1.

-Remuneracin:
Constituye remuneracin el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. Tal concepto es aplicable para todo efecto legal, tanto para el clculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley, cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similares que gravan las remuneraciones, con la nica excepcin del Impuesto a la renta que se rige por sus propias normas.

La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado." Henri Fayol Fayol desde el mismo comienzo de la presentacin de este principio, explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la organizacin: a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes. a) "La tasa de remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa." b) "...depende, en segundo trmino del valor de los agentes; y por ltimo, del modo de retribucin adoptado." "La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos ms adelante, a propsito del reclutamiento, de la apreciacin del valor de los agentes." El Modo de Retribucin "Para concluir con el principio de la remuneracin slo nos queda referirnos al modo de retribucin."

"El modo de retribucin del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su eleccin es, por consiguiente, un problema importante. Es tambin un problema arduo, que recibe, en la prctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria." "Mediante el modo de retribucin se busca generalmente lo siguiente: 1 Que asegure una remuneracin equitativa 2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til; 3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite razonable." Henri Fayol procede a realizar un estudio del "modo de retribucin", analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerrquicos. Respecto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribucin que establece son: 1 Pago por jornal; 2 Pago por tarea; 3 Pago por pieza. Aclara que "estos tres modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar lugar (para todos los niveles) a importantes variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honorficas, etc." Obsrvese la variedad de elementos remunerativos -no todos de naturaleza econmica- que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. Fayol toma prudente distancia de la solucin facilista (y a nuestro entender errnea) de pensar que el ser humano se motiva nicamente en funcin directa al dinero que se le abona. Asimismo, su concepcin de que equitativamente, la remuneracin -en su concepcin ms amplia que abarca no slo las retribuciones monetarias- debe dar satisfaccin tanto al empleador como al

empleado, se aproxima con acierto a las teoras modernas sobre las formas de lograr satisfaccin en el trabajo. 1 Pago por jornal. En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a su trabajo: ...el obrero vende al patrn, de acuerdo con un precio previamente fijado, un da de trabajo en condiciones determinadas." Opina Fayol que ... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado." 2 Pago por tarea Segn este sistema "...el salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podran ganar ms; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta." 3 Pago por pieza En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relacin con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran nmero de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cbico. Es preferido, cuando es factible su aplicacin." (Recordemos que ste es el sistema aplicado por F. W. Taylor). Prosigue Fayol: "Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricacin. ..Este sistema produce generalmente una mejora en el salario

que estimula el celo durante cierto tiempo. Despus concluye por implantarse un rgimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano." ...Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficiencia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes. Ni el sistema, ni an la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado." Ntese la sutileza de Henri Fayol en el anlisis de los modos de retribucin: - Respecto a los dos primeros da su opinin personal estableciendo: "Tiene el inconveniente de... - Pero respecto al tercer sistema, el Pago por Pieza o Destajo, se refiere haciendo alusin a las crticas generales, no personalizando su opinin. Conociendo la seriedad con la cual este cientfico analizaba y planteaba los temas, no sera demasiado suspicaz pensar que Fayol obvi expresamente efectuar una crtica o algn reparo directo respecto al sistema empleado por Frederick Taylor. No olvidemos que ste prestigioso ingeniero estadounidense ya haba fallecido al momento de publicarse la primera edicin de Administracin Industrial y General" Veamos ahora los elementos complementarios que expone Fayol. Si bien el autor analiza meticulosamente estos elementos haciendo algunas distinciones por nivel jerrquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos ms sustanciales: Primas - Participacin en los Beneficios Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad, por la marcha regular de las maquinarias, a la produccin,..."

Pueden mencionarse: el pequeo suplemento diario, la suma mensual, la gratificacin anual, las acciones distribudas entre los ms meritorios. Existen tambin las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribudas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas." La participacin en los beneficios es an demasiado nueva...La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trabajo. Pero la frmula prctica de esta conciliacin no ha sido an hallada. La participacin de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicacin invencibles." Qu suceder en los perodos difciles? ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa.....(Esta participacin)... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro" como ser los ...servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrpicas, cientficas...ni en las empresas econmicas que se hallan en dficit. Vemos por consiguiente, a este sistema excluido de un gran nmero de empresas." Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestin de los salarios, pero el problema est lejos de haber sido resuelto a satisfaccin general. Todas las soluciones son precarias." Subsidios en Especie - Instituciones de bienestar Satisfacciones Honorficas. "Poco importa que el salario se componga nicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefaccin, alumbrado, habitacin, vveres, con tal de que el agente se halle satisfecho. Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos, instrudos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en

inters mismo del negocio." Henri Fayol

Remuneracin incluye:

El sueldo o salario ordinario, bsico mnimo Cualquier otro emolumento adicional Pagados directa o indirectamente por el empleador En dinero o en especie Que surja de la relacin de trabajo

-Elementos de la remuneracin Los elementos de la remuneracin del trabajador puede incluir: Horas extraordinarias Primas en efectivo Materiales de trabajo como uniformes, herramientas, utensilios Complementos familiares, complementos en concepto de jefe de familia, cotizaciones a la seguridad social Vales, becas de estudios Complementos o incentivos, como por ejemplo coche de la empresa, gastos de representacin, prestaciones de salud, alojamiento, vacaciones pagadas, ocio La determinacin del igual valor Existen metodologas de evaluacin de ocupaciones para determinar y comparar objetivamente el valor relativo del trabajo. Es conveniente desarrollar sistemas de evaluacin de empleos que eviten prejuicios o estereotipos basados en el sexo Metodologa de valoracin del trabajo Conocimientos, calificaciones o aptitudes Esfuerzo

 Responsabilidad

6.11.2. DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es: Remuneracin Bsica.Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinacin se basa mas bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial. 2. Compensacin por Mritos.Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin de personal. 3. Compensacin de la Productividad.Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del rabajo. 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc

Gmez-Mejas y otros plantean que la remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios. (Citado por Chiavenato, 2003:233). En base al concepto anterior podemos deducir lo siguiente en lo que respecta a la remuneracin total que es una combinacin de tres componentes: 1. Remuneracin bsica que se refiere al pago fijo que recibe el trabajador de manera regular. Chiavenato (2003), presenta que los factores se pueden definir de la siguiente manera: a. Factores internos (organizacionales): tipologa de los cargos, poltica de recursos humanos de la organizacin, poltica salarial de la organizacin, desempeo y capacidad financiera de la organizacin y competitividad de la organizacin. b. Factores externos (ambientales): situacin del mercado laboral, coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislacin laboral, situacin del mercado de clientes y competencias en el mercado.

2. Incentivos salariales se refiere a programas diseados cuyo objetivo es recompensar a los trabajadores que se distingan por su buen desempeo, los cuales pueden ser: bonos de produccin, por antigedad, por resultados, y por resultados. Los planes de incentivos deben presentar los siguientes aspectos fundamentales: a. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son ms apropiados los aumentos salariales. b. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados, la remuneracin basada en el tiempo. c. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado. d. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de la calidad de los resultados. e. Poner en marcha un plan de incentivo requiere inversin en procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales 3. Beneficios son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las organizaciones ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones, denominados remuneracin indirecta que se manifiestan a travs de los diversos programas, tales como: primas, ascensos, salud, seguros, de transporte, vacacionales, etc. Los beneficios sociales pueden clasificarse en (Chiavenato, 2003): Exigibilidad legal: vacaciones, prima salarial, jubilacin, seguros de accidentes de trabajo, auxilio por enfermedad, prima por matrimonio y prima por hijos. Naturaleza: beneficios monetarios y no monetarios En cuanto a los objetivos: asistenciales, recreativos y supletorios. Las prestaciones a los empleados son un segmento de la retribucin que percibe un individuo a cambio de su esfuerzo de trabajo. Su importancia se debe a una combinacin de factores: Concepcin en las mejoras de las prestaciones que introducirlas en la retribucin directa. Retribuciones grupales. Periodicidad y magnitud de la retribucin

Definiciones de sueldo. Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos. m. salario, estipendio; paga.

Sueldos y Salarios en el trabajo. Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas mas complejos de la organizacin econmica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las mas graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona. Administracion de los sueldos y salarios. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en los siguiente: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos:

Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios En la mayor parte de las instituciones la compensacin del empleo representa una parte sustancial de los costos de operacin, por lo tanto, su xito, o aun, su supervivencia, depende de cun efectivamente estos costos sean controlados y cmo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, depender de cuan bien motivados estn los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo. Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago tambin constituye una medida cuantitativa de estatus en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles. La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y salarios es: 1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en la institucin en trminos de excelencia. 2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan. 3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad. 4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades

CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaranes) Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que el pago

podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior, de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real). POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. POR SU LIMITE Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: Alimentacin Habitacin Vestuario Transporte Previsin

Cultura y recreaciones honestas. Salario Mximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una produccin costeable. POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo:la madre, el padre y los hermanos mayores de 16 aos. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s. POR LA FORMA DE PAGO Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas SISTEMAS DE RETRIBUCIN El sistema de retribucin o de administracin de salario se puede definir como el conjunto de normas y procedimientos tendiente a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. (CHIAVENATO Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, pg. 414., quinta edicin) En funcin a lo antes expuesto las organizaciones deben dar a cada cargo un valor individual, ya que solo se podr remunerar con equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin al resto de los cargos de la organizacin y la situacin de este en el mercado. De tal manera que podemos decir que las empresas deben equilibrar:

Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin, buscando equilibrio interno. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.

Evaluacin y Clasificacin de Cargos La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin de salarios. La evaluacin de los cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a sistema de

remuneracin. En otras palabras la evaluacin de los cargos se relaciona con el precio de los cargos. Mtodos de Valoracin de Cargos

Mtodos de Comparacin Bsica Cargo versus Cargo Cargo versus Escala

Comparacin no Cuantitativa Jerarquizacin de Cargos Categoras predeterminadas

Comparacin Cuantitativa Comparacin por factores Evaluacin por puntos Comit de Evaluacin de Cargos La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo staff, que deber estar aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. En esta discusin participan el responsable de a la administracin de salarios y los gerentes de las reas involucradas. En este comit se llega generalmente a una solucin que garantiza la plena aceptacin sobre la evaluacin del cargo. Clasificacin de cargos La clasificacin de los cargos es un proceso posterior a la evaluacin de los mismos y que consiste en el agrupamiento de estos cargos en clases que busca adems de facilitar la administracin de los salarios, tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos salriales, beneficios sociales, ventajas, seales de status etc. La clasificacin de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, las series suelen dividirse en grados y grupos de cargos a los cuales se les atribuyen bandas salriales con puntos mnimos, de control y mximo. Criterios para la Clasificacin de Cargos

o o o o o o o o

Clasificacin por cargos de carrera Secretario I Secretario II Secretario III Clasificacin por grupo ocupacional Ingeniero Civil Ingeniero de Sistema Ingeniero Elctrico Clasificacin por reas de servicio Gerente de Finanzas Tesorero Contador

o o o o

Auxiliar de Contador Clasificacin por categora Secretaria Jnior Secretaria Secretaria Bilinge Retribucin Fija Es la cantidad pagada al ocupante de un cargo en virtud de la funcin que desempea y de determinadas caractersticas y valoraciones personales. Tambin es reflejo de la historia profesional. Para realizar los clculos de esta retribucin fija las organizaciones recurren a los estudios de la situacin del mercado externo, esto lo hace a travs del anlisis de encuestas sobre la remuneracin de los cargos similares de la empresa con respecto a lo que pagan otras organizaciones. Adems de estos tambin se toman en consideracin otros factores como la situacin interna de la plantilla en busca de la equidad interna. Entre las empresas que realizan estudios del mercado en materia de retribucin en Venezuela tenemos:

Hay Group Easy Survey Retribucin Variable Es la cantidad pagada de forma voluntaria en funcin de los resultados alcanzados a ttulo individual y/o colectivo. Para la aplicacin de este instrumento se fijan objetivo a comienzo de ao en la Evaluacin de Desempeo la cual es revisada al final de ese periodo y de acuerdo a los resultados obtenidos se pagara una cantidad de dinero que va a representar la retribucin variable. Movilidad Geogrfica Dentro de los actuales modelos de gestin y de acuerdo con las dimensiones y necesidades de la empresa, surge este modelo que traslada empleados de su ciudad de residencia a otra distinta e inclusive en forma internacional. El empleado que obtiene este tipo de oportunidades de desarrollo profesional, recibe al mismo tiempo una compensacin temporal que va desde la Ayuda de Vivienda, la Asignacin de un complemento de Movilidad y los Gastos de Traslado. Toda este proceso esta tiene un procedimiento que cumple con una serie de normas las cuales son reguladas por el Responsable de Retribucin.
Ests en: Inicio > Recursos humanos, direccin de personal > Retribucin > Sistema de retribucin La retribucin total est compuesta por: - Salario base o retribucin fija. - Incentivos o retribucin variable que se concede en funcin del rendimiento desarrollado. - La retribucin en especie. - Incentivos a largo plazo.

- Otros. La parte fija es aquella que depende del puesto que se ocupa, independientemente del rendimiento que se tenga del mismo. Uno delos primeros pasos al disear un sistema de salarios es la valoracin de los diferentes puestos es aquel procedimiento que pretende determinar la posicin relativa de un puesto con respecto a las dems de la organizacin, a fin de determinar el valor de cada uno con relacin a los otros. EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Es la tcnica que permite averiguar y describir los actos y deberes que se realizan en un puesto, as como las cualidades mnimas que deber poseer cualquier persona que aspire a desempearlo. Requisitos caractersticas fsicas, rasgos de personalidad exigibles, nivel de estudios, tiempo necesario de aprendizaje, tipo de retribucin, horario normal. Hay que distinguir entre actividad y finalidad. Actividad conjunto de tareas que debe realizar el ocupante de un puesto. Finalidad resultados que se deben realizar el ocupante de un puesto. La informacin que se requiere para hacer un anlisis puede ser: envo de cuestionarios a los empleados y estn ocupando el puesto, observacin directa del analista y entrevistas de este con los empleados.

EL PROCESO DE VALORACIN DE PUESTOS (Pasos) Identificar la necesidad y conveniencia de su realizacin casos que denotan la necesidad de realizar una valoracin de puestos: - Divergencias de opinin respecto a la idoneidad de las retribuciones. - Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras categoras. - Conflictos en el reparto de puestos. - Absentismo y rotacin elevada. - Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribucin. - Casos de empresarios que hayan sufrido procesos de reorganizacin interna o fusiones recientes. Obtener la cooperacin de los afectados es necesario informarles acerca de las ventajas que les va a suponer las razones para reducir estas reticencias son que las decisiones sobre salarios en el futuro sern menos arbitrarias, la creacin de mecanismos para analizar las quejas que aparezcan, y que ningn sueldo se ver afectado negativamente por la valoracin. Determinacin de los participantes y responsables del proceso cuando la valoracin se efecta por parte de un comit, aparecen varias ventajas: se valora el puesto desde varios puntos de vista; mayor aceptacin de los resultados. Desventajas: que coarte en ciertos momentos la libertad de accin de la empresa. Adems, puede aumentar los costes y duplicar las fases del proceso. Eleccin de los factores de compensacin generalmente se utilizan los siguientes: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Actualmente cada organizacin debe elegir sus propios factores compensables, adaptndose a la naturaleza de los puestos y al mtodo de valoracin que se utilice.

Una vez que se han realizado los anteriores pasos, es cuando se puede determinar el valor relativo de cada puesto.