Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cum uor se poate constata toate aceste definiii i multe altele formulate de diferii
cercettori insist asupra a trei elemente eseniale ale conducerii: grupul, influena, scopul. Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezint ca un tip de interaciune uman creia i se asociaz relaii intersubiective (comunicare, cunoatere reciproc, socioafectivitate, subordonare, dependen etc.), care structurndu-se, organizndu-se i ierarhizndu-se dau natere unor reele informale, psihologice care vor funciona n paralel cu cele formale, oficiale. Ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict, solidarizare, consens, coeziune, subgrupuri) dar i structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, prejudeci, sterotipuri) care influeneaz pozitiv sau negativ viaa grupului, activitile orientate spre scop, performanele. Sarcina de baz a conductorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaiei o ambian proprie conducerii active i eficiente a indivizilor.
III.
axat pe responsabilizarea membrilor <------> axat pe coerciie proactiv <-----> reactiv Nu este vorba de conducere n general ci de conducere eficient.. La rolurile tradiionale ale liderului (a organiza, a decide, a controla) se impun a fi adugate roluri noi (a negocia, a motiva, a integra). IV. TEORII I MODELE ALE CONDUCERII A Teorii personologice Teoria conducerii carismatice Teoria trsturilor
B. Teorii comportamentiste Teoria supunerii fa de legea situaiei Teoria celor dou dimensiuni comportamentale Teoria continuu comportamental C. Teorii situaionale primare D. Teorii ale contigenei Teoria favorabilitii situaiei de conducere Teoria maturitii subordonailor E.Teorii cognitive Teoria normativ a lurii deciziei Teoria cale-scop Teoria atribuirii F. Teorii ale interaciunii sociale Teoria legturilor diadice-vertical Teoria conducerii tranzacionale
Termenul de carism a fost preluat din limba greac i semnific harul, datul excepional, nzestrarea. Primul care abordeaz tiinific acest concept de carsim a fost sociologul german Max Weber care vorbete de o autoritate carismatic oamenii se supun conductorului n virtutea credinei lor n calitatea extraordinar a persoanei considerate. Serge Moscovici vorbind de psihologia efului carismatic nota: carisma este n acelai timp o graie i un stigmat. Ea confer celui ce o posed semnul unei valori extraordinare, dar i marca unui exces, a unei violene intolerabile..., toate aceste semne sunt n mod simultan atrgtoare i amenintoare. Ele protejeaz dar i sperie. Personalitile carismatice au avut n istorie rol benefic sau malefic, atracia pe care o exercitau asupra semenilor lor conducndu-i pe acetia fie spre progres i emancipare uman, fie spre catastrof sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha, Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini). Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor caracteristici ale personalitilor ce exercit actul de conducere. Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a extrapolat modelul potrivit cruia n persoana liderului sunt proiectate anumite caliti tot aa cum de timpuriu copilul vede n tatl su autoritatea suprem care i inspir ncredere i siguran. Sarcina cercettorului era de a descoperi acei indivizi cu nsuiri apte de a-i propulsa n poziii de conducere. Au fost investigate calitile unor personaliti istorice, ale unor lideri n exerciiu, au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lsate s-i aleag conductorul cu caliti evidente. Ca metode i instrumente de cercetare au fost pe larg folosite i perfecionate: observaia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorial, studiul de caz, metodele statistice, metodele experimentale. R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrri publicate n domeniu o serie de factori ce trebuie luai n considerare ca fiind eseniali pentru conducere: fizici i de constituie individual (vrsta, talia, greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior); psihologici (inteligena, uurina de a se exprima, instruirea, cunotinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea-extravertirea, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine, optimismul, controlul afectivitii); psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, tactul, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare); sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea social). Dar corelarea multora dintre aceti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor concluzii ferme. Multe reetepropuse de diferii autori n acest sens sunt relative, discutabile. B. Teorii comportamentiste Au aprut i s-au dezvoltat ca alternativ la teoriile personologice. Ineficiena listelor interminabile de trsturi indispensabile liderului a determinat o reorientare teoretico-
metodologic n analiza conducerii de la ce este i cum este liderul spre ceea ce face acesta. S-a urmrit cu precdere: elaborarea de instrumente care s permit diagnosticarea comportamentelor liderilor, gruparea i clasificarea comportamentelor potrivit unor criterii de eficiena n evaluarea activitii de conducere. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale a fost elaborat i dezvoltat de un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat dup cel de al doilea rzboi mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer, Stogdill, Coons i alii). Cu ajutorul unor scale prin care subordonaii i descriau efii, folosind analiza factorial, reprezentanii colii de la Ohio au descoperit dou dimensiuni comportamentale ale liderilor, implicate n activitatea de conducere: consideraia se refer la comportamentele liderilor care afecteaz relaiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulnd consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral; se are n vedere modul n care liderul stabilete cu ceilali relaii bazate pe ncredere i respect reciproc, un climat afectiv; structura se refer la comportamentele care influeneaz realizarea sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale; se are n vedere modul n care liderul lucreaz pentru a realiza scopurile organizaiei. Aceast orientare a impulsionat eforturile de formare i antrenare a liderilor (autoevaluri, cursuri, discuii de grup, studii de caz, jocuri de roluri). S-a evideniat ns i dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de la cele dou dimensiuni Teoria continuumului comportamental are la baz cercetrile efectuate de Rensis Likert, imediat dup cel de-al II-lea rzboi mondial, asupra comportamentelor liderilor grupurilor nalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. n grupurile nalt productive conductorii erau centrai pe angajai, n vreme ce n grupurile slab productive acetia erau centrai pe realizarea sarcinilor de producie. Primii practicau un stil de conducere participativ, iar ceilali, unul autoritar. ntre aceste dou stiluri de conducere au mai fost identificate nc dou consultativ, mai aproape de cel participativ i autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar. Cu contribuia altor doi cercettori Bowers i Seashore a fost conceput scala celor patru factori cunoscut i sub numele de Continuumul Michigan. n realitate, comportamentul unui lider evolueaz pe o astfel de scal, nscriindu-se mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului. Dei leaderishipul participativ propus de Likert pare s sugereze o anumit deschidere spre trebuinele i ateptrile subordonailor, superioritatea sa fa de celelalte stiluri de conducere este discutabil, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile contextuale i situaionale. Pe baza modelului comportamentist ali autori precum Kretch, Crutchfield i Ballachey au identificat 14 funcii ale liderilor, ntre care unele primare, altele accesorii. Mintzberg a stabilit, pe de alt parte, 10 roluri ale managerilor, grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale, decizionale. Adair consider c se poate vorbi de un numr mai mare de funcii ale liderului (18), legate de sarcin, de
grup i individuale, care tind s satisfac trei mari categorii de trebuine la nivel de grup: trebuinele de realizare comun a sarcinilor, trebuine de meninere a grupului, trebuine personale ale membrilor grupului. Dac teoriile personologice accentueaz importana aspectelor statice, stabile ale persoanei n exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledeaz pentru un model dinamic, funciile i rolurile liderului avnd o pondere diferit de la grup la grup, de la o situaie la alta, de la un moment la altul.
C. Teoriile situaionale primare au aprut ca o reacie la emergena teoriilor personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: un ef este o persoan care controleaz cteva tipuri de situaii sociale sau pentru a nva s conduci trebuie s analizezi situaiile i s elaborezi tehnicile de control adecvate. R. B. Cattell propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului ceea ce permite psihologului s anticipeze ce va face grupul n ansamblul su atunci cnd situaia-stimul va fi definit. S-a ajuns la concluzia c nu trsturile de personalitate garanteaz succesul n activitatea de conducere ci particularitile situaiei. Teoria supunerii fa de legea situaiei a fost elaborat de Mary Parker Follet. Ea considera c activitatea de conducere presupune dou situaii extreme: n care ordinele sunt extrem de stricte i cea n care ordinele lipsesc. i ntr-o situaie i n cealalt efectele negative nu pot fi evitate. n prima situaie implicarea excesiv a liderului determin apariia unor comportamente coercitive n raport cu subordonaii; cea de-a doua se caracterizeaz prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca subordonaii s nu-i ndeplineasc ndatoririle ce le revin. Soluiile propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor i supunerea fa de legea situaiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor n vederea studierii situaiei i aceasta pentru a descoperi legile acesteia n vederea adecvrii ordinelor date la condiiile impuse de situaie. Aceast viziune minimizeaz rolul liderului. D. Teoriile contingenei au fost dezvoltate n cursul anilor 60 ai secolului trecut. Rostul lor este concilierea teoriilor personologice i a celor situaionale. Axiomele acestora: - conceperea i interpretarea conducerii ca o activitate n funcie de caracteristicile persoanei i particularitile situaiei; - accentuarea relaiei ntre persoan i situaie; corelarea comportamentului liderului cu particularitile situaiei; - extinderea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente (alturi de lider i atributele sale, de situaie i caracteristicile ei, introducndu-se subordonaii i atributele lor). C. A. Gibb concepea n aceast perspectiv conducerea ca un raport dinamic ntre personalitate i variabile situaionale. Conducerea spunea el este ntotdeauna relativ la situaie; accesul unui individ la rolul de ef este determinat de scopul grupului i de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la baz interaciunea social.
Teoria favorabilitii situaiilor de conducere a fost formulat de F. E. Fiedler, care a avansat i termenul de contingen, conducerea fiind contingenta cu (n funcie de, dependent de) personalitatea conductorului i variabilele situaionale. Exist dou categorii de lideri: centrai pe relaii, centrai pe sarcin, activitate. Primii au relaii interpersonale bune cu membrii grupului, asigur un climat amiabil, obin satisfacii din
7
contactele afective, destinse cu alii. Ceilali sunt preocupai preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul deteriorrii relaiilor interpersonale, ntrindu-i sentimentul de stim de sine ori de cte ori obin rezultate performante. Variabilele situaionale pot fi favorabile sau nefavorabile n raport cu liderul, n funcie de: relaiile efi-subordonai (bune sau rele) structura sarcinii (nalt structurat sau slab structurat) puterea poziiei conductorului (mare sau mic). Combinnd toate variabilele situaionale Fiedler obine 8 situaii tipice de conducere. situaia I cea mai favorabil liderului; situaia VIII cea mai nefavorabil; liderii centrai pe sarcin sunt eficieni n situaii extreme (I i VIII); acestea implic o nalt responsabilitate, permind liderului s ia decizii i n situaii de responsabilitate sczut acetia pot s-i asume decizii (II, III); stilul manifestat de lider activ, constructiv, directiv; liderii centrai pe relaii sunt mai eficieni n situaii de control moderat (IV, V, VI, VII), deoarece acestea i determin pe lideri s conlucreze cu subordonaii, flexibilitatea lor comportamental este ridicat, stilul liderului este participativ. Teoria lui Fiedler este apreciat de muli specialiti ca fiind pertinent ntruct introduce variabile organizaionale n studiul conducerii. Ali specialiti au obiectat c teoria are limite ntruct lista variabilelor situaionale ar fi mult mai extins. Teoria maturitii subordonailor are ca principali reprezentani pe P. Hersey i K. H. Blanchard. Se aseamn cu teoria lui Fiedler, numai c variabilele lor situaionale vizeaz nu relaiile efi-subordonai, structura sarcinii i poziia liderului, ci maturitatea subordonailor respectiv msura n care grupul dispune de capacitatea instrumental i de predispoziia psihologic de a duce la bun sfrit o sarcin specific. Liderii ncearc s modifice variabila maturitatea subordonailor. Subordonaii pot fi catalogai n 4 grupe dispuse pe un continuum: maturitate sczut (subordonai incapabili, lipsii de dorina de a se implica n realizarea sarcinilor, lipsii de angajare i motivaie); maturitate medie-moderat 1 (subordonaii nu dispun de capaciti operaionale necesare realizrii sarcinilor; sunt n schimb motivai); maturitate medie-moderat 2 (subordonaii dispun de capacitile operaionale cerute pentru ndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivai); maturitate nalt (subordonaii dispun de capaciti operaionale i de motivaia util realizrii sarcinilor). Cei doi autori combin gradul de maturitate a subordonailor cu stilurile de conducere: pentru situaia n care maturitatea subordonailor este sczut este potrivit stilul centrat pe sarcin dirijist pentru situaia n care maturitatea este medie (capaciti instrumentale - lips, dar exist motivaie) stilul este axat parial pe sarcin, parial pe relaii interumane cvasi negociat; pentru situaia n care maturitatea este medie (capaciti instrumentale prezente, lipsind ns motivaia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaii, minimal pe sarcin; stil participativ;
pentru situaia n care maturitatea este ridicat stilul potrivit este cel al implicrii
minimale a liderului n ambele direcii: liderul deleg autoritatea, oferind grupului posibilitatea de a lua decizii i de a avea autonomie n aciune; stil delegativ. E. Teoriile cognitive au aprut n anii70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe activitatea cognitiv a liderilor. Eficiena conducerii depinde de modul specific n care liderul ia decizii, conceptualizeaz obiectivele grupului, nelege i interpreteaz comportamentele i inteniile altora. Liderul este un procesor de informaii. Principalii reprezentani ai acestor teorii: Vroom i Yetton, House i Mitchell, Green i Mitchell. Teoria normativ a lurii deciziei Vroom i Yetton (1973) i Vroom i Jago (1988) au plecat de la premisa c nu exist un stil ideal de conducere, valabil n orice situaie. Respectivii autori au identificat o anumit tipologie a stilurilor decizionale. stilul autocratic I (liderul analizeaz, rezolv problema sau ia decizia de unul singur, folosind informaiile de care dispune la momentul dat); stilul autocratic II (liderul obine informaia de la subordonai, ia decizia de unul singur; informarea subordonailor n legtur cu datele solicitate rmne la dispoziia lui); stilul consultativ I (liderul comunic problema subordonailor, obine idei i soluii de la ei n mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influena subordonailor); stilul consultativ II (liderul comunic problema subordonailor ca grup, obine ideile i sugestiile lor colective, ia decizia care reflect sau nu influena grupului); stilul grupal (liderul comunic problema grupului, evalueaz mpreun cu grupul diferite alternative, ncearc s obin concursul grupului, nu-i impune propria soluie este dispus s accepte i s implementeze soluia grupului). Aceste stiluri decizionale sunt analizate n funcie de 7 factori (3 asigur calitatea deciziei iar 4 acceptarea ei): calitatea necesar deciziilor; completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile; gradul de structurare a problemei; semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o implementare eficient a ei; probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar; congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale; conflictul ntre subordonai, generat de preferina pentru o soluie. n diagnosticarea situaiilor liderii fac apel la un set de reguli care i ajut s rein anumite stiluri de conducere i s elimine altele. Este o teorie normativ. Teoria cale-scop formulat de House (1971) i dezvoltat ulterior mpreun de ctre House i Mitchell (1974. Ideile de baz ale acestei teorii: succesul conducerii rezult din manifestarea ateptrilor subordonailor, sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performan al acestora; liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la atingerea acestuia;
liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze ateptri rezonabile, apoi i regleaz propriul comportament n raport cu aceste ateptri. Este o teorie n care se mbin elementele de ordin comportamental, motivaional i cognitiv. Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonailor i factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere: - directiv (tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el); - suportiv (i trateaz pe subordonai ca egali); - participativ (se consult cu subordonaii, folosete ideile i sugestiile lor nainte de a lua decizii); - orientat spre realizare (fixeaz scopurile, ateapt de la subordonai niveluri mai nalte de performan i urmrete permanent mbuntirea performanelor). Teoria atribuirii se contureaz n anii 40-60 ai secolului trecut. Autori ca R. Calder, Green i Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaional. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate: modul n care oamenii reacioneaz la anumite evenimente poate fi neles i anticipat, cunoscnd cauzele respectivelor evenimente; procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentul alteia i i atribuie o cauz constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane; indivizii trebuie concepute ca fiind raionali i preocupai de stabilirea legturilor cauzale ntre evenimente; liderul este vzut ca un procesor de informaii; el caut informaiile care ar putea explica de ce anume se ntmpl un eveniment; pornind de la aceste informaii el construiete explicaii cauzale care i ghideaz comportamentul. Are loc urmtorul proces: mai nti liderul observ, percepe comportamentele subordonailor; liderul formuleaz atribuiri asupra comportamentelor subordonailor n raport cu 3 categorii de informaii (distincia dac un comportament a fost distinct fa de altele; consistena frecvena cu care apare comportamentul; consensul prezena comportamentului la o persoan sau mai multe), atribuirile fcute de lider pot fi n raport cu cauze interne sau externe; urmeaz stabilirea sursei de responsabilitate care va influena n mod direct comportamentul liderului ca rspuns la atribuire; dac individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil c liderul va lua msuri contra subordonailor, dac ns comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci msurile luate de ctre lider vor fi orientate asupra factorilor i condiiilor externe.
10
i Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficient este dependent de calitatea interaciunii dintre lider i subordonai. Postulatele acestei teorii sunt: liderul trebuie s identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivai, dedicai scopurilor organizaiei i au un grad de autonomie ridicat; indivizii care dein aceste caracteristici sunt considerai in-group (acestora liderul le acord o mai mare libertate de micare); ceilali, numii outgroup (cu care liderul lucreaz n mod formal); primii sunt mai aproape de putere, ceilali mai departe; liderul mpreun cu membrii in-group reprezint o diad vertical, astfel nct relaiile dintre lideri i subordonai sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade; relaia dintre conductor i subordonat se numete schimb lidermembru; relaia dintre lider i subordonai se datoreaz unei duble funcionaliti: pe de o parte, subordonaii manipuleaz impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta s-i plac mai mult i, pe de alt parte, liderii i apreciaz pe subordonai n funcie de performanele realizate, dar i n funcie de calitatea perceput a muncii lor; indivizii care au abiliti n planul relaiilor interpersonale este foarte probabil s devin lideri i s fie eficieni spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel de caliti i care dac vor ajunge lideri vor fi ineficieni. Meritele acestei teorii, constau n faptul c ine cont de diferenele interindividuale n activitatea de conducere i c pluseaz pe aspectul dinamic al conducerii. Teoria conducerii tranzacionale exprim cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Principalii reprezentani Hollander, Burns, Bass, House, Steers. Conducerea apare ca o tranzacie, ca un schimb social ntre lideri i subordonai, presupunnd influen i contrainfluen. Conducerea apare la intersecia a 3 variabile: lideri (competene, caracteristici de personalitate, motivaie, ateptri), subordonai (competene, trsturi de personalitate, motivaie etc.), situaie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.). Principalele postulate ale teoriei: - n conducerea transacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva (ofer premii, prestigiu, obine comportamente ateptate de la subordonai); - elementul esenial al interaciunii dintre lider i subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonailor; - profitul obinut de ambele pri de pe urma tranzaciei este condiia meninerii i perfecionrii relaiei ntre lider i subordonai; - tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic, nu unul formal, oficial. Teoria conducerii tranzacionale exprim adecvat natura psihosocial a conducerii, ea este restricionat ns n plan practic-aplicativ de particularitile organizaiilor (ex. n organizaiile militare i religioase unde valorile sunt netranzacionale). V. ANALIZA FUNCIILOR LIDERULUI
11
O mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul consider oportun studierea liderului ca entitate nzestrat cu anumite caracteristici ce ocup ntructva de o manier inert o poziie de prestigiu n raport cu ali indivizi, fr ca relaia dintre ei s fie foarte clar. n realitate conductorul apare i se manifest ca atare, n funcie de nevoile grupului i de natura situaiei n care grupul se strduiete s acioneze. Irving Knickerbocker consider c noiunea simbolic de ef nu explic prin sine fenomenul conducerii. Conductorul nu este doar o persoan prezentnd un ansamblu de caracteristici care o fac s fie ceea ce este. Din perspectiva dinamicii comportamentului socio-uman, conducerea este funcie a nevoilor ce exist ntr-o situaie dat i reprezint un raport ntre individ i grup. Relaia funcional pe care conducerea o evideniaz apare cnd un grup consider c eful controleaz mijlocul de a satisface nevoile sale colective. Supunerea poate fi privit ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de mpiedicare a diminurii lor. eful se detaeaz de ceilali i ca mijloc prin care grupul i atinge obiectivele dorite. El poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan de ctre grup pentru c deine controlul mijloacelor (aptitudini, cunotine, capitaluri, relaii, proprietate) pe care grupul dorete s le utilizeze pentru ai atinge obiectivele, pentru a obine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. eful poate s se auto-impun sau s fie numir de ctre cineva dinafara grupului. n acest caz conducerea este un mijloc pentru conductor de a-i atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. eful trebuie s prezinte aceste obiective ca fiind totodat ale grupului pe care l conduce. Morris i Seeman consider c modelul de studiu al conducerii trebuie s-i pun ca problem central descoperirea relaiei ntre factorii de grup i factorii individuali. Factorii de grup sunt: antecedentele sau istoria organizaiei, caracteristicile actuale ale acesteia, structura sa formal, structura sa informal, scopurile organizaiei, gradul de atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare i de recrutare a liderilor, tehnici de promovare i capacitare a interesului, exigenele fiecrui rol, ideologii de grup i organizaionale, atitudini i percepii de grup, factori ai situaiei exterioare. Factorii individuali sunt: informaii de ordin biografic, caracteristici psihologice, caracteristici fizice, sisteme de idei, percepii i atitudini individuale, poziia n grup, vechimea pe post, retribuire i recompense, modul de dobndire a postului, factori ai situaiei exterioare. Accepiunile atribuite noiunii de lider: individul ce ocup un post anume, o situaie cu potenial de influen ridicat; individul care prin actele sale exercit o influen efectiv; individul ale crui acte de influenare sunt mai numeroase, mai decisive dect ale altor membri ai grupului; individul desemnat de ctre grup ca ef; individul care exercit o influen dominant asupra alegerii obiectivelor i realizrii lor. Analiza coninutului comportamentului liderului Ce face? - timpul consacrat activitilor de planificare, informare, control, coordonare etc. - timpul petrecut cu diverse persoane (relaii sociometrice).
12
Cum face? - frecvena diferitelor tipuri de comportament (dominaie, integrare etc.) - scheme ale responsabilitii, autoritii delegrii de autoritate capacitate de a prevedea comportamentul altora n situaii date - moduri de influenare n situaii de grup. metode: - autodescrierea, descrierea fcut de membrii grupului, descrierea fcut de un observator; - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste de situaie. Definirea comportamentului liderului: comportamentul implicat de datoria ndeplinirii sarcinilor; ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat; orice manifestare efectiv de influenare; comportamentul oricrui individ influennd comportamentul sau caracteristicile de grup; comportamentul unui individ cnd acesta conduce activitile de grup.
13
J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conductori autoritari: strict (liderul este sever, corect i nu-i deleg niciodat autoritatea); binevoitor (se intereseaz de problemele suboerdonailor); incompetent (egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile
sale interese). De asemenea, Brown mai identific i 2 tipuri de conductori democratici: autentic (deleg autoritatea pn la ealoanele inferioare); pseudodemocratul (nu difer prea mult de conductorul incompetent, adopt doar o retoric democratic, n rest i vede de interesele proprii). R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecnd de la tipologia lui Lewin un continuum cu dou extreme (conducerea autoritar; conducerea democrat) ntre care se nscrie comportamentul posibil i accesibil unui conductor: 1) conductorul ia decizia i o comunic; 2) conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, de aceea ncearc s-i conving subordonaii s o accepte; 3) conductorul prezint ideile i pune/ateapt ntrebri; 4) conductorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; 5) conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia; 6) conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia; 7) conductorul permite grupului s acioneze fr limite (sau n cadrul unei limite impuse de organul ierarhic superior). Se contureaz astfel 4 stiluri de conducere: - dictatorial (comportamentul 1) - negociator (comportamentul 2) - consultativ (comportamentele 3, 4, 5) - cooperant sau implicativ (comportamentele 6, 7) Tipologiile bidimensionale prima tipologie de acest gen a fost avansat de ctre Blake i Mouton (1964). Se pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale: - orientarea conductorilor spre sarcin, producie; - orientarea conductorilor spre personalul subordonat; Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre dimensiuni variaz n cadrul unei grile, de la valorile cele mai mici 1.1. pn la 9.9. rezultnd mai multe combinaii. 1.1. stilul sectuit (interes slab att pentru producie, ct i pentru problemele umane); 1.9. stilul centrat pe sarcin (interes mare pentru producie, interes slab pentru problemele umane); 9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, interes sczut pentru producie); 9.9. stilul centrat pe grup (interes mare att pentru problemele umane, ct i pentru producie) 5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat att pentru producie, ct i pentru problemele umane). Combinaiile sunt posibile i ele reflect diversitatea stilurilor adecvate situaiilor:
14
- paternalist - pendular - compensator - cameleonic n realitate, referitor la frecvena folosirii stilurilor se constat c se manifest un stil dominant n majoritatea situaiilor existnd ns i un stil de rezerv atunci cnd stilul dominant nu poate fi practicat. Tipologii tridimensionale au aprut ca urmare a revizuirii de ctre Blake i Mouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. A fost adugat o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consistena sau profunzimea unui stil. n 1991 Blake i McCanse au introdus nc dou stiluri de tipul 9.9., unul paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate i sanciunile pentru nesupunere); oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maxime pentru sine. Tipologia elaborat de W.J. Reddin (1970) include alturi de cele dou dimensiuni (orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile umane) o a treia (orientarea spre randament, spre productivitate i eficien): conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor 3 dimensiuni cazul ideal; conductorul este ceea ce se cheam un Realizator; conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare; el mai degrab ncurc treburile i blocheaz realizarea scopurilor organizaiei; conductorul este Negativul; conductorul se centreaz eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcin Autocratul, pe relaiile umane Altruistul, pe randament Birocratul; conductorul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea pe sarcin rezult patru stiluri de conducere fundamentale. n anumite situaii, cele patru stiluri pot fi eficiente n alte situaii ele se dovedesc ineficiente. Se obin astfel opt stiluri de conducere derivate: Stilul integrator (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiile umane) este eficient atunci cnd este adaptate, adecvat i cerut de situaie; dac dimpotriv, un conductor se orienteaz n mare msur spre sarcin i spre oameni, fr ca acest lucru s fie reclamat de situaie, stilul lui va fi ineficient. n primul caz conductorul este Realizator, n cel de-al doilea este Ezitant (sau ngduitor). Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de ncredere n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaz la acetia sentimentul de dependen, diminundu-le spiritul de responsabilitate. Primul conduictor este Promotorul cellalt Misionarul. Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcin i extrem de puin spre relaiile umane) este eficient dac orientarea excesiv spre sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz
15
cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor Autoritarul binevoitor; cellalt Autocratul. Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att spre sarcin ct i spre relaiile umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui, semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ineficient atunci cnd manifest pasivitate i dezinteres. n primul caz avem de-a face cu un conducator Birocratic; n cel de al doilea lideurl este denumit Dezertor. Reddin mai vorbete de flexibilitatea comportamental (definit ca o capacitate a conductorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) i despre rezistena de stil (exprimat n tendina conductoului de a-i menine acelai stil, indiferent de context). Alte noiuni vehiculate: stilul n deriv (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaiei i nu pentru a crete eficiena); rigiditate de stil (meninerea unui stil inadecvat i ineficient). Bibliografie selectiv 1. Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004 2. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2005 3. Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993 4. Mihaela Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2003 5. Gary Johns, Comportament organizaional (cap Leadership), Ed. Economic, Bucureti, 1998 6. C. G. Browne, T. S. Cohn, Chefs et meneurs, Presses Universitaires de France, Paris, 1963
16