TEORII ALE MANAGEMENTULUI In viziunea autorilor managementuului clasic (Henri Fayol, James D.

Mooney) a conduce, a fi manager inseamna a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a controla. Aceasta implica: - diviziunea muncii, accentuarea specializarii individuale, cresterea productivitatii; - autoritatea managerului si responsabilitatea individuala a angajatilor - disciplina si ordine; - unitate a comenzii, fiecare angajat avand un singur sef; - unitate a directiei, toti angajatii av|nd acelasi plan de urmat, aceleasi obiective; - interesul individual este subordonat celui general; - sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivatia individuala pentru performanta; - uziteaza sistemele centralizare / descentralizare in functie de afaceri si de personal; - promoveaza echitate; stabilitatea personalului; initiativa; - managerul este creierul organizatiei. Viziunea clasica sugereaza ca managerii sa aiba relativ putini subordonati pentru a putea asigura controlul. Managementul stiintific ( Frederick Taylor) sustine utilizarea unei cercetari atente pentru a determina gradul optim de specializare si de standardizare a sarcinilor de munca, ceea ce va face ca subordonatii sa lucreze eficient . Aplicarea acestei optiuni cere: - schimbarea responsabilitatilor pentru cei care muncesc si pentru manageri, acestia detin|nd intreaga putere; - folosirea metodelor stiintifice care sa determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor; - selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi; - pregatirea unor persoane pentru a deveni eficiente; - controlul riguros al eficientei; - perceperea angajatilor ca unelte; - convingerea ca managerul g|ndeste pentru toti; - punerea accentului pe aspectul cantitativ. Birocratia este considerata de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizatie datorita urmatoarelor calitati: o linie de comanda stricta in care fiecare membru raporteaza unui singur superior; criterii de selectare si promovare bazate pe abilitati tehnice, impersonale; un set de reguli, reglementari si proceduri care asigura realizarea sarcinilor, indiferent cine este cel ce lucreaza efectiv; utilizarea specializarii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele tehnice; centralizarea puterii la vrful organizatiei. Miscarea resurselor umane (sau modul in care privim munca) realizeaza critica managementului clasic si a birocratiei sustin|nd stiluri manageriale participative si orientate spre nevoile salariatilor, deciziile sunt abordate din punct de vedere
1

proactiv. Implica: - preocuparea pentru problemele angajatilor si dupa orele de program; - utilizarea fortei de munca la intrega sa capacitate, potentialitate; sprijinirea concomitent a indivizilor si a organizatiei; - integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri; - transformarea structurilor organizatiei in functie de capacitatile nou dobandite de catre personal. In managementul contemporan abordarea contextuala (situationala) castiga tot mai multi adepti. Abordarea contextuala (situationala ) a managementului recunoaste ca nu exista o singura cale corecta de a conduce si ca un stil de conducere potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Conducerea situaional deplaseaz accentul spre diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii. n spiritul acestei teorii nu se poate afirma c un stil anume este foarte bun. Important este ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat. Principalul rol pe care l are liderul este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni. Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea ctre obinerea recompenselor personale. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei. Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii. La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta , tot aa stilul de conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
2

Daca lum drept criteriu relaia autoritate-stiluri de conducere, ajungem la clasificarea cu patru componente, care a fost realizat de Rensis Likert : 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care cuvntul cheie este supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n domeniul respectiv. Liderul e nconjurat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivarea extrinsec, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus n jos. n schimb, se va dezvolta comunicarea neoficial ntre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care cuvntul-cheie este competena. Liderul nu are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se completeaz cu faptul c i privete pe angajai ca pe nite instrumente. Comunicarea managerial se desfoar tot de sus n jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se deleag ntrun mod cunoscut de ctre angajai. Este un lider raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos n sus iar angajaii particip parial la decizie. 4.Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru a mpca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilal angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerial cel mai generos, ns comunicarea n acest caz se poate transforma n handicap pentru colectiv (pierderea de timp n discuii inutile). Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu: 5.Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii ( depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). O alta teorie numita de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i L.A.Schmidt,1957) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.
3

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor. Domeniul de libertate a subordonailor Cmpul de autoritate a managerului Democratic Autoritar 1 1. Managerul ia decizii i le anun; 2 2. Managerul ia decizii i le vinde 3 3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri; 4 4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut; 5 5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide; 6 6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid; 7 7. Managerul permite echipei/grupului s decid in limitele prescrise de constrangerile exterioare. Dac teoria lui J. Tannenbaum i L.A.Schmidt are n vedere doar raportul de autoritate ntre manager i subordonai, modelul creat de Blake si Mouton (20) mparte liderii n dou grupe: cei orientai mai mult pe sarcin/rezultat i cei care sunt orientai mai mult spre oameni/relaii interumane. Aceast gril bidemensional permite identificarea a 81 de stiluri manageriale, din care cinci sunt reprezentative: Gril bidemensional a stilurilor manageriale (dup Blake si Mouton, 1968) Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri : 9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii si personific spiritul antreprenorial (stilul asertiv); 1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat; liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei (stilul preocupat); 1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut; este modul pasiv de abordare , al ceare s-a resemnat cu eecul (stilul pasiv); 5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu; acest nivel mediu semnific c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis (stilul administrativ); Centrarea pe oameni Centrarea pe rezultate 9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat; pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic(stilul motivant). Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe unul sau altul. Preocupare pentru rezultate versus preocupare pentru relatii Preocupare PREOCUPAT MOTIVANT pentru relatii ADMINISTRATOR PASIV ASERTIV Preocupare pentru rezultate
4

Preocupatul ii pasa de oameni vrea sa fie agreat de colaboratori si subordonati evita conflictele deschise daca scoala este fericita nimic altceva nu conteaza ajunge sa-i flateze pe ceilalti pentru a obtine rezultate are tendinte sa conduca bazindu-se pe devotamentul subordonatilor dispus sa acorde o mina de ajutor Motivantul face fata cu calm conflictelor deleaga clar ia decizii atunci cind este necesar ajuta colaboratorii si subordonatii sa-si imbunatateasca performantele agreaza stabilirea clara de teluri si actioneaza pentru indeplinirea lor agreaza planurile de actiune pe care le monitorizeaza implica subordonatii in luarea deciziilor care ii afecteaza Pasivul nu face mai mult decit i se cere de catre superiori rezista la schimbare acuza pe ceilalti, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul,etc. pentru conditiile intolerabile in care isi desfasoara activitatea devine delasator daca nu este controlat este foarte preocupat de statutul profesiei si de propriul sau statut este foarte atent la greselile pe care le comit ceilalti critica mereu Asertivul vrea ca lucrurile sa se faca asa cum spune el spune, dicteaza si nu asculta nu-i pasa de sentimentele si opiniile celorlalti este agresiv daca este provocat pune accent pe controlul subordonatilor dirijeaza activitatea ferm spre rezultate Administratorul lucreaza ca la carte mentine starea existenta de lucruri este mai mult constiincios decit creativ sau inovator este ferm Este important sa realizam ca aceste modele opereaza la doua nivele diferite : stilul dominant modul in care persoana se poarta in mod firesc, natural comportamentul din ocazii particulare (care difera si variaza in functie de circumsatnte sau celelalte persoane implicate in sarcina) Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe unul sau altul. Stiluri specifice pot fi identificate si in procesarea informatiei. Acestea sunt: Analistul prefera informatiile concrete despre o anumita situatie in locul conceptelor abstracte sau vagi. Exploratorul prefera sa lucreze cu idei abstracte, sa generalizeze, sa priveasca problemele in context cat mai larg, dar ca si Analistul prefera sa puna ideile intr-o ordine logica. Reactivul imparte cu Analistul preferinta pentru fapte si informatii concrete si este concentrat pe aici si acum.Nu este sistematic in colectarea informatiei. Actioneaza sub impulsul starilor emotionale. Visatorul prefera sa priveasca faptele , ideile, problemele intr-un context larg, cu trecutul si viitorul lor, fara sa tina la ordonarea lor logica. Apreciaza latura emotionala a problemelor si valorilor pe care le sustine. Visatorul are nevoie de ajutor: Analistul il tine cu picioarele pe pamant, Exploratorulii verifica logica si consistenta ideilor, iar Reactivul ii testeaza relevanta visurilor

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor n The Human Side of Enterprise a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. 2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. Dac acceptm noiunile lui McGregor nu trebuie s interpretm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. O alta teorie care explica motivatia umana este cea a alui A.Maslow, ierarhia trebuintelor umane. Maslow ierarhizeaza trebuintele umane pe cinci nivele: 1 Nivelul I: nevoi fiziologice; 2 Nivelul al II-lea: nevoi legate de securitate fizica si psihica;
6

3 Nivelul al III-lea: nevoia de apartenenta la un grup social, de prietenie, dragoste etc.; 4 Nivelul ai IV-lea: nevoia de stima si de recunoastere; 5 Nivelul al V-lea: nevoia de autorealizare. Tot de motivatie se ocupa si F.Herzberg care, analizand nivelul de efort depus de diferite persoane in procesul muncii, ajunge la concluzia ca exista doua categorii de factori care produc insatisfactie si, respectiv, satisfactie. Din prima categorie, a factorilor de intretinere, putem enumera: 1 salariul; 2 relatiile personale de la locul de munca; 3 conditiile de munca si siguranta muncii; 4 politica generala a organizatiei. A doua categorie cuprinde urmatorii factori: 1 munca in sine; 2 rezultatele obtinute; 1 recunoasterea meritata a realizarilor; 2 detinerea de responsabilitati; 3 dezvoltarea personala. Pentru Victor Vroom comportamentul uman nu este determinat strict de realitate , ci de mudul in care aceasta realitate este perceputa de fiecare individ in parte. El concepe o noua teorie in care conceptele fundamentale sunt expectanta (asteptarea ca o anumita anumita actiune va duce la un anume rezultat) si valenta (valoarea pe care o persoana o atribuie rezultatelor actiunii respective, masura in care acele rezultate sunt dorite). Motivatia este asadar in conceptia sa expectanta ca o anumita actiune sa instrumentalizeze un rezultat cu valenta mare, sau M = f ( Vx E) Adica M (motivatia) este expresia unei anumite functii individuale (a fiecarui individ) de V (valenta) si E (expectanta) pe care le asociem rezultatelor unei actiuni proiectate. Legtura ntre stilul de conducere i eficien Atributele conducerii sunt: autoritatea, puterea, raspunderea si responsabilitatea. Autoritatea este definita ca dreptul managerului de a lua decizii si de a cere subordonatilor aducerea lor la indeplinire. Exista trei tipuri esentiale de autoritate: 1 directa formeaza structura organizationala de baza si definesc nivelurile ierarhice si relatiile dintre ele; 2 auxiliara se refera la sprijinul tehnic, consiliere, cercetare si dezvoltare; 3 functionala asupra unor obiective si sarcini specializate; se exercita in afara ierarhiilor si structurilor organizationale conventionale. Puterea reprezinta posibilitatea concreta a managerului de a ifluenta si de a controla comportamentul subordonatilor. Responsabilitatea reprezinta sentimentul intern al datoriei fata de organizatie, care induce autoimpunerea indeplinirii sarcinilor primite sau asumate.
7

Raspunderea reprezinta ceea ce managerul datoreaza organizatiei si, totodata, recunoasterea dreptului superiorului ierarhic de a controla si de a solicita/ primi rapoarte privind activitatea depusa. Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv . a) Stilul autoritar este cel n care angajaii nu sunt consultai aproape n nici o privin la luarea hotrrilor, iar n cazul n care li se d o sarcin nu sunt ntrebai cu cine ar dori s lucreze; b) Stilul democratic este cel n care angajaii sunt consultai n luarea hotrrilor, iar dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel n care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici nu se iau hotrri importante, iar activitile merg de la sine. Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.: pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic i autoritar au obinut o productivitate bun de la angajai, pe cnd liderii cu stil permisiv au obinut o productivitate slab. satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i mai orientai spre grup; n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz conflicte n colectivul de lucru i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns); eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. 1 Este de preferat primul caz, conducerea democratic, deoarece chiar dac rezultatele nu apar imediat, oamenii acioneaz din convingere, cred n ceea ce fac, i asum responsabilitatea faptelor lor, ceea ce confer o numit coeren i continuitate n timp, durabilitate i calitate procesului. Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare (P.Hersey i K.Blanchard) : 1. Stilul directiv(Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune , fiind centrat pe sarcin. 2.Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane. 3.Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor , dar ale caror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.

4.Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur sufficient; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe relatii umane. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru) i orientat spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd presomin rutina i nu este nevoie de hotrri importante. Managerii i petrec majoritatea timpului angrenai direct n diverse forme de comunicare. Chiar i atunci cnd lucreaz singur ntocmeste sau studiaz rapoarte el se afl n legtur cu ali oameni cu care comunic. Mecanismul de luare a deciziilor este puternic influenat de eficiena comunicrii. Referitor la modul n care si petrec timpul managerii s-a constatat c dou treimi din acest timp este dedicat lucrului cu alii. Restul este dedicat n principal pregtirii de rapoarte. Competenele de comunicare tind s fie considerate ca fiind ceva de la sine nteles i lipsa lor este mai uor de sesizat la alii. Numai atunci cnd oamenii si dau seama de subtilitile comunicrii eficiente ei realizeaz o comunicare contient i ncep s-i dezvolte propriile competene. Cunotinele tuturor sunt mult mai multe i mai eficiente dect ale unui singur individ. Managerii contieni de acest lucru prefer s lucreze n echip. Printre avantajele lucrului n echip sunt enumerate: 1 Promoveaz cooperarea n realizarea unui scop comun, excluznd astfel o competiie neproductiv ntre membrii organizaiei, care obin rezultate mai bune dect dac ar lucra singuri. 2 Comunicarea este liber, nimeni nu are interesul s o obstrucioneze deoarece ea servete tuturor. 3 Eventualele nenelegeri pot fi lmurite nainte de a se transforma n conflicte care ar putea mpiedica bunul mers al organizaiei. 4 In plan individual, echipa ofer posibilitatea fiecrui membru s se afirme, s se dezvolte profesional, s contribuie la procesul decizional.
9

Un rol deosebit n dezvoltarea echipei l are conducatorul acesteia, liderul ei. El trebuie s in seama de cele trei aspecte interdependente : indeplinirea sarcinii, dezvoltarea i cultivarea echipei i dezvoltarea individual a membrilor ei. El are o responsabilitate sporit n a asigura nelegerea valorilor i obiectivelor colii, n monitorizarea legturii activitii echipei sale cu planul de dezvoltare al organizaiei, incluznd nevoile individuale de dezvoltare ale membrilor echipei sale n acest plan i asigurndu-se c munca efectuat de echip este analizat i evaluat periodic. Unul dintre conceptele pe care managerii l consider folositor n stabilirea unui stil eficient este acela de asertivitate (Everard K.B.,Morris G.,Effective School Management, ediia a treia, PCB, London, 1996, p.117). Ideea de baz este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. In spatele acestor trei tipuri de comportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o anumit situaie. Dac managerul se comport agresiv , el i apr drepturile sale dar le incalc pe ale celorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali .Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident. Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c contribuia sa este minor i c drepturile celorlali sunt mai importante. Pe termen scurt, managerul poate fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie. Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncrezator, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien. O nou teorie caracterizeaz managementul modern, de dup 1990 : conducerea transformaional. ( Nelson, Bob, Economy Peter, Op.cit., p.11) . Ea este definit ca acel tip de conducere care apare atunci cnd conductorii lucreaz mpreun cu subalternii i se ridic mpreun la nivele mai nalte de motivare i moralitate, transformndu-se. n acest caz, managerii/ liderii sunt persoane care se confrunt cu procesul (caut oportuniti, experimenteaz soluii noi, i asum riscuri pentru a ajunge la performane superioare), inspir o viziune mprtit (construiesc o viziune , i-o asum i reusesc s-i conving pe cei din jur s cread n ea i s acioneze n consecin), i determin pe ceilali s acioneze susinndu-i colaboratorii n dezvoltarea lor personal, sunt persoane care modeleaz calea stabilind exemple i ajutndu-i pe subalterni s indeplineasc obiectivele trasate, persoane care ncurajeaz i gsesc modaliti variate s serbeze succesele mpreuna cu oamenii lor. In acest context: 1 Fiecrei funcii manageriale i corespunde o component organizaional, un sistem de relaii, o reea de linii de comunicare i decizie care mediaz realizarea activitilor specifice ei.
10

2 Stilul adoptat de manager trebuie s fie potrivit situaiei date, acesta trebuie s ajute organizaia s se dezvolte, s se transforme. Liderii sunt cei care asigur unitatea scopurilor i direcia de evoluie a organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern propice participrii tuturor celor interesai i realizrii obiectivelor organizaionale. Aplicarea acestui principiu ar nsemna: 1 - Considerarea, la nivelul activitii manageriale, a nevoilor tuturor prilor interesate beneficiari, angajai, furnizori, finanatori, comunitile locale i societatea n ntregul ei. 2 - Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei colare (i al oricrei organizaii parte a sistemului) prin proiecte i programe clare de dezvoltare cunoscute la toate nivelurile organizaiei. 1 - Fixarea unor scopuri i obiective stimulative semnificative pentru interesele grupurilor de interes i cu consecine practice directe asupra dezvoltrii instituionale i personale a actorilor educaionali. De exemplu, va fi foarte clar prezentat impactul introducerii noilor tehnologii informaionale i comunicaionale nu numai asupra procesului educaional n sine ci i asupra anselor de a gsi un loc de munc bine pltit (elevii i prinii fiind direct intersai), asupra capacitii de a rezolva problemele de la locul de munc (cu referire la nevoile angajatorilor), asupra participrii la viaa public etc. 1 - Susinerea unui sistem de valori i a unei culturi care promoveaz echitatea, moralitatea i cinstea la toate nivelurile organizaiei. De asemenea, este necesar cldirea ncrederii reciproce ntre diferiii actori educaionali i eliminarea fricii unde exist fric i nencredere exist date false i dubla gndire, deci decizii luate pornind de la dorine i nu pe baza cunoaterii realitii. 2 - Oferirea personalului de resurse suficiente, a unei formri adecvate i a unei liberti suficiente pentru ca acesta s-i poat ndeplini n mod responsabil atribuiile de serviciu. 3 - ncurajarea i recunoaterea public a contribuiilor individuale i/sau instituionale la rezolvarea problemelor i dezvoltarea organizaional. Sistemul sanitar are un caracter de sistem centralizat, dei n ultimii ani s-au introdus o serie de reforme menite s duc la descentralizarea acestuia prin creterea autonomiei instituionale. Nimeni nu neag anumite avantaje ale centralizrii : asigur uniformitate n modul de funcionare a prilor organizaiei, coordonarea i controlul se realizeaz mai uor, asigur decizii uniforme i elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. n acelai timp centrlizarea excesiv este nedemocratic prin faptul c responsabilitatea aparine unui numr mic de conductori, deci concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni. Managerul trebuie s cunoasc n orice moment, n detaliu, toate aspectele organizaiei iar participarea la decizii a majoritii angajailor este limitat. Descentralizarea sistemului distribuie responsabilitatea i rspunderea de la manager ctre departamente i angajai, ncurajeaz participarea mai multor angajai la decizie,
11

cu efecte pozitive asupra motivaiei acestora, comunicarea ntre angajai se realizeaz mai uor i disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii. Exist ns i dezavantaje: prile componente ale organizaiei nu vor funciona uniform, foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre angajai care nu vor s se implice sau poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor activiti . i n acest context rolul liderului este foarte important n stabilirea viziunii si misiunii colii de a se implica i de a-i face cunoscut aceasta implicare astfel nct viziunea sa s fie mprtit i asumat de ceilali. Liderul trebuie s aib capacitatea de a realiza configuratia forelor care lucreaz n mediul nconjurtor, de ordin politic, administrativ, economic, pentru a duce la bun sfarit misiunea asumat i s reueasc s atraga i aceste fore n realizarea ei. Iat de ce entuziasmul i charisma sunt elemente fundamentale ale personalitii liderului! Liderii adevrai au o viziune clar pentru organizaia lor, tiu s o comunice celorlali fr a le trezi teama de schimbare, pe nelesul tuturor, cu un entuziasm i optimism capabil s-i implice pe toi n realizare ei. Liderii sunt percepui ca persoane investite cu autoritate care au abiliti n a direciona i sprijini realizarea scopurilor organizaiei. Este necesar pentru conducerea oricrei coli s aib o viziune clar pentru viitor i o dimensiune moral. Dimensiunea moral deriv din rolul educativ al colii, al rspunderii morale asumate n procesul de formare a t|nrului. n acest sens, managerii din cmpul educaional trebuie s aib o filosofie a valorilor pe care s o promoveze. Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun manager al unei organizatii cu un grad sporit de autonomie: 1 cultur managerial i o practic n domeniu care s-i permit implementarea n organizatie a unui sistem de valori recunoscut de toi , sustinerea i promovarea excelenei; 2 capacitate de planificare strategic, stabirea viziunii i misiunii organizatiei i nsuirea acesteia de ctre tot personalul, contientizarea megatendinelor specifice domeniului ; 1 asigurarea condiiilor necesare care s favorizeze obinerea de rezultate foarte bune ; 2 asumarea responsabilitii fa de comunitatea local n legtur cu rezultatele organizatiei. Calitatea conducerii explic diferenele n rezultatele obinute de dou organizatii cu condiii similare. O conducere puternic, care include participarea tuturor angajatilor la procesul decizional, nseamn o misiune profesionala clar , standarde stabilite si asumate de toi, o etic recunoscut i respectat de toat lumea.

12