DIAGNOZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA COMPANIA NAIONAL CI FERATE SA

Coordonatori:Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU Prof. dr. Panaite NICA

Echipa de proiect: Gavrilic Anca Mihaela Schachter Eduard Lorin 2012

Cuprins
1. Rezumat ...................................................................................................................................... 2 2. Introducere .................................................................................................................................. 3 3. Factori concureniali, strategic i de medie................................................................................. 7 3.1. Factori concureniali ................................................................................................................ 7 3.2. Factori strategici....................................................................................................................... 7 3.3. Factori de mediu ...................................................................................................................... 8 4. Unitatea analizat ........................................................................................................................ 8 5. Rezultatele proiectului de diagnoz i dezvoltare n managmentul resurselor umane ............. 10 Factorul 1. Relaiile interne i externe ale unitii analizate ..................................................... 10 Factorul 2. Implicarea managementului resurselor umane n managementul strategic al organizaiei .................................................................................................................................... 10 Factorul 3. Cultura organizaional i sistemul de valori ......................................................... 11 1. Eantionul ..........................................................................Error! Bookmark not defined. 2. Sistemul de valori: situaia prezent i principalele tendine ............................................ 14 Factorul 4. Climatul organizaional .......................................................................................... 19 Factorul 5. Sistemul de informare privind resursele umane ..................................................... 20 Factorul 6. Recrutarea i selecia resurselor umane .................................................................. 20 Factorul 7. Posturile i formare profesional ............................................................................ 22 Factorul 8. Sistemul de salarizare i de motivare ..................................................................... 22 Factorul 9. Oganizarea activitilor i a posturilor.................................................................... 23 Factorul 10. Evaluarea performanei......................................................................................... 23 Factorul 11. Integrarea socio-tehnic ........................................................................................ 24 Factorul 12. Sindicatele i relaiile dintre angajai.................................................................... 24 Factorul 13. Cadrul legislativ .................................................................................................... 24 Factorul 14 Relaiile funcionale ............................................................................................... 24 Factorul 15 Diagnoza privind activitatea departamentului de resurse umane .......................... 24 Factorul 16 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie ............................... 25 9. Recomandri ............................................................................................................................. 30

1. Rezumat
Proiectul de diagnoz i dezvoltare privind Managementul Resurselor Umane a fost realizat n cadrul Companiei Naionale de Ci Ferate CFR SA, compania fiind o prezen naional n plin expansiune. n cadrul societii investigarea s-a realizat n cadrul Sucursalei Regionale Iai. Ca metode de investigare privind cultura organizaional i satisfacia resurselor umane, s-au folosit chestionare, observaia direct i studierea unor documente interne. Chestionarele au fost aplicate unui eantion alctuit din 30 angajai, toi fiind salariai ai compartimentului de resurse umane. n elaborarea proiectului de diagnoz ne-am axat pe urmtorii factori: cultura organizaional i sistemul de valori, climatul organizaional, satisfacia RU fa de condiiile oferite de organizaie, relaii interne i externe, recrutarea i selecia, integrarea socio-tehnic, cadrul legislativ, relaiile funcionale, diagnoza privind activitatea departamentului de RU. n plan secundar am abordat implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei, sistemul de informare privind resursele umane, posturile i formarea profesional, sistemul de salarizare i motivare, evaluarea performanei. Planificarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane este dirijat de compartimentul de resurse umane din cadrul sediului central al Companiei Naionale de Ci Ferate CFR SA localizat n Bucureti. La nivelul unitii analizate, principalele activiti ale managementului resurselor umane in de asigurarea cu resurse umane, precum i de meninerea i dezvoltarea acestora. Recrutarea i selecia personalului se realizeaz la nivel de sucursal conform planului de recrutare stabilit la nivel de sediul central de la Bucureti, doar pentru posturile de conducere, selecia se face la sediul central. Principala problem reprezint orientarea companiei nspre procesul de munc i mai puin nspre salariaii unitii. Analiznd informaiile obinute constatm c valorile promovate de organizaie sunt recunoscute i mprtite de angajai, ns lipsesc identificarea punctelor tari, punctelor slabe i recomandrile care s mbunteasc activitatea desfurat n domeniul resurselor umane funcie de necesitile companiei. Organizaia se prezint ca un sistem deschis n care noii venii n firm sunt ajutai s se integreze, s se formeze i s se dezvolte.

30

n unitatea analizat atenia este focalizat att asupra mijloacelor, ct i asupra obiectivelor, crendu-se un sistem echilibrat ntre proces i orientarea spre rezultate i mai puin nspre angajaii unitii. Analiza informaiilor evideniaz accentul pus pe ceea ce se ntmpl la posturile de munc, i o preocupare mai redus fa de oameni i problemele lor, iar angajaii consider organizaia ca fiind un loc distinct de viaa lor personal, unde sunt tratai dup contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei. Principalele valori ale resurselor umane sunt profesionalismul, profitabilitate i asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii, valori promovate de ctre lideri prin brourile organizaiei, website i afie. Relaiile de munc din unitatea analizat (dup cum rezult din chestionar-satisfacie) se caracterizeaz printr-o bun comunicare i colaborare cu celelalte compartimente n vederea ndeplinirii activitilor proprii, prin calitatea colaborrii cu managerii direci, accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare, precum i respectul cu care sunt tratai angajaii. Analiznd evaluarea satisfaciei resurselor umane cu privire la condiiile de lucru i recreere, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare i de motivare, precum i managementul carierei, se constat c satisfacia i importana pentru angajai este pe msura importanei acordate respectivelor criterii.

2. Introducere
Compania Naional de Ci Ferate CFR S.A. s-a nfiinat prin reorganizarea Societii Naionale a Cilor Ferate Romne. Capitalul social iniial a fost subscris i integral vrsat de statul romn, n calitate de acionar unic, care i exercit drepturile i obligaiile prin Ministerul Transporturilor. Capitalul social iniial este mprit n 51.519.660 aciuni nominative, fiecare avnd valoarea nominal de 25.000 lei. Compania Naional de Ci Ferate CFR S.A. are ca principal misiune realizarea activitii de ansamblu a transportului feroviar public, intern i internaional, n conformitate cu cerinele siguranei circulaiei i ale tehnologiilor specifice de transport.

Compania Naional de Ci Ferate CFR S.A. desfoar activiti de interes public naional n scopul realizrii transportului feroviar public i al satisfacerii nevoilor de aprare a rii i are, n principal, ca misiune: gestionarea infrastructurii feroviare i punerea acesteia la dispoziie operatorilor de transport feroviar, n condiiile legii; dezvoltarea i modernizarea infrastructurii feroviare din Romnia n concordan cu standardele europene, n scopul asigurrii compatibilitii i interoperabilitii cu sistemul de transport feroviar european; organizarea, planificarea, coordonarea i controlul activitii de administrare, exploatare, ntreinere i reparare a infrastructurii feroviare; desfurarea activitilor industriale i de servicii conexe pentru asigurarea funcionrii infrastructurii feroviare; gestionarea patrimoniului auxiliar feroviar. Compania Naional de Ci Ferate CFR S.A. asigur funcionarea infrastructurii feroviare publice prin: ndeplinirea ansamblului funciilor tehnice, comerciale, economice i de reprezentare necesare; asigurarea strii de funcionare a liniilor, instalaiilor i a celorlalte elemente ale infrastructurii feroviare la parametrii stabilii; conducerea operativ a circulaiei trenurilor i permiterea manevrei; repartizarea capacitilor infrastructurii feroviare i alocarea traselor pe baza normelor stabilite de Ministerul Transporturilor i a contractului de acces la aceasta.

Dimensiunea i activitile financiare ale companiei. Structura proprietii

30

Atribuiile organelor de conducere sunt prezentate n Tabelul 1 Tabelul 1. Atribuiile organelor de conducere Organul de conducere 1. Adunarea general acionarilor a Atribuii - aprob strategia global de dezvoltare, retehnologizare, modernizare i restructurare economico-financiar a CFR; - alege membrii consiliului de administraie i cenzorii, inclusiv cenzorii supleani, i descarc de activitate i i revoc; - stabilete indemnizaia membrilor consiliului de administraie, a secretarului acestuia i a cenzorilor; - stabilete competenele i rspunderile consiliului de administraie i ale cenzorilor i aprob regulamentul de funcionare a consiliului deadministraie; - examineaz programele de activitate i proiectul de venituri i cheltuieli ale C.F.R., elaborate de consiliul de administraie, i i d acordul asupra acestora; - aprob strategia global de dezvoltare, retehnologizare, modernizare i restructurare economico-financiar a CFR; - alege membrii consiliului de administraie i cenzorii, inclusiv cenzorii supleani, i descarc de activitate i i revoc; - stabilete indemnizaia membrilor consiliului de administraie, a secretarului acestuia i a cenzorilor; - stabilete competenele i rspunderile consiliului de administraie i ale cenzorilor i aprob regulamentul de funcionare a consiliului deadministraie; - examineaz programele de activitate i proiectul de venituri i cheltuieli ale C.F.R., elaborate de consiliul de administraie, i i d acordul asupra acestora; - aprob constituirea rezervelor statutare; examineaz, aprob sau modific bilanul contabil i contul de profit i pierderi, dup analizarea raportului consiliului de administraie i al cenzorilor, i aprob repartizarea profitului; fixeaz dividendele;

2. Consiliul de administraie elaboreaz proiectul bugetului anual de venituri i cheltuieli al C.F.R.; elaboreaz documentaiile privind structura organizatoric i regulamentul de organizare i funcionare a C.F.R.; 5

elaboreaz i prezint spre avizare adunrii generale a acionarilor strategia de dezvoltare a C.F.R. pe termen lung, mediu i scurt, care se supune spre aprobare Ministerului Transporturilor; aprob investiiile C.F.R., n limita competenelor i plafoanelor valorice stabilite de adunarea general a acionarilor; stabilete tactica i strategia de marketing; aprob proiectul contractului colectiv de munc ce urmeaz a fi negociat cu reprezentanii salariailor; stabilete drepturile de salarizare i celelalte drepturi de personal pentru personalul de conducere al C.F.R. rezolv orice alte probleme stabilite de adunarea general a acionarilor. 3. Directorul general aplic strategia i politicile de dezvoltare ale C.F.R.; angajeaz, promoveaz i concediaz personal C.F.R.; numete, suspend sau revoc directorii executivi ai C.F.R. i le fixeaz salariile; negociaz contractul colectiv de munc, n limita mandatului dat de consiliul de administraie; ncheie acte juridice, n numele i pe seama C.F.R.

Activitatea economico - financiar a Companiei Naionale de Ci Ferate CFR S.A

Veniturile financiare sunt n valoare de 87.188 mii lei i reprezint 6,61 % din total venituri. n cadrul acestora ponderea cea mai mare o au veniturile din diferene de curs valutar n procent de 97,10%. La data de 31.12.2009 cheltuielile totale erau de 2.084.482 mii lei, ponderea cea mai mare o deineau cheltuielile din activitatea de exploatare a cror valoare de 1.996.279 mii lei, reprezint 95,76 % din totalul cheltuielilor efectuate n aceast perioad. Cheltuielile pentru exploatare sunt n valoare de 1.996.279 mii lei. Cheltuielile financiare sunt n valoare de 88.203 mii lei i reprezint 4,23 % din totalul cheltuielilor nregistrate la data de 31.12.2009. n cadrul acestora ponderea cea mai mare o au cheltuielile din diferene de curs valutar n procent de 89,94%. Rezultatul exerciiului financiar al anului 2009 La data de 31.12.2009 CNCF CFR S.A. nregistreaz o pierdere preliminat n sum de 765.991 mii lei . 30

Indicatorii de eficien se prezint astfel: Realizat Nr. crt. 1 Explicaii preliminat 31.12.2009 Cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale 1.580,00 Productivitatea muncii (tren convenional x km/nr. mediu 4.328,00 2 personal)

Activitatea acestui proiect a avut loc n cadrul Departamentului de Resurse Umane din Sucursala Regional Iai. n cadrul acestui departament, precizez c lucreaz mama mea i de aceea am reuit s am acces la unele date.

3. Factori concureniali, strategici i de mediu

3.1. Factori concureniali Concurentii sunt ntreprinderi care pot oferi produse i servicii rivale destinate satisfacerii unor nevoi ale clienilor. In Romnia, concurena continu s creasc, se nfiineaz societi noi de transport si, de aceea, clienii au posibilitatea s aleag dintre societile care le va satisface necesitile lor specifice n privina transportului de marf sau de cltori.In cadrul sectorului financiar, serviciile i produsele sunt toate asemntoare prin efectul lor, de aceea, o societate de transport trebuie s-i menin avantajul competitiv. Calitatea serviciilor este un domeniu n care o organizaie este capabil s acioneze i este cheia viitoarei dezvoltri. Unul dintre secretele asigurrii unui serviciu bun clientului este nelegerea necesitilor i dorinelor acestuia. 3.2. Factori strategici Principalele obiective strategice ale Companiei Naionale de Ci Ferate CFR SA sunt: mbuntirea calitii serviciilor i satisfaciei clienilor, ntrirea poziiei pe piaa concurenei ntrirea profitabilitii n vederea unei creteri constante ale valorii acionarilor. Compania Naional de Ci Ferate CFR SA are ca obiectiv general consolidarea prezenei pe piaa romneasc i n acest sens s-au fcut investiii considerabile n ceea ce privete dezvoltarea sucursalelor, a serviciilor i a sistemelor informatice, prin acest lucru urmrindu-se adaptarea la cerinele pieei i permanena satisfacere a nevoilor clienilor. La sfritul perioadei 2010-2011, Compania Naional de Ci Ferate CFR SA are drept obiectiv profitului net, mbuntirea serviciilor i scderea preurilor datorit concurenei acerbe.

3.3. Factori de mediu Pentru a-i atinge obiectivele, managementul Companiei SNCFR este contient c, ntrun mediu n care toate societile se extind rapid, experiena este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptat de SNCFR privind profilul noilor angajai, presupune selectarea acelor persoane care cumuleaz urmtoarele caliti: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul n echip, comunicabilitate, mobilitate, dorina de a nva i de a-i mbogi cunotinele i formarea angajatului prin cursuri de specializare n cadrul companiei. De asemenea, se promoveaz o politic de resurse umane bazat pe corectitudine i anse egale fa de toi angajaii, respectnd att opinia acestora ct i abordarea personal.

4. Unitatea analizat
Compania Naional de Ci Ferate CFR SA (compania mam)este organizat pe trei nivele i anume: nivelul central al companiei prin care se asigur conducerea central de sintez, nivelul regional i subunitile de baz. n conformitate cu prevederile HG 581/1998, conducerea CFR SA este asigurat de Adunarea General a Acionarilor. Atributiile si componenta adunarii generale a actionarilor sunt prevazute n statutul C.F.R. Adunarea general a acionarilor alege consiliul de administratie al C.F.R. Ct timp statul este acionar majoritar al CFR, reprezentanii statului n consiliul de administratie si presedintele consiliului de administratie sunt numii prin ordin al ministrului transporturilor, construciilor i turismului. Presedintele consiliului de administratie al C.F.R. este si directorul general al acesteia. Atributiile consiliului de administratie, precum si cele ale presedintelui acestuia sunt stabilite prin statutul C.F.R. Organul de conducere al Companiei Naionale de Ci Ferate CFR S.A. este Adunarea General a Acionarilor. Aceasta decide asupra politicii economice a societii i asupra activitii ei. Consiliul de administraie este alctuit din 11 administratori, dintre care unul va fi specialist din Ministerul Finanelor. Directorul general reprezint Compania Naional de Ci Ferare CFR S.A. n raporturile cu terii.

Regionalele (sucursalele) Companiei Naionale de Ci Ferate sunt urmtoarele:

30

 Sucursala Regional Bucureti Sucursala Regional Craiova Sucursala Regional Timioara Sucursala Regional Cluj Sucursala Regional Braov Sucursala Regional Iai Sucursala Regional Galai Sucursala Regional Constana Managementul unitii, compartimentele funcionale la nivel central precum i subunitile exterioare cuprind n total de 204 angajai, dintre care 41 persoane ocup posturi de conducere i restul de 163 de persoane ocup posturi de muncitori i posturi administrative. (a se vedea ANEXA 1 Organigrama Companiei SNCFR) Compartimentele funcionale snt: -compartiment urmrire activitate de ntreinere i reparaii instalaii -compartiment tehnic-organizare -compartiment resurse umane -compartiment instruire i control -compartiment economico-financiar -compartiment aprovizionare i gestiune materii prime, materiale. Necesarul de resurse umane este asigurat att de Departamentul de Resurse Umane, dar i de ctre Directorul General. Departamentul de Resurse Umane este parte component a Direciei Servicii Interne, aceasta din urm fiind subordonat Directorului General ( a se vedea ANEXA 2 Organigrama departamentului de RU a Companiei Naionale Ci Ferate C.F. SA). n sarcina Departamentului de Resurse Umane intr probleme legate de: structura organizatoric a companiei; extinderea reelei de uniti; organizarea, normarea i asigurarea condiiilor de munc ale salariailor; selecionarea, ncadrarea i utlizarea forei de munc; urmrirea sarcinilor ce revin companiei, din diferite acte cu caracter normativ; elaborarea, n colaborare cu celelalte departamente din cadrul companiei, n vederea supunerii acestora aprobrii Consiliului de Administraie.

Astfel, pentru unitatea analizat, Directorul General se ocup de selectarea i instruirea Vicepreedinilor, acetia selecteaz i instruiesc directorii sucursalelor regionale, care la rndul lor se ocupa de recrutarea i instruirea celor n subordine.

5. Rezultatele proiectului de diagnoz i dezvoltare n managmentul resurselor umane

Factorii care influeneaz managementul resurselor umane n unitatea analizat sunt: Factorul 1. Relaiile interne i externe ale unitii analizate Departamentul de Resurse Umane are un rol esenial n atingerea obiectivelor strategice de dezvoltare i consolidare. Relaiile interne se manifest la nivelul interaciunilor dintre diviziile i serviciile regionalei precum i cu subunitile exterioare acestora. Se comunic predominant electronic ntre sucursale, puncte de lucru prin intermediul intranetului, faxului telefonului i email-ului intern. Acest proces este supus unor proceduri specifice i urmrete, pe lng obiectivul evident de transmitere de informaii, securitatea canalelor de comunicare i a datelor transmise. Factorul 2. Implicarea managementului resurselor umane n managementul strategic al organizaiei Pentru ca politica planificrii resurselor umane s fie eficient, directorii regionalei au ncercat de-a lungul timpului: s integreze managementul resurselor umane n managementul companiei; s asigure un climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; s recunoasc i s motiveze personalul care obine rezultate performante; s stimuleze, la fiecare angajat, dorina de mbuntire continu a propriei activiti; s antreneze n procesul decizional angajaii ce dovedesc competen profesional. Compania Naional de Ci Ferate i planific strategic activitile i are numrul adecvat de angajai, cu calificrile potrivite, la locul i timpul potrivit. Planificarea resurselor umane din cadrul companiei include procesul de anticipare a necesarului de munc, modalitile de atragere a personalului i crearea de programe care s asigure necesarul de personal cu calificrile potrivite. n cadrul companiei, implicarea managerului se efectueaz prelund responsabilitatea acestui proces, se implic n fiecare aciune, discut personal cu angajaii i le recompenseaz rezultatele bune prin acordarea de prime anuale i prime de vacan. Obiectivul principal al MRU la nivelul companiei este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s se obin performane optime i sigure. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i compartimentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Politica n domeniul resurselor umane este formulat de conducerea organizaiei i se orienteaz n favoarea fiecrui angajat i este creat n acord cu politica strategic a organizaiei. 30

Astfel, recrutarea, instruirea i programele de recompensare au vizat atragerea i dezvoltarea oamenilor cu abiliti i atitudini convergente obiectivelor propuse. Direcia fundamental a politicii companiei, n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane, se bazeaz pe un MRU eficient, ducnd la crearea unei echipe de personal bine pregtite i dedicate, capabile s funcioneze n domeniul transportului de cltori i marf. Pentru a-i atinge obiectivele, managementul companiei realizeaz c, ntr-un mediu n care toate companiile se extind foarte rapid, experiena este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptat de companie privind profilul noilor angajai, presupune selectarea acelor persoane care cumuleaz urmtoarele caliti: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul n echip, comunicabilitate, mobilitate, dorina de a nva i de a-i mbogi cunotinele. De asemenea, se promoveaz o politic de resurse umane bazat pe corectitudine si anse egale fa de toi angajaii, respectnd att opinia acestora ct i abordarea personal. Factorul 3. Cultura organizaional i sistemul de valori Metodele folosite pentru culegerea i prelucrarea informaiilor de ctre echipa noastr la Compania Naional de Ci Ferate SA au fost: - studierea documentelor interne ale companiei; - chestionarele, aplicate pe un numr de angajai; - ntrebri adresate direct angajailor referitoare la activitile de resurse umane. 1. Eantionul Eantionul pe care s-a realizat studiul a fost format din 30 de angajai n cadrul Sucursalei Regionale Iai, compartimentul de resurse umane. Structura respondenilor este reprezentat prin :

a). dup natur postului ocupat

Tabel 2 Structura respondenilor dup natura postului ocupat Figura 1 Structura respondenilor dup natura postului ocupat

11

Tipuri de posturi 1 . 2 . 3 .
ef Serviciu I

Nu m r
11

%
16 14 12 10 8 6 4 2

36,67

Economist I

16.67

Inspector Specialitate I

14

46.66

Total

30

100%

0 ef Serviciu I EconomistI Inspector de specialitate I

b) dup pregtirea profesional

Tabel 1 Structura respondenilor dup pregtirea profesional Figura 2 Structura respondenilor dup pregtirea profesional

30

1.1 1.2

Categorii Studii superioare, din care: Managem entMarketing Economie Finane, Contabilitat e Drept Inginerie tiine sociale, umaniste Studii medii Total

Nr. 16

% 53,3 4 13,3 3 16,6 7 16,6 7 6,67 46,6 6 100

6 5 4

4 5 5 2 14 30

3 2 1 0

Management , Marketing Economie

1.3 1.4 1.5

Finane, Contabilitate Drept

1.6 2

13

c). dup vechimea n organizaie

Tabel 2 Structura respondenilor dup vechimea n organizaie Figura 3 Structura respondenilor dup vechimea vechimea n organizaie

16

Vechimea n organizaie Sub 2 ani 2 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani Total

Nr. 5 11 14 30

%
14

16,67 36,67 46,66 100

12 10 8 6 2 -5 ani 4 Sub 2 ani 2 0 Peste 10 ani 5 - 10 ani

Avnd n vedere unitatea analizat, se poate observa din graficul de mai sus c predomin angajai cu o vechime n munc ntre 5 10 ani (o proporie de 50%). A se vedea i ANEXA 3 Percepii ale respondenilor privind punctele tari i punctele slabe ale culturii i managementului. 2. Sistemul de valori: situaia prezent i principalele tendine Cuvintele-cheie Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii organizaionale ntlnite la Compania Naional Ci Ferate SA sunt redate n tabelul i figura de mai jos:

Tabel 3 Cuvintele-cheie

Cuvintecheie

Situaia existent n

Situaia dorit peste 2-

30

prezent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii sau aciuni Bun dispoziie a angajailor i calitatea climatului de munc Calitate, excelen Competitivitate Comportament etic i integritate Comunicare, cooperare, sprijin reciproc, libertate exprimare Comunicaii sincere, deschise Consecven, tenacitate, perseveren Creativitate, inventivitate Deschidere, transparen Diversitate Evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor ierarhici Flexibilitate, adaptabilitate ncrederea reciproc ntre colaboratori, dar i ntre subordonai i efi ierarhici Interesul fa de comunitatea local i implicarea n programele acesteia Interesul pt protejarea i mbuntirea condiiilor de mediu Loialitate Onestitate, demnitate Orientare ctre parteneri i colaboratori Orientare ctre rezultate Orientare ctre soluii Orientare spre inovare continu i schimbare organizaional Pasiune Perfoman Profesionalism Profitabilitate, eficiena organizaiei Promptitudine Realism Respect fa de alte culturi, tradiii, parteneri, respect reciproc Respectarea angajamentelor managerilor Respectarea ordinii i a disciplinei Respectarea procedurilor Respectul fa de opiniile celorlali Responsabilitatea social a organizaiei 8 3 9 12 5 6 5 8 6 5 3 12 2 9 1 0 0 15 5 2 5 6 2 6 20 26 12 13 9 0 1 5 6 3 3 5 2,88 3 3,3 2,33 2,75 4 1,66 2,33 2 0 4 2 3,66 4 2 0 3 4 2,66 3 3 2 4,33 2,8 2,58 2,77 3 1 5 3 1 2 0 0

3 ani 4,44 3,75 4 2,57 0 4 1,5 2,8 4,33 8 2,5 3 3 3 0 0 1 3,57 3 0 3 3,5 4 0 4,07 3,61 3,62 2,25 2 1 0 5 3 0 1,5

15

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Sntate i securitate, protecia muncii Satisfacia angajailor fa de postul ocupat Satisfacia clienilor este o preocupare major a organzaiei Securitate, siguran (personal, a postului etc) Simplitate Spirit de echip Sprijinul organizaiei pentru mbuntirea cunotinelor i abilitilor personalului Stabilitate organizaional Stimularea lucrului n echip i a colaborrii dintre angajai Talent Tradiie Respect
30 25 20 15 10 5 0 26 21 20 15 14 13 12 12 12

4 2 5 14 1 21 4 9 2 8 3 2

0 0 0 1 4 2 0 0 4 1 0 0

2 1,5 2,5 1,66 2 2,16 2 2,66 1 1,2 0 0

Figura 1 Cuvinte-cheie

Graficul de mai sus conine cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii unitii analizate, oferite de ctre respondeni prin intermediul chestionarului. Frecvena mare a cuvintelor-cheie profesionalism, spirit de echip i performan demonstreaz c organizaia impune standarde nalte de performan, la care personalul poate s ajung doar prin profesionalism i munc susinut alturi de echipa din care fac parte.. Evaluarea acestor performane se face n mod individual dar i la nivel de echip prin rezultatele obinute la locul de munc. Recunoaterea acestor cuvinte-cheie demonstreaz c ele fac parte din cultura organizaional. Ierarhizarea valorilor - situaia existent n prezent i situaia dorit peste 2-3 ani A se vedea i ANEXA 4 Tabelul i figura ierarhizrii valorilor

30

Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor ierarhici 5.00 Respect fa de alte culturi, 5.00 tradiii, parteneri, respect reciproc 4.00 3.00 2.00 2.00 1.00 0.00 ncrederea reciproc ntre colaboratori, dar 4.00 i ntre subordonai i efi ierarhici 2.00 Respectarea procedurilor Situaia existent n prezent Situaia dorit peste 2-3 ani 1.00 Respectarea ordinii i a disciplinei

4.00 Comunicaii sincere, deschise Figura5 Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul "orientrii spre climatul autoritar" i a "orientrii spre comunicare, ncredere i respect"

n tabelul de mai sus se poate observa c n cadrul culturii organizaionale, elementele eseniale sunt reprezentate de asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii, respect fa de alte culturi,pasiune, comunicaii sincere i evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor.Acest lucru denot faptul c atenia este orientat att asupra mijloacelor ct i asupra obiectivelor creendu-se un echilibru ntre raport i proces cu orientarea spre rezultate.Coninutul rapoartelor de activitate zilnic ilustreaz succesiunea secvenelor procesului, pn la obinerea rezultatelor. Se poate, de asemenea observa c, din moment ce au reieit valori ca asumarea responsabilitilor pentru consecinele deciziilor luate, procesul de baz se orienteaz nspre munc i mai puin nspre anagajai. Totodat, cultura organizaional este caracterizat de un sistem deschis, n care procesul de control managerial se manifest destul de intens. Accentul pus pe orientarea ctre munc n detrimentul orientrii ctre oameni i problemele lor, sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc, poate avea repercursiuni la nivelul rezultatelor muncii angajailor. Acest lucru este demonstrat de faptul c valori precum respectul fa de opiniile celorlali, indiferent de funcia lor i poziia n ierarhia societii, stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre angajai au obinut scoruri mici n ilustrarea situaiei existente. Fiecare nou angajat din cadrul unitii analizate este dat, prin decizia directorului, n coordonarea unui angajat cu experien, i integrat n planul de pregtire prin cursuri profesionale de specialitate. Atitudinea fa de clieni (parteneri, colaboratori, etc.) se regsete printre indicatorii din sistemul de evaluare al angajailor.

17

Exist un control intens att n privina comportamentului subordonailor, ct i n controlul rezultatelor activitilor realizate.Controlul se realizeaz prin analizarea unor rapoarte zilnice ale activitii angajailor,oferind posibilitatea de a interveni la timp pentru corectarea eventualelor probleme nc de la apariia acestora. Din secvena chestionarului ce analizeaz satisfacia angajailor, natura i intensitatea controlului se afl ca importan pe unul din locurile finale, n timp ce ca satisfacie se situeaz pe un nivel mediu. Acest lucru demonstreaz faptul c acest proces managerial se realizeaz motivant, fr reacii ostile din partea angajailor. Urmrind ierarhizarea valorilor n situaia dorit, se constat ndreptarea preferinelor angajailor ctre deschidere si transparen, respectarea ordinii i disciplinei, asumarea responsabilitilor, creativitate si performan. Responsabilul de resurse umane ar trebui s ncurajeze efii de echipe s acorde mai mare atenie relaiilor din interiorul grupurilor, s i exercite n mai mic msur autoritatea de supraveghere direct i s ncurajeze participarea subordonailor la procesul de luare a deciziilor, deci s fie promovat o abordare orientat ctre salariai. efii Serviciului de RU ar trebui s se preocupe de identificarea nevoilor angajailor i a factorilor motivaionali ai fiecrui angajat n parte, iar conducerea firmei s in cont de toate acestea n programele motivaionale. Recomandri: Se recomand orientarea companiei mai mult nspre salariaii unitii dect nspre procesul de munc astfel nct valorile organizaiei s fie nsemnate i dezvoltate pentru angajai. .
Asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor 5.00 decizii 4.44 aciuni sau 5.00 4.00 3.00 2.00 Satisfacia angajailor fa de postul ocupat 1.00 1.50 0.00 0.00 0.00 2.33 Comportament etic i integritate 2.00 Orientare spre inovare continu i schimbare 4.00 organizaional

Bun dispoziie a angajailor i calitatea 3.75 climatului de munc 2.89

3.00 Evaluarea corect a 4.00 performanelor individuale i recunoaterea meritelor

1.00 1.67

2.78 3.63Profitabilitate, eficiena organizaiei

Securitate, siguran (personal, a postului etc)

Situaia existent n prezent Situaia dorit peste 2-3 ani

Figura 2 Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul orientrilor "Ce li se cere salariailor" i "Ce li se ofer salariailor"

n situaia actual, organizaia ofer ca i valori importante ctre angajaii si: asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor aciuni, o evaluare corect a performanelor

30

individuale i recunoaterea meritelor ca de altfel i buna dispoziie a angajailor i calitatea climatului de munc. Organizaia ofer un sistem de recompensare care avantajeaz salariatul i l evalueaz corect i n funcie de performanele dovedite. Compania cere n schimb, pe viitor, luarea n calcul de ctre angajai a valorilor :asumarea responsabilitii, orientarea spre inovare continu i schimbare organizaional i o calitate a climatului de munc. Faptul c se impune adoptarea unor alte valori sau mai bine spus, se ncearc o dezvoltare a acestor valori denot faptul c angajatorul ncearc s adopte o nou strategie de pia i totodat asigurarea unui climat de munc prielnic i avantajos pentru angajat i viitorii angajai.
Regulamentele organizaiei

Surse de informaie ale valorilor

Tabel 6 Surse de informaie ale valorilor Adunri generale anuale Brouri ale organizaiei Solicitrile angajailor edine i instructaje periodice cu angajai
Solicitrile angajailor; 1,00

Afie , 1.38 Website, 1.36

Website

Regulamentele organizaiei; 2,47

Afie

74 42 35 11 2 11 4 2,47 2,33 1,94 1,57 1,36 1,38 1,00

Adunri generale anuale, 1.57

Brouri ale organizaiei i diverse materiale cu rol publicitar, 2.33 Figura 3 Surse de informaie ale valorilor edine i instructaje periodice cu angajai, 1.94

n cadrul organizaiei studiate principalele surse de informare ale personalului n ceea ce privete cunoaterea valorilor firmei sunt reprezentate de regulamentele organizaiei, brouri i diverse materiale cu rol publicitar i edine de instructaje periodice. Faptul c regulamentele organizatiei reprezint principala surs de informare demonstreaz insuficienta cointeresare a personalului firmei n promovarea valorilor , fenomen generat de distana ierarhic mare care se menine n spaiul romnesc, fapt care presupune luarea deciziilor de sus n jos, fenomen care restrnge capacitatea personalului de a lua decizii. Recomandri: Pentru mbuntirea culturii organizaionale a firmei se recomand: obinerea unui echilibru ntre orientarea ctre rezultate i orientarea ctre mijloacele utilizate n vederea obinerii acestora; implicarea compartimentului de resurse umane n discuii individuale cu angajaii, n vederea identificrii factorilor de nemulumire i aplicrii de msuri corective pentru problemele semnalate. Factorul 4. Climatul organizaional Implicarea managerilor n rezolvarea conflictelor, n crearea unui climat de ncredere i comunicare deschis, ncurajarea competiiei i nu a concurenei, atribuirea unor sarcini i

19

obiective comune, ncurajarea lucrului n echip i nu individual, ar duce la crearea unui climat de munc plcut n vederea optimizrii rezultatelor. Calitatea colaborrii cu efii direci, accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare i ascultarea punctelor de vedere ale angajailor, respectul cu care sunt tratai angajaii de ctre ef, evaluarea corect i acordarea sprijinului angajailor, contribuie la crearea unui climat optim pentru ndeplinirea activitilor proprii i unui climat de lucru propice pentru angajai. Factorul 5. Sistemul de informare privind resursele umane Exist dou tipuri de surse de informare: extern i intern. O sursa extern este asigurata de site-ul www.cfr.ro, unde personalul poate afla informaii despre oportuniti de cariera. Personalul beneficiaz i de o sursa intern de informare privind resursele umane: intranetul. Informaia circul eficient pentru personalul de la dezvoltare a produselor de creditare care poate comunica cu colegii prin intermediul programului Outlook Express. Pot citi e-mailurile altora i pot ridica orice problem referitoare la posibile nedumeriri profesionale. Informarea intern este asigurat de un server coordonat de o echip de informaticieni din cadrul Ageniei de Informatic Feroviar Iai. In edinele informative, toate acestea sunt prelucrate n vederea nelegerii corecte a mesajelor transmise. Unele informaii legate de resurse umane sunt afiate n locuri vizibile n unitate. Directorul de sucursal numete prin decizie responsabili cu diferite activiti ce in de resurse umane (responsabil cu evidenta crilor de munc, contracte de munc, protecia muncii, controale medicale, responsabil cursuri de specialitate i prelucrarea noilor informaii, etc.). Toat aceast organizare ilustreaza un sistem de informare complex, deschis, corect, evitndu-se blocarea informaiilor. Delegarea unor competene de ctre director unui subordonat, fr a realiza informarea concomitent a celorlali angajai, care ar putea solicita exercitarea acelei autoriti delegate, determin blocaje n activitate. efii de Serviciu au o bun comunicare cu angajatii, nformndu-i ori de cte ori este nevoie, i solicitndu-le sugestii sub form verbal sau propuneri scrise. Factorul 6. Recrutarea i selecia resurselor umane In cadrul planificrii resurselor umane sunt necesare o serie de activiti, cum ar fi: 1. Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal; 2. Se analizeaz piramida vrstei personalului; 3. Se analizeaz fluctuaia personalului pe compartimente; 4. Se compar cerinele cu disponibilul. Planul resurselor umane se compune din: 1. planul de recrutare care conine un studiu al politicii de personal, organizarea posturilor i a personalului, studiul plecrilor, studiul posturilor rmase, calcularea nevoilor directe i nu n cele din urm calcularea nevoilor de recrutare. 2. planul de pregtire i perfecionare - pe parcursul cruia angajaii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. 3. planul de promovare a resurselor umane efectuat prin ascensiunea pe niveluri ierarhice superioare. Prin dezvoltarea planului de resurse umane, Compania Naional Ci Ferate Iai urmrete s:

30

- i ating obiectivele - Compania i stabilete numrul de angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea obiectivelor. Dup stabilirea acestora, compania i definete planul de resurse umane. - rmn flexibil. i planific atent resursele umane i rspunde proactiv activitilor pieei. Prin elaborarea strategiei de recrutare, compania urmrete: Identificarea, ntreinerea i valorificarea surselor de candidai (interne i externe) pe termen lung; Crearea unui mesaj realist si de interes pentru candidat (atitudine, adresare, comunicare, prima impresie, etc); Selectarea celor mai eficiente canale de comunicare a mesajului. De cele mai multe ori, recrutarea intern ia forma promovrii sau transferului. Utiliznd aceast metod, cei din Compartimentul de Resurse Umane al companiei se bazeaz pe avantajele multiple oferite de aceasta. Este mai puin costisitoare, deoarece se apeleaz la baza de date existent i se analizeaz pe loc posibilitile ocuprii postului vacant de ctre o persoan deja angajat. n acest caz, criteriile luate n considerare la promovarea/transferul unui angajat pe alt post, sunt: competena; vechimea; potenialul de dezvoltare i specializarea. Cnd persoana potrivit postului vacant nu este regsit printre angajaii companiei, atunci se apeleaz la recrutarea extern. Aceasta presupune desfurarea unor activiti suplimentare, din partea angajailor Compartimentului de Resurse Umane. Aceste activiti se pot concretiza n: cutarea persoanelor prin apelarea la reeaua de cunotine; elaborarea unui anun de angajare care s fie postat n ziare care au seciuni speciale sau pe internet, pe site-urile specializate. Atragerea persoanelor pe posturi executive de conducere, care sunt capabile s mbrieze valorile i viziunea Companiei Naionale CF SA i care s contribuie n mod decisiv la implementarea lor, constituie principalul obiectiv al managementului politicii de resurse umane. Acest criteriu de selecie a angajailor include n mod obligatoriu dovedirea, din partea candidailor, a cunotinelor solide n domeniul financiar, experiena i capacitatea de dezvoltare profesional. n acest fel, compania se poate asigura c selecia candidailor se face n mod obiectiv, urmrind capacitatea i capabilitatea acestora de a se plia perfect cerinelor postului. Mai mult dect att, compania este mereu interesat de persoanele care se caracterizeaz i prin: profesionalism, integritate i etic, concentrai pe rezultate, spirit de echip, iniiativ, spirit analitic, capaciti de comunicare i persuasiune, flexibilitate i abilitatea de a schimba managementul, atunci cnd este necesar. Selecia presupune mai multe interviuri, teste de abilitate i chestionare ocupaionale de personalitate. Pentru posturile care presupun studii superioare i cunotine de specialitate, dar i experien n domeniu, candidaii sunt selectai cu ajutorul testelor de abilitate i chestionarelor ocupaionale de personalitate. De nelipsit sunt ns i interviurile. n ceea ce privete ocuparea forei de munc utiliznd metode de recrutare extern, care au ca scop consolidarea financiar a comunitilor locale n care compania opereaz, compania asigur c pentru posturile de munc vacante existente, principalii candidai sunt locuitorii respectivei comuniti locale.

21

Factorul 7. Posturile i formare profesional n cadrul sucursalei Iai lucreaz un numr de 204 angajai, dintre care 41 persoane ocup posturi de conducere i restul de 163 de persoane ocup posturi de muncitori i posturi administrative. Necesarul de resurse umane este asigurat att de Compartimentul de Resurse Umane, dar i de ctre Directorul de Sucursal Regional din cadrul acesteia. Compartimentul de Resurse Umane este parte component a Sucursalei Regionale, aceasta din urm fiind subordonat Directorului General. Personalul este suficient i fiecare angajat este potrivit i calificat pentru postul respectiv. Noile angajri se fac n cadrul compartimentului de resurse umane. Selecia candidailor este obiectiv folosindu-se teste de abilitate i chestionare ocupaionale de personalitate. Compania investete considerabil n programe de cursuri de specializare profesional a resurselor umane, elabornd i implementnd aciuni educaionale. n anul 2008 s-a investit n cursuri de dezvoltarea sistematic a unor inspectori de personal specializai i bine pregtii i de asemnea n sporirea capacitii angajailor de a comunica deschis cu clienii, astfel construind pe termen lung relaii reciproc avantajoase. n anul 2009, compania a organizat n total 250 cursuri de specializare (interne i externe). Statisticele indic c 72% din resursele umane au participat la cel puin un training i c s-au nregistrat 30 de ore de curs/angajat. Factorul 8. Sistemul de salarizare i de motivare Salariile sunt calculate la angajare n functie de vechimea n munc i n funcie de calificare. Salariile nu se negociaz, existnd o gril de salarizare desfurat pe clase de salarizare, creterile salariale fiind n funcie de aceste clase. Exist un sindicat al companiei care poate participa la negocierile salariale pentru ncheierea unui nou contract colectiv de munc Dac un angajat se simte nedreptit i are curajul s mearga la superior s-i cear drepturile, acesta, n urma unei discuii cu superiorul urmtor ierarhic, i poate acorda mrirea de salariu, dac se consider c are destul vechime n companie i performanele sale l ndreptesc s ceara mrirea. Acordarea mririi de salariu facndu-se odat cu promovarea acestuia la o alt clas de salarizare. Intenia companiei este de a atrage i pstra cei mai capabili angajai. Obiectivul este acela de a crea structuri competitive, n ceea ce privete recompensarea i beneficiile, astfel nct s se asigure un nalt grad de acoperire a nevoilor salariailor. Schemele de recompensare i beneficii sunt atribuite angajailor n funcie de rolul lor la locul de munc, experien, abiliti i gradul lor de responsabilitate. Mai mult dect att, evoluia pieei este monitorizat continuu astfel nct s se menin un nivel competitiv al recompensrii i al beneficiilor. Obiectivul este de a recunoate i recompensa eforturile suplimentare realizate de ctre fiecare angajat. Din acest motiv, au fost proiectate scheme de extra beneficii. echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioar Cstorie echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioar Naterea unui copil suma echivalent diferenei dintre indemnizaia de Concediu de maternitate maternitate i salariul brut al angajatului echivalentul a 2 salarii brute ale angajatului Pensionare echivalentul a 3 salarii medii brute lunare ale angajatului Decesul unui angajat

30

pltite familiei acestuia Decesul unui angajat din cauza echivalentul a 3 salarii medii brute lunare ale angajatului din luna anterioar pltite familiei acestuia unui accident de munc Decesul soului/soiei/unei rude echivalent a unui salariu mediu brut lunar din luna anterioar de gradul 1 al unui angajat Mai mult dect att, compania ofer angajailor si un set de beneficii suplimentare, precum: control medical anual gratuit pentru toi angajaii, n cooperare cu asociaii angajailor; acoperirea cheltuielilor de ngrijire a copilului; zile de concediu suplimentare (concediu de maternitate i de spitalizare a copilului); alocaia lunar pentru transportul angajailor orbi sau cu invaliditate; beneficii speciale pentru familii mari; politica de preuri privilegiate pentru angajai. Factorul 9. Oganizarea activitilor i a posturilor In prezent, nu s-au facut restructurri ale posturilor sau alte modificari radicale n privina resurselor umane datorit strategiei firmei. Strategia de meninere a resurselor umane const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde ca i activiti: disciplina, securitate, sntatea i consilierea angajailor. Pentru a menine angajaii n cadrul organizaiei, compania utilizeaz diverse strategii financiare precum recompensarea i beneficiile. Personalul functioneaz ca o echip datorit faptului c fiecare angajat i cunoate responsabilitile postului, candidaii fiind selecionai cu atenie i profesionalism. Compartimentul de Resurse Umane se ocup de eficiena personalului i de blocajele de comunicare ce ar putea s apar n privina autoritii unor angajai. Delegarea unor competene de ctre manager unui subordonat, fr a realiza informarea concomitenta a celorlalti angajai, care ar putea solicita exercitarea acelei autoriti delegate, determin blocaje n activitate. Factorul 10. Evaluarea performanei Evaluarea performanei angajailor este fcut de eful direct iar evaluarea performanelor efilor de serviciu este fcut de eful ierarhic superior i de ctre o comisie de evaluare. Se realizeaz trimestrial la nivel individual prin raportarea activitii desfurate i compararea cu obiectivele stabilite anterior. Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanei este un instrument foarte util la ndemna efilor de Serviciu, combinnd evaluarea formal i cea informal n sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formal se realizeaz bianual prin intermediul unor chestionare electronice ce privesc aptitudinile i cunotinele din domeniu. Rezultatele acestora sunt ierarhizate i pot constitui un element de departajare ntre salariai. Beneficiile sistemului de evaluarea a performanei n cadrul companiei, att pentru angajat ct i pentru angajator sunt: posibilitatea de a discuta evoluia profesional cu superiorul direct; superiorul poate identifica punctele forte i cele slabe i sugerez modaliti de mbuntire a performanei; este un punct de pornire obiectiv n discutarea/ajustarea pachetului de compensaii; managementul companiei are o imagine unitar i obiectiv asupra ndeplinirii obiectivelor companiei; 23

motivarea angajailor, deci creterea stabilitii acestora; dezvoltarea personalului intern i urmrirea evoluiei individuale.

Dup evaluare, n funcie de punctele forte i punctele slabe identificate pentru fiecare persoan sub evaluare, un plan de dezvoltare personal este proiectat cu scopul de maxim utilizare a punctelor tari i mbuntire a punctelor slabe, astfel nct s funcioneze mai eficient n cadrul fiecrui rol. Factorul 11. Integrarea socio-tehnic In ceea ce privete nivelul tehnologiei folosit n cadrul departamentului putem meniona c, angajaii, care i petrec majoritatea timpului n birou dar i pe teren, dispun de un ansamblu foarte bine dezvoltat al tehnologiei: calculatoare conectate la internet n permanen, copiatoare, faxuri, telefoane, etc. O reea de calculatoare intern este supravegheata de la Iai de responsabilii IT din cadrul Ageniei de Informatic Feroviar. Blocajele care apar la nivelul aparaturii cu care lucreaz se rezum la reeaua de electricitate i uneori dup instalarea unui software sau antivirus. n mai multe cazuri s-au sesizat blocri ale sistemului datorit instalrii unui nou software, ceea ce duce la ncetinirea procesului de lucru. Factorul 12. Sindicatele i relaiile dintre angajai Sindicatele au o legtur strans cu angajaii, deoarece acetia i reprezint n orice situaie de conflict. Factorul 13. Cadrul legislativ Factorul 14 Relaiile funcionale Datorit faptului c exist un Compartiment de resurse umane, acesta se implic i n rezolvarea conflictelor, n demararea training-urilor i a metodelor de recompensare i motivare a angajailor. Restructurarea unor posturi sau avansarea unor angajai, ca de altfel i transferul aparine efilor de Serviciu resurse umane, care dein toate informaiile cu referire la fiecare angajat n parte. Se ncearc printr-o comunicare eficient ntre personalul de la resurse umane i celelalte departamente, evitarea blocajelor i situaiilor care ar putea ncetini lucrul. Factorul 15 Diagnoza privind activitatea departamentului de resurse umane Normele interne prevd obligativitatea testrii semestriale a personalului colaborator, i anual a personalului angajat, lucru ce se realizeaz n cadrul Compartimentului de Resurse Umane care este situat la Sucursala Regional Iai. Compartimentul de Resurse Umane este analizat o dat cu evaluarea celorlalte departamente, pentru c nu exist evenimente mai importante n cadrul acestui departament n comparaie cu celelalte departamente. Cele mai importante activiti desfurate de Departamentul de Resurse Umane sunt recrutarea i selectia de personal, managementul carierei, planificarea resurselor umane i partea de cursuri de dezvoltare i formare profesional. La nivel de unitate, activitatea de recrutare, managementul carierei, planificarea resurselor umane i partea de cursuri de dezvoltare profesionale se impune a fi facut ntr-un procent de 60% din timpul celor care au aceasta responsabilitate. Restul de 40% este realizat de personalul administrativ. Se menine o relatie cu ITM-ul n vederea supravegherii crilor de munc i a contractelor de munc. Se realizeaza cte un raport anual n ceea ce privete munca angajailor i cadrul juridic.

30

Factorul 16 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie

Tabel 7 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie

Importana criteriilor

Importana criteriilor

Gradul de satisfacie 922 121 119 120 100 134 107 127 94 958 122 127 119 114 117 129 112 118 876 112 101 112 114 86

Criterii de evaluare a satisfaciei resurselor umane

I I.1. I.2. I.3. I.4. I.5. I.6. I.7. I.8. II II.1 II.2 II.3 Condiiile de lucru i de recreere Sediul companiei unde v desfurai activitatea Atractivitatea locului de munc i a activitilor pe care le desfurai Dotarea locului de munc (sau accesul) cu mijloace IT Spaiile de recreere n pauzele de lucru Accesul la ap de but, filtru de cafea etc. Condiiile oferite pentru masa de prnz Posibiliti de transport Oportuniti de recreere periodica oferite de organizaie

1070 33,44 136 137 139 120 147 123 132 136 4,25 4,281 4,344 3,75 4,594 3,844 4,125 4,25

28,8 3,78 3,72 3,75 3,13 4,19 3,34 3,97 2,94 29,9 3,81 3,97 3,72

II.4 II.5 II.6 II.7

II.8 Atractivitatea pachetului salarial,recompensare III III.1 Nivelul salariului i sistemul de majorri salariale III.2 Sistemul de bonusuri pt. recunoaterea performanelor

Calitatea colaborrii i climatul de munc 1103 34,47 Disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta punctele de vedere 143 4,469 Calitatea colaborarii cu efii direci 143 4,469 Natura feedbackului din partea efului direct 132 4,125 Natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii pe care o desfurai v creaz o stare de confort profesional 135 4,219 Calitatea colaborrii cu celelalte departamente 139 4,344 Climatul de lucru n cadrul grupului 138 4,313 Eficiena edinelor 137 4,281 Gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei 136 4,25 1162 36,31 149 4,656 149 151 143 135 4,656 4,719 4,469 4,219

3,56 3,66 4,03 3,5 3,69 27,4 3,5 3,16 3,5 3,56 2,69

III.3 Sporuri la salarii III.4 Asigurri private de sntate Compensri pariale/integrale a cheltuielelor de vacan, III.5 mbracminte,etc. 25

Gradul de satisfacie

III.6 Sistemul de plat a orelor suplimentare III.7 Timpul mediu de lucru i regimul de munc III.8 Alte avantaje salariale Managementul carierei IV IV.1 Sigurana postului pe termen lung IV.2 Oportunitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei Sistemul de promovare n cadrul organizaiei n funcie de IV.3 propriile performane IV.4 Sistemul de training periodic Reproiectri periodice ale posturilor n funcie de IV.5 cunotinele i abilitile titularilor IV.6 Posibilitatea dezvoltrii abilitilor de specialist Gradul de autonomie i responsabilitate acordate n IV.7 ndeplinirea responsabilitilor proprii IV.8 Alte forme specifice de stimulare a carierei personale TOTAL

151 147 137 1153 147 153 145 138 137 148

4,719 4,594 4,281 36,03 4,594 4,781 4,531 4,313 4,281 4,625

127 131 93 944 105 117 123 113 115 124

3,97 4,09 2,91 29,5 3,28 3,66 3,84 3,53 3,59 3,88

144 4,5 131 4,09 141 4,406 116 3,63 4488 140,3 3700 116

I. Condiiile de lucru i de recreere

30

6 4 2 0

Importana criteriilor, 4.25 Gradul de satisfacie , 2.9375

Figura 4 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - condiiile de lucru i recreere

Analiznd graficul privind condiiile de lucru i de recreere se poate observa c personalul companiei acord o importan mai mare accesului la apa de but i la filtru de cafea(avnd o importan de 4,5 ntr-o scal de la 1 la 5 i un grad de 4,19 pe aceeai scal), dotrii locului de munc cu mijloace IT(statistic vorbind avnd o importan de 4,3 i un grad de satisfacie de 3,7) i atractivitii locului de munc(cu o importan de 4,2 i un grad de satisfacie de 3,7).Avnd n vedere c activitatea n cadrul acestei companii este supus unui stres continuu datorit interacionrii cu diverse categorii de oamenii este de neles ca personalul s se axeze pe aceste trei condiii, pe care de altfel compania le ofer. Recomandri : Se recomand ca pe viitor s se acorde un interes mai mare asigurrii condiiilor pentru spaiul de recreere n pauzele de lucru i pentru masa de prnz.Totodat i luarea n calcul a posibilitii de diversificare a locurilor de recreere. II. Calitatea colaborrii i climatul de munc
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Importana criteriilor Gradul de satisfacie

Figura 5 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Calitatea colaborrii i climatul de munc

27

Dup cum rezult din analizarea chestionarului privind satisfacia, relaiile de munc din unitatea analizat se exercit printr-o bun comunicare i colaborare cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii. (statistic vorbind gradul de importan fiind de 4,3 iar de satisfacie de 3,6). De asemenea, calitatea colaborrii cu efii direci(un grad de importan de 4,46 si satisfacie de 3,9), accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare i ascultarea punctelor de vedere ale angajailor(fiind pe primul loc n importana pe care o dau angajaii la locul de munc i anume un indice de 4,46 i o satisfacie de 3,81), respectul cu care sunt tratai angajaii de ctre ef, evaluarea corect i acordarea sprijinului angajailor, contribuie la crearea unui climat optim pentru ndeplinirea activitilor proprii i unui climat de lucru propice pentru angajai(o importan de 4,3 i o satisfacie de 4,03). Angajaii acord mare importan climatului de lucru n cadrul grupului pentru c, n cazul n care unul dintre angajai nu i-ar ndeplini responsabilitile, sistemul dezvoltat n cadrul companiei i-ar ncetini ritmul iar misiunea i obiectivele bncii nu ar avea finalitate.Ce este interesant, este faptul c pe planul satisfaciei, indicele cel mai mare l are chiar climatul de lucru, ceea ce nseamn c angajaii sunt satisfcui de relaiile i interaciunile ce se stabilesc ntre pri egale. Recomandri: efii ierarhici superiori ar trebui s acorde mai mare importan feedback-ului pe care ar trebui s l ofere angajailor i creerii unui confort profesional la locul de munc. III. Atractivitatea pachetului salarial, recompensare
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Importana criteriilor Gradul de satisfacie

Figura 6 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Atractivitatea pachetului salarial, recompensare

n ceea ce privete pachetul salarial i modul de recompensare al unitii analizate, angajaii pun accent pe sporurile la salarii(un indice de 4,719 ca importan i 3,5 ca satisfacie), apoi sistemului de plat a orelor suplimentare(4,719 ca importan i 3,97 ca satisfacie).Se poate observa c angajaii sunt satisfcui din acest punct de vedere pe care ei l consider ca fiind important n procesul lor de munc.Urmeaz,n continuarea importanei, nivelul salariului i sistemul de majorri salariale i sistemul de bonusuri pentru recunoaterea performanelor ;din acest punct de vedere compania ofer diverse faciliti de care angajaii par a fi satisfcui. Grad ridicat de satisfacie se nregistreaz la criteriile considerate ca fiind mai puin importante, respectiv timpul mediu de lucru i regimul de munc i asigurrile private de sntate.

30

Recomandri: Superiorii ar trebui, pe viitor, s ia n calcul i oferirea unor compensri pariale a cheltuielilor pentru vacane,ca de altfel i alte avantaje salariale, aspect de care angajaii sunt slab satisfcui. IV. Managementul carierei
Sigurana postului pe 5 4 3 2 1 0

Alte forme specifice de

Oportunitile de dezvoltare

Gradul de autonomie i

Sistemul de promovare n

Importana criteriilor Gradul de satisfacie

Posibilitatea dezvoltarii Reproiectri periodice ale

Sistemul de training periodic

Figura 7 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Managementul carierei

Pentru angajaii unitii analizate, oportunitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei( cu un indice de 4,781 pentru importan i 3,66 pentru satisfacie), posibilitatea dezvoltrii abilitilor de specialist(n plan statistic fiind un grad de 4,625 pentru importan i 3,88 pentru gradul de satisfacie) i sigurana postului pe termen lung(importana fiind n proporie de 4,594 iar satisfacia de 3,28), sunt criterii la care angajaii acord o mai mare importan, dar satisfacia este dat de gradul de autonomie i responsabilitate acordate n ndeplinirea responsabilitilor proprii. Datorit faptului c mediul bancar are un sistem predefinit, n sensul c totul funcioneaz pe baza unui sistem informatic, iar fia fiecrui post este clar definit, fiecare angajat avnd controlul propriului su job, n sensul c are o oarecare autoritate n momentul n care trebuie s duc la capt misiunea sa. Recomandri: Se recomand luarea n calcul a procesului de analiz i reproiectare periodic a unor posturi, astfel nct volumul de munc i natura sarcinilor s ajung la un nivel acceptabil. Rotaia pe post ar elimina exercitarea continu a anumitor sarcini, favoriznd dezvoltarea profesional a angajailor i prevenirea unor ntreruperi ale activitii cum ar fi n momentul plecrii unui angajat din cadrul unitii ar exista cel puin o persoan care s poat sl nlocuiasc i s ndeplineasc responsabilitile postului vacant.

29

9. Recomandri
efii direci ar trebui s se preocupe de identificarea nevoilor angajailor i a factorilor motivaionali ai fiecrui angajat n parte, iar conducerea firmei s in cont de toate acestea n programele motivaionale. Pentru mbuntirea culturii organizaionale a firmei se recomand: obinerea unui echilibru ntre orientarea ctre rezultate i orientarea ctre mijloacele utilizate n vederea obinerii acestora; implicarea mai mult a compartimentului de resurse umane pentru Sucursala Regional Iai care s elaboreze discuii individuale cu angajaii, n vederea identificrii factorilor de nemulumire i aplicrii de msuri corective pentru problemele semnalate. Se recomand ca pe viitor s se acorde un interes mai mare asigurrii condiiilor pentru spaiul de recreere n pauzele de lucru i pentru masa de prnz.Totodat i luarea n calcul a posibilitii de diversificare a locurilor de recreere. Pe viitor,se recomand s se ia n calcul i oferirea unor compensri pariale a cheltuielilor pentru vacane, ca de altfel i alte avantaje salariale, aspect de care angajaii sunt slab satisfcui. Superiorilor direci, se recomand, acordarea unei importane mai mari feedback-ului pe care ar trebui s l ofere angajailor i creerii unui confort profesional la locul de munc. Luarea n calcul a procesului de analiz i reproiectare periodic a unor posturi, astfel nct volumul de munc i natura sarcinilor s ajung la un nivel acceptabil, este o alta cale de a mbunti sistemul de lucru al companiei. Rotaia pe post ar elimina exercitarea continu a anumitor sarcini, favoriznd dezvoltarea profesional a angajailor i prevenirea unor ntreruperi ale activitii cum ar fi n momentul plecrii unui angajat din cadrul unitii ar exista cel puin o persoan care s poat s-l nlocuiasc i s ndeplineasc responsabilitile postului vacant. n vederea mbuntirii comunicrii i ncrederii n Superiorul direct, se va avea n vedere micorarea distanei ierarhice prin desfurarea unor aciuni cu caracter informal, n care s se ncurajeze comunicarea deschis.

30