Como ganar mercados mediante planeacin estratgica, implementacin y control

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COMO GANAR MERCADOS MEDIANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA Temas a bordar:

Cmo se efecta la planeacin estratgica en los niveles corporativos, divisional y de unidad de negocios?
Cules son los pasos ms importantes para planear el proceso de Mk?

Cmo puede una E administrar eficazmente el proceso de Mk?

En los cap 1 y 2 nos preguntamos cmo compiten las E en un mdo global? Parte de la respuesta fue comprometerse a crear y retener a clientes satisfechos.

Ahora agregamos una segunda respuesta: las E d xito saben cmo adaptarse a un mdo en continuo cambio, mediante la planeacin estratgica y una administracin cuidadosa del proceso de Mk. El plan estratgico corporativo sirve para guiar a toda la E, establece la forma en que se repartirn los recursos y decide qu negocios conviene iniciar o eliminar. 2

Idem la divisin y unidad de negocios.

Por ltimo los gerentes de cada lnea de productos y marca, dentro de una unidad de negocios, desarrollan un plan de Mk para alcanzar sus objetivos.
A continuacin del desarrollo se debe implementar, controlar y corregirlo en caso necesario, es decir se debe administrar eficazmente el proceso de Mk.

Introduccin

[Plan Estratgico Corporativo]

Plan Estratgico Corporativo

Oficina Central Corporativa

Plan Divisional

Plan Divisional

Divisin

Plan estratgico de unidad de Negocios

Plan estratgico de unidad de Negocios

Plan estratgico de unidad de Negocios

Plan estratgico de unidad de Negocios

Unidad de Negocios

Plan de Marketing

Plan de Marketing

Plan de Marketing

Lnea de Plan de Producto o Marketing Marca

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1. Plantacin estratgica corporativa y divisional.

Definicin:

Planeacin Estratgica orientada al mdo:

Es el proceso gerencial de lograr y mantener una congruencia viable entre los objetivos, las habilidades y los recursos de la organizacin, y sus cambiantes oportunidades del mercado.

El objetivo de la PE es moldear los negocios y productos de la E con el fin de tener utilidades y tasas de crecimiento meta que mantengan saludable a la empresa pese a las amenazas externas.

Y para llevarlo a cabo la PE exige tres acciones claves:

1. Administrar los negocios de la E como cartera de inversiones.

2. Evaluar la Fuerza de cada Negocio considerando la tasa de crecimiento del mdo y la posicin de la E en ese mdo.

3. Desarrollar una Estrategia o Plan de Juego para alcanzar los objetivos a largo plazo.

La oficina central corporativa inicia el proceso de PE con la preparacin de las declaraciones de misin, poltica, estrategia y metas, con lo que se establece el marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocio preparan sus planes. Todos los PE se basan en la misin corporativa.

1. Planeacin estratgica corporativa y divisional.

Planeaci n corporativa Planeacin divisional Planeacin de negocios Planeacin de productos

Tomar medidas correctiva s Diagnosticar resultados

Medir Resultados

Implementa r

Organizar

El proceso de Planeacin Estratgica, Implementacin y Control

1.1 Misin Corporativa.

Segn Peter Drucker en la misin se deben preguntar: 1. 2. 3. 4. 5. En que consiste nuestro negocio? Quin es el cliente? Qu valora el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

Una declaracin de misin bien pensada:

Proporciona a los empleados un sentido, comn de propsitos, rumbo y oportunidad. Gua a los empleados dispersos geogrficamente a trabajar en sinergia, atender las metas propias y de la organizacin. para

Las Buenas declaraciones de misin se concentran en un numero limitado de metas, las cuales se pueden clasificar mediante los: mbitos competitivos.

mbito Industrial: Abarca la industria o gama de industrias dentro de las que la E operar.
mbito de Productos y Aplicaciones: Consiste en la gama de productos y aplicaciones que una E proporcionar. mbito de Competencias: Es la gama de competencias tecnolgicas y otras de carcter central que una E dominar y aprovechar. mbito de Segmento de Mercado: Es el tipo de mdo o de clientes a los que servir una E. mbito Vertical: Es el nmero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y distribucin, en los que la E participar. mbito Geogrfico: Gama de regiones o pases en los que una E operar.

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1.2 ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Cada negocio puede definirse bajo tres dimensiones: Grupos de Clientes. Necesidades de los Clientes. Tecnologa. Por ejemplo: Una Empresa que define su negocio como el diseo de sistemas de iluminacin incandescente para estudios de televisin. Necesidad Tecnologa

Grupo de Cliente

Estudios de Televisin

Iluminacin

Lmparas incandescent es

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1.2 Establecimiento de Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

En consecuencia, esta definicin de un negocio por mercado es superior a la definicin por producto; estas tres dimensiones describen el negocio en trminos de un proceso de satisfaccin de clientes, no un proceso productor de bienes. Ej: la definicin por producto de Xerox sera fabricamos equipo de copiado; mientras que su definicin por mdo ayudamos a mejorar la productividad de la oficina. Caractersticas de una UEN. 1. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se pueden planear con independencia del resto de la empresa.

2. Posee su propio conjunto de competidores.

3. Posee un gerente responsable de la planeacin estratgica de las utilidades, el cual controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.

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1.3 ASIGNACIN DE RECURSOS A CADA UEN

El objetivo de identificar las UEN de la E es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado para toda la cartera de negocios.

Se clasifican las UEN segn su potencial para generar utilidades.

Estudiaremos un modelo de evaluacin carteras de negocios: BCG. Modelo del Boston Consulting Group.

1. Clasificar cada UEN segn: La matriz de Crecimiento / Participacin Taza de Crecimiento del Mercado: nivel de crecimiento anual del mdo en el que el negocio opera.

Participacin relativa del mercado: con respecto al su competidor ms grande en el segmento; sirve como medida de la fuerza de la E en el segmento de mdo en cuestin.
2. Estrategias.

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1.3 Asignacin de Recursos a cada UEN. Clasificacin de cada UEN

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Los Perros: Son aquellos que tienen una BAJA PARTICIPACION, y LENTO CRECIMIENTO. Por lo regular estos negocios generan BAJAS UTILIDADES o incluso PERDIDAS.

Las Vacas del Dinero: Poseen la PATICIPACION ms ALTA del mercado, pero son de LENTO CRECIMIENTO Una vaca de dinero Produce MUCHO EFECTIVO PARA LA EMPRESA, paga sus deudas y ayuda a SOSTENER A OTROS NEGOCIOS.

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Las Estrellas: LIDERES de Mercado de ALTO CRECIMIENTO y ALTA PARTICIPACION en el MERCADO. Flujos de Dinero (+ o -) Gastan mucho para mantener a la par la elevada taza de crecimiento del mercado y defenderse de los competidores.

Las interrogaciones: Negocios nuevos e innovadores que ingresan al mercado de ALTO CRECIMIENTO pero poseen una BAJA PARTICIPACION en el Mercado. Estas requieres de mucho efectivo, por que tienen que gastar dinero en planta, equipo y personal. Las UEN siguen un ciclo de vida: Interrogaciones-Estrellas- Vaca-Perro.

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1.3 ASIGNACIN DE RECURSOS A CADA UEN.

2. Decisiones, Estrategias y Presupuestos que se le puedan asignar a cada UEN. Se pueden seguir cuatro estrategias: Construir: Aqu el objetivo es incrementar la participacin de M. Esta es apropiada para interrogaciones cuya participacin de M tendr que crecer para que se conviertan en estrellas. Aguantar: Su objetivo es preservar la participacin de M, y es apropiada para las vacas de dinero fuertes si se quiere seguir produciendo un flujo de efectivo positivo grande. Cosechar: Su objetivo es incrementar el flujo de efectivo a corto plazo, sin importar el efecto a largo plazo, ya sea retirndose de un negocio, racionalizando costos. Es apropiada para las vacas de dinero dbiles, cuyo futuro es incierto y de las cuales se requiere un mayor flujo de efectivo. Desinvertir: Su objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia es apropiada para perros e interrogantes que estn actuando cmo un lastre para las utilidades de la empresa.

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1.3 Asignacin de Recursos a cada UEN.

Modelo de General Electric El marketing considera que los mejores criterios para clasificar un negocio son el ATRACTIVO DEL MERCADO y FUERZA DEL NEGOCIO. Las empresas tiene xito en la medida en que ingresan en marcados atractivos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener xito en esos mercados. Si falta uno de los dos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Ni una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, ni una empresa dbil que opera en un mercado atractivo prosperara.

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1.3 Asignacin de Recursos a cada UEN.

Modelo de General Electric

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1.3 Asignacin de Recursos a cada UEN.

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1.3 Asignacin de Recursos a cada UEN.

Adems de analizar posicin actual, se debe analizar la probable situacin en el futuro de la UEN segn algunos factores como:
Ciclo de vida del producto. Estrategias de los competidores. Nuevas tecnologas. Sucesos econmicos. Etc.

Donde la intencin final es ver donde estn y hacia donde se dirigen cada una de las UEN

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1.4 Criticas de los Modelos de Cartera

Lo Positivo de los modelos

Lo Negativo de los modelos

Ayuda a los GG, entender mejor el aspecto econmico de las EUN y mejorar la calidad de los planes
Mejora la comunicacin ente las UEN Ayuda a identificar problemas en las UEN

Induce a dar mayor importancia al crecimiento de la participacin de los mercados y al ingreso en negocios de alto rendimiento
Descuida los negocios actuales

Los modelos no muestran las Sinergia entre las UEN

Identifica las UEN mas poderosas y las mas dbiles

Los resultados de los modelos son sensibles a las calificaciones y peso, en donde se ubiquen dentro de la matriz

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1.5 Planeacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de los negocios viejos

Qu hacer para que existan mayores ventas y utilidades que las proyecciones que poseen cada cartera de UEN?
Solucin puede ser de tres tipos:
Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales (oportunidades de crecimientos intensivo).
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrativo). Identificar oportunidades para aadir negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificacin).

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1.5 Plantacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de los negocios viejos

Crecimientos Intensivos:

Productos Actuales

Productos Nuevos

Mercados Actuales Mercados Nuevos

1. Penetracin en el Mercado

3. Desarrollo del Producto

2. Desarrollo del Mercado

4. Diversificacin

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1. Se logra animando a los clientes actuales para que compren ms, atrayendo a clientes de sus competidores, o convenciendo a no usuarios de que comiencen a comprar sus productos. 2. Luego, considera si podra encontrar o desarrollar nuevos M para sus productos.

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Plantacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de los negocios viejos

Crecimientos Integrativo: Aumentar las utilidades mediante:

Integracin Horizontal

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1.5 Plantacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de los negocios viejos

Crecimientos Intensivo:

Diversificacin Horizontal

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Esta es razonable si existen buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Existen tres tipos posibles de diversificacin: 1. Estrategia de diversificacin concntrica: Buscar productos nuevos que tuvieran sinergias tecnolgicas o de Mk con las lneas de productos actuales. 2. Estrategia de diversificacin horizontal: Buscar productos nuevos que fueran atractivos para sus clientes actuales pero que no estuvieran relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos actual. 3. Estrategia de diversificacin de conglomerado: Bsqueda de nuevos negocios que no tuvieran relacin alguna con su tecnologa, sus productos o M actuales.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

Por debajo del nivel corporativo el procesos de planeacin estratgica para cada UEN consiste en los siguientes ocho pasos:

Anlisis Entorno Externo

Misin Negoci o

Formulacin Metas

Formulaci n estratgica

Formulacin programas

Implemen - tacin

Retroalimentacin y control

Anlisis Entorno Interno

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.1 Misin de Negocio
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro de la misin ms amplia de la empresa.
Ej: La empresa busca dirigirse a los principales estudios de televisin y convertirse en su proveedor preferido de tecnologas de iluminacin, las cuales representen los sistemas ms avanzados y confiables para iluminar estudios.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.2 Anlisis FODA
Consiste en la evaluacin de las Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades, y consiste en un anlisis de los entornos externos e internos.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

Anlisis del entorno externo
La E tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (Demogrficas EcoPolt- Culturales), y los actores claves de su microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad para obtener utilidades. Luego para cada tendencia o acontecimiento, la gerencia necesita identificar las oportunidades de Mk y los riesgos correspondientes.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

Anlisis del entorno externo

Oportunidad de Marketing: Un rea de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeo rentable. Estas oportunidades se pueden clasificar segn su: a. b. Atractivo: Rentabilidad. Probabilidad de xito: Esta depende de si sus fortalezas en el negocio no slo coinciden con los requisitos claves para el xito en el M clave, sino tambin si exceden a los de sus competidores. Ser meramente competente no constituye una ventaja competitiva, la E con el mejor desempeo ser la que pueda generar el valor ms alto para los clientes y pueda mantenerlo durante ms tiempo.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

Anlisis del entorno externo
Riesgo o amenaza del entorno: es un reto que presenta una tendencia o un suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causar un deterioro en las ventas o las utilidades.

Gravedad
Probabilidad de Ocurrencia

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2. Planeacin estratgica de Negocios

Anlisis del Entorno Interno: Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con las competencias necesarias para aprovechar con xito esas oportunidades. Por tanto, cada negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades internas en cuanto a competencias de Mk, financieras, de fabricacin y de organizacin. Obviamente, el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas.

Lo importante es si el negocio se debe limitar, o no, a las oportunidades para las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar mejores oportunidades para adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.
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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.3 Formulacin de Metas
Meta: Objetivos que son especficos en cuanto a magnitud y tiempo. Indican lo que una UEN quiere lograr.
Convertir objetivos en metas facilita la planeacin, implementacin y control gerenciales. Para que sean eficaces: 1. Ordenar Jerrquicamente: De modo que guen al negocio durante el paso de objetivos amplios a objetivos especficos. 2. Plantear Cuantitativamente: Siempre que sea posible. 3. Realistas. 4. Congruentes.
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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.4 Formulacin Estratgica
Estrategia: Es un plan de juego para alcanzar las metas. Toda estrategia de negocios consiste en una estrategia de Mk, junto con estrategias compatibles de tecnologa y de fuentes.
Segn Michael Porter se pueden condensar en tres tipos genricos : Liderazgo general de Costos Diferenciacin Enfoque

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.4 Formulacin Estratgica
Liderazgo General de Costos: El negocio se esfuerza al mximo por reducir sus costos de produccin y distribucin, fijando el precio ms bajo que sus competidores, consiguiendo una mayor participacin de mercado.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.4 Formulacin Estratgica
Diferenciacin: El negocio se concentra en lograr un desempeo superior en un rea importante de beneficio para el cliente; por ej ser lder en servicio.

Enfoque: El negocio se concentra en uno o ms segmentos reducidos del mercado, conocindolos profundamente, busca liderazgo de costos o diferenciacin en ste.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.5 Formulacin de Programas

Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deber preparar programas de apoyo detallados.

Ej si se ha fijado alcanzar el liderazgo tecnolgico, deber planear programas para fortalecer su depto de I+D.

Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados pueden ser intiles si la implementacin no es adecuada.
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 Segn McKinsey la estrategia es uno de siete elementos que exhiben las E mejor manejadas, las otras son: Hardware (Estrategia, estructura, sistemas); Software(Estilo, habilidades, personal, valores compartidos).

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.6 Implementacin
Las 7S de McKinsey & Company.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.7 Retroalimentacin y Control

Es inevitable que la congruencia estratgica de una empresa con el entorno se erosione, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7-S de la empresa. As una compaa podra seguir siendo eficiente (hacer bien las cosas), pero perder eficacia (hacer lo correcto). Si una E no responde a los cambios del entorno, se le dificultar recuperar la posicin que perdi. Ej Motorola, con celu anlogos.

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2. Planeacin estratgica de Negocios

2.7 Retroalimentacin y Control

La clave para mantener una organizacin saludable es que la empresa est dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados (congruentes).

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3.1 El proceso del Marketing

La P.E en niveles corp, div, y de negocios es parte integral del proceso de Mk, para entender cabalmente este proceso, debemos examinar cmo una empresa define su negocio. La tarea de cualquier negocio es entregar valor al M con utilidades; hay dos perspectivas de este proceso de entrega de valor: La tradicional es que la E hace algo y luego lo vende; esta supone que la E sabe qu hacer, y qu el M comprar suficientes cantidades para generar utilidades para la E. Este enfoque es propio en eco caracterizadas por escasez de bs, con consumidores poco exigentes en cto a calidad funciones, estilo, etc.

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 Pero no en eco ms competitivas, en las que abundan las opciones, y fragmentado en microM.

Para los cuales se debe disear oferta para cada M meta bien definidas.

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3.3 ENFOQUE TRADICIONAL

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3.3 VENDER EL PRODUCTO

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SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR.

Este enfoque coloca al Mk al ppio del proceso de planeacin. Este proceso de creacin y entrega de valor se hace en tres etapas: 1. Escoger el valor: Tarea que Mk debe hacer antes de que exista cualquier producto: Segmentar- seleccionarlo apropiadamentedesarrollar posicionamiento por valor de la oferta= Mk estratgico.

2. Proporcionar el valor: Se detallan las especificaciones y los servicios del producto, se establece el precio meta, luego se elabora y distribuye el producto= Mk tctico. 3. Comunicar el valor: Mk adicional, donde se comunica el valor a travs de la fuerza de vtas, la promocin de ventas, publicidad y otras herramientas de promocin para informar al M acerca del producto
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3.3 MARKETING ESTRATEGICO

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3.3 MARKETING TACTICO

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3.4 PASOS DEL PROCESO DE MARKETING

Este proceso consiste en analizar oportunidades de M, investigar y seleccionar M meta, disear estrategias de Mk, planear programas de Mk y organizar, implementar y controlar la labor del Mk; los cuatro pasos de este proceso son: 1. Analizar oportunidad de mercado: Identificar las oportunidades potenciales a L.P (estudio de deseos y necesidades de los compradores, estimar el tamao del M) dada la experiencia de la E en el M y sus competencias centrales. 2. Desarrollo de estrategias de Mk: En esta etapa se prepara una estrategia de posicionamiento que cada producto nuevo y existente adoptar al avanzar en su ciclo de vida.

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3. Planeacin del programa de marketing: Para transformar una estrategia en programas de Mk, se deben tomar decisiones bsicas en cuanto a: a. Ppto de Mk: gastos que se requieren para lograr los objetivos de Mk de la E. b. Dividir el ppto de Mk: entre las diversas herramientas de la mezcla de Mk: producto-precio-plaza-promocin. c. Repartir: el ppto de Mk, entre los distintos productos, canales, medios de promocin y reas de ventas.

4. Administracin de la labor de Mk: Aqu se organizan los recurso de Mk de la E para implementar y controlar el plan de Mk; al implementar requiere etapas de retroalimentacin y control.

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PRODUCTO PLAZA
CLIENTES

PRECIO

PROMOCION

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3.4 La naturaleza y el contenido de un plan

Resumen ejecutivo Situacin de mercado Anlisis de oportunidades y problemas Objetivos Estrategia de marketing Programas de accin Estado de resultados proyectados Controles

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3.5 Deficiencias de plan de mercado

Falta de realismo.
Insuficiente anlisis competitivo. Enfoque a corto plazo.

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4.0 Administracin del proceso de mercado

Reestructurar las practicas de negocios y de mercado. La idea es ver un solo rostro

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3.6 Organizacin del departamento de marketing

Organizacin funcional: sencilla administracin (poco eficaz)

Organizacin geogrfica.

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 Organizacin de manejo de productos o de marcas.

Organizacin de manejo de mercado.

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 Organizacin de manejo de productos/manejo de mercados.

Organizacin corporativa-divisional.

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Organizacin global Las que recin comienzan Buscar clientes de una forma mas agresiva Las verdaderas organizaciones globales

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4.1 Creacin de una orientacin de Marketing en toda la empresa

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Ejemplos comunes

Producto

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Para reorganizar es necesario: - Modificacin de definiciones

- Modificacin de las obligaciones

- Modificacin de incentivos - Modificacin de las interrelaciones de los puestos y departamentos
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5.2 Implementacin de Marketing

Estrategia

Qu ? Por qu?

Implementacin

Quin ? Dnde? Cundo? Cmo ?

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Conjunto de Habilidades para implementar programas de marketing

1.- Habilidades de diagnstico

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2.Identificacin del nivel de la empresa

3.Habilidades de Implementacin

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4.Habilidades de evaluacin

Estas habilidades sirven para las organizaciones con fines de lucro y las sin fines de lucro; por ejemplo

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4.3 Evaluacin y Control del Proceso de Marketing

Para manejar y evitar ciertas sorpresas el Dpto. de marketing debe monitorear y controlar continuamente las act. de marketing. Tenemos 4 tipos de control de Marketing

Control de Plan Anual

Control de Rentabilidad Control de eficiencia Control Estratgico

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Control de Plan Anual

Determinar si se estn obteniendo los resultados planeados Base en administracin por objetivos Este modelo es aplicable en todos los niveles de la organizacin

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Control de Plan Anual

En cada periodo la alta gerencia revisa los resultados en todos los niveles empleando 5 herramientas

Anlisis de Ventas Anlisis de participacin de mercado Anlisis de gastos en Marketing v/s ventas Anlisis financiero
Anlisis de puntuacin basada en el mercado
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Control de Rentabilidad de Marketing Determina dnde la empresa esta haciendo dinero y dnde esta perdiendo: 1 identificar los gastos funcionales 2 la empresa mide qu tanto gasto funcional correspondi a las ventas a traves de cada tipo de canal 3 prepara un estado de resultado para cada tipo de canal

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Control de Rentabilidad de Marketing

Rentabilidad por: - Producto - Territorio - Cliente - Segmento - Canal comercial - Tamao de pedido

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Control de Eficiencia

Evala y mejora la eficiencia y el impacto de los gastos de marketing Eficiencia de:

Fuerza de Ventas Publicidad Promocin de Ventas Distribucin

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Control de Eficiencia

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Control Estratgico

Determina si la empresa est aprovechando sus mejores oportunidades en mercados, productos y canales.

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Control Estratgico

Cada empresa debe reevaluar peridicamente su enfoque estratgico hacia el mercado mediante:

1. Revisin de eficacia de Marketing

5 principales atributos: filosofa enfocada al cliente org. de marketing integrada informacin de marketing adecuada orientacin estratgica eficiencia operativa
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Control Estratgico

2. Auditoria de Marketing

Examina 6 principales componentes del marketing: El macro entorno y el entorno de tarea La estrategia de marketing La org. de marketing Los sistemas de marketing La productividad de marketing La funcin de marketing (producto, precio, promocin, plaza)

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Control Estratgico
Adems podemos nombrar otros dos tipos de revisiones que algunas de las empresas mas exitosas tambin realizan:

3. Revisin de excelencia de Marketing

Califica el desempeo de una empresa en relacin con las mejores prcticas de las empresas con mas alto desempeo. 4. Revisin tica y responsabilidad social Hay que determinar si se est practicando un marketing tico y socialmente responsable
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