STRATEGII FINANCIARE

- NOTE DE CURS -

2007

2007 SUMAR INTRODUCERE CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL 1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici 1.2. Componenetele Strategiei 1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma 1.4. Rolul Strategiilor de firma

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI 2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei 2.2. Fundamentarea Strategiei 2.3. Formularea Strategiei 2.4. Implementarea Strategiei 2.5. Controlul procesului strategic

CAPITOLUL III. OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI 3.1. Strategii de Piata 3.2. Strategii de Personal 3.3. Strategii Financiare 3.4. Strategii de perfectionare tehnologica 3.5. Strategii de expansiune externa a firmei

CAPITOLUL IV. ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI ALEGEREA STRATEGIEI 4.1. Analiza portofoliului de activitati al organizatiei 4.2. Analiza SWOT analiza strategica de afaceri 4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice

CAPITOLUL V. STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI 5.1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii 5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei Bugete Operationale 5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei Bugete de Investitii 5.4. Planul de Finantare 5.5. Strategia finantarii pe termen lung

CAPITOLUL VI RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA 6.1. Riscul element al activitatii financiare 6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii organizatiei 6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului 6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor financiare

CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL 1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici Abordarea strategica in domeniul managerial isi are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
1

Cea mai vehiculata definitie a strategiei firmei la noi este cea data de O.Nicolescu conform careia prin << strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competititv potrivit misiunii organizatiei>>. Caracteristicile strategiei Analizand definitia se pot identifica pricipalele componente ale acesteia si anume: 1. scopul strategiei este realizarea unor tinte definite ca misiunea si obiectivele firmei 2. strategia vizeaza termene medii si lungi de implementare de unde si o serie de riscuri identificate sau nu 3. strategia are ca sfera de cuprindere organizatia in intregul sau sau anumite entitati ale acesteia 4. strategia tine seama intotdeauna de mediul in care organizatia respectiva activeaza si de factorii de influenta interni si externi ce pot determina o anumita cale de urmat 5. strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholderilor (proprietari, manageri, salariati, clienti etc.) 6. definirea strategiei firmei trebuie sa se faca astfel incat sa determine un comportament competitiv al tuturor factorilor implicati inclusiv a organizatiei 7. strategia este intotdeauna rezultatul negocierii dintre stakeholderi 8. intotdeauna are caracter formal, fiind definita sub forma unui plan strategic <<business plan>> 9. este operationalizata/implementata prin intermediul deciziilor strategice 10. implica intotdeauna un anumit volum de resurse si alocarea/realocarea lor eficienta astfel incat sa raspunda nevoilor de realizare a obiectivelor

1.2. Componenetele Strategiei In lucrarea Strategy Formulation.Analitical Concepts. Schendel si Hofer considera ca strategia are urmatoarele patru componente. Domeniul abordat care reflecta interctiunile organizatiei cu mediul Desfasurarea resurselor care reflecta nivelul si structura resurselor Avantajul competitiv care reflecta pozitia organizatiei pe piata Sinergia reflecta efectele asteptate ca urmare a implementarii strategiei si uilizarii resurselor
1

O.Nicolescu, 2000, Strategii Manageriale de Firma, Ed. Economica, Bucuresti

In conceptia managementului modern principalele componente ale unei strategii sunt: a) MISIUNEA FIRMEI b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE c) OPTIUNILE STRATEGICE d) RESURSELE e) TERMENELE f) AVANTAJUL COMPETITIV a) MISIUNEA FIRMEI Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: <<In ce consta activitatea organizaiei?>>Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. <<Rolul unui bun manager/strateg este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitor>> John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Misiunea organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea:<<In ce consta afacerea?>> O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE

Sunt acele obiective ale organizatiei ce au in vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si se refera la ansamblul activitatilor desfasurate intr-o firma sau la componente majore ale acesteia cum ar fi activitatea de productie sau comerciala etc. Sunt componenta principala a strategiei firmei si se formuleaza avand in vedere misiunea definita anterior.

Obiectivele formulate pot fi de natura economica (profitul, cifra de afaceri, cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor/serviciilor) sau sociala (buna cooperare institutionala cu autoritatile, controlul poluarii, conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor din toate categoriile sociale, practicarea unor preturi sociale). Intr-o alta clasificare obiectivele pot fi cuantificabile (masurabile prin intermediul unor metrice/indicatori) si necuantificabile (reflecta preocuparea organizatiei pentru aspectele de natura sociala).

c) OPTIUNILE STRATEGICE

Prin intermediul acestora se stabileste cum este posibila operationalizarea si indeplinirea obiectivelor organzatiei. Dintre cele mai importante optiuni strategice pot fi amintite: Specializarea productiei are ca principal avantaj simplificarea procesului de management si organizare, restrangerea gamei produselor si serviciilor; Cooperarea in productie cazul firmelor cu procese de productie complexe, coooperarea constand din utilizarea de subansamble produse de alte firme; Diversificarea productiei - largirea gamei de produse realizate si/sau servicii prestate; Informatizarea firmei reconceperea si eficientizarea sistemului informational; Retehnologizarea are ca avantaje cresterea calitatii productiei, reducerea consumului de materii prime si materiale, realizarea de noi produse competitive; Reproiectarea sistemului de management reproiectarea Sistemelor Organizatoric, Informational, Decizional si utilizarea de noi sisteme metode si tehnici de conducere (management prin obiective, proiecte, exceptii etc) d) RESURSELE

Sunt reprezentate de fondurile circulante si de catre cele de investitii si de asemenea de resursele umane ale organizatiei. Specific resursele sunt umane, financiare si materiale. e) TERMENELE

De cele mai multe ori termenele sunt asociate celorlalte componente ale procesului strategic si tin de faza de implementare/operationalizare a strategiei. Acestea precizeaza de regula momentele de incepere, desfasurare respectiv finalizare a anumitor procese/faze ale procesului strategic. f) AVANTAJUL COMPETITIV

Este dat de calitatea sau semnificatia produselor/serviciilor respective pentru o anumita categorie de clienti de pe piata, respectiv pentru toti clientii/consumatorii firmei in comparatie cu cele similare ale concurentilor. Este necesar ca avantajul competitiv sa fie durabil pentru ca firma sa obtina profitul planificat si de asemenea sa poata fi sustinut pe termen lung. In functie de aria de desfacere a produselor/serviciilor firmei avantajul competitiv este intern ( se manifesta doar pe piata interna) sau international. Cu atat mai mult in cazul celui din urma raportul pret calitate pentru produsele/serviciile firmei trebuie sa fie unui competitiv. Alaturi de strategie politica firmei isi aduce esential contributia la atingerea obiectivelor. Politica este un ansamblu de principii, norme, dispozitii si acorduri ce stau la baza adoptarii unor alternative strategice. - politicile sunt concretizate in planul anual al firmei si in programele speciale din anumite domenii - politicile de dezvoltare se mai numesc si tactici.

1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma a) Dupa sfera de cuprindere: - strategii si politici globale se refera la ansamblul activitatilor firmei, implica un volum mare de resurse si sunt de o complexitate ridicata - strategii si politici partiale se concentreaza cu prioritate asupra domeniului pentru care au fost elaborate si se concretizeaza in planuri sau programe pe domenii. b) Dupa tendinta obiectivelor strategice: - strategii si politici de redresare - sunt cele destinate firmelor care au probleme de natura financiara sau tehnica si necesita un plan urgent de redresare - strategii si politici de consolidare au in vedere masuri de consolidare a pozitiei unei firme sau a avantajului sau competitiv - strategii si politici de dezvoltare - sunt destinate firmelor care deja au atins un anumit nivel al dezvoltarii si planifica o extindere in alte sectoare conexe c) Dupa natura obiectivelor: - strategii si politici ofensive - strategii si politici inovationale - strategii si politici de specializare - strategii si politici de diversificare - strategii si politici organizatorice d) Dupa gradul de participare al firmei la elaborare: - strategii si politici integrate se elaboreaza de catre managerii firmelor impreuna cu reprezentantii sistemelor din care fac parte (ministere, grupuri de firme etc) - strategii si politici independente elaborate de catre managerii firmelor independent de

ceea ce se intampla in alte organizatii din acelasi sector de activitate

e) Dupa natura factorilor de influenta ai mediului extern al firmei - strategii si politici economice - strategii si politici administrative 1.4. Rolul Strategiilor de firma Competitivitatea oricarei activitati economice este strans legata de elaborarea si implementarea de strategii eficiente care sa aduca beneficii/profit maxim stakeholderilor. Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ indelungata si asigura directionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse. Pe de alta parte cunoasterea traiectoriei si a pasilor de urmat pentru firma duce la reducerea substantiala a riscurilor de operationalizare a strategiilor organizatiei. Din punct de vedere financiar cresterea se vede in Cifra de afaceri, Castigul pe actiune, Valoarea de piata a firmei. La nivelul economiei nationale competitivitatea si eficienta firmelor contribuie la cresterea bugetului si PIB-ului national, favorizeaza dezvoltarea regionala si cresterea performantelor economiei nationale. CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI 2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei Analiza Diagnostic este metoda de management care isi propune sa ofere cadrelor de conducere posibilitatea cunosterii tutror factorilor si cauzelor ce au influentat negativ sau pozitiv rezultatele firmei in perioada precedenta. Obiectivele Diagnosticarii - stabilirea modului de organizare al firmei; - evidentierea principalelor puncte pozitive si negative din sistemul existent; - evaluarea organizarii existente; - aprecierea climatului de munca din organizatia respectiva vizand integrarea activitatilor economice cu cele umane si de conducere; - identificarea directiilor si tehdintelor de reorganizare si imbunatatire a acivitatii;

Caracteristicile Diagnosticarii a) esenta aplicarii acestei metode este analiza cauza efect, in vederea identificarii punctelor slabe si punctelor forte dar si pentru formularea recomandarilor;

b) caracterul participativ consta din implicarea mai multor specialisti, participanti directi la desfasurarea activitatilor alaturi de managerii implicati; c) formularea recomandarilor si adoptarea deciziilor si masurilor de corectie (in cazul punctelor slabe) si a actiunilor de dezvoltare (in cazul punctelor forte).

Tipologia Diagnosticelor a) Dupa sfera de cuprindere: - diagnostic general - ce are ca obiect analiza intregii activitati a organizatiei; - diagnostic specializat (partial) - se refera la o functiune a firmei , la o anumita activitate sau veriga organizatorica; b) Dupa caracterul diagnmosticului: - preventiv se realizeaza la anumite intervale si preintampina aparitia unor disfunctionalitati; - curativ - cand evidentiaza disfunctionalitatile actuale si propune masuri de remediere pentru dereglarile existente; c) In functie de perioada de analiza: - pe termen lung si vizeaza dezvoltarea firmei in urmatorii ani si poate fi general sau partial; - pe termen scurt - vizeaza o perioda scurta de timp si activitati operationale; - permanent (autodiagnostic) - se face de catre conducatorii respectivei organizatii prin compararea rezultatelor cu prevederile. d) Dupa numarul de faze in care se desfasoara: - monofazice directe - sunt cele in care se analizeza o anumita problema sau activitate; - plurifazice sau in cascada sunt cele in cadrul carora sunt analizate cel putin doua activitati care se implica reciproc;

Etapele realizarii diagnosticului I. Pregatirea interventiei care declanseaza analiza propriu zisa si actiunile ulterioare. Etapa include stabilirea domeniului de investigatie si a resurselor implicate (interne sau externe), actiuni preliminare de informare asupra intregii activitati a firmei, formarea echipei de lucru din specialisti interni si externi, stabilirea obiectivelor si programului de lucru al echipei, documentarea echipei generala si specifica etc. II. Descrierea organizarii actuale si a domeniilor analizate se concretizeaza in culegerea de date, selectarea acestora, prelucrarea si sistematizarea informatiilor. III. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le-au generat scopul acestei

etape este acela de a identifica deficientele si disfunctionalitatile activitatilor ce fac obiectul analizei precum si a cauzelor si efectelor. Pentru eficienta si mai buna sistematizare a informatiilor se recomanda utilizarea unui tabel de genul:

Nr.Crt.

Puncte Slabe

Termenul de comparatie pentru elementele considerate cheie in analiza

Cauze principale

Efecte Observatii

Punctele slabe se identifica si compara cu prevederile din planuri si strategii, cu rezultatele unor organizatii similare, cu realizarile perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activitatii firmei impusi de management.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza etapa ce se desfasoara similar cu cea anterioara si de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel:

Nr.Crt.

Puncte Forte

Termenul de comparatie pentru elementele considerate cheie in analiza

Cauze principale

Efecte Observatii

V. Elaborarea Recomandarilor - are caracter concret si complex si urmareste eliminarea cauzelor ce au generat puncte slabe si intensificarea actiunilor de mentinere a celor ce au generat puncte forte. In aceasta etapa participa activ si beneficiarul care trebuie sa-si exprime punctul de vedere in ceea ce priveste aplicabilitatea si eficienta recomandarilor stabilite.Lista de recomandari se poate prezenta astfel:

Nr.Crt. Recomandari Cauze avute in vedere Resurse necesare Efecte Observatii

VI. Analiza eficientei economice a recomandarilor se face de catre managementul firmei. Recomandarile pot avea eficienta economica prin eliminarea cauzelor ce genereaza aspecte negative in desfasurarea activitatilor firmei, prin ordonarea unor activitati, prin mai buna organizare a unor pasi ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor atributii, responsabilitati etc. Estimarile cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor) sunt intotdeauna insotite de cele de ordin calitativ (imbunatatirea calitatii produselor, imbunatatirea tuturor proceselor din firma sau a organizarii). VII. Programul de implementare - prevede printre altele: - realizarea si derularea in timp a unui grafic (Gantt) de implementare a recomandarilor selectate de catre conducatorii organizatiei; - estimarea duratelor de realizare a proiectellor viitoare prevazute de diagnostic; - corelarea actiunilor imediate cu cele viitoare; - estimarea duratei de implementare si a nevoii de asistenta tehnica de specialitate pentru implementare (aici se adopta decizia de pastrare sau nu in echipa de implementare a specialistilor externi); - daca se considera necesar prevederi de colaborare viitoare; VIII. Program de finalizare si avizare a diagnosticului de comun acord cu beneficiarul se stabilesc: - forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine) - termenul de predare a diagnosticului elaborat; - data avizarii interne.

Redactarea diagnosticului: Este forma finala a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile si propunerile diagnosticului ce trebuie sa furnizeze informatii pe intelesul tuturor, necesare interventiilor imediate sau de viitor, concret si concis. Redactarea trebuie sa fie ilustata cu grafice, tabele, anexe explicative care sa faciliteze intelegerea celor implicati. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar si la termen, fapt pentru care este necesara introducerea sa ca timp si volum de munca in programul general de realizare a diagnosticului. 2.2.Fundamentarea Strategiei Premise ce stau la baza fundamentarii strategiei Tipologia premiselor: - premise interne (investitii, dezvoltare) si externe ale firmei (factori tehnologici, politici,

ecologici, etc.) - premise cantitative (rezultate) si calitative (modernizarea tehnologiilor); - premise controlabile (dinamica preturilor, politica economica si fiscala), semicontrolabile (segmentente de piata, mobilitatea fortei de munca, legislatia) si necontrolabile (politicile si programele de management si de cercetare dezvoltare).

In vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere tipul de strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia este definita pentru intreaga organizatie sau partial/specializat cand este vorba de strategie a unui anumit domeniu de activitate. De exemplu pentru elaborarea strategiei financiare a organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura financiar contabila si se identifica ariile unde trebuie actionat pentru solutionarea anumitor probleme. La baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic economicofinanciar a firmei. 2.3.Formularea Strategiei Formularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor si ofera managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau analizei performantelor organizatiei. Obiectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea performantelor. Managerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru compartimentele din firma si pentru salariati. Intr-un cuvant trebuie sa stabileasca <<sistemul de obiective>> organizationale, derivate si individuale. Pentru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape principale: - determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ activitatea organizatiei, tendinte ce s-au manifestat in organizatie in ultimii 3-5 ani (de exemplu: modificari ale legislatiei, modificarea trend-urilor pe piata si a cerintelor clientilor, aparitia de noi tehnologii); - stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei (In practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. Acestea merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat.; - stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Daca organizatia si-a stabilit si obiective individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective centrale/majore)

Obiectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea profitului, investitiile, tehnologiile moderne, segmentul de piata, cresterea prestigiului prin oferirea de

produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si/sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate, lichiditate, productivitate si eficienta. Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in eficienta (gradul in care sunt atinse obiectivele) si flexibilitate (capacitate de adaptare la cerintele pietei). Obiectivele trebuie: - sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate; - sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie efectuata; - sa fie masurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ) - sa aiba un termen de finalizare definit in timp; - sa fie motivante mai ales daca sunt individuale.

De exemplu: obiectivul Maximizarea profitului este definit destul de vag. In primul rand afirmatia maximizat nu este cuantificabila si nu exista criterii de departajare a actualului profit de cel maxim. O definire corecta a acestui obiectiv ar fi: Profitul previzionat pentru anul 2008 este de 1,5 mil EURO. Faza de formulare a strategiei implica definirea cat mai multor scenarii/optiuni, pentru a creste sansele de succes in alegerea celei mai potrivite strategii pentru respectiva organizatie. Foarte important aici este procesul de evaluare strategica in vederea selectiei variantei celei mai bune. 2.4.Implementarea Strategiei

Daca primele faze s-au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce-a de-a treia se refera la Implementarea sau Operationalizarea acesteia. De cele mai multe ori se consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu-se partea de implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre organizatie. In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul implementarii strategiei. Piedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de schimbarile produse de strategia implementata. De exemplu intr-o organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea schimbarii poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru organizatie. In schimb intr-o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai eficient. Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare a strategiei implica: - identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual; - dezvoltarea unei strategii functionale; - elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita directionarea proceselor de operationalizare.

Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele anuale. Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza. Obiectivele anuale raspund la intrebarea <<Ce trebuie realizat in fiecare an?>> pentru a fi atinse obeictivele pe termen lung. Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice: a) Orizontul de timp obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate ca timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea operationala a organizatiei; b) Focalizarea obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata in care actioneaza (isi desface bunurile sau isi ofera serviciile); c) Specificitatea obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen lung; d) Cuantificarea obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si ne referim aici la cele anuale.

Strategia functionala este in practica asa numitul << Plan de actiune>> translatat la nivelul unitatilor afacerii. Acestea trebuie sa fie dezvoltate in domeniile cheie de personal, marketing, productiei , financiar sau cercetare dezvoltare. Strategiile functionale sunt diferentiate pe domenii de activitate in comparatie cu cele ale afacerii (asa numitele << strategii de business>>). Diferentierea este data de caracteristicile enumerate mai sus dar si de participanti/personal implicat care sunt altii in functie nivelul ierarhic pe care actioneaza si de activitatile pe care trebuie sa le realizeze. Astfel pentru strategia de afaceri responsabil este managerul general in timp ce pentru strategia functionala responsabil este o persoana delegata de catre acesta, de cele mai multe ori din categoria << middle management>> - manager de pe un nivel mediu/operativ. De exemplu: Strategia Afacerii : Cresterea anuala cu 25% in domeniul de afaceri in care firma actioneaza si diversificarea controlata in domenii conexe. => deci strategia afacerii este ca tipologie de Concentrare si dezvoltare selectiva. Legat de aceasta se pot defini mai multe strategii functionale care sa contribuie la realizarea acesteia si anume: Strategie functionala de Productie (valorificarea dotarii tehnice care nu necesita costuri mari de productie pentru realizarea de noi produse), Strategie functionala de Marketing (promovarea de produse specifice pentru indepartarea concurentei de pe piata) si Strategie functionala Financiara (cresterea volumului vanzarilor, nu a pretului produselor pentru maximizarea veniturilor din vanzari). 2.5.Controlul procesului strategic

Ultima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. Este faza in care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este momentul in care

managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o implementa. Activitatile de control in schimb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se desfasoare pe toata durata fazei de implementare. In concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in vederea elaborararii sale, o organizatie flexibila care sa accepte schimbarea si care sa contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta post-implementare care sa evidentieze pe de-o parte costurile implicate si pe de alta parte profitul obtinut. CAPITOLUL III. OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI 3.1. Strategii de Piata

Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a organizatiei. Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul managementului, cea mai
2

noua si mai critica componenta a conducerii economice Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei generale a organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul acesteia este comercial. La randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor activitatii de marketing, de lansare de noi produse pe piata, de reclama publicitate sau de distributie. Strategia de piata reprezinta o componenta (uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei
3

de dezvoltare a intreprinderii . Prin aceasta se stabileste, in mod sintetic raportul dintre firma si mediul extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o asigure pe piata pentru a-si realiza finalitatea in conditii de eficienta.
2

Ansoff I, 1984, Implementing Strategic Management, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall

3

Day G.S., 1990, Market Driven Strategy, Free Press, NY.

O strategie potrivita de piata conform careia organizatia face o selectie corecta a segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un program judicios elaborat de prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in cel mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare corespunzatoare. Specialistii apreciaza ca formularea strategiei de
4

piata reprezinta punctul central al programarii de marketing

Componentele strategiei de piata: a) Sfera de produse/servicii si de piete spre care organizatia isi concentreaza eforturile pentru indeplinirea obiectivelor strategice; b) Vectorul de crestere indica directia in care intreprinderea se dezvolta in raport cu situatia actuala a produselor/serviciilor sale.

Vectorul de Crestere poate avea urmatoarea reprezentare: Tabel nr: PRODUSE/SERVICII ACTUALE NOI PIETE DEZVOLTAREA PIETEI DEZVOLTAREA PRODUSULUI ACTUALE PENETRAREA PIETEI DIVERSIFICARE NOI

c) Avantajul competitiv diferential reprezinta identificarea pietelor si produselor/serviciilor (caracteristicile ce diferentiaza produsele respectivei firme de cele ale concurentei) ce asigura organizatiei o pozitie competitiva puternica. d) Sinergia este procesul de actiune concertata a mai multor factori proces ce trebuie sa genereze un efect total mai mare decat suma efectelor individuale ale fiecarui factor.

Efectele sinergice reprezinta una dintre principalele caracteristici ale domeniului marketingului. Manevrarea variabilelor si integrarea acestora alaturi de celelalte exprima modul in care organizatia actioneaza asupra mediului. Factorii determinarii strategiei de piata Asupra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul organizatiei actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura externa. Factori de natura externa (exogena): - modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete; - modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali - schimbarea furnizorilor si posibilitatilor de achizitie de materii prime; - accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv al firmei (preturi mai mici, produse de calitate); - modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin politic, juridic,social si economic; - schimbarile tehnologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea preturilor si a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru anumite produse (de exemplu cele ecologice).

.Baker M., 1985, Marketing Strategy and Management, Mac Millan, London

Alaturi de factorii de natura interna si externa asupra strategiei firmei actioneaza si faza ciclui de viata in care aceasta se gaseste la momentul deciziei de abordare a unei strategii sau alteia. - faza de fondare este momentul in care firma trebuie sa-si gaseasca locul pe piata - faza de dezvoltare in care se demareaza strategiile de expansiune intensiva a produselor pe piata - faza de consolidare este faza in care conducerea trebuie sa gaseasca cea mai potrivita cale de a mentine pozitia castigata pe piata de firma.

Tipologia Strategiilor de piata A. In functie de starile cererii: - De Conversiune atunci cand trendul de piata al organizatiei este negativ - De Stimulare - este aleasa in absenta cererii pentru un anumit produs/serviciu - De Dezvoltare a cererii cand cererea este latenta - De Remarketing - cand se inregistreaza un declin al cererii - De Sincromarketing cand cererea este fluctuanta si nesincronizata cu cerintele pietei - De Intretinere mentinere a cererii - De Demarketing cand cerea inregistrata este excesiva - De Antimarketing sau distrugere a cererii canda aceasta nu este dorita Daca analizam tipurile de strategie de piata in raport cu cererea se pot identifica trei variante de comportament al firmei in raport cu piata si anume: - pasiv (adaptiv) - anticipativ - activ (inovator)

B. In raport de structurile pietei: - Strategie Nediferentiata cand firma abordeaza acelasi program de marketing la nivelul intregii piete - Strategie Diferentiata - cand identifica segmentele de piata ce vor avea anumite influente pozitive asupra dezvoltarii sale viitoare - Strategie Concentrata cand eforturile sunt concentrate asupra unuia sau a unui numar restrans se segmente de piata C. In functie de vectorul de crestere: - De Penetrare a pietei prin cresterea eficientei actiunilor de marketing si promovare - De Dezvoltare a pietei - orienteaza firma spre gasirea unor noi segmente de cumparatori care sa solicite produsele/serviciile sale - De Reformulare se axeaza pe imbunatatirile aduse produselor in scopul sporirii

vanzarilor - De Extindere a pietei introducerea produselor/serviciilor oferite pe noi piete - Strategia de Inlocuire - vizeaza lansarea pe aceleasi piete a unor sortimente noi de produse - Strategia extinderii liniei produselor prin utilizarea acelorasi tehnologii se creaza produse noi destinate acelorasi segmente de piata - Strategia de diversificare ce implica noi produse si noi segmente de piata

3.2. Strategii de Personal Strategiile de personal vizeaza dupa cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor umane ale firmei deoarece performanta oricarei organizatii este proportionala si direct conditionata de performanta personalului. Prin definitie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activitati sistematice, planificate, special concepute de o organizatie, in contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunostintele si abilitatile necesare pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare
5

ale posturilor . De aceea, indiferent ca ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie, pregatirea lor profesionala trebuie sa inceapa odata cu intrarea lor in organizatie si sa continue de-a lungul intregii vieti active respectiv cariere. Activitatea de management si dezvoltare a resurselor umane ale organizatiei trebuie sa aiba la baza pentru a fi eficienta o strategie definita cu ajutorul unor obiective de natura participativa din partea intregului management si personal al firmei. Responsabilitatea formarii profesionale a salariatilor trebuie sa devina o sarcina permanenta a tuturor managerilor dintr-o organizatie. Aceasta trebuie sa devina in acelasi timp parte integranta a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizatiei. Strategia de personal ca strategie independenta are la baza activitati curente de training si dezvoltare, dezvoltarea organizationala si nu in cele din urma dezvoltarea carierei individului. Activitatile de training si dezvoltare sunt initiate inca de la intrarea noului angajat in organizatie mai intai prin programe de orientare si pregatire pentru ocuparea unui anume post (training tehnic specializat), continua cu dezvoltarea salariatului prin aplicarea tehnicilor de coaching si consiliere. Concomitent activitatile de training si dezvoltare sunt aplicabile si managerilor prin programe de leadership, schimburi de experienta, seminarii si cursuri post universitare etc. Elementul central al programelor de training si dezvoltare il reprezinta invatarea si se refera la dobandirea de noi cunostinte de catre salariat/manager sau imbunatatirea celor existente. In procesul de invatare trebuie sa tinem seama de o serie de factori si anume: a) trasaturile individuale ale persoanei influenteaza modul in care acesta va invata si depinde de : educabilitate, motivatie, abilitate, perceptie asupra mediului de

munca Astfel: educabilitatea = f (motivatie, abilitate, perceptie a mediului)

5

Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London

b) programul de trainig trebuie sa fie astfel conceput incat sa raspunda nevoilor de insusire a notiunilor si mai ales a aplicarii in practica a acestora c) transferul cunostintelor/abilitatilor dobandite catre activitatea practica, este principalul obiectiv al trainingului si sta la baza imbunatatirii performantelor anagajatilor.

Tipuri de Strategii de training si dezvoltare a personalului A. In functie de decalajul in timp pe care il acopera - Strategia corectiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv la acelasi moment. - Strategia proactiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un anumit moment t al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv la momentul t+1, ceea ce semnifica viitorul imediat. - Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru de organizare si munca stimulativ pentru invatare la toate nivelurile. Momentul in timp la care performantele trebuie sa creasca este t+n deci pe termen lung. B. In functie de cheltuielile implicate - Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse si repartizate sporadic cu activitatea de training si dezvoltare a personalului. Nu este recomandata deoarece afecteaza rezultatele organizatiei pe termen lung. - Strategia de supravietuire activitatea de training si dezvoltare este continua dar sumele alocate cursurilor sunt foarte mici si insuficiente pentru toti salariatii de unde se nasc si conflictele. - Strategia ocaziilor - practicata de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite angajatii la trainig, dar o fac in momente de criza cand au nevoie de personal specializat intr-un anumit domeniu. Odata solutionata problema revin la comportamentul dintotdeauna, dar criza poate reapare oricand. - Strategia investitionala - pleaca de la ideea ca banii cheltuiti pentru pregatirea si specializarea personalului constituie o investitie in viitorul firmei. Astfel reuseste o loializare a

salariatilor odata cu cresterea performantelor lor profesionale. C. In functie de etapele carierei individului - Strategia de socializare - se refera la activitatile de integrare a noilor angajati in colectivul din care vor face parte si la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia si obiectivele firmei. - Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competentelor specifice postului pentru fiecare salariat in parte.De multe ori costurile sunt destul de ridicate dar nu constituie o problema. - Strategia de dezvoltare vizeaza dezvoltarea pe orizontala si verticala a pregatirii anagajatilor. Prin dezvoltarea pe orizontala acestia sunt stimulati sa invete mai multe fiind rotiti pe posturi similare sau complementare iar prin dezvoltarea pe verticala sunt promovati. - Strategia de valorizare - este realizata prin utilizarea salariatilor foarte experimentati si competenti in calitate de traineri sau coacheri pentru cresterea pregatirii profesionale a celorlalti angajati. Eficienta obtinuta prin operationalizarea unei astfel de strategii este ridicata neocazionand costuri prea mari, pentru ca se desfasoara in cadrul firmei iar salariatii utilizati pe post de traineri sunt motivati sa-si arate calitatile si sa primeasca bonusuri pentru aceasta. 3.3. Strategii Financiare In categoria <<Strategii Financiare>> pot fi incadrate strategiile investitionale, cele de relatie dintre organizatii si sistemul bancar dar si cele de expansiune externa direct legate de activitatile financiare (raportare si control) aceasta va fi detaliata intr-un subcapitol urmator. Strategia Investitionala Investitiile reprezinta suportul financiar si motorul dezvoltarii economice. Astfel strategiile investitionale sunt cele mai importante pentru progresul organizatiilor, pentru ca toate celelalte activitati depind de investitii in demersul evolutiei acestora. Se poate defini ca << O multime ordonata de informatii cu caracter tehnic, economic si financiar care pe baza unor studii, analize si simulari contribuie esential la alegerea stretategiei globale si obiectivelor organizatiei la un anumit moment>>. Poate fi considerata si partiala, ca integrata in strategia generala a organizatiei dar ocupa locul central si este corelata cu celelalte strategii (de piata, tehnologice, de personal etc.) Caracteristicile Strategiei Investitionale - are un puternic caracter novator pentru ca asigura introducerea progresului tehnic si tehnologic; - poate sta din punct de vedere financiar la baza strategiilor de redresare, consolidare sau dezvoltare functie de puterea economica a firmei respective;

- sunt economii la foandul de consum, adica o cheltuiala realizata azi pentru a dezvolta ceva in viitor; - are la baza principiul eficientei economice, al obtinerii unui efect cat mai mare pe fiecare unitate de efort;

Elaborarea strategiei investitionale - principii - Orice strategie investitionala trebuie sa rspunda unor intrebari precum: << Ce urmeaza sa facem? Cu ce vom face? Care sunt modalitatile de realizare? Cum vor fi evaluate realizarile ?>> - Stabilirea gradului de realism si eficienta al strategiei investitionale - Stabilirea prioritatilor si a gradului in care acestea sunt realizabile - Respectarea criteriului de eficienta economica max e= Efect Efort - Luarea in considerare in procesul elaborarii strategiei a politicilor economico financiare de la nivel national sau strategiei investitionale a guvernului - Strategia investitionala trebuie sa fie corelata cu strategia de piata deoarece nu se poate produce ceva ce nu se vinde iar investitia odata facuta nu se mai poate recupera - Conteaza foarte mult si ordinea prioritatilor investitionale intr-o organizatie (de ex. daca se produce ceva ce se vinde prioritara este modernizarea liniilor de productie, reutilarea si abia apoi achizitia de noi capacitati de productie) - Investitiile se pot realiza cu efort propriu (prin reinvestirea profitului pentru dezvoltare sau din economii) sau/si din surse externe (credite). - Resursele implicate nu sunt numai de natura financiara ci si materiale si umane. - Mediul in sens ecologic este un aspect foarte important de care trebuie sa se tina seama in procesul elaboararii unei strategii investitionale mai cu seama pentru cele de productie sau care utilizeaza resurse naturale.

Un alt aspect foarte important legat de strategiile investitionale il constituie <<sistemul criteriilor de evaluare a strategiei investitionale>> reprezentat de principalii indicatori si anume Costurile actualizate ale investitiei, Randamentul economic al investitiei, Venitul net actualizat si Rata interna de rentabilitate. Acestia insa vor face subiectul unui alt capitol. Strategii in relatia organizatie sistem financiar-bancar Pot fi considerate tot strategii de natura financiara deoarece relatiile dezvoltate intre orice firma si banci/institutii financiare ale statului sunt de natura financiara. Circuitul economic in orice economie nationala este inchis de sistemul financiar bancar. Dezvoltarea unui sistem bancar care sa raspunda cerintelor fiecarei economii, respectiv clientilor

fie ei persoane fizice, fie persoane juridice/organizatii este necesitatea numerul 1 pentru o economie ce se doreste a fi competitiva. Diversificarea pietei financiar bancare si a produselor specifice sistemului bancar, informatizarea si computerizarea serviciilor de incasari si plati sunt esentiale pentru eficientizarea acestui domeniu astfel incat acesta sa raspunda cererii de finantare a clientilor. Daca vom combina cele doua tipuri de strategii investitionala, respectiv cea de relatie cu sistemul bancar vom obtine:

(a)Strategiile investitionale finantate din surse externe Finantarea economiei respectiv finantarea externa a activitatii organizatiilor se face prin operatiunile de credit. Pentru firme foarte importante sunt creditele pentru finantarea investitiilor. Schema de finantare a firmei este constituita din optiunile de politica financiara ale acesteia, conditiile de creditare, doabanda si rambursare a creditelor si de costurile pe piata de capital. Sunt firme care au nevoie de surse externe chiar si pentru finantarea activitatilor curente << asa numitele credite de exploatare>>. (b)Strategii de modificare a capitalului social Implica modificari ale raportului actionari firma si presupun interactiunea cu sistemul bancar, pentru ca dupa cum este cunoscut cresterea capitalului se poate face prin aport de numerar care trebuie subscris si depus intr-un cont bancar iar modificarile de alta natura ce intervin in speta retragerea de capital sau amortizarea sa presupun interactiunea cu acelasi sistem bancar. (c)Strategii de optimizare a sistemului de decontari si plati Aceste strategii presupun asigurarea la timp a mijloacelor de plata fructificarea disponibilitatilor bancare in perioada dintre incasari si plati pe de-o parte iar pe de alta eliminarea situatiilor de imposibilitate de plata. In politica financiara a firmei solvabilitatea este de asemenea un element de referinta. (d)Strategii de Inginerie Financiara Organizatiile cu o activitate constant pozitiva si care inregistreaza profit trebuie sa gaseasca solutii de valorificare a disponibilitatilor lor pe termen scurt, mediu sau lung prin intermediul depozitelor sau investitiilor financiare. Portofoliul de disponibilitati financiare trebuie utilizat corespunzator si diversificat. Acestea sunt activitati de inginerie financiara si implica multa responsabilitate din partea managerilor care decid asupra politicii financiare a firmei. Daca acestia au dubii legate de plasamentele financiare pe care ar trebui sa le faca este chiar indicat sa consulte specialistii in inginerii financiare. 3.4.Strategii de perfectionare tehnologica

Tehnologia este in opinia specialistilor << Stiinta care studiaza si determina procesele, metodele
6

si procedeele de prelucrare a materialelor .>> Intr-o alta conceptie tehnologia ca sistem poate fi definita <<un ansamblu structurat de mijloace de productie, legate intre ele prin relatii bine stabilite, ale carei functiuni sunt sarcinile avute in
7

vedere >> Plecand de la diferitele tipuri de tehnologii cunoscute au fost definite mai multe strategii ale pergectionarii tehnologice:
6 7

Dussauge P., 1986, Tehnologii si strategii, Harward lexpansion, nr 41 Crisan I., 1980, Tehnologia ca sistem, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti

A. Strategia de retehnologizare - strategie partiala subordonata strategiei generale a organizatiei orientata spre dezvoltarea sistemelor de productie. Este generata pe baza analizei potentialului tehnologic actual. B. Strategia de inovare sau a liderului tehnologic se incadreaza in categoria strategiilor de dezvoltare si implica un volum investitional major in activitatile de CD vizand obtinerea avantajului tehnologic pe termen mediu si lung. C. Strategia de a urma pe altii - face parte de asemenea din categoria strategiilor de dezvoltare si urmareste evitarea costurilor initiale cu CD si achizitionarea tehnologiilor de la cei care le-au creat. Produsele sunt de calitate si avantajul competitional este aproape de cel al liderului pe piata. D. Strategia dezvoltarii de varf consta din alegerea si concentrarea asupara achizitionarii si utilizarii unei singure tehnologii fiind asigurata prin aceasta superioritatea tehnologica. E. Strategia rationalizarii se refera la restrangerea gamei de tehnologii utilizate si la concentrarea pe anumite segmente de piata si produse.
8

F. Strategia Grappe Technology - detinerea de tennologii corelative G. Strategia de creare a componentelor interne prin CD proprie si vanzare a acestora celor care produc tehnologii. H. Strategia cooperarii cu alte firme in vederea dezvoltarii de noi tehnologii I. Cumpararea de firme sau departamente ce stapanesc noi tehnologii J. Cumpararea de licente de realizare a unor tehnologii K. Cumpararea de componente tehnologice L. Strategia vanzarii de tehnologii - specifica marilor producatori de tehnologii care nu doresc sa dezvolte activitati operationale proprii.

3.5.Strategii de expansiune externa a firmei Cresterea interna a firmei semnifica sporirea capitalului firmei prin capitalizare sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar. Aceasta duce la cresterea patrimoniului firmei. Cresterea externa implica dobandirea de catre firma de active financiare, adica actiuni apartinand altor firme. Acestea le permit accesul decizional in cealalta firma, drept conferit de detinerea

respectivelor titluri. Cele doua cai de dezvoltare a firmei actioneaza in planuri diferite si anume cresterea interna actioneaza in planul economiei reale (productie, comert) pe cand cresterea externa se desfasoara in sfera economiei financiare. Ratiunea cresterii externe este aceea ca reprezinta principalul mijloc de expansiune al firmei, oferindu-i posibilitatea de a detine o parte mai mare de piata. Pe de alta parte este un mijloc de diversificare a portofoliului de activitati al firmei respective incluzand activitatile de natura financiara (investitii financiare). Strategiile organizatiilor in aceste conditii pot fi:

Ansamblul de activitati, legate intre ele printr-un liant tehnologic comun.

Strategii de formare a grupurilor de firme Procesul de dobandire de pozitii de control in alte organizatii ca urmare a detinerii de actiuni are deseori ca finalitate formarea de grupuri cu acestea sau infiintarea de filiale si sucursale ale organizatiei care doreste sa se extinda. Grupurile sunt organizatii de tip holding iar societatea mama detine controlul din punct de vedere financiar asupra celorlalte. Aceasta detine exclusiv active financiare, rolul sau in holding fiind acela de a gestiona financiar celelalte componente ale grupului, insa este posibil ca si societatea mama sa aiba un anumit profil de activitate pe care sa-l continue ca afacere proprie. Grupurile de firme sunt formate in urma fuziunilor si achizitiilor. Acestea se numesc trenzactii inter-firma. Caile de formare a holdingurilor sunt urmatoarele: Tabel nr: Tip de realizare a holdingului Achizitie Preluare

Continut Dobandirea unei pozitii de control in terte firme prin achizitionarea de actiuni. Dobandirea unui numar mare de actiuni in terte firme care asigura controlul de natura decizionala Achizitionarea integrala a unei terte firme Unirea a doua sau mai multe firme intr-o noua societate, celelalte firme incetand sa existe

Absorbtie Fuziune

Prin cele patru metode se formeaza grupuri de firme integrate. Formele de integrare a holdingurilor sunt : pe orizontala - formate prin fuziunea unor firme aflate in concurenta directa si care actioneaza in acelasi spatiu geografic; pe verticala - firme aflate in amonte sau in aval

una fata de alta ca si procese economice (de exemplu o firma de productie si una de desfacere). Grupurile se pot forma pe teritoriul aceleiasi tari dar si in alte tari si atunci devin grupuri de firme multinationale.

Strategii de tranzactionare a firmelor a) cumpararea de actiuni pe piata secundara prin tranzactii la bursa b) operatiuni in afara bursei negocierea unui pachet de control sau cumpararea in bloc (a intregii firme) c) Oferta Publica de Cumparare prin care o firma anunta actionarii unei societati deschise de disponibilitatea de a cumpara actiuni, intr-o perioada determinata la un pret precizat.

Etapele OPC: I. Initierea operatiunii prin desemnarea de catre firma cumparatoare a unui manager si a unei institutii financiare; II. Elaborarea si publicarea prospectului ( depunerea dosarului OPC la Bursa de valori) III. Lansarea OPC care a primit avizarea de la autoritatea pietei (CNVM) IV. Informarea actionarilor firmei vizate si a publicului in legatura cu OPC V. Perioada de valabilitate a ofertei (2-3 saptamani) cu posibilitatea de supralicitare a pretului VI. Finalizarea OPC actionarii firmei vizate vand actiunile care sunt achizitionate de catre initiatorul ofertei.

CAPITOLUL IV. ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI ALEGEREA STRATEGIEI 4.1.Analiza portofoliului de activitati al organizatiei Foarte multe strategii, chiar foarte bine formulate inregistreaza esecuri in practica deoarece nu tin cont de influenta diferitilor factori de natura externa cum sunt cererea, saturarea pietei, politicile economice si comerciale la nivel national, politicile financiar bancare s.a. pe de-o parte. Pe de alta parte majoritatea celor care au mai implementat strategii de succes, sunt tentati sa repete aceeasi experienta in noi domenii sau pentru noi afaceri care prezinta alte particularitati si de cele mai multe ori acestea esueaza. In acest sens este necesara o analiza detaliata a tuturor aspectelor metodologice dar si a celor practice, a experientelor organizatiei respective in vederea alegerii celei mai potrivite strategii.

Un instrument managerial foarte utilizat in ultima perioada in vederea alegerii strategiei este analiza de tip portofolio sau analiza portofoliului de activitati al firmei. Organizatiile moderne de dimensiuni mari au de multe ori activitati diversificate. De aceea, acestea se confrunta cu probleme de tipul alocarii resurselor sau alocarii personalului pentru anumite activitati daca organizarea nu este pe Unitati Strategice de Afaceri. Totalitatea activitatilor desfasurate intr-o organizatie constituie portofoliul de afaceri al acesteia. Modelul de tip portofoliu poate: - defini standardele fata de care se compara diferitele afaceri - descrie situatia strategica ce contine concluziile analizelor pe fiecare domeniu de activitate - determina nivelul profitului la care trebuie sa ajunga unitatile strategice de afaceri - sa ofere recomandari strategice corespunzatoare fiecarui domeniu de afaceri

Scopul elaborarii analizei de portofoliu este acela de a corela domeniile strategice de afaceri intro anumita perioada de timp si a obiectivelor acestora pentru a urma directiile strategiei globale a organizatiei. Analiza portofoliului de activitati serveste pentru: - identificarea numarului de domenii strategice de afaceri - analiza si evaluarea domeniilor de activitate - evaluarea posibilitatilor de crestere a segmentului de piata - identificarea pozitiei firmei pe piata si pozitionarea corecta in raport cu firmele concurente

In practica economica actuala se folosesc o serie de concepte de tip portofoliu si anume: - conceptul multifactorial al atractivitatii domeniului dat de identificarea punctelor forte ale afacerii respective care tin de mediul sau intern; - conceptul curbei de experienta pentru cresterea cotei de piata a activitatilor unitatilor de afaceri implica cunoasterea factorilor din mediul extern care influenteaza in diferite masuri activitatile unitatilor strategice; - portofoliul de produse format din totalitatea produselor realizate si comercializate de respectiva organizatie - portofoliul tehnologic are in vedere toate tehnologiile detinute si utilizate de firma la un anumit moment - portofoliul ecologic se refera atat la proiectele/activitatile cu pronuntat caracter ecologic dar si la activitatile ce au efecte asupra mediului 4.2. Analiza SWOT analiza strategica de afaceri Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si consultanta de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats.

Strenghts semnifica in acest context puncte forte sau tari ale organizatiei, adica acele calitati care-i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Manifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta, dar se refera in general la competentele fundamentale ale acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei. Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Punctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul concurential. Identificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta. Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta organizatia, eventuale strategii. Oportunitatile exista pentru orice firma insa trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate. Foarte importanta este si dinamica acestor oportunitati, studiul dinamicii lor dand managerilor posibilitatea fructificarii lor pe termen lung. Threats semnifica potentiale amenintari/riscuri ce provin din mediul extern competitional. Pot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului extern dar si ca urmare a actiunilor organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc.

Dupa identificarea punctelor forte si slabe pentru o mai buna analiza a mediului intern al firmei se elaboreaza matricea de evaluare si se puncteaza fiecare factor cu valori intre 0 si 1 acestia fiind coeficienti de importanta, apoi fiecarui punct slab sau forte ise atribuie un punctaj intre 1 si 4. Prin inmultirea coeficientilor de importanta cu ratele de caracterizare a factorilor se obtine o valoare ponderata pentru fiecare dintre acestia. Situatia organizatiei este slaba intern daca totalizand ponderile valoarea este sub 2,5 si are o situatie normala cu posibilitati de imbunatatire daca valoarea este mai mare decat 2,5. Pentru factorii externi procedura este aceeasi numai ca valoarea ponderata se poate situa intre 1 si 4. Valoarea 4 indica faptul ca societatea are o buna capacitate de raspuns la conditiile de mediu extern, o valoare in jur de 2,5 indica o capacitate medie iar valoarea 1 indica o foarte slaba capacitate de adaptare a firmei la mediul extern. Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza SWOT se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza: Strategii SO sunt strategii de tip max-max , combinand cele doua elemente favorabile ale mediului intern si extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile mediului extern, sunt strategii agresive si

urmaresc maximizarea profitului si obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta. Strategii WO sunt strategii de tip min-max , in sensul ca sunt combinatia dintre punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului extern, urmarindu-se eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor identificate sau chiar transformarea lor in puncte forte. Strategii ST - sunt strategii de tip max-min, in sensul ca utilizeaza punctele forte ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor/amenintarilor ce vin din mediul extern. Mai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare. Strategii WT sunt strategii min-min si urmaresc reducerea slabiciunilor si evitarea amenintarilor din mediul extern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei.

In vederea realizarii analizei situatiei firmei si elaborarii strategiei adecvate bazata pe identificarea factorilor interni si externi ce influenteaza activitatea firmei se construieste Matricea SWOT.

O matrice SWOT se poate construi astfel: Matricea SWOT Tabel nr. Puncte Forte Oportunitati Strategia de tip oportunitati (SO) puncte forte Puncte Slabe Strategia de tip oportunitati (WO) puncte slabe

Riscuri

Strategia de tip puncte forte riscuri Strategia de tip puncte slabe riscuri (ST) (WT)

4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice

Etape: I. Evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice cu mediul in care firma evolueaza Acest tip de evaluare ia in considerare in demersul de analiza masura in care strategiile selectate de catre conducerea organizatiei concorda cu factorii de mediu intern si extern in care aceasta isi desfasoara activitatea. Alaturi de analiza SWOT la evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice ale organizatiei cu mediul contextual se mai pot utiliza analiza cicului de viata al firmei/produselor sale, analiza profilului firmei si analiza portofoliului de activitati. Pentru ca evaluarea sa aiba rezultatele asteptate este necesara analiza masurii in care firma valorifica punctele sale forte incarcand eliminarea celor slabe, profita de oportunitatile din mediul extern si evita riscurile si tine seama de reactiile tuturor stakeholderilor implicati in acea organizatie, dar mai ales de cele ale actionarilor. II. Evaluarea rezultatelor asteptate

Se refera la cu precadere la analiza economico-financiara, la realizarea nivelurilor asteptate ale indicatorilor financiari prognozati. Relevante in acest sens sunt: analiza profitabilitatii, analiza valorii actiunilor care utilizeaza acelasi grup de indicatori si analiza costurilor de interes strategic. Profitabilitatea unei organizatii masoara performantele acesteia in termeni de abilitate de a genera profit. Profitabilitatea se evalueaza utilizand urmatorii indicatori: (1) Valoarea unei actiuni = Capital Propriu

Numar de actiuni emise si nevalorificate

(2) Dividende pe actiune = Dividende platite Numar de actiuni (3) Castigul pe actiune = Venit Net Dobanda pe actiune Numar de actiuni emise si nevalorificate

Acesti 3 indicatori sunt cei care evidentiaza valoarea actiunilor firmei. (4) Profitul brut = Venitul net in perioada T Total Venituri din vanzari in perioada T x 100

(5) Profitul din operare =

EBIT in perioada T Total Venituri din vanzari in perioada T

x 100

(6) Rentabilitatea Capitalului Propriu =

Venitul net - Dividende

Capital Propriu Valoarea actiunilor

(7) Rentabilitatea Investitiei =

Venit net Total Active

Analiza Costurilor de interes strategic pleaca de la delimitarea tipologiei acestora din punct de vedere managerial si anume: a) Economiile, semnificand reduceri de costuri ce survin odata ci cresterea unei variabile asociata organizatiei cum ar fi diversificarea portofoliului de produse, crestrea capacitatii de productie. In general economiile sunt urmari ale efectelor progresului tehnicoeconomic dar si social. Cu cat avem tehnologii mai performante cu atat vom economisi mai multe resurse dar va trebui sa avem in vedere personal calificat pentru operare. b) Costurile suplimentare, semnificand cresteri de costuri ce apar ca urmare a unei schimbari de stare in organizatie. De exemplu schimbari manageriale, realizarea unui proiect de investitii prin care se modifica total fluxul anumitor activitati, externalizarea unor activitati pot fi considerate schimbari de stare.

Costurile suplimentare pot fi: - Costuri de complexitate - sunt generate de complexitatea organizatiei in care se produc si depind direct de portofoliul de activitati/produse al firmei, de dimensiunea unitatilor strategice de afaceri sau de dispersia geografica a acestora. - Costuri de crestere - apar atunci cand o firma mica urmeaza o strategie agresiva de cresterea a cotei de piata. Chiar daca costurile suplimentare inregistrate servesc la atingerea obiectivelor strategice veniturile vor fi mai mici decat cheltuielile mai cu seama atinci cand pe piata exista un leader care va face totul sa-si pastreze

avantajul competitiv. - Costuri irecuperabile - cunoscute sub denumirea de <<sunk costs>> sunt costuri de investitii care nu se materializeaza la momentul la care firma nu se incadreaza in parametrii planificati prin intermediul strategiei si pot fi utilizate ca instrument strategic de catre competitori. Pentru cei care opereaza deja pe o anumita piata exista tendinta normala de a induce noilor intrati costuri irecuperabile (de exemplu: costuri legate de construirea imaginii pe piata). - Costuri de mandat apar in relatiile dintre proprietarii de firme si conducerea executiva salariata. Acestia din urma in urma unui contract de manadat sau de management sunt imputerniciti de proprietari sa realizeze anumite sarcini in schimbul unor sume suplimentare. Nu trebuie pierdut din vedere aici aspectul legat de performantele obtinute de respectivii manageri si de sistemul de evaluare ce ar trebui impus. Tocmai lipsa acestui sistem duce la oportunism din partea managerilor si implicit la cresterea acestui tip de costuri pentru organizatie. - Costuri de transfer - asa numitele << switching costs>> apar atunci cand intr-o relatie de tip client furnizor se schimba unul dintre parteneri. Idiferent care dintre parti initiaza procedura, ambii vor inregistra costuri suplimentare pe de-o parte furnizorul care va incerca sa gaseasca alt client iar pe de alta clientul care daca este firma cu profil de productie va fie nevoit poate chiar sa-si modifice procesele tehnologice pentru a lucra cu alte materii prime. Preocuparea conducerii organizatiilor in aceste situatii trebuie sa fie realizarea unor aranjamente favorabile cu partenerii care sa genereze costuri cat mai mici de transfer. - Costuri de tranzactionare apar tot in relatiile parteneriale client - furnizor. De cele mai multe ori se refera la la activitatile externalizate de firma dar care contribuie inca la performanta ei in ansamblu. De exemplu: externalizarea activitatilor financiar contabile si de personal ale unei firme cu profil de productie. Aceste costuri se pot concretiza in : costuri de cautare a partenerilor si de incheiere a contrctelor, de urmarire si control a activitatii, costuri de asigurare impotriva riscurilor asociate relatiilor parteneriale, costuri de coordonare a partenerilor etc. O solutie a acestei probleme ar fi diversificarea portofoliului de activitati ale firmei si crearea unor unitati de afaceri de natura financiara si administrativa care sa serveasca atat intereselor proprii dar sa se autosustina prin servicii prestate tertilor.

Un alt tip de analiza ce contribuie la evaluarea optiunilor strategice ale organizatiei este Analiza Cross Impact . CIA (Cross Impact Analysis) este un model de prognoza care investigheaza dependentele dintre factorii de influenta ai mediului extern al firmei si indica impactul evolutiilor mediului asupra strategiilor firmei. Analiza se desfasoara in mai multe faze:
9 9

SchaltzgeberS., Herzig C., Kleiber O., Muelen J., 2002, Managementul Dezvoltarii Durabile in intreprinderi, Luneburg

I. sunt identificate si enumerate afacerile incluse in portofoliu si sortimentele de produse/servicii relevante; II. sunt definiti factorii ce influenteaza activitatile firmei (stakeholderi, legislatie, tehnologii) III. este elaborata o matrice in care sunt intersectati factorii de mediu cu domeniile de afaceri si sunt punctate in functie de relevanta lor pentru managementul organizatiei cu valori negative sau pozitive pe o scala de la -5 la +5. IV. Efectele sunt obtinute prin insumarea pe linii sau coloane a punctajelor. Relevante sunt evident efectele pozitive dar si cele negative care indica managerilor ca acolo exista un punct slab care trebuie diminuat sau eliminat. Analiza Cross Impact este o metoda de tip strategic la indemana managerilor care in conditiile actuale trebuie sa urmareasca o abordare durabila a dezvoltarii afacerilor, tinand seama de conditiile de mediu extern ecologic si socio economic. CAPITOLUL V. STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI 5. 1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii Functiunea financiara a firmei are ca principal obiectiv implementarea unui sistem de metode si tehnici de gestiune financiara care sa determine cresterea valorii de piata a organizatiilor mari sau sa asigure independenta financiara in cazul celor mici si mijlocii. Gradul de independenta a firmei in raport cu tertii depinde in mod direct de modul in care aceasta isi asigura echilibrul financiar. Scopul functiunii financiare este acela de a mentine firma la un anumit nivel de stabilitate, care-i permite in orice moment sa-si plateasca datoriile, adica sa beneficieze de lichiditati. Mentinerea echilibrului financiar in speta a lichiditatii la un nivel acceptabil depinde insa, de rentabilitatea activitatii organizatiei. In concluzie, principalele obiective ale functiunii financiare a firmei sunt lichiditatea si rentabilitatea, alaturi de consolidarea patrimoniului si mentinerea autonomiei financiare a organizatiei. In plus functiunea financiara este cea care asigura finantarea activitatilor operationale si controleaza buna utilizare a fondurilor dar si eficienta operatiunilor carora le sunt afectate resursele financiare ale firmei. Finantarea se face din resurse interne sau prin atragere de capital de la actionari, terti sau institutii financiar-bancare. Strategia Financiara a organizatiei este aceea prin intermediul careia se stabilesc obiective care sa asigure rentabilitatea, profitabilitatea si lichiditatea acesteia la nivelul considerat optim. Strategia financiara este guvernata de strategia generala a organizatiei si poate fi considerata cea mai importanta componenta, deoarece o firma nu poate functiona fara resurse financiare.

Domeniile functiunii financiare sunt unul operational si unul functional. Domeniul operational se refera la decizii legate de colectarea capitalurilor, contractare de credite, rambursarea lor, operatiuni de incasari si plati. Domeniul functional include activitati ce afecteaza capitalul firmei, alaturi de activitatile functionale de contabilitate financiara, contabilitate de gestiune, controlul financiar si sistemul informatic destinat activitatilor financiare, sistem ce stocheaza toata informatia financiara din organizatie in scopul utilizarii lor pentru raportari si previziuni financiare. Totalitatea compartimentelor si a activitatilor pe care le implica trebuie sa intruneasca conditiile indeplinirii functiei financiare care presupune previziune/bugetare, executie, analiza , control si coordonare. Structura functiei financiare dintr-o organizatie poate fi restransa sau extinsa in functie de necesitatile si complexitatea activitatii firmei respective iar pentru firmele mici este suficient un singur compartiment financiar contabil dar sa fie compus din minim 3 persoane, 2 subordonati si 1 sef. Pentru ca activitatea financiara nu este separata de celelalte activitati ale organizatiei, aceasta trebuie sa asigure relationarea intre toate activitatile din interiorul firmei dar si relatia cu tertii (clienti, furnizori, institutiile statului, institutii bancare) din punct de vedere financiar si nu numai. 5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei Bugete Operationale Pentru ca prima functie a conducerii este previziunea si in ceea ce priveste functiunea financiara a organizatiei pe primul loc trebuie sa fie activitatea de previziune financiara concretizata in bugetare. Previzionarea financiara serveste la realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei si traseaza directia sa de urmat pentru perioada umatoare (exercitiul financiar urmator). Principalul instrument de planificare financiara este bugetul. Actiunile de natura financiara preced orice alta activitate desfasurata intr-o organizatie. Mai intai se procura banii care servesc achizitiei de materii prime si materiale care prin munca angajatilor vor deveni produse finite. La randul lor acestia trebuie remunerati. Ca urmare, decizia financiara precede la randul sau orice decizie economica, tehnica sau de alta natura. Orice activitate eficienta trebuie sa aiba la baza un buget bine fundamentat si elaborat. Daca ar fi sa definim bugetarea, aceasta reprezinta procesul de stabilire si alocare a resurselor si responsabilitatilor pentru fiecare centru de activitate. Bugetul in acest context este previziunea explrimata in bani a afectarii de resurse si asumarii de responsabilitati in vederea realizarii obiectivelor organizatiei in conditii de eficienta. Controlul bugetar este procesul prin care se monitorizeaza desfasurarea efectiva a costurilor si veniturilor generate de activitatile de orice natura din organizatie. Procesul de bugetare prezinta o serie de avantaje:

- are rol de orientare a organizatiei spre un anume scop, mai exact un nivel considerat optim al lichiditatii si rentabilitatii. In procesul de bugetare mai ales operationala nu intotdeauna sunt suficiente informatiile perioadei precedente, este nevoie intotdeuna de estimarea unor rezerve pentru pentru cazul in care s-ar produce anumite evenimente care vor afecta desfasurarea normala a activitatii organizatiei. - planificarea financiara este cea care coordoneaza eforturile tuturor compartimentelor in procesul elaborarii bugetelor firmei. Aprobarea ulterioara a unei variante sau alteia de buget trebuie sa tina seama de ansamblul activitatilor firmei pentru ca nu intotdeauna ce este bun si eficient pentru un compartiment poate afecta activitatea altora. - bugetul serveste la instituirea unui sistem eficace de control, care se realizeaza prin compararea realizarilor cu previziunile si corectarea discrepantelor de indata ce sau produs.

In acest fel bugetele devin standarde de referinta in raport de care se apreciaza activitatea firmei intr-o anumita perioada fata de perioada precedenta. Bugetarea cu toate etapele sale fundamentare, elaborare si aprobare este un proces anual, dar exista si posibilitatea elaborarii de bugete detaliate pe perioade mai scurte de timp ( trimestrial, semestrial). In schimb, din punct de vedere al raportarii si activitatii de control este un proces lunar, dar ca si in celelalalt caz perioada de raportare poate fi mai mare de o luna. Raportarea lunara buget versus realizat se poate prezenta astfel: Tabel nr. Articol de Buget .........

Valoare bugetata luna curenta ..........

Realizari luna corespunzatoare anul precedent

Realizari luna curenta

Variatii (+/-) sau %

Raportare buget versus realizat pe o perioada cumulata: Tabel nr. Articol de Buget .........

Valoare bugetata Trim I ..........

Realizari Trim I

Buget revizuit Trim I

..........

Buget Revizuit Trim IV

Variatii (+/-) sau %

Pentru fundamentarea si elaborarea unui buget coerent este necesara respectarea urmatoarelor principii: principiul totalitatii - bugetul trebuie sa acopere intregul portofoliu de activitati al firmei;

 principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din firma exista intotdeauna o persoana responsabila de o activitate care este si responsabil de bugetul respectivei structuri din organizatie; principiul solidaritatii intre structurile organizatorice din firma si concordantei cu strategia generala a firmei; principiul flexibilitatii bugetarii intr-un cadru plin de constrangeri de toate genurile principiul concordantei bugetarii cu politica de personal in vederea determinarii unei motivatii si adeziuni a personalului la obiectivele strategice generale ale organizatiei.

Cum aminteam anterior ca periodicitate bugetele se elaboreaza pe un an dar exista si bugete care se elaboreaza pentru o perioada mai mare de timp si anume bugetul/planul de investitii al companiei, respectiv pe o perioada mai mica de timp in cazul bugetului de trezorerie. Etapele elaborarii bugetelor I. Identificarea obiectivelor ce decurg din strategia generala a organizatiei pentru anul de plan pentru care se elaboreaza bugetul; II. Fundamentarea cu ajutorul studiilor pregatitoare privind piata, vanzarile, concurenta, productia, investitiile, conditiile sociale etc. III. Elaborarea de bugete preliminate (proiect de buget) pe baza scenariilor si negocierii cu celelalte structuri din organizatie; IV. Elaborarea si aprobarea formei finale de buget cu detalieri pe unitati strategice de afaceri si perioade de gestiune (luni, trimestre, semestre)

Formatul Bugetului General al Organizatiei Tabel nr.

Specificatie Precedent /Preliminat Total .... TOTALAN Trim I Trim II Trim III Trim IV

I. VENITURI TOTALE (1+2+3) 1. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTALE a) Subventii pe produse si activitati b) Subventii pentru acoperirea diferentelor de preturi si tarife c) transferuri d) prime acordate de stat e) alte venituri 2. VENITURI FINANCIARE 3. VENITURI EXCEPTIONALE II. CHELTUIELI TOTALE (1+2+3+4+5+6)

1. CHELTUIELI PT. EXPLOATARE TOTALE a) Cheltuieli materiale b) cheltuieli de personal din care: - salarii brute - taxe c) Cheltuieli privind amortizarile si provizioanele d) cheltuieli de protocol, reclama, publicitate 2. CHELTUIELI FINANCIARE 3. CHELTUIELI EXCEPTIONALE 4.REZERVE LEGALE 5.ACOPERIREA PIERDERILOR DIN ANII PRECEDENTI 6.IMPOZITUL PE PROFIT III. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI (I+II)

.....

....

Pentru analize mai detaliate sau comparative ale bugetului elaborat pentru exercitiul viitor se pot adauga coloane in tabelul de mai sus ca de exemplu << Variatia>> fata de bugetul anului in curs. Trebuie mentionat ca, este necesar ca procesul de elaborare al bugetelor (operational si de investitii) pentru anul urmator sa inceapa din trimestrul IV al anului in curs, astfel incat la deschiderea noului exercitiu financiar sa existe deja un buget general aprobat. Tipuri de bugete Buget /Plan financiar de orientare pe termen lung 3-5 ani << Forecast>> Bugete anuale pe unitati de afaceri sau centre de venituri si cheltuieli << Budget by cost Centers>> Buget de trezorerie <<Cash flow budget>>

Pentru elaborarea bugetelor se utilizeaza modele de bugetare specifice respectivei activitati sau predefinite/customizate dupa modelul afacerii. Componentele Bugetului Operational al organizatiei Bugetul de productie - specific firmelor din domeniul productiei, este previzionarea mijloacelor prin care se realizeaza obiectivele de eficienta si rentabilitate ale organizatiei. Bugetul productiei include: - previzionarea cantitatilor de productie ce se va fabrica in respectiva perioada (planul de productie)

- antecalculatia costurilor de productie - impartirea bugetului pe activitati si perioade de timp mai mici de un an conform necesitatilor de control si raportare Costurile de productie se calculeazaprin separarea cheltuielilor in cheltuieli directe si indirecte in raport cu productia: Cheltuielile directe includ materiale si salarii calculate in functie de consumul de materiale si manopera implicata si in functie de preturile la materii prime si tarifele pe ora la manopera; Cheltuielile indirecte includ cheltuieli comune, administrative, cu intretinerea si functionarea utilajelor legate de activitatea de productie si sunt repartizate pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei succesive de repartizare ce duc la formarea diferitelor trepte de cost unitar de sectie, de uzina, comercial etc.

Bugetul vanzarilor - specific oricarei firme fie aceasta cu profil de productie, fie comercial sau de prestari servicii. Este bugetul principal ce determina parametrii tuturor celorlalte bugete anuale. Este elaborat in doua etape: Previziunea vanzarilor si a cheltuielilor de desfacere fac obiectul studiilor de marketing, de conjunctura economica, de piata, concurenta, etc. Se face utilizand tehnici de extrapolare care reprezinta o ajustare a evolutiei istorice a vanzarilor in jurul unei curbe ce surprinde trendul anterior care poate fi mentinut daca este acceptabil sau imbunatatit in conditii de echilibru economic; Detalierea prevederilor bugetare pe periode mai scurte de timp, pe familii de produse/servicii, pe arii geografice sau beneficiari.

La elaborarea bugetului vanzarilor se tine seama de calculul costurilor de desfacere. Apar aici notiunile de cheltuieli fixe si variabile. Cheltuieli fixe (de tipul amortizare, incalzire, energie electrica etc.) constante in raport cu volumul vanzarilor pe termen scurt. Cheltuieli variabile ( de tipul ambalaje, salarii si comisioane ale agentilor de vanzari si distribuitorilor) sunt direct proportionale cu volumul vanzarilor

Bugetul pentru salarii - cunoscut in literatura straina de specialitate Payroll Budget. Este baza de calcul pentru stabilirea altor costuri ca de exemplu a celor de productie. Planificaea salariilor se face in functie de: - Totalul fondului de salarii din ultima luna a anului de baza - Tendinte de crestere a salariilor in anul de plan - Bonusuri, concedii, alte indemnizatii ce tin de salarizare - Miscarea fortei de munca pentru anul de plan - Intotdeauna se tine seama de factorul timp cate ore a lucrat fiecare salariat

Bugetul activitatilor administrative - includ cheltuielile cu incalzirea, energia electrica, chirie daca este cazul, intretinere cladiri proprietate ale organziatiei etc. Se estimeaza anual in functie de cele ale exercitiului precedent, tinandu-se seama si de schimbarile ce pot interveni. Bugetul activitatilor IT - acestea au devenit foarte importante in ultima perioada iar organizatiile de dimensiuni mari. Orice firma care detine un sistem informatic fie legat de activitatile de productie, comerciale sau financiare, trebuie sa asigure sumele necesare pentru suportul activitatilor IT. In firmele mici aceste costuri intra de regula in bugetul activitatilor administrative. Bugetul de trezorerie - are ca obiect previzionarea incasarilor si platilor, pornind de la planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplatibile (amortizari si provizioane calculate) si de la planificarea veniturilor, din care se exclud cele neincasabile (productia stocata, vanzarile pe credit) Incasarile includ: - Vanzari cu plata imediata - Incasarea vanzarilor pe credit din perioadele anterioare - Vanzarile de imobilizari - Obtinerea unui imprumut - Incasarea chiriilor, dobanzilor, dividendelor

Platile includ: - Plata cumpararilor imediate si pe credit - Plata salariilor si bonusurilor aferente - Plata cheltuielilor de exploatare si administratie - Impozite si taxe la bugetul de stat - Achizitii de imobilizari - Plata dobanzilor si ratelor scadente la credite - Varsarea dividendelor catre actionari, retrageri de fonduri de catre proprietari

Elaborarea bugetului trezoreriei se face pe baza: - Bilantului de deschidere al perioadei de gestiune - Contul de rezultate previzionat, planul de investitii, planul de finantare - Bilantul previzional

Se construieste pe perioade mai mici de 1 an ( 4-6 luni) daca se urmareste optimizarea finantarii pe termen scurt.

5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei Bugete de Investitii Srategia financiara vizeaza realizarea principalelor obiective financiare ale organizatiei si anume realizarea bugetelor de investitii, finantarea investitiilor si repartizarea profitului. Decizia de investire determina structura activelor firmei si contribuie direct la gradul lor de lichiditate. Decizia de finantare indiferent de sursele din care provine (autofinantare sau credite) are impact asupra structurii pasivelor firmei si al costului mediu al capitalului. Decizia de repartizare a profitului fie ca este cea de distribuire a dividendelor, fie ca se refera la reinvestirea profitului impacteaza asupra proiectelor de investitii, a capacitatii de autofinantare si rentabilitatii adaugata prin realizarea efortului investitional. Investitia ca orice strategie a firmei este fundamentata pe baza unor informatii privind necesitatea, oportunitatea si eficienta alaturi de care sunt luati in considerare factorii timp, resurse, durata exploatarii investitiei si nu in ultimul rand modalitatile de recuperare a capitalului investit. In procesul adoptarii deciziei de investire o importanta majora o prezinta oportunitatea si eficienta pentru determinarea carora se realizeaza un studiu ce include mai multe scenarii ale proiectului dintre care se va selecta unul singur si anume cel care se considera ca va aduce beneficii maxime. Oportunitatea este determinata de necesitatea, eficienta si termenele de realizare a investitiei precum si cel de operationalizare - utilizarea efectiva a rezultatelor proiectului respectiv ( de exemplu: rezultatele utilizarii unei capacitati de productie). Eficienta se reflecta in gradul de obtinere a rezultatelor urmarite/previzionate in planul strategic de investitii si reprezinta efectul maxim obtinut cu efort minim. Aprecierea eficintei investitiei se face utilizand o serie de indicatori care se refera la costurile si veniturile respectiv profitul generat de proiect. De asemenea, se practica realizarea de comparatii cu proiecte similare ale firmei sau ale altor firme ce fac parte din aceeasi ramura a economiei nationale si chair cu proiectele unor firme straine dar cu acelasi profil de activitate tinand seama evident de dimensiunea organizatiei si de capacitatea financiara a acesteia. Toti acesti indicatori formeaza << Sistemul de criterii financiare de evaluare a proiectelor de investitii>>. Conceptul de Investitie Conceptul de investitie defineste o categorie financiara complexa care se refera la alocarea capitalurilor economisite sau atrase in vederea cresterii patrimoniului initial al afacerii (cresterea valorii capitalului initial). In sens financiar, investitia reprezinta schimbarea unei sume de bani prezenta si certa in
10

speranta obtinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile .

In sens contabil, investitia reprezinta alocarea unei trezorerii disponibile pentru procurarea unui
11

activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri si cheltuieli de exploatare . De regula investitiile organizatiilor sunt de natura interna si constau din achizitia de echipamente, cladiri, stocuri de materii prime destinate cresterii volumului productiei, software sau licente etc., motivatia fiind adoptarea unei strategii de consolidare sau extindere pe piata unde isi comercializeaza produsele. Investitiile externe sunt in general investitii financiare si reprezinta in schimb extinderea pe piata de capital, plasare de capital in alte afaceri si tin de adoptarea unor strategii de diversificare. Activitatea investitionala financiara a organizatiei este mai bine prezentata de conceptul de portofoliu de proiecte de investitii. O politica eficienta de investitii va urmari intotdeauna introducerea in portofoliu a unor proiecte care vor maximiza profitul organizatiei si va selecta si elimina proiectele care afecteaza negativ profitul. Portofoliul de proiecte de investitii are o structura relativ stabila pe termen mediu si uneori chiar lung, in comparatie cu portofoliul de titluri, deoarece de exemplu un proiect ce presupune retehnologizarea unei firme se poate intinde ca durata de implementare pe 2-3 ani.

Portofoliul de investitii al organizatiei se poate prezenta astfel:

10

Stancu I., 1997, Finante, Editura Economica, Bucuresti

11

Eglem J.Y., Mikol A., Stolowy H., 1988, Les mecanismes financieres de lentreprise, Ed. Montchretien, Paris

Tipuri de Investitii

Dupa sectorul din activitatea firmei unde se realizeaza investitia: a) tehnica priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau instalatii; b) umana - este legata de resursele umane ale organizatiei si se concretizeaza in alocarea de fonduri pentru calificarea, specializarea si motivarea personalului; c) comerciala - priveste promovarea produselor, disctribuirea si vanzarea acestora; d) financiara se refera la cumpararea de titluri de participatie si actiuni ale altor organizatii.

In functie de riscul implicat pentru organizatie investitiile sunt: a) de inlocuire a utilajelor si echipamentelor uzate priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau instalatii; b) de modernizare a utilajelor si echipamentelor in functiune care nu implica modificari substantiale ale proceselor de productie; c) de dezvoltare (extindere) a unor sectoare din activitatea firmei, implica investitii noi in tehnologii, forta de munca, aprovizionare si desfacere a productiei; d) strategice privesc crearea de filiale sau sucursale in alte localitati sau in alte tari, fuziunea cu alta firma, extinderea activitatii in alte zone geografice.

Din perspectiva circulatiei fondurilor de trezorerie (cash- flow-ului) investitiile sunt: a) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si o singura incasare la sfarsitul acestuia; b) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si mai multe incasari esalonate pe toata durata de viata a investitiei; c) proiecte complexe caracterizate de o esalonare a capitalului initial care degaja o singura incasare la sfarsitul investitiei; d) proiecte caracterizate de intrari si iesiri esalonate pe toata durata de viata a investitiei.

IMOBILIZARI - necorporale - corporale - financiare

CAPITALURI

PROPRII

FOND DE RULMENT

DATORII TREZORERIA - valori mobiliare de plasament

- lichiditati INVESTITII STRATEGICE INVESTITII FUNCTIONALE INVESTITII DE ECHILIBRU ACTIONARI CREDITORI

Fundamentarea deciziilor de investitii Se poate face in functie de optiunea conducerii organizatiei de a utiliza: Calculele de eficienta traditionale care nu se bazeaza pe tehnici de actualizare, si constau din evaluarea rentabilitatii medii in functie de profit sau excedentul brut al exploatarii, a profitabilitatii raportand cash-flow-ul anual la totalul capitalului investit si a termenelor de recuperare a investitiei indicator obtinut prin cumularea cash-flow-ului degajat de investitie pana cand acesta egaleaza capitalul investit (atunci se considera recuperata investitia). Calculele de eficienta actuariale - cu ajutorul carora se selecteaza varianta de investitie urmarind obiectivul - maximizarea valorii actuale nete. Indicatorii utilizati sunt: VALOAREA ACTUALIZATA NETA (VAN) In literatura economica internationala cunoscuta ca << Net Present Value>>, este considerata o metoda eficienta de comparare a variantelor investitionale pe baza valorii actualizate nete a veniturilor viitoare, mai eficienta decat cea care ia in considerare capitalizarea lor la un moment viitor. Formula de calcul: n VAN = V0 I0 = CFt + VRn - I0

t=n unde:

(1+k)

(1+k )

V0 - valoarea actuala a cash- flow-urilor viitoare ( CFt) si a valorii reziduale (VRn) I0 investitia initiala t 1,2,n anii de viata ai investitiei k coeficientul de actualizare

in mod specific pentru un an formula de calcul este: I (1+k) = CF +VR

0 1 1

Valoarea prezenta a investitiei se calculeaza utilizand formula: n I0 = CFt + VRn

t n

t=n

(1+k)

(1+k )

Pentru ca investitia sa fie profitabila NPV trebuie sa fie mai mare ca 0, in situatia in care NPV =0 valoarea recuperata este egala cu finantarea iar daca NPV<0 investitia nu a avut rezultatele previzionate.

RATA INTERNA DE RENTABILITATE (Internal rate of return - RIR)

In determinarea ratelor interne de rentabilitate ale investitiilor se porneste de la premisa ca veniturile viitoare (CFt) reinvestite la o anumita rata a dobanzii pe piata financiara, vor genera o anume rentabilitate. RIR reprezinta rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN=0 Proiectele de investitii care vor avea RIR mai mare decat rata medie a dobanzii (k), vor fi preferate celor care vor avea RIR = k sau RIR < k . n I0 = t=n CFt + VRn
t n

(1+RIR)

(1+RIR )

Prin incercari succesive de modificare a RIR se poate obtine versiunea optima, de aceea s-au creat modele de calcul in xls. sau soft-uri pentru evaluarea investitiilor. Inconvenientul acestei metode de evaluare a investitiei este acela ca reinvestirea nu se va face la aceeasi rata a doabanzii, de aceea se determina o rata interna de rentabilitate modificata (RIRM) mult mai reala:

RIRM =

CFt (1+r )
i

n-t

+VRn
- 1

t=0

I
i

r rata de rentabilitate specifica organizatiei la care veniturile pot fi reinvestite

Daca definim RIRM acesta reprezinta raportul dintre valoarea finala a investitiei ca rezultat al capitalizarilor anuale si valoarea initiala a investitiei (capitatul alocat). TERMENUL DE RECUPERARE (Payback Period - TR) Exprima numarul de ani de recuperare, prin cash-flow-uri medii anuale actualizate. Intotdeauna se urmareste ca termenul de recuperare sa fie mai mic decat durata de viata a investitiei. Formula de calcul este:

TR =

I0 CF act/an

INDICELE DE PROFITABILITATE (Profitability Index IP) Exprima rentabilitatea relativa a investitiei pe toata durata sa de viata.

Se calculeaza: IP = VAN + I = VAN + 1

0

Sunt selectate acele proiecte de investitii care au IP>1. Bugetul de Investitii Include dimensionarea surselor de finantare a cheltuielilor de investitii. In plus formularul are ca anexa lista de proiecte de investitii pe anul in curs si eventual previziunea pentru urmatorii ani Bugetul de Investitii se prezinta astfel: Tabel nr.
Specificatie Precedent /Preliminat Total .... TOTALAN Trim I Trim II Trim III Trim IV

I. RESURSE PROPRII - Disponibil la inceputul perioadei -sume din valorificarea materialelor rezultate din dezmembrarea imobilizarilor corporale - sume din vanzarea activelor si mijloacelor fixe - amortizarea imobilizarilor corporale - sume reprezentand reducerea impozitului pe profit -sume repartizate din profitul net - alte resurse II. DESTINATIE RESURSE PROPRII - rambursare credite - finantarea investitiilor III. CHELTUIELI DE INVESTITII - lucrari in continuare din anii trecuti - lucrari noi - achizitii de bunuri si alte cheltuieli de investitii - dotari independente IV. EXCEDENT V. DEFICIT

......

.....

..... ......

- credite si alte imprumuturi - alte resurse - alocatii de la buget sau din fondul special pentru investitii

Planul de investitii pentru o perioada de 3-5 ani devine deja << Business Plan>> si prezinta strategia financiara a firmei pe termen lung. 5.4. Planul de Finantare Intr-o organizatie stabila cu o strategie financiara definita se realizeaza o previziune financiara a investitiilor care se concretizeaza intr-un plan de finantare multianual (pe termen lung). Planul de finantare este planul previzional, strategic pe o perioada de 3-5 ani si reflecta nevoia anuala de finantare a investitiilor precum si resursele organizatiei. Planul de Finantare are doua adimensiuni: NECESAR DE FINANTAT Investitii strategice (achizitii de imobilizari) Investitii de exploatare Rambursarea datoriilor Dividende

RESURSE DE CAPITAL Rambursabile - credite bancare Nerambursabile - Capacitate de autofinantare dupa plata dividendelor, vanzari sau cesiuni de active, cresteri de capital, subventii pentru investitii

Dimensiunea capitalului destinat investitiilor se fundamenteaza pe criteriile VAN maxim si cost minim. O valoare actuala neta mare a investitiilor determina cresterea valorii organizatiei iar un cost minim al capitalului este urmarea unei structuri financiare optime a acesteia. Sarcina managerului financiar este aceea de a previziona coerespunzator necesarul de capital atat operational cat si de investitii si de a gasi cele mai potrivite tipuri de finantare in raport de conditiile organizatiei. Un plan de finantare coerent trebuie sa aiba fiecare pozitie bine justificata pentru a fi realizatbil si pentru a putea fi negociat si sustinut. Etapele elaborarii unui plan de finantare I. Identificarea nevoilor de finantare (proiecte noi, proiecte in curs de realizare, achizitii de imobilizari, rambursari de credite, nevoia de fond de rulment) II. Identificarea surselor de finantare si integrarea acestora in planul de finantare. Provenienta acestora poate fi interna sau externa. Pentru selectarea surselor

externe de finantare principalul criteriu trebuie sa fie costul capitalului care evident va fi cel mai mic din punct de vedere al ratelor de rambursare si doabanzilor.

Planul de finantare este deci documentul oficial aprobat de catre managementul organizatiei, care prezinta detaliat resursele sale financiare pe termen mediu si lung precum si modul acestora de a fi utilizate in procesele operationale si de investitii. Un plan eficient de finantare trebuie sa asigure finantarea la un cost redus si sa asigure firmei independenta din punct de vedere operational. 5.5.Strategia finantarii pe termen lung Decizia de finantare este moalitatea de aprobare si selectare a surselor ce vor contribui la procesul de finantare al activitatii organizatiei. Cum spuneam si in paragraful anterior o finantare eficienta inseamna costuri mici de obtinere a capitalului. Costul capitalului se calculeaza ca un cost mediu ponderat al tuturor surselor de finantare si se calculeaza utilizand formula: CmpK = Capital propriu + Rentabilitate financiara + Datorii + Rata dobanzii Capital propriu + Datorii

Finantarea din surse proprii Pentru finantarea din surse proprii mai cu seama a activitatii de investitii sunt utilizate autofinantarea (capital intern ) sau aporturile noi de capital din partea actionarilor (surse proprii externe). Autofinantarea este acumularea de capital degajata de activitatea firmei in ultimul exercitiu financiar si este cea mai simpla si mai indicata sursa de finantare. Capacitatea de autofinantare este cea care sta la baza autofinantarii si aceasta poate fi cunoscuta si diponibila dupa calculul si plata dividendelor. Se calculeaza: Autofinantarea = CAF Dividende platite La cresterea capacitatii de autofinantare contribuie si vanzarea de active fizice si financiare care poate fi numita activitatea de dezinvestire a capitalurilor alocate anterior in activele intreprinderii. Vanzarea este profitabila in conditiile in care valoarea de vanzare o depaseste pe cea neamortizata, reevaluata. Finantarea din surse externe Se face utilizand: - surse imprumutate obtinute prin emisiunea si vanzarea de obligatiuni sau prin credite

bancare pe termen mediu; - surse inchiriate (prin contracte de leasing) cu posibilitatea ulterioara de a cumpara bunurile, utilajele ce au facut obiectul leasing-ului. In baza acestor contracte chiriasul in speta organzatia utilizeaza bunurile si obtine avantajele in timp ce finantarea este suportata de catre societate de leasing. Chiria este considerata si contabilizata pe toata durata contractului ca o cheltuiala operationala iar la incheierea contractului valoarea reziduala majoreaza valoarea imobilizarilor.

Majorarea capitalului social Alaturi de aporturile noi de capital majorarea sa se mai poate face prin fuziune sau absorbtia altei organizatii, incorporarea rezervelor, conversia datoriilor etc. Dintre toate acestea creterea reala se face prin aporturile de capital celelalte fiind doar conversii ale posturilor de pasiv in vederea cresterii surselor de finantare. Majorarile de capital se fac prin: majorarea valorii nominale a vechilor actiuni rezultand o noua valoare care se calculeaza astfel: Valoarea nominala noua = Valoarea nominala veche + Aportul suplimentar al vechilor actionari Acest tip de aport se realizeaza destul de greu deoarece nu toti actionarii consimt la marirea capitalului in acelasi timp, respectiv la schimbarea proportiilor actionariatului. emisiunea de noi actiuni la care subscriu atat vechii actionari cat si cei noi, este cea mai practicata solutie. In conditiile in care vechii actionari nu mai pot cumpara dintre noile actiuni le va fi afectata puterea si beneficiul pe actiune. Pentru a nu suferi o pierdere prea mare aceia dintre actionari care nu vor cumpara actiuni noi vor primi un numar de drepturi de subscriere proportional cu valoarea beneficiului pe care nu-l vor mai incasa. Aceste drepturi se pot vinde la bursa sau noilor actionari. incorporarea rezervelor prin emisiunea de noi actiuni distribuite gratuit vechilor actionari, a primelor de emisiune si a profitului nerepartizat

Sursele imprumutate Imprumuturile la banci sunt cele mai potrivite surse externe de finantare mai cu seama pentru firmele care nu sunt cotate la bursa. Imprumuturile se acorda in conditii de garantare a creditului si de capacitate reala de plata la scadenta. Procedura de acordare este precedata de o analiza a lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii financiare a organziatiei. Imprumuturile obligatare - imprumutul se obtine prin emisiunea si vanzarea in public a obligatiunilor titluri negociabile reprezentand creante asupra capitalului imprumutat al

firmei. Costul imprumuturilor obligatare este de regula mai mic decat cel al emisiunilor de actiuni si al subscrierilor de capital social de aceea este preferat ca alternativa de finantare.

Repartizarea Profitului La baza distribuirii profitului sta politica de dividend a firmei.

12

Politica de dividend reprezinta ansamblul deciziilor si tehnicilor folosite pentru determinarea nivelului dividendelor ce pot fi distribuite actionarilor. Se pune problema in acest caz care va fi destinatia profitului, distribuirea dividendelor catre actionari sau reinvestirea sa. In varianta distribuirii firma va fi privata de lichiditati pe cand in cealalta varianta profitul se va folosi pentru autofinantare.
12

Anghelache G., Vintila G., 1996, Politica de dividend, Revista Finante, Credit, Contabilitate nr 1,2, Bucuresti

La baza analizei politicii de dividend se tine seama de rata de distribuire (raportul dintre dividende si profitul net) si rata de crestere a dividendului (raportul dintre dividende si numarul de actiuni). Decizia de reinvestire/distribuire a profitului apartine managementului firmei si trebuie aprobata de actionariat. Din punct de vedere al actionarilor politica de dividend evidentiaza: - Stabilitatea financiara a firmei prin comparatie cu valoarea dividendelor distribuite in anii anteriori. Astfel chiar si in perioade dificile cand profiturile au fost foarte scazute, conducerea unor organizatii a decis plata dividendelor catre actionari pentru a pastra imaginea de normalitate a functionarii firmei - Credibilitatea politicii de dividend dividendele de valoare ridicata platite regulat vor face ca actionariatul sa manifeste incredere pentru firma si sa-si pastreze sau creasca numarul de actiuni. In schimb distribuirea unei parti mai mici din profit va duce la cresterea cursului actiunilor, la neincrederea actionarilor care la un anumit moment vor decide sa vanda.

Modalitati de distribuire a dividendelor a) Varsaminte ce constau din varsarea cu anticipatie a uneor pari din sumele ce revin actionarilor ca urmare a dividendelor de incasat. b) Plata dividendelor in actiuni este aplicabila doar societatilor pe actiuni care pot oferi actionarilor posibilitatea ca in schimbul sumelor datorare de firma ca dividende sa primeasca actiuni noi proprii sau titluri din portofoliul acestora detinute la alte societati. Acest procedeu ajuta la mentinerea fondurilor respective si utilizarea lor pentru realizarea unor proiecte. Se mai practica de asemenea si distribuirea gratuita de actiuni prin care se multiplica numarul de actiuni si se diminueaza valoarea acestora insa nu sub pretul vechilor actiuni.

CAPITOLUL VI.

RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA 6.1.Riscul element al activitatii financiare Datorita importantei sale activitatea financiara poate fi considerata componenta principala ce contribuie la dezvoltarea organizatiei, la sustinerea cu resurse financiare a tuturor segmentelor sale si la performantele obtinute de aceasta, intr-o anumita perioada de timp. Performantele organizatiei in termeni de eficienta, rentabilitate si risc sunt evidentiati cu ajutorul analizei financiare. Identificandu-se in procesul de analiza punctele tari su punctele slabe ale activitatii organizatiei dar si oportunitatile si riscurile se pot lua deciziile cele mai potrivite pentru solutionarea unei anumite probleme sau a evolutiei sale viitoare. De ce este importanta identificarea si evaluarea riscului ce poate interveni in activitatea financiara a firmei? Pe de-o parte pentru a se lua masuri de diminuare sau ocolire a acestuia daca este posibil iar pe de alta parte deoarece acesta reprezinta pentru eventualii investitori principalul indicator de atractivitate a investitiei si pentru proprietari/actionari o componenta a ratei de rentabilitate solicitata sub forma primei de risc. In continuu activitatea organizatiei este amenintata de riscuri atat legate de finantarea curenta cat si de investitiile financiare pentru dezvoltare, plasamente de capital sau activitatea operationala. De aceea este de inteles faptul ca investitorii isi vor alege de pe piata firmele care au o rentabilitate superioara a costurilor capitalului respectiv isi vor investi surplusul de bani in proiectele cele mai promitatoare si considerate performante. Analiza si cuantificarea activitatii financiare a organizatiei si a tuturor modificarilor pe care aceste activitati le implica este atat sarcina managerului financiar dar si a potentialilor investitiori sau finantatori. Daca incercam o definire a riscului aceasta ar fi: Riscul este un eveniment viitor si nesigur a carui aparitie este incerta, dar se poate produce in orice moment. Principalele caracteristici: - este un eveniment viitor deoarece aparitia lui nu poate fi stabilita; - nesigur deoarece nu se stie cu exactitate daca o sa apara - aparitia este cuantificata cu ajutorul probabilitatilor

Protectia contra riscului a reprezentat si reprezinta una dintre principalele preocupari ale umanitatii dar in mod special a specialistilor care se ocupa de aspectele economice si financiarae ale societatii. Au aparut in acest fel notiunile de risc asigurabil si risc speculativ. Riscurile asigurabile sunt

acele riscuri ce caracterizeaza asiguratii care pot suferi pierderi din diferite motive ca isi pot recupara pagubele la un moment dat. Opusa notiunii de risc asigurabil este notiunea de risc speculativ care este acel tip de risc ce apare ca urmare a unei hotarri luate de o anumita persoana de a investi n scopul obtinerii unui cstig. Profilul uman al fiecarei persoane influenteaza deciziile sale legate de asumarea sau nu a riscului. De aceea, intotdeauna a fost promovat comportamentul rational in ceea ce priveste viata economica si sociala. 6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii organizatiei Majoritatea strategiilor financiare sunt legate de dezvoltarea organizatiei prin cresterea capitalului acesteia, finantarea facandu-se pe baza emisiunii de actiuni. Aceste masuri contribuie esential la sanatatea financiara a firmei. Emisiunea de actiuni este selectata ca varianta de finantare doarece pe de-o parte solutioneaza problema nevoii de castig a actionarilor iar pe de alta parte asigura firmei resursele necesare finantarii activitatilor operationale. Emisiunea de actiuni se poate face pe 2 cai si anume: - emisiunea de actiuni prin vnzarea acestora catre vechii actionari sau investitori noi care cumpara drepturi de subscriere; - emisiunea de actiuni prin ncorporarea de rezerve si distribuirea acestora catre vechii actionari proportional cu numarul de actiuni vechi detinute.

Detaliile privind analiza celor doua metode de crestere a capitalului au fost prezentate in capitolul anterior fapt pentru care ne vom rezuma aici la a comenta despre riscul implicat in procesul de emisiune de actiuni. De aceea, riscul este considerat un fenomen caracteristic oricarei activitati umane si niciodata nu s-a putut pune problema eliminarii totale a riscului ci doar a prevenirii si diminuarii acestuia. Riscul devine important pentru individ atunci cand acesta constientizeaza existenta lui. Atitudinea indivizilor vis a vis de risc i-ar putea imparti pe acestia in doua categorii: riscofili si riscofobi. - Riscofil-ul este cel ce si asuma riscul n schimbul unei remuneratii pe masura riscului asumat; - Riscofob-ul este cel ce ncearca n orice situatie sa-si diminueze riscul.

Minimizarea riscului reprezinta unul din scopurile lui fundamentale ale gestiunii eficiente ale portofoliului de actiuni si permite optimizarea detinerilor de capital n functie de atitudinea investitorului fata de risc.

Astfel in decursul anilor specialistii in stiinte economice s-au preocupat de problematica riscului si de corelatia acesteia cu fenomenul economico-financiar si au emis diferite teorii. Teorii generale si specifice privind riscul: Teoria aversiunii fata de risc Arrow, Pratt Teorii privind riscul titlurilor financiare: Teoria selectiei portofoliului optim - H. Markowitz Teoria preferintei spre lichiditate J. Tobin Modelul de piata - W. Sharpe Modelul Arbitrage Price Theory - J.Ross Integrarea teoriilor economico-financiare privind riscul in finantele moderne reprezinta un salt calitativ privind integrarea principiului flexibilitatii (reversibilitatii) n modelarea financiara. Astfel, investirea unui capital ntr-un proiect nu mai este de natura definitiva, conform noilor teorii. Daca pe parcurs apar oportunitati mai rentabile de investire, se poate abandona proiectul initial (platind o prima), pentru a se adopta oportunitatea de investire mai performanta. Principalii factori macroeconomici ce intervin in proecsul de investire in actiuni sunt: - evolutia PIB - rata doabanzii - rata inflatiei Orice investitor trebuie sa ia in considerare aceste informatii in momentul in care decide sa investeasca in achizitionarea de actiuni ale unei organizatii, incercand concomitent sa obtina informatii despre situatia financiara a respectivei firme care scoate titlurile la vanzare. Pentru selectie se foloseste metoda arbitrajului privind preturile actiunilor diferitelor organizatii. In acest sens pentru a fi flexibila, teoria si practica financiara moderne trebuie sa admita posibilitatea reversibilitatii deciziilor financiare (de investitii, de finantare, de distribuire a dividendelor), de revenire asupra celor initiale si de optiune pentru proiecte care ofera oportunitati de rentabilitate superioare celor initiale. Investitorii pot opta pentru ntre proiectul initial si proiectele viitoare, facnd acelasi clasic arbitraj ntre diferitele oportunitati care apar pe piata financiara. 6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului Analiza bilantiera, lichiditate-exigibilitate, numita si analiza patrimoniala, are la baza pe de o parte, conceptia patrimoniala a organizatiei, iar pe de alta parte, pe criteriile de clasificare a posturilor bilantiere. Astfel, organizatia este o entitate juridica ce detine un patrimoniu format din active bunuri si creante si pasive datorii. Capitalul propriu, calculat ca diferenta intre activul total si datoriile totale este numit in literatura de specialitate activul net contabil. Activul net contabil poate fi definit ca indicatorul care ofera informatii privind situatia patrimoniului net (situatia neta), evidentiind activul nangajat n datorii. n principiu, situatia neta

se determina pe baza formulei: Situatia neta = Activ economic Datorii totale contractate Situatia neta la sfrsitul exercitiului contabil poate fi pozitiva sau negativa si privita n dinamica, poate nregistra valori crescatoare sau descrescatoare. In momentul in care situatia neta este pozitiva si crescatoare, aceasta reflecta o gestiune eficienta. Cresterea situatiei nete este consecinta reinvestirii unei parti din profitul net si a altor elemente de acumulari (subventii pentru investitii, reporturi din exercitiile precedente, etc.) si se concretizeaza ntr-o crestere a averii proprietarilor. Situatia neta negativa semnifica o depasire a activului total de catre datoriile totale angajate de organizatie n exercitiul financiar - contabil ncheiat. Aceasta situatie este consecinta ncheierii gestiunii financiare cu pierderi, att n exercitiul curent, ct si n exercitiile anterioare, deci este urmarea gestiunii necorespunzatoare a activitatii firmei care o poate aduce la faliment. n situatii de acest gen actionarii vor mai recupera doar partial capitalul investit. Aceasta este de fapt si marimea raspunderii societatilor de capital (SRL si SA) din punct de vedere juridic. Daca pierderile nregistrate sunt mari, acestea vor afecta integral capitalurile proprii, partea neacoperita ramanand n sarcina creditorilor ca riscului de insolvabilitate al ntreprinderii. Bilantul este compus pe de-o parte din imobilizari, resurse permanente care reflecta structura financiara si pe de alta active circulante, resurse temporare care evidentiaza, dimpotriva, ciclul de activitate. Corespondenta dintre activul si pasivul bilantier reflecta starea de echilibru financiar pe termen lung a firmei. De aici, rezulta cele doua reguli principale ale finantarii, respectiv nevoile permanente de alocare a fondurilor banesti ce vor fi acoperite din capitaluri permanente, n timp ce nevoile temporare vor fi n mod normal finantate din resurse temporare. Nerespectarea regulilor de finantare va determina o situatie financiara critica concretizata ntr- un dezechilibru financiar. Un alt indicator de analiza a echilibrului financiar pe baza bilantului financiar l reprezinta nevoia de fond de rulment financiar. NFRF semnifica un surplus de nevoi temporare n raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Aceasta situatie este considerata normala numai daca NFRF este mai mica sau cel mult egala cu FRF, fara a- l depasi. Nevoia de fond de rulment negativa semnifica un surplus de resurse temporare ce depasesc nevoile temporare). Trezoreria Neta (TN) este un alt indicator al echilibrului financiar care se calculeaza ca diferenta intre FRF si NFRF. Importanta aici este evolutia cash-flow-ului perioadei (CF). Un flux monetar net al exercitiului (CF) pozitiv exprima o crestere a capacitatii reale de finantare a investitiilor echivalenta cu o mbogatire a activului net, iar CF negativ evidentiaza o situatie inversa. Daca definim organizatia din punct de vedere functional aceasta este o entitate economica si financiara care are trei functii principale:

- functia de investire, care grupeaza imobilizarile nscrise n bilant, chiar daca o parte sunt considerate nonvalori (cheltuieli de nfiintare, cheltuieli de repartizat pe mai multe exercitii etc.) aceasta datorita prudentei ntreprinderii de a-si asigura resurse suficiente pentru finantarea tuturor nevoilor nscrise n activul bilantului contabil.Imobilizarile regrupate prin functia de investire constituie nevoi sau alocari stabile (aciclice), care n mod necesar sunt finantate din resurse durabile (aciclice) existente n pasivul bilantului. - functia de finantare regrupeaza conturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare (indiferent de scadenta lor) si amortizarile si provizioanele. - functia de exploatare careia i corespund fluxurile de aprovizionari, productie,vnzari, generato are de stocuri reale financiare care se rennoiesc cu o anumita regularitate.

6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor financiare Cu ajutorul ratelor financiare se masoara performanta organizatiei pe cele doua principale dimensiuni rentabilitate si risc. Pentru aceasta ratele se grupeaza in: - Rate de profitabilitate (rentabilitate a capitalurilor si de management al activelor) prezinta evolutia activitatii firmei prin prisma activitatii sale comerciale. Daca aceasta este eficienta, efectul este diminuarea riscurilor financiare interne ale firmei. - Rate de risc (solvabilitate si lichiditate) Solvabilitatea este capacitatea capacitatea organizatiilor de a face fata obligatiilor care rezulta din angajamente anterioare. O organizatie este solvabila daca activele imobilizate reprezentate ca nevoi de finantare pe termen lung sunt egale cu valoarea capitalurilor permanente reprezentate ca surse de finantare pe termen lung. Lichiditatea este capacitatea firmei de a face fata platilor generate de activitatea de exploatare - Rate de valoare (sunt rate de trend si vizeaza cresterea sustenabila prin autofinantare) Rata valorii de piata - este gradul de apreciere al performantei organizatiei pe piata bursiera si sunt rata anuala de crestere, coeficientul de capitalizare bursiera, rata valorii de piata, randamentul dividendelor. Toti acesti indicatori sunt utilizati in realizarea analizelor financiare comparative. Rezultatele analizelor comparative trebuie sa includa: a) realizarile precedente pentru a evidentia trendul (tendinta) acestora, care poate fi de crestere sau scadere; b) informatii privind concurenta, cu firme similare concurente sau cu media din sectorul de activitate in care organizatia actioneaza; c) limitele minime sau maxime, de intrare n incapacitate de plata sau n faliment. Alte metode de evaluare si considerare a riscului sunt: metoda bancara << Risk rating>> care se

utilizeaza pentru acordare creditelor bancare organizatiilor - contine o serie de criterii conform carora acestea trebuie sa prezinte un anumit nivel al lichiditatii, solvabilitatii si profitabilitatii; si <<Metoda scoring>> care integreaza in modelul Z scoring a ratelor financiare in vederea evaluaruu riscului de intrare a firmei in incapacitate de plata sau in faliment.