buenas idas son los gerentes, tambin le explica la importancia de romper cadenas de miedos que nos atan, cada personas tiene miedos y estos miedos no lo dejan salir adelante, las personas tienen una imaginacin tan poderosa que esta misma nos puede frenar como si tuviramos una cadena alrededor del cuello, pone como ejemplo el caso del elefante que desde pequeo lo atan a una cadena fuerte, y despus cuando el es grande y fuerte, cree que no va poder romper una pequea cadena , o lazo, ya que en su mente cree que el ya no es capaz de hacerlo. Los factores que impiden que las personas alcancen su verdadero potencial son: el temor, las creencias limitantes y los sistemas de procedimientos obsoletos estas son las llamadas cadenas de miedo, estos miedos no s impiden ver las soluciones, nos hacen actuar por debajo de de nuestras capacidades y nuestro potencial, suelen ser imaginarias y por eso los humanos nos limitamos inconscientemente y nos llenamos de temores para actuar. 8. LA CULTURA BASADA EN EL AMOR. OBJETIVO

CBT, culturas basada en miedo CBA culturas basadas en amor

Ralph prosigue la conversacin con Andy que hay que establecer uno cultura de romper crculos viciosos, ya que las empresas se llenan de culturas basadas den el temor CBT, que es el miedo que se le implanta a las personas por no cumplir las metas o los objetivos establecidos, que no merezcan asensos o el

despidos de los puestos de trabajo, tambin romper paradigmas que como ejemplo los operarios no son bastante listos, o inteligentes para generar buenas ideas, pero la verdad es que pueden que no sean (listos) para algunas labores pero para otras tareas pueden ser uno genios, ya que explica Ralph que hay 16 clases de tipos de inteligencia, ponen ejemplos de maradona que es un buen jugador pero no era buen estudiante, o Albert Einstein, que no era bueno en ciertas actividades pero es el mas grande genio que ha vivido, entonces lo bueno es tomar ese CBT y trasformarlo en un CBA cultura basada en el amor, que las personas tengan liderazgo de hacer sus labores, que sientan propias las tareas que desarrollan, que sus opiniones tiene validez y son escuchadas, ya que las empresas son medibles por los activos que poseen, es decir las ventas el posicionamiento del mercado etc., pero el verdadero valor de las empresas son las personas que labora ellas, que son las que con su trabajo hacer que las empresas se sostengan, una persona esta compuesta por tres partes, el cuerpo , la mente y el corazn (espirito), y este ultimo es la misma pasin que se le coloca a lo que la persona hace. Es de resaltar el siguiente aparte que destaca este libro: La principal responsabilidad de un gerente o su supervisor es desarrollar y reforzar los talentos y capacidades que tienen a su cargo. A medida que los individuos crecen, tambin lo har la organizacin en la que trabajan, y por ende aumentarn las utilidades de esta. IX. EL TALLER DE CAMPEONES OBJETIVOS

Procesos para la reduccin de muda y el aumento de produccin

Se hace la reunin con los equipos de planta reunidos en operarios, ventas y bodega. Cada unos de los cuatro grupos dio las expectativas de reduccin de errores y aumento en produccin solo cambiando ciertas cosas de cada rea, cosa tan sencillas que con esto se alcanzaban un mejor desempeo de las funciones, y lo mas importante es sin incrementar los gastos de la empresa, solo haciendo ajustes a las tareas ordinarias. Los proyectos utilizados para que se realice la reduccin de la muda y el aumento en la produccin ser realizada por los operarios y debern cumplirse las siguientes seis condiciones: ms rpido, costo inferior, mejor calidad, ms seguridad, ms diversin, sin costos adicionales para la empresa. X. SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR. OBJETIVOS

Liderazgo de las personas 8 pasos a seguir para un optimo desarrollo

Al ser un xito las charlas dadas por Ralph, se siente en cambio en la planta, la compra de la nueva maquina no asusta a los empleados que los van a dejar sin trabajo, se coordina las actividades y va las cosas bien, pero los que se hizo ase que los supervisores se sientan intimidados o amenazados, ya que otro paradigma es que el supervisor sabe hacer las cosas del operario, con las actividades anteriores se les da el poder a los operarios a mejorar sus estaciones de trabajo, as que lo que hay que ensear es que los supervisores son los facilitadotes de las tareas y tener condiciones optimas para el desarrollo de la funciones, all explica 8 pasos a seguir . 1. Planee el proceso: se realiza un seguimiento de los principales productos y su trayectoria fsica en la empresa. 2. Clasificar cada paso: Proceso desde el momento que fsicamente se est trabajando el producto hasta el lugar en donde se espera finalizar el proceso antes de ser llevado al siguiente proceso. 3. Distancias y tiempos de cada proceso: Desplazamiento, tiempo invertido, cantidad de personas implicadas, cantidad del producto, cantidad de materiales, inventarios en cada proceso. 4. Identificar los cuellos de botella

5. Planes de implementacin para cuellos de botella: excesos de tiempos, distancias, uso de materiales. 6. Actividades para los cuellos de botellas 7. Aplicar filtros o retroalimentaciones 8. Diseo de plan de implementacin si hay cambios XI. EL SEGUIMIENTO OBJETIVOS

Retroalimentacin Cultura Kaizen

Despus de unas semanas los cambios de vieron reflejados en la compaa, se cumpli con el plan de produccin en un 98%, el servicio al cliente se coloco en el 85%. Ms productividad, la cantidad de horas hombres trabajados no se subieron, es decir un xito total, pero al final Ralph le dice a Andy que no se quede durmiendo en los laureles. CONCLUSIONES

Las empresas son un conjunto de actividades y de personas, que cada una hace una funcin vital, que a su vez conlleva a la realizacin de las metas y objetivos propuestos por la gerencia, aumentar la productividad de una empresa, no es solo hacer mas bienes y tener mas maquinas para ejecutar esta labor, si no que tambin hay que tener en cuenta que las personas que estn es estos cargos operarios, tienen la capacidad de visualizar los problemas que hay en su puesto de trabajo. Identificar las mudas, son una parte esencial es este proceso, esas actividades que no nos estn dejando un valor agregado al producto y si nos estn aumento costos y tiempo en la produccin del bien. Un buen Gerente es el que escucha a su empleador y visualiza las posibles soluciones de estos problemas, pero sin antes olvidar que todos los das se puede mejorar para alcanzar en 100%, que aunque es difcil no es imposible de logar.

Introduccin El poder Oculto de la Productividad Pg XVI ntroduccin El poder Oculto de la Productividad Pg XVI Captulo 2 Pgina 27 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham. Muda: Significa cualquier actividad, proceso u operacin que no agrega valor al producto o servicio para el consumidor o el cliente. Captulo 6 Pgina 102 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham. Captulo 8 Pgina 166 El Poder Oculto de la Productividad William M. Boham.