CAPITOLUL I ABORDAREA INTEGRATA A SISTEMULUI PROCESE LOR ECONOMICE SI A SISTEMULUI DE INFORMATIE 1.1.

INFORMATIA, DATELE SI COMUNICATIA

Informatia si managementul n toate organizatiile, cu precadere n organizatiile mici si mijlocii operatiile sunt foarte rar observate direct. Acestea asteapta fundamentarea deciziilor, pregatirea planurilor si activitatile de control. Prin utilizarea informatiilor care pot fi obtinute de la sursele formale de exemplu de la MIS -ul ntreprinderii sau din surse informale, cum ar fi discutiile directe, apelurile telefonice, contacte sociale si asa mai departe. Managementul este pus n fata unei rate de schimbare foarte accelerate, marcate de un mediu din ce n ce mai complex si la un nivel nalt de o mare incertitudine. La modul ideal, managerul trebuie sa fie capabil sa defineasca tipul de informatie pe care l solicita si de care are nevoie, iar MIS trebuie sa fie capabil sa le furnizeze. n practica, evident, lucrurile nu stau tocmai asa, managerul fiind obligat de mprejurari sa utilizeze informatia disponibila care provine de la surse disponibile. Peter Druker evidentia: managerul nu va fi niciodata capabil sa preia toate faptele de care are nevoie. Cele mai multe decizii sunt bazate pe cunostinte incomplete att din cauza ca informatia nu este disponibila ct si pentru ca aceasta costa prea mult n timp sau bani. Nu este nimic mai perfid sau mai dureros, mai comun dect prezumtia de a astepta fundamentarea precisa a deciziilor, bazata pe informatie grosiera si incompleta. n ciuda dificultatilor producerii informatiei, managerii au necesarmente nevoia unei informatii relevante pentru a-i asista la planificarea, controlul si fundamentarea deciziei. Informatia relevanta se va caracteriza prin: - cresterea gradului de cunoastere - reducerea incertitudinilor - este utilizabila pentru scopul propus Adagio-ul traditional prin care se afirma ca: managementul realizeaza lucruri prin oameni se va completa, n aceasta acceptiune prin: managementul realizeaza lucruri prin oameni, utiliznd informatie relevanta. Chiar daca toti managerii au nevoie de informatie, nu toti au nevoie de acelasi tip de informatie. Tipul de informatie cerut este dependent de foarte multi factori incluznd: nivelul de management, sarcinile efective, confidentialitate, urgenta etc. n acest sens este fireasca o clasificare a informatiei. Informatia poate fi astfel clasificata din multe puncte de vedere. Fara a fi exhaustiva clasificarea urmatoare este utila abordarii de fata: - dupa sursa - interna, extern a, primara, secundara, guvernamentala etc. - dupa natura - cantitativa, calitativa, formala, informala etc. - dupa nivel - strategic, tactic, operational - dupa temporalitate - istorica, prezenta, viitoare - dupa frecventa - continua (timp real), orara, zilnica, lunara, anuala, etc. - dupa utilizare - planificare, control, fundamentare a deciziei - dupa aparitie - la intervale planificate, ocazional, la cerere - dupa tip - detaliat, rezumat, agregat, abstractizat etc. Pentru necesitatile abordarii de fata se vor face urmatoarele distinctii: Datele sunt fapte, evenimente, tranzactii si asa mai departe care au fost nregistrate. Acestea sunt materia prima pornind de la care se va produce informatia. Informatia se manifesta ca date care au fost procesate ntr-o anumita maniera pentru a fi utile receptorului. n termeni generali datele de baza sunt procesate ntr-o anumita maniera pentru a produce informatie, dar procesarea n sine nu produce informatie. Aceasta este o distinctie importanta care va fi fructificata mai trziu. Caracterizarea datelor Datele sunt fapte obtinute, observate, contorizate, masurate etc., care sunt nregistrate. Frecvent acestea sunt numite date de baza si sunt adesea nregistrate n activitatile tranzactionale de zi cu zi ale unei organizatii. Datele sunt derivate att din surse externe ct si din surse interne si ca urmare a faptului cele mai multe date externe trebuie sa fie ntr-o forma gata de utilizat, determinnd astfel activitati interne care necesita sisteme de masurare si nregistrare de maniera la care aceste date pot fi captate. Datele pot fi produse ca rezultat al unor rutine automate dar operatiile esentiale cum ar fi producerea unei facturi sau o
1

contare speciala sau o procedura de masurare trebuie sa fie introduse iar rezultatele nregistrate. Cele mai multe dintre sistemele de contabilitate, controlul stocurilor, controlul productiei vor intra ntr-o astfel de categorie. Trebuie manifestata o foarte mare atentie legata de metodele de procesare a datelor deoarece calitatea surselor de date nu este totdeauna garantata. Rezerva de date dintr-o organizatie, provenind att din surse externe, ct si din surse interne este limitata. Abundenta acestora cauzeaza probleme, iar organizatiei i revine rolul selector al colectarii de date. n acest sens se vor monitoriza permanent procedurile de preluare a datelor pentru a asigura orientarea acestora pe nevoile dictate de scopul specific pe care l ndeplineste. Caracterizarea informatiei Conceptul de informatie n sensul organizational este mai complex si mai dificil dect uzul comun al acestuia l sugereaza. Informatia va apare ca fiind date care au fost interpretate si ntelese de receptorul mesajului. Trebuie notat ca utilizatorul si nu numai emitentul este implicat n transformarea datelor n informatie. Apare un proces prin care ntelegerea implicata si urmata de un mesaj poate avea semnificatii diferite pentru receptori diferiti. De aici se poate evidentia ca datele care au fost analizate, rezumate sau procesate de o anumita maniera pentru a produce mesaj, care este conventional numit informatie de management devine informatie numai dupa ce aceasta a fost nteleasa de catre receptor. n aceste conditii utilizatorul este acela care un rezultat contine informatie sau numai date procesate. Aceasta acceptiune este vitala pentru producerea de rezultate si mesaje care trebuie permanent sa tina seama de pozitia n organizatie, educatia si cerintele utilizatorului, precum si de familiarizarea acestuia cu limbajul utilizat, cu contextul n care se va utiliza mesajul, pentru a se putea creste astfel fiabilitatea informatiei care va fi derivata din mesaj. n rezumat, informatia este o cunostinta si o ntelegere care este utilizata de receptor pentru a reduce incertitudinea. De multe ori, receptorul nu este pregatit pentru a sti ceea ce poate fi previzionat si n acest caz, daca mesajul nu contine atribute care sa fie de interesul actual si de viitor al receptorului, mesajul va contine numai date procesate si nu informatie. Cu toate ca a cest punct de vedere apare ca evident, nu este perceput totdeauna chiar de specialistii n informatie. Functiile realizate de informatie: - Reducerea incertitudinii: incertitudinea exista acolo unde se ntlneste o slaba cunoastere. Practic niciodata nu se poate realiza o cunoastere perfecta si ca urmare a faptului informatia relevanta este elementul de baza al rationamentului, respectiv ceea ce se poate realiza este doar o reducere a necunoasterii si nu o eliminarea a acesteia. Aceasta este clar relevant n probleme de planificare si fundamentare a deciziei; - Sprijin pentru monitorizare si control aceasta se realizeaza prin furnizarea de informatie relativa la performante si extensiile deviatiilor de la nivelele planificate ale performantelor, ceea ce are ca efect si accentuarea abilitarii managementului relativ la operatiile de control si verificare; - Mijloc de comunicare apare ca o necesitate relativa la stabilirea de contacte de informare, de control, de evaluare, de plasare ntr-o piata data; - Supliment de memorie existenta informatiei relativa la performante, tranzactii, rezultate aferente actiunilor trecute pot determina utilizarea de mecanisme de predictionare prin corelarea acestora cu modificarile survenite, ceea ce poate determina o decizie corecta; - Un sprijin pentru simplificare reducerea nentelegerii duce la clarificarea problemelor, care chiar daca ramn la fel de complexe pot fi mult mai usor gestionabile. Informatia nu are valoare n sine; valoarea acesteia deriva valoarea de schimb din comportamentul decizional din care se scad evident costul producerii informatiei. Tendinta care se manifesta este de a avea la dispozitie mai multa informatie, mai exacta, mai actualizata, dar o informatie poate fi mai buna numai daca aceasta implica rezultate pozitive ale procesului decizional, n alte conditii informatia nu are valoare. Trebuie remarcat odata n plus ca utilizatorul este cel mai important. Captarea datelor, manevrarea acestora, nregistrarea si procesarea - prin indiferent ce mijloace - implica anumite costuri si nu produc valoare. Numai dupa comunicarea si interpretarea prin ntelegere a datelor de catre receptorul acestora, odata cu transformarea lor n informatie poate sa apara, de fapt valoarea, prin utilizarea informatiei la intensificare procesului decizional. a Diferentierea dintre date si informatie, cu recunoasterea rolului cheie al utilizatorului se poate schita un model al sistemului informational (general valabil indiferent daca este manual sau computerizat).

LUMEA REALA

Efectele schimbarilor si ale deciziilor

date Procesarea datelor date procesate Fisiere de stocare

Comunicarea datelor

Utilizatori

ntelegere/procesare utilizator

Baza de cunostinte utilizator

informatie Actiuni, decizii, modificari

LUMEA REALA

Figura 1.1 Sistemul de informatii n acest model, de altfel cuprinzator, preluat din [Ter95], se ridica evident problema costului informatiei. Cu toate ca, prin tehnologiile actuale exista o scadere dramatica a acestuia, relatia tipica ce se instaureaza ntre cost si cantitatea/calitatea informatiei este data n schema de mai jos: Figura 1.2. Modelul costurilor informatiei

bani

Cantitate / calitate a informatiei

Informatia de calitate se defineste ca fiind acea informatie care este utilizata ca sursa n crearea de valoare. Experienta, fundamentata pe cercetare arata ca o informatie buna are urmatoarele calitati: - este relevanta pentru scopul propus - este suficient de exacta pentru scop - este suficient de completa pentru problema care trebuie rezolvata - provine de la o sursa care prezinta ncredere - este comunicata agentului corespunzator
3

- este comunicata n timp util fata de producerea evenimentului - este plasata pe nivelul corespunzator de detaliere - este comunicata printr-un canal adecvat de comunicatie - este bine nteleasa de utilizator. Apare ca evident ca trebuie ndeplinite o suma de lucruri nainte a informatia sa poata fi considerata ca fiind buna. O parte buna din respectivii factori sunt de natura sociala si comportamentala, ceea ce complica si mai mult lucrurile. Considerarea aspectelor tehnice n evaluarea captarii si procesarii datelor va reprezenta numai unul dintre aspecte si anume cel al sistemelor informationale, ceea ce introduce limitarea abordarii acestei lucrari. n abordarea de fata se va face, deci limitarea la termenii tehnici ai comunicatiei fara a face referiri speciale la comunicare (se exclude partea de ontologii formale care acopera si acesta doar o parte din problematica comportamentala si de cultura organizationala). Utilizarea termenilor tehnici si a semanticilor abstracte determina necesitatea acceptarii de catre toti participantii la comunicare a definitiilor existente. Una dintre cele mai mari obstacole n calea unei bune comunicari este de obicei legata de limbajul pe care partenerii de comunicare l utilizeaza. Abordarea sistemica Pentru a putea aborda corect problematica Sistemului informational (cu limitarea la aspectele tehnice ale acestuia) este important sa se defineasca, de principiu sistemul. O abordare sistem este, n fapt, o metoda care sprijina analiza si explorarea operatiilor si interactiunile care exista n sistemele din jurul nostru. Un sistem va fi un ansamblu de parti n care 1. partile sau componentele sunt conectate mpreuna ntr-o maniera organizata; 2. partile sunt afectate de faptu l ca fac parte dintr-un sistem (se vor modifica la parasirea sistemului sau la integrarea ntr-un altul); 3. ansamblul de parti astfel definit realiza ceva, n concordanta cu un scop apriori definit; 4. ansamblul este identificat de un actor care manifesta un in teres deosebit pentru scopul propus Definirea sistemului este importanta, deoarece aceasta l izoleaza n cadrul unui mediu, dndu-i identitate proprie, caracterizata prin actiuni interne si prin interrelatii cu mediul fata de care este astfel identificat. Fara nici un dubiu, mediul poate fi considerat tot ea ce nu este n interiorul sistemului. O astfel de interpretare ramne nsa prea generala, din care cauza se considera naturala o structurare a acestuia, tinnd cont de impactul pe care componentele mediului o au asupra sistemului. Nivelul 0: - ntr-o astfel de structurare arhitecturala, locul central va fi ocupat de organizatie (i.e. sistemul care este definit) Nivelul 1 va cuprinde mediul specific social caracterizat de: - competitie - tehnologie - clienti, piata - furnizori, materiale - eventuale asocieri Nivelul 2: mediul general social, care este caracterizat prin: - cadrul general economic - comunitatea europeana (sau integrarea n alte comunitati) - influentele guvernamentale - influentele legislative - influentele internationale - factorii sociali, demografici, culturali Nivelul 3 va reprezenta lumea reala n sensul ei fizic, natural Identificarea sistemului va defini de asemenea si frontierele acestuia. Definirea frontierelor, la rndul lor va induce definirea relatiilor pe care sistemul le va avea cu mediul. Se vor identifica, din motive practice trei tipuri de sisteme: sisteme nchise, sisteme controlate si sisteme deschise. Sistemele nchise presupun lipsa unei comunicari cu mediul din care fac parte. Sistemele nchise sunt autocontinute, mediul neinfluentnd comportamentul acestora si nici acestea nu influenteaza comportamentul mediului. Astfel de sisteme sunt acceptate doar la nivel teoretic, niciodata o organizatie nefiind posibil a de delimita de o asemenea manie ra de mediul din care face parte. n opozitie un sistem deschis va interactiona cu mediul, primind de la mediu intrari si influente, livrnd acestuia ca feedback iesiri si influente. Toate organizatiile sunt exemple de astfel de sisteme deschise. Din punct de vedere tehnic va apare o limitare a interpretarii termenului care va fi tratata ulterior. O prezentare sugestiva este
4

data n figura de mai jos, n care sunt prefigurate si sistemele controlate care se ncadreaza pe o scala n care la baza sunt sistemele deschise, iar n vrf sistemele nchise:

Mediu Sistem nchis

Mediu

Intrari cunoscute, prescrise

Schimburi controlate cu mediul

Iesiri cunoscute, prescrise

Intrari cunoscute necunoscute perturbatii

Subiect al intrarilor cunoscute si necunoscute la care se adauga perturbatiile de mediu

Iesiri predictibile

nepredictibile

Figura 1.3 Clasificarea sistemelor O alta clasificare a sistemelor este legata de modul n care este considerat comportamentul sistemului (respectiv a subsistemelor) pe scala care refera predictivitatea comportamentului: - sisteme deterministe sunt sisteme predictibile, n care iesirile pot fi legate doar de intrare. Exemple: un program de calculator, un algoritm etc. - sisteme stochastice caracterizate prin existenta unor conditii n care comportamentul poate fi predictibil pornind de la starea anterioara a acestuia, dar aceasta predictionare se poate anunta numai n termeni de comportament probabil, existnd totdeauna un grad de eroare atasat predictiei relativa la modul n care va reactiona sistemul. Cel mai multe sisteme economice sau industriale sunt considerate ca fiind stochastice si n acest sens sunt directionate majoritatea eforturilor. - sisteme adaptive (auto organizante) sunt reprezentate de acele sisteme care se adapteaza si reactioneaza la intrari. Metoda adaptarii este, n acest caz incerta si anumite intrari vor putea genera raspunsuri ale sistemului diferite. Tipice pentru aceasta categorie sunt organizatiile si grupurile sociale, n care caracterul adaptiv nu apare ca un termen tehnic fiind indisolubil legat de resursa umana si aspectele fizice ale lumii exterioare sistemului. Sistemele de procesare a informatiei vor fi n continuare tratate n termeni de intrari procesari iesiri. Abordarea sistem este orientata obiec tive, fiind una de tip top-down n care ceea ce este de facut este prioritar relativ la cum trebuie realizat. Obiectivele, de cele mai multe ori, sunt n conflict si ca urmare sunt necesare o suma de compromisuri. Managementul trebuie sa asigure depasirea unor restrictii care ngreuneaza ndeplinirea obiectivelor. Problemele hard sunt masurabile, clare, definite si pot avea solutii tehnice cunoscute. Problemele soft sunt disipate, implica valori si optiuni si nu au neaparat solutii care sa fie clar definite ca fiind corecte. Sistemele hard includ incertitudine, iar sistemele soft sunt inevitabil suboptimale. Se va utiliza n continuare si termenul de sisteme socio tehnice care reprezinta organizatia structurata n jurul unei tehnologii.
5

Intrari tipice Din surse externe: Date despre mediu Date de marketing Date despre competitivitate Date despre furnizori clienti

Procesari tipice Clasificari Codari Stocari regasiri de date Comparatii

Iesiri tipice Producerea de rapoarte de performanta, bugete, salarii, control, productivitate, contabilitate

Tendinte, comparatii, analize Din surse interne: Tranzactiile companiei de toate tipurile(salarii, achizitii, lichiditati, etc.) Calculatii Identificare tendinte / elemente exceptionale Monitorizari Rezumari Management, planuri, prezumtii, estimari, instructiuni etc. Realizarea de rutine de decizie Verificare drepturi de acces Protocoale de comunicatie Rutine de decizie, instructiuni (ex. stocuri, planificari etc.) Rutine de decizie , instructiuni (ex. stocuri, planificari etc.)

Figura 1.4 Sisteme de informatie n termeni de intrari procesare - iesiri Pe de alta parte, perspectiva sistem presupune ca ntregul este mai mare dect suma partilor, iar partea (sau subsistemul) nu poate fi modificata singular fara s fie afectate si alte parti ale sistemului. a Toate sistemele vor fi privite n termeni de intrare procesare - iesire. Pentru delimitarea granitelor sistemelor sunt luate n considerare restrictii, iar multe dintre problemele practice se regasesc tocmai n depasirea (ilegala) a frontierelor sistemului. Din punctul de vedere sistem, mediul se manifesta prin toate elementele din afara sistemului cu care acesta este ntr-o relatie data sau se stabileste vreun fel de conexiune (uni sau birectionala). Subsistem ele unui sistem pot sa apartina la mai mult dect un sistem, iar numarul conexiunilor dintre subsisteme creste foarte rapid odata cu cresterea numarului de subsisteme implicate. Decuplarea asigura o mult mai mare flexibilitate si independenta n utilizarea subsistemelor, dar va conduce la o crestere a costurilor. n continuare, se va utiliza termenul de sisteme informationale (SI) sistemele care sunt deja formalizate si orientate spre o procesare automata, sau care sunt pasibile de a fi formalizate, excluznd astfel din logosul prezentei abordari aspectele informale (discutii telefonice, contacte informale, efecte de imagine, etc.). Aparitia si dezvoltarea Tehnologiei Informatiei (IT) precum si a comunicatiilor are un impact major asupra activitatilor econom ice, cu implicatii sociale deosebite, determinnd mutatii semnificative al modului n care se abordeaza ntreaga structura functionala a unei organizatii si/sau activitatii stiintifice. Posibilitatile multiple de preluare a datelor n/din sistem si puterea de procesare care se poate manifesta asupra acestora are efect direct si imediat asupra modului n care se confectioneaza decizia, permitnd de o maniera transanta abordarea strategiilor de dezvoltare a activitatii organizatiei. Traditional, abordarea sis temului informational, apare ca separata de mecanismele economice si dezvoltarea acestuia era tratata independent de dezvoltarea organizatiei. Apar astfel doua procese aparent distincte, cu evolutii relativ independente sau n tot cazul dependente de multi factori relativ independenti ntre ei. Daca dezvoltarea organizatiei este dependenta de pozitia pe care o are n societate, de competentele pe care le-a dobndit si de perspectivele care i sunt asigurate de politicile strategice ale acesteia, dezvoltarea IS apare mai degraba dependenta de evolutia IT si a comunicatiilor. Dezvoltarea de competente la frontiera celor doua sisteme, ntrepatrunderea mecanismelor si strategiilor economice cu mecanismele si strategiile
6

sistemelor informationale apare ca necesar a. n consecinta este importanta realizarea unei priviri unitare a celor doua entitati care vor fi supuse unui proces strategic de aliniere. Modelul propus (fig. 1.5) descrie interactiunile ntre factorii interni si factorii externi care trebuie aliniati, legaturile functionale care apar ntre acestia nefiind suficiente.

Competitie, colaborare

Platforma TI

Strategii economice

Strategii TI

Organizare

Sistemul informational

Mod. organizationale

Implementarea SI

Figura 1.5 Interactiunile ntre factorii interni si factorii externi n modelul prezentat mai sus elementele sunt definite si explicitate dupa cum urmeaza: Strategii economice: Managementul strategic Reproiectarea proceselor economice Reproiectarea retelelor economice Organizatia: Structura, procesele, organizarea activitatilor Politicile pentru resursele umane Educatie si nvatare Procesele schimbarii Sistemul informational (SI): Arhitectura aplicatiilor Competenta resurselor umane Implementarea proceselor si standardelor Accesibilitatea resurselor externe Strategia tehnologiei informatiei (TI) Selectionarea proceselor pentru achizitie si /sau livrare servicii ntretinere si dezvoltare platforme TI Definirea politicilor de standardizare Modelul prezentat se poate referi att la o entitate multinationala, nationala, sectoriala sau zonala ct si la entitatea elementara. Modul n care mediul se manifesta asupra sis temului astfel definit va putea fi caracterizat prin: 1. Competitia n piata si necesitatea colaborarii din ce n ce mai profunde 2. Modificarile care apar n platforma TI globala att de natura comunicationala, hardware ct si software 3. Modificarile structurii organizatie, a produsului sau a nivelului calitatii pe care l asigura, a impactului acesteia cu societatea, 4. Factorii interni se refera cu precadere la cultura organizatiei si gestionarea resursei umane pentru realizarea scopurilor acesteia (fig. 1.6.). Procesul alinierii strategice este unul continuu: modificarile strategiilor datorate n principal mediului concurential determina necesitatea schimbarilor organizationale, care vor influenta asupra ntregului sistem informational, schimbare care se va manifesta la nivelul fluxului de date si al procesarii acestuia (aplicatii, stocari, analize, previziuni) care vor necesita, la rndul lor dezvoltarea platformei TI, respectiv cresterea puterii de calcul, al puterii de comunicare, al posibilitatilor de delegare, al diversificarilor aplicatiilor, al suportului pentru decizie, ceea ce va duce implicit la o reanalizare si reformulare a strategiilor economice, ciclul fiind reluat.
7

Factori externi Factori interni

Strategii economice Organizare Factori economici

Strategii TI Sistem informational Factori tehnici

Figura 1.6. Procesul alinierii strategice (Scott Morton 1991) Abordarea acestei alinieri, din punctul de vedere al SI face functional triunghiul MIS, schematic prezentat n figura 1.7., care realizeaza alinierea cerintelor de baza pentru cei trei actori importanti: nivelul strategic (BORD) nivelul operational (UTILIZATOR) si nivelul informational (SI). Fiecare dintre cei trei actori avnd implicatii pe de o parte n definirea strategiilor organizatiei, iar pe de alta parte n definirea strategiilor si actiunilor SI, triunghiul MIS sugereaza modul n care factorii interni interactioneaza si se aliniaza reciproc ntr-o dinamica sincrona cu actiunile factorilor externi. Mai mult, n structura triunghiului MIS se evidentiaza n mod explicit relatia care apare n interiorul organizatiei. Nu este neaparat necesara presiunea factorilor externi pentru ca aceasta relatie sa functioneze. Modelul triunghiului MIS devine mai evident coroborat cu modelele de crestere care vor fi prezentate mai departe.
Politici si prioritati Definire si monitorizare

Bord

Politici bugetare Necesitati SI Planuri generale

Figura 1.7. Triunghiul MIS

Servicii noi Identificare de profil

Comunicarea bugetelor Optiuni pt. MIS

Utilizator

SI

Nevoi, probleme Alegere proiect Control proiect

Optiuni proiectare Costuri si beneficii

Aceasta reprezentare va fi pusa n functiune indif erent de care dintre punctele definitorii pentru cei trei actori principali. De altfel, nu se poate discuta despre o secventiere stricto senso a actiunilor unor actori asupra altora, acestea fiind ntretesute de o maniera care este determinata si de functionalitatea procesului de aliniere strategica, de strategiile interne, de modelele de crestere puse n opera etc. Chiar daca nu apare predominanta pozitia bord-ului acesta are rolul implementarilor strategiilor si ca urmare sarcina care-i revine se adreseaza celorlalti doi actori prin: - catre utilizator definirea si monitorizarea obiectivelor, cerinte care privesc direct implementarea politicilor si prioritatilor, cerinte la nivel tactic si chiar operativ, care vor conduce la transformarea utilizatorului, obligndu-l la solicitarea de servicii noi, la identificarea profilului noilor proiecte, ca raspuns la cererile bordului. - catre SI bordul va actiona ca raspuns al cererilor acestuia la propunerile de proiect pentru actualizarea SI, raspunsul fiind de obicei materializat n bugete, pentru diferitele cicluri de viata ale produselor. Utilizatorul, pe de o parte va reactiona spre bord cu cerintele de noi servicii, iar pe de alta parte va actiona asupra SI cu identificarea de solicitari, definirea de probleme, va raspunde acestuia prin alegerea variantei de proiect la prezentarea din parte a SI a solutiilor de proiectare si va avea n final controlul proiectului. Cerintele manifestate de Utilizator spre Bord se vor sincroniza la acest nivel cu solutiile propuse de SI, ca raspuns la solicitarile utilizatorului. Acest circuit este parcurs n mod continuu si caracterizeaza transformarile care se produc la nivel de organizatie, ca raspuns la presiunile factorilor externi. Pentru identificarea unui model relativ la modul n care actioneaza factorii externi asupra ntregii organizatii se poate recurge la modelul propus de Michael Poter: modelul celor cinci forte care
8

ncorporeaza structurile strategiilor competitive, initial aplicat unei sfere industrial productive si care se poate extinde la elemente care determina n actuala etapa angrenarea si dinamica factorilor externi si a factorilor interni n evolutia strategiilor economice dublate si sustinute de IS din ce n ce mai competitive. De remarcat n acest context faptul ca IT si comunicatia participa n acest cadru n mod implicit ca suport pentru implementarea strategiilor IS. Trebuie subliniata, nsa dinamica deosebit de profunda a acestei componente (IT), dinamica ce determina n mod particular definirea unei strategii IT si de comunicatii performante, dar care sa poata fi implementate, avnd n vedere cresterea costurilor implicate de fiecare schimbare a platformelor tehnologice. Structurarea datelor, apare ca o componenta la interfata dintre IS si strategiile economice, modificarile de structuri functionale determinnd modificari ale IS si respectiv a arhitecturii de stocare, procesare si schimb de informatie. Definirea strategiilor IS/IT vor fi definite, global, ulterior, tinnd cont de modelul cresterilor n 4 sau 6 stadii. Identificarea stadiului n care se afla la un moment dat organizatia fiind definitoriu pentru alegerea strategiei att pentru reformularea sistemului economic ct si pentru reproiectarea proceselor economice si alegerea platformelor IT. n general, alegerea de platforme IT & comunicatii neadecvate (n mod uzual alegerea se refera la platforme necesare altor stadii si n consecinta mai costisitoare) duce la insatisfactii semnificative si la crestere greu de justificat a costurilor.
Competitori industriali

Competitori industriali

Competitori industriali Competitori industriali

Intensitatea concurentei

Competitori industriali

Figura 1.8. Modelul celor cinci forte (Porter) Evolutia diferentiata a IS si MIS n diferitele zone geografice, a modului n care sunt abordate strategiile economice angrenate cu strategiile IT, cultura manageriala diferita, precum si utilizarea (sau neutilizarea) de modele adecvate pentru alegerea strategiilor poate conduce la esuarea proiectelor, la pierderea controlului din partea utilizatorului IS si deci, la efecte negative semnificative (fig.1.9.).
Implicare mica = succes mic sau esuare

Bord

Nevoia de implicare si de politici (fara detalii)

Figura 1.9. Triada MIS reprezentare a viziunii din practica

Esuarea proiectului = implicare putina

Adecvarea la schimbarea metodologiilor

Utilizator

SI

SI complicat rapid poate duce la pierderea controlului

Adecvarea la schimbarea tehnologiilor

Strategiile IS ale organizatiei sunt n strnsa legatura cu definirea strategiilor nationale n domeniu, inexistenta acestora din urma facnd aproape inutile tentativele de implementare ale unei strategii particulare iar situatia triadei din figura 1.9 va marca ntreaga activitate a organizatiei. Dezvoltarea IT si scaderea relativa a pretului unitatii de procesare determina o presiune n lumea economica de utilizare a acesteia. Rolul strategiilor IS corelate cu dinamica IT devine preponderent, ntr-o etapa n care accesul la tehnologia de vrf IT (procesare) este deosebit de simplu dar structurile, proiectarea proceselor economice si definirea fluxurilor informationale sunt, conceptual, ramase n urma. Legatura care apare ntre strategiile economice si strategiile IS sunt prezentate n figura 1.10. Obiectivele sistemului (IS) vor urmari misiunea si obiectivele economice ale organizatiei, fiind restrictionate de: - Situatia initiala a IS - Metodologiile utilizate n proiectare IS - Strategiile economice etc.
Strategii economice Misiune Obiective Strategii Alte structuri strategice Atribute Planificarea procese SI strategic Strategii SI Obiectivele sistemului Restrictiile sistemului Proiectarea sistemului Implementarea sistemului ntretinerea sistemului

Figura 1.10. Relatia dintre strategiile economice si SI Se vor considera urmatoarele acceptiuni ale termenilor; Termenul acopera toata structura hardware si software care la un moment dat au fost privite ca facnd parte dintr-o disciplina tehnologica individuala. La un moment dat, procesarea datelor (DP), comunicatia, automatizarea activitatii de birou au fost separate, acum acestea converg, iar IT descrie orice kit relativ la preluarea, stocarea, transmiterea sau prezentarea informatiei. ? Aceasta convergenta tehnologica pune n aceiasi arie manageriala discipline separate. Aceasta faciliteaza o privire integratoare care permite focusarea organizationala asupra ntregului si nu asupra diferentelor tehnologice ale partilor. ? Convergenta implica o crestere a responsabilitatii managementului pentru toate aspectele legate de utilizarea informatiei. IT introduce o noua privire asupra modului n care este proiectat si condus Sistemul informational (IS). Managementul Sistemelor Informationale (MIS) A. MIS reprezinta dezvoltarea si utilizarea efectiva a sistemului informational n organizatie (D. Kroenke (1989) Management Informational System McGraw - Hill B. Este un sistem utiliznd proceduri formalizate pentru a asigura managementul a toate nivelurile l pentru toate functiile cu nsusirea informatiei, bazat pe date provenite att din surse interne ct si externe, pentru a face posibila decizia efectiva si oportuna pentru planificare, conducere si control al activitatilor. (T Lucey Management Information System (1991) DP Publication MIS este un sistem integrat bazat pe calculator si utilizatorul acestuia care furnizeaza informatia necesara pentru a sprijini operatiile si functiile de elaborare a deciziei. (E. Awad 1988 Management Information System: Concepts, Structures & Applications, Benjamin Cummings). Chiar daca exista o suma de diferente n acceptarea termenilor componenti (diferente ntre management si tranzactii, diferente ntre notiune de sistem si cea de cadru general pentru activ itati bazate pe calculator etc.) MIS va fi considerat ca ntregul portofoliu de aplicatii procesabile automat precum si procedurile manuale complementare; mpreuna cele doua sisteme ntaresc operatiile economice si includ totul de la rutine DP, activitati de procesare a tranzactiilor pna la mecanismele de decizie. Sisteme Suport de Decizie (DSS) si Sisteme Informationale Executive(EIS) Acestea reprezinta o parte a MIS definite pentru asistarea procesului decizional, incluznd cultura organizatie si a stadiilor n care aceasta se afla la un moment dat.
?

10

Strategia managementului sistemelor informationale(SMIS) termenul reprezinta o submultime a portofoliului MIS si anume acea submultime care ncorporeaza sisteme considerate critice legate de competitivitatea actuala sau viitoare a organizatiei. Sisteme Informationale (IS) termenul defineste aspectele organizationale sau functii ale organizatiei care sunt legate de IT, MIS, DSS, EIS fara a fi confundate cu departamentul de procesare a datelor (DP) sau cu complexul de aplicatii existente. IS reprezinta acea parte a ntregii organizatii si / sau parte din activitatea managerilor legate de IT,MIS, DSS, SMIS. Este evident ca cele mai bune practici n managementul resurselor de informatie nu sunt n egala masura percepute n toate organizatiile, mici, mari, care acopera un sector, etc. Cultura organizatiei relativa la rolul pe care informatia l are n ntreg procesul de productie de valori variaza de la o organizatie la alta, integrndu-se mai mult sau mai putin n conceptele definitorii ale societatii informationale care este pe cale de a se formula. Istoria utilizarii informatiei este diferita de la sector la sector, de la structuri geografice la structuri geografice; mai mult pot fi variatii semnificative chiar n interiorul unei singure organizatii, mai ales daca aceasta acopera o structura distribuita. Pentru abordarea organizatiei att ca structura functionala, caracterizata prin strategii economice si prin sistem informational ca un tot unitar, pentru mod ul n care se coreleaza n interactiune mecanismul economic cu cel informational, de-a lungul timpului s-au definit mai multe modele, care pot determina o evolutie cel putin rezonabila a organizatiei n procesul de implementare al strategiilor. Modelele prezentate sunt direct legate de definirea si documentarea strategiilor Sistemelor Informationale (IS). Unul dintre cele mai importante modele, datorat lui Richard Nolan si Cyrus Gibson, datnd din 1974 prezinta o cale de a ntelege dezvoltarea sistemelor informatice, a caror utilizare este din ce n ce mai complexa si necesita un management din ce n ce mai sofisticat, si n mod secundar poate determina cresterile necesare organizatiei, pornind de la un model de baza, printr-un numar de versiuni ulterioare spre o integrare completa a sistemului economic cu sistemul informational. Premisa de baza a modelului stadiilor de crestere este ca fiecare organizatie va tranzita spre stadiul de maturitate, tinnd cont de utilizarea si managementul IS. Aceste modele ale cresterii ofera posibilitatea interpretarii de catre manageri a pozitiei si semnificatia pozitiei organizatiei tinnd cont de IS. Intentia initiala a fost de a caracteriza cheltuielile cnd costurile procesarii de date (DP) cresc foarte repede. Concluzia la care s-a ajuns n diferitele etape de definire a modelelor de crestere, caracteristice diverselor tehnologii ale informatiei, este ca atunci cnd aceasta activitate este planificata strategic, nivelul costurilor scade semnificativ, dublat fiind de o crestere a nivelului satisfactiei att la nivelul organizatiei ct si la nivelul utilizatorului. Forma curbei costurilor cu procesarea de date corespunde cu schimbarile majore care apar n organizatie datorate utilizarii si managementului IS. Modelul cresterii identifica 6 stadii de evolutie a managementului IS, stadii care vor fi particularizate ntr-o forma sau alta n fiecare model analizat. n principiu acestea sunt: ? Stadiul 1 - Penetrarea tehnologiei n organizatie. ? Stadiul 2 - Este o perioada caracterizata prin cresterea rapida si mai putin controlata a numarului de aplicatii, realizate pe tehnologii ntmplatoare. ? Stadiul 3 - Aceasta perioada este marcata de aparitia controlului resurselor tehnologice, prin implementarea conducerii formalizate a proceselor si a standardelor care se vor influenta managementul proiectelor urmatoare. ? Stadiul 4 - Se caracterizeaza prin cresterea rapida a utilizarii noilor tehnologii, care vor asigura noi profituri si vor sprijini global strategiile economice. ? Stadiul 5 - Datele procesate n noile tehnologii sunt deja recunoscute ca o resursa foarte importanta si efortul se focuseaza pe managementul acestor date ? Stadiul 6 - Este stadiul de maturitate al IS iar modul n care acesta este interpretat va diferi semnificativ de la un model la altul. Fata de modelul initial propus se constata ca apar multe aspecte ale utilizarii IS si al managementului acestuia care se schimba de-a lungul timpului si ca s-au adaugat sau eliminat noi stadii iar descrierea acestora a devenit din ce n ce mai complexa incluznd: ? Rolul utilizatorului ? Distributia automatizarii n universul aplicatiilor ? Organizarea managementului DP
11

? Tipul de planificare utilizat Versiunile Modelului de crestere au fost dezvoltate tinnd cont de legaturile care apar pentru a adapta modelul la tehnologiile de realizare ale IS n dinamica deosebit de profunda care se manifesta acum. Acest model de crestere urmareste n egala masura nu numai dezvoltarea IS ci mai ales integrarea acestor mecanisme cu mecanismele economice specifice organizatiei n discutie, permitnd o abordare din prezent catre viitor, o stabilire a strategiilor att economice ct si informationale ale respectivei organizatii. Modelul da de asemenea o viziune corecta asupra factorilor care influenteaza stra tegiile si modul n care managementul poate realiza cu mai mult succes sarcinile planificarii resurselor si a evenimentelor. Principiile pentru managementul fiecarui stadiu vor fi diferite, din care cauza modelul necesita un portofoliu de strategii pentru a transa aceste diferente. Fiecare strategie trebuie sa fie consistenta, relativ la stadiul n care se afla organizatia si relativ la tehnologiile pe care le utilizeaza ntr-un anumit moment. La fiecare stadiu se produce schimbarea organizationala. Acest proces implica o crestere si diversificare a aplicatiilor pe calculator, crestere a performantelor profesionale ale resursei umane si tehnici formale pentru management. Tabelul 1.1. Modelul de crestere cu patru stadii Stadiul 3 Stadiul 4 Formalizare Maturitate Minimizarea Efectiva costurilor pe termen lung Fara Financiar Bugete Crestere brusca Crestere ferma Evaluare a costurilor Stadiul 2 Extindere Oarecare / fara extindere

Justificare

Stadiul 1 Initializare Minimizarea costurilor pe termen scurt Pe termen foarte scurt Legat de nivelul de baza

Control Nivelul costurilor

Semnificatia stadiilor pentru aceasta versiune a modelului de crestere este: ? Initializare - introducerea de tehnica de calcul n organizatie n scopul declarat de reducere a costurilor. Implicatiile pe termen lung sunt rareori luate n considerare si prin urmare chiar costurile cu dotare cu calculatoare si aplicatii fac parte din acele costuri care se doreste a fi monitorizate; ? Extinderea - acest stadiu este caracterizat de o crestere brusca a numarului de aplicatii, de obicei neplanificata si n consecinta o crestere practic n afara managementului. Pe parcursul acestui stadiu, managerul organizatiei nca nu se implica n conducerea acestui proces, lasnd practic ntreaga responsabilitate la nivelul tehnocratilor . De aici si posibilitatea ca acest stadiu sa devina haotic si insatisfactiile oferite sa fie mai mari dect succesele. Chiar daca sunt abordate din ce n ce mai multe aplicatii acestea sunt privite punctual, rezolvnd tehnic o sarcina a unui colectiv particular, fara perspectiva integrarii actiunii IS n strategiile economice. Bugetele cresc foarte repede si n nici un caz pe masura satisfactiilor date de IS. ? Formalizare - Toate informatiile despre proiectarea sistemului, bugete, aspecte informale devin formalizate n scopul realizarii de sisteme care sa reduca costurile nu sa produca cstiguri. Este stadiul n care se cristalizeaza rolul si locul diferitelor grupuri de lucru pentru realizarea sistemului. Este stadiul planificarii actiunilor, a utilizarii metodologiei si a apelului la standarde. ? Maturitate - este stadiul n care se impune managerul IS. Stadiu al conducerii prin bugete, de realizare a unui echilibru ntre stabilitate si inovatie, ntre autonomie si coeziune. Triada MIS este realizata n totalitatea sa. Odata cu trecerea organizatiei spre stadiul de maturitate, s simtit nevoia ca acesta sa fie -a submpartit n trei stadii specifice, iar o parte din stadiile vechi sa fie redefinite. Aceasta versiune reprezinta de fapt o punere la zi a primei versiuni, datorate att cresterii tehnologice ct si evolutiei sistemelor informationale, precum si a impactului pe care acestea le au n organizatie. Tabela 1.2 Comparatie ntre modele de cresteri Tipul conducerii Tehnica Tehnica Manageriala
12

6 stadii Initializare Inundare Control

4 stadii Initializare Expansiune Formalizare

Integrare Administrarea de date Maturitate

Maturitate Maturitate Maturitate

Manageriala Manageriala Executiva

Stadiile introduse sunt caracterizate prin: ? Integrare - Functiile IS permit stafului IS sa devina mai implicat n a aborda problema organizatiei ca un tot unitar. Se pot produce cresteri de costuri semnificative pentru integrarea arhitecturilor anterioare ntr-una singura si n special cu c omunicatiile. Este primul stadiu care se focuseaza pe utilizator si defineste functiunile IS ca pe servicii informatice. ? Administrarea datelor - Creste nevoia de informatii pentru ntreaga organizatie. Apare recunoasterea importantei pentru sfera economica a accesului functional la date din mai multe parti. Apare optimizarea structurilor de date, punerea n comun a tuturor resurselor care pot fi puse n comun, reducerea n consecinta, a spatiului de stocare a informatiei si minimizarea transferului de date ntre entitatile functionale ale sistemului. Problemele caracteristice sunt legate de modul n care sunt preluate datele n sistem (n timp real, n locul n care se produc), disponibilitatile de procesare pentru fiecare entitate functionala, modul n care se realizeaza punerea n comun a resurselor (date, procesari etc.). ? Maturitate - Este nca un stadiu idealizat n care planificarea si dezvoltarea IS este inclusa n dezvoltarea economica a organizatiei. Tabela 1.3 Modelul de crestere cu 6 stadii
Stad 1 iul
Planificare si control Initializare Nedefinita

Stadiul 2
Inundare Si mai nedefinita

Stadiul 3

Stadiul 4
Integrare Construire de planuri si sistem de c onducere Echipe mixte utilizatori/IS

Stadiul 5
Administrare date Date partajate si sisteme comune Administrarea de date

Stadiul 6
Maturitate Planificare strategica Managementul resurselor de informat i e Acceptarea legaturii utilizator & IS Corespunzator

Organizarea IS Specialisti n abordarea tehnologiilor Utilizatorul Nelamurit si ngrijorat Nivelul cheltuielilor

Control Planificare si control formalizat Programatori Management orientati mediu utilizator Entuziast dar Arbitrar superficial Crestere ferma

nvatarea Eficienta responsabilitatii responsabilitatilor Crestere brusca Crestere ferma

Crestere ferma Crestere fata de nivelul brusca zero

Chiar daca modelul de crestere a fost dezvoltat nca din 1974 trecerea de la o tehnologie la alta, de la un furnizor la altul, cum ar fi: trecerea de la main frame spre mini si ulterior spre microcalculatoare, de la calculatoare independente la retele de calculatoare, trecerea spre multimedia, trecerea de la Microsoft spre Unix, etc., curba de crestere va prezenta discontinuitati, reluari ale unor etape sau nivele ale acesteia. Aparitia unei noi tehnologii va nsemna si considerarea acesteia prin prisma strategiei abordate si este firesc sa se elaboreze o strategie particulara relativ la discontinuitati. Este evident ca abordarea IS este dependenta de tehnologia sub care este realizat si modificarea tehnologiei are efecte asupra ntregii organizatii.
Tehnologia initiala (EX: procesare de date pe main frame) Noua tehnologie (EX: procesare n retea orientata utilizator)

Curba cresterii

Decalajul determinat de tehnologie

Initializare inundare control initializare inundare control

Figura 1.11. Repetarea stadiilor prin schimbari ale tehnologiilor

13

Organizatia are nevoie de o noua nvatare la trecerea de la o tehnologie la alta (ex: trecerea de la un IS centralizat la calculul distribuit). Aceasta notiune de nvatare este o probleme cheie care sta n spatele stadiilor din modelul de crestere. Utilizarea n management a acestui model nseamna acceptarea acestei probleme, care implica urmatoarele: ? nvatarea la nivel de organizatie permite deplasarea de-a lungul stadiilor. Aceasta este experimentala n stadiul 1, care conduce la expansiunea din stadiul 2, care, la rndul sau educa nevoia de control din stadiul 3 etc. ? Stadiile nu pot fi eludate deoarece este necesara experienta, la nivelul organizatiei, pentru a fi pregatita la trecerea n stadiile urmatoare. Fara nici o experienta initiala nu este posibila trecerea spre expansiune n stadiul 2 sau este greu de sesizat nevoia de management necesara stadiului 3. ? Cu toate ca evolutia curbei de crestere apare ca o progresie naturala, tranzitiile ntre stadii: - pot fi planificate, functie de o suma de evenimente (cantitatea de date copiate de pe suport hrtie pe suport procesabil, cantitatea de date procesate si nivelul de procesar e a acestora, definirea si achizitia platformelor hardware, implementarea si utilizarea platformelor software etc.), - pot fi coordonate, functie de programul de informatizare, schema directoare a acestuia, metodologiile utilizate etc., pentru a putea contro la durerile trecerii de la un stadiu la altul. Recunoasterea unui stadiu nseamna de fapt recunoasterea secventei pentru planificarea si conducerea schimbarii stadiului respectiv. Versiunile modelelor prezentate expliciteaza mai putin ncorporarea dimensiunii umane n evolutia si planificarea strategiilor. Gallier ofera o versiune a modelului n sase stadii care includ cunostintele despre scopurile organizatiei, cultura, competentele si structura acesteia, versiune n care resursa umana nu este redusa la componenta sa tehnica. Tabela 1.4. Indicatori pentru modelul de crestere
Stadiul 1
Initializare
Strategie Achizitie hardware, software, etc.

Stadiul 2
Inundare
Audit IT, definirea nevoilor utilizatorului

Stadiul 3
Control
Planificarea TOP DOWN a IS

Stadiul 4
Integrare
Integrare, coordonare, control

Stadiul 5
Administrare date
Evaluarea mediului, identificarea oportunitatilor

Stadiul 6
Maturitate
Pastrarea avantajului strategic si monitorizarea planificarilor interactive viitoare Coordonarea centrala a coalitiilor

Structura

Fara

Definirea IS, de regula subordonat contabilitatii sau financiarului Multe aplicatii Multe arii neabordate Multe arii fara satisfactie Suprapuneri de subsisteme Majoritatea subsistemelor functioneaz a

Aparitia departamentul ui DP centralizat IS este nca destul de centralizat nca nu este controlul asupra procesarii la end user Acopera marea parte a activitatilor economice

Sistem

Ad hoc neconectat Multe operatii sunt manuale Concentrare pe sistemul financiar Management redus sau lipsa

Centre de informatii, banci de date, n aceeasi unitate, servicii informatice Abordare descentralizata cu control relativ redus, dar de obicei fara coordonare Apar cteva DSS (ad hoc) Sisteme integrate pentru birou

Coalitii de unitati economice (multe dar separate)

Personal

Programatori /contractori

Analisti de sistem Manager DP

Planificatori IS Manageri IS

Analisti economici Manager resurse informationale Democratic

Sisteme descentralizate dar avnd control si coordonare centralizata Sisteme cu valoare adaugata (n general orientate pe marketing) Mai multe DSS Cteva sisteme strategice Nu se realizeaza integrarea datelor interne cu datele externe Integrarea tehnologiilor de comunicatie cu cele de calcul Asociatii economice / planificatori IS Individualist (campionul proiectului) Managerul IS membru al echipei executive Antreprenoriat si instrumente de marketing

Sisteme interorganizatii (supplier, consumator, legaturi guvernamentale) integrarea datelor interne cu cele externe

Stil

n necunostinta de cauza Tehnice (nivel scazut) (experienta individuala)

Toata lumea este prea ocupata Metodologie pentru dezvoltarea sistemului

Delegare

Director IS , membru al bordului de directori Echipa

Instrumente

Managementul proiectului IS stie care sunt necesitatile economice

Delegarea organizational IS stie cum functioneaza afacerea Utilizatorul stie cum functioneaza IS

Toti managerii nteleg IS si potentialul sau

14

Chiar daca modelului cresterii i s-au adus mai multe critici, acesta reprezinta totusi un cadru foarte adecvat pentru abordarea strategiilor IS, iar n principiu n definirea stadiilor se regasesc principalele etape ale dezvoltarii conceptelor IS/IT. Cu toate ca sufera din lipsa de formalizare, reprezinta o buna identificare a problemelor cu care se confrunta, n practica evolutia sistemelor informationale. Aceasta permite, chiar daca formalizarea este separata si ulterioara, definirea unui traiect n model care fundamenteaza, informal evolutia sistemului tinnd cont cel putin de factorii enuntati. n practica se pot ntlni (si se ntlnesc frecvent) discrepante ntre stadiile n care se afla elementele diferitelor criterii enuntate. Este posibil ca resursa umana sa fie decalata fata de aplicatii (de obicei n ntrziere) ceea ce va determina o orientare a managementului pentru a o elimina, precum este la fel de posibila o decalare a conceptualitatii bordului (tot ca ramnere n urma) n raport de posibilitatile reale ale elementelor acumulate n sistem. Tranzitiile din stadiile incipiente, de obicei se realizeaza pe cai mai mult sau mai putin naturale, fiind presate de evenimentele strict productibile n interiorul organizatiei. Tranzitiile la stadiile medii si superioare fac obiectul unei abordari strategice, care refera mult mai sever interactiunea cu mediul att economic ct si de TI n care sistemul va evolua. Evolutia sistemelor informationale Se obisnuieste ca perioada ultimilor treizeci de ani, care au marcat societatea mondiala prin aparitia din dezvoltarea procesarii automate a informatiei sa fie tratata ca o succesiune de trei etape semnificative. Pornind de la modelul cresterii al lui Nolan se port rezuma doua mari etape: Managementul calculatoarelor Managementul informatiei Tranzitiile care se produc n diferitele stagii ale modelului sunt nsotite de marcarea scopurilor efective ale organizatiei, a resurselor existente ntr-un moment dat, precum si a competentelor obtinute de catre acestea n timpul stagiilor anterioare. Modelul cresterilor lui Nolan a fost amplificat si actualizat n functie de evolutia IS si a tehnologiei informatiei, precum si a cantitatilor de informatii procesabile, disponibile la un moment dat. Aceasta va avea efect si asupra structurii si complexitatii aplicatiilor, modului n care se abordeaza strategia de standardizare pentru aplicatii, a modului n care poate avea loc comunicatia ntre entitatile participante la realizarea aplicatiilor si, evident nu n ultimul rnd a modului n care aceste aplicatii au impact asupra mediului economic. n 1985 Wiseman extinde modelul celor doua faze la trei faze cu o orientare a SI catre sfera economicului: - mbunatatirea eficientei proceselor economice prin automatizarea proceselor informationale de baza; - mbunatatirea eficacitatii managementului prin satisfacerea nevoilor de informatie - mbunatatirea competitivitatii prin realizarea de strategii de afaceri Traiectul parcurs de orientarea managementului SI/TI a pornit de la o prima etapa focusata pe livrarea de sisteme specifice, a urmat apoi o etapa prin care s-au enuntat nevoile legate de ce informatie poate fi suportata de platforme hardware si software eterogene, reorientnd ntregul continut al necesarului de informatii si n final abordare acestor sisteme prin prisma reorganizarii responsabilitatilor ntre utilizatorii IT pentru obtinerea de beneficii maxime n utilizarea IS. Etapele determinate de principalele obiective si scopuri ale IS pot fi caracterizate prin: 1. procesarea datelor - mbunatatirea eficientei operationale prin automatizarea proceselor informationale de baza 2. managementul sistemului informational - cresterea eficacitatii managementului prin satisfacerea nevoilor sale informationale 3. sisteme informationale strategice - mbunatatirea competitivitatii prin schimbarea naturii sau conducerii proceselor economice Procesarea datelor Aparitia calculatoarelor a determinat o noua forma de abordare a sistemului informational n general. Primele calculatoare si epoca n care acestea au aparut erau caracterizate prin: Puteri de procesare relativ reduse Dimensiune mare pentru investitii, costuri mari cu ntretinerea si elaborarea aplicatiilor Foarte putina informatie pe suport procesabil Necesitau resursa umana specializata Decuplarea activitatilor economice de activitatile de procesare Aparitia de minicalculatoarelor si ulterior a calculatoarelor personale, dublate de achizitia anterioara de date pe suport procesabil au schimbat att abordarea lucrarilor ct si modul n care acestea se repartizeaza pe utilizatori. A aparut ca necesitate implicarea resursei umane din sectorul economic si n
15

sectorul procesarilor de date, aplicatiile schimbnd n acest sens focusarea de la rezolvarea problemei la orientarea spre utilizator. Tabela 1.5. Caracteristicile aplicatiilor pentru aceasta perioada mbunatatirea eficientei si productivitatii informatiilor sarcini intensive volume din ce n ce mai mari de date sarcini repetitive si structurate bazate pe modelul tranzactional automatizarea proceselor cunoscute mpreuna cu functiile economice aferente, interne proceselor economice reducerea costurilor reducerea numarului de functionari operatori normali functionari prima linie de supervizori definirea scopului sistemului cu specificatii clare ale cerintelor utilizatorului metodologii si conducere de proiect pentru proiectarea, constructia si implementarea sistemului dimensionarea, procurarea tehnologiei potrivite utilizarea capacitatilor tehnologice, a resursei umane n cel mai eficient mod, pentru a produce eficienta globala a sistemului Salarii, gestiunea facturilor, vnzari si gestiune vnzarilor, contabilitate, personal

Obiectivul investitiilor Orientarea aplicatiilor

Justificare Utilizatori:

Aspecte cheie n dezvoltarea proceselor

Exemple tipice de aplicatii

Managementul sistemelor informationale (MIS) Aparut n anii 70 acest concept preia realizarile primei etape, dintre care cele mai importante sunt reprezentate de cresterea cantitatii de date pe suport procesabil, si definirea unui utilizator obisnuit cu tehnica de calcul, cu introducere datelor n sistem si interpretare a rezultatelor. Acest fapt a facut posibil ca managerii sa poata utiliza n procesul decizional informatia furnizata de sistem, de a putea urmari planificarea proceselor economice, de a putea fi asistati n procesul de concepere a deciziei. La acest moment al evolutiei IS s-a introdus un nou scop si anume acela de a dezvolta, ca sistem integrator IS, cu cresterea semnificativa a managementului prin satisfacerea propriilor necesitati informationale. Apare o crestere a importantei pe care o primesc informaticienii n cadrul organizatiei si un entuziasm iluzoriu. Problemele cu care se confrunta noua perioada n evolutia IS devin din ce n ce mai sofisticate. Costurile cu proiectarea si reproiectarea sistemelor informationale si cu tendintele de urmarire a evolutiei platformelor hardware si software devin foarte mari. n perioada de mijloc a anilor 70 multe companii au investit foarte mult (din greu) n tehnica de calcul, n dezvoltarea de baze de date, n restructurarea si reformularea profesionala a resursei umane. Au aparut noi si importante probleme pe care dezvoltarea MIS trebuia sa le rezolve: ? Pregatirea utilizatorilor de a accepta definirea de date pentru utilizatori multipli, ca o conditie de dezvoltare a bazelor de date relationale si distribuite; ? Software-ul disponibil pe ntru a gestiona aceste baze de date mari este nca relativ inflexibil si necesita un nou tip de specializare tehnica pentru a putea fi dezvoltat; ? Utilizarea noilor sisteme de gestiune a bazelor de date necesita reconstructia multora din sistemele deja existente cu costuri foarte mari si fara un avantaj evident al acestora se pune problema unei noi abordari si a alinierii vechilor rezultate att de procesare ct si de structurare a datelor ntr-un nou context care va duce la integrarea de aplicatii si utilizarea resursei informationala n comun; ? Software-ul disponibil pentru manageri este nca destul de rudimentar, iar utilizarea celor mai multe date necesita cerinte exprese la DP, ceea ce nca ngreuneaza mecanismele de decizie. Temporal aceasta etapa se situeaza n anii 80 si este caracterizata de aparitia DBMS (DataBaseManagementSystem), corelata cu aparitia PC, evenimente care au facut posibila extinderea IT si a aplicatiilor spre locul de producere a informatiei, evitnd verigi intermediare la costuri din ce n ce mai mici. n aceasta perioada creste viteza globala de raspuns a sistemului, scade gradul de profesionalizare n IT a utilizatorului si n general se pot produce date procesabile cu costuri semnificativ mai mici. Inundarea sistemului cu informatii, cresterea excesiva a redondantelor de sistem va determina
16

n mod legic dezvoltarea n consecinta a managementului informatiei si a proiectarii de aplicatii integrate, distribuite orientate spre utilizator. Calculatoarele au fost utilizate, n organiz atii pentru puterea de procesare si de analiza pentru un domeniul mare de aplicatii. Cele mai multe dintre aplicatii sunt procesari repetate a unor tranzactii foarte asemanatoare. Categoriile luate n considerare de catre epoca MIS sunt: - procesarea on-line a tranzactiilor sunt sisteme pentru operatii repetitive si detaliate - sisteme de gestiune a bazelor de date sisteme de stocare si regasire a datelor, care permit utilizatorului sa-si formuleze cererile cu obtinerea de rezultate, fie pe ecran, fie pe suport hrtie. Cele mai multe bariere pentru introducerea mediului distribuit n organizatii includ: - retele care provin de la un numar de furnizori si care utilizeaza protocoale diferite - duplicare si incompatibilitatea datelor - aplicatii software ineficiente sau perimate - abilitati de baza inadecvate Apare ca o perspectiva imediata necesitatea construirii infrastructurii de sistem deschis care va acoperi aceste probleme, n care fiecare parte este proiectata sa lucreze mpreuna cu celelalte. Caracteristicile vor trebui sa includa: - independenta fata de furnizor - sustinerea functiilor organizatiilor mari - permisivitatea accesului autorizat la aplicatii independent de statia sau sistemul de unde provine cererea - permisivitatea interoperabilitatii retelelor sau a sistemelor - portabilitatea aplicatiilor, cu permisivitatea transferurilor pe alte platforme hardware - unificarea managementului de retea Mediul computational distribuit permite ca aplicatiile si procesarile sa fie localizate oriunde ntr-o retea (sau ntr-o retea de retele), n sisteme dispersate oriunde pe mapamond si care ramn nca ntr-o forma unitar gestionabila. Partea de gestionare, initial a fost plasata unei locatii centrale, static definite, ulterior, prin dezvoltarea sistemelor distribuite, controlul poate fi alocat si dinamic, actorii fiind capabili sa-si asume rolul de manager principal, functie de tipul activitatii, de sensul transferului de date, de complexitatea sistemului etc. Scopul final al unei astfel de abordari este de a obtine un sistem logic unitar, care sa contina mai multe componente diferite, plasate n diverse locatii. Performantele sistemului trebuie (pentru a se putea realiza functia de control si gestiune) sa fie masurabile. Relativ la masurabilitate si la atributele supuse masurarii se va discuta ntr-un capitol ulterior. Unul dintre modelele semnificative ale acestei perioade este si modelul client server, care a fost dezvoltat pentru a da o continuitate sistemelor existente, prin cresterea functionalitatii acestora. Scopul acestui model este de a plasa procesarea pe componente ale sistemului mai ieftine degrevnd de sarcini componenta care gestioneaza global sistemul unitar la un moment dat. Tot ca o caracteristica ale carei nceputuri se regasesc n aceasta perioada se numara si dezvoltarea sistemelor de gestiune a bazelor de date. Termenul de baze de date este utilizat pentru a descrie sisteme informationale bazate pe calculator de stocare si regasire a informatiei. Multe dintre acestea apar ca fiind foarte asemanatoare, la utilizator. Cu toate aceste asemanari diferentele care exista ntre acestea se pot enunta n termeni de: - tehnologia utilizata - tipul de date stocate - unitatile de baza de regasire a informatiei - metodele prin care se definesc cererile Cu toate diferentierile exista puncte comune, care caracterizeaza n special abordarile orientate pe date: Independenta datelor fisierele de date nu sunt legate de program si n consecinta, este posibil sa se modifice sau sa se adauge fisiere la program fara sa se afecteze altele. n particular, ceea ce este foarte important, crearea de noi aplicatii nu necesita neaparat modificarea celor existente. Minimalizare redundantelor de date acolo unde este posibil va fi o singura copie a fiecarui element de date pentru asigurarea consistentei Este evident nsa ca din punct de vedere al gestiunii retelei, al . gestiunii accesului si nu n ultimul rnd al securizarii acestuia anumite redundante sunt necesare. Calculul costului cu actualizarea si ntretinerea acestora este una dintre problemele care sunt de prima nsemnatate la proiectarea unor astfel de sisteme distribuite. Flexibilitatea accesului la date trebuie sa fie posibila interogarea bazelor de date fara sa fie necesara scrierea n acest sens a unui program specializat. Exista n acest sens (si SQL este o dovada) limbaje de cerere, standardizate care sunt simplu de nvatat de utilizatori ne-tehnici.
17

Integrarea datelor toate datele trebuie sa fie disponibile dintr-un singur sistem, ceea ce conduce la posibilitatea de a combina si de a extrage datele ntr-un numar limitat de modalitati. Securizarea uniforma, restrictii de integritate limitele de securizare si integritate a datelor trebuie sa fie definite pentru fiecare clasa de utilizatori, sau utilizator peste ntregul sistem, minimizndu-se astfel riscul inacuratetii datelor la intrarea n sistem, procesarea incorecta a datelor (n special secventierea corecta a procesarii) sau un acces inoportun la acestea. n general, la acest moment, la care nca se mai pastreaza conceptul de locatie principala a administrarii sistemului se pot defini trei tipuri importante de actori: - administratorul sistemului n responsabilitatea caruia intra structurarea, configurarea sistemului si alocarea de resurse (inclusiv drepturile de acces) utilizatorilor (sau claselor de utilizatori). Administratorul sistemului este unic (n sensul unei echipe unice, legata de o locatie unica); - responsabilul datelor acest actor este responsabil cu introducerea datelor n sistem. Raspunde de asemenea de acuratetea datel r si de timpul n care acestea sunt disponibile sistemului relativ la o momentul la care s-a produs evenimentul car a generat data respectiva; - utilizatorul datelor este actorul care are, n conformitate cu resursele alocate de catre administratorul sistem ului, accesul la citirea si interpretarea datelor. Una dintre probleme majore aparute cu aceasta ocazie este legata de protectia datelor. Deoarece n comunicatie vor interveni diferiti actori expliciti si impliciti, vizibili sau nu, informatia trebuie protejata n primul rnd relativ la posibilitatile de deformare a acesteia. Trebuie definite rutine speciale de protectie care sa asigure accesul numai n conformitate cu restrictiile impuse de administratorul sistemului (protectia mpotriva acceselor ilegale), precum si pentru protejarea acestora relativ la accidentele care pot sa survina. Chiar daca va creste costul cu procesarea informatiei, efectele benefice pe care le produce sunt evidente. Tabela 1.6.Caracteristicile aplicatiilor MIS Accentul va cadea pe eficacitatea fundamentarii deciziei realizata prin satisfacerea nevoilor de informatie pentru manager Sprijinirea managerilor si a profesionistilor cu informatie de sinteza (indicatori) pentru a satisface nevoile sistematice si accidentale Ajutarea proceselor de management existente Structurarea informatiei pentru procesul economic Controlul si planificarea procesului economic se poate realiza mult mai bine deoarece informatia ajunge n sistemul de producere a deciziei mai repede, mai reala si mai comprehensiva Utilizarea timpului managerului si al profesionistilor mai eficient Cresterea vitezei timpului de derulare a ciclului de planificare a procesului economic si ca urmare cresterea numarului de variante disponibile care pot fi evaluate Manageri si profesionisti n domenii n afara informaticii ntelegerea clara a informatiei si a scopului pentru care aceasta va fi utilizata Crearea de baze de date potrivite si relatii ntre acestea care permit n mod simplu regasirea informatiei si realizarea de analize ale procesului bazate pe acestea Utilizarea facilitatilor IT pentru a face ca activitatea ntregii organizatii sa fie mai eficienta si eficace. Stabilirea aplicatiilor si serviciilor informatice pentru a permite utilizatorului sa utilizeze eficient informatiile stocate Organizarea resurselor pentru a putea suporta cereri variabile, sistematice sau particulare ale utilizatorilor cu un timp de raspuns mic Educarea utilizatorului sa obtina efecte maxime de la tehnologia si sistemele n functie Analiza vnzarilor Cercetari si analize de marketing Control bugetar Modelarea financiara Analiza furnizorilor
18

Obiectivul invest itiilor Orientarea aplicatiilor

Justificare

Utilizatori: Aspecte cheie n dezvoltarea proceselor

Sursele pentru managementul IS

Exemple tipice de aplicatii

Anii 1960 ERA 1 PROCESARE DATE

anii 1970

anii 1980

anii 1990

- operational - eficienta ERA 2 MANAGEMENTUL - management SISTEMULUI INFORMATIONAL - eficacitate ERA 3 SISTEME INFORMATIONALE STRATEGICE

Figura 1.12 Evolutia MIS Etapizarea evolutiei IS (dupa Ward (1990)) Anii 1960 Epoca DP (data processing) Cresterea eficientei Sistemul informatic functioneaza pentru o parte a activitatilor functionale ale organizatiei Analiza BOTTOM UP Anii 1970 Epoca MIS (management IS) Cresterea eficacitatii Se initiaza sisteme care sa asiste activitatea de management. Se construieste pe baza comuna a sistemelor produse n epoca DP Analiza TOP DOWN Anii 1980 Epoca SMIS (strategic management IS) Creste competitivitatea Se initiaza DSS uri si sisteme expert. Se largeste sfera tipurilor de date - voce, grafica, imagine Analiza dinafara nauntru

Evolutiile ulterioare nu mai pot fi la fel de simplu ncadrate de maniera existentei unui lider al criteriilor de apreciere. Se remarca ajungerea la un stadiu de maturitate a mai multor sisteme care si manifesta prezenta de o maniera temporal modificabila. Se impune a enunta faptul ca sistemele care vor reprezenta interiorul organizatiei vor trebui sa se manifeste la nivelul unei alte comunicatii pentru a face fata att competitivitatii ct si al colaborarii. Perioada respectiva este caracterizata si de o crestere semnificativa a efortului de standardizare, ceea ce a condus pe de o parte la cresterea productivitatii att n ceea ce priveste modelarea si specificarea sistemelor, ct mai ales n ceea ce priveste libertatea comunicationala a acestora. Sistemele suport de decizie (DSS) si Sistemele informationale executive(EIS) Una dintre cele mai importante consideratii la crearea DSS este recunoasterea excedentului de informatie cauzat de furnizarea nefiltrata de date si informatii la manager. Din punctul de vedere al managerului nu cantitatea de date este importanta ci interpretarea acesteia n cadrul unui model care sa-i permita, de o maniera simpla, fundamentarea deciziei. DSS au o mare diversitate de utilizari la analiza problemelor si modelarea solutiilor. Acestea sunt, n general simplu de utilizat, fiind orientate pe necesitatile managerului. DSS sunt orientate pe deciziile care trebuie luate de catre manager si necesita a fi flexibile, adaptabile si suficient de sensibile. Acestea trebuie sa sustina mai multe tipuri de fundamentare a deciziei - diferite stiluri individuale - fundamentarea deciziei individuale si de grup - solutionarea de probleme simple sau complexe - se adreseaza si problemelor semi structurate sau nestructurate - asigura consultanta si implementare Caracteristica DSS este legata de relatia care se produce ntre capabilitatile sale de baza: - interfete
19

- baze de date - modele de decizie - analize

Modele decizie

Interfete

Utilizator

Analize

Baze de date

Figura 1.13 Sisteme suport de decizie DSS apar ca fiind partea superioara a MIS care se adreseaza nivelului controlului operational, controlului managerial si abordeaza si plan ificarea strategica. Sistemele din aceasta clasa sunt deja orientate pe problema spre deosebire de sistemele tranzactionale care sunt orientate pe date. n mijlocul anilor 80 au aparut Sistemele Informationale Executive (EIS). Acestea se adreseaza nivelului planificarii strategice, respectiv la bordul cel mai nalt, internd astfel puterea de decizie previzionala. Caracteristicile acestor sisteme sunt derivat din modul n care sunt utilizate: - de managerii de vrf, incluznd si directorii executivi; - ca un instrument general, care acopera mai multe functii si extrag date din surse diferite; - de managerii de vrf care la rndul lor gestioneaza manageri si dezvolta directii strategice ale organizatiei, mai degraba dect fac referire la capacitatile operationale. Exista, asadar o diversitate foarte mare de tipuri de date care trebuie gestionate n cadrul unui astfel de sistem: - date interne si externe; - evaluarea performantelor istorice pentru activitati viitoare; - masuri financiare si fizice relative la productie; Principalele orientari ale aplicatiilor deriva din date provenind de la necesitatile managerului care includ: - rutine de raportare, controlul si revizuirea principalelor proiecte - pregatirea si revizuirea bugetelor - planificarea strategica - sesiunile de lucru pentru comitetele executive si ale bordului - analiza achizitiilor si a competitorilor - revizuirea abordarii proceselor economice Fiecare dintre aceste sarcini necesita instrumente specifice si maniere diferite de prezentare pentru a prezenta rezultatele de o maniera inteligibila utilizatorului direct. Rutinele de raportare, de exemplu, necesita, de cele mai multe ori generarea automata a unor secvente de imagini standard urmate de rezultatele economice care le nsotesc. Nucleul EIS este un model integrat care pastreaza informatiile esentiale despre ntreprindere. Acesta este legat de o baza de date dedicata care va contine datele de baza. Natura acestei legaturi este de a distinge ntre un astfel de sistem si un simplu front-end grafic pentru SGBD. Principalul rol al EIS este de a sustine deciziile de grup. Sisteme bazate pe cunostinte Printr-o alta abordare s-au nascut sisteme orientate pe cunostinte care se deosebesc de sistemele bazate pe date. Acestea vor fi caracterizate de structuri de cunostinte care sunt relationate ntre ele prin intermediul unui motor inferential (structura deductiva logica) ceea ce i confera o mare elasticitate, un randament semnificativ n special n preluarea si procesarea de experienta. Structurile necesita existenta unor conceptualizari, specificatii ale acestora si implementarile care decurg. Fara sa se intre n amanunte (problema va fi tratata ntr-un capitol ulterior) substanta acestor sisteme se va regasi n utilizarea ontologiilor formale, a definirii sistemelor de axiome si a regulilor de inferentiere. Fiecare astfel de sistem devine un limbaj comunicational ntre solicitant (actor) si rezultatele pe care acesta le primeste. Actorul poate fi resursa umana sau un alt sistem. Structura de baza pentru astfel de sisteme este data n figura 1.14:
Utilizator Interfata utilizator Motorul inferential Interfata cu alte sisteme

Figura 1.14 Sisteme bazate pe cunostinte

Baza de cunostinte

20

Pentru prezentare acestora se impune o comparare pe diferite criterii care sa scoata n evidenta diferentele semnificative ale abordarilor conventionale si cele ale sistemelor bazate pe cunost inte. Tabela 1.7. Diferente ntre abordari conventionale si acela bazate pe sisteme de cunostinte Abordarea conventionala Abordarea baza pe cunostinte Datele si procesele sunt combinate ntr-un Baza de cunostinte este separata de motorul program secvential inferential Executia are la baza algoritmi (pas cu pas) Executia se bazeaza pe logici Opereaza cu informatii complete Opereaza avnd informatii incompetente si incerte Manevrarea bazelor de date Manevrarea bazelor de cunostinte Reprezentarea si utilizarea datelor Reprezentarea si utilizarea cunostintelor Opereaza cu date cantitative Opereaza cu date calitative Scopul major este eficienta Scopul major este eficacitatea Comparativ cu DSS sistemele bazate pe cunostinte se vor putea distinge dupa urmatoarele criterii: DSS Sisteme bazate pe cunostinte Obiective Asistarea managerului nlocuirea managerului Decidentul Managerul Sistemul Orientarea Fundamentarea deciziei Transferul de experienta Aplicatii n domeniul functional n domeniul problemelor specifice Etapa Sistemelor Informationale strategice apare odata cu existenta cvasiintegrala a informatiei deja n sisteme procesabile, fiind caracterizata prin integrarea completa a sistemului informational cu procesele economice. Tipurile mari de aplicatii n aceasta perioada vor fi: 1. Aplicatiile care vor produce integrare mai eficienta a utilizarii informatiei n valoarea adaugata caracteristica pentru procesele economice: - prin integrarea resurselor informationale si utilizarea acestora n activit atile cheie ale proceselor economice se realizeaza: - utilizarea si gestiunea mai eficienta a resurselor; - controlul de ansamblu si n amanunt asupra procesului; - raspunsul mai rapid al procesului economic si adaptare acestuia la schimbarea conditiilor n care se deruleaza 2. Aplicatii care stabilesc legaturi mai eficiente cu principalii consumatori si furnizori: - posibilitatea de a fi apelati direct, n baza de date de catre partenerii de afaceri - existenta mecanismelor tehnico juridice pentru realizarea acestei: EDI (Exchange Data Interfaces); - schimbul electronic de documente; - plati electronice; - comert electronic. 3. Aplicatii care permit sistemului economic sa ofere si sa dezvolte noi produse sau servicii: - oferta de servicii integrate pornind de la servicii initiale: plati, credit si facilitati de investitii; - asigura dezvoltarea de servicii si produse noi adaptate pietei, dezvoltarea de competente noi pentru resursa umana, livrarea de produse (servicii) mai economic. 4. Aplicatii care furnizeaza informatii (DSS) pentru conducerea proceselor economice si a strategiei acestora mai eficace. Metode Analiza Factorilor Critici ai Succesului (CSF) Metoda utilizata pentru alinierea activitatii economice utilizata cu precadere atunci cnd tehnicile utilizate sugereaza ca informatia necesara este acoperita de definirea a trei stadii ale procesului economic: 1. identificarea unui numar de factori critici ai succesului 2. identificarea deciziilor cheie pentru acesti factori 3. identificarea informatiei necesare pentru sprijinirea acestor decizii CSF sunt specifici fiecarei organizatii, difera de la industrie la industrie si difera nauntrul organizatiei functie de etapa temporala pe care aceasta o parcurge. Sunt enuntati 4 factori care pot fi luati n considerare de catre manageri cnd si aleg CSF urile: - Activitatea - toate organizatiile cu un tip de activitate o vor partaja
21

CSF

Identificarea factorilor critici ai succesului

KD

KD

KD

Identificarea deciziilor cheie aferente factorilor critici (KD) Deciziile cheie puncteaza pe informatia necesara (IR)

IR

IR

IR

IR

IR

IR

Figura 1.15 Arborele factorilor critici - Strategia competitiva / pozitia activitatii actorii principali determina actiunea actorilor mici - Factori temporali nu sunt normali n principiu dar sunt eficienti pentru moment - Pozitia managerului care defineste CSF alegerea va fi dependenta de ierarhia n care se gaseste managerul, de pozitia ocupata de acesta n triunghiul MIS. Nivele nalte ale ierarhiei se vor preocupa de CSF urile legate de trasarea modului n care progreseaza schimbarea, iar nivelele scazute ale ierarhiei vor alege CSF- uri legate de monitorizarea operatiilor curente. Sarcini: 1. Se identifica si se accepta obiectivele pentru unitatea economica 2. Se identifica procesele si activitatile critice 3. Se aplica tehnologiile proceselor si activitatilor. Se dezvolta IS pentru sprijinirea activitatii de management si se coordoneaza si se conduc activitatile critice.
1. OBIECTIVELE ECONOMICE a. b. c. d. cresterea profitului cresterea gradului de ocupare al pietii dezvoltarea de activitati noi dezvoltarea de relatii internationale

2. FACTOR II CRITICI AI SUCCESULUI

Crearea de piete noi

Cautarea de produse noi

Automatizarea productiei

Dezvoltarea imaginii

Calitatea produselor

3. SISTEME INFORMATIONALE NECESARE Educarea consumatorului Instalarea de noi baze de date Investigatii de marketing Analiza profitului; control financiar Legatura cu consumatorul

Figura 1.16 Integr area sistemelor de informatie O varianta a factorilor critici ai succesului (Henderson) se refera la analiza setului critic care include o analiza a asumarii riscurilor ca o combinatie ntre factorii critici ai succesului si deciziile cheie. Identificarea strategiilor IS este realizata ntr-un proces n trei pasi: 1. ntelegerea fenomenelor economice utiliznd: 1.1. Modelul celor cinci forte 1.2. Lantul valoric 2. Identificarea informatiilor necesare utiliznd: 2.1. Seturi critice 2.2. Modele de nivel nalt pentru date

22

STRATEGII ECONOMICE Bucla inversa SCOPURILE MANAGEMENTULUI

FACTORII CRITICI AI SUCCESULUI

CAS (asumare)

CIS (informare)

CDS (decizie)

monitor

intrare

suport

EIS

MIS

DSS

Figura 1.17

Metoda CSF extinsa

Metoda evaluarii efectelor Proiectata n modelul general al sistemelor cu doua nivele de control, aceasta metoda cere ca managerul sa defineasca nu numai cerintele informationale, iesirile din sistem ci si masuri pentru eficienta (n prima bucla de reactie) si eficacitate n cea de a doua.
Factori interni organizatiei

INTRARI PROCESE ECONOMICE IESIRI Factori externi

FEEDBACK EFICIENTA FEEDBACK EFICACITATE

Figura 1.18 Evaluarea efectelor Aceasta metoda implica identificarea informatiei necesare a structurilor criteriale si factoriale de masurare indirecta a eficientei ca proces si respectiv a eficacitatii actiunii proceselor economice asupra mediului n care se desfasoara, ca produs. Activitatea managerului va fi focusata pe efectele produse n mediu, ceea ce determina strategii de alegere a consumatorului si a mijloacelor prin care produsul ajunge la acesta precum si a mijloacelor necesare realizarii produsului. Planificarea sistemului economic Metoda a fost introdusa de IBM initial pentru uz intern, ulterior extinsa ca serviciu pentru clientii sai ncepnd nca din anii 70. Sunt identificate procesele economice, iar datele sunt privite fie ca suport a acestora, fie ca rezultate din acestea. Abordarea propusa de IBM se concentreaza asupra proiectarii conceptuale a bazei de date care corespunde datelor organizatiei. Sistemul care rezulta va reflecta necesitatile organizatiei pe termen lung si va ncorpora strategiile de dezvoltare ale acesteia, tinnd cont n acelasi timp de evolutia tehnologiilor sistemelor de gestiune a bazelor de date. Ct timp aceasta abordare structurata functioneaza ntr-o organizatie structurata, permite acesteia o evolutie spre descentralizarea deciziei. Principalele elemente ale abordarii sunt: - Asigurarea existentei depozitului central de date; - Definirea proceselor economice;
23

Pentru fiecare proces se vor defini: - Factorii de succes - Deciziile critice - Problemele specifice Producerea modelelor pentru structurile de date Aceasta abordare este de succes pentru organizatiile de tipul comanda si control sau motiveaza si conduce, pentru acele organizatii care sunt centralizate fie fizic, fie organizational. Aceasta abordare va obliga conducerea organizatiei sa priveasca activitatile din interiorul acesteia n foarte mare detaliu, devenind prin aceasta mai mult dect o tehnica sau un instrument. Factorii cheie ai sistemelor strategice: ? Forme mai degraba externe dect interne ? Sunt luate n considerare necesitatile de informatie si structurarea acesteia n contextul economic n care se deruleaza activitatea economica si n particular informatia va fi schimbata de catre organizatie cu consumatorii si furnizorii sai. Rolul standardizarii si a certificarii conformitatii cu standardele devine esential. Pentru a realiza o comunicare coerenta cu partenerii organizatiei aceasta va trebui sa-si defineasca politicile de standardizare, profilele standardelor. ? mpartirea beneficiilor rezultate ? Utilizarea mecanismelor si sistemelor informatice, accesul la informatia initiala si procesarea acesteia nu poate, pe termen lung un proces de cumparare pur si simplu, acesta n general fiind labil si supus unei alterari rapide. Este mult mai eficient ca relatiile care se stabilesc ntre parteneri sa fie aceea de a mparti fructele civile ale informatiei, iar modul n care aceste fructe de vor distribui ntre parteneri se va baza pe valoarea adaugata de fiecare dintre acestia. ? ntelegerea manifestarii consumatorului ? Alegerea tehnologiilor informatice ? Dezvoltarea permanenta
SCOP OBIECTIV EFICIENTA OPERATIVA EFICIENTA MANAGEMENTU LUI 2. Managementul sistemelor informationale SUPERIORITATE ECONOMICA

1. Procesare de date INTERN

3. Integrarea economica interna

7. Sisteme informationale executive (EIS) 4. Legaturi comunicationale inter organizatii 5. Partajarea informatiei prin acces direct de la o companie la alta 6. Integrarea economica externa, considernd rolul firmei n piata

EXTERN

Figura 1.19 Evaluarea eficientei Principii Pentru a stabili principiile si abordarile cele mai potrivite pentru conducerea sistemelor de informatie ntr-o organizatie, este important sa se nteleaga care sunt problemele care au trebuit sa fie rezolvate. Pentru fiecare etapa pe care evolutia organizatiei o atinge la un moment dat apar noi si foarte diversificate probleme a caror rezolvare necesita apelarea la structuri ale informatiei din ce n ce mai sensibile, din ce n ce mai structurate cu caracter din ce n ce mai integrator, la nceput la nivelul aplicatiei, ulterior la nivelul organiz atiei, fara ca lucrurile sa se opreasca aici. Pasii care sunt urmati de o organizatie sunt legati nu numai de nivelul IT de care aceasta dispune la un moment dat ct mai ales de disponibilitatea organizatiei de asi controla destinatia propriului IS/IT, iar aceasta destinatie este implicit legata de impactul pe care acest sistem l are cu toate procesele economice cu care de altfel se integreaza. Principiile modului n care este condus si administrat IS ntr-o organizatie poate fi bazat pe conducerea proces elor economice care va decide n primul rnd ce necesitati trebuie rezolvate si n al doilea rnd cum se vor rezolva acestea. Acest proces este unul continuu n sensul ca definirea modului n care vor fi solutionate problemele va avea impact asupra reproiectarii proceselor
24

economice, noile structuri ale acestor procese vor determina noi necesitati ce trebuie la rndul lor rezolvate. Problemele sistemelor informationale din punct de vedere al evaluarii Termenii utilizati n aceasta evaluare sunt legati de pr oblematica IT si se refera n general la furnizarea IT si livrarea sistemelor. ? Cum se dezvolta si se ntretin sistemele metode care asigura succesul repetitiv al livrarii sistemelor, aria de acoperire a respectivelor sisteme, ntretinerea sistemelor; ? Alegerea tehnologiei care sa fie utilizata si n consecinta furnizorii IT, tinnd cont de proliferarea de tehnologii incompatibile, fara a limita potentialul utilizarii acestora n detrimentul proceselor economice; ? Definirea punctelor de lucru, a resurselor si locul n care acestea sunt amplasate, a modului n care acestea conlucreaza cu restul organizatiei, si a perspectivei n care utilizarea IT poate fi decisa; ? Controlul costurilor IT si a resurselor asociate cu aceasta, legat de modul n care se pot contabiliza activitatile IT. n completarea acestora exista multe probleme specifice IS n sine: ? Identificarea profiturilor potentiale si justificarea utilizarii IT pentru a creste performantele proceselor economice; ? Realizarea profitului n momentul n care sistemul a fost proiectat si implementat; ? Evaluarea impactului pe care implementarea sistemului o are asupra personalului, asupra rolului fiecarui loc de munca (eventual reproiectarea acestuia), asupra activitatii si rezultatelor proceselor economice. Pe lng a acestea apar de asemenea probleme legate de etapele pe care un sistem le parcurge pna la atingerea maturitatii sale. Aceste probleme se ncadreaza n problematica datelor si resurselor informationale ale organizatiei: ? Specifice etapelor de nceput ? Modul n care sunt structurate datele, punctele de lucru n care acestea vor fi stocate, evaluarea redondantelor pentru asigurarea protectiei si a fluxului de date n retea, punctul de lucru n care se realizeaza procesarea si binenteles costurile legate de ac estea. ? Modul n care se realizeaza. ? Specifice etapelor de consolidare a sistemului ? Modul n care se va dezvolta sistemul ntr-o strategie pe termen lung, care va descrie modul n care sistemul informational si mecanismele economice pot constitui o arhitectura unica, adica ntregul sistem poate functiona ntr-un punct de optim. ? Modul de planificare a dezvoltarii sistemului continund dezvoltarea suportului tehnic al sistemului, asociat cu introducerea de noi tehnologii si a cresterii competentelor resurselor sistemului. Aceasta implica definirea prioritatilor pentru asigurarea unei linii de investitii pe termen lung pentru a crea profitabilitatea sistemelor ulterioare care vor utiliza resursele si facilitatile astfel create. Tabela 1.8.Probleme IS/IT Lista primelor 10 probleme ridicate de IS/IT (n opinia managementului IT) 1. Planificarea strategica (1) 2. Superioritatea competitivitatii (2) 3. nvatarea organizarii (3) 4. Rolul IT si contributia acestuia (4) 5. Alinierea resurselor IT n organizatie (5) 6. Gestiunea procesarilor utilizatorului final (6) 7. Datele ca resursa integrata (7) 8. Arhitectura informatiei (8) 9. Masurarea eficientei IS/IT (9) 10. Integrarea sistemelor si tehnologiilor (10) Sursa: MIS Quaterly (1987) Nevoia, recunoscuta, de a mbunatati planificarea IS/IT si de o trece n zona strategica are un trecut n trei tipuri principale ale planificarii si a abordarii planificarii propus de specialistii IT indiferent de procesele administrative existente n organizatie. Cele trei tipuri de abordare a planificarii sunt: ? Planificarea proiectului
25

? Planuri detaliate ? Reteaua activitatilor ? Evaluarea resurselor utilizate si a costurilor Acestea devin principalele instrumente de lucru pentru managementul IS. Aceste instrumente sunt combinate cu metodele structurate de dezvoltare a sistemelor (MERISE, AXIAL), planificarea proiectelor, tehnicile de control si au crescut simtitor gradul de predictie pentru proiecte individuale si au permis o buna evaluare a costurilor. Aceste mecanisme nu rezolva eficient problema asigurarii beneficiului pe care sistemul l furnizeaza. ? Controlul bugetar Realizarea de bugete de catre departamentele IT prin care se pot monitoriza cheltuielile cu un proiect. Aceasta implica ca att capitalul necesar ct si cheltuielile ef ective sa fie acoperitoare pentru resurse, tehnologii si costuri. n general, proiectele dezvoltate n aceasta etapa au fost mai putin planificate n sensul actual, iar previziunile anterioare, reprezinta de fapt o limita maxima, nca suportabila pentru organizatie a resursei financiare pe care o poate consuma proiectul n cauza. ? Planificarea tehnologiilor Prin intermediul managementului IT se realizeaza previziune dezvoltarii tehnologiilor informatice, a resurselor necesare pentru a pune n opera aceste tehnologii, a competentelor pe care organizatia si propune sa le dezvolte. Se pot defini, pentru etapa strategica conceptele de infuzie si difuzie, concepte utilizate pentru evaluarea situatiei n care se afla organizatia n raport integrarea mecanismelor e conomice cu cele informationale. ? Infuzia gradul n care IS/IT realizeaza functiile de baza ale organizatiei si gestioneaza procesele economice. ? Difuzie gradul n care IT este dispersat n organizatie si decizia care se construieste pe aceasta baza este descentralizata. Difuzie scazuta, infuzie scazuta - Control foarte centralizat al resurselor IT si IS fara impact semnificativ asupra proceselor economice. Sullivan descrie acest mediu ca fiind traditional (nceputurile erei Data Processing) si tipic pentru organizatiile care utilizeaza IT pentru rezolvarea punctuala a unor functii particulare. Difuzie scazuta, infuzie ridicata - n termenii utilizati de Sullivan acest mediu apare ca structurat (bazat pe o coloana vertebrala a sistemului). Controlul resurselor IT este centralizat, iar IS este semnificativ utilizat de procesele economice. Sistemele care functioneaza ntr-un astfel de mediu trebuie sa fie de o nalta calitate si sa asigure un grad nalt de integrare. Procesele economice pot fi foarte serios afectate de nefunctionarea sistemului. Presiunile interne organizationale determina n continuare distributia controlului IS/IT

superior Difuzie Gradul de descentralizare a controlului SI/TI n organizatie Bazat pe oportunitate Complex Presiunea competitivitatii externe Determina cresterea rolului SI/TI n problemele economice

Traditional inferior

Structurat

inferior

superior

Figura 1.20 Strategia de control Infuzie Gradul de dependenta a proceselor economice de SI/TI Difuzie ridicata, infuzie scazuta - controlul este descentralizat dnd posibilitatea managerilor locali de a-si satisface propriile prioritati dar, n general, sistemele nu sunt semnificative pentru procesele economice. Integrarile de sistem apar la cooperarea ntre utilizatori si nu la nivelul proiectului IT sau a proiectarii proceselor economice. Abordarea este oportunistica, n sensul ca asigura prioritatile pe termen scurt care vor crea la un moment dat un avantaj economic n cteva arii de desfasurare a organizatiei.
26

Difuzie ridicata, infuzie ridicata - Controlul este descentralizat iar succesul mecanismelor economice este dependent de utilizarea IS. Acest mediu definit ca fiind complex, este greu de administrat. Trecerea spre sisteme informatice care sunt deja planificate strategic, debutata la finele anilor 70 a fost enuntata si analizata de mai multi cercetatori. Aceasta tranzitie ridica o suma de probleme managementului sistemelor informatice, n principiu sintetizate astfel: ? Nu este constientizat la nivelul managerului general rolul IS/IT si se manifesta o lipsa de ntelegere asupra modului n care IS/IT aduce avantajul strategic; ? Este perceputa o ruptura ntre ceea ce IT poate face si ct de usor poate face si dificultatile pe care le ntmpina organizatia n a produce pe aceasta baza beneficii; ? Managerul general nu abordeaza informatia ca resursa semnificativa a procesului economic ce trebuie administrata pe termen lung ci doar ca o resursa punctuala, n special atunci cnd nca nu se cunosc cu exactitate necesitatile organizatiei. ? Ca reactie adversa a cheltuielilor legate de dezvoltarea IS managerul general pretinde justificarea imediata a investitiilor cerute de o astfel de dezvoltare. ? n general managerul general si focuseaza activitatea pe probleme imediate, iar efectul de lunga durata a investitiei n IS nu este calculabil. Dezvoltarea unui IS performant, efortul de mentinere a acestuia n functionarea optima este legat de o suma de factori interni si externi organizatiei a caror calculabilitate este de obicei foarte greoaie. Importanta unor astfel de factori (interpretati ca bariere n succesul IS) pentru dezvoltarea si implementarea IS este prezentata n tabelul urmator: Tabela 1.9. Problemele pentru un IS performant Gradul de importanta Factor Dezvoltare Implementare Masurarea beneficiilor 1 3 Natura procesului economic rata schimbarii 2 2 Dificultatea n recrutarea echipei IT 3 1 Conflictele interne n organizatie 4 4 Efectele constrictive ale dotarii anterioare IT 5 5 Lipsa resurselor pentru educarea utilizatorilor 6 4 Dubiile legate de beneficiile aplicatiilor 7 10 Problemele legate de telecomunicatii 8 9 Pozitia conducatorului mediu relativ la schimbare 9 7 Pozitia managerului general 10 8 Un raport datnd din 1990 (Kobler Unit) despre consecintele problemelor economice cauzate de lipsa strategiei IS/IT n diferite organizatii le prezinta ca fiind mai severe la nivel global dect la nivel individual. Problemele tipice care apar sunt: ? Pierderea controlului investitiilor legat de individualizarea diferitelor departamente care se detaseaza de obiectivele generale IS/IT; ? Problemele cauzate de investitiile IS/IT devin surse de conflict pentru parti ale organizatiei; ? Justificarile investitiilor sever localizate pot produce beneficii punctuale care sa fie contra productive la nivelul global al organizatiei; ? n general ciclul de viata al IS/IT se reduce si apar probleme suplimentare de reactualizarea si reproiectare a acestuia. Abordarea adoptata pentru conducerea IS/IT ntr-o organizatie, necesita, pentru a avea cstig de cauza o privire asupra tuturor partenerilor potentiali, parteneri care vor trebui sa aiba fiecare, direct sau indirect de cstigat n acest context. Acesti parteneri trebuie reconciliati si armonizati, pentru a mplini scopurile managementului IT n organizatie. ? Partenerii economici Sunt cei mai afectati de modul n care se realizeaza dezvoltarea IS. Daca traditional acestia se situau exclusiv pe frontiera de iesire a sistemului, comunicatia realizndu-se prin obiecte informationale finite, fara interventie n sistem cu aport de date, n momentul actual sunt direct implicati n modul n care se proiecteaza sistemul si n dezvoltarea acestuia, prin partajarea unor resurse si servicii informatice, cu participare la partajarea fructelor rezultate din utilizarea resurselor comune.
27

? Factorii conjuncturali si managementul executiv Definirea clara a faptului ca, global, organizatia are beneficii datorate IS/IT, n conditiile schimbarilor proceselor economice, a schimbarii tehnologiilor etc. ? Sistemul de utilizatori si managementul Definirea functiunilor si relatiilor din procesele economice care duc identificarea beneficiilor potentiale legate de utilizarea IS/IT ? Echipa de specialisti IT proprii Aceasta echip a trebuie sa realizeze doua obiective: a. satisfacerea necesitatilor organizatiei b. dezvoltarea propriei cariere
Parteneri economici (consumatori, furnizori) Sistemul de utilizatori si managementul Factori conjuncturali si managementul executiv

Managementul Sistemului Informational

Furnizori externi TI

Specialisti TI

Figura 1.21 Managementul Sistemului Informational n acest context pot sa apara conflicte de loialitate datorate n primul rnd faptului ca investitia educarii specialistilor va conduce la o crestere a valorii individuale care la un moment dat poate sa nu mai coincida cu necesitatile si politicile organizatiei. Acest conflict potential poate fi rezolvat prin obtinerea de performante ridi ate ale sistemului cu competente aferente ale individului, c iar rezultatele performantelor si competentelor se vor utiliza n cadrul organizatiei. Global managerii IT trebuie sa se asigure ca dispun de suportul tehnologic si de resursa umana pentru a pune la dispozitia proceselor economice a ntregului sistem. ? Furnizori externi IT Relatia pe care o organizatie o are cu furnizorii externi este legata de achizitie de Software, Hardware si servicii informatice. Se impune definirea unor politici de achizitie, a unor politici de adoptare a profilelor de standarde functionale care sa permita la un moment dat practic independenta de furnizor. Costurile legate de aceste demersuri apar la un moment dat ca fiind ridicate, dar efectele n general sunt benefice, reducnd necesitatea reproiectarii IS la schimbarea de tehnologie, reducnd de asemenea cheltuielile cu educarea personalului propriu att ca specialist IT ct si ca utilizatori ai sistemului. Pentru asigurarea succesului organizatiei si a modului n care si poate desfasura pe termen lung adaptarea competentelor pe diverse sectoare ale pietei de produse sau servicii, se impune urmarirea si evaluarea permanenta a pozitiei organizatiei n raport de cei patru factori enuntati, respectiv de ntreg mediu n care respectiva organizatie si desfasoara activitatea.

1.2. DEZVOLTAREA UNEI ABORDARI STRATEGICE PENTRU MANAGEMENTUL SI STEMELOR INFORMATICE Abordarea managementului IS/IT n sensul dezvoltarii si bazat pe modelele de crestere ridica, n diferitele etape problema ntregii organizatii si numai depasirea acestora poate sa duca la succesul asteptat al ntregii activitati a organizatiei. Pentru a fi ntr-adevar efectiv IS trebuie sa urmareasca directiile de desfasurare a proceselor economice corelate cu ntreg mediul economic n care acestea se deruleaza si, mai mult, sa poata identifica scopuri noi, pertinente si anticipative n sfera de activitate pe care si-o propune, sa realizeze att cresterea tehnologica, diversificarea competentelor ct si a extinderii ntregii sale activitati. n acest sens consideram ca cea mai apropiata definitie a strategiei este data de {6}: Un set integrat de actiuni care sunt focusate pe cresterea pe termen lung a bunastarii si puterii organizatiei. Aceasta definitie se aplica n egala masura att strategiilor procesului economic, ct si nivelului de investitii IS, a optiunilor pentru gradul de IT folosit n organizatie. n acest context integrarea asigura compatibilitatea, relationalul si coerenta proceselor, setul de actiuni sprijina sau realizeaza bunastarea pe
28

termen lung (nu trebuie privite ca o reactie la problemele deja existente legate n general de obiective financiare pe termen scurt) a organizatiei n totalitatea acesteia, nu numai prin prisma cresterii performantelor unor parti ale activitatii acesteia. Se pune deci problema gestionarii nu numai a problemelor curente ale organizatiei ci mai ales a posibilitatilor de schimbare, cu controlul schimbarii proceselor economice care pun n opera competentele si tehnologiile existente. Scopul si contextul n care se desfasoara strategiile IS si IT sunt legate de procesul integrarii totale a relatiilor din cadrul organizatiei si a organizatiei cu mediul n care si desfasoara activitatea, proces care este iterativ si care n derularea lui va urma relatiile existente ntre aspectele principale care sunt implicate, prezentate schematic n figura 1.22. Strategia proceselor economice Dezvoltarea proceselor economice ntr-o structura strategica este o cerinta antemergatoare definirii sistemelor de informatie strategice, determinnd cerintele pe care acestea trebuie sa le acopere. n acest context este posibil ca identificarea posibilitatilor de schimbare ale activitatilor organizatiei sa poata fi facuta efectiva prin intermediul IS/IT, care pot produce la un moment dat, cu costuri relativ scazute, complementar sarcinilor curente, informatii si servicii legate de achizitia de noi tehnologii, de evaluarea si reconsiderarea politicilor de marketing, etc. Strategia sistemelor de informatie (IS) defineste informatia si sistemele de procesare ale acesteia care devin necesare n abordarea strategica a proceselor economice si a functiilor componente ale acestora. Strategia IS va putea astfel defini care vor fi, ntr-un viitor relativ apropiat, necesitatile proceselor economice, bazndu-se pe analiza acestora, pe modul n care evolueaza mediul n care se deruleaza acestea si modul n care este urmata strategia acestor procese. Obiectivul principal este acela de a stabili cerintele aplicatiilor IS, aliniate sever problemelor si planificarilor proceselor economice. Aceste cerinte vor evolua permanent ceea ce determina punerea la zi permanenta a sistemelor, revizuire care se va baza pe prioritatile induse de procesele economice. Pe termen scurt nu se vor putea satisface toate cerintele tehnice sau economice, dar pe termen lung acestea vor putea fi mplinite. Strategia tehnologiei informatiei (IT) va determina n principiu care sunt tehnologiile ce urmeaza a satisface prioritatile IS, care este necesitatea de resurse umane, care sunt competentele de care organizatia trebuie sa dispuna, sa dezvolte deci sisteme operationale, n acord cu controlul tehnologiilor utilizate. La nceputul anilor 90 Massachuttes Institute of Tehnology (Scott Morton 1991) identifica 5 nivele ale beneficiului potential determinat de investitiile n IS/IT. Terminologia utilizata pentru a le explica este urmatoarea: Exploatare localizata - implica utilizarea IS/IT pentru anumite procese economice si vor satisface necesitati particulare ale managementului bazat n primul rnd pe abordarea functionala a investitiilor IS/IT.
Impactul IS STRATEGIILE ECONOMICE
? ? ?
deciziile economice obiective si directii de actiune schimbari

Suportul pentru procesele economice

Orientarea proceselor economice

STRATEGIILE IS
? bazate pe procesele economice ? orientate pe cerinte ? centrat pe aplicatii Infrastructura siservicii

definirea cerintelor

Necesitati si prioritati

STRATEGIILE IT
? bazate pe activitate ? orientate pe furnizor ? centrate pe tehnologii

ce poate fi oferit

Figura 1.22. Triada strategiilor economice / IS/IT

29

Integrarea interna implica deja cteva reorganizari interne si crearea de roluri noi pentru functiile existente mpreuna cu reformularea relatiilor ntre diferitele procese att pentru a facilita dezvoltarea sistemului ct si pentru a fructifica beneficiile obtinute de sistemele care integreaza deja activitatile economice majore. Aparitia necesitatii unei schimbari este n ntregime legata de modalitatea n care organizatia poate sa o defineasca si sa o implementeze. Reproiectarea proceselor economice implica realinierea activitatilor economice pentru a dezvolta relatiile cu clientii si furnizorii si n acelasi timp pentru mbunatatirea performantelor acestor activitati. Un exemplu frecvent este reproiectarea mecanismelor de plata a companiei Ford care a dus la o scadere semnificativa a costurilor interne si prin automatizarea platilor catre furniz ori a dus la o mai buna legatura cu acestia.

nalt

5. Redefinirea scopurilor economice

4. Reproiectarea relatiilor economice Gradul schimbarii proceselor economice

3. Reproiectarea proceselor economice transformare evolutie 2. Integrare interna

scazut

1. Exploatare localizata

scazut

nalt

Figura 1.23 Rolul sistemelor de informatii Reproiectarea relatiilor economice implica reconsiderarea tipurilor de informatie partajata, utilizata de catre organizatie si partenerii acesteia. Aceasta etapa nu poate fi interpretata doar ca o legatura de date ntre procesele economice ale diferitilor parteneri, ci o reproiectare a sistemelor informationale ale acestora, realizata n comun pentru ndeplinirea scopurilor comune ale partenerilor. Redefinirea scopurilor proceselor economice implica realizarea, bazata pe pasii 1 - 4 ca organizatia este capabila sa-si redimensioneze ntreaga capacitate de dezvoltare a pietii bazata pe noi relatii cu mediul economic n sensul cresterii profitabilitatii. Planificarea strategica is/it Planificarea strategica reprezinta o activitate sistemica n cadrul organizatiei, n centrul atentiei fiind plasat scopul acesteia si posibilitatea acesteia de a realiza relatii din ce n ce mai profunde cu mediul economic existent. Modul de abordare al acestei activitati va fi dependent de urmatoarele intrari: 1. Mediul economic extern reprezentat prin atmosfera economica, comerciala, sociala, juridica, competitiva n care organizatia si desfasoara activitatea 2. Mediul economic intern reprezentat de obiectivele, strategiile, resursele, activitatile si cultura organizatiei 3. Mediul IS/IT extern reprezentat de curentele tehnologiilor informatiei si a modului n care acestea sunt utilizate de organizatii similare sau cu care organizatii deja exista relatii economice. 4. Mediul intern IS/IT va fi reprezentat n ambele ipostaze de utilizare a resurselor IT ct si de gestionare ale acestora.

30

Mediul economic extern

Mediul IS/IT extern

Mediul economic intern

Mediul IS/IT intern Portofoliul curent de aplicatii

Planificarea strategica

IS/IT Politici manageriale

Strategia IS

Strategia IT

Portofoliul aplicatiilor viitoare

Figura 1.24. Cadrul de baza pentru planificarea strategica Un aspect particular l reprezinta portofoliul de aplicatii care este o imagine a sistemului existent n functiune si a dezvoltarii acestuia. Acest portofoliu de aplicatii viitoare trebuie analizat n termenii eficientei relative la contributia acestuia la dezvoltarea sistemului economic si trebuie gestionat n termenii proceselor economice n aceiasi maniera ca oricare proces de acest fel. n continuare se prezinta o cale de a determina un model capabil sa evalueze aceasta contributie. n primul rnd se vor detalia intrarile n acest sistem. Contextul economic extern Contextul economic se va discuta n termenii fortelor care actioneaza asupra mediului economic n care organizatia si desfasoara activitatea, structura acesteia, marcata de competitivitate, n particular legata de resurse si presiunile care se exercita asupra activitatii economice a organizatiei. Aceasta va fi mai degraba o parte din analiza strategiei economice a organizatiei dect din strategia planificarii proceselor IS/IT. n acest context sistemul IS/IT este utilizat pentru a identifica potentialele oportunitati, moduri de tratare a contextului economic si nu n ultimul rnd eventualele schimbari n traiectul organizatiei. Spre exemplu: Schimbarea raporturilor vnzatorilor cu a manuntul relativ la producator este legata de sistemul punctelor de desfacere si informatia despre piata este furnizata la vnzator. Producatorii trebuie sa-si reconsidere propriul sistem IS/IT de maniera la care sa nteleaga exact fenomenul economic si sa reechilibreze aceasta relatie cu o crestere a beneficiului reciproc ale celor doua parti. Mediul economic, n multe cazuri, se dezvolta mai rapid dect timpul necesar dezvoltarii unui nou sistem! ntr-un asemenea caz, n care trebuie micsorat mult timpul de dezvoltarea a unui nou sistem, problema se va comuta n zona strategiilor IT, tocmai pentru a creste competitivitatea sistemelor si capacitatea acestora de adaptare la schimbarile relativ rapide ale mediului economic. Sistemele IS/IT astfel abordate tr ebuie sa fie capabile sa se alinieze modificarilor organizationale fara o reproiectare formala a acestora.
31

Contextul economic intern Acesta consista ntr-o analiza atenta a proceselor economice, a ceea ce si propune organizatia sa produca, a modului n care produce (tehnologii, costuri, etc.), si a modului n care sunt gestionate resursele implicate n vederea identificarii informatiilor si a necesitatilor sistemului. Aceasta analiza trebuie realizata tinnd cont n mod obligatoriu de contextul economic extern si acesta la rndul sau este o parte a procesului de planificare strategica. n particular se pot lua n considerare urmatoarele aspecte ale necesitatilor: 1. Obiectivele si misiunea activitatii economice trebuie sa fie exprimata clar, cu continuitate n raport de strategia organizatiei, pentru a-si atinge obiectivele. Aceasta va conduce la identificarea informatiilor si a fluxurilor de informatii necesare definirii sistemelor IS/IT, stabilind un set de prioritati investitionale. n multe cazuri nsa, strategia si obiectivele sunt destul de vag definite ceea ce va conduce la o focusare vaga a sistemului IS/IT, si care va fi orientat n special pe necesitati imediate, ceea ce va conduce la scaderea a eficientei acestuia, va crea rupturi n urmarirea strategiilor si va necesita o permanenta modificare a acestuia, respectiv o scadere semnificativa a satisfactiilor concomitent cu o crestere a costurilor de ntretinere si actualizare a sistemului. 2. Activitatile economice trebuie analizate de maniera n care sunt bine ntelese toate relatiile functionale care apar ntre procesele economice, modul n care acestea sunt interdependente att n planul intern organizatiei ct si n cel extern. 3. O analiza suplimentara pentru partile tari si partile slabe ale procesului economic cu definirea si acceptarea acestora corelate cu necesitatile implicate de acestea. Rezultatele unei astfel de analize se vor referi la toate resursele implicate de procesul economic - financiare, de personal, ale produselor, tehnologice etc. si care vor avea ca finalitate identificarea punctelor n care IS/IT se poate implice pentru exploatarea si amplificarea partilor tari si redresarea partilor slabe. 4. Pentru a putea avea rezultate semnificative utiliznd IS/IT se va analiza structura organizatorica a organizatiei, fluxurile informationale si mecanismele utilizate pentru luarea deciziei. Ca urmare a faptului este foarte important de interpretat si nteles modul n care functioneaza ntreaga organizatie, modul n care se fundamenteaza decizia nu numai n latura formala a activitatii acesteia ci si latura informala a ntregii retele relationale a acesteia. Multe sisteme de informatie structurate corect, vor functiona cu insatisfactii mari, n organizatiile n care fenomenul decizional este mai mult sau mai putin informal, bazat pe relatii interpersonale mai degraba dect pe schimbul formal de informatii. Rata de schimbare a celor doua laturi ale organizatiei si a personalului de conducere vor determina tipul de sistem de informatii cerut. Att timp ct sistemul de informatii nu va fi suficient de flexibil pentru a coopera cu ntreaga complexitate si varietate de relatii ale organizatiei, stilul si cultura managementului vor determina tipul si modul n care sistemul de informatii va fi dezvoltat pentru a sustine ntregul proces decizional. Contextul IS/IT extern Acesta se poate mparti n doua parti importante: 1. Posibilitatile organizatiei de a aprecia si interpreta dezvoltarile care se produc n IT legate att de latura economica a utilizarii acestora ct si latura practica a aplicarii noilor tehnologii n rezolvarea necesitatilor economice ale organizatiei. Abordarea cea mai eficienta este legata de ntelegerea potentialului optiunilor furniturilor provenite de la diversi furnizori si limitarile produselor acestora. Aceasta abordare n sine poate fi considerata ca fiind o oportunitate care trebuie identificata si corelata cu strategiile organizatiei. Tendintele tehnologice actuale si nevoile de dezvoltare trebuie evaluate att ca optiuni pe termen scurt ct din punctul de vedere al implicatiilor pe care acestea le produc n dezvoltarea pe termen lung. Se poate astfel determina momentul cel mai potrivit legat schimbarea tehnologiilor de maniera la care costurile implicate n aceasta sa poata fi minimizate. Introducerea oricarei tehnologii noi va avea un grad de risc cel putin la momentul initial fiind caracterizata printre altele si printr-o curba a nvatarii, respectiv a adaptarii ntregii culturi a organizatiei la noile conditii. Este necesar, deci sa se identifice si sa se evalueze care ar putea fi avantajul de viitor al introducerii de noi tehnologii si sa se insiste asupra realizarii acestuia. Rezultatele pot fi de multe ori cu costuri directe mari si cu costuri si mai mari, de obicei ascunse, ale organizatiei. Cu toate acestea, neidentificarea la timp a necesitatii dezvoltarii sistemelor de informatii, poate duce la prelungirea curbei de nvatare a noilor instrumente, timpul de tranzitie devenind prea lung pentru a mai putea mbunatatii situatia economica. n mod obisnuit interesul actiunilor pe termen scurt este legat de continuarea aprofundarii utilizarii tehnologiilor cunoscute si a instrumentelor aferente acestora, pe cnd actiunile pe termen lung privesc migrarea spre alte tehnologii care sa permita o rezolvare mai flexibila a contextului n
32

care si desfasoara activitatea organizatia. Ex.: eforturile care se depun n prezent pentru migrarea spre tehnologiile si abordarile sistemelor deschise. 2. Este de asemenea foarte important de stiut care sunt IT utilizate de alti parteneri n piata, ce si-au propus acestia si care este gradul de succes obtinut ca urmare a utilizarii acestora. n aceeasi acceptiune trebuie extinsa cunoasterea acestor aspecte si la alte domenii, iar rezultatele pozitive obtinute de acestea sa poata fi transferate. Ceea ce au realizat furnizorii, clientii si competitorii trebuia analizat critic n termenii implicatiilor economice la nivelul strategiilor organizatiei. Contextul IS/IT intern 1. Sistemul proceselor economice si resursele informationale care exista deja si sunt functionale vor fi dezvoltate n sensul cresterii eficientei acestor resurse n procesele economice si a cresterii gradului de contribuire la realizarea acestor procese. Aceasta abordare va trebui analizata nu n termenii actiunilor trecute ci mai degraba n termenii efectelor pe care aceasta crestere o sa o aiba n dezvoltarea viitoare a proceselor economice. O analiza n termeni SWOT, corelati cu implicatiile n eficienta proceselor tehnologice a sistemului informational existent va conduce la definirea si abordarea portofoliului de aplicatii, care devine baza tuturor dezvoltarilor ulterioare. 2. Structurile IS/IT si resursele necesare punerii acestora n opera sunt catalogate si analizate prin perspectiva pe care o ofera acestea la acoperirea nevoilor ulterioare. Aceasta reprezinta att un audit al tehnologiilor curente utilizate ct si o reformulare a personalului organizatiei, a instrumentelor pe care le utilizeaza, a competentelor de care dispun, a modului n care sunt gestionate aceste resurse (inclusiv cele umane) si a metodologiilor pe care le utilizeaza pentru realizarea sarcinilor propuse. Analiza acestor elemente trebuie sa faca concordanta cultura si stilul departamentului IS cu modul de abordare a proceselor economice. 3. Portofoliul de aplicatii curente 3.1 nainte de a aborda sisteme noi este important sa fie bine determinata contributia adusa de aplicatiile care se realizeaza n prezent. Privite n perspectiva, vor exista mai multe moduri de abordare a dezvoltarii IS/IT functie de tipurile de beneficii pe care acesta le poate aduce organizatiei si de diversele grade de modificare a proceselor economice care trebuie schimbate pentru a realiza respectivele beneficii. Aceasta implica faptul ca vor exista mai multe forme de gestionare a acestor investitii si pentru a determina abordarea cea mai potrivita vor fi necesare clasificari ale acestor investitii. n mod obligatoriu portofoliul aplicatiilor existente precum si sistemul planificat trebuie sa asigure realizarea beneficiilor daca este utilizata aceeasi metoda de clasificare pentru a gestiona aplicatiile pe toata durata ciclului de viata al proceselor economice. 3.2 S-au propus, n ultimii 25 de ani mai multe modele de clasificare, iar modelul propus mai jos tine cont de modelul stagiilor de crestere McFerlan 1984. Se considera o matrice a carei axe permit comparatiile ntre aplicatii si aportul acestora la dezvoltarea ntregului sistem n care se deruleaza procesele economice si activitatile IS/IT.
NIVEL NALT Contributia la Asigurarea scopurilor de viitor ale proceselor economice STRATEGIC Aplicatii care sunt critice pentru asigurarea succesului Aplicatii de care depind activitatile curente OPERATIONAL NIVEL NALT NALT POTENTIAL Aplicatii care pot fi importante pentru asigurarea succesului Aplicatii care sunt utile dar nu semnificative pentru succes SUPORT NIVEL SCAZUT

NIVEL SCAZUT

Figura 1.25. Gradul de dependenta de sistem pentru a ndeplinirii obiectivelor de performanta 3.1.1. SUPORT aplicatii care trebuie sa asigure performanta activitatilor economice, determinnd cresterea eficientei sau a productivitatii, care la rndul lor asigura beneficiile economice. n mod natural aceasta abordare va conduce la cresterea costurilor pe proces economic si determina o eliberare a resursei umane care sa se poata desfasura n alte procese. Aceste aplicatii nu sunt critice pentru procesele ec onomice, dar ele realizeaza o importanta reducere a costurilor, o optimizarea a fluxurilor
33

economice si creeaza premizele dezvoltarii IS/IT n sensul determinat de obiective, reduc redondantele informationale si asigura derularea activitatilor curente. 3.1.2 OPERATIONAL - aplicatii n care IS/IT este ncapsulat cu procesele economice de baza, iar o cadere de sistem va crea, n mod imediat probleme semnificative la nivelul activitatilor economice. 3.1.3. STRATEGIC - aplicatii care privesc mediul concurential n care se deruleaza activitatile economice si abordeaza problema strategica a organizatiei n functie de obiectivele pe care si le propune. 3.1.4. Fara a face parte directa din portofoliul de aplicatii acest sector de aplicatii privesc evaluarea de tehnologii noi, noi idei pentru definirea si redefinirea sistemului, evaluarea impactului (costuri, beneficii) pentru noi strategii etc. Pentru a aborda n consecinta politicile de dezvoltare ale sistemului se va realiza o analiza SWOT pentru a decide asupra actiunilor care trebuie ntreprinse. Identificarea cerintelor sistemelor informationale pentru procesele economice Ceea ce este important pentru aceasta abordare este determinat de necesitatea de a evalua mecanismele economice din diferite puncte de vedere si de a defini modul n care investitiile n IS se manifesta pentru cresterea eficientei ntregului sistem. Pentru aceasta se porneste de la aplicatiile existente, de la cantitatea de informatie procesabila cuprinsa n sistem si a modului de control al fluxului informational, urmnd ca pe baza acestor analize si al portofoliului de aplicatii definit sa se construiasca, n mod adecvat noul IS. Pentru a realiza aceasta analiza ct si pentru a stabili care este seria de aplicatii noi care trebuie introduse n sistem, ceruta de situatia actuala a proceselor economice si de strategiile economice definite se vor utiliza o suma de instrumente, fiecare dintre acestea acoperind o parte din oportunitati. Aceste instrumente vor fi descrise prin prisma aportului la proc esele economice, n primul rnd si ulterior se determina legaturile contextuale astfel aparute pentru a se putea realiza cadrul n care se poate lua decizia relativa la cerintele globale ale sistemului. Sunt luate n considerare mai multe tehnici, care se pot mparti n urmatoarele categorii principale: 1. acele tehnici care fac posibila interpretarea strategiei economice n termenii cerintelor IS 2. acele tehnici care permit analiza relatiilor informationale asociate cu procesele economice interne si externe. n ambele cazuri analiza se poate adresa sferelor superioare n care se produc deciziile de schimbare a proceselor economice, a structurii relationale, reformularea organizatiei, domenii care pretind toate avantajele optiunilor disponibile ale IS. Devine uz uala aceasta combinatie ntre investitiile n IS si modificarile care sunt prevazute a surveni n dezvoltarea strategica. nainte de a decide asupra tehnicilor care vor fi utilizate este necesara ntelegerea situatiei economice existente, inclusiv mediul e conomic n care acesta se desfasoara. ntelegerea fenomenului global economic este cheia aplicarii strategiilor, a definirii scopurilor organizatiei. Aspectele situatiei existente att n sistemul proceselor economice ct si n IS reprezinta factorii determinanti pentru a evalua impactul investitiei n IS n realizarea sistemului economic propus. Evaluarea situatiei existente si implicatiile acestora asupra investitiilor n IS Ca o parte a stabilirii strategiei economice sunt disponibile mai multe modele de nivel nalt care evalueaza situatia actuala a ntregii activitati a organizatiei. Doua dintre acestea, n mod particular, sunt importante pentru definirea optiunilor pentru investitia n IS, relativ la un proces economic oarecare. 1. Stadiul de maturitate a industriei respective si rezultanta fortelor competitoare vor determina domeniile prioritare nu numai pentru o organizatie n sine ci si pentru competitorii acesteia. 2. Portofoliile de produse si contributia mixajului de produse noi cu cele existente la acoperirea performantelor organizatiei pot determina alocari financiare pentru toate tipurile de produse inclusiv cele ale IT. Figura urmatoare rezuma modelul standard pentru dezvoltarea unei industrii n termeni de cerere si oferta si prezinta modul n care este abordata problema cerintelor de informatie pentru fiecare stadiu n parte. Pentru stadiul de DECLIN se va insista n mod categoric pe utilizarea informatiei n vederea reducerii costurilor pentru a mentine profitabilitatea. Pentru stadiul de CRESTERE informatia asupra careia se va insista este legata de determinarea necesitatilor pietii n vederea dezvoltarii produselor si de a stabili canale de distributie efective spre clienti n vederea acapararii unei parti ct mai mari din cererea existenta.
34

Pornind de la aceste considerente se evalueaza o strategie ofensiva pentru a IS/IT pentru stadiile de CRESTERE si INITIAL si o strategie mai defensiva pentru stadiile de MATURITATE si DECLIN.

CERERE MATURITATE DECLIN CRESTERE INITIAL

Caracteristici IS
CERERE NECUNOSCUTA

- proiectare si specificatie produs - cerintele furnizorului - cercetarea pietei - logistica - identificarea costurilor

> OFERTA - structura produsului - serviciile la client - extinderea clientilor bazata pe vnzari - distributia si serviciile furnizorilor - identificarea marginilor si stabilirea preturilor
CERERE

< OFERTA - segmentarea clientelei si diversificarea produsului - reducerea costurilor de productie si furnizare - controlul stocurilor de produse finite - preturi flexibile - analiza marginilor si a componentelor costurilor - analiza competitorilor
CERERE

OFERTA < OFERTA - optimizarea costurilor serviciilor - controlul furnizorilor - eliberare de capacitati pentru alte scopuri - reducerea costurilor administrative
CERERE

Figura 1.26. Tipologia IS pe ciclul de viata al produsului n primele doua stadii sunt preluate structurile informationale, se va realiza ntregul portofoliu de informatii specific activitatii, care va fi utilizat n stadiile urmatoare. Analiza portofoliului de produse Procesele economice care au mai multe produse - un portofoliu de produse - concureaza n diferite domenii industriale, fiind situate pe diferite stadii ale maturitatii, va trebui sa separe diferite strategii IS pentru a realiza sustinerea fiecarui produs n stadiul de maturitate la care se gaseste. Cel mai cunoscut model pentru clasificarea portofoliului de produse este matricea Boston care evalueaza relatia cresterea pietei / partajarea pietei pentru o organizatie n vederea determinarii investitiilor n produs si strategiile de alocare a resurselor. Exista mai multe modele care relationeaza ciclul de viata al unei industrii cu stadiile de maturitate ale produsului si care vor fi tratate de aceiasi maniera ca matricea Boston. Partajarea pietii / pozitia n piata Cele patru cadrane relationeaza diferitele stadii de maturitate cu ciclul de viata n termenii stadiilor de evolutie a produsului n piata. Prelund modelele prezentate n figurile 1.26 si 1.27 mpreuna se vor sublinia diferentele care vor determina strategiile IS pentru a putea sustine gruparile de produse existente n diferite cadrane. Se enunta un exemplu pentru a defini importanta ntelegerii diferentelor ntre partile componente ale proceselor economice pentru a putea dezvolta un sistem coerent. Investitiile IS/IT si po rtofoliul de produse 1. WILD CAT (partajarea mica a pietei cresterea semnificativa a pietei) ntr-o astfel de situatie pentru a fi plasat n piata cu un produs dat activitatea organizatiei se va concentra asupra inovarii produsului sau a modului n care acesta este plasat n piata fie pentru a acapara o parte ct mai nsemnata din piata partajata cu alti producatori, fie pentru a gasi o bresa n structura pietei. n aceasta situatie IS/IT se va orienta spre produs sau dezvoltarea logistica a proceselor economice si spre identificarea potentialilor clienti, a necesitatilor acestora n vederea structurarii acestora pentru a obtine avantajul n piata. Cheia acestei situatii consta n obtinerea de informatii despre modul n
35

care sunt percepute produsele si/sau serviciile, efectiv, la principalii clienti. Se vor utiliza deci, IS capabile sa fie flexibile si sa permita inovarea, care va determina atractivitatea la cumparator.
NIVEL NALT cresterea pietei sau atractivitate a pietei NIVEL SCAZUT STAR WILD CAT

Figura 1.27 Strategii de investitii

CASH COW

DOG

NIVEL NALT

NIVEL SCAZUT

2. STAR (partajarea buna a pietei cresterea semnificativa a pietei). ntr-o astfel de situatie se va lua ca obiectiv, prin sustinerea pozitiei n piata - si aceasta necesita n continuare inovatia n produs si/sau servicii, pentru a pastra competitivitatea produsului si dezvoltarea asigurarii necesit atilor clientilor. Sistemele se vor adresa necesitatilor proceselor economice la client si vor releva cerintele care sa fie satisfacute, preferintele clientilor si vor detecta modificarile necesare si a modului n care acestea se vor rezolva. Sistemele trebuie sa fie capabile de a creste activitatea, volumul de date procesate, fara a creste costurile proceselor economice, eventual determinnd chiar o scadere a acestora. O parte din efortul necesar dezvoltarii sistemului se va directiona spre clarificarea si controlul costurilor dar partea cea mai importanta a acestui efort va fi directionata spre pentru dezvoltarea proceselor economice n sensul diferentierii produselor n piata iar investitiile vor fi focusate pe ntelegerea pietei, a valorii adaugate pentru a face fata cresterii. 3. CASH COW (pozitie puternica n piata, la maturitate crestere slaba a pietei). Aceasta implica reducerea cash cow cu asigurarea cresterii profitului disponibil. Pentru aceasta trebuie mentinuta pozitia n piata, pastrarea clientilor, reducerea costurilor si satisfacerea cerintelor la modul cel mai eficient cu putinta. Sistemele vor fi directionate, deci, pe coroborarea n detaliu a cererii si ofertei, optimizarea logisticii proceselor economice, si utilizarea capacitatilor si a res urselor pentru asigurarea unei scaderi globale a costurilor. Atributele principale vor fi productivitatea si controlul proceselor economice, n opozitie cu creativitatea si inovarea. 4. DOG (pozitie slaba ntr-o piata cu crestere mica sau n declin). Grupa de produse aflate n aceasta situatie nu este obiectul unor investitii. Ca alternativa se va putea identifica o parte a clientilor care nca mai prefera respectivul produs si se va trata segmentul de piata n consecinta. Oricum, sistemele se vor orienta asupra detaliilor n vederea reducerii semnificative a costurilor, fapt care sa asigure o oarecare profitabilitate. n aceasta situatie, n general se prefera subcontractarea serviciilor informatice aferente, tocmai pentru a reduce costurile, IS/IT va fi deci, subcontractat, se poate prevede chiar o pierdere a unei parti a acestuia, functie de activitatile efective care se realizeaza relativ la acest produs. Analiza fortelor competitive Odata nteleasa situatia proceselor economice n modul prezentat mai sus, toate implicatiile IS n aceste procese sau segmente ale acestora definite si nsusite la cel mai nalt nivel o alta tehnica de analiza utilizata n strategia proceselor economice poate focusa mai exact domeniile cheie n care se vor manifesta investitiile IS. Aceasta forma de analiza, care implica concluzii pentru o organizatie data se va manifesta similar si pentru competitorii acesteia. Modelul definit de Porter (1980, 1984) prevede cinci forte care actioneaza asupra dezvoltarii organizatiei. Aceste cinci forte competitive sunt: Tratarea intrarilor noi, Tratarea nlocuirilor de produse/servicii, puterea de cumparare, dimensiunea ofertei si rivalitate competitorilor. Problema care se ridica este legata de modul n care IS va determina o posibila abordare a unui traiect convenabil n contextul fortelor amintite. Investitiile trebuie sa asigure echilibrarea fortelor externe si o crestere a performantelor activitatilor interne. n acest sens trebuie evaluat impactul fiecarei forte asupra procesului economic, de a identifica natura acestuia pentru a defini, ca o parte a strategiei procesului economic, masurile de contracarare a acestora. Tabela urmatoare va rezuma implicatiile mai importante pentru fiecare dintre cele cinci forte. n acest sens se disting pe de o parte organizatiile mici, care n mod normal vor avea costuri mai mici prin delegarea managementului IS spre organizatii specializate. De exemplu, o astfel de organizatie care si propune realizarea resurselor de marketing si vnzari vor apela la telemarketingul furnizat de servicii specializate, iar investitia n IS/IT va fi determinata de structurile publice cu care intra n parteneriat.
36

Organizatiile mari vor trebui sa puna n linie facilitatile de vnzare oferite si ca urmare a faptului investitia n IS/IT va trebui sa tina cont att de sistemul intern propriu, dar si de compatibilizarea acestuia cu sistemele partenerilor de dialog, astfel nct sa fie posibila realizarea n linie a serviciilor de tranzactii pentru diferitele produse care se schimba cu acestia. Tabela 1.10 Strategii economice sustinute de IS Efecte potentiale ale IS/IT Determina bariere de intrare / reducerea accesului prin: - Exploatarea sortimentelor existente - Diferentierea produselor / serviciilor - Controlul canalelor de distributie - Segmentele pietei Forteaza preturi mici Diferentiere produse / servicii Cere calitate mare Creste raportul pret / performanta Cere flexibilitatea serviciilor Faciliteaza selectia produsului la cumparator ncurajeaza competitia Creste raportul pret / cost Extinderea controlului calitatii furnizorilor Reduce calitatea ofertei Planificarea ulterioara tinnd cont de oferta Reduce disponibilitatile Limiteaza profitul si piata Creste raportul pret / performanta potentiala Redefineste produsele si serviciile pentru Plafonarea preturilor cresterea valorii Redefineste segmentele pietei Pretul competitiei Creste raportul pret / performanta Dezvoltarea de produse Diferentierea produselor si a serviciilor n Distributie si servicii canalele de distributie si la consumator Cerinta de loialitate a Analiza si perceptia cerintelor la clientilor consumatorul final.

Puncte cheie Implicatii economice Tratarea noilor intrari Capacitati suplimentare Reducerea pretului Noi baze pentru competitie

Putere de cumparare mare

Oferta mare

Tratarea produselor nlocuitoare

Competitie intensa a rivalilor

Un exemplu aparte l va constitui utilizarea de calculatoare potabile care s impus n primul -au rnd datorita noilor cerinte determinate de Legea Serviciilor Financiare. Pentru organizatiile mari, apare problema eficientei proiectarilor diferitelor produse si ca urmare investitia n IS/IT trebuie sa se manifeste si n utilizarea instrumentelor pentru proiectarea asistata de calculator, fapt care reduce timpul de proiectare si costurile legate de aceasta n mod semnificativ. Multe organizatii au utilizat IS/IT pentru marirea vitezei de dezvoltare si de introducere a noilor produse (bunuri sau servicii) prin utilizarea de sisteme integrate CAM/CAD care au demonstrat reducerea timpului afer ent cu 50% la 80%. De multe ori acest lucru a fost posibil prin reprocesarea datelor existente aferente produsului. Introducerea pe suport procesabil a acestora a facut posibila reutilizarea documentatiilor de produs cu modificarile care s-au impus. Princi alele beneficii ale acestor analize descrise mai sus sunt: p a) asigurarea ca IS/IT mpreuna cu celelalte resurse sunt orientate pentru rezolvarea problemelor care au efecte asupra succesului sau esecului organizatiei; b) prin orientarea determinata de presiunile specifice proceselor economice, membrii organizatiei pot fi mai creativi privind IS ca pe o potentialitate n termenii schimbarilor si reproiectarilor proceselor economice fiind de data aceasta o orientare mai degraba externa dect una interna; c) Realizarea unei structuri integrate la nivelul managementului proceselor economice si a managementului IS n vederea succesului organizatiei. Lipsa unei astfel de integrari, la nivelul cel mai nalt poate determina neluarea n considerare a unor oportunitati majore sau tratarea acestora poate deveni att de defectuoasa nct sa duca la esec. Interpretarea strategiei organizatiei n termenii cerintelor si prioritatilor is nca din 1980 Porter defineste doua cai specifice pentru succesul pe termen lung a organizatiilor care si desfasoara activitatea n mediul concurential: costuri scazute si diferentierea. Costurile scazute nseamna de fapt o activitate mai eficienta a organizatiei, o mai mare eficacitate n utilizarea tuturor resurselor acesteia n comparatie cu competitorii sai si deci va putea produce bunuri sau servicii cu costuri reale mai mici pentru asigurarea aceleiasi calitati. Evident, costurile scazute nu vor nsemna preturi scazute. n cazul n care organizatia poate obtine aceleasi preturi cu competitorii sai,
37

profitul marginal va fi mai mare si deci o posibilitate de dezvoltare mai rapida. n cazul unui razboi al preturilor, organizatia poate fi n masura sa scada preturile, ramnnd n continuare profitabila. n mod necesar, o astfel de organizatie va avea tendinta sa investeasca n IS, investitie justificata prin scaderea costurilor ntarirea controlului asupra activitatii economice. Aceasta va limita nsa tipul investitiilor n IS si va avea tendinta de a le orienta spre automatizare sau reducerea de activitati. n acest caz standardizarea este solutia pentru automatizarea proceselor, simplificarea acestora, standardizarea proceselor si n consecinta a sistemului, obtinnd costurile cele mai mici ale operatiilor si va asigura un control puternic a activi atilor. Indiferent de obiectivele propuse, organizatiile care se orienteaza pe t strategii de costuri mici vor avea ca prioritate investirea n IS pentru a identifica costurile si n consecinta pentru a determina actiuni constante pentru reducerea acestuia n timp. Aceasta poate crea nsa probleme legate de investitia n IT daca orizontul de timp este prea scurt. Sublinierea efectelor n cost a investitiilor n IT poate duce la cea mai ieftina solutie, care de multe ori are efecte nedorite n integrarea slaba pe care o pot realiza, n dificultatea de a realiza solutii pentru o problema data si care de obicei sporesc costul global pe termen lung. n mod similar, investitiile unei organizatii care se conduce dupa strategia diferentierii va urma filozofia prin care produsele organizatiei respective vor trebui sa para ca unice la beneficiar, ntr-un mod oarecare, obtinnd un pret mai important pentru serviciile sau produsele sale. Diferentierea nu exclude importanta controlului costurilor dar va balansa aceasta cu necesitatea de a oferi clientului, relativ la produsul sau serviciul sau, o valoare att de mare de utilizare nct sa justifice pretul ridicat la care este oferit. n general, acele companii au repurtat succes care au abordat una din cele doua formule fie cea a diferentierilor, fie cea a minimizarii costurilor, pe care au inclus-o n evaluarea strategiilor Acolo unde au existat oscilatii si respectiv nu s-a realizat o abordare coerenta (una din cele doua formule sau pe durate scurte ambele) pe term en lung, a disparut profitul marginal si n final organizatia a esuat. Multe dintre organizatii se situeaza ntr-o categorie de mijloc n care strategia generica pe termen lung este confuza sau oscileaza ntre conditiile economice si schimbarile manager iale. Pentru acestea investitia n IS/IT este abordata, n general artizanal, orientata pe parti ale domeniului de activitate al organizatiei. De fapt, n acest stadiu de evolutie al definirii proceselor economice din organizatie, al definirii strategiei acesteia, este mult mai important de a identifica oportunitatile proceselor economice, iar sistemul n sine urmeaza a fi proiectat si implementat efectiv ulterior. Pe lnga strategiile generice pe termen lung, organizatiile au necesitati pe termen mediu sau scurt, iar obiectivele aferente acestor orizonturi temporale trebuie ndeplinite. Misiunea organizatiei va fi n mod normal ncapsulata n dezideratele pe termen lung si va descrie cultura si etica, sau valorile pe care managementul considera ca vor putea fi abordate n urmatoarea perioada de timp pentru asigurarea acestor deziderate. n mod obisnuit, enunturile din misiunea organizatiei dau o imagine vaga asupra scopurilor proceselor economice si asupra obiectivelor care vor trebui ndeplinite de organizatie n urmatorul interval de timp de un an sau doi. n acest sens este necesar sa se verifice daca actiunile organizatiei au fost luate la toate nivelele si sunt n permanenta consistente pentru atingerea acestor obiective. Obiectivele trebuie interpretate si n actiuni care sa asigure existenta si dezvoltarea organizatiei n contextul economic n care si desfasoara activitatea. Trebuie subliniat la acest nivel ca organizatia va verifica faptul ca s-a realizat o investitie buna n IS si ca resursele IT contribuie semnificativ la atingerea obiectivelor propuse. Pentru a realiza aceste structuri sunt disponibile mai multe tehnici, printre care poate cea mai cunoscuta si utilizata este analiza Factorilor Critici ai Succesului (CSF). CSF se definesc ca fiind acele actiuni pe care organizatia trebuie sa le ndeplineasca, bine, pentru a putea sa-si ndeplineasca obiectivele. Se va considera un exemplu al unei organizatii (fictive) de distributie a produselor petroliere. Obiectivul pe care aceasta si-l propune es te de a-si creste partea din piata pe care o acopera cu 2%, obiectiv care se va realiza prin cresterea numarului de consumatori, crestere care va fi ceruta departamentului de vnzari. Atingerea acestui obiectiv va fi legata de o suma de actiuni care sa verifice modul n care departamentul de vnzari si desfasoara activitatea, care sunt consumurile nejustificate sau actiunile ineficiente si ct din acestea sunt suportate de restul organizatiei. Evident se vor considera atribute ale procesului economic ce vor fi masurate, si pe baza carora se va putea evalua modul n care se ndeplineste (sau nu) obiectivul propus.
38

Legatura care apare ntre componentele abordarii sunt prezentate n figura 1.28, iar relatia ntre obiective, CSF si actiunile IS n figura 1.29. ntr-o introspectie mai amanuntita, determinarea CSF-urilor este la rndul sau un proces particular pentru fiecare obiectiv al proceselor economice, si acestia vor determina necesitatile IS, ca o parte componenta a mecanismelor care vor determina ndeplinirea obiectivelor. Costurile cu identificarea si evaluarea CSF vor fi direct legate de modul n care este implementat si functioneaza IS. Procesul de identificare si evaluare mai sus amintit se derula ntr-un numar clar de pasi. i) Stabilirea si validarea misiunii sau a enunturilor asupra viziunii proceselor economice. Aceasta va fi o sarcina clara a Bordului sau a executivului, cu un orizont temporal de ctiva ani; ii) Definirea sau punerea la zi a obiectivelor proceselor economice. Aceasta este o sarcina pentru manager, obiectivele finale trebuind a fi aprobate de bordul organizatiei sau de executivul acesteia. Fiecare obiectiv trebuie sa aiba cteva atribute de baza relevante, neambigue, masurabile si accesibile. Orizontul de timp va fi de un an sau de doi ani, functie de dimensiunea procesului economic si a stabilitatii contextului economic n care acesta se produce; iii) Cea mai buna cale de urmat pentru identificarea si validarea CSF-urilor este printr-un proces de activitate colectiva care implica proprietarii obiectivelor si managerii departamentelor sau a functiilor cheie pentru ndeplinirea acestui obiectiv. Fiecare dintre acestia vor avea pareri diferite asupra factorilor catalogati drept critici si putini vor avea viziunea de ansamblu. De aceea este foarte important ca factorii critici ai succesului sa fie conciliati n grupul de manageri care vor actiona asupra lor. Aceasta este o activitate, sigur, consumatoare de timp si n cele mai multe cazuri nu se rezolva ntr-o singura iteratie. Pe parcursul procesului, de-a lungul iteratiilor care vor avea loc, se va produce n mod necesar si o clarificare, revizuire si identificare a aspectelor mai subtile ale obiectivului. Chiar nainte de a se discuta despre CSF n termenii IS este necesara o prima consolidare a acestora. n cazul n care un CSF afecteaza mai multe obiective se vor impune activitati suplimentare pentru acest CSF care vor cuprinde o arie mai mare dect n cazul n care este afectat un singur obiectiv. Aceasta parte a procesului necesita o reconciliere a termenelor n care este exprimat CSF ul de catre diferitele grupuri care l au generat. Intrarea n stadiul urmator este constituita din lista CSF-urilor astfel consolidate si referintele ncrucisate ntre obiectivele afectate de respectivele CSF; iv) Acest stagiu implica specialisti IT, dar numai n calitate de consultanti. Se va crea n continuare un grup de specialisti IT si specialisti n procesele economice care va trebui sa determine modul n care investitiile n IS, sau dezvoltarea sistemului existent vor putea satisface CSF-urile. Pentru a realiza aceasta analiza se recomanda o analiza SWOT (Strength, Weacknesses, Oportunities, Threats) care sa determine modul n care actualul sistem poate contribui la CSF. Produsul combinarii proceselor analitice si creative va identifica optiunile pentru o evaluare ulterioara - subiecte ale unor studii de fezabilitate. De cele mai multe ori, datele de baza exista dar nu sunt structurate corespunzator, sau necesita extensii de mica anvergura. Atunci cnd managerul defineste un factor ca fiind critic va trebui sa determine n egala masura informatia cu care acesta se monitorizeaza, performanta procesului economic relativ la acesta. Prin definitie aceasta informatie devine o parte a sistemului de informatie al managerului. IT trebuie adaptat pentru a fi capabil sa realizeze acest feed back; v) Pentru multe din CSF-uri nu este necesara o restructurare a IS/IT, fiind suficiente modificari si adaptari ale acestuia. n cazul n care sunt totusi necesare investitii cu orizont strategic ale IS/IT se vor stabili noile prioritati, planurile de investitie vor trebui revizuite. Aceste investitii particulare n IS vor fi girate, dnd prioritate resurselor din procesele economice si functiilor IT si monitorizate sever de catre managerul general. Aceasta privire de ansamblu asupra CSF este legata de posibilitate de a identifica o terminologie specifica pentru interpretarea obiectivelor proceselor economice n termenii modului n care IS poate sa sprijine n mod direct ndeplinirea acestora. Astfel de tehnici structurate sunt esentiale att pentru a defini necesitatea investirii n IS ct si a definirii prioritatilor n domeniile posibile pentru investitii.

39

3 2
Misiune sau enuntul viziunii procesului economic

1 Obiectivele procesului economic

Pentru fiecare obiectiv C B A Factori critici ai succesului Consolidare E D Factori critici ai succesului B

CSF
Analiza SWOT pentru IS existent Necesitatile pentru informatii mai bune

Pentru fiecare CSF

Informatii necesare masurarii CSF

Prioritatile IS si investitiile necesare

Figura 1.28 Analiza obiectivelor procesului economic pentru a determina IS Rolul informatiei n industrie si procesele economice n ultimii 20 de ani, s-au definit tehnici care au facut posibila descrierea proceselor economice si a activitatilor n termeni informationali necesare pentru definirea cerintelor dezvoltarii unui sistem bazat pe utilizarea calculatoarelor. Aceste tehnici de analiza si modelare, ca analiza fluxului de date, analiza entitatilor de date, au fost integrate cu succes n metodologiile de dezvoltare sisteme si mai recent au fost automatizate prin introducerea software-ului proiectat pentru specialisti n dezvoltarea de sisteme informationale (instrumente CASE). n acest moment se poate afirma ca un sistem informational poate fi descris coerent, adica exista tehnici precise care pot fi utilizate pentru a defini n ce consta sistemul si modul n care fluxul informational si procesarile se relationeaza n cadrul acestui sistem. nca nainte de a aborda problema utilizarii acestor instrumente n detaliu vor trebui determinate ariile oportunitatilor potentiale, a investitiilor si a schimbarilor care trebuie sa aiba loc pentru succesul organizatiei. n multe cazuri este important sa se reconsidere natura informatiilor schimbate ntre organizatii si sa se reproiecteze procesele economice, daca este cazul, nca nainte de a aborda problema tehnologiei cele mai potrivite pentru sistemul informational. Pornind de la nivelul cel mai nalt este esential sa se determine domeniul oportunitatilor IS mai nainte de a se studia necesitatile de detaliu. Acestea sunt considerate sub titlul de analiza lantului valoric si reprezinta un set de concepte utilizate pentru formularea optiunilor strategice si pot fi adaptate pentru considerarea optiunilor bazate pe informatie n aceasta strategie.

40

Exemple de obiective

+ obiective ulterioare Obiectivul 2 Mentinerea profitului marginal net Obiectivul 1 Cresterea acoperirii pietei cu 2%

CSF-uri posibile

OBIECTIV 1 CSF-uri a) b) c) prin preturi competitive realizarea de servicii de nalta calitate n special n zone cu concurenta mare prin mai buna directionare a activitatii de promotionare CSF-uri a) b) c) d)

OBIECTIV 2

reducerea costurilor pe unitatea economica prin vnzarea mai multor produse nepetroliere la preturi convenabile printr-o mai buna utilizare a spatiului prin atragerea de clienti dispusi sa cheltuiasca

Cteva optiuni IS
(1c si 2b) Colectarea informatiei relativ la cine cumpara, ce cumpara si n ce combinatie (si 2d) si ce ar dori sa cumpere la statia de benzina (2a) Analiza comparativa a costurilor la diferite statii de benzina si relatia cu venitul generat (1a) Monitorizarea preturilor concurentilor si masurarea afectarii vnzarilor (1b) Cercetari de marketing n trafic si demografie zonal pentru identificarea amplasarii ideale (se vor utiliza GIS (Geographical Information System))

Figura 1.29 Exemplu de analiza a CSF Analiza lantului valoric Conceptul de analiza a lantului valoric a fost definit de Porter n 1984 si prevede: Fiecare organizatie este o colectie de activitati care realizeaza: proiectarea, producerea, livrarea si sustinerea produselor sau serviciilor n piata. Toate aceste activitati pot fi reprezentate utiliznd lantul valoric. Lantul valoric al unei organizatii este doar o parte din dintr-un set mai larg de activitati cu valoare adaugata al aces teia si anume sistemul valoric. Lantul valoric al unei organizatii va trebui nteles, mai departe ca o parte a unui sistem n care se relationeaza si alte lanturi valorice, cele ale furnizorilor, clientilor si competitorilor, nainte de a l putea optimiza. Actiunile celorlalte lanturi valorice devin semnificative pentru a organiza att ceea ce organizatia poate sa faca ct si asupra modului efectiv n care aceasta o face. Aceasta afirmatie este n mod special adevarata pentru sistemele informationale. Pentru o organizatie este primordiala identificarea implicatiilor pe care le are IS asupra propriilor procese economice definite n termeni de oportunitati si startari ale acestora, a informatiilor si a modului de procesare ale acestora n sectorul de activitate - lantul valoric extern - care trebuie analizat nainte de a determina optimizarea informatiei dinauntrul proceselor economice considerat lantul valoric intern. n figura 1.30. este data schematic, o privire de ansamblu pentru sistemul valoric al unu i sector. n particular este subliniat rolul cheie pe care l are informatia de-a lungul ntregului lant. Performantele generale care sunt realizate n sector n termenii abilitatii de a maximiza valoarea adaugata si de a minimiza costurile, este n primul rnd dependenta de modul n care informatia ceruta si informatia furnizata este coerenta si completa pentru fiecare stadiu al sectorului. Pentru a putea obtine maximum de venit si respectiv maximizarea profitului din consumul de bunuri si/sau servicii produse n sector, este necesar ca resursele sectorului sa fie orientate pe producerea acelor bunuri si servicii care sa asigure n mod eficient satisfacerea cerintelor si nevoilor clientilor. n cazul n care informatia relativa la acest ntreg lant este sar aca sau deficitara resursele vor fi irosite sau utilizate n mod ineficient, costurile vor creste semnificativ, fara sa aiba o reflectare n revenire si binenteles profitabilitatea va scadea pe ntreg sectorul.
41

Ceea ce se poate face pentru mentinerea profitabilitatii ntr-un astfel de caz este mentinerea unui echilibru ntre relatiile dintre furnizori si clienti. Scaderea profitabilitatii la nivelul ntregului sistem va duce la disparitia unor organizatii implicate n acesta, o rupere a echilibrului si o reorganizare ntr-un fel sau altul a ntregului sector.
Lantul valoric extern valoare adaugata cost = profit (n total pe fiecare stadiu al lantului)

furnizorii straini

furnizorii proprii

organizatia proprie

distribuitorii proprii

distribuitorii straini

client final

competitori cost si informatie furnizata valoare si informatie ceruta

Figura 1.30 Lanturi valorice Analiza lantului valoric este fezabila pentru toate tipurile de sectoare, deoarece fiecare organizatie din acestea utilizeaza fonduri, costuri si resurse pentru a furniza servicii unei categorii de clienti. Pentru organizatiile non profit (guvern, sanatate, nvatamnt) aceasta abordare prin analiza lantului valoric extern este determinanta n evaluarea cererii si ofertei pentru achizitii si strategii de achizitii de bunuri si/sau servicii. Daca o organizatie poate sa-si defineasca cerintele pentru produsele sau serviciile sale foarte exact n utilizarea resurselor, pe tot parcursul procesului de productie, performantele pot fi optimizate si respectiv efic ienta poate fi maximizata. n cazul prezentat n figura de mai sus, daca o firma este relativ distantata fata de consumatorul final si respectiv fata de furnizorul de materie prima, primar este foarte dificil de a dispune de date precise relativ la cerere si oferta. Este de interes o organizatie ale carei procese economice se distribuie n diverse componente ale aceluiasi sector, deoarece analiza lantului valoric va releva informatiile combinate care vor acoperi si partea ramasa din lant, n mod special cnd procesele economice opereaza ca centre de profit. Acestea n mod normal vor trebui sa partajeze informatia combinata pentru a nu actiona n mediul economic organizatii distincte cu tendinte de competitie ntre acestea si respectiv cu cresteri la nivelul global al organizatiei al costurilor cu informatia si respectiv al scaderii eficacitatii globale. Atunci cnd se face analiza relativa la fluxurile informationale din sector care afecteaza activitatea organizatiei nsati, organizatia va fi tratata ca o black box, adica modul n care se deruleaza lucrurile n interiorul organizatiei vor fi ignorate, acestea urmnd a fi analizate cu ocazia abordarii lantului valoric intern. Consideratiile mai sus prezentate vor ncepe cu informatiile relative la consumator, adica: ? care i sunt necesitatile acestuia ? care este grupul tinta pentru produsul, respectiv serviciul furnizat ? care sunt disponibilitatile consumatorului ? care i sunt perspectivele ? gradul de integrare al produselor, serviciilor ? eficienta furnizarii serviciilor sau produselor ? repartitia geografica a consumatorilor etc. Aceasta informatie trebuie sa conduca la concluzii privind modul n care acesti factori pot fi influentati, n sensul maririi numarului de clienti si a cresterii eficientei procesului economic prin: ? diversificarea oferte lantul valoric extern ? scaderea pretului lantul valoric intern Acest proces este iterativ putnd fi reluat pentru cel mai apropiat ofertant, pentru ofertantii acestuia relativ la resursele cele mai importante, materiile prime si/sau servicii.

42

Fiecare flux important poate fi astfel analizat n termeni de exactitate, viteza, cost sau ntrzieri pentru a determina modul n care trebuie actionat pentru cresterea profitabilitatii procesului economic. Trebuie de asemenea mentionat ca schimbul de informatii cerut de acest model poate fi greu realizat n general. Este necesara o colaborare a partenerilor n sustinerea si acuratetea informatiei schimbate pentru a reusi performanta de a avea un suport real de decizie. n aces t sens strategia pentru dezvoltarea IS propriu organizatiei trebuie sa tina cont de structurile IS a partenerilor pentru a realiza aceasta cooperare. Se poate ajunge pna acolo nct sistemele informationale ale partenerilor sa fie proiectate si/sau reproiectate tinnd cont de ncadrarea n aceleasi profile ale standardelor, asigurndu -se pe aceasta baza de colaborare o eficacitate sporita a ntregului lant. Analiza lantului valoric poate fi considerata n termeni ai informatiilor care afecteaza abilitatea organizatiei de a dezvolta, produce, distribui si de asigurare a service-ului produselor si serviciilor proprii. Rolul EDI n lantul valoric EDI Electronic Data Interchange EDI poate fi utilizat pentru distribuirea si diseminarea informatiilor. Sistemel bazate pe legaturi EDI pot fi dezvoltate pe diferite nivele de complexitate si dependente e mutuale. Figura de mai jos releva patru astfel de nivele ale relatiilor informationale care se pot stabili prin intermediul EDI ntre parteneri. Nivelul prim (cel mai putin complex) asigura legatura ntre parteneri la nivelul postei electronice si necesita ca fiecare client sau furnizor al organizatiei va dispune de un calculator conectat la o retea publica. Aceasta legatura va asigura transferul de ordine, comenzi, relatii off line ntre parteneri. 1 furnizori 2 - procesare pe loturi 3 - clienti 1. Sistem de tratare a tranzactiilor
#1 1 #2 2 #1 #2 3

Figura 1.31 Schema de tranzactii 1 #1 facturi #2 ordine , comenzi , retururi etc. 2. nlantuirea ntre datele companiilor sau schimbul de date ntre acestea
informatia schimbata 1 3

Figura 1.32 Schema de tranzactii 2 3. Sistem interactiv de gestiune a tranzactiilor, raspuns automat
informatie trimisa 3 raspuns

Figura 1.33 Schema de tranzactii 3 4. Sistem de procesare interactiva

proiectare / utilizare mutuala a sistemului

Figura 1.34 Schema de tranzactii 4

43

Pe fiecare din stagiile enuntate organizatia va dezvolta relatii, la nceput cu putine organizatii (furnizoare sau clienti) si aceste relatii se vor accentua cu timpul devenind traditionale, iar modul n care legatura ntre organizatii este tare va fi reflectat n modalitatea n care se vor derula schimburile de informatii ntre acestea. Utilizarea EDI n tehnicile de schimb a informatiilor ntre organizatii duce la un dialog mai eficient ntre acestea furniznd informatii schimbate, procesabile, pe lantul valoric al sectorului, facnd posibila obtinerea de beneficii importante. Aceasta va permite organizatiei sa-si manifeste energia dezvoltarii proceselor economice focusate pe activitatea competitorilor reali dect sa o utilizeze ntr-o competitie cu partenerii traditionali. Argumentele sunt: a) La un moment dat un sector genereaza un nivel al profitului net. Acest profit va fi mpartit ntre organizatiile care contribuie la lantul valoric, pentru sectorul respectiv; b) Daca o versiune a lantului valoric , n care este inclusa organizatia proprie, are o crestere a profitului net, se va putea prelua o parte a acestei cresteri si, mai mult, se vor putea elimina competitori care nu fac parte din aceasta versiune a lantului valoric; c) Daca organizatia va produce o schimbare n orientarea sa (dar cu mpartirea beneficiilor cu furnizorii si clientii proprii) aceasta poate n continuare pastra sau amplifica rolul organizatiei n lantul valoric, aceasta pozitie fiind preferata altor competitori pe aceiasi piata. Pentru realizarea punctului b) trebuie mplinite trei lucruri esentiale: (i) crearea unei cereri suplimentare (ii) satisfacerea unei parti ct mai mari din cererea disponibila la un moment dat (iii) reducerea costurilor necesare pentru satisfacerea entitatii de cerere Printr-un schimb mai bun al informatiei de-a lungul lantului valoric, toate sau oricare combinatie a arborelui poate fi realizata n acelasi timp. De exemplu, prin cercetarile de marketing relative la o piata concurentiala, prin informatii primite de la distribuitori, un producator poate sa-si reevalueze un produs pentru a deschide un nou segment de piata. Acest tip de schimb de informatii pe ntreg lantul valoric este deosebit de important n domenii pentru care produsul are un caracter sezonier (moda, jucarii, servicii turistice, industrie alimentara etc.). Sunt multe modalitati de a evalua modul n care un mai bun schimb de informatie poate reduce costurile care apar la frontiera dintre companii. Tabela de mai jos furnizeaza un numar de exemple, valabile n general pentru toate tipurile de activitati, al caror efect este de a reduce semnificativ costul interorganizational. Tabela 1.11.Impactul potential IS Cost Impactul potential IS Administratie Transmiterea automata (calculator calculator) a facturilor si ordinelor (comenzilor) Inventariere Distribuirea informatiilor referitoare la stocuri pentru a evita stocuri care nu sunt necesare Transport / depozitare Optimizarea livrarilor care sa asigure eficienta utilizarii mijloacelor de transport sau a spatiilor de depozitare. Controlul calitatii Verificarea calitatii acolo unde este cel mai convenabil si accesul la alte date referitoare la calitate pentru a se evita retururi de produse care sa fie reintroduse n procesul tehnologic Proiectare Distribuirea datelor de proiectare pentru o dezvoltare rapida a celui mai bun produs. (Proiectarea simultana a unui reper utilizat de la furnizor cu produsul n care va fi integrat) Financiar Asigurarea platilor de maniera evitarii creditelor bancare (si ca urmare a scaderii profitului) pentru a finanta procesele economice Capacitati Gestionarea resurselor de-a lungul lantului valoric pentru a evita resurse neocupate ntr-o parte a lantului si suprancarcate n alta parte (un exemplu tipic este legat de modul n care se poate distribui procesarea ntr-o retea prin partajarea att a disponibilului pentru stocare si chiar a procesarii propriu zise) Lantul valoric intern Cele mai multe enunturi referitoare la lantul valoric extern prezentat mai sus sunt aplicabile si la l ntul a valoric intern, n care sunt prezentate asemanator relatiile ntre activitatile cu valoare adaugata n cadrul organizatiei.
44

nca nainte de defini modul n care se va utiliza informatia n interiorul organizatiei trebuie sa se evalueze rolul acesteia n lantul valoric, deoarece interfetele cu partenerii externi vor avea o mare influenta asupra organizarii si utilizarii interne a informatiei. Rolul principal al analizei lantului valoric la nivelul organizatiei, ca majoritatea tehnicilor de evaluare si mbunatatire a modului n care organizatia opereaza este de a disocia ceea ce organizatia face n raport de cum o face, adica sa se ia n considerare mai degraba activitatile pe care le realizeaza pentru a contribui la procesele cu valoare adaugata dect sa se caleze pe modul de organizare. Abordarea lantului valoric distinge ntre doua tipuri de activitati economice: (a) Activitati primare - acele activitati care fac posibila realizarea rolului organizatiei lantul valoric al sectorului si deci satisfac cerintele clientilor, care sunt o masura directa a modului n care aceste activitati au fost mplinite; (b) Activitati de sustinere acele activitati care sunt necesare pentru a controla si dezvolta procesele economice si n consecinta adauga valoare n mod indirect valoarea fiind realizata prin succesul n piata a activitatilor primare. ntr-o organizatie multi proces, fiecare unitate operativa va avea un set de activitati primare care trebuie ndeplinite cu succes pentru a satisface cerintele clientilor. Activitatile de suport a unei parti dintre acestea pot fi partajate ntre unitati operationale deoarece pe aceasta cale se vor scadea costurile efective de realizarea a acestora sau din cauza ca este mult mai benefic pentru realizarea unui beneficiu sinergic de a avea un serviciu furnizat central (eventual se pot distinge grade de centralizare, distribuire pentru furnizarea serviciului la unitati functionale care l vor partaja astfel). Dintre aceste servicii care tind sa se realizeze la nivel central se numara si managementul resurselor umane si managementul IT. Modul de partajare a unui serviciu centralizat, gradul de ierarhizare al acestuia si gradul de distribuire vor fi direct legate de repartitia geografica a unitatilor operationale, de cantitatea de informatii care va fi necesara functionarii unitatii operationale, dimensiunea transferului informational ntre unitatile operationale, complexitatea procesului economic n sine care se realizeaza la nivelul acestor unitati. Michael Porter (1980) clasifica activitatile primare n cinci grupari care pot fi considerate secvential pornind de la furnizor pna la client: 1. logistica interna pentru asigurarea obtinerii, primirii, stocarii si aprovizionarii cu resursele cheie necesare obtinerii calitatii scontate si a cantitatii procesului economic. Aceasta va include att recrutarea staff-ului ct si achizitia de materiale, componente si servicii, achizitia de echipament, contractele cu subcontractantii etc. 2. operatiile transformarea intrarilor n produse sau servicii cerute de client. Aceasta implica ntreg procesul transformational care se va exercita asupra intrarilor, pe care le va utiliza n realizarea de produse sau servicii. Serviciile astfel furnizate pot fi interne ct si externe. 3. logistica externa - distribuirea produselor la clienti fie direct la acestia fie prin intermediul unui lant de distributie. Organizarea distributiei va fi realizata de maniera n care accesul clientului la produs sau serviciu se va realiza pe ultimul nivel al lantului. 4. Vnzari si marketing - implica toate caile prin care consumatorul are la dispozitie produsul sau serviciul, modul n care acesta poate fi obtinut incluznd si modalitatile prin care se poate induce utilizarea sau cererea pe piata a acestui produs sau serviciu. 5. Servicii acestea vor adauga mai departe valoare prin asigurarea beneficiilor aduse la client sau de la produse deja vndute. n figura care urmeaza se va prezenta o situatie tipica pentru lantul valoric n interiorul unei companii.
Infrastructura activitatilor suport legislatie, management financiar etc. Managementul resurselor umane personal, salarizare, recrutare, training, planifica re

Figura 1.35 Lantul valoric n interiorul unei companii

Dezvoltarea produselor si a tehnologiilor specificatii, proiectarea serviciilor si a produselor, testarea pietei, organizarea productiei Achizitie managementul furnizarilor, finantari, subcontractari, specificatii 45

Valoare adaugata

Relativ la activitatile suport, acestea vor avea conotatii mai deosebite deoarece de modalitatea n care acestea se organizeaza si se relationeaza cu activitatile primare este mult mai subtila. Activitatile suport trebuie sa fie capabile sa aduca trei contributii principale: (i) sa permita ca activitatile primare sa fie realizate la nivel optim de performanta, adica activitatile suport furnizeaza servicii activitatilor primare. (ii) sa permita observarea si controlul, gest iunea si dezvoltarea de-a lungul timpului a proceselor economice, prin coordonarea achizitiilor si desfasurarii resurselor si procesarilor n procesele economice. (iii) sa satisfaca obligatiile statutare pe care organizatia le are: financiare, legale, sanatate si securitate Activitatile suport vor fi de foarte multe ori utilizatoare si generatoare semnificative de informatie si ceea ce este poate cel mai important este ca necesitatile acestor activitati balanseaza cu necesitatile activitatilor primare de care se va tine cont la proiectarea unui sistem informational pe care de altfel l vor utiliza ambele forme de activitati. Din nefericire n multe organizatii activitatile suport (a se vedea activitatea financiar contabila introduce sarcini considerabile sau cteodata restrictioneaza optiunile disponibile pentru activitatile primare ceea ce va avea ca rezultat fie un sistem informational nepotrivit nevoilor celor doua tipuri de activitati, fie va determina la nivelul activitatilor primare un sistem informational fo arte complex (deci forte costisitor). Privite din punct de vedere conceptual, ideal fluxurile informationale vor avea o structura pipe-line ca n figura de mai jos:
F U R N Figura 1.36 I Fluxul informational Z O R I Cerere de informatii C L I E N T I

Furnizare de informatii

I/l

operatii

O/L

vnzari si marketing

servicii

n aceasta structura ideala devine limpede modul n care informatia se transmite de-a lungul organizatiei, si se vor putea determina modalitati de utilizare optima a resurselor si un management adecvat (eventual adaptiv) la nivelul fiecarei activitati. Fiecare actiune este vizibila imediat dupa terminarea acesteia si va determina actiuni n celelalte unitati functionale ale organizatiei. Lantul poate fi rebalansat n mod continuu de-a lungul activitatilor ntre informatiile furnizate de activitatea din amonte si cerinta informationala pentru activitatea din aval. Sistemul informational definit pentru un asemenea flux informational este relativ simplu si gestiunea informatiilor devine ea nsasi relativ simpla si aceasta prin lantul relational pe care o astfel de structura o induce. Realitatea, de cele mai multe ori este mai sofisticata, iar relatiile care apar ntre elementele constituente ale activitatilor primare si de suport, incluznd si relatiile cu producatori si furnizori externi, mai subtile.
Activitati suport

Activitati cu valoare adaugata Limitele organizationale ale compartimentelor Activitati fara valoare adaugata

Figura 1.37 Fluxul informational neutilizat

46

ntr-o astfel de structura reala sunt de asteptat mai multe probleme care vor surveni datorita modului n care dezvoltarea sistemului va fi realizata mai degraba urmnd structura organizatorica a companiei dect necesitatile globale ale proceselor economice: (a) Structura organizatorica a companiei nu va coincide cu relatiile logice care se stabilesc ntre activitatile lantului valoric si deci procesarea informatiei se va produce n structuri diferite ale fluxului procesului economic. (b) Limitarile organizationale vor functiona ca valve pentru structura pipeline restrictionnd astfel viteza fluxului att timp ct schimbul informational necesar unui departament va ntrzia n mod firesc accesul altora. Aceste valve vor crea n sistem turbulente si dezordine. Dezordinea se va datora n primul rnd ntrzierilor livrarii informatiilor sau a unei informatii incomplete sau inconsistente. (c) Cererea si furnizarea informatiei va urma rute diferite, cteodata mai lente, cu o acuratete mai mare sau mai mica ceea ce va crea mari probleme procesului decizional, fara sa dea o masura a faptului ca aceasta decizie este buna sau nu sau are implicatii negative n alta parte a sistemului. (d) Activitatile suport devin parte componenta a lantului primar, n care informatia trece prin diferite stadii n lantul primar determinnd astfel ntrzieri si desincronizari ale operatiilor facnd cteodata greoaie utilizarea informatiei pentru scopul principal al activitatilor suport. (e) Ca urmare, apar sisteme foarte complexe care vor integra cu mare greutate noi elemente de sistem si se vor pute conexa cu si mai mare greutate la alte sisteme. Consecinte: pentru evitarea, n conditiile unui flux real informational, a complexitatii excesive a sistemelor informationale este necesara o abordare top down, bazata pe activitati, iar entitatile obiectuale vor respecta relatiile functionale care apar la nivelul activitatilor primare, a serviciilor interne si a modului n care acestea din urma sunt ierarhizate si partajate ntre activitatile primare. Este de asemenea de preferat ca entitatile elementare identificate n sistem sa aiba un numar ct mai mic de relatii apropiindu-se astfel de structura pipeline ideala prezentata. De altfel, organizarea ntregului sistem se va baza pe o structura de relatii care se vor defini, la nivelul activitatii suport ntre subsisteme, fiecare subsistem fiind de tipul celui ideal enuntat mai sus. ntr-o astfel de maniera se va ajunge, pe parti la un flux informational care sa asigure consistenta informationala, completitudinea informatiei si sa poata gestiona ntr-un mod eficient sincronizarile pe fluxul informational (ntrzierile) pentru a asigura o sincronizare optima a activitatilor primare. Modelul entitatii de nivel nalt pentru o unitate economica 1 evaluarea pietei LOCUL N PIATA 2 specificarea nevoilor pietei 1 2 3 3 gradul de satisfacere a 5 4 nevoilor pietei PRODUSE / 4 suport SERVICII 5 produce 6 7 6 utilizat n 8 Activitati Activitati APROVIZIONARE 7 achizitie cu valoare suport 8 specificatii adaugata 9 asistat de 9 9 PERFORMANTE 10 servicii

10

RESURSE

10

Figura 1.38 Modelul entitatii pentru nivel nalt Scopul utilizarii analizei lantului valoric este de a identifica si aprecia oportunitatile (si tratarile lor potentiale) pe care IS/IT le ofera proceselor economice. O buna parte dintre aceste oportunitati implica un schimb important de informatii cu exteriorul organizatiei, iar altele implic a integrarea utilizarii sistemice a informatiei n interiorul organizatiei. Analiza lantului valoric determina managerii proceselor tehnologice de a-si pune ntrebari relativ la ambele tipuri de informatie si de a realiza care sunt diferentele ntre sistemul informational pe care l au si acela care este necesar pentru a acoperi informatia ceruta de respectivele oportunitati, n perspectiva determinarii cailor prin care organizatia va putea realiza valoare adaugata pentru clientii sai.

47

1.3. GESTIUNEA PO RTOFOLIULUI DE APLICATII Conceptul protocolului de aplicatii a fost introdus pentru a ntelege contributia pe care o au diferitele tipuri de sisteme de informatie pentru realizarea succesului proceselor economice ale unei organizatii luate ca un tot unitar. ntr-o astfel de abordare se poate evalua, n mod corect si concret situatia actuala si sa se poata integra strategiile IS n strategiile economice, pentru ndeplinirea politicilor esentiale ale programelor organizatiei. Aceasta reprezinta de altfel si calea de a construi un cadru pentru management pe termen lung, ceea ce va permite organizatiei sa aplice o abordare coerenta si consistenta gestiunii sistemului sau de informatii si a IT- ului asociat acestuia. Modelul de baza pentru portofoliul de aplicatii este prezentat n figura 1.39.
Nivel nalt STRATEGIC Aplicatii care sunt critice pentru atingerea scopurilor viitoa re ale organizatiei Aplicatii de care depinde succesul actual al organizatiei OPERATIONAL Nivel nalt POTENTIAL NALT Aplicatii care pot sa fie importante pentru atingerea obiectivelor viitoare Aplicatii care au valoare pentru organizatie dar nu sunt critice pentru aceasta SUPOR T Nivel scazut

Figura 1.39 Model de baza Contributia la pentru portofoliul atingerea scopurilor de aplicatii
organizatiei

Nivel scazut

Abordarea formala (bazata pe clasificarile Earl) care vor utiliza necesarmente tehnici si metode care se vor baza pe mecanismele de evaluare a situatiei, la nivelul proceselor economice, si vor determina pe aceasta baza necesitatile operationale si strategice, n primul rnd. Sistemul de informatii va rezulta n aceste conditii dintr-o analiza top down. O abordare informala (planificare bottom up) va avea tendinta de a produce un numar mare de idei potentiale ale dezvoltarii sistemului de informatii care nsa vor necesita un sistem amplu si sofisticat care sa permita realizarea de performante n aceasta arie a desfasurarii proceselor economice. Toate acestea pot apare ca predictibile n organizatiile care au sisteme operationale solide si fiabile, iar n acest caz IT va fi utilizat de o maniera inovativa, n sensul n care se pot crea noi oportunitati pentru respectiva organizatie. Abordarea prin prisma unei dezvoltari rezultate dintr-o planificare formala va crea cadrul pentru o abordare informala, punctuala, care la rndul ei se va integra n structurile formale si aceasta din doua puncte de vedere: 1. Daca sistemul operativ, al unei organizatii, este suficient de bun, utilizatorii IT si staff-ul vor pierde mai putin timp pentru rezolvarea problemelor curente, avnd n acest sens la dispozitie mai mult timp pentru a-si manifesta creativitatea, n raport de o organizatie a carei sistem operativ este slab. 2. O buna organizare a resursei informationale n sistemul operational, de baza va furniza premizele pentru a discerne asupra partii din resursa informationala care poate fi exploatata ulterior prin idei novatoare (o abordare informala punctuala).
Procesul de planificare formala Rationamente si planificari informale

STRATEGIC OPERATIONAL

POTENTIAL NALT SUPORT

Figura 1.40 Aspecte formale si informale n esenta, portofoliul de comenzi este o legatura ntre ceea ce sistemul economic poate si trebuie sa mplineasca prin sistemul sau de informatii si cum acest sistem este oferit sistemului economic. Aceasta ncapsuleaza legatura ntre strategia IS si strategia IT. Strategia IS va fi o reprezentare a necesitatilor economice care la rndul sau poate fi convertita ntr-un set de strategii IT si si planifica asigurarea resurselor si tehnologiilor necesare pentru realizarea cerintelor care trebuie sa le acopere. De cele mai multe ori nu pot fi acoperite toate cerintele imediat si, ca urmare a faptului, se vor stabili prioritati de rezolvare a acestora.
48

Fiecare investitie va fi fundamentata si n continuare justificata n contextul unei alte utilizari a acestor fonduri n cadrul proceselor economice. Justificarile si prioritatile care vor servi la definirea investitiilor n IS sunt foarte variate si depind n mod direct de tipul beneficiilor asteptate si a modalitatilor de a le obtine. Investitiile inovative n IS realizate ieri reprezinta modul standard de atunci azi. Gestionnd acest rol al schimbarii se va lua n considerare contributia IS pentru a reanaliza investitiile trecute n sensul ca acestea sa nu devina ineficiente, sa absoarba resurse puternice cu beneficii mici, mai mult dect trebuie. n structuri economice de mare ntindere pot exista mai multe portofolii de aplicatii. Fiecare unitate economica avnd propriul portofoliu de aplicatii continutul acestuia reprezentnd c onsensul viziunii managementului unitatii economice n sine. De asemenea, poate fi vorba despre portofoliul integrat care realizeaza aplicatiile la nivelul structurii globale, peste ntreaga organizatie si care va avea impact asupra portofoliilor unitatilor. Riscul de a impune un sistem unic de-a lungul ntregii organizatii, care sa oblige managementul fiecarei unitati sa se alinieze la o structura unica sau sa o uniformizeze, la nivelul unitatilor va avea ca efect fie o scadere a manifestarii viziunii de conducere a procesului economic la nivelul unitatii, fie o scadere a sinergiilor organizatiei pe ansamblul acesteia. Este de remarcat nsa si posibilitatea utilizarii rezultatelor pozitive ale unui portofoliu functional atunci cnd se produce o implementare ntr-o noua zona economica, o definire a unei noi unitati. Analiza portofoliului de aplicatii Portofoliul de aplicatii determina trei tipuri de investitii n IS: a) sistemul existent a carui contributie potentiala la procesul economic trebuie acceptata; b) dezvoltarile curente si planificate a acelor resurse care sunt cuprinse n bugetele actuale sau n ciclul planificat deja al bugetelor si care ar trebui sa produca beneficii n viitorul apropiat; c) dezvoltari potentiale care sunt asteptate sa fie demarate n urmatorii ani, functie de prioritatile schimbarii proceselor economice. Este foarte important ca managerii sa aduca la zi portofoliul de aplicatii, care de altfel trebuie sa reprezinte o viziune completa si acceptata a rolului IS n respectivul proces economic. Este de asemenea important ca managerii sa nteleaga implicatiile si obligatiile si responsabilitatile care le revin pentru a determina ntregul pachet de beneficii pe care continutul portofoliului de aplicatii le implica. Principiile clasificarilor sunt concordante cu figura 1. De cele mai multe ori este obligatoriu sa fie aplicate criterii consistente de catre toti implicatii si sa se poata decide, de-a lungul timpului care este traiectul pe care o aplicatie l urmeaza n matrice. Tabelul urmator ilustreaza modul n care se poate obtine consistenta ceruta prin ntrebari al caror raspuns da o masura a contributiei sistemului la dezvoltarea procesului economic. Tabela 1.12. Pentru dezvoltarea cu succes a procesului economic trebuie ca: Sa rezulte un avantaj clar de competitivitate pentru procesul economic DA/NU Sa faca posibila atingere a obiectivelor unor procese economice specifice si/sau a DA/NU unor factori critici ai succesului Sa identifice dezavantajele procesului economic n raport de competitori DA/NU Sa evite riscurile procesului economic previzionate ca probleme majore n viitor DA/NU Sa creasca productivitatea procesului economic si n acest fel reduce costurile pe DA/NU termen lung Sa permita organizatiei sa ndeplineasca cerintele statuare DA/NU Sa rezulte si alte beneficii nca neidentificate dar care se ncadreaza n a sau b DA/NU

a b c d e f g

Interpretarea raspunsurilor din tabela de mai sus: n aceasta clasificare este posibil ca un sistem sa ndeplineasca n acelasi timp criteriile de a fi si strategic, operational si suport. Facnd o privire retrospectiva, multe probleme au rezultat din strategiile diferentiate aplicate la diferitele segmente ale matricii. Aceasta a condus, n cel mai bun caz la abordari confuze, la conflicte care au determinat ntrzieri si cheltuieli suplimentare si n cel mai rau caz la imposibilitatea atingerii beneficiilor asteptate de la sistem. De multe ori, n proiectare unui proces economic se conglomereaza mai multe componente care nu agregate si care amplifica fenomenul negativ mai sus enuntat. Strategii pentru gestionarea portofoliului de aplicatii Abordarea portofoliului de aplicatii recunoaste diferitele contributii sau efecte pe care sistemele ar trebui sa o aiba asupra procesului economic n totalitatea sa. Pentru aceasta apare ca logic sa se aplice strategiile potrivite sau cauzele care sa determine obtinerea acestor efecte dorite. Natura cauzelor pentru care multe din investitiile n IS nu reusesc sa atinga beneficiile scontate sunt:
49

a) aceste beneficii nu sunt niciodata de mplinit; b) beneficiile sunt posibil de mplinit dar s-a aplicat o strategie eronata pentru mplinirea acestora; c) abordarea portofoliului de aplicatii se va face n primul rnd prin cunoasterea problemelor cheie care conduc la succesul sau caderea n diferitele segmente ale matricii si apoi aplicarea strategiilor disponibile acestor probleme. Tabela urmatoare va rezuma cteva dintre aceste probleme cheie plasate n doua categorii: i) fortele care actioneaza asupra investitiei si reprezinta o expresie a modului n care se poate determina succesul sau caderea sistemului si ii) cerintele critice care vor trebui realizate pentru a ajunge la succes. n segmentul potential nalt filozofia abordarii este legata de experimentari controlate pentru identificarea beneficiilor potentiale si a modului n care acestea pot fi obtinute n termeni de costuri, tehnologii si schimbari ale procesului economic. Produsul nu este un sistem ci o cunostinta a oportunitatii indiferent daca aceasta este de natura strategica, operationala sau suport si deci modul n care se procedeaza sau investitia ulterioara nu merita efortul. O parte dintre oportunitati vor deriva din planul strategic formal, pe cnd o alta parte va surveni ca urmare a unor idei individuale sau ca o modificare a tehnologiilor adica este relativ informala. Segmentul potential nalt recunoaste natura cu grad mare de risc pentru cele mai multe investitii n IS/IT si obiectivul evaluarii este de a ncerca sa evite riscurile implicate. Este de asemenea recunoscut faptul ca n mod obisnuit nu se cunosc beneficiile care se obtin si evaluarea efectiva va preveni ca urmarirea beneficiilor calculabile nu este de actualitate. Tabela 1.13. Cerinte critice Cerintele critice Evaluarea rapida a prototipului si evitarea risipirii eforturilor si a resurselor Acceptarea potentialului (n termeni economici) n relatie cu strategia procesului economic Identificarea modalitatii de actiona pasul urmator Dezvoltarea rapida pentru atingerea obiectivelor procesului economic si realizarea beneficiilor n cadrul oportunitatilor identificate Realizarea unei legaturi cu un alt proces economic pentru sustinerea obligatiilor Sisteme flexibile care pot fi adaptate in viitor pentru transformarea procesului economic Calitate nalta, solutii pe termen lung, gestiunea efectiva a datelor Evaluarea costurilor n comparatie cu beneficiile si riscurile procesului economic identificare solutiei optime Evaluarea optiunilor disponibile ale obiectivelor studiului de fezabilitate Costuri scazute, solutii pe termen lung, de multe ori pachete de aplicatii care sa satisfaca mai multe necesitati Compromisul ntre necesitati si software-ul disponibil Analiza cost beneficiu pentru reducerea riscurilor financiare si n consecinta controlul atent al costurilor

Potential nalt

Fortele Idei noi de procese economice sau de oportunitati tehnologice Initiativa individuala apartinnd unui nume n domeniu Necesitatea de a demonstra valoarea ideii

Strategic

Presiunea competitiei n piata, cerintele pietei sau alte forte externe

Obtinerea unui avantaj si apoi sustinerea acestuia Obiectivele proceselor economice, factorii succesului si cum se mplinesc acestia Operational Marirea performantelor activitatilor actuale (viteza, acuratete, economic) Integrarea datelor si sistemelor pentru evitarea duplicarilor, inconsistentei si incoerentei datelor Evitarea dezavantajelor procesului economic sau evitarea ca riscurile procesului economic sa devina critice Suport Cresterea productivitatii eficacitatii sarcinilor specifice procesului economic Cerinte legale Utilizarea mai eficienta a fondurilor alocat e IS/IT si a resurselor disponibile

50

Investitiile strategice trebuie sa derive direct din obiectivele si factorii de succes ai procesului economic , care n esenta le desemneaza ca strategice. Aplicatiile mai putin explicite deriva din imperative care la rndul lor sunt determinate de actiunile realizate sau potentiale ale competitorilor n domeniu. Preocuparea importanta a actiunilor este de a cstiga, prin intermediul investitiilor un avantaj si aceasta implica identificarea unei clase de oportunitati pentru care acest avantaj poate deveni real. Chiar daca poate sa fie clar ca, oricare ar fi oportunitatea initiala, scopul care este urmarit impune realizarea avantajului necesar sustinerii procesului economic este de asemenea la fel de clar ca modificarile care survin n procesul economic trebuie sa fie nsotite de o introducere ntr-un nou sistem, daca prin aceasta se va obtine avantajul scontat. Din aceste motive este esential ca gestiunea procesului economic sa controleze dezvoltarea sistemului, deoarece o abordare ideatica a IT, privind aspectele tehnice poate fi compromisa. Sistemele operationale, n esenta vor asigura faptul ca procesele economice nu vor suferi dezavantaje. Spre deosebire de dezvoltarea strategica, cunoasterea a ceea ce este de facut nu cere o viziune de ansamblu si perspectiva, adica organizatii similare vor utiliza aceleasi sisteme. Pentru a evita potentialele dezavantaje implica de implementarea efectiva a se va evalua modul n care ceea ce s-a implementat te este critic. Pe cnd factorii critici ai succesului vor directiona investitiile strategice sistemele operationale se vor adresa factorilor critici ai caderilor de sistem. De-a lungul a 30 de ani de experienta IS/IT s-au elaborat metode si tehnici care sa asigure o specificare cu acuratete a sistemului si apoi aceasta sa poata fi ndeplinita. Beneficiul unei abordari atente de a produce sisteme si date integrate si de nalt a calitate este justificat de fiecare zi de functionare a acestora. Multe organizatii au o viziune coerenta a dezvoltarii strategice a sistemelor respective, dar cele mai multe nu rezista realitatii de fiecare zi din cauza unei slabe fundamentari a sistemului operational si a datelor de care aceasta dezvoltare depinde. Pentru sisteme suport problemele importante care se ridica sunt legate de ntelegerea fenomenului si a proceselor economice relative la eficienta beneficiilor care sunt tangibile printr-o astfel de abordare, care sa asigure organizatiei realizarea acestor beneficii ca si costuri pe termen lung. Filozofia a cumpara si nu a construi poate fi aplicata n urmatoarele conditii: a) sistemele suport necesare sunt foarte asemanatoare n mai multe organizatii si exista o oferta de pachete software care sa le rezolve; b) costurile cu ntretinerea sistemului pot sa devina la un moment dat foarte mari si sa depaseasca de fapt costurile cu dezvoltarea, acest neajuns putnd fi evitat prin utilizarea pachetelor software; c) de cele mai multe ori activitatile de tip suport vor determina, mai degraba o schimbare n modul n care se produc activitatile utiliznd software disponibil, dect sa construiasca sau sa modifice un software care sa sesizeze nuantele procedurale. Este de luat n considerare urmatoarea ntrebare semnificativa: daca pachetul software este bun pentru 100 de organizatii de ce nu ar fi bun si pentru noi? Lund n considerare multitudinea de factori care afecteaza succesul pe diferitele segmente si consecintele economice ale insucceselor nu va fi satisfacatoare urmarea unei singure strategii pentru gestiunea varietatii de aplicatii. n mod echivalent a adopta o strategie unica pentru fiecare, va duce la un haos odata cu necesitatea dezvoltarii sistemului si numai printr-un noroc se va putea gasi o abordare buna pentru fiecare ocazie nou aparuta. Un set limitat care corespunde majoritatilor optiunilor si care sunt agreate n ntreaga organizatie devine varianta cu cele mai mari sanse sa conduca la succes. n 1983 Parsons a descris un numar de strategii de management, generice, care utilizate n circumstante specifice pot conduce la succes. Aceste strategii sunt legate de cauze comportamentale a unor efecte anumite si pot fi n consecinta aliniate cerintelor legate de portofoliu. Fiecare dintre acestea diferentiaza atitudinea si rolul pe care l joaca trei chei n managementul IS si separa partile implicate adica: a) managementul executiv; b) managementul functional si utilizatorii sistemului; c) specialistii IT cu specificatia ca se diferentiaza pe unitati economice sau centralul unei corporatii. Aceasta de altfel, reprezinta triada stakeholders pentru managementul IS si care are cel mai mare impact n traducerea n realitate a strategiilor IS. n fiecare strategie generica variaza balanta implicatiilor fiecareia si odata cu aceasta modul de constructie al deciziei care afecteaza rezultatele. Tabelul urmator sintetizeaza rolul pe care l are fiecare grup de actori n strategii, n contextul portofoliului. Procesele economice planificate centralizat Aceasta implica faptul ca managerii principali si executivii sunt preocupati cu precadere de dezvoltarea impactului potential a succesului proceselor economice viitoare si deci, dezvoltarea unei strategii
51

compacte si coerente pentru realizarea acestuia. Aceasta abordare este n mod firesc mai apropiata de o abordare strategica n care atingerea unor obiective economice determinate la acest nivel sunt puternic dependente de investitiile si politicile de investitii n IS. Managerului principal i va reveni n acest sens sarcina de a se asigura ca obiectivele au fost definite si ca resursele necesare atingerii acestora, n timpul planificat au fost de asemenea definite si puse n opera. Multe din dezvoltarile strategice privesc o arie larga a sferei economice si ca urmare natura sistemului poate fi mai usor definita n ansamblu si aceasta se va atasa strategiei procesului economic ce va determina avantajele procesului n sine. Pentru a obtine acest avantaj este de multe ori inevitabil sa fie schimbate practicile curente ale procesului economic si chiar contextul organizational. Aceasta strategie adreseaza necesitatile aplicatiilor strategice mai eficient, dar aceasta poate fi utilizata n anumite circumstante pentru o evaluare succinta a oportunitatilor potentiale sau, aceasta ataca o dezvoltare operationala care poate nsemna un dezavantaj pe termen scurt. Leading edge Aceasta strategie implica structurarea organizatiei de a adopta tehnologii de vrf n domeniul n care se manifesta si n acest sens sa obtina avantajul de care are nevoie pentru dezvoltare. Dezvoltarea IS se va realiza n zona cu potential ridicat. O abordare a schimbarilor IT si realizarea de sisteme IS n afara acestui cadru devine foarte riscanta. De asemenea, avantajul pe care l poate obtine organizatia (procesul economic) prin utilizarea strategiei de vrf este puternic legata de capacitatea organizatiei de a identifica implicatiile pe termen lung pe care le poate avea aplicarea unei tehnologii noi. Prob leme semnificative vor apare la alegerea si implementarea tehnologiilor si n cazul n care nu este foarte exact definit obiectivul ce trebuie atins aceasta politica trebuie abandonata. Beneficiile unei atari abordari va rezida n faptul ca problemele proceselor economice vor fi rezolvate prin solutii IS/IT strns legate de probleme reale si imediate ale impactului procesului economic n contextul n care se deruleaza, definind-o n termeni de necesitati, timp si cost, si cteodata n termeni de grade de libertate ale inovarii n utilizarea IT. Aceasta abordare este foarte atractiva pentru manageri cu tinte clare si obiective bine statuate pentru functia pe care o detin, desi de multe ori costurile necesare sustinerii sistemului pentru mentinerea rezultatelor poate fi semnificativ mai mare dect avantajul obtinut n operatiile pe termen scurt. Este ct se poate de clar ca, daca toata lumea va aborda o atare strategie, integrarea poate deveni aproape imposibila, avnd n vedere modul particular si calat pe s pecificul unei probleme. ntr-o astfel de abordare se va utiliza tehnologia permisiva la un moment dat sectorului din organizatie se unde deriva si n general evaluarea se va realiza n zona sistemelor suport pentru diferitele nevoi ale organizatiei. De as emenea, se pot realiza evaluari si n zona high potential, pentru problemele care sunt inovative n sfera procesului economic si care pot fi sprijinite, n mod limitat, de IT. n afara acestor doua arii o strategie pe termen lung de acest tip poate deveni periculoasa. Monopolist Termenul de monopolist poate sa apara ca reversul termenului de piata libera, prin influenta controlului centralizat IT. Se urmaresc solutii standardizate care pot furniza integrarea datelor si controlul costurilor tehnologiilor pentru organizatie. Aceasta va nsemna ca solutiile cele mai bune sau ideale vor putea fi adaptate prin alegerea de compromisuri acceptabile, pentru a putea ajunge la cele mai bune solutii pe termen lung pentru organizatie. Din cauza distantei care separa punctele de vedere ale diferitilor manageri functionali ntelegerea modului n care va functiona un sistem integrator peste toate serviciilor functionale la nivelul ntregii organizatii devine dificila. De multe ori n acest tip de abordare poate conduce la ntrzieri mari n dezvoltarea sistemului si la costuri care depasesc bugetele din cauza inflexibilitatii pe care o manifesta. Se poate referi la o organizatie, care chiar daca are dimensiuni mari poate realiza o cultura organizationala unitara n interiorul sau, fara sa implice ontologii formale diferite. Plasarea controlului pe un nivel unic, ridicat, poate avea avantajul unui mod unitar de a dezvolta sistemul dar ridica mari probleme la integrarea ntr-un lant valoric, n special la actualizarea versiunilor acestuia. Resurse rare Este caracteristica stadiilor de nceput ale modelului de crestere, sau a stadiului final din ciclul de viata al produsului. n prima ipostaza tocmai lipsa de aplicatii integrate este cea care determina controlul foarte sever al bugetelor. Aplicatiile sunt nca ntr-o formula nesistemica, iar sarcina care se propune pentru aceasta etapa se refera la modalitatile de a completa si integra functional informatiile deja existente ntr-un sistem. Din anumite puncte de vedere aceasta str ategie este cea mai apropiata de realitatile actuale din tara.

52

PLANIFICARE LEADING EDGE CENTRALIZATA MANAGEMENT Coordonarea centralizata a Tehnologia poate crea tuturor cerintelor va avantaje procesului produce o mai buna economic si riscurile se constructie a deciziei pot asuma n cunostinta de cauza Un manager cunoscator si Angajarea de fonduri si CERINTE resurse ORGANIZATIONALE implicat Panificarea integrata a IS/IT cu planificarea proceselor economice Gestiunea inovativa a IS/IT Abilitati tehnice deosebite

PIATA LIBERA Piata va determina cele mai bune decizii si utilizatorii sunt responsabili de rezultate Integrarea nu este critica Utilizatori cunoscatori Contabilizarea IS/IT la nivel functional sau al procesului economic Posibilitatea duplicarii efortului

MONOPOLISTA Informatia este un bun al corporatiei si o resursa integrata pe care utilizatorii o folosesc Acceptarea de catre utilizatori a filozofiei

RESURSE RARE Informatia este o resursa limitata si dezvoltarea acesteia trebuie sa fie foarte bine determinata Control bugetar sever pentru toate cheltuielile IS/IT

O buna previziune a utilizarii resurselor Politici pentru controlul utilizatorilor si al IS/IT

Pierderea controlului bugetelor IT Furnizarea de servicii care Depasirea frontierelor Competitiv si probabil un Satisfacerea cerintelor Utilizarea ct mai ROLUL IT sa realizeze cerintele tehnologiilor utilizate centru de profit care sa utilizatorilor n buna a resurselor proceselor economice prin pe toate fronturile colecteze returul termenii IS/IT limitate prin lucrul managerilor resurselor controlul costurilor si economici strns cu aceste al proiectelor. sisteme Justificarea proiectelor de investitie Identificarea potentialului Utilizarea tehnologiilor Identificarea surselor si ntelegerea Identificarea si GESTIUNEA si identificarea controlul dezvoltarilor necesitatilor si justificarea costului CURENTA SI ROLUL IS/IT de a se adapta avantajelor pe acestea le IS/IT prezentarea acestora proiectelor UTILIZATORULUI necesitatilor proceselor economice, pe toate ofera unei utilitati centrale nivelele organizatiei pentru a obtine Sunt identificate resurse beneficii pasive

53

1.4. A SPECTE ALE CICLURILOR DE VIATA A PRODUSELOR Se vor lua n considerare necesitatea integrarii a trei aspecte s emnificative care marcheaza evolutia sistemelor. Acestea vor avea impact asupra strategiilor care se vor manifesta n definirea traiectoriilor din modelul de crestere. O parte dintre acestea se vor adresa aspectelor conceptuale iar o alta aspectelor efective. Starea actuala a comunicarii ntre entitatile componente ale unei ntreprinderi (n curs de virtualizare), precum si comunicarea necesarmente de manifestat ntre ntreprinderi necesita o astfel de abordare. Primul aspect. Ciclul de viata al sistemului informational, care traverseaza diferite faze: Pre conceptie Conceptie Administrare ncheiere Acest ciclu de viata, pentru organizatiile mari este cuprins ntre 10 si 15 ani. Al doilea aspect. Acest ciclu priveste n primul rnd ciclul specificatiilor sistemului denumit n continuare ciclul de abstractizare. Sistemul informational chiar daca este constituit ca un tot unitar va fi descris n mai multe nivele: Memoria sistemului este descrisa pe plan conceptual mai apoi pe plan logic si n final pe plan fizic. Procesarile sunt descrise pe plan conceptual, plan organizational si n final pe plan operational. Fiecare nivel este descris n forma de model care integreaza un numar de parametrii. n acest fel modificarea parametrilor la nivelul inferior nu va altera descrierea nivelului curent att timp ct proprii parametrii nu se modifica. Fiecare model este descris n contextul unui formalism care raspunde la reguli si principii clare, avnd un vocabular si o sintaxa proprie. Al treilea aspect. Se refera la ciclul de decizii care se vor lua pe toata durata de existenta a sistemului informational. Deciziile sunt luate relativ la diferitele modele de abstractizare care vor conduce la modificarea si dezvoltarea sistemului. Ciclul decizional va fi decupat de asemenea n mai multe etape dupa cum urmeaza: - SCHEMA DIRECTOARE pentru ansamblul ntreprinderii sau administratiei se va alege un scenariu de dezvoltare a sistemului informational n termeni politici ai organizatiei, organizational, tehnici de migrare de la sisteme vechi la sisteme noi. - STUDIUL PREALABIL pentru un domeniu dat se abordeaza dezvoltarea sistemului pentru o tinta precisa n termeni de proiecte. - STUDIUL DETALIAT pentru un proiect, acordul utilizatorilor relativ la regulile de gestiune si procedurile propuse. - STUDIUL TEHNIC pentru un proiect, acordul asupra arhitecturii tehnice si a modalitatilor de realizare. - IMPLEMENTAREA sistemului. - NTRETINEREA sistemului. Schema directoare Pentru prezentarea Schemei Directoare sunt luate n considerare aporturile aduse de metodele Racine; Axial si Merise, urmnd a fi completate cu metode si metodologii specifice. Abordarea de ansamblu, criteriile strategice de definirea a SD ramn nsa valabile, modificarile survenite se refera cu precadere la evolutia tehnologiilor din domeniu, ceea ce se va trata particularizat pentru cteva astfel de tehnologii, ulterior. Aceste aporturi constau din: - punerea n evidenta a abordarii duale date / procesari - utilizarea conceptului de sistem informational - ierarhizarea preocuparilor de conceptie (gestiune, organizare, tehnic) - formalizarea sistemului de informatii - definirea riguroasa a etapelor si modalitatilor de conducere a proiectului - punerea n evidenta a principiului de urmarire si actualizare a SD n aceasta etapa sunt abordate principalele trei teme care sunt abordate: - diferitele nivele de complexitate n conducerea schemei directoare - referiri la compozitia sistemului tinta - clasificarea schemelor directoare Conducerea schemei directoare n cadrul unei organizatii prezinta caracteristici specifice care sunt mpartite n cinci categorii:
54

DOMENIUL DATELOR Ierarhizarea Caracteristicile principale ale parametrilor modelului MODELUL CONCEPTUAL #1 Limitele domeniului - Individual - Relational Vocabularul - Proprietar organizatiei Invariant n raport cu repartitia datelor pe posturi de lucru si n raport cu software-ul de gestiune al datelor

MODELUL LOGIC OPTIMIZAT Accesul logic nregistrari Legaturile logice, seturi de legaturi Tablouri relationale

Volumul de date, frecventa -

Repartitia pe Reprezentarea modelului n posturi de lucru functie de abordarea tehnologica Invariant de software-ul de gestiune a datelor

D OMENIUL PROCESARILOR Ierarhizarea Caracteristicile principale ale parametrilor modelului Definirea cmpului MODELUL CONCEPTUAL de studiu Identificarea Operatii actorilor Reguli de gestiune Caracteristicile Evenimente fluxurilor si a Sincronizare de operatii regulilor jocului Definirea a ceea ce trebuie facut #2 Invariant n raport de repartitia #2 geografica sau functionala si de repartitia procesarii manuale si pe calculator Macrostructuri MODELUL Volum de date, ORGANIZATIONAL ntrzieri acceptate, timp de procesare Studiul n termeni de Timp real, timp macroorganizare partajat Definirea localizarii geografice Resurse de date a procesarilor Microstructuri - Proceduri - post de lucru - sarcini Studiul a ce (n termenii postului) trebuie facut Invariant n raport de masina MODELUL ORGANIZATIO NAL Restrictii materiale Studiul - tranzactiilor Restrictii ale - ecranelor software-ului de - machetelor (formurilor) baza - modul de calcul si de control - programele efective studiul a cum se realizeaza sarcinile este adaptat la caracteristicile software-ului utilizat

MODELUL FIZIC #3 Caracteristicile Fisiere, blocuri de informatii SGBD Spatiul tablou Spatiul index Implementarea fizica Este adaptat la software-ul de gestiune a datelor utilizat Dimensiune, securitate

#1 realizarea coerentei modelelor #2 - validarea modelului conceptual si trecerea la modelul organizational #3- optimizare 1. Caracteristicile organizatiei - tipul organizatie sfera tertiara, industriala, administrativa sau grup cooperativ - dimensiunea organizatiei, structura juridica a acesteia - imaginea de marca foarte buna, mediocra; are performante satisfacatoare?; care este pozitia n piata relativ la organizatiile concurente?; climatul social din cadrul organizatiei este bun? etc. 2. Gradul de complexitate al sistemului informational - complexitatea este legata de diversitatea produselor fabricate? - complexitatea este legata de filierele de distributie - de eterogenitate clientilor
55

- de multitudinea regulilor de gestiune - de centralizare sau descentralizare excesiva 3. Caracteristicile sistemul informational automatizat - nivelul de integrare al aplicatiilor este nalt? - fisierele sunt corect structurate? - care este natura coloanei vertebrale a sistemului informational - acoperirea sistemului este orizontala (toate functiunile slab informatizate) sau verticala (cteva functiuni informatizate dar sofisticate) - care este istoria dezvoltarii sistemului 4. Caracteristicile arhitecturii tehnice (calculatoare, retele, software-ul de baza) - care este gradul de centralizare, descentralizare al procesarilor si repartitiei echipamentelor. - numarul de producatori de echipament - gradul de securizare al sistemului, fiabilitatea acestuia, performante 5. Caracteristicile mijloacelor de punere n opera - care sunt metodele de concepere si dezvoltare practicate? De cnd? - studiul conceptiei este realizat cu sprijinul utilizatorului - conceperea este realizata asistata de calculator (dictionar de date, generatoare de ecrane, tranzactii, programe etc. ) Sistemul tinta va cuprinde: - sistemul de informatii care la rndul sau se va descompune n: - sistemul procesarilor, descris n trei componente de baza: conceptual, organizational si operational; - memoria, descrisa n trei componente: conceptul, logic si fizic; - sistemul de conducere al gestiunii: cu subsistemele de alerta, de interogare si previzional; - sistemul de conducere strategica n general aceasta componenta face parte integranta din definirea planului ntreprinderii, fiind exclus din sistemul de informatii, luat separat. - arhitectura tehnica este descrisa n termeni de: - platforme hardwa si software re - retele de comunicati, care participa la definirea posturilor care fac parte din sistem - resursa umana - evolutia efectivelor relativa la tipul postului de lucru - profilul personalului relativ la tipul postului de lucru - metodele, platforme cu limbajele necesare conceperii si dezvoltarii sistemelor de informatii Clasificarea SD Se vor lua n considerare patru tipuri de SD: 1. SD a auditului strategic printre motivele care determina declansarea unui astfel de studiu sunt de luat n considerare: costul mare al informatizarii, ostilitatea utilizatorilor, o cantitate prea mare de reguli de gestiune, o lipsa de comunicare reala ntre conducere si sectorul de informatizare. n acest sens auditul strategic va livra o analiza a punctelor Atri si a punctelor slabe a sistemului actual, precum si definirea unei tinte pe termen foarte scurt de ameliorare a sistemului actual. Auditul strategic trebuie sa livreze orientarile generale pentru definirea unei tinte pe termen mediu. 2. SD cu dominanta politica se adreseaza cu precadere marilor organizatii: administratie, grup sau federatii de societati etc. Tinta este descrisa n termeni de orientari si de mijloace. Sunt identificati principalii indicatori la nivelul sistemului de conducere, precum si metodele de concepere si realizare care vor fi utilizate. Orizontul unei astfel de SD este pe termen lung (patru ani), iar un astfel de studiu se va materializa ntr-o serie de studii prealabile relative la domeniile prioritare. 3. SD cu dominata medie este asemanatore cu cel descris anterior dar cu observatia ca rezultatul se va axa pe arhitectura tehnica. Tinta va fi exprimata n termeni de orientari fundamentale; pentru cazul n care trebuie dimensionata arhitectura tehnica este necesar sa fie realizata si o SD de tip operat ional, axata pe domeniul marilor consumatori de resurse. 4. SD operationala definirea unei astfel de SD poate fi condusa cu eficienta n cazul n care organizatia dispune de abordare strategica (plan de ntreprindere, politici comerciale, politici de produs etc.). Cu toate ca este destul de dificil de o pune n opera aceasta permite definirea unei tinte pe termen mediu si lung cu descrierea tuturor aspectelor, precum si cu dimensionarea planificarii precise a proiectului. Fazele specifice pentru SD sunt: 1. Initializare si lansarea operatiei SD
56

2. Identificare si preluare cerintelor, a orientarilor, a obiectivelor, la care se adauga stabilirea bilanturilor actuale. Sarcinile de principiu ale acestei faze sunt date n figura 1.41:
Decuparea organizatiei n domenii si identificarea proceselor Cereri complementare Analiza regulilor si a cerintelor deja existente Orientari, obiective Sintaxa pe domenii procesari - date Inventarierea modelarii datelor, actuale suportate de fisiere manuale sau informatizate Evidentierea aplicatiilor, punctele tari, punctele slabe ale acestora si a platformei HW/SW

Figura 1.41 Sarcinile fazei de specificare 3. conceperea tintei n functie de scenariile selectate si de definirea traiectoriilor 4. definirea planului de actiune si a bugetelor relative la scenariul ales 5. definirea procedurii de urmarire, de actualizare si de punere n opera a planului. Structura si compozitia grupurilor de lucru pentru conducerea SD se situeaza pe trei nivele: - comitetul de proiect conduce diversele etape ale SD, avnd o functie de executie si de coordonare; este condus de seful proiectului - grupele de utilizatori - au o functie consultativa, fiind compusa din majoritatea utilizatorilor selectati pentru experienta pe care o au relativ la diversele aspecte ale culturii organizationale particulare. - comitetul de conducere are o functie decizionala. Este reprezentat de managerul general si va lua deciziile care implica responsabilitatea din domeniu. Pentru realizarea studiului vor fi utilizati experti, care vor interveni n functie de temele analizate, care sunt de natura conceptuala, organizationala si tehnica. Fiecare dintre cele trei grupuri principale au misiuni si responsabilitati specifice. Studiul prealabil. Planul de realizare al studiului prealabil 1. Locul pe care studiul prealabil; l are n ciclul de viata al sistemului, obiectivele care sunt definite pentru a fi urmate, etapa de etapa, vis a vis de studiul prealabil. Sunt definite principiile directoare care animeaza acest tip de studiu si justifica filozofia abordarii problemei n discutie. Necesitatea lansarii studiului prealabil se poate produce datorita a doua rationamente care pot fii dependente ntre ele ca urmare a unei reflectari a unei scheme directoare sau nainte de a lansa un studiu detaliat. Pentru primul caz Schema directoarea a planificat o serie de actiuni relative la formularea de aplicatii din domeniul considerat. Pentru cel de al doilea caz se va lua n considerare necesitatea unei dezvoltari care sa raspunda unor necesitati specifice. Un caz frecvent de lansare a unui studiu prealabil se va situa ntre cele doua situatii enuntate mai sus. Fie nu este elaborata o Schema directoare formala, ceea ce se nscrie ntr-un scenariu cu tendinta implicita n care arhitectura informationala, organizationala si repartitia responsabilitatilor majore de executie si control constituie un fapt mplinit, cel putin n termeni de observabilitate, ca imagine concreta a situatiei actuale. Fie se refera la inexistenta aplicatiilor sau a perimarii acestora n ceea ce priveste domeniul abordat, n care caz se reconsidera ntregul sistem si se lanseaza un astfel de studiu, tinnd cont de restrictiile financiare ale bugetelor si de planificarile necesare n acest sens. Obiectivele studiului prealabil sunt de a preciza frontierele domeniului supus atentiei studiului, de a modela solutiile tip, de a planifi a studiile detaliate care planificari vor putea, la rndul lor c fi orientate pe lanturi de studii, ca descompunere a cmpului Schemei directoare, pe obiectul solutiilor sau pe planificare. 2. Dezvoltarea sistemului n jurul conceptului de Subansamble reprezentative, element care constituie cheia conducerii unui astfel de studiu prealabil. La punctul anterior sunt evidentiate cele trei cerinte care stau la baza conceptului de sub-sisteme reprezentative si anume: obtinerea de detalii suficiente pentru ca rezultatele studiului prealabil sa fie o buna demonstratie si n acelasi timp obiective, conducerea investigatiilor de maniera de a se obtine rezultatele scontate pe un nivel de detaliere redus si n acelasi timp pastrarea unei viziuni globale. Acestea se vor manifesta la nivelul modelarii datelor.
57

Modelarea datelor se va realiza la nivelul conceptual, la nivelul logic si la nivelul fizic. Pe de alta parte, modelarea procesarilor se va produce, la rndul sau ca o succesiune structurala, caz n care orientarea este pe o viziune globala (mai degraba dect una selectiva) sau pe o nlantuire conjuncturala, care va fi orientata pe probleme cheie supuse atentiei, pe diferite nivele (conceptual, logic, structural). 3. Prezentarea decuparii studiului prealabil n faze succesive care va constitui osatura planului de lucru; accentul va fi pus pe optiunile si/sau alegerea intermediara care permit stadiilor progresive sa convearga catre solutia finala. 4. Modalitatea pregatirii si lansarii unui studiu prealabil; definirea obiectivului studiului , structura punerii n opera, elemente de planificare si derulare a studiului. 5. Conducerea fazei de preluare prima faza a derularii unui studiu prealabil, al carei scop este de a realiza o observare globala pentru a structura cmpul studiului, a formula diagnostice relativ la acesta si de a furniza orientarile pentru faza de conceptie. 6. Conducerea fazei de conceptie n cursul acestei faze se vor defini repartitiile procesarilor n snul structurii de date n termeni macroorganizationali. 7. Conducerea fazei organizare - realizeaza o crestere a rezolutiei solutiei propuse n faza anterioara n termeni de microorganizare cu definirea sarcinilor, a procedurilor particulare pentru fiecare sarcina, a actorilor implicati, a dihotomiei ntre procedurile manuale si cele automate. 8. Conducerea fazei de evaluare - Elaboreaza mai multe alternative ale planului de dezvoltare pentru acoperirea situatiei actuale si a dezvoltarilor ulterioare, evaluarea rentabilitatii globale, si calculatia impactului pe care sistemul o are n ntreaga activitate a proceselor economice pe care le realizeaza organizatia. n aceasta faza se realizeaza si compatibilizarea ntre bordul de gestiune al proceselor economice si cel al gestiunii IT. 9. Aprobarea studiului prealabil. Studiul detaliat. Acesta contine conceptia functionala de ansamblu conceptia functionala detaliata si validare tehnica a acestuia. Obiectivele: Obiectivele esentiale ale studiului detaliat sunt n numar de patru: 1. Specificarea de maniera detaliata si exhaustiva a solutiei conceptuale si organizationale rezultata din studiul prealabil, corelata cu contextul actual n care se deruleaza activitatile IT cu sarcina explicita de a realiza consensul ntre specificatiile. - Viitorilor utilizatori - Organizatorilor si informaticienilor care sunt nsarcinati cu realizarea sistemului 2. Descrierea solutiei operationale care va fi completata de studiul tehnic 3. Validarea si completarea solutiei tehnice globale retinute din studiul prealabil de maniera de a putea identifica n mod clar modul n care se asigura fezabilitatea tehnica si performantele de ansamblu. 4. Cresterea rezolutiei pentru planificarea realizarii si a punerii n opera Principii directoare Pentru punerea n opera sunt respectate anumite principii de baza: - descrierea sistemelor de realizat trebuie sa fie exhaustiva si detaliata n ceea ce priveste utilizatorii viitori ai acestora si n particular: - organizarea circuitelor de informatie - informatia care se schimba ntre diferiti actorii si ntre diferitele parti automatizate ale sistemului: evenimente, rezultate cu un suport precis - procesarile efectuate (control, calcule, decizii) Multime acestor elemente constituie specificatiile externe ale sistemului (se va lua n considerare n egala masura caietul de sarc ini si specificatia functionala): - descriere sistemelor de realizat trebuie sa fie clara si precisa; claritatea si lizibilitatea documentatiei produsa pe tot parcursul studiului este, de o maniera mai generala, calitatea dialogului stabilit ntre diferitii actori ai proiectului sunt elementele determinante ale reusitei. - fezabilitatea tehnica a sistemului trebuie asigurat nivelul de performanta solicitat, disponibilitatea, securitatea, n general toti factorii de calitate fac parte din specificatia sistemului, precum si personalul de conceptie care trebuie sa fie implicat n diferitele puncte. Descriere nu se va limita la functionarea normala n regim sistematic; trebuie luat n considerare si aspectul de disfunctionalitate cu pastrarea controlului sistemului. Tinnd cont de principiile mai sus mentionate, dificultatile care se pot ntlni la diferitele nivele pot fi clasificate dupa cum urmeaza: modul n care este asigurata completitudinea specificatiilor, ceea ce a conduce la studierea tuturor situatiilor posibile, cu detalierea descrierilor organizarii, algoritmilor, a procedurilor, a regulilor de
58

gestiune, pe un nivel de detaliere convenabil. Evident aceasta caracteristica poate fi mplinita cu costuri relativ mari, n abordari care pot asigura completitudinea si consistenta specificatiilor. modul n care este perceputa specificatia si nivelul fiecarui utilizator, care participa prin alegeri care le face n fazele de test sau de realizare; gradul de portabilitate a specificatiilor, ceea ce nseamna independenta relativa la caracteristicile proprii diferitelor platforme diferitelor forate etc. modul n care este asigurata securizarea sistemului, a livrarii versiunilor acestuia numai ntr-un cadru prevazut de studiul prealabil.
Preluare complementara si actualizare Control

Completarea modelului conceptual de date

Definirea nivelului conceptual complet al procesarilor

Definirea structurii posturilor

Definirea nivelului de automatizare si a nivelului serviciilor Validarea modelului conceptual de date Definirea nivelului organizational complet Descrierea generala a fiecarei proceduri

Control

Elaborarea modelelor logice brute si prima optimizare

Standarde si principiile functionale si tehnice Definirea interfetelor si tranzactiilor Definirea solutiilor Definirea gradului de securizare Redactarea de specificatii de functionare generale Actualizarea dosarului economic

Control

Figura 1.42. Faze si borne pentru proiectarea sistemului Activitatea acestei etape este coordonata de comitetul director, realizata de conducerea proiectului, care gestioneaza activitatea grupului de studiu, care la rndul lui apeleaza la experti si la grupuri de utilizatori, definind administrarea datelor.
Comitet director

Figura 1.43 Structura echipei pentru proiectarea sistemului

Comitet proiect

Grup de studiu

Experti

Grupuri de utilizatori 59

Administrarea datelor

Studiul tehnic. Studiul tehnic al sistemului va fi corelat cu ciclul de viata al produsului software. Faza de planificare a producerii de software si de stabilire a caietului de sarcini se va termina prin: - planificarea detaliata a realizarii - Planificarea detaliata a punerii n exploatare - Planificarea detaliata a gestiunii configuratiilor, asigurarea calitatii, planul general de verificare si validare a acestuia; - Validarea si aprobarea caietului de sarcini (functiuni, performante, interfete cerute de sistem) - Aprobarea contractului de realizare Obiective - realizarea modelului fizic de date prin optimizarea structurilor de acces - realizarea modelului fizic al procesarilor definind ierarhia componentelor software integrat sau arhitecturile n timp real sau partajat - verificarea completitudinii si coerentei structurilor de date si de procesare - stabilirea unui plan de integrare si de test - definirea echipei, mpartirea sarcinilor, stabilirea planificarilor - definirea resurselor n echipamente - definirea normelor de producere software Studiul tehnic va lua n considerare: - transformarea modelului logic al datelor ntr-un model fizic - transformar ea nlantuirii sarcinilor de timp real si timp partajat ntr-o structura de procesari ierarhice n care fiecare nod terminal va corespunde unei sarcini - construirea secventei de interactiuni (proprii fiecarei sarcini) cu modelul fizic de date tinnd cont de tehnicile de acces particulare alese. Fazele de implementare si de ntretinere din ciclul de viata al produsului sunt sever dependente de tehnologiile si metodologiile existente la un moment dat, care la rndul lor vor marca ntreaga parcurgere a acestora. Asa cum a fost deja prezentat, la nivelul modelului de crestere, definirea traiectoriei n diagrama poate fi sever marcata de rupturile care pot sa apara la nivelul tehnologiilor, ducnd pna la reluare ntregului ciclu de viata. Una dintre problemele majore care apar sunt legate de costurile aferente ntretinerii sistemului astfel elaborat. Este bine de remarcat si faptul ca problema actualizarilor este una dintre probleme majore ale ntregului ciclu de viata. O modificare produsa ntr-o anumita faza a ciclului trebuie sa poata fi regasita n toate produsele anterioare care o implica. Terminologia generala utilizata se va referi la produsul fiecarei faze, care la rndul sau poate construi resursa pentru fazele urmatoare. n primele faze, asa cum a fost deja prezentat, produsul este reprezentat de unul sau o succesiune de documente, rezultate a studiilor si analizelor. Aceste documente nsele sunt tare legate de tehnologiile n care acestea sunt produse. Productia traditionala este legata de suport nepro cesabil ceea ce duce la o mare ngreunare a traseelor, a verificarilor de completitudine si de consistenta, ceea ce amplifica semnificativ costurile cu tinerea la zi a sistemului. Apare o necesitate direct legata de realizarea scopurilor propuse, identificarea (definirea cerintelor) si modelarea proceselor pentru a le compatibiliza (disponibilitatea comunicationala). Unimultivocitatea va fi asigurata de definirea regulilor comune, manifestate la nivel tehnic n standarde, iar la nivelul actorilor n mecani me legislative. s Standardizarea are sarcina dificila de a asigura o definire precisa si n acelasi timp cuprinzatoare a elementelor componente. n conditiile unei eterogenitati semnificative, la toate nivelele, standardizarea este orientata pe metodologii si nu pe produse. Definirea standardelor ca cerinte pentru comunicare, conduce la necesitatea testarii produselor relativa la acestea. Standardizarea la nivelul metodologiilor conduce la necesitate modelarii, concomitente, att a cerintelor functionale, ct si a celor pentru testarea produsului. Din aceasta perspectiva dezvoltarea software-ului necesita furnizarea, nca din primele cicluri de viata a produsului o estimare ct mai realista asupra efortului necesar pentru ndeplinirea scopurilor propuse si implicit efortul pentru testare. Este demonstrat ca 60% dintre proiecte depasesc semnificativ termenele temporale, 50% dintre acestea depasesc costurile, iar 45% sunt inutilizabile la momentul livrarii [Her99]. Testarea conformitatii este acceptata ca fiind compararea unui comportament observat cu un comportament dorit. Pentru ca un software sa poata fi testat este ca acesta sa fie proiectat pentru aceasta. Scopul testarii este producerea de implementari conforme capabile sa comunice.
60

Lucrarea se va concentra asupra modului n care se realizeaza testarea: capitolul 6 se refera la specificarea testarii, capitolul 5 se refera la metodele si metodologiile de testare, capitolul 4 se refera la proiectarea protocoalelor n contextul cerintelor de testare, capitolul 3 se refera la formalizarea cerintelor functionale, comportamentale, pentru testare, capitolul 2 cu definirea mediului n care va evolua implementarea, iar capitolul 1 cu fundamentele structurilor de baza. Elementele care stau la baza acestei estimari si care o determina, cel putin partial sunt: MANAGEMENT - Dinamica echipei - nalta moralitate - Panificarea proiectului - Trasarea proiectului - Automatizare - Gestiunea abilitatilor CONSTRUCTIE - verificarea codului - trasarea codului sursa - administrarea datelor - disponibilitatea echipamentelor de calcul - experienta staff -ului - automatizare DEFINIRI - declararea clara a cerintelor - procesele formale - implicarea utilizatorului - nivelele de experienta - impactul economic TESTARE - metode de testare formale - planificarea testului - sporirea experientei staff -ului - instrumente de testare eficiente - implicarea utilizatorului P ROIECTARE - procesele formale - verificarea riguroasa - reutilizarea proiectului - implicarea utilizatorului - experienta staff -ului - automatizare MEDIUL - tehnologii noi - procese automatizate - educatie adecvata - dinamica organizatiei - certificare

Caracteristicile dimensiunilor functionale includ numarul si complexitatea functiilor care reprezinta procesarea interna necesara pentru transformarea datelor de intrare n date de iesire si multimea declaratiilor semantice care guverneaza procesul. Mediile n timp real se confrunta cu probleme severe de control. Caracteristicile dimensiunii controlului includ starile sistem si tranzitiile. Cele sase elemente ale estimarii nu sunt independente si ca urmare abordarea problematicii testarii conformitatii se refera la toate entitatile si interactiunile care se produc pe toate ciclurile de viata ale produsului, contribuind la procesul testarii. Specificarea, prin prisma elementelor: definitii, proiectare, constructie utilizeaza limbaje de specificare din gama: SDL, LOTOS, P ROMELA, UML, care au ncorporate sau asociate verificatoare: de model, a probarilor, a consistentei semantice; parsere; animatoare/simulatoare. Specificarea testarii (cu totul externa produsului) se realizeaza prin TTCN, care este specializat n acest sens. Aceasta dihotomie n utilizarea limbajelor determina necesitatea translatarii, (eventual) automate a structurilor functionale si comportamentale din specificatia modelarii spre specificatia testarii. Reflectarea activitatilor specifice testarilor, verificarilor si simularilor se regasesc n fiecare componenta, iar lucrarea de fata si propune si sa enunte activitatile anterioare, strict necesare, momentului testarii implementarii date. Avnd n vedere complexitatea modelarii se insista asupra relatiilor care apar ntre diferitele notatii exprimate n diferite limbaje. Acestea sunt specifice, fie echipei de specificare, fie functionalitatii modelate.

61