UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA DIN BACU FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING SPECIALIZAREA MANAGEMENT

COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI SUPORT DE CURS

Lect. univ. dr. Mihaela Vasiloaia

Uz intern Bacu 2011-2012

I. Consideraii generale privind comunicarea I.1. Definiii Ce este comunicarea? Este o ntrebare la care au ncercat sa ofere rspuns toi autorii literaturii de specialitate. Diversele domenii ale tiinei i-au atribuit conceptului de comunicare o multitudine de sensuri, fapt ce a artat un fenomen complex, de o mare amplitudine, care face dificil o definire complet, cuprinztoare. Se poate meniona, pentru nceput, explicaia etimologic a cuvntului care, n limba romn, a deschis perspectiva nelegerii unor semnificaii i a unor interpretri de finee i profunzime. Astfel, originea cuvntului se afl n verbul latin comunico, -are, care, la rndul su se presupune a proveni din adjectivul munis, -e, cu sensul de care i face datoria, ndatoritor, serviabil; cuvntul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes i bunvoin fa de ceilali. Conform specialitilor n domeniu, cuvntul a intrat n limba romn mai nti cu forma cuminecare, sens ecleziastic, cultural, i anume acela de a mprti, a face ceva s devin prin luarea de cunotin un bun comun, a deveni prta la ceva, a unifica 1. Ulterior, limba romn a preluat i sensul laic al cuvntului dat de neologismul comunicare, ce definete, pe lng numeroase alte semnificaii, baza organizrii existenei sociale determinate de modul de realizare a raporturilor interumane. Este cert c existena societii umane nu poate fi conceput n afara comunicrii, de care este, de altfel, dependent. Este i motivul pentru care, datorit rolului su major, existenial, definirea comunicrii s-a impus ca o necesitate, atrgnd interesul cercettorilor care au propus diferite rezolvri, unele extrem de simple comunicarea considerat ca transmitere i schimb de informaii, altele de o mare amploare, scond n eviden imensa complexitate a actului comunicrii. Definiia dat n DEX2 pentru verbul a comunica este a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune, a se pune n legtur, n contact cu; a vorbi cu; a fi n legtur cu, n contact cu, a duce la. La rndul su, Webster3 definete termenul de comunicare ca fiind un act/situaie de transmitere; un mesaj verbal sau scris; un schimb de informaii; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizeaz un schimb de sensuri ntre indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional. Propunem doua definiii, mai largi ca sfera de cuprindere. In sensul cel mai general, se vorbete de comunicare de fiecare data cnd un sistem, respectiv o sursa influeneaz un alt sistem, in spea un destinatar, prin mijlocirea Chiriacescu, Adriana Comunicarea interuman. Comunicare n afaceri. Negociere, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 58. 2 *** - DEX (Dicionar Explicativ al Limbii Romne), Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Univers Enciclopedic 1998, p. 205. 3 *** - Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Dilithum Press, Ltd, 1994, p. 298.
1

unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leag. (Charles E. Osgood, A Vocabulary for Talking about Communication) Cuvantul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, in fapt, toate comportamentele umane. (Shannon si Weaver) Ceea ce se impune ateniei n aceste definiii ce au ca studiu comunicarea interuman este faptul c ne aflm n faa unui fenomen complex, de o mare amplitudine care face anevoioas o definire complet, cuprinztoare. Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, de altfel, o condiioneaz. I.2. Sistemul de comunicare: Structura, Etape, Relaii interprocesuale Actul comunicrii umane este considerat un proces manifestat printr-un sistem constituit dintr-un ansamblu de elemente ntre care exist, desigur, relaii de interdependen, avnd ca obiectiv transmiterea de informaii n vederea realizrii cunoaterii. Cu scopul de a explica i de a realiza nelegerea esenei privind structura sistemului de comunicare, teoreticienii domeniului recurg ndeobte la folosirea, ca model, a schemei generale a proceselor comunicative, aa cum a fost conceput de ntemeietorii teoriei comunicrii, Claude Shannon i Warren Weaver, n lucrarea fundamental The Mathematical Theory of Communication, 1949. Sursa de informatie
Transmitator Sursa de zgomot Receptor Destinatar

Fig.nr.1 In acest model, a comunica nseamn a transmite un semnal (o informaie) care este primit. Unitatea de msurare a comunicrii este de natura binara, ceea ce nseamn ca transmiterea informaiei (emiterea si receptarea semnalelor) se poate realiza sau nu. Noiunile principale ale sistemului sunt cele de: emitator, receptor, canal, cod (dispozitive tehnice de codificare, transmitere si decodificare a informatiei)4. Sursa este vzuta ca un factor de decizie; aceasta nseamn ca sursa decide ce mesaj sa transmit sau nu. Acest mesaj selectat este schimbat apoi de emitator intr-un semnal care este trimis prin canal receptorului. Zgomot este ceva care se adaug semnalului in procesul transmiterii neintenionat de sursa. Canalul este pur i simplu mijlocul fizic prin care este transmis mesajul. Principalele canale sunt undele de lumin, de sunet i de radio, cablurile telefonice, sistemul nervos. Mijlocul de comunicare reprezint mijlocul fizic sau tehnic prin care mesajul este convertit ntr-un semnal capabil s fie transmis prin intermediul unui canal.
4

Tran, Vasile, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Bucureti, comunicare.ro, 2003, p. 42

Mijloacele pot fi clasificate in trei mari categorii: - mijloace prezentaionale: vocea, faa, corpul; - mijloace reprezentaionale: cri, picturi, fotografii, arhitectura, decoraiunile interioare etc.; - mijloace mecanice: telefon, radio, televiziune. Codul este un sistem de nelesuri comun membrilor unei culturi sau subculturi. Const att n semne ct i n reguli sau convenii care determin cum i n ce contexte pot fi folosite i combinate aceste semne pentru a forma mesaje mai complexe (morfologie, sintax n raport cu sistemul lingvistic). I.2.1. Elementele procesului de comunicare Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice: - existena a cel puin doi parteneri (emitor si receptor) ntre care se stabilete o anumita relaie; - capacitatea partenerilor de a emite si recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menionat faptul ca, in general, n orice proces de comunicare partenerii joaca pe rnd rolul de emitor si receptor); - existena unui canal de transmitere a mesajului. Canal EMITOR Codificare Mesaj Canal
Decodificare

Receptor

FACTORI PERTURBATORI

Feed-back Fig.nr.2.. Elementele procesului de comunicare Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitorul, mesajul, canalul, receptorul5. A. Emitorul - reprezint sursa mesajului. El poate fi un individ (manager, executant), un grup sau o entitate colectiv (ziar, organizaie) care deine informaii, idei, intenii i obiective privind comunicarea. El formuleaz mesajul, alege limbajul i mijlocul de comunicare.
5

Ovidiu Nicolescu & Ion Verboncu Management, Bucureti, Editura Economic, 2000, pagina 55

De obicei, mesajele sunt iniiate ca rspuns la un stimul extern ( o ntrebare, o edin, un interviu, o problem sau un raport)6. Stimulul extern declaneaz dorina emitorului de a comunica sau de a ajunge la un consens cu o alt persoan. B. Receptorul - executant sau manager, receptorul, este persoana sau grupul de persoane care primete mesajul, l decodific i l interpreteaz. n cazul n care nu se realizeaz schimbul de mesaje (de exemplu receptorul nu primete mesajul) nu exist comunicare. n procesul de comunicare poate exista un singur receptor (conversaia dintre dou persoane) sau mai muli receptori (n cazul unei circulare adresate mai multor departamente ale firmei). Pot exista receptori la care mesajul ajunge ntmpltor atunci cnd o persoan aude fr s vrea o conversaie. C. Canalul - reprezint metoda utilizat pentru transmiterea mesajului ctre receptor. Emitorul mesajului trebuie s ia n considerare caracterul adecvat al canalului de transmitere a mesajului. De exemplu o convorbire telefonic este o metod eficient pentru rezolvarea unui conflict minor, dar pentru negocierea unei clauze contractuale importante este nevoie de o ntlnire personal. Canalele de comunicare pot fi oficiale (formale) sau neoficiale (informale). Canalele formale sunt determinate de relaiile definite prin organizarea procesual i structural a firmelor, asigurnd circulaia informaiilor pe posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Canalele informale sunt generate de existena grupurilor spontane, neformale i care depesc barierele legate de statut i ierarhie n cadrul firmelor. Aceste canale pot vehicula informaii mai rapid dect canalele formale. D. Mesajul - reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor cu ajutorul unor simboluri: cuvinte, imagini, desene, gesturi, semne. Formularea i codificarea mesajului sunt determinate de experiena anterioar, gradul de familiarizare a emitentului cu tematica abordat i vechimea relaiei cu receptorul7. Mesajul are dou componente fundamentale: - Coninutul mesajului- reprezint referirea la lucrul (persoane obiecte, situaii, evenimente) din realitatea nconjurtoare despre care se comunic. Lucrul din realitatea nconjurtoare se mai numete i referent. - Forma mesajului reprezint modalitatea de comunicare asupra referentului. Forma poate s fie: monologul, prezentarea, ntrebrile (comunicarea oral ), raportul, scrisoarea (comunicarea scris). O distincie important ntre tipurile de informaii cuprinse n mesaj este fcut de Albrecht i Boshear n 1974, ei mprind informaiile n: 1. Fapte reprezint informaii obiective despre realitate (evenimente, situaii, lucruri) pe care le credem deoarece pot fi verificate cu uurin sau le putem presupune adevrate pe baza cunotinelor i experienei noastre anterioare; 2.Opinii sunt informaii despre realitatea noastr subiectiv (preri, puncte de vedere despre fapte) care aduc un element subiectiv n comunicare; 3.Sentimente reprezint rspunsurile emoionale la fapte i opinii; 4.Valori sunt opinii cu grad mare de generalizare despre lumea nconjurtoare;

6 7

Radu Mihalcea Management (volumul 2), Bucureti, Editura Tehnic, 2000, pagina 48 Dan Vasile Tehnici de negociere i comunicare, Bucureti, Editura Economic, 2000, pagina 62

Distincia dintre elementele mesajului este foarte important n activitatea de afaceri deoarece deciziile adoptate pe baza informaiilor primite trebuie s se bazeze n primul rnd pe fapte i nu pe realiti subiective. n viziunea cibernetic, procesul de comunicare reclam complexe operaii de codificare i decodificare prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicrii. De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i o serie de factori perturbatori ce se manifest pe traseul emitor-receptor i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum: filtraje, distorsiuni, blocaje, oboseala emitorului sau receptorului. Factorii perturbatori se mpart in dou mari categorii: 1. Factori obiectivi sunt legai de: - calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare: telefon, interfon, videofon, televizor, calculator, fax, telefax; - capacitatea redus a canalelor de comunicare; - folosirea unor supori materiali neadecvai 2. Factori subiectivi sunt legai de: - atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional; - nivelul de pregtire al managerilor i executanilor; - intervenia unei persoane pentru deformarea informaiilor transmise; E. Feed-backul Prin feed-back se nelege rspunsul receptorului la mesajul transmis. Acest rspuns implic inversarea procesului astfel nct receptorul devine emitor, iar emitorul devine receptor. Feed-backul ofer emitorului informaiile preliminare despre succesul procesului de comunicare. Fr feed-back un manager poate avea dificulti n evaluarea procesului de comunicare din firma pe care o conduce. Atunci cnd n procesul de comunicare nu exist feed-back vorbim de o comunicare unilateral (exemplu: tirile din ziare, reviste, circularele). I.2.2. Etapele procesului de comunicare Pe parcursul su, procesul de comunicare parcurge mai multe etape; identificarea acestora este relativ simpl; ele sunt: codificarea mesajului, transmiterea mesajului de ctre emitor spre receptor, receptarea mesajului de ctre receptor, decodificarea mesajului de ctre receptor. Trecnd la analiza acestor etape se poate ns constata existena, n cadrul fiecreia, a mai multor secvene. Astfel: 1) Pentru codificare: existena unui obiect/eveniment/situaie, perceperea unui obiect/eveniment/situaie de ctre emitor,

construirea unui concept de ctre emitor, pornind ns de la opiniile/cunotinele/experienele sale anterioare, care l influeneaz n realizarea conceptului, transpunerea conceptului n simboluri/semnale, realizarea codificrii.

2) Pentru transmitere: existena prealabil a unui aparat de transmisie, transmiterea ca atare a simbolurilor prin canalul de transmisie. 3) Pentru receptor: existena prealabil a unui aparat de recepie, acceptarea ca atare a simbolurilor de ctre receptor. I.3. Caracteristici ale comunicrii Pornind tot de la definirea comunicrii, de la stabilirea naturii sale, pot fi evocate dou aspecte importante: coninutul activitii de comunicare i caracterul procesual al acestuia; fr ndoial, comunicarea interuman se desfoar permanent i continuu, individul pornind de la propria sa experien i de la ceea ce este considerat fapt cunoscut, asimilnd prin mesaje noi cunotine ce vor reprezenta un fundament pentru urmtoarele i aa mai departe, realiznd astfel o naintare n cunoatere. R. Adler i G. Rodman, aseamn comunicarea cu un film n derulare al crui sens provine din desfurarea unor serii de imagini aflate n interrelaie. (1) Permanena i continuitatea ar fi, astfel, o prim trstur caracteristic a comunicrii. Apoi, comunicarea uman se efectueaz n sisteme i limbaje complexe, prin gesturi, expresii afective standardizate, efectuarea de aciuni, comportamente atitudinale etc. prin urmare, comunicarea se realizeaz prin coduri care au un caracter simbolic, convenional. Desigur, codul trebuie s fie nvat de fiecare persoan n parte printr-un proces de asimilare activ dar i de selecie, ducnd la constituirea unui sistem individual, prin reinerea a ceea ce este esenial, astfel nct procesul de comunicare s aib o baz comun pentru toi interlocutorii. Astfel, fiecare partener folosete, n comunicare, limba internalizat pentru a-i transmite mesajele dar acestea capt valoare de comunicare n msura n care se bazeaz pe codul comun. Ele sunt ns adaptate i situaiei de comunicare dintr-un anumit moment al contextului. Caracteristic comunicrii umane este echilibrul ntre ceea ce este stabilit i ceea ce este variabil. n concluzie, mesajele pot fi corect codificate i interpretate numai dac interlocutorii mprtesc acelai cod, dac stpnesc acelai sistem de semnale. Se constat, deci, ca o alt trstur a comunicrii umane (2) caracterul simbolic al acesteia, subliniindu-se, n acelai timp, natura arbitrar a simbolurilor. Tot din definirea comunicrii reiese c ntregul proces nu poate fi conceput dect avndu-se n vedere existena a doi poli: emitor-receptor. Bipolaritatea poate fi considerat ca o alt trstur esenial a comunicrii (3). T. Slama-Cazacu sugereaz o imagine interesant i semnificativ, considernd limbajul ca sistem de simboluri asemntor unei prghii sociale care ca i prghia fizic, destinat s modifice starea unui obiect, aceasta constituie pentru vorbitor un mijloc 7

de a aciona direct prin semnale, asupra celorlalte persoane. Extremitile acesteia sunt emitorul i receptorul. n continuare, se subliniaz c n organizarea expresiei sale, emitorul este obligat a se adapta la receptor, alegnd semnale din sistemul lingvistic/paralingvistic cunoscut de partener, prefernd valori semnificative cunoscute ca fiind nelese de acesta; n demersul su se folosete de o apartenen reciproc la un anumit moment istoric, la un anumit tip de colectivitate, profesiune, etc. Prin cele spuse este introdus n discuie o nou caracteristic: (4) adaptabilitatea. Este interesant de subliniat c, fcnd acest efort de adaptare, emitorul se las de fapt influenat de receptor. La rndul su, i receptorul este obligat s se adapteze emiterii, fcnd efortul s cunoasc, prin sistemul de coordonate reprezentat de emitor, valorile atribuite subiectiv semnelor de ctre acesta. Adaptarea partenerilor este contient reciproc n interesul comunicrii eficiente. Astfel, adaptabilitatea funcioneaz ca o cerin a comunicrii implicnd reciprocitate n atitudine. Cu precdere n comunicarea interpersonal, rolurile de emitor/receptor sunt complementare i intervertibile, fiecare din cei doi subieci putnd s funcioneze ca emitor i receptor, influenndu-se reciproc. Aceste aciuni se petrec simultan, cel puin la nivel non-verbal, ceea ce nseamn c fiecare persoan este influenat, pe de o parte, de mesajele ce le recepioneaz din jur, iar pe de alt parte, de efectele ce le produc propriile mesaje asupra conduitei celuilalt. Astfel, ne putem referi la o alt caracteristic a comunicrii, (5) bilateralitatea, reversibilitatea. Importana acestei caracteristici este relevat de caracterul interactiv pe care orice act de comunicare l presupune, chiar dac n unele cazuri (comunicarea n grup, la distan) aceast caracteristic apare ca fiind mai puin pregnant. Nu poate fi ignorat aici necesitatea flexibilitii ca o caracteristic a partenerilor de comunicare. Totodat, stabilirea unui caracter permanent i continuu al comunicrii are rezultate benefice asupra modului de manifestare a interlocutorilor i, implicit, a comunicrii nsi. Prelungit n timp, comunicarea duce la instalarea unei uniformiti pe plan cognitiv, pe planul atitudinilor i comportamentelor manifestate, indivizii continund, apoi, s se influeneze unii pe alii pentru a menine aceast uniformitate Un alt aspect demn de menionat este c n comportamentul sau n cuvintele partenerilor de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivaii ce ne conduc la ideea c individul uman poate transmite ceea ce vrea, cnd vrea i n modul care i este propriu. Cu alte cuvinte, n comunicare exist o anumit intenionalitate, i aceasta constituie o alt caracteristic a sa (6). n termeni foarte generali, un mesaj este transmis de emitor (E) ctre o alt persoan, receptor, (R), atunci cnd mesajul este considerat de (E) ca o potenial surs de satisfacie prin cunoaterea reciproc a informaiei. Deci (E) acioneaz astfel ca i cum propriile sale obiective ar fi servite de faptul c att el ct i receptorul dispun, dup transmiterea mesajului, de aceeai informaie Ceea ce conteaz, este emisia intenionat de mesaje, comunicarea orientat spre un scop, susinut, din punct de vedere psihologic, de anumite motivaii i atitudini ale emitorului. Egalizarea informaiei reprezint, deci, un mod de legtur ntre emitor i receptor, un mijloc de satisfacere a anumitor trebuine. 1.4. Funciile comunicrii

Preocuparea privind funciile comunicrii este foarte veche, fiind legat, pentru nceput, de numele lui Aristotel (384-322 . H.) i avnd ca domeniu de referin retorica; aceast prim clasificare lua n considerare funcia politic/deliberativ (stabilirea prin discurs a oportunitii/inoportunitii unei aciuni publice), funcia judiciar, (dovedirea justeei/injusteei unei fapte comise) i funcia demonstrativ (elogierea/blamarea unei personaliti, evidenierea/deplngerea unui eveniment, etc.) Epoca modern depete rigorile stricte ale discursului retoric, cercetrile ntreprinse n vederea stabilirii funciilor comunicrii pornind, n majoritatea cazurilor, de la analiza elementelor componente ale procesului de comunicare. Astfel, Karl Bhler (7) consider comunicarea ca expresie n raport cu emitorul, ca reprezentare n raport cu mesajul i ca apel n raport cu receptorul, distingnd astfel trei funcii: expresiv, reprezentativ i apelativ. Este interesant de remarcat faptul c exist aici o analogie cu transmisia prin radio o noutate tehnic a timpului- de la care sunt preluai i termenii de emitor, mesaj, receptor, termeni consacrai astzi n domeniul la care ne referim. Aceast problem este reluat de Roman Jakobson i M. Halle (Fundamentals of Language, 1956), care propun o abordare mai nuanat prin realizarea unei distincii ntre forma i coninutul mesajului i introducerea n discuie a unor noi elemente ale procesului de comunicare: codul i canalul de transmisie. n acest fel, aria funciilor comunicrii este extins ele ajungnd la ase, i anume: 1) Funcia expresiv/emotiv, evideniind strile afective ale emitorului, reaciile sale la o anumit realitate exprimat prin diferite mijloace stilistice, interjecii, forme verbale, expresii specifice, etc. 2) Funcia poetic, avnd n vedere mesajul, i anume felul cum este exprimat acesta, atenia receptorului fiind concentrat asupra semnificantului cu aspectul su poetic sau grafic, n acest caz acesta este privilegiat, i nu situaia real vizat de comunicare. 3) Funcia conativ/persuasiv/retoric, avnd n vedere receptorul de la care se ateapt obinerea unei anumite reacii, a unui anumit rspuns n sensul dorit de emitor prin utilizarea anumitor interjecii, a unei anumite forme verbale (modul imperativ) etc. 4) Funcia metalingvistic, manifestndu-se atunci cnd este necesar s se semnaleze codul n care se face comunicarea i care i gsete exprimarea n gesturi, ton, perifraze explicative, etc. 5) Funcia fatic, referindu-se doar la caracteristicile canalului de comunicare i controlul bunei sale funcionri, fr vreo legtur cu partenerii comunicrii, cu mesajul transmis sau cadrul utilizat. Dei contestat ulterior de ali cercettori, aceast funcie poate fi recunoscut n numeroase semnale verbale sau non-verbale ce se manifest n special ntr-o comunicare interpersonal, precum saluturi, gesturi de aprobare, dezaprobare, contact vizual, etc. 6) Funcia referenial, viznd pe lng referina mesajului i contextul, cadrul situaional n care se desfoar comunicarea. I.5. Obstacole ale procesului de comunicare Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre

oameni. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregtire, experien, aspiraii, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii - managerii sau executanii - le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii. I.5.1 Cauze generale ale obstacolelor Printre cauzele cele mai generale care pot bloca sau ngreuna comunicarea organizaional putem remarca: Diferenele de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz, n cursul evoluiei individului, totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa (I.Alexandrescu)* personalitatea este considerat de specialiti rezultanta a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea este dezvoltat pe msura vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i a experienei, individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se definitiveaz, integrndui diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Exist o mare probabilitate ca receptnd sau interpretnd informaia, oamenii s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; n acelai timp, situaiile de evaluare greit a mesajelor nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere n calea obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise. O observaie de la o persoan apropiat - rud sau prieten - privind o eroare n exprimare, n vestimentaie sau comportament poate fi acceptat n timp ce aceeai observaie primit din partea unui strin poate fi interpretat ca o jignire sau ca o ameninare. 10

n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel, se creeaz o prima impresie - posibil incorect - ce poate afecta, ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali. Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesar: furnizarea unor informaii despre noi celor din jur; stimularea i acceptarea feedback-lui; astfel suntem capabili s receptm impresiile celor din jur n ceea ce privete, s ne evalum i corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la alii. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n aceleai situaii, n aceleai mod; exist tendina de a-i ncadra pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulteriore, transformndu-se, de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de alii, crete sau scade n msur n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tendina de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este inadaptabil, incompetent, lipsit de simul orientrii; instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns, s se poat afirma care interpretare a fost fals i care adevrat. Diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul comunicrii poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului, i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corect. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat ,mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete. Diferene de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii cultural, sociale, religioase, organizaionale diferite. Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite n acelai timp. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i ceea de titlu, calitate, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc

11

n exprimare, cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase. Zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice care mpiedic transmiterea i/sau receptarea mesajelor. El poate s le concureze i chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; semnale parazite pe canalele de comunicare - linia telefonic, fax, calculator, etc.; erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

II. Tipuri de comunicare

12

Preocuprile intense privind comunicarea ce s-au manifestat cu precdere n ultimele decenii ale secolului nostru, lanseaz, ntre altele i ideea existenei mai multor tipuri de comunicare uman, fiecare dintre acestea definindu-se odat cu analizarea anumitor elemente ce le confer specificitate. Un inventar util l ntlnim n analiza pe care o ntreprinde Luminia Iacob8 care enumer ase criterii. Dintre cele mai importante sunt: dup criteriul partenerilor ntlnim o comunicare intrapersonal, o comunicare interpersonal, una n grup mic i o a patra public; dup statutul interlocutorilor, deosebim comunicarea vertical de comunicarea orizontal; dup codul folosit avem comunicare verbal, paraverbal, nonverbal i mixt. Cea mai important este diferenierea ntre comunicarea intrapersonal (intracomunicarea), comunicarea interpersonal (intercomunicarea), comunicarea n grup i comunicarea la distan. II.1. Comunicarea intrapersonal Comunicarea intrapersonal este considerat ca fiind acel proces de comunicare la nivelul sinelui prin care un mesaj este comentat, argumentat de persoana care l-a perceput, care i i rspunde, vorbind cu sine nsi. Acest proces are n vedere specificul individual al participanilor la actul comunicrii, concentrndu-se asupra acelor atribute ce tind s influeneze capacitatea de comunicare a individului, acei factori situaionali ce produc rspunsul acestuia la stimuli, la realitatea nconjurtoare. Un determinant esenial n acest sens l reprezint percepia, actul prin care se ia n considerare lumea nconjurtoare, ceea ce devine cunoscut sau nu individului, ceea ce acesta este n ultim instan. n contextul comunicrii percepia presupune trei etape necesare: acces, contientizare i interpretare; dup aceea se poate decide rspunsul. Anumite caracteristici individuale (factori) ca nevoi, ateptri, cunotine anterioare, sentimente, valori, ct i dezvoltarea fizic senzorial pot influena capacitatea de percepie a individului; dar i aceti factori sunt, la rndul lor, influenai de percepiile individului de-a lungul timpului/la un moment dat. (Abraham Maslow, Motivation and Personality, 1954). Deci percepia individului se realizeaz n concordan cu propria sa imagine asupra realitii, determinat de anumii factori, a cror cunoatere ne poate ajuta la nelegerea comportamentului perceptual al acestuia i n consecin la o comunicare mai eficient. Dar, dup cum s-a artat, pe lng factorii interni menionai, perceperea decurgnd din nsi caracteristicile faptului perceput poate fi influenat i de ali factori precum intensitatea, micarea, dimensiunea, aezarea, repetarea, contrastul, apropierea n timp i spaiu etc. Exist de asemenea i factori contextuali ce pot influena capacitatea de percepie a individului; acetia includ cultura n care funcioneaz individul, sistemul social, relaiile ntre indivizi ct i statutul individului. Condiiile fizice ale contextului trebuie de asemenea luate n considerare. Imaginea despre sine este de asemenea considerat de cercettorii n domeniu, ca una dintre cele mai importante influene asupra percepiei i ca urmare a comportamentului individului. Acesta acioneaz i comunic cu scopul de a ntreine aceast imagine sau de a o realiza dup dorina sa, asumndu-i diferite roluri sociale sau profesionale ce i ofer posibilitatea de a deveni ceea ce dorete. nelegnd
8

Cuco, C. , Psihopedagogie, Editura Polirom, Iai, 1998, p.225

13

aceast imagine, putem nelege mai bine i natura comunicativ a individului. Ca rezultat al individualitii sale subiectul este motivat s vad lucrurile aa cum i le dorete. n lipsa motivaiei sau a competenei lucrurile sunt percepute distorsionat; asemenea distorsiuni sunt: stereotipia, efectul de "nimb" (supradimensionarea unei unice caliti, de regul percepute ca urmare a primei luri de contact cu interlocutorul), polarizarea prin apelare la extreme sau aprarea perceptual, care pot fi depite fie printr-un efort susinut sau abiliti sociale pozitive, fie prin dorina individului de a schimba modul de a se considera pe sine i pe ceilali. Toate aceste abiliti intrapersonale reprezint fundamentul pe care vor fi construite relaiile n cadrul comunicrii interpersonale, de grup sau pentru comunicarea la distan. Abilitile perceptuale, nevoile, ateptrile, valorile, ct i imaginea despre sine trebuie corelate i rezolvate n sensul satisfacerii individuale pentru a se putea spera ntr-o comunicare eficient n cadrul unor situaii comunicative de nivel superior. II.2 Comunicarea interpersonal Aceasta este acel proces de comunicare ntre indivizi ce se gsesc fa n fa, aa cum este comunicarea didactic. S-a artat mai sus importana pe care caracteristicile personale, incluznd atitudinile, modul individual de a percepe lumea nconjurtoare, capacitatea de autoanaliz i autocontientizarea individual, le au n procesul de comunicare. Dar calitatea procesului de comunicare depinde n foarte mare msur i de anumite caracteristici ale relaiei interpersonale, precum modul de interaciune preferat de indivizi, modul de corelare cu cei din jur, precum i calitatea relaiei dintre interlocutori. ntr-o comunicare interpersonal indivizii sunt atrai dintr-un numr de motive, desigur fiecare cu limitele sale: similitudinea intereselor, ideilor, preocuprilor etc.; complementaritatea; ctigul net; competena; afinitate reciproc; expunerea despre sine, frecvena interaciunii. Indiferent de fundamentul lor, aceste interaciuni se desfoar potrivit unor etape, cu caracter secvenial, dei nu toate reuesc s ating o faz final. Acest tip de comunicare prezint avantajul de a dezvlui sensurile ascunse ale mesajului, intensitatea i importana atribuit acestuia de interlocutor, ofer posibilitatea clar a reversibilitii E - R i a feed-backului, precum i o motivaie a dialogului. Desigur pot fi menionate i dezavantajele, precum necesitatea unor abiliti comunicative din partea interlocutorilor, timp la dispoziie, lipsa unui grad nalt de concretee i obiectivitate .a. Comunicarea interpersonal implic beneficii reciproce, dar i anumite costuri. J. Sullivan9 a imaginat urmtoarea formul a valorii comunicrii interpersonale: Valoarea = f (Beneficii - Costuri) Beneficiile pot fi: dobndirea de cunotine; meninerea i mbuntirea relaiei; meninerea unui canal de comunicare important (de ex., cel prin care furnizorul poate ajunge la clientul sau principal); rezolvarea unei probleme; bucuria unei conversaii; exprimarea unor sentimente sau triri. Costurile pot fi:
9

Jeremiah Sullivan, Handbook of Accounting Communication, citat n Drago Vasile, Tehnici de negociere i comunicare, pp. 44-45, Editura Expert, Bucureti, 2000

14

 consumarea unui timp ce poate fi dedicat altor sarcini; plictiseal sau enervare; consumul de energie; exprimarea unor opinii contradictorii; dezvluirea abilitilor slabe de comunicare. Comunicarea va avea loc i va continua atunci cnd fiecare parte simte c beneficiile depesc costurile. n caz contrar, individul care percepe un dezavantaj de partea sa va evita s comunice cu cellalt sau va micora ct mai mult durata interaciunii. II.3 Comunicarea n grup R. Adler i G. Rodman, definete grupul considerndu-l o mic adunare de persoane care se afl n interaciune, de obicei fa n fa, pentru o oarecare perioad de timp, n vederea realizrii anumitor scopuri. Sunt avute n vedere cteva principii necesare pentru constituirea grupului: a)interaciunea (atitudinea activ); b)o perioad de timp semnificativ ca lungime; c)mrimea grupului; d)categorii de scopuri (individuale pentru realizarea unor obligaii profesionale, personale, etc.; sociale ale grupului). n ceea ce privete o clasificare a tipurilor de grupuri, aceasta se poate realiza avnd n vedere funciile grupului: a) grupuri de studiu; b) grupuri de auto-dezvoltare; c) grupuri orientate spre rezolvare de probleme; d) grupuri sociale. Pentru a se putea comunica eficient n cadrul grupului, indivizii componeni vor trebui s cunoasc i s se supun anumitor caracteristici ale acestuia ce funcioneaz ca reguli. Astfel: a) grupul se supune anumitor norme explicite/implicite de ordin procedural, social, referitoare la obiective etc.; b) n cadrul grupului sunt recunoscute anumite roluri fie cu caracter oficial, fie neoficial dar existnd ca atare n grup; c) n cadrul grupului rolurile sunt atribuite n funcie de abilitile i trsturile caracteristice ale indivizilor; d) atribuirea rolurilor poate crea probleme fie n sensul absenei unui individ dotat corespunztor unui rol, fie supraaglomerrii de candidai pentru un rol ducnd la o competiie cu caracter negativ; e) modul de organizare a comunicrii n cadrul grupului (structuri i reele de comunicare) reprezint de asemenea o caracteristic important. II.4. Comunicarea la distan Primele preocupri viznd abordarea acestui tip de comunicare se constat ncepnd din anii 1930 i se continu n prezent, determinate fiind de dezvoltarea unor noi realiti tehnologice, de apariia unor tot mai sofisticate mijloace tehnice de elaborare i difuzare a mesajelor.

15

n ceea ce privete caracteristicile comunicrii la distan, Gina Stoiciu (Orientri operaionale n comunicarea de mas, 1981), consider comunicarea la distan ca fiind o comunicare mijlocit, multidirecional i care se realizeaz prin intermediul unor tehnologii de comunicare; n acest caz un sistem (E) se adreseaz altui sistem folosind canale de difuzare (C). R primete i asimileaz M, dar feed-back-ul nu se produce n acelai circuit. - Tehnologiile de comunicare extind comunicarea, o mijlocesc, reprezentnd suportul comunicrii i nu coninutului ei. Comunicarea la distan rspunde condiiilor necesare oricrei comunicri interumane, mesajul (M.) fiind constituit din elemente simple, distincte, structurate ntr-un repertoriu comun cu cel al R, parial sau total, dar nglobnd i principii specifice de construire a propriilor valori. Elementele constitutive ale actului de comunicare au caracter special n cazul comunicrii la distan. Astfel: a) E este constituit instituional, ca sistem organizat; b) R - individ/grup - primete i utilizeaz informaia prin intermediul comunicatorului/al canalelor de difuzare, reacia sa (feed-back-ul) neavnd loc n cadrul aceluiai circuit. c) E i R sunt unii prin canale (C), care funcioneaz ca ageni de selectare i difuzare a informaiei sub form de M. Comunicarea la distan include i sistemul constituit din totalitatea obiectelor, fenomenelor i proceselor ce vor fi transformate n informaii difuzate ctre R de ctre E. n situaia comunicrii la distan exist un nsemnat numr de C care primesc informaii de la un mare numr de E pentru a le transmite unui tot att de mare numr de R; Reaciile R - dei nu se realizeaz n acelai circuit asigur caracterul de sistem. Cunoaterea acestuia se realizeaz prin sondarea opiniilor i ofer sistemului E date privind influena sistemului de informaie asupra lui R. n cazul comunicrii la distan perceperea M se realizeaz ntr-un mod special i anume ca un proces interpretativ de decodificare, selectare, raportare, corelare i integrare a semnificaiilor. Receptarea este condiionat psihologic de experiena personal i structurile de comportament ale R. Perceperea n aceast form de comunicare se prezint ca un proces complex de explorare selectiv, integrat i progresiv; rezultatul su se constituie n reorganizarea sau construirea de noi modele comportamentale sau doar n adugiri de informaie. Din punct de vedere al mijloacelor utilizate in codificarea informaiilor, comunicarea poate fi verbal (orala, scrisa) i nonverbala. Comunicarea oral folosete drept mijloc de transmitere a informaiilor cuvntul rostit. n acest sens se pot exemplifica conversaiile fat n fa, discuiile de grup, teleconferinele etc. Se apreciaz c majoritatea managerilor consum ntre 50 i 90% din timpul lor de munc vorbind cu oamenii. Principalele caracteristici ale acestui tip de comunicare sunt: uurina i confortul n utilizare; caracterul interactiv cu confirmare rapid: nu permite nregistrarea automat a mesajelor fapt ce poate crea dificulti de memorare. Comunicarea scris se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise, memorii, scrisori, note i alte documente; bazate pe cuvntul scris. Acest tip de comunicare are un grad mai mare de exactitate dect comunicarea oral i permite conservarea informaiilor

16

transmise. Comunicarea scris necesit ns un consum mai mare de timp i efort, asigur o confirmare imediat i este mai greu de filtrat. Comunicarea verbala scris ridica unele probleme specifice legate de faptul ca are n cea mai mare parte un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feed-back- ului imediat, este o comunicare ce rmne nregistrata si poate ajunge la destinatarii neintenionai de emitent. Acest gen de comunicare abordeaz n general problematica documentelor specifice: note i circulare care sunt documente ce transmit instruciuni n interiorul unei organizaii ; rapoarte i propuneri scrise care sunt documente cu standarde proprii fiecrei organizaii privind forma acestora ; scrisoarea ca document managerial folosit n comunicarea cu exteriorul organizaiei ; documente caracteristice procesului de evaluare i procesului de angajare (scrisoarea de intenie, curriculum vitae, etc). Comunicarea non verbal se realizeaz prin intermediul unor semne i gesturi folosind limbajul corpului si ambiana spaial (decorul). Dac sunt utilizate i cuvinte exprimarea este realizat cu o anumit intonaie i inflexiune a vocii. Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distana dintre persoane n timpul comunicrii, expresia feei, direcia privirii, micrile corpului i ale braelor, inuta vestimentara etc. n cazul acestui tip de comunicare aproape 90% din coninutul mesajului nu conine cuvinte. Expresia feei, micrile ochilor, gestica i poziiile corpului pot releva o multitudine de sentimente i atitudini. Faa destins, mereu zmbitoare, atrag simpatia si atenia celor din jur. O mimic trist, melancolic i stimleaza pe cei din jur la consolare. Faa dur, aspr poate incita la agresiune. Micrile ochilor, durata i intensitatea priviri sincronizate cu fluena vorbirii. O persoan calm, sigura pe sine, are o privire linitit iar intervalele la care i schimba direcia sunt mai lungi n comparaie cu o persoan agitat. Persoanele care au ezitri n transmiterea mesajelor sau pri din mesaje au privirea fixat n deprtare n timp ce persoanele care au un discurs fluent i sigur scurteaz distana privirii mrind aderena vizual cu auditoriul. Micrile laterale ale ochilor, privirile piezie, fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Ridicarea unei sprncene este semnul nencrederii iar cnd aceast micare se repet se poate anticipa un rspuns negativ. n ceea ce privete gestica i poziiile corpului, se tie c frngerea degetelor indic nerbdare i nelinite: masarea nasului cu degetul arttor indic ostilitate sau negaie; masarea brbiei indic ndoial i nesiguran; cltinarea capului insoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja, bunvoin, rbdare, interes; braele mpletite n dreptul pieptului indic nencredere, dorina de aprare, sentimentul de inferioritate; minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea arat superioritate, arogan, dificultate n comunicare. De cele mai multe ori, gesturile nu sunt definitive. Ele indic anumite intenii sau ezitrile noastre. Tipuri de comunicare non verbal: comunicarea non verbal denumit senzorial, deoarece se bazeaza pe ceea ce recepionm cu ajutorul simurilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ ;

17

 comunicarea non verbal estetic (pictura, muzica, dans, imagine, etc) care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice ; comunicarea non verbal bazat pe folosirea nsemnelor (steaguri, insigne, uniforme, etc) i a simbolurilor specifice, ca de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane, etc) sau statut social (gradele la ofieri, titulatura, decoraiile, etc).

Comunicarea n afaceri III. Comunicarea managerial

18

n ceea ce privete comunicarea managerial, realizrile fiecrei organizaii constituie rezultatul muncii tuturor angajailor; cooperarea acestora depinde nu numai de valoarea unei scheme de organizare, ci i de comunicarea intern. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s-i asume una sau mai multe dintre funciile manageriale urmtoare: planificare, organizare, conducere, coordonare i control. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt: - comunicarea, care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; - managementul tradiional, care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; - corelarea, care ocup n jur de o cincime; - managementul resurselor umane, care ocup 14% din timpul de lucru. Pentru punerea n concordan a sarcinilor pariale n conformitate cu obiectivele stabilite, pentru influenarea activitii angajailor n vederea acestui scop comun, pentru luarea unor decizii care s corespund situaiei concrete este indispensabil un flux ascendent i descendent de comunicri, de mesaje i transmiteri de informaii. Comunicarea managerial este: un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita funciile specifice: previziune, organizare, staffing, antrenare, control - reglare; reea cauzal n care ,,nodurile (managerii i subordonaii) intercondiioneaz, apelnd la feed-back dac este necesar; activitate prin care managerul nelege pe subordonai i se face neles de ctre acetia; un proces asemntor lurii deciziilor deoarece pentru a avea loc este necesar s se obin, s se prelucreze i s transmit informaii; reea de fluxuri informaionale (ascendente, descendente, orizontale); un auxiliar al managementului orientat nu numai spre conceperea i transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitii i a comportamentului angajailor n direcia realizrii obiectivelor stabilite. Comunicarea intern eficient din cadrul unei organizaii constituie o baz sigur pentru realizarea obiectivelor, asigur o coordonare mai strns ntre diferitele compartimente de munc i contribuie la crearea unui climat de ncredere. Comunicarea managerial este o relaie complex ntre conductori i condui, menit s asigure realizarea unui schimb de mesaje, de informaii, de puncte de vedere ntre acetia, n scopul de a asigura desfurarea unei activiti performante. Rolul acestui tip de comunicare const n sprijinirea aplicrii strategiei organizaiei. Comunicarea nseamn aproape totul n management, att timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acesteia. Importana acordat comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care procesul de comunicare l are la nivel managerial. Astfel, n orice cadru 19

organizaional exist numeroase reele de comunicaii care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n principal de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional, precum i a celui internaional; mutaiile profunde ce survin o dat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale (grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora); comunicarea are rol important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere; 1II.1. Funciile comunicrii manageriale Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii: a). Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile componente. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaii: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclam, aprovizionare, relaii publice, etc., i informaia intern care circul prin canale formale i informale de comunicare. b). Funcia de comand i instruire se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. c). Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz aciuni specifice de control asupra informaiei i asupra comportamentului membrilor organizaiei. d). Funcia de integrare i meninere aceast funcie se refer la pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei, folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil, sortare i verificarea datelor. Informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturilor tuturor s se coordoneze ntre ele. III.2. Tipologia comunicrii manageriale si eficiena sa III. 2. 1. Tipuri de comunicare managerial n orice organizaie se folosesc diferite tipuri (forme) de comunicare n raport cu necesitile curente. Clasificarea acestora se face n funcie de mai multe criterii. n funcie de direcia de transmitere se mpart n comunicri de sus n jos, de jos n sus, orizontale i diagonale. 1. Comunicarea de sus n jos (descendent) este iniiat de managementul de vrf, ctre nivelele de execuie. Se folosete pentru transmiterea deciziilor, explicarea regulamentelor, influenarea opiniilor i comportamentului, motivarea, soluionarea conflictelor, etc. Exist pericolul ca mesajul s fie filtrat sau distorsionat pe parcursul trecerii lui de la un nivel ierarhic la altul.

20

Folosirea de ctre manageri numai a comunicrii descendente poate conduce la ndeprtarea acestora de realitile organizaiei prin lips de feed-back. n unele organizaii comunicarea descendent este inadecvat i imprecis, angajaii recepionnd mesajele selectiv n funcie de propriile interese. Managerii mbuntesc acest tip de comunicare apelnd la ntruniri sau edine. 2. Comunicarea de jos in sus (ascendent) se concretizeaz n transmiterea de mesaje de la subordonai ctre efii direci i nivelurile superioare ale ierarhiei organizaionale. Se vehiculeaz rapoarte, informaii, cereri, opinii, nemulumiri. Comunicarea ascendent reprezint feed-back pentru manageri, faciliteaz implementarea deciziilor, asigur participarea angajailor la luarea deciziilor, accentund sentimentul de valoare personal. i n cadrul acestei comunicri apar filtre cognitive sau psihologie. Este posibil ca subordonaii s doreasc formarea unei imagini proprii favorabile n faa efului, ncercnd s obin aceasta prin ,,filtrarea informaiei pe care o comunic. Se poate s apar i dezinformarea intenionat. Canalele de comunicare de jos n sus nu apar la voia ntmplrii. Ele sunt de obicei stabilite de ctre manager. Pentru mbuntirea comunicrii ascendente, organizaiile apeleaz n unele situaii la sondaje de opinii realizate prin distribuirea unor chestionare care conin ntrebri referitoare la probleme critice, atitudini, opinii. Rspunsurile sunt prelucrate i interpretate. Pe baza lor se iau msuri pentru eliminarea deficienelor i normalizarea situaiei. Comunicarea de jos n sus poate fi ncurajat prin stilul practicat de manager. Pentru stimularea acestei forme de comunicare se recomand: ntlniri directe periodice ntre manageri i subordonai, n cadrul crora sunt ascultate ideile i opiniile angajailor; organizare periodic de ntlniri neoficiale (petreceri, excursii) ntre efi i subordonai, ocazie cu care se pot obine informaii referitoare la climatul de munc i la problemele salariailor; organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza unor relaii de parteneriat ef-subordonat. 3. Comunicarea orizontal const n transmiterea de mesaje ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Aceste mesaje sunt indispensabile pentru asigurarea nevoilor de coordonare a activitilor care concur la realizarea unor obiective comune. Compartimentele funcionale dintr-o organizaie (de exemplu, resurse umane, organizare etc) realizeaz activiti de culegere i prelucrare a datelor, pe care le pun la dispoziia celorlalte compartimente. edinele diferitelor comitete i rapoartele scrise sunt dou dintre metodele de comunicare orizontal. 4. Comunicarea diagonal se stabilete ntre persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite care din motive justificate evit calea ierarhic(comunicarea dintre directorul de produs i compartimentele structurii organizatorice pentru rezolvarea unor probleme urgente). Aceast comunicare apeleaz la relaii informale i de cele mai multe ori conduce la conflicte de competen. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal sau neformal. Comunicarea formal se realizeaz prin canale proiectate i stabilite de ctre managementul organizaiei. Mesajele circul pe canalele relaiilor organizatorice. Structura

21

formal a organizaiei ngreuneaz circulaia mesajelor formale, motiv pentru care att managerii, ct i subordonaii modific uneori canalele formale dup necesitile lor favoriznd apariia canalelor neformale. Comunicarea neformal folosete canale neoficiale create n mod spontan n funcie de necesiti. Cauza practicrii acestei comunicri o reprezint lipsa de informaii, zvonurile, brfa. n funcie de tehnica folosit pentru schimbul de mesaje exist comunicare direct i indirect. Comunicarea direct are loc cnd schimbul de mesaje se face n cadrul contactului personal direct. Este apreciat ca fiind cel mai eficient mod de comunicare deoarece: - permite emitorului s verifice rapid cum a fost primit mesajul de ctre receptor; - permite modificarea mesajului n funcie de reaciile receptorului n sensul repetrii, modificrii sau anihilrii lui; - faciliteaz comunicrile delicate (critica, concedierea); - permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj i chiar alternarea acestora (expunere, dialog etc); - permite asigurare de feed-back operativ. Comunicarea direct se poate clasifica n: comunicare reciproc direct cnd emitorul i receptorul stau fa n fa; comunicare unilateral direct n cazul transmiterii de ordine, decizii, mesaje care nu cer rspuns,precum i n cazul edinelor de informare. Comunicarea indirect se realizeaz prin folosirea mediului corespunztor (utilizarea telefonului, corespondena, televizunea, calculatorul). La rndul su aceasta poate fi: comunicare reciproc indirect realizat prin telefon, radio, TV, interactiv; comunicare unilateral indirect realizat n mod deosebit prin intermediul scrisorilor. Comunicarea uman are loc pe patru niveluri: - comunicarea intrapersonal sau comunicarea cu sinele, prin care vorbim cu noi nine; - comunicarea interpersonal realizat atunci cnd o persoan transmite o idee, o opinie sau o informaie unei alte persoane sau unui grup de oameni; - comunicarea de grup, realizat ntre membrii unei echipe; - comunicarea de mas, reprezentnd un ansamblu de mijloace i tehnici care permit difuzarea mesajelor ctre un auditoriu mai numeros i eterogen. Comunicarea interpersonal se realizeaz verbal, scris, nonverbal. A) Comunicarea verbal folosete drept vector pentru exprimarea mesajului cuvntul rostit. Exemple: instruirea unui angajat, dialogul manager-subordonat, o teleconferin, o discuie de grup. Majoritatea managerilor consum un procent de peste 50% din timpul lor de munc vorbind cu oamenii. Ca principale avantaje ale acestui fel de comunicare se menioneaz caracterul interactiv al acesteia, uurin i confort n utilizare, precum i posibilitatea de a realiza feed-back operativ. Dintre caracteristicile comunicrii verbale se menioneaz: - reprezint un mijloc bidirecional de comunicare; - permite emitorului s verifice operativ dac mesajul a fost neles de ctre receptor;

22

- permite modificarea mesajului n funcie de reaciile receptorului n sensul repetrii, modificrii sau anihilrii lui; - faciliteaz comunicrile delicate; - permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj i chiar alternarea acestora (expunere, dialog, etc); - informarea poate fi nuanat. n cazul comunicrii verbale: - se va ine seama de obiectivul comunicrii (informare, stimulare, consultare etc); - se va respecta personalitatea interlocutorului; - se va asigura un climat favorabil comunicrii; - se va utiliza un stil clar, precis, sugestiv; - nu se va vorbi sub impulsul momentului sau sub impresia unei emoii puternice; - se vor utiliza fraze scurte cu o singur idee ntr-o propoziie; - se vor folosi formule afirmative i constructive; - se vor evita expresiile negative care provoac interlocutorului o stare neplcut sau o poziie instinctiv (exemplu: n loc de ,,ai fcut multe greeli se poate spune ,,va fi mai bine data viitoare); - se vor evita formule dubitative ca de exemplu: s-ar putea, eventual, probabil etc; se va utiliza pentru verbe timpul prezent i viitor i nu condiionalul trecut (exemplu: se va spune ,,trebuie s cretem productivitatea muncii" i nu ,,ar trebui s ...); - se va folosi o voce adecvat din punct de vedere al tonului (nlime), timbrului (cldura) i volumul (tria); - se va aloca un timp rezonabil pentru comunicare; - se va ncuraja interlocutorul s participe la discuii i s realizeze feed-back. Este foarte important ca persoanele ce comunic verbal s nu foloseasc regionalisme, jargon sau argou i s se exprime corect gramatical. Comunicarea verbal trebuie tratat ca o parte integrant a responsabilitii fiecrei persoane fa de cei din jur. Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de-a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute; faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne, ct i externe, pot fi: o prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas) o prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv) 23

o prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte) o stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor. Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiectele de viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Dialogul manager-subordonat Dialogul este o discuie planificat i controlat ntre dou sau mai multe persoane, care au un anumit scop ca de exemplu: transmiterea unor informaii, repartizarea unei sarcini, rezolvarea unor probleme etc. n cazul n care comunicarea dintre emitor i receptor are loc sub form de dialog este necesar s se parcurg urmtoarele etape . Crearea unor condiii prealabile, n care scop se va rezerva timpul necesar; se va crea o ambian plcut; cei doi parteneri nu vor fi deranjai. nceputul discuiei- emitorul va cuta s fac n aa fel nct receptorul s se simt bine; emitorul va ncepe discuia. Desfurarea conversaiei - se va preciza problema ce trebuie discutat; se va urmri atingerea scopului propus; interlocutorul va fi ncurajat s participe la discuii; discuia va fi condus i controlat de ctre emitor; se vor evita contrazicerile directe i ceart; cel ce a iniiat discuia, va rmne calm, politicos i stpn pe sine n orice moment, fiind mereu obiectiv; se vor da rspunsuri clare i precise pentru a elimina orice nenelegere. Sfritul conversaiei- se vor rezuma punctele comune la care s-a ajuns; se va urmri obinerea acordului interlocutorului; interlocutorii se vor despri n termeni amiabili, fixnd eventual o nou ntlnire dac este cazul.

24

n cadrul comunicrii directe se vor evita o serie de subiecte cum ar fi sntatea interlocutorului, ghinioane personale, teme controversate. Convingerea unui angajat privind asumarea obiectivelor se poate realiza pe mai multe ci: - oferirea unor explicaii i informaii suplimentare; - prezentarea unor comparaii cu exemple pozitive; - influenare afectiv etc. Contrar principiului convingerii sunt tonul grosolan, violena, nerbdarea, n cazul n care managerul i propune s conving un interlocutor va avea n vedere cele ce urmeaz. Pregtirea personal, n care scop va fixa obiectivul pe care l urmrete; va elabora un plan asupra modului n care urmeaz s procedeze (ce argumente va folosi, cum l va aborda etc); va aduna fapte i exemple favorabile i se va gndi la obieciile posibile; va lua n considerare pregtirea subordonatului, vrsta, sexul. Pregtirea discuiei- va alege momentul i locul cel mai favorabil; va aborda problema n mod natural dup o scurt introducere care s permit stabilirea unui contact personal; va arta n mod clar, dar cu tact, despre ce este vorba; va expune problema ce trebuie rezolvat, insistnd asupra punctelor ei majore; va preciza sensul i scopul msurii preconizate; va indica mijloacele disponibile i soluia posibil. Expunerea problemei va fi calm, concis, convingtoare. Tonul managerului va fi amical, dar ferm, evitnd criticile i sugestiile negative de genul: v nelai, nu este adevrat etc. Se vor folosi formule pozitive -neleg punctul dvs. de vedere asupra acestui subiect; tiu c pot conta pe dvs.; procednd astfel vei reui sigur; Pe durata dialogului subordonatul va fi antrenat n procesul de convingere, obinnduse astfel un climat de ncredere: - la nceput se vor aborda punctele asupra crora un acord este sigur sau probabil; - se va nlocui discursul managerului cu un dialog; - se va ncepe cu ntrebri care solicit de la interlocutor rspunsuri afirmative; - se va cere prerea subordonatului asupra punctelor eseniale, fcndu-1 astfel s gndeasc i s acorde interes problemei; - se vor asculta cu atenie opiniile interlocutorului; - se vor reine prerile bune ale subordonatului, mulumindu-se pentru colaborare. Discuia va fi condus astfel nct colaboratorul s sugereze el nsui ceea ce consider a fi necesar. Se va obine acceptul subordonatului sub forma unui da sincer. Conductorul trebuie s-i conving pe ceilali (furnizori, clieni, angajai, etc) s fie de acord cu anumite opinii ale sale. Este necesar s poat convinge oamenii uneori s-i schimbe opiniile, s-i provoace s-1 contrazic pentru a le putea oferi contraargumente. Un rol important n aceste aciuni l are i modul n care managerul reuete s-i adapteze propriul stil de comunicare la receptor. Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de trasare a unor instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor.

25

Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. B) Comunicarea n scris Comunicarea scris reprezint o alt modalitate de realizare a comunicrii interpersonale. Se caracterizeaz prin aceea c mesajul scris: - are anumite restricii de utilizare; - are un grad mai mare de exactitate dect mesajul verbal; - trebuie conceput explicit deoarece nu este nsoit de un alt mijloc care s-1 fac neles; - nu poate fi explicat dup finalizare dect prin reveniri speciale; - nu asigur feed-back imediat; - este judecat dup fondul i forma textului; - nelegerea acestuia este influenat de modul n care sunt utilizate semnele de punctuaie i ortografie; - pstreaz informaiile vehiculate. Comunicarea scris include note, rapoarte, scrisori i alte documente bazate pe cuvntul scris. La redactarea unui mesaj scris se recomand respectarea urmtoarelor reguli: - adoptarea unei atitudini responsabile cu privire la coninutul mesajului; - concentrarea asupra ideilor din mesaj naintea nceperii redactrii; - elaborarea unui plan de redactare a mesajului, stabilind din faza de concepie lungimea textului i modul practic de redactare; - redactarea mesajului cu claritate, acuratee i concizie, respectnd normele gramaticale i de punctuaie; - adoptarea dup redactarea mesajului a unei atitudini exigente fa de ideile exprimate i de stilul utilizat. Modul de redactare a mesajelor scrise s-a schimbat n ultimii ani prin apelarea la faciliti de procesare. Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: s fie uor de citit, s fie correct, s fie adecvat direciei de transmitere, s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: - este oportun transmiterea mesajului; - reacia de rspuns este favorabil; - mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.

26

Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 60% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Grafic nr. 1. Alocarea timpului consumat de manager, pentru diferite tipuri de comunicare. Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. Comunicarea vizual este o parte component a comunicrii verbale i scrise. Utilizarea acesteia permite transmiterea unui ansamblu de date referitoare la o anumit problem ntr-o manier sintetic uor de perceput. Nu ntotdeauna este indicat s se apeleze la comunicare vizual, dar utilizarea acesteia trezete interesul i atenia receptorului. Se apreciaz c o imagine valoreaz ct 1000 de cuvinte i chiar mai mult, dac este colorat. Comunicarea vizual solicit abiliti de observare i informare fcnd apel la capacitate de gndire concret i abstract. Mesajul vizual trebuie s cuprind toate datele necesare unei informri corecte indirecte prin simboluri, cuvinte, legende etc., s fie expresiv i estetic. Este recomandabil s se apeleze la comunicarea vizual numai atunci cnd este nevoie i n acest caz, aceasta s fie adaptat la capacitatea receptorului de a o nelege, nsoind-o de un comentariu adecvat. Mesajul vizual poate fi sub form de imagini, tabele, grafice etc., ntocmit dup anumite reguli. Rolul acestuia este s comunice ntr-o manier sugestiv i atractiv informaii suplimentare necesare nelegerii mesajului; s susin mesajul real i nu s produc confuzie; s redea sugestiv fenomene, procese, legturile dintre acestea i tendinele lor. n utilizarea mesajelor vizuale trebuie s avem n vedere faptul c folosirea prea multor imagini obosete receptorul. C) Comunicarea non-verbal Pentru a comunica, managerii nu folosesc doar cuvinte. Ei comunic i nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiilor faciale, modulaiilor vocii sau a modului cum se mbrac. Comunicarea nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, avnd i un rol de control al acesteia. Comunicarea nonverbal reprezint o component important a comunicrii. Specialitii susin c este imposibil s blocm comunicarea nonverbal, aa cum facem cu cea verbal. Mesajele nonverbale se transmit chiar n timpul comunicrii verbale.

27

Elementele comunicrii nonverbale sunt prezentate n tabelul 1 Tabelul 7 Elementele comunicrii nonverbale Element Concretizare Limbajul corpului Limbajul spaiului Limbajul timpului Prezena personal Limbajul tcerii Expresia feei, gesturi, poziia corpului Modul n care utilizm spaiul personal, social, intim, public A veni la timp sau a ntrzia la o ntlnire, a alege sau nu s i petreci timpul cu cineva etc. Comunic prin vestimentaie, igien personal, accesorii vestimentare

Comunic aprobare, dezaprobare, admiraie, pstrarea unui secret etc. Limbajul lucrurilor Colecii, obiectele de uz curent (casa, maina, biblioteca) Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaz comunicarea, cele reci o inhib Corpul uman vorbete i uneori spune mai mult dect un mesaj verbal. Dac, n timp ce managerul prezint darea de seam, auditoriul se foiete, se uit la ceas etc. nseamn c nu este interesat. Gesturile oamenilor au o semnificaie i se poate nva interpretarea lor. De exemplu, dac la negocierea unei afaceri, potenialul cumprtor se las pe spate n fotoliul su cu picioarele i minile ncruciate sau ncepe s rsfoiasc documente, n timp ce partenerul su vorbete, nseamn c nu este dispus s ncheie afacerea. Interlocutorul care st aezat pe marginea scaunului i nclin capul spre interlocutor manifest interes pentru ceea ce i se spune. Felul n care sunt interpretate limbajele nonverbale difer de la individ la individ, de la o structur organizaional la alta, drept care se cere o folosire a acestora cu pruden i numai de ctre specialiti. n comunicarea nonverbal fiecare gest are semnificaia lui. De exemplu, acoperirea gurii cu mna poate nsemna minciun, deschiderea braelor i a palmelor spre interlocutor poate nsemna sinceritate, onestitate. Se apreciaz c n comunicarea nonverbal ochii transmit cele mai fidele i exacte semnale.Ochii sunt oglinda sufletului i, dac vorbim cu cineva care ne place, l privim n ochi pn la 70% din timpul discuiei. Se apreciaz c dilatatea pupilelor semnific interes, cinste, iar contractarea acestora nseamn minciun, lips de ncredere. Literatura de specialitate menioneaz c nu este posibil falsificarea gesturilor. Aceasta este posibil pentru o perioad scurt de timp, maximum, 3-5 minute, dup care trupul se destinde i emite semnalele independente de aciunile contiente care vor contrazice comunicarea verbal dac mesajul acesta nu este adevrat. Orice neconcordan ntre mesajele verbale i cele nonverbale ale interlocutorului indic faptul c acesta nu este complet sincer. LIMBAJUL TRUPULUI Gesturile omului au o semnificaie. Trebuie acordat mare atenie coerenei dintre cele spuse i atitudinile corporale (cineva poate spune da, dar i mic n semn de negaie

28

capul). Exist anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi : cnd dai mna cu cineva trebuie s o faci cu fermitate ; cnd vorbete cineva trebuie s-l asculi cu atenie i s nu dai semne de plictiseal ; cnd vrei s-i impui opiniile trebuie s stai n picioare ct mai drept ; cnd vorbeti trebuie s-i reii neastmprul minilor i al degetelor. Limbajul vestimentaiei impune acordarea unei griji speciale modului n care ne mbrcm, prin aceasta comunicnd ceva celor din jur (respect, indiferen, superioritate). mbrcmintea trebuie s fie adecvat muncii pe care o efectum, fiind indicat s purtm haine de calitate, ntr-un stil care nu se va demoda uor, accesorii elegante. LIMBAJUL CULORII influeneaz i el comunicarea. Culorile evideniaz atitudinea omului fa de via i fa de cei din jur. Cercetrile arat c fiecare culoare definete personalitatea omului i ca atare ar trebui s cunoatem culoarea ce ne caracterizeaz, nu pe cea care ne place s-o purtm cel mai mult (de exemplu culoarea galben definete un individ vorbre, deschis, ager, prieten bun , n timp ce negrul creeaz bariere ntre tine i ceilali). Culoarea vestimentaiei folosit de ctre manager ne comunic o multitudine de lucruri despre acesta (rou - om plin de sentimente ; portocaliu - sunt organizat i hotrt s-mi realizez planul ; bleumarin - mi place s fiu ef i s dau ordine ; verde - mi place schimbarea). Lucrrile de specialitate arat c culorile calde (rou, portacaliu, galben) favorizeaz comunicarea, iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhib. Comunicarea se desfoar greoi i n cazul monotoniei sau varietii excesive de culori. LIMBAJUL TCERII a ti s taci este o calitate a omului preuit din cele mai vechi timpuri. Chiar i prin tcere oamenii comunic ceva : aprobare, dezaprobare, discreie, raiune, pstrarea unei taine, admiraie. Un manager apeleaz la tcere ca mijloc de comunicare nonverbal, deoarece : dezaprob anumite opinii i nu vrea s discute n contradictoriu ; consider c exist anumite fapte, situaii, asupra crora este mai bine s cad tcerea; dorete s nu divulge un secret de serviciu, o tain; dorete sa nu fac ru cuiva; apreciaz c timpul poate rezolva o situaie delicat; crede c dac vorbete i face dumani, etc. LIMBAJUL TIMPULUI Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispoziie pentru a-i desfura n condiii bune activitatea, una singur este distribuit n mod egal - timpul. Acesta ca resurs, prezint mai multe particulariti: nu poate fi nmagazinat sau stocat; orice am face, timpul se consum n acelasi ritm: 60 de minute ntr-o or, etc; timpul neutilizat sau utilizat neraional este irecuperabil. Managerii i angajaii se afl permanent sub presiunea timpului. Folosirea eficient a timpului de lucru presupune prezena unor trsturi ca flexibilitate, memorie, spirit de observaie, capacitate de a stabili prioriti, priceperea de a contacta, ntreine i cultiva relaii amiabile, capacitate de efort. Unii angajai par s aib ntotdeauna nevoie de mai mult timp dect au la dispoziie. Altii se ncadreaz perfect n programul de lucru reuind s fac totul i respectnd calitatea. n funcie de modul cum tiu s gestioneze timpul, putem afirma c folosesc aceast resurs pentru a comunica.

29

Modul n care managerul folosete timpul ne comunic n limbajul nonverbal o serie de informaii : - despre managerul care prezint informaii foarte importante i complexe cu puin naintea unei edine sau chiar la nceputul ei, se spune c ncearc s manipuleze participanii; - despre managerul care ncepe toate aciunile programate n timpul stabilit sau respect durata stabilit pentru o sedin se spune c este punctual ; - despre managerul care vine la timp la o ntlnire se spune c i respect interlocutorul, iar despre cel care vine mai devreme cu 15 minute se spune c este interesat i nerbdtor s nceap; - despre managerul care la nceputul zilei de lucru verific activitile programate pentru acea zi, evalueaz durata fiecrei activiti, stabilete prioriti, i rezerv timp pentru activiti neprevzute, iar la sfritul programului verific sarcinile delegate, ndeplinirea programului propus pentru acea zi, rezultatele obinute i replanific lucrurile nefcute, se afirm c tie s-i organizeze bine munca ; - despre managerul care i noteaz ideile care i vin, le claseaz pe probleme, adaug documentaia gsit pe parcurs, astfel nct gsete rapid ce are nevoie, se spune c tie s combat risipa n gndire ; Managerul care vrea s ne comunice c tie s utilizeze bine timpul acord importan urmtoarelor aspecte : se concentreaz asupra esenialului ; alege metodele de lucru care i se potrivesc cel mai bine i care corespund sistemului i stilului su propriu de lucru ; acorda importan autodisciplinei ; este flexibil, adaptndu-se din mers schimbrilor care apar ; combate rutina i automulumirea din activitatea sa ; descoper ritmul organismului su, identificnd perioadele energetice maxime i programeaz rezolvarea problemelor dificile n aceste intervale. LIMBAJUL SPAIULUI, ca i celelalte limbaje nonverbale comunic celor ce-l cunosc anumite lucruri. n funcie de spaiul personal stabilit de un manager, de distana pe care o alege fa de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat, etc. n cazul n care managerul dorete s coopereze cu interlocutorul su, se va aeza n timpul unei conversaii lng acesta. Fa de persoanele necunoscute sau care se afl n opoziie se va aeza fa n fa. Felul n care sunt interpretate limbajele nonverbale difer de la individ la individ, de la un grup la altul, de la o cultur organizaionala la alt cultur. De aceea, se impune o folosire a acestora cu pruden. D) Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. III.2 Eficiena comunicrii manageriale

30

Caracteristicile comunicrii manageriale nu permit o evaluare riguroas a eficienei prin luarea n calcul a unor rezultate imediate. n abordarea eficienei comunicrii manageriale, este necesar s pornim de la faptul c aceasta trebuie s asigure implementarea strategiei organizaiei, dar nu oricum, ci n condiiile realizrii unui echilibru optim ntre efecte i valoarea resurselor utilizate n acest scop. Eficiena comunicrii manageriale nu poate fi abordat fr luarea n considerare a principalelor tendine ce se manifest la nivelul acestei activiti : utilizarea calculatorului n toate domeniile comunicrii manageriale; luarea n considerare a aspectelor psihologice n comunicarea managerial; implicarea puternic a comunicrii nonverbale n toate activitile manageriale; perfecionarea managerilor n direcia dobndirii abilitilor de comunicare; creterea importanei i frecvenei adoptrii stategiilor de comunicare managerial; extinderea posibilitilor de identificare i eliminare a perturbaiilor care apar n procesul comunicrii. Cea mai mare parte a efectelor unei comunicri manageriale eficiente conduce la efecte necuantificabile. n mod concret, nu exist activitate n cadrul unei organizaii asupra creia s nu influeneze stilul de comunicare folosit. O calitate ridicat a comunicrii: contribuie la amplificarea prestigiului organizaiei i consolidarea poziiei acesteia; asigur coordonarea interveniilor la toate nivelurile; faciliteaz perceperea integral i n timp util a mesajului; permite o bun informare a angajailor privind misiunea, obiectivele, problemele de rezolvat i stadiul ndeplinirii lor; conduce la creterea calitii i eficacitii deciziilor de management; sporete ordinea i disciplina n cadrul organizaiei

III.3. Canale de comunicare n cadrul unei organizaii Canalele de comunicare sunt reprezentate de mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor. Ele sunt de dou tipuri: formale i informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a acestor fluxuri, comunicarea este de mai multe tipuri: - comunicarea vertical descendent cuprinde mesaje generate de nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se concretizeaz prin decizii, instruciuni, reglementri, rapoarte. - comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. - comunicarea pe orizontal apare ntre persoane care ocup poziii la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei.

31

- comunicarea oblic apare de obicei ntre persoane ce ocup posturi situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de autoritate de tip ierarhic. O mare parte din comunicarea n organizaie urmeaz liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil n special pentru comunicarea de sus n jos i de jos n sus directivele i instruciunile coboar de obicei prin circuitul ierarhic, iar ideile i propunerile urc. Totui, realitatea comunicrii n organizaie arat c circuitul formal este o cale de comunicare incomplet i adesea ineficient. Deficienele n circuitul ierarhic sunt urmtoarele: Filtrarea este tendina de a dilua sau de a opri la un moment dat circulaia mesajului pe traseu i este o sabie cu dou tiuri. Pe de o parte, se ateapt de la subordonai s filtreze informaiile. De exemplu, este de ateptat ca muncitorii s nu-i informeze efii despre fiecare ntmplare nensemnat de la locul lor de munc. Analog, este de ateptat ca vicepreedinii companiei s nu comunice consiliului de administraie detaliile operaiunilor manageriale. Pe de alt parte, o filtrare prea zeloas va mpiedica oamenii potrivii s capete informaiile potrivite i organizaia va suferi n consecin. Filtrarea de jos n sus are loc de obicei pentru c subordonaii se tem c eful va folosi informaia mpotriva lor. Filtrarea de sus n jos se datoreaz n special crizei de timp sau neateniei la detalii, dar pot interveni i motive de rea credin. Dup cum se spune, informaia nseamn putere, astfel nct unii manageri filtreaz informaiile de sus n jos pentru a-i menine un ascendent n faa subordonailor. De exemplu, un ef care simte c un subordonat n ascensiune profesional poate fi promovat peste propriul su nivel, ar putea filtra informaii eseniale pentru a face ca subordonatul s se prezinte neadecvat la o ntrunire a personalului. Este evident faptul c potenialul aciunilor de filtrare crete odat cu creterea numrului de legturi n lanul de comunicare. Pentru acest motiv canale suplimentare sunt adugate celor stabilite prin circuitul ierarhic formal din organizaie. De exemplu, muli manageri instituie o politic a uilor deschise n cadrul creia orice membru a organizaiei poate comunica direct fr s parcurg circuitul ierarhic. O astfel de politic diminueaz filtrarea de jos n sus a informaiilor delicate, n msura n care subordonaii au ncredere n sistem. Pentru a preveni filtrarea de sus n jos multe organizaii ncearc s comunice direct cu potenialii receptori ocolind ierarhia. De exemplu, preedintele companiei poate folosi sistemul de adresare public pentru a informa cu acuratee pe angajai despre concedierile avute n vedere. Cercetrile au artat c filtrarea unor anumite tipuri de informaii este mai probabil dect a altora, ceea ce indic nevoia selectiv de canale alternative de comunicare. ncetineala. Chiar atunci cnd prin circuitul ierarhic informaiile se transmit cu bun credin, procesul poate fi dureros de lent. Prin circuitul ierarhic, comunicarea orizontal ntre departamente poate fi chiar mai lent dect cea vertical, nefiind un mecanism bun pentru a reaciona rapid la problemele clienilor. Echipele interdepartamentale i mputernicirea angajailor s decid au fost folosite s mbunteasc comunicarea prin scurtcircuitarea ordinii ierarhice. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane care au interese comune sau afiniti. Un fenomen asociat direct problemei canalelor informale de comunicare este cel cunoscut sub numele de radio an10, care exist n orice cadru organizaional. El nu se refer numai la brfa ntre egali, ci la un ntreg lan sau reea de
10

McQuail, D., Comunicarea, Editura Institutul European, Iai, 1999, p. 118. 32

comunicare, care funcioneaz pentru a devansa sau suplimenta informaia transmis prin canalele formale de comunicare. Existena sa reflect inadecvarea canalelor formale la nevoile de comunicare ale membrilor unei organizaii i faptul c orice grup de oameni ntre care se stabilesc relaii structurate va dezvolta propriile ci de comunicare. Acest fenomen are urmtoarele caracteristici: - acioneaz rapid; - selecteaz i difereniaz informaia care ajunge fiecruia astfel nct aciunea sa nu contravine pstrrii confidenialitii; - funcioneaz mai ales la locul de munc i poate fi folosit de conducere pentru transmiterea efectiv; - sistemele de comunicare formal i informal tind s fie active, fie inactive aa nct acolo unde sistemul de comunicare formal este activ i radio anul este activ i invers; acest lucru nseamn faptul c o cantitate de comunicare va genera o comunicare suplimentar. - Bursa zvonurilor poate rspndi prin ntreaga organizaie zvonuri incorecte i de un gust ndoielnic. Comunicarea ntre ef i subordonat Comunicarea ntre ef i subordonat const n schimbul de informaii pe baz individual ntre un ef i un subordonat reprezentnd un element cheie n comunicrile de sus n jos i de jos n sus din organizaie. Ideal, acest schimb ar trebui s-i dea posibilitatea efului s-i dirijeze subordonatul spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensrii i s ofere sprijin social i emoional. n plus, ar trebui si permit subordonatului s-i pun ntrebri despre rolul muncii sale i s fac propuneri care s promoveze obiectivele companiei sau instituiei. Un indice al bunei comunicri este gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Dei se poate ca prile s fie de acord c nu sunt de acord n unele privine, devin problematice diferenele de percepie extreme i persistente. Cercetrile arat c efii i subordonaii percep adesea diferit urmtoarele aspecte: - modul n care subordonaii i folosesc timpul fa de cum ar trebui s o fac; - ct dureaz s nvei ceva; - ct de important este salariul pentru un subordonat; - ct autoritate are subordonatul; - capacitatea profesional a subordonatului; - performanele subordonatului i obstacolele n cale acestuia; - stilul de conducere al efului. Diferenele perceptuale de acest fel sugereaz o lips de deschidere n comunicare, care poate contribui mult la conflictul de roluri i ambiguitate n special din partea subordonailor. n plus, lipsa unei comunicri deschise reduce satisfacia n munc a acestora. Exist o serie de bariere n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonai: Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere efilor s ndeplineasc funciuni att de serviciu ct i de suport socio-emoional, adic s dirijeze i s controleze munc subordonailor i simultan s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n echilibrarea acestor dou solicitri ale rolurilor.

33

Efectul de cocoloire este tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. Adesea oamenii s-ar menine ntr-o atitudine protectoare, mai degrab dect s aduc veti proaste care ar putea provoca reacii negative din partea receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitri n a comunica pacienilor sau familiilor existena unei boli incurabile. Subordonaii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maxim de a avea dificulti de comunicare cu efii lor. Asta se poate explica parial prin efectul de cocoloire salariaii care vor s-i impresioneze efii pentru a obine o avansare au motive puternice ca s rein vetile proaste. Efectul nu se ntlnete doar la subordonai. Este posibil ca eful s aib ovieli n a comunica mai jos nite veti proaste. S-a constatat c salariaii mai bine cotai au anse mai mari dect ceilali s fie informai despre cum sunt vzui. n mod evident, managerii evitau s dea tiri proaste de care erau pariali responsabili, din moment ce ei nii fcuser aprecierea activitii. Astfel stnd lucrurile, nu este surprinztor c efii i subordonaii au percepii diferite n problema activitii subordonatului. Efectul statutului funciei. Un al treilea factor care inhib comunicarea dintre ef i subordonat este tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor. Statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestndu-se dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni cu acelai statut sau cu statut superior. De aici rezult c necesara comunicare cu subordonaii, deci la nivel inferior, poate fi vzut negativ. Multe organizaii contemporane au diminuat diferenele de statut, n parte pentru a susine o comunicare mai bun ntre manager i angajai. Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slab comunicare ntre ef i subordonat este simpla lips de timp. S-a ajuns la concluzia c supraveghetorii direci ai muncitorilor i petrec ntre 20 i 50% din timpul de lucru n comunicri verbale. n plus studiile au dovedit c cea mai mare parte din acest timp este dedicat comunicrii cu subordonaii. La prima vedere, sun destul de generos subordonaii ar primi 50% din COMUNICARE MANAGERIAL timpul de munc al efului lor. Dar problema este c muli dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai multManager subordonat de 20 de subordonai. Astfel simpla mprire arat c fiecare ntre angajai subordonat ar putea primi mai puin de 1% din timpul de lucru zilnic al efului su. ntrManager mass-media adevr, studiile au artat Manager altecomunicarea ntre ef i subordonat dureaz n medie c ntr-o zi organizaii circa 4 minute. Dat fiind acest ir de deducii logice, nu este de mirare c managerii percep conversaiile cu subordonaii ca fiind mult mai frecvente dect li se pare subordonailor. Activitile de comunicare managerial sunt prezentate n figura nr. 3
EMITEREA MESAJULUI Pregtire Planificare Organizare RECEPTAREA MESAJULUI Ascultare Citire

TRANSMITEREA MESAJULUI Verbal: Dialog Discurs Conferin edin Telefon Interviu Scris: Rapoarte Note Scrisoare Documente Nonverbal

Nonverbal

34

Figura nr.2 Procesul de comunicare managerial.

III.4. Eficiena comunicrii manageriale Eficiena presupune ca procesul de comunicare s se desfoare cu un consum ct mai mic de resurse. Timpul este o resurs foarte preioas (Time is money) i din acest motiv comunicarea tinde s fie concis, precis, cu adresare direct la subiectul n discuie. Comunicarea managerial se deosebete prin aceasta, pe de o parte, de comunicarea cotidian, unde ne place s flecrim, sau de comunicarea n art, unde comunicatorul i afirm un stil personal. Pe de alt parte, nu are nici gradul de precizie al comunicrii militare. n abordarea eficienei comunicrii manageriale este necesar s avem n vedere faptul c aceasta trebuie s asigure implementarea strategiei organizaiei n condiiile realizrii unui echilibru optim ntre efecte i valoarea resurselor utilizate n acest scop. De asemenea, trebuie luate n considerare principalele tendine ce se manifest la nivelul acestei activiti. Tendinele contemporane n comunicarea managerial sunt urmtoarele:

35

- utilizarea calculatorului n toate domeniile comunicrii manageriale; - luarea n considerare a aspectelor psihologice n comunicarea managerial; - extinderea posibilitilor de identificare i eliminare a perturbaiilor care apar n procesul comunicrii; - implicarea puternic a comunicrii non-verbale n toate activitile manageriale; - perfecionarea managerilor n direcia dobndirii abilitilor de comunicare; - creterea importanei i frecvenei adoptrii strategiilor de comunicare managerial. Exist posibilitatea determinrii efectelor cuantificabile avnd n vedere anumii factori care influeneaz comunicarea managerial, ns metoda de determinare a acestor efecte nu este foarte riguroas deoarece nu se pot lua n calcul o serie de elemente calitative ce nu pot fi msurate exact, iar influenele altor perfecionri de natur tehnic, organizatoric, uman se identific greu. Cea mai mare parte a efectelor unei comunicri manageriale eficiente conduc la efecte necuantificabile. Referitor la aceste efecte trebuie s avem n vedere c o calitate ridicat a comunicrii: permite concentrarea conducerii de vrf asupra principalelor aspecte implicate de asigurarea unei activiti performante; asigur o calitate superioar a produselor i serviciilor ce fac obiectul activitii organizaiei; contribuie la amplificarea prestigiului organizaiei i consolidarea poziiei acesteia pe piaa intern i extern; permite sincronizarea nevoilor cu posibilitile asigurnd o corelare eficient a activitii organizaiei cu unitile economice situate n amonte (furnizori) i n aval (clieni); asigur coordonarea interveniilor la toate nivelurile; faciliteaz perceperea integral i n timp util a mesajului; permite o bun informare a angajailor privind misiunea, obiectivele, problemele de rezolvat i stadiul ndeplinirii lor; conduce la creterea calitii i eficacitii deciziilor de management; sporete ordinea i disciplina n cadrul organizaiei. Adesea efectele necuantificabile sunt mai importante prin reaciile n cadrul organizaiei. O comunicare managerial, pentru a fi eficient, trebuie s ia n considerare o serie de aspecte. Recomandrile utile pentru abordarea fiecrui aspect au fost prezentate de Monica Voicu i Costache Rusu n ABC-ul comunicrii manageriale, sub forma urmtorului tabel: Recomandrile utile unei comunicri eficiente Aspecte INTENIA TIMP Recomandri Recunoatei c este necesar s comunicai i facei-o. Alocai timp pentru comunicare i stabilii loc de Tabel nr.2

36

desfurare. DECONECTARE SINCERITATE RECEPTIVITATE EXPRIMARE DESCHIDERE CURAJ LIPSA PREJUDECILOR INDEPENDEN Eliminai tensiunile fizice i psihice cnd comunicai. Fii contient de propriile atitudini i fii sincer fa de dumneavoastr i fa de ceilali. Fii receptiv fa de opiniile partenerului de dialog. Folosii limbajul verbal, scris, nonverbal i propria imagine. Fii deschis pentru a discuta orice opinie. Avei curajul acceptrii oricror experiene n domeniul comunicrii. Fii obiectiv i fr prejudeci. Adoptai lucrurile aa cum sunt ele n realitate.

IV. Comunicarea externa Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce, dar nu este singurul purttor de imagine. Legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i deluare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei 37

culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizatia partenera. In realitate, comunicarea spre exterior mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare spre exterior: operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorulor ganizaiei; strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare; de promovare, (publicitate, relaii publice). Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci,obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni,furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cumediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei icare pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale,directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentuliniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, elesunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prinintermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice.O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme ireglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaieilocurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea dedecizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. Comunicarea cu rol de promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura despecialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoarunilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membriiorganizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur isimplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Nu se va insista asupra acestui tip decomunicare pentru c s-a vorbit pe larg n cap. 3 (Comunicarea de marketing)Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ease afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive aleorganizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d

38

dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorbadespre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). Strategia de comunicare a organizaiei Definirea relaiilor publice Conceptul de relaii publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasiv (primul rzboi mondial ,nglobnd n timpul celui de-al doilea rzboi modialnoiunea de reciprocitate n comunicare, i ajungndla sensul contemporan: relaiile publice ajut organizaia s se adapteze la mediul nconjurtor.Dup Cutlip, Center i Broom, relaiile publice reprezint funcia de management care stabilete i menine relaii de beneficiu reciproc ntre o organizaie i publicurile de care depinde succesul saueecul su. O alt definiie care privete relaiile publice tot ca funcie a managementului este dat deInstitutul Britanic de Relaii Publice: efortul planificat s influeneze opinia public prin bun reputaie i performan responsabil, bazat pe acte satisfctoare de comunicare bidirecional. Urmtoarele sunt cuvintele cheie care definesc relaiile publice: sunt activiti deliberate, intenionate, menite s ctige ncredere i s obin un feedback din partea celor vizai; sunt activiti planificate, se desfoar sistematic, pe baza cercetrii i analizei; se bazeaz pe realizrile propriu-zise ale unui individ sau organizaii; raiunea oricrei activiti de relaii publice este interesul public i nu doar obinerea beneficiilor pentru o organizaie. Deosebirea ntre relaii publice i marketing tiina i disciplina cu care se confund cel mai adesea relaiile publice este marketingul.Marketingul este funcia managementului care identific necesitile i dorinele umane, ofer produse sau servicii pentru a satisface aceste cerine i declaneaz tranzacii care ofer produse sau servicii n schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant. Aadar marketingul are scopul de a atrage i satisface clienii pe termen lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizaiei. Dac marketingul vizeaz relaii de schimb cu clienii care constituie tranzacii echitabile, relaiile publice ntrein o palet larg de relaii n raport cu angajai, investitori, furnizori, concureni, guvern .a. Cele dou funcii ale managementului se poteneaz reciproc: n cazul unui marketing bine realizat, clienii mulumii fac ca bunele relaii cu celelalte categorii de publicuri s fie uor de meninut; invers, relaiile publice eficiente contribuie la eforturile fcute de specialitii n marketing prin meninerea unui climat ospitalier pentru aciunile lor. Publicurile organizaiei Termenul de publicuri face tranziia de la abordarea caracteristic simului comun la abordarea de specialitate. La prima vedere, organizaia se adreseaz unui public larg cruia i se adreseaz servicilesale. Scurta incursiune (efectuat n capitolul 3) n comunicarea de marketing a demonstrat c nici mcar publicul larg (clienii actuali i

39

poteniali ai organizaiei) nu sunt privii ca o mas omogen atunci cnd se elaboreaz strategia de comunicare ce are ca int crearea unei mrci. Abordarea prin prisma relaiilor publice vine s demonstreze cel puin dou aspecte cu impact asupra politicii generalea organizaiei: (a) n afar de clieni, i celelalte categorii aflate n legtur cu organizaia au importan pentru meninerea unui climat favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. Att mesajele, ct i planul i mijloacele de comunicare trebuie s fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot aminti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajaii, familiile angajailor,organizaiile vecine, organizaiile concurente, ministerul de resort .a Relaile publice ca proces n msura n care relaiile publice presupun un efort continuu i sistematic de a construinelegerea reciproc ntre o organizaie i publicurile ei, devine absolut necesar studiul domeniului subaspect procesual. Altfel spus, dei la prima vedere relaiile publice ar putea lsa impresia de activitatela nivelul simului comun sau de activitate ce utilizeaz un amalgam de tehnici de mprumut, nrealitate orice demers din sfera relaiilor publice are un caracter riguros i se desfoar conform unor etape bine stabilite.Trecnd peste alte abordri teoretice ale secvenialitii procesului de relaii publice, n cele ce urmeaz vom adopta modelul formulat de Public Relations Society of America: Research (cercetare), Planning ( planificare ), Execution (punerea planului n aplicare) i Evaluation (evaluare). Etapa de cercetare va fi orientat, n ordine logic, pe civa vectori eseniali: 1. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informaiile i a scopurilor cercetrii 2. fixarea metodelor adecvate de investigaie; 3. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru problema studiat; 4. obinerea de date despre modul n care este vzut organizaia i personalul ei; Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea procesului de relaiipublice.Lipsa unei gndiri strategice i a unei planificri sistematice poate avea drept consecin realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplific aspectele negative deja existente norganizaie, n loc s le soluioneze. n esen, lipsa unui plan de relaii publice duce la: Eec n ndeplinirea obiectivelor de relaii publice; O slab organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra ntregii structuri organizaionale; Informarea intern asupra activitii departamentului va fi defectuos organizat la toate niveleleierarhice, iar informarea public va fi inegal; O serie de activiti legate de comunicare i imagine vor fi realizate ad-hoc, fr a avea resursele i asistena necesar; Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a aciona n mod aleator , trecnd dela un proiect la altul, fr a avea scopuri i obiective clar definite;n literatura de

40

specialitate se prezint dou tipuri de planuri, i totodat dou tipuri de atitudini n domeniul relaiilor publice: a) Programe proactive (preventive) reprezint eforturi planificate, continue, desemnate s creeze is perfecioneze un sistem de relaii deschis i diversificat cu publicurile specifice. Acest tip de planse bazeaz pe deschidere, onestitate i implicare n problemele sociale, solicitnd aciuni coerentenainte sa se produc eventuale evenimente negative; b) Programe reactive ( de remediere) implic aplanarea conflictelor i a crizelor atunci cnd sedeclaneaz; ele tind s restabileasc relaiile bune n astfel de situaii neprevzute. n acest tip de plan se folosesc tehnici asemntoare cu programele reactive, dar ansele de succes sunt drasticreduse, avnd n vedere c audiena (sxau o parte semnificativ din audien) este ostil; Orice plan de comunicare organizaional trebuie s cuprind: obiective clare; strategii i tactici pentru atingerea obiectivelor; metode de evaluare a rezultatelor; buget i termene de realizare, pentru fiecare aciune;n aceast ordine de idei, este important de realizat distincia ntre strategii i tactici. Astfel, strategia reprezint calea de urmat, metoda general de abordare a problemei, n timp ce tactica reprezint msurile operaionale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiectiv. Organizarea de evenimente este o strategie, n timp ce inaugurarea unui sediu nou este o tactic. R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumernd i tacticile subscrise fiecreia: a) Inactivitatea strategic n anumite condiii (de exemplu, rspndirea de tiri false de ctre o organizaie concurent care are o proast reputaie, sau acuzaii aduse de rapoarte anonime de tipulArmagedon) cea mai bun abordare este aceea de a nu rspunde, de a ignora acuzaiile. b) Activiti de diseminare a informaiei aceast cale se adopt n legtur cu obiectivele informaionale, i are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezint organizaia, produsele sau serviciile oferite de ea;--tacticile subsumate acestei abordri pot fi: informarea public, publicitatea, conferinele de pres, apariiile publice ale unor personaliti din cadrulorganizaiei, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniunipublice, aciuni care urmresc corectarea informaiilor eronate; c) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmrete tot transmiterea de informaii, avnd nvedere faptul c informaia este preluat mai uor de ctre mass-media dac este transmis cu ocazia unor evenimente; - tacticile pot fi: reacia la un eveniment neateptat, ceremonii, evenimentepuse n scen pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui),concursuri i competiii; d) Activiti promoionale: reprezint o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizaiei prin urmtoarele tactici:-- aciuni de marketing (trguri, expoziii, demonstraii despre produse),aciuni de strngere de fonduri, aciuni civice (de exemplu, colectareadeeurilor dintr-un parc public), descoperiri tiinifice legate de produselesau serviciile oferite de organizaie; e) Activiti organizaionale : reprezint o strategie de promovare a organizaiei n mediulei specific prin:

41

- poziionarea organizaiei n domeniul specific de activitate (definirea celor care o sprijin), constituirea de aliane i coaliii, participarea la convenii,conferine sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc intre alte organizatii. Selectarea strategiilor i tacticilor subsecvente trebuie s fie completat de stabilireacalendarului i bugetului pentru fiecare activitate prevzut n plan. Bugetul final poate fi calculat dupce au fost stabilite strategiile, tacticile i calendarul pentru fiecare activitate (este util i prezena unuispecialist contabil n echipa de proiect). La suma cheltuielilor totale se adaug un procent pentru aacoperi rata inflaiei i un altul pentru cheltuieli neprevzute.n ce privete calendarul, el trebuie s precizeze n primul rnd ziua, data, ora la care va avea loco anumit activitate i n al doilea rnd trebuie s arate timpul necesar pregtirii activitiirespective.n plus, este nevoie s fie incluse toate detaliile astfel nct desfurarea evenimentelor ntimp s fie corectat dac e necesar ; e de dorit s existe un grad de flexibilitate n alctuirea bugetului de timp ca s se poat face fa factorilor generatori de ntrzieri. n ipoteza existenei unui plan minuios i perfect coordonat teoretic, n aplicarea planului vor apare aspecte neprevzute care vor trebui soluionate pe moment. De aceea orice plan ar trebui s aib ca i calitate flexibilitatea, precum i o oarecare marj de eroare n privina bugetului de timp i de resurse. Totui, dincolo de aspectele necontrolabile ale evoluiei evenimentelor, aplicarea planului presupune n primul rnd transferul de semnificaii, deci comunicarea. Aadar, cele mai multe problemen aplicarea planului de relaii publice vor fi generate de barierele de comunicare .Unele condiii pentru reuita planului de relaii publice ar fi: existena unor canale de comunicare adecvate, capabile s realizeze performane n transmiterea mesajelor cheie stabilite; reducerea factorilor de mediu care distorsioneaz atenia receptorilor; cadrul n care se produce comunicare trebuie s fie adecvat n toate privinele (fizic, temporal,social, psihologic); luarea n considerare n permanen a feed-back-ului; sistemele de referin ale emitorului i receptorului trebuie s fie similare; n situaia cea mai frecvent n cazul comunicrii organizaionale, n care sistemele de referin difer, emitorul va trebui s-i adapteze cmpul de referin mai bogat la cmpul de referin mai srac al receptorului,altfel comunicarea nu va avea loc; n implementarea unui plan se impune s fie avute tot timpul n vedere considerente etice; astfel,este util existena unei declaraii de principii a organizaiei, un text scurt care precizeaz obligaiile civice i responsabilitile sociale ale acesteia;Comunicarea este cea mai important activitate n gestiunea de imagine, i totodat cea mai important etap n procesul de relaii publice. Evaluarea reprezint analiza sistematic a desfurrii procesului de relaii publice i a rezultatelor sale. Este o etap care permite identificarea reuitelor i eecurilor, a progreselor nregistrate n ceea ce privete informarea i imaginea organizaiei i mai ales, permite corectarea, cu costuri minime,a greelilor pentru situaii similare care se pot ivi n viitor. Pentru eficien, evaluareatrebuie s fie conceput nu numai ca o etap de sine stttoare, ci ca un proces continuu , efectuat ntoate etapele anterioare: evaluarea metodelor i condiiilor de cercetare, a planului de relaii publice i a punerii lui n practic. 42

Evaluarea arat nu numai dac obiectivele propuse au fost ndeplinite, ci i dac planul a fost bine conceput i dac strategiile i tacticile folosite au fost adecvate.

NEGOCIEREA 1.1. Definiie. Principii Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-1 din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Seriozitatea cu care trebuie privit negocierea ca proces i dobndirea abilitilor de a corespunde ca individ cerinelor sale, i gsesc expresia n aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seam specialiti n domeniu, care consider c epoca noastr este cea a negocierilor. n acelai timp, ali autori remarc faptul c negocierea a existat din totdeauna fiind la fel de veche ca i omenirea, i constituind articulaia unei enorme

43

varieti de activiti trezind mirarea c un asemenea subiect nu a fost abordat de cercettori cu mult nainte11. Fenomen complex, negocierea a fcut posibil existena a numeroase interpretri i moduri de a o defini. Cele. mai simple o definesc ca o serie de ntrevederi, demersuri ntreprinse pentru a se ajunge la un acord, pentru a se ncheia o tranzacie 12; altele, mai complexe, consider negocierea o decizie colectiv (cel puin bilateral) bazat pe interaciune, orientat spre un rezultat, implicnd o deplasare spre cellalt, ndreptat spre complementaritate sau transformarea valorilor i centrat spre gsirea unei formule rezultat din interdependen. Deci procesele centrale n aceast situaie privesc transmiterea (controlat) a informaiilor, crearea unei noi realiti, transformarea valorilor fixe n valori variabile i utilizarea autoritii. Conform altor definiii, negocierea poate fi abordat dintr-un punct de vedere instrumental, adic al rezultatului urmrit, i n acest caz, negocierea poate fi definit ca un sistem de decizii prin care partenerii cad de comun acord, n loc de a aciona conform unei voine unilaterale. Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt interdependeni, dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme. De asemenea, este necesar s fie ndeplinite i alte condiii pentru ca o situaie s poat fi tratat prin negociere. O definiie cuprinztoare a negocierii este dat de Drago Vasile13: Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri - ntre care exist interdependen, dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos. Din enunul de mai sus se desprind cteva note definitorii, i anume: interdependena i divergenele referitoare la o problem comun, conlucrarea prilor pentru soluionarea problemei comune i acordul reciproc avantajos. Interdependena prilor este o prim condiie a negocierii. Dac cumprtorul nu dorete s cumpere i se afl n magazin doar pentru a vedea care sunt noile modele, atunci nu are nici un motiv s negocieze cu vnztorul. n lipsa interdependenei, prile vor fi indiferente una fa de alta. Exist cinci fore care i ajut pe oameni s interacioneze: 1. Natura social a fiinei umane: Omul s-a adaptat de-a lungul evoluiei sale s convieuiasc i s conlucreze cu semenii si. Aceasta le-a oferit avantaje pentru supravieuire i pentru progres; astfel, ideea unuia a putut fi perfecionat de alii. 2. Satisfacerea nevoilor proprii: Prin interaciunea cu ceilali, oamenii i satisfac nevoile de baz, de hran, de siguran, nevoile sociale, ca i nevoile superioare de a-i proteja i a-i dezvolta valoarea proprie (prin interaciune cu persoane considerate a fi superioare). 3. Atracia interpersonal: Oamenii interacioneaz cu alte persoane de care se simt atrase din cauza similitudinilor de valori i atitudini sau, din contr, cu persoane diferite de Chiriacescu, Adriana, Comunicare Interuman. Comunicare n Afaceri. Negociere., Editura ASE, Bucureti, 2003, pag 116. 12 *** - Dicionarul Micro Robert, 1971, pag 704. 13 Vasile, Drago, Tehnici de Comunicare i Negociere, Editura Expert, Bucureti, 2000, pag 138
11

44

ei prin nevoi, nsuiri, abiliti. De asemenea, interaciunea este favorizat atunci cnd ceilali se afl n imediata proximitate, fapt care le permite s se cunoasc. 4. Realizarea scopurilor proprii: Oamenii se asociaz pentru a realiza un anumit scop (ex.: protejarea mediului, protejarea copiilor strzii). Nu este necesar ca oamenii s aib aceleai scopuri pentru a interaciona, ci interaciunea s le permit s-i realizeze scopul propriu. De exemplu, unii au ca scop s ctige un venit, alii s dein putere, alii s fac o munc plcut. Chiar dac au scopuri diferite, munca n comun le prilejuiete posibilitatea de a i le realiza pe cele proprii. 5. Atractivitatea activitii: Oamenii interacioneaz i pentru c sunt atrai de o activitate plcut (ex.: o partid de bridge, echipa de fotbal a ntreprinderii). Indiferent de motivul pentru care oamenii interacioneaz, interdependena prilor angajate n negociere provine din participarea lor la un proiect comun sau, altfel spus, deoarece au interese comune ntr-o anumit problem. De exemplu, n negocierea comercial, motivaia de baz este satisfacerea nevoilor economice: cumprtorul dorete s achiziioneze o pereche de pantofi, iar vnztorului i trebuie bani pentru a-i continua afacerea. Se creeaz o situaie n care fiecare are nevoie de cellalt pentru a realiza aceste obiective: interesul lor comun (proiectul comun) este s ncheie tranzacia. n mod asemntor, managerul are nevoie de subaltern pentru punerea n practic a deciziilor, iar subalternul de manager pentru a obine resurse i o strategie de aciune. Interesul lor comun (proiectul comun) este realizarea sarcinilor de munc la un nivel de performan corespunztor. Divergenele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii; n lipsa lor, interaciunea dintre pri este marcat de consens. Participarea prilor la proiectul comun nu nseamn c interesele lor coincid n totalitate. Vnztorul i cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord i trebuie s le discute. De asemenea, dac familia planific cum s-i petreac concediul de odihn i membrii ei nu au preferine diferite, atunci nu le rmne nimic de negociat. n schimb, dac soul dorete s mearg la munte, iar soia la mare, atunci apar divergene n cadrul proiectului comun. Divergenele pot fi cognitive, viznd puncte de vedere diferite, aa cum este cazul soului i soiei. Alte divergene vizeaz interesele materiale, cum sunt: preul, cantitatea unor mrfuri, spaiul de parcare din faa blocului etc. Putem clasifica astfel negocierile, dup natura divergenelor, n negocieri asupra conceptelor, negocieri asupra intereselor materiale i negocieri mixte, implicnd concepte i aspecte materiale. Un exemplu pentru ultima categorie menionat poate fi sindicatul unei ntreprinderi falimentare care dorete subvenii, fiind purttor att al unui concept - statul protector - ct i al unor interese materiale evidente. Distincia este important prin implicaiile practice: negocierea conceptual este mult mai dificil dect cea n care sunt n discuie doar interese materiale. Conlucrarea prilor - Cea de-a treia condiie de baz a negocierii este posibilitatea realizrii unui schimb de valori. n contextul interdependen/divergene dat, prile consimt s conlucreze, pe baza unor principii i prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este do ut des (dau dac dai) sau facio ut facies (fac dac faci). Acesta exprim ideea c negocierea nseamn un schimb de valori. n negocierea comercial, schimbul este clar: se d un produs sau serviciu contra unei sume de bani, contra altui produs sau altui serviciu. Dar i n toate celelalte situaii lucrurile se petrec n mod asemntor: directorul transfer direcie de aciune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fa de sarcina de munc. Adolescentul transfer o parte

45

din libertatea sa de aciune (ct timp s rmn n ora seara), iar printele o parte din linitea sa sufleteasc. Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori, aa cum se ntmpl atunci cnd oamenii fac daruri sau atunci cnd un individ cerete. Mecanismul prin care se realizeaz schimbul implic acomodarea negociatorilor unul cu cellalt, identificarea intereselor comune i divergente, cutarea unor soluii care, dei nu sunt cele preferate de fiecare n parte, sunt preferate din punctul de vedere combinat al ambelor pri. Prin faptul c soluia comun este strict preferat de negociatori i nu exist o alta care, nefiind respins de unul dintre ei, s fie mai bun pentru cellalt, se poate spune c negocierea conduce la o alocare eficient a valorilor. Interaciunea prilor nu este guvernat de reguli stricte. Astfel, negocierea nu se desfoar ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasic - a mesei verzi n jurul creia sunt aezai participanii - se regsete n practic: ea se desfoar adesea ntr-un cadru formal. Totui aceasta nu este o regul inexorabil: tot att de bine se poate desfura pe strad, n faa blocului, n sufragerie, n sala de lectur a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea, negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fa n fa a prilor, dar se pot desfura i prin schimb de coresponden, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul i durata pot fi determinate dinainte i respectate ntocmai; ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi. De asemenea, tratativele se desfoar ntr-o singur edin sau se pot ntinde pe o perioad mai lung, necesitnd mai multe ntlniri. Nici comportamentele prilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca prile s se comporte corect i deschis sau s acioneze fiecare pe contul su, ncercnd s obin avantaje n defavoarea celuilalt, n negociere pot s apar gesturi de bunvoin sau ameninri i crize de nervi; discuiile pot fi calme i agreabile sau furtunoase. Totui negocierea nu este haotic, ci fiecare interaciune specific ajunge s-i creeze reguli, proceduri i modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii, negociatorii ajung s contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonri reciproce. n enunul definiiei s-a menionat i o alt not a negocierii, i anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaii este c nici o parte nu poate fi obligat s intre n tratative de altceva dect de interesul propriu i, de asemenea, c orice parte se poate retrage oricnd din negociere. Astfel, soii discut n contradictoriu i ncearc s ajung la o nelegere asupra concediului de odihn, deoarece doresc s i-l petreac mpreun. Dar ei au i posibilitatea s pun capt discuiilor i s mearg n concediu fiecare unde dorete sau s nu mearg deloc. Acordul reciproc avantajos, mai precis ntrevederea de ctre protagoniti a posibilitii realizrii acestuia, reprezint a patra condiie de baz a negocierii. Dac anterior am precizat c negocierea nseamn un schimb de valori, trebuie s adugm c acesta trebuie s fie reciproc avantajos. Termenul de acord, n acest context, trebuie neles ntr-un sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, neavnd relevan forma concret a acesteia (scris, verbal). Conceptul de avantaj reciproc nu nseamn o mprire exact a unui ctig total pus n joc. n primul rnd, nu exist metode prin care s se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode prin care s se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evalurile n

46

negociere nu se fac dup nite criterii absolute, introduse din afar (ex.: ipoteticul pre al pieei), ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator. Succesul negocierii este apreciat doar de participani. O negociere are succes dac fiecare partener realizeaz un ctig satisfctor din punctul su de vedere i simte c i cellalt este mulumit de rezultat. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, n final o parte simindu-se nedreptit sau nelat, atunci negocierea a fost un eec, chiar dac s-a ncheiat cu acordul. Consecinele eecului vor deveni evidente ulterior, n momentul aplicrii. Partenerul nemulumit va ncerca s-i ia revana la urmtoarele negocieri sau va ncerca s saboteze aplicarea acordului, dac va avea ocazia. Astfel, ctigul de moment realizat n defavoarea partenerului poate nsemna o pierdere mai trziu. Una din funciile negocierii este rezolvarea conflictelor- n viaa cotidian (familiare, de vecintate), social, politic, internaional, ca i a conflictului din organizaii. Domeniul conflictelor este foarte vast i acoper situaii extrem de variate, de la micile nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate, iar obiectul acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepii, avantaje, putere, siguran, confort). Se pot distinge totui dou categorii. Prima se refer la conflictele de mare amploare - n domeniul social (grevele) sau n viaa internaional (conflicte ntre vecini, conflicte armate). Cea de-a doua categorie este format din nenelegerile din viaa cotidian i din activitatea profesional. Acestea sunt de mai mic amploare, dar au un caracter de permanen. Ele pot aprea pe neanunate (ex.: dou persoane din sala de lectur a bibliotecii publice nu se neleg dac fereastra s fie deschis sau nu) i nu pot fi delimitate cu uurin (plngerea fcut de un angajat este doar un moment, dar conflictul su cu eful probabil se extinde mult timp n urm). Datorit costurilor i efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialitilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare: nelegerea i rezolvarea conflictelor ample i bine delimitate (polemologia) i, pe de alt parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor). Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor reale (care n cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestrile aparente) i strategia de aciune. Implicai ntr-un conflict, oamenii au mai multe rspunsuri posibile, cum ar fi: abandonarea confruntrii, prin retragerea psihic i emoional din aceasta; reprimarea, prin refuzul de a lua act de existena conflictului; confruntarea pur, n care scopul urmrit de fiecare este victoria; negocierea, care reprezint o modalitate creativ de tratare a conflictului. Negocierea este o modalitate acceptabil de conlucrare, deoarece astfel prile pot s ajung la aplanarea divergenelor dintre ele pe baza unor soluii reciproc acceptabile. Aceast opiune implic necesitatea ndeplinirii a cel puin dou condiii majore prealabile: recunoaterea legitimitii poziiilor prilor i pariul pe cooperare. Recunoaterea legitimitii poziiilor - Partenerii trebuie s adopte ca premis ideea c ntre ele exist diferene, dar c obiectivele, interesele i punctele de vedere ale fiecruia sunt legitime. Uneori acest lucru nu este uor de realizat, pentru c presupune s se treac peste imaginile negative pe care unul le are despre cellalt i care, la rndul lor, au pus n micare mecanisme proprii de autoaprare. S presupunem c nenelegerile dintre soi n legtur cu petrecerea concediului au cptat forma unui conflict deschis. Ei recurg cu siguran la acuze reciproce: Este un tiran (el) i Se comport iraional (ea). Evident 47

c aceste acuze sunt urmate de comportamente de autoaprare (ex.: fiecare rspunde prin agresivitate), ceea ce escaladeaz conflictul. ntre un tiran i un iraional este greu s se ajung la discuii calme care s urmreasc ajungerea la un acord. Depirea unor asemenea bariere emoionale nu se poate realiza dect dac fiecare parte va reui s accepte legitimitatea poziiilor celuilalt. Aceasta nu nseamn s fie de acord cu ele, ci doar s vrea s le neleag i s recunoasc, de pild, c preferina soiei pentru mare este tot att de legitim ca i preferina soului pentru munte (i invers). Abia de la acest punct prile care accept s discute i pot exprima deschis interesele, concepiile, le pot nelege i aciona pentru gsirea unor soluii reciproc acceptabile. Pariul pe cooperare - n faza iniial de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare i de negociere s se ntreptrund. De exemplu, numeroasele conflicte din viaa internaional care manifest aceast caracteristic (Israel-Egipt, SUA-Vietnam, India-Pakistan). Opiunea prilor pentru negociere necesit ca ele s-i focalizeze atenia asupra interdependenei i a elementelor de cooperare, i nu asupra a ceea ce le desparte. Alegerea lor se bazeaz pe recunoaterea de ctre fiecare partener a faptului c are nevoie de cellalt. Aceast nou strategie are riscurile ei. Negociatorul nu poate s nu se ntrebe dac adversarul nu accept negocierea doar ca o stratagem prin care s ctige teren pentru a relua confruntarea. Astfel recurgerea la negociere pentru soluionarea conflictului reprezint pentru negociator un pariu pe cooperare. 1.2. Principiile negocierii Desfurarea cu succes a unui proces de negociere, ctigarea respectului i a ncrederii partenerilor, cu scopul asigurrii unei colaborri durabile i n perspectiv, necesit cunoaterea i aplicarea unor principii de baz, dintre care se pot meniona: n negociere nu exist adversari, ci parteneri, deoarece obiectivul principal al unui asemenea proces l constituie ajungerea la o nelegere - unanim i sincer acceptat i nu la nfrngerea sau ,,desfiinarea interlocutorului; partenerii trebuie s in cont, n mod tacit, de dorinele reciproce i, astfel, s fie capabili de a face concesii; trebuie evitat specularea exagerat a slbiciunilor conjuncturale ale partenerului, pentru a nu se ajunge la acel punct critic de la care discuiile pot degenera, devenind necontrolabile i distructive; nu exist negocieri identice, ci doar, cel mult, similare, fiecare asemenea proces avnd un puternic caracter de unicitate; negocierea fiind o form de comunicare, de cele mai multe ori verbal, se recomand utilizarea de formulri explicite i de reluri sau sublinieri frecvente ale aspectelor deja convenite, pn la confirmarea scris a acordului, confirmare ce trebuie realizat imediat ce este posibil. 1.3. Calitile negociatorilor Calitile negociatorilor trebuie s vizeze: capacitatea de a se situa pe poziia partenerului; simul oportunitii i al momentului; spiritul de cooperare i de echip;

48

capacitatea de compromis; curajul rspunderii; capacitatea de anticipare a inteniilor partenerului .a. Negocierea mai presupune i putere de convingere - bazat, n esen, pe deschidere, informaii complete i precise, argumente pertinente - rbdare, nelegere, concesivitate, autocontrol, experien, intuiie, talent i, nu de puine ori, noroc. Un rol deloc de neglijat l au i cunotinele de psihologie, de retoric i, evident, de tehnica negocierii. Baza de date, informaii i cunotine, referitoare la problema supus negocierii, constituie condiia principal de asigurare a succesului unui asemenea proces. De asemenea, cunoaterea limitelor propriei capaciti i a posibilitilor partenerului, permite evitarea att a ntreruperii negocierii, a eurii acesteia, ct i a ncheierii unei afaceri nerentabile. Direct legat de calitile reclamate pentru un bun negociator, la muli manageri angajai cu funcii de decizie, se manifest o adevrat fric de negociere. n aceast idee, s-a constatat c multe persoane triesc cu impresia - aproape n totalitate eronat - c pentru a-i asigura succesul ntr-o negociere, trebuie s manifeste nesinceritate, capacitate nativ de persuasiune, fluen verbal i, uneori, chiar ,,ferocitate. De asemenea, aceste persoane au convingerea - adesea fundamentat pe neplcute experiene proprii - c reuita negocierii este puternic condiionat de utilizarea unor ,,talente oratorice, caracteristice vorbitorilor rapizi, ambigui, deviani, subtili, capabili n a sesiza intuitiv i n a exploata situaiile - aprute n procesul negocierii - ntr-o manier care nu este etic. Cunoscnd c nu dein astfel de ,,talente- crora le acord o importan exagerat - i fiind, de cele mai multe ori, oameni deosebit de morali i principiali, vor refuza s i cultive asemenea ,,ndemnri i abiliti, deoarece le asociaz unui tip de personalitate pe care nu doresc s o aib. La fel ca n multe alte domenii, cultivarea unor aptitudini i creterea ndemnrii necesare negocierii sunt mai puin dificile dect par a fi la prima vedere. De altminteri, plcerea sincer de a negocia, disponibilitatea de a comunica i capacitatea de a fi convingtor, chiar dac sunt importante, nu reprezint totul. Rmn muli ali factori, cel puin la fel de importani, eseniali, care trebuie s fie nelei i utilizai pentru a crete ansele de succes ntr-o negociere. Separat de, sau mpreun cu, motivul lipsei unor false caliti, mai exist o cauz care determin muli oameni s manifeste reineri n a se angaja ntr-un proces de negociere. Asociind negocierea cu o stare obligatoriu conflictual, care le induce o senzaie dezagreabil, de disconfort i/sau de nesiguran, vor evita s intre n ,,lupt, prefernd s : adopte o poziie care, de multe ori, i va conduce n situaia de a nu realiza ceea ce doresc, sau, mai grav, de a pierde ceea ce deja deineau. i n acest caz, astfel de persoane ignor cel puin dou aspecte eseniale: - contradiciile, conflictele, lupta de idei i de interese, sunt stri de neevitat, fiind caracteristice lumii de azi; indiferent dac se manifest violent sau voalat, direct sau indirect, prioritile, criteriile, preferinele unui individ intr n disput cu cele ale celorlali indivizi cu care vine n contact. - diversitatea opiniilor sau a intereselor, nu implic i faptul c negocierea trebuie s fie, inerent, un proces sngeros; de fapt, dac ar fi cu adevrat aa, atunci nu ar fi un proces reuit. Cu rare excepii, prin negocieri sincere se vor gsi ntotdeauna soluii unanim acceptate i benefice pentru toate prile interesate.

49

n practica negocierilor se nregistreaz o serie de greeli curente pe care, chiar negociatorii cu experien le fac, dar acest lucru se datoreaz faptului c acetia dein cunotine mai mult empirice, dect de natur tiinific, nereuind s-i domine anumite porniri ce in de personalitate sau s-i corecteze unele aspecte de mentalitate. Astfel de greeli, ce trebuie evitate, fac referire la: ignorarea rolului intereselor n generarea dorinelor; preferarea unui eec reciproc n locul unei rezolvri cu succes a unei dispute; atacarea valorilor partenerilor de negociere; respingerea instantanee a oricror alte ncercri de a gsi noi opiuni. Sporirea anselor de reuit ale unei negocieri implic i pregtirea din timp a acesteia. Astfel, pentru fiecare faz a procesului - care include prenegocierea, negocierea propriu-zis i postnegocierea - este necesar stabilirea i definirea obiectivelor, cunoaterea partenerilor (a calitilor acestora, a problemelor i a capacitilor de decizie avute), adoptarea strategiei i a tacticilor, mpreun cu variantele de rezerv, destinate a face fa eventualelor modificri conjuncturale.

1.4. Condiiile negocierii Condiiile negocierii privesc tot ceea ce precede negocierea propriu-zis ca i ceea ce se petrece n timpul derulrii acesteia. Condiiile care preced o negociere nu pot fi manipulate de ctre actorii negocierii (obiectul negocierii, puterea). Nu la fel se ntmpl cu condiiile care prevaleaz n timpul derulrii negocierii (numrul participanilor, audiena, timpul, locul negocierii). Obiectul negocierii Negocierea poate fi actualizat de-a lungul clauzelor ce vor fi discutate. Asfel, ntrun contract industrial este vorba de a preciza caracteristicile (produsului, procedeului utilizat, performanei produsului etc.) dar i modurile de control, preurile, formele de revizuire, scontrile, primele, penalitile, condiiile de plat, rgazurile la livrare, cadena livrrii. Numrul clauzelor, tipul lor, afecteaz preferinele individuale ale negociatorilor, dar i strategiile negocierii folosite. Aa nct, cu ct este mai mare numrul clauzelor, cu att mai mare va fi probabilitatea observrii comportamentelor cooperative. La fel i miza pentru fiecare dintre negociatori sau perspectiva temporal a negocierii (relaii pe termen scurt sau lung) poate conduce negociatorul la o cooperare mai larg sau mai ngust cu interlocutorul su. Puterea Exist diferite surse de putere ntr-o negociere. O putere de recompens sau coercitiv poate fi obinut pe motivul caracterului unic al produsului vndut sau structurii pieei (monopol).Dac produsul este unic sau dac nu exist dect o singur firm susceptibil s vnd produsul, vnztorul se afl deci ntr-o poziie de for, deinnd mai mult putere dect cumprtorul. Aceasta inegalitate poate avea i alte origini. Puterea legitim poate fi observat atunci cnd unul dintre parteneri consider ca fiind absolut normal s se ncline naintea cererilor altui partener. O astfel de putere se poate observa n cazul Japoniei n care cumprtorul are n mod tradiional mai mult putere dect 50

vnztorul. Puterea poate fi de asemenea dobndit prin expertiz, astfel c se poate face apel la ajutorul unui specialist pentru a da greutate mai mare anumitor domenii ale negocierii. Puterea de referin este legat de relaiile care pot s existe ntre negociatori. Ea privete apropierea negociatorilor, atracia lor mutual ca i asemnrile lor percepute. Aceste surse ale puterii sunt susceptibile de a influena rezultatele negocierii.. Timpul Timpul este pentru negociator un element care se poate dovedi foarte interesant. Cu ct se apropie termenul de scaden cu att i negociatorii tind s i fac concesii. De aceea, este de dorit pentru un negociator s fie mai puin grbit dect partenerul sau. Crescnd presiunea asupra acestuia, se pot obine mai multe condiii financiare sau de livrare. n plus, atunci cnd negociatorii au investit mult efort i timp ntr-o negociere, ei ezit mult s sacrifice aceasta investiie i s plece cu minile goale. Numrul participanilor Acesta este variabil. Cu ocazia unei interaciuni vnztor-cumprtor, numrul este mai mic. Uneori, negocierea are loc n grupuri de persoane, constituite pe motivul dificultii sarcinii sau amploarei problematicii. Persoanele care compun grupurile pot s participe n mod direct la negociere. Ele pot de asemenea doar s observe actul negocierii constituind astfel audiena. Numrul participanilor afecteaz rezultatele negocierii n msura n care i crete complexitatea. Mai mult, numrul participanilor creeaz o presiune social. De aceea, este de dorit ca ntr-o negociere s se obin cel puin paritatea cu cellalt grup. Numrul de pri care iau parte la o negociere Acesta acioneaz ca o frn n cadrul negocierii. Acesta poate fi mai mult sau mai puin numeros. n cazul marilor contracte industriale, sunt implicate adesea n plus societile care negociaz, bncile i guvernele. Audienele Acestea corespund tuturor prilor care se adaug negociatorilor ntr-o negociere. Ele formeaz persoanele care fie c observ negocierea, fie c sunt informate sau afectate direct de rezultatele negocierii. Negociatorii sunt influenai de comportamentul persoanelor ce formeaz aceste audiene. Audienele corespund persoanelor care au delegat puterile de a negocia dar i a mass-mediei, sindicatelor, guvernelor, publicului care urmrete negocierea. Locul negocierii Acest aspect permite celui care negociaz la el acas, pe terenul lui, s aib un avantaj asupra celeilalte pri. ntr-adevr negocierea pe teren propriu d o anumit siguran asociat unei mai mari familiariti cu locurile. De altfel, atunci cnd distanele de parcurs sunt mari, cel ce se deplaseaz este ntr-o form mai puin proaspt dect cel care primete vizita acestuia pe motivul cltoriilor i energiei necesare acestei deplasri. De aceea, negociatorii prefer n general s aleag locuri de negociere neutre care se situeaz n afara teritoriului prilor.

51

Dispunerea locului negocierii Obiectul acesteia i constituie amplasarea locurilor, distana dintre interlocutor, decorul i mobilierul. Ea acioneaz asupra bunei derulri a negocierii. De exemplu, locuri apropiate denot prietenie. Aceasta dispunere menionat mai sus se poate schimba n funcie de o cultur sau alta. De exemplu, n Japonia locurile de aezare sunt dispuse n aa fel ca interlocutorii principali s nu stea fa n fa n timpul discuiei.

5.3. Pregtirea negocierii

Orice negociere necesit o pregtire. Aceasta se bazeaz pe alegerea negociatorilor, obiectul negocierii i situaia negocierii. Alegerea negociatorilor Negociatorii trebuie s fie selecionati plecnd de la caracteristici individuale. Acestea pot fi detectate cu ajutorul testelor, jocului rolurilor sau simulrii. Cnd se dovedete necesar constituirea echipelor de negociatori (pe motivul duratei negocierii, a complexitii sale i a mizei, prezenei unei echipe adverse) este important de a se defini n prealabil rolurile ce le vor avea de jucat negociatorii. Anumii negociatori vor trebui de exemplu s asculte, s controleze respectarea ordinii de zi sau strategiile de concesii. Alii vor putea juca roluri complementare dar opuse (un negociator dur, altul suplu i predispus compromisului) pentru a uura avansarea negocierii. Obiectul negocierii Acesta va trebui evaluat n prealabil. a) Evaluarea negocierii i a persoanelor: nainte de orice negociere este indispensabil s ne documentm asupra partenerului (cumprtor sau vnztor potenial) pentru a evalua obiectivele sale i a obtine informaii care vor uura negocierea. Evaluarea obiectivelor partenerului, colectarea informaiilor asupra situaiei financiare a partenerului, asupra pieti, asupra concurentilor sai, a situatiei economice din sectorul su sunt foarte preioase. Informaiile personale ca cele ale petrecerii timpului, educaiei, statutul familial vor putea fi foarte utile n prima faz a

52

procesului de negociere. Aceste informaii pot fi obinute prin surse foarte diverse (publice, private sau personale). Urmtorul pas este clarificarea propriilor obiective i mai ales de a le stabili n funcie de condiiile comerciale i de producie (pre, modaliti de reglementare, condiii de transport i de livrare, garanii, service dup vnzare, cantiti, specificaii etc.) n raport cu relaiile pe termen lung i mediu ce dorim a le intreine cu partenerul. Trebuie n continuare determinat cea mai bun combinaie posibil. Nu n ultimul rnd, nainte de a se angaja ntr-o negociere, trebuie precizate limitele n care este posibil a se negocia asupra condiiilor comerciale i de producie i pn unde negociatorul este abilitat s angajeze firma pe care o reprezint. b) Informaii complementare de cerut n timpul negocierii Este mai rar cazul n care toate informaiile de care dispune negociatorul i sunt suficiente, c anumite ipoteze emise n vederea negocierii nu necesit o confirmare din partea celeilalte parti. Trebuie deci pregatit o list a acestor informaii pentru a fi examinata la masa negocierii. c) Ordinea de zi Fiecare parte dorete s-i poat impune ordinea sa de zi. Aceasta este compus din lista subiectelor ce trebuie discutate, clasate pe ordine de prioritate. Ordinea de zi final este stabilit n general prin acordul dintre pri. Pentru a debuta n mod favorabil, o negociere trebuie s porneasc de la punctele care sunt cel mai uor de rezolvat. d) Strategiile de concesii Acestea trebuie s fie pregtite inaintea negocierii. Ele favorizeaz astfel o coerena n strategia urmat. n plus, ele permit de a da dreptate fiecarei concesii i pun astfel n eviden cooperarea negociatorului. Situaia de negociere Anumite variabile ale situaiei pot fi manipulate pentru procurarea unui avantaj negociatorului. Locul negocierii, dispunerea sa, numrul prilor participante, timpul,

53

audienele, numrul participanilor sunt tot attea variabile importante de luat n considerare naintea oricrei negocieri.

5.4 Procesul negocierii

Procesul negocierii poate fi analizat sub un unghi strategic i tactic. Din motive de realism, tacticile vor fi prezentate atunci cnd prile se ntlnesc la masa negocierii. Strategiile negocierii comerciale Putem vorbi de doua strategii principale: 1. Prima implic o cooperare cu cealalt parte pentru a evita conflictul de interese n vederea maximizrii beneficiului ce l-ar putea obine prile angajate n negociere. Ea subliniaz importana rolului jucat de ntrebri i identificarea nevoilor i preferinelor clientului. Odat identificate aceste nevoi, vnztorul va cuta s satisfac aceste nevoi prin produse, servicii potrivite. Pe aceasta cale, el caut s satisfac aceste nevoi prin produse, servicii potrivite. Pe aceast cale, el caut s satisfac cealalt parte lund n considerare diferite soluii posibile oferind altceva n contrapartid n schimbul concesiunilor efectuate. Acest tip de strategie a primit denumiri diferite i este asfel numit cnd strategie reprezentativ, cnd integrativ, n funcie de tipul de rezolvare al problemei. 1. A doua strategie presupune ca prile nu coopereaz i caut s obin maximum de concesii posibile de la cealalt parte pentru a-i putea impune propriile lor soluii. O asfel de strategie care poate fi observat cazul vzii unui apartament, de exemplu, (dac cumprtorul ncearc obtinerea preului cel mai sczut i vnztorul preul cel mai ridicat), este denumit strategie distributiv, de opoziie. Ea face apel mai mult ca precedena la convingere, la manipularea variabileleor situaiei. Strategia folosit se va reflecta n tacticile utilizate la masa negocierii. Tacticile de la masa negocierii 54

Pot fi distinse n acest caz patru etape: luarea contactului, schimb de informaii privind negocierea, convingerea, concesii i acorduri. Acestea sunt de durat variabil n funcie de cultura negociatorilor. De exemplu, durata lurii contactului i a schimbului de informaii sunt mult mai lungi n Japonia dect n Frana sau SUA. 1. Luarea contactului Aceast etap este consacrat discuiilor a cror subiecte sunt altele dect cele ale negocierii. Ea este consacrat natural prezentrii prilor ca i frazele de poliete sau conversaiile care se duc despre subiecte cum ar fi timpul, familia, economia, evenimente sportive. Este de scurt durat, cinci sau zece minute aproximativ. 2. Schimbul de imformaii legate de problema n discuie n aceast faz, negociatorii furnizeaz i recolteaz informaii asupra obiectului negocierii pentru a prepara etapele urmatoare. Acestea sunt destinate clarificrii poziiilor, ntririi anumitor argumente etc. Ele pot fi furnizate verbal sau neverbal. Tacticile cele mai curent folosite n schimbul de informaii verbale sunt: angajamentul de exemplu noi ne angajm s livrm aceste produse timp de trei luni la acelasi pre. dezvluirea inteniilor: de exemplu: societatea mea are nevoie de o rentabilitate a investiiilor de cel putin 10% pentru primul an. ntrebrile: pentru ce imi cerei o chirie att de ridicat? Aceste tactici permit o deschidere larg pentru negociere sau o ateptare. De exemplu, nmulirea ntrebrilor permite studierea celeilalte pri. 3. de exemplu: a) Tacticile verbale de influen pozitiv Promisiunea: de exemplu, dac mi vei livra la 1 martie v voi face imediat alt comand. Recomandarea: de exemplu, avei interesul de a pstra renumele societii dup achizitionare cci vei pstra astfel clientela. Acestea sunt asociate strategiilor reprezentative sau integrative: Convingerea Ca i tactic n aceast faz sunt ntrebrile. Alte tactici sunt specifice acestei faze ca

55

Recompensa:

de

exemplu,

negocierea

avanseaz

rapid

cci

dumneavoastra v-ai pregtit bine n vederea ei. Apel pozitiv-normativ: de exemplu, scznd preurile n funcie de noile informaii pe care vi le dm ar fi n totalitate conform cu practicile n vigoare. b) Tacticile influenei agresive Ameninarea: de exemplu, dac nu-mi vei plti pn la sfaritul acestei luni, va voi bloca orice livrare fr plata pe loc. Avertismentele: de exemplu: avei tot interesul s pstrai numele societii dup achiziionare altfel v vei pierde clientela. Pedepsirea: de exemplu, negocierea nu avanseaz deloc repede cci suntei nepregatit. Apel normativ-negativ: de exemplu, nesczndu-v preurile este de-a dreptul contrar cu practicile n vigoare n domeniu. Aceste tactici verbale de influena sunt asociate adesea comunicrilor neverbale care trebuie identificate. Acestea mbrac diverse forme ca: pauzele, faptul de a privi cu insistena partenerul, ntreruperile argumentrii unei pari de ctre cealalt. Pauzele sunt folosite de exemplu pentru a incita la vorba cealalt parte i adesea de a se descoperi. ntreruperile pot fi destinate pentru a ascunde o tulburare, n scopul deturnrii discuiei. 4. Concesii i acordul Acordul ntre negociatori este adesea fructul unui compromis, al concesiilor reciproce. Acestea pot fi efectuate n mod secvenial sau global. Dac acordul are loc ntrun mod secvenial, negocierea progreseaz prin acorduri succesive susinute asupra punctelor care constituie miza negocierii (pre, livrare, rgaz de plat, norme etc). Acesta este cazul negocierilor practicate n occident. Uneori acordul are loc ntr-un mod global. Acestea sunt asociate strategiilor distributive sau de opoziie:

5.5. Vnzarea sau mica negociere

56

Ca i n cazul marii negocieri, vnzarea necesit mai nti prospectarea clienilor. Aceasta se poate face plecnd de la fiiere, nume indicate de ctre clieni. Ea necesit o etap de pregtire ca i n cazul marii negocieri. n cursul acesteia i n msura posibilului, vnztorul sau reprezentantul trebuie s fie informat de natura nevoilor clientului i de un anumit numr de alte fapte care le sunt proprii (nume, educaie, petrecerea timpului etc.). Diferitele etape puse n evidena la "masa" de negociere se ntlnesc i n cazul micii negocieri. Ele au totui un coninut mai specific vnzrii. Pentru a uura expunerea, etapele "schimbului de informaii" i "convingerea" vor fi grupate n cadrul etapei "demonstraii". Intrarea n contact cu posibilul client Cele patru ci utilizate mai des de ctre vnzator pentru a intra n contact cu posibilul client sunt: -s se prezinte el nsui i ntreprinderea pe care el o reprezint. Dei o astfel de introducere este foarte obinuit, ea nu atrage interesul unui posibil client i de aceea trebuie completat cu alte ci; -s-i prezinte produsul posibilului client. Aceasta introducere este de recomandat dac produsul este original i susceptibil de a crea interes doar prin simpla vedere a lui; -s se informeze posibilul client despre avantajele produsului i s ntrebe dac acestea l intereseaz; -s se utilizeze o referina din partea unei persoane care cunoate posibilul client. Aceasta cale are interesul de a atrage imediat atenia posibilului client; Prezentarea propriu-zis sau demonstraia Aceasta constituie inima vnzrii i este destinat a fora interesul clientului pentru a detecta sau contura mai bine trebuinele. Se face argumentnd i deci ncercnd s convingi posibilul client s cumpere produsul. Demonstraia ia ca fundament caracteristicile produsului. Vnztorul, pentru a ctiga ncrederea posibilului client, ncearc s aduc, n cursul demonstraiei sale dovada c ceea ce zice el corespunde

57

realitii. El va utiliza nu numai propriile sale experiene cu produsul, ci i cunotinele sale asupra concurenei, ntreprinderii, preului produsului etc. sau chiar participarea clientului. n principal sunt utilizate doua metode. Anumii vnztori utilizeaz pentru demonstraie fie o prezentare nvat fie o prezentare mai empiric bazat pe cunoaterea trebuinelor posibililor clieni. Demonstraiile expune fiind esenialul solicitat nvate conversaiei, numai s-i presupun posibilul dea ca vnztorul jucnd De s doar fie un au acela rol care pasiv, tendina client

acordul.

asemenea

de a trata cumpartorii ntr-un mod identic. De aceea ele sunt mai adaptate la anumite tipuri de vnzri (alimentare, sau vnzri n marile magazine). Acestea prezint avantajul de a da ncredere vnzatorului, de a fi testat n prealabil pentru eficacitatea lor i de a uura formarea vnzatorului. Cealalt presupune s metod fi putut este vorbi foarte diferit cu n esena ei pentru asupra c ea nainte posibilul client nevoilor

acestuia. Odat aceste nevoi fiind cunoscute, vnztorul este n msur s dialogheze cu posibilul client, impundu-i produse ce corespund mai bine nevoilor acestuia. Aceast metod necesit din partea vnztorului o mai mare competena dect precedenta, n nelegerea motivaiilor. Ea cere de asemenea o durat mai mare de timp. Demonstraiile se inspir n construirea lor dintr-o secven de tip AIDA: (A) trezirea Ateniei clientului, (I) provocarea Interesului, (D) suscitarea Dorinei, (A) suscitarea Aciunii sale de a cumpra. Obieciile din cursul demonstraiei sunt aproape inevitabile. Ele sunt n general bine venite cci traduc interesul posibilului client i reveleaz anumite caracteristici ale nevoilor sale. Ele permit n plus vnztorului de a-i arta competenta cu ocazia acestor rspunsuri. Pot fi identificate diferite tipuri de obiecii. P.L. Dubois i G. Mansillon disting trei tipuri. Ei recomand ca obieciile s fie reformulate naintea argumentrii. Obiectul reformulrii este de a preciza obiecia bine, distingnd dac aceasta este: obiecie adevrat (clientul i pstreaz obiecia sa preciznd-o, dupa reformulare); obiecie fals (dupa reformulare clientul i schimb obiecia); obiecie nemrturisit (dup reformulare clientul se leag de o obiecie

58

far ins a o preciza. n acest caz, vnztorului i revine sarcina de a propune cu mult tact nterpretarea unei obiectii). Obieciile se refer n special la pre sau la produs. Vnztorul trebuie s fie pregtit s rspund la obieciile ce se refer la dezavantajele produsului i s insiste asupra avantajelor, ce le compenseaz. Obieciile referitoare la timp sunt ns greu de nvins. Acestea sunt obiecii ca de ex.: -"lsai-mi ceva timp s m gndesc"; -"trebuie s m consult cu familia"; -"trebuie s atept salariu". n general, astfel de obiecii, dac nu sunt nvinse, se traduc foarte frecvent prn pierderea posibilului client. Perfectarea vnzrii Este etapa cea mai delicat a vnzrii. Ea se refer la detectarea diferitelor semnale emise de ctre posibilul client cum ar fi faptul ca el trebuie s se asigure de anumite garanii asupra serviciilor anexate legate de actul cumprarii sau c el va pune ntrebri referitoare la condiiile de plat sau cumprare. Cinci metode sunt utilizate pentru a aborda aceast etap. -S presupunem ipoteza c posibilul client este convins c el devine deja un adevrat client i deci se va trece la luarea comenzii punndu-i o intrebare de genul: "La ce adres dorii s fie livrat comanda ?" -S se acioneze n mod fizic pentru a-i da de ineles posibilului client c este deja timpul s se treac la fapte. De exemplu, s-i ntindem un stilou pentru a semna comanda sa, sau s-i dm pur i simplu cheile de la maina care face obiectul negocierii ... -S punem posibilul client ntr-o stare de tensiune semnificndu-i c trebuie neaprat i imediat s cumpere, altfel nu se va mai ntlni curnd i poate niciodat cu astfel de ocazie favorabil. Ca argumente pentru introducerea strii de tensiune se pot prezenta: epuizarea stocului, prezena unei liste de ateptare a mai multor clieni. -S utilizm o obiecie pentru a-l grbi n a-l satisface i a-l angaja s comande produsul. -S utilizm condiii specifice (preuri speciale valabile doar un mic interval de timp, cadouri etc.) care determin clientul s acioneze.

59

Continuarea vnzrii Aceast faz comun celor dou tipuri de negocieri este destinat s evite orice disonan cognitiv din partea cumprtorului. Totui dac n mica negociere, adeseori vnztorul este cel ce asigur continuarea vnzrii, asigurndu-se c a satisfcut clientul, nu la fel se ntmpl cu marea negociere n care continuarea este asigurat de ctre alte persoane dect cele ce au negociat. Rezultatele negocierii trebuie s fie apreciate n raport cu obiectivele mai ndeprtate cum ar fi meninerea sau dezvoltarea relaiilor cu cealalt parte (pstrarea clientului sau a furnizorului). O dimensiune important poate ntri realizarea acestor obiective. Aceasta privete satisfacerea fiecrei pari dup negociere. Ea nu este doar o funcie a realizrii obiectivelor de producie sau comerciale ci i a calitii schimburilor ce au loc ntre cei doi parteneri. Un cumprtor nesatisfcut de aceste schimburi va avea tendina de exemplu s returneze produsele, schimbnd furnizorul.

60

BIBLIOGRAFIE:
1. Bacali, L., Manual de inginerie economic (Marketing), Ed. Dacia, 2002. 2. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic. 3. Blake, R., Mouton, J., The Managerial Grid, Houston:Gulf Publishing, 1984. 4. Cndea, R.,Cndea, D., Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert, 1998. 5. Filley, A.C., Conflict Resolution; The Ethic of the Good Looser, n "Readings in Interpersonal and Organizational Communication", Holbrook Press, 1977. 6. Georgescu, T., Caraiani, Gh.., Tehnici de comer exterior, Ed. Sylvi, Bucureti, 1995. 7. Hersey, P., Blanchard, K., Management of Organisational Behaviour: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, Pretince Hall, 1993. 8. Likert, R., The Human Organisation, New York, McGraw Hill, 1977. 9. McQuail, Denis, Comunicarea, Institutul European Iai, 1999 . 10. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, New York, Harper&Row, 1973. 11. Pease, A., Limbajul trupului, Ed. Polimark, 1995. 12. Popa, Horia Liviu, Manual de inginerie economic (Management strategic), Ed. Dacia, 2002. 13. Popescu, D., Arta de a comunica, Ed. Economica, 1999. 14. Popescu, D.,Conducerea afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999. 15. Prutianu, ST., Comunicare i negociere n afaceri, Ed.Polirom, 1998. 16. Prutianu, ST., Manual de comunicare, Ed.Polirom, 2000. 17. Simionescu, Aurelian, Manual de inginerie economic ( Management general), Ed. Dacia, 2002. 18. Tannenbaum, R., Schmidt, W., How to choose a Leadership Pattern, Harward Bussiness Review, 1973. 19. Tran,V.,Stnciugelu,I., Teoria comunicrii, Bucureti-2001. 20. Vasile, D., Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, 2000. 21. Voicu, M., Rusu, C., ABC-ul comunicrii, Ed. Danubius, 1998.

61