FINALIDAD DE LOS DATOS ESTNDAR El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos

comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. TIEMPOS PREDETERMINADOS

1. Definicin
Es la "coleccin de tiempos vlidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con elprocedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operacionesdiversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos"[1]. Por sus caractersticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar los elementos completos de operaciones pudiendo cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro. El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones hechas, puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones de un nmero limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo, trasladarlo y dejarlo, y debido a que cada una de estas pequeas subdivisiones son comunes a un gran nmero de operaciones manuales, es posible, tcnica y econmicamente, obtener un tiempo esperado de ejecucin para cada una de ellas. Por medio de estas subdivisiones bsicas, conocidas simplemente como movimientos, y sus tiempos de ejecucin asociados, es posible llegar a: a. Establecer los diferentes movimientos requeridos por un mtodo dado. b. Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado de ejecucin de cada uno de estos movimientos. c. Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecucin de ese mtodo. 1.1.2 Ventajas * Permite un anlisis minucioso del mtodo. * Es un mtodo apropiado y competitivo para obtener tiempos estndar. * No se necesita reloj para ejecutar el mtodo

* Elimina la necesidad de calificar el desempeo. * Permite estimar el tiempo normal de una operacin an sin que esta exista todava. * Obliga a enfrentarse con mejoras continuas y constantes. * Forza a llevar un registro. 1.1.3 Desventajas * Este sistema no es comn para todas las empresas. * Se utiliza en ms de doce sistemas diferentes. * Para lograr el mayor porcentaje de credibilidad en necesaria la prctica contnua. * Slo se seleccionan a jvenes para realizar este mtodo. 1.1.4 Principales sistemas predeterminados Los principales sistemas para el estudio de tiempos predeterminados son: a. b. c. d. MTM ( Medicin de Tiempos de Mtodo) GPD (General Purpose Data ? Basado en MTM) BMT ( Basic Motion TimeStudy) MODADPTS

El sistema MTM es considerado el estereotipo de ste tipo de sistemas.

Introduccin El anlisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Losproductos y/o servicios tienen un ciclo de duracin que comienza con su creacin (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). Relacionndolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinacin que preceden a la muerte. Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin por otros ms actualizados y ms adecuados desde la perspectiva del cliente. Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios durante un perodo determinado, se descubre que el patrn de ventas ms comn sigue una curva consistente de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin (Como se muestra en el grfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego comienzan a decrecer. Los bienes y servicios cumplen, desde sus orgenes hasta su desaparicin, las siguientes etapas en su ciclo de vida: etapa previa; introduccin; crecimiento; madurez; declinacin; desaparicin y retiro. Etapa previa

En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepcin de la idea, desarrollo delproyecto, investigaciones anteriores a su produccin masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc. Etapa de introduccin En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a travs del rea de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin original previsto en los objetivos del proyecto. Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribucin; promocin, merchandising; capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas; distribucin fsica para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicacin publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotacin reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, as como su progresiva participacin en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni vlidas para todos los casos; pero las experiencias sealan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez cuando alcanzar el mximo de la venta esperada se ha logrado su introduccin y comienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la poltica de precios y el financiamiento deben ser estratgicamente decididos para facilitar la rpida penetracin. Etapa de crecimiento En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado. Las seales que permiten identificar esta etapa son: Posicionamiento en el segmento definido; diferenciacin bsica creciente; grado de fidelizacin o repeticin de compras con sostenido avance; muy buena cobertura en los canales de distribucin; penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y 95% del mximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez); contribucin marginal superior a 25%; utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial; curva de aprendizaje en desarrollo; cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin; importante presin y respuesta competitiva; avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos; tendencia sostenida en crecimiento de ventas; segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca penetracin. Etapa de madurez Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y pronosticada de su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento; finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas; niveles mximos de contribucin y rentabilidad final, firmes pero estabilizados; mxima accin de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas; liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total; altos ndices de fidelizacin de clientes; extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto; marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento; elevada rotacin de inventarios en laempresa y los puntos de ventas; carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas. Etapa de declinacin Despus de una meseta de alta participacin y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolucin. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas: cambios en las conductas de los clientes y usuarios; innovacin tecnolgica que marque la iniciacin de un ciclo de obsolescencia; errores estratgicos propios de la compaa; modificaciones en las condiciones socioeconmicas del entorno; leyes o disposiciones normativas; influencias geopolticas (caso Mercosur, Nafta, etc.). Dentro del ciclo de la declinacin, podemos reconocer tres instancias: prdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente (ventas, participacin de mercado, utilidades, etc.); En el ciclo de declinacin es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la cada, pero no ms que ello, ya que, cuando se detectan las seales de su iniciacin, el ciclo es irreversible y no se justifica, econmicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo. En la segunda parte de la declinacin, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todava interesante para la empresa. Aporta buenos volmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quiz genera an utilidades, complementa la lnea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompaada y seguida con atencin, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compaa como para los de sus clientes y distribuidores. Ya en la tercera de las fases de la declinacin, cuando se est superando 5l% de las ventas y las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados econmicos. Etapa de desaparicin y retiro En su ltima fase de declinacin, el producto est en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribucin lo dan de baja en sucomercializacin, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Lleg la hora de tomar la decisin de su retiro definitivo. Qu estrategias deben utilizarse en cada una de las etapas del ciclo de vida, para una gestin de valor?

La distintas etapas del ciclo de vida del producto requieren, para la buena administracin del negocio, estrategias especializadas de marketing. A continuacin analizaremos cada una de ellas. En la introduccin Las estrategias de marketing ms recomendables para esta etapa deben focalizar sectores internos y externos de la empresa. Para los clientes internos (personal de la organizacin): Crear cultura compartida de toda la organizacin. Seguimiento intensivo de todo el proceso. Estmulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa. Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento e introduccin. Para los clientes externos (compradores y consumidores): Definicin de qu canales o puntos de ventas debern incorporarse en la cadena de distribucin. Diseo de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qu productos o variedades de su lnea, qu impulsin, qu poltica de precios, qu estrategias competitivas y qu metas y objetivos de negocios se fijarn para cada canal por utilizar. Promocin de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a los objetivos particulares de esta primera etapa del ciclo de vida. Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas. Programacin de reuniones o convenciones de presentacin del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas. Difusin y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa. Inicio de la campaa publicitaria. Actividades orientadas a generar la construccin del concepto e imagen de marca, o en su defecto de lnea o familia de productos o servicios. Distribucin fsica, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas. Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado. Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia. Monitoreo de la evolucin, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa. En la etapa de crecimiento las estrategias por seguir son: Para los clientes internos: Nuevos esquemas de estmulos, incentivos y premios por resultados, propios de esta etapa. Anlisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias de todos los participantes.

Suministro de nuevas inversiones o elementos requeridos para atender el crecimiento de produccin, administracin, finanzas, marketing, promocin, merchandising, ventas y distribucin del producto en esta etapa. Para los clientes externos Ampliacin en la cobertura de zonas geogrficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas. Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promocin de ventas, marketing directo y difusin. Negociacin y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijacin de nuevas metas y acuerdos de negocios. Apoyo para acelerar la rotacin y la penetracin del producto en cada canal y zona de ventas. Continuidad de la campaa publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas y diferencias significativas. Continuacin de las actividades para solidificar el concepto y la imagen de marca, con identidad y diferenciacin suficientemente significativas. Fidelizacin de clientes. Intensificacin de frecuencia de compras y volmenes de ventas. En la etapa de madurez se aplicarn las siguientes estrategias: Para los clientes internos: Disear los nuevos roles y desempeos que se requiere de distintas funciones para asegurar que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el trnsito por su madurez. Activar la participacin para lograr mejoras en el producto o servicio, ya sea en su calidad o por extensin de lneas. Estimular ideas y procesos para lograr el mayor aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economa de escala, as como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades, propias de las consecuencias de esta etapa del ciclo de vida. Fijar nuevos estndares para sistemas de incentivos, estmulos y premios por logros conseguidos segn planes y presupuestos de ventas. Para los clientes externos: Realizar actividades de promocin de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos. Posicionar extensiones de lneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios. Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales. Extender los criterios de segmentacin y explorar nuevos nichos de mercado. Ampliar posibilidades de distribucin. Acordar alianzas estratgicas y actividades de co-marketing. Profundizar planes de fidelizacin de clientes.

En la etapa de declinacin En la primera fase de la declinacin, hasta tanto el producto haya perdido menos de 25% de su participacin en el mercado con relacin a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promocin, merchandising, negociacin y ventas para desacelerar la prdida de mercado. En esta etapa es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovacin o bien el nuevo producto que se introducir en el mercado para la ulterior sustitucin del producto que se retirar de la comercializacin. Cuando el producto en su declinacin est todava por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, sigue siendo interesante para la empresa, por lo que las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del mximo recupero que ofrece el producto (generalmente en esta instancia produce mrgenes reducidos de contribucin y coopera para la absorcin de costos de estructura). A partir de este nivel de participacin de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compaa, y los clientes ya no se preocupan por l. Aqu es donde, segn los indicadores, debe producirse la decisin de retiro, mediato o inmediato segn las circunstancias, del producto.

Tiempo de ciclo
Segn un artculo que he encontrado en monografas.com, lo podemos definir como: "la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso".Si por el contrario, lo que leemos es la wikipedia, encontramos esta otra definicin: "el mnimo tiempo en el que el proceso se espera que pueda trabajar en circunstancias ptimas". En resumen, que viene siendo el tiempo que se tarda en producir una pieza sin que suceda ningn tipo de anomala. Hoy me he dado cuenta de una obsesin de los encargados o supervisores de fabricacin-mantenimiento; que yo mismo tuve en su momento. Esta obsesin es el Tiempo de ciclo. Estn, al menos en mi trabajo, completamente desesperados por reducir el tiempo de ciclo. De modo que presionan a sus equipos de mantenimiento para que realicen mejoras que conlleven una reduccin del tiempo de ciclo. Llegando, a veces, a realizar pequeas barbaridades por araar la centsima. Argumentan (yo en su momento tambin lo hice, lo asumo), que con un tiempo de ciclo menor, van a recuperar ms rpidamente la produccin perdida por averas o defectos de fabricacin. Este es el error, lo que hay que hacer es trabajar lafiabilidad, con una lnea de produccin que tenga una frecuencia de paradas casi nula y con unos procesos robustos, se reduce notablemente el riesgo de tener prdidas de produccin. Por tanto, a mi entender, la prioridad debe ser la contraria. Primero se han de fiabilizar las lneas, tanto a nivel de paradas como de defectos y una vez que est todo estabilizado. Es el momento de hacer mejoras. Pero estas mejoras en el tiempo ciclo, bajo ningn concepto, deben de hacer peligrar la fiabilidad. Que tiene que ser el pilar bsico sobre el que se sustente la produccin diaria. Es claramente un ejemplo de ciclo SDCA-PDCA, primero estandarizamos para estabilizar y luego aplicamos las mejoras. Volvemos a estabilizar y luego otra vez a mejorar, as en una rueda infinita de progreso.

EMPLEO DE LOS DATOS ESTNDARES

Los datos estndares son, en su mayor parte, tiempos elementales estndar tomados de estudios de tiempo que han probado ser satisfactorios. Los datos estndar comprenden todos los elementos estndar: tabulados, monogramas, tablas, etctera, que se han recopilado para ayudar en la medicin de un trabajo especfico, sin necesidad de algn dispositivo de medicin de tiempos, tales como cronmetros. Cuando se habla de datos estndares, uno se refiere a todos los estndares tabulados de elementos, grficas o diagramas, monogramas y tablas que se recopilaron para poder efectuar la medida de un trabajo especfico. Los estndares para trabajos nuevos generalmente pueden calcularse con ms rapidez por estudio cronomtrico establecera cinco tasas por da, pero podra establecer 25 tasas diarias con la tcnica de datos estndar. Los estndares de tiempo pueden obtenerse mucho ms rpidamente utilizando datos estndares, y se puede asegurar as la consistencia de los estndares establecidos. Por consiguiente, esta tcnica permite la elaboracin econmica de estndares de mano de obra indirecta. Los estndares desarrollados a partir de datos de la naturaleza citada, tienden a ser plenamente equitativos para el trabajador y la empresa, en el sentido de que son el resultado de estndares ya experimentados. Puede sealarse que los valores elementales utilizados para obtener los estndares han demostrado ser satisfactorios como componentes de los estndares establecidos y aceptables, que se emplean en la planta. El uso de datos estndares simplifica muchos problemas de direccin y administrativos en empresas que tienen que tratar con sindicatos que actan como gestores de regateo. Algunos contratos laborales contienen muchas clusulas relativas a asuntos como el tipo de estudio a usar (de lecturas continuas o de regresos a cero), el nmero de ciclos que debe estudiarse, a quin deber estudiarse y quin deber observar el estudio. Estas restricciones dificultan con frecuencia el trabajo del analista para. Obtener un estndar que sea equitativo para la compaa y para el operario. Empleando la tcnica de los datos estndares, el analista podr evitar los detalles restrictivos. De este modo no slo se simplifica la determinacin del estndar, sino que se atenan los posibles orgenes de conflicto entre trabajadores y empresa. En general, cuanto ms refinados sean los tiempos elementales, tanto mayor ser el alcance posible de la accin de los datos. Por consiguiente, en actividades de taller es factible tener tanto valores elementales individuales como valores agrupados o combinados, de manera que los datos para un equipo o mquina determinados, tendrn la necesaria flexibilidad para permitir el establecimiento de tasas para todas las clases de trabajo programadas para esa instalacin productiva. Cada vez se extiende ms el empleo de datos de movimientos fundamentales para establecer estndares. Estos datos son de naturaleza tan bsica que hacen posible la predeterminacin de estndares para prcticamente

toda clase o tipo de elementos manuales. Es natural que las divisiones bsicas objetivas o de hacer, como la designada por usar, deban ser manejadas como variables y establecer por tanto, datos tabulados, grficas o expresiones algebraicas. La formulacin de tasas para todos los tipos de trabajo con base en las tcnicas de datos de movimientos fundamentales. Es evidente por los ejemplos presentados que la aplicacin de los datos estndares es una tcnica rigurosa y exigente. Un enfrentamiento cuidadoso y completo en mtodos y prcticas de taller es fundamental como requisito previo para que un analista pueda establecer estndares exactos utilizando datos de tipo estndar. Es esencial que el analista conozca y sepa reconocer la necesidad de cada elemento en la clase de trabajo para la cual trata de establecer tasas o valores. Como complemento de esta preparacin es necesario tambin que el tcnico que ha de trabajar con datos estndares sea de mente analtica, inclinado a la exactitud, ntegro, partidario del trabajo a conciencia y de absoluta confianza. Los datos estndares son, en su mayor parte, tiempos elementales estndar tomados de estudios de tiempo que han probado ser satisfactorios. Los datos estndar comprenden todos los elementos estndar: tabulados, monogramas, tablas, etctera, que se han recopilado para ayudar en la medicin de un trabajo especfico, sin necesidad de algn dispositivo de medicin de tiempos, tales como cronmetros. Cuando se habla de datos estndares, uno se refiere a todos los estndares tabulados de elementos, grficas o diagramas, monogramas y tablas que se recopilaron para poder efectuar la medida de un trabajo especfico. Los estndares para trabajos nuevos generalmente pueden calcularse con ms rapidez por estudio cronomtrico establecera cinco tasas por da, pero podra establecer 25 tasas diarias con la tcnica de datos estndar. ESTANDARES PARA MANO DE OBRA INDIRECTA Si se van a establecer estndares en los departamentos de mano de obra indirecta, como en labores de oficina, mantenimiento y hechura de herramientas, es esencial que se desarrollen a partir de datos estndares o de frmulas. El tiempo no permitir utilizar tcnicas de cronmetro para todos y cada uno de los estndares establecidos. Sin embargo, tanto los estudios cronomtricos como los datos de movimientos fundamentales sern necesarios en el desarrollo de estndares de mano de obra indirecta. Un tiempo estndar se puede establecer en una operacin o grupo de operaciones que se puedan cuantificar y medir. Si se descomponen y estudian los elementos de trabajo realizados por un electricista, herrero, calderero (o pailero), obrero de metalisteria (hojalatero), pintor, carpintero, instalador de equipos, soldador,

montador de tubera (o plomero), manejador de materiales, elaborador de herramientas y otro personal de trabajos indirectos, ser posible generalmente producir estndares equitativos mediante la adicin de elementos de trabajo directo, indirecto de transporte. Los medios empleados para establecer estndares para trabajos indirectos y generales son idnticos a los empleados para producir los estndares de mano de obra directa: estudio de tiempos, estndares de tiempos de movimientos predeterminados, datos estndares. Frmulas de tiempos y muestreo de trabajo. Por tanto, se puede establecer estndares para tareas como colocar una pieza y rebobinar un motor de 1 hp, pintar una rectificadora sin centros, barrer las ventas en un departamento, o mover y trasladar una carretilla con 200 piezas forjadas. Los tiempos estndares para cada una de estas operaciones se pueden establecer midiendo el tiempo requerido para que el operario realice el trabajo; luego se evala la actuacin en el estudio y se aplica una tolerancia apropiada. Un estudio y anlisis cuidadoso revelar que la espera de grupo y las interferencias en un equipo de personal causan ms demoras inevitables en trabajo indirecto que en trabajo directo. La espera de grupo es la demora que experimenta un miembro de un grupo o cuadrilla al tener que esperar a que sus compaeros realicen elementos del trabajo. La interferencia es el tiempo que un trabajador de mantenimiento, por ejemplo, se retrasa al esperar que otros trabajadores hagan un trabajo necesario. Tanto las demoras por espera de grupo como por interferencia pueden considerarse como retrasos inevitables; sin embargo, generalmente son caractersticos slo de operaciones de mano de obra indirecta, como las realizadas por trabajadores de mantenimiento. La teora de las lneas de espera (filas o colas) es un til medio para un mejor clculo de la magnitud del tiempo de espera. Debido al alto grado de variabilidad caracterstico de la mayor parte de las operaciones de mantenimiento y manejo de materiales, ser necesario llevar a cabo un nmero suficiente de estudios de tiempo independientes de cada una de las operaciones, para asegurar completamente que se han determinado las condiciones medias, y que el estndar resultante es representativo del tiempo necesario para que el operario normal realice el trabajo en esas condiciones de tiempo medio. Por ejemplo, si un estudio indica que son necesarios 47 minutos para barrer un piso de mquinas de 18 m de ancho por 24 m de largo, ser necesario asegurarse de las condiciones medias que prevalecan cuando se efectu el estudio. Obviamente, el trabajo de barrido consumira considerablemente ms tiempo si el taller fuera de maquinado de hierro fundido en vez de acero de aleacin. No slo es este ltimo material mucho ms limpio, sino que sus virutas son ms fciles de manejar y el empleo de velocidades y alimentaciones ms bajas da por resultado ms pocas virutas. Si se estableci el estndar de 47 min cuando

el taller estaba trabajando acero de aleacin, resultar inadecuado cuando se trabajen piezas de hierro fundido. Sera necesario efectuar estudios de tiempo adicionales para asegurarse de que se haban determinado las condiciones medias y que los estndares resultantes eran representativos de esas condiciones. En forma similar se pueden establecer estndares para el trabajo de pintado. As, se determinar un estndar para pintar superficies sobre cabeza basado en la medida en metros cuadrados. Asimismo se puede medir el pintado de superficies verticales y de pisos, y desarrollar estndares de tiempo sobre una base de metro cuadrado. Del mismo modo que la industria automotriz ha establecido estndares de tiempo para trabajos de reparacin comunes, como rectificado de vlvulas, cambio de anillos de pistn y ajuste de frenos, es posible establecer estndares para operaciones tpicas de mantenimiento y reparacin realizados en las mquinas herramientas de una planta. De esta manera es posible determinar un conjunto de estndares de tiempos para rebobinar motores de potencia fraccionaria. Se puede establecer un estndar para el reembobinado de un motor de 1/8 hp, uno de 1/4 hp, uno de 1/2 hp, uno de 314 hp, y as sucesivamente. El trabajo en un almacn de herramientas es muy similar al realizado en talleres. E! mtodo mediante el cual se harn herramientas como una plantilla de taladrar, un dispositivo para fresado, una herramienta de conformado, o una matriz o dado, se puede determinar con mucha exactitud. En consecuencia, es posible que el analista empiece estudios de tiempos o tiempos elementales determinados, para establecer una secuencia de elementos y medir el tiempo normal necesario para cada uno. El muestreo de trabajo proporciona un medio adecuado para determinar las tolerancias o mrgenes que se deben agregar por demoras por fatiga, personales, inevitables y especiales. Los tiempos elementales estndares as desarrollados se pueden tabular en forma de datos estndares, y ser empleados para elaborar frmulas de tiempos para evaluar el trabajo futuro. FACTORES QUE AFECTAN A LOS ESTANDARES PARA TRABAJOS INDIRECTOS Y GENERALES. Todo trabajo que se puede clasificar como indirecto o general puede considerarse como una combinacin de cuatro partes o divisiones: (I) Trabajo Directo (2) Transporte (3) Trabajo Indirecto

(4) Trabajo Innecesario y Demoras. La parte de trabajo directo es el segmento de la operacin que hace avanzar sensiblemente el trabajo. Por ejemplo, en la instalacin de una puerta los elementos de trabajo pueden comprender los siguientes: cortarla al tamao aproximado, cepillarla para darle el tamao final, situar y marcar los sitios de las bisagras, hacer las cajas para stas, marcar los puntos para los tornillos, instalar stos, marcar el sitio para la cerradura, taladrar el lugar para sta e instalarla. El trabajo directo se puede medir muy fcilmente utilizando tcnicas comunes como estudios de tiempos con cronmetro, datos estndares o datos de movimientos fundamentales. El transporte o traslado se refiere al trabajo realizado en movimiento durante el curso de las operaciones, o de trabajo a trabajo. El traslado puede ocurrir horizontal o verticalmente, o de ambas formas. Los elementos de transporte tpicos son: subir y bajar escaleras, viajar en ascensor, caminar , llevar cargas, empujar carros o carretillas y trasladarse a bordo de vehculos de motor. Los elementos de transporte similares a los elementos de trabajo directo se pueden medir fcilmente y establecer datos estndares. Por ejemplo, una compaa emplea un valor de 0.50 min por tramo zona de 30 m (o 100 pies) como su estndar para tiempo de traslado horizontal, y de 0.30 min como tiempo estndar para 3 m (o 10 pies) de traslado vertical. Como regla general, la parte indirecta no se puede evaluar por evidencias fsicas en el trabajo terminado, o en una etapa del mismo, excepto por inferencias deductivas de ciertos rasgos caractersticos del trabajo. Los elementos de trabajo indirecto se pueden separar en tres divisiones: (a) uso y cuidado de herramientas (b) aplicacin y desecho de materiales determinacin de planes. Los elementos de trabajo que se pueden asignar al uso y cuidado de herramientas son los que tienen que ver con la obtencin, disposicin y conservacin de todas las herramientas necesarias para realizar una operacin. Elementos tpicos de esta categora incluiran: el conseguir y comprobar herramientas y equipo; la devolucin de stos a la terminacin del trabajo; limpieza de las herramientas; y reparacin, ajuste y afilado de las mismas. Los elementos de trabajo para el uso y cuidado del herramental se miden fcilmente por medios comunes y los registros estadsticos proporcionan datos acerca de la frecuencia con que ocurren. La teora

de las lneas de espera puede proporcionar informacin sobre el tiempo de espera probable en los centros de despacho de herramientas. Los elementos correspondientes a la aplicacin y desecho de materiales son los que se refieren a conseguir y comprobar el material empleado en una operacin, y a disponer de los desperdicios. El hacer pequeas reparaciones a los materiales, el recoger y desechar los fragmentos, el obtener y verificar los materiales son elementos de trabajo caractersticos en esta divisin. Como sucede con los elementos del uso y cuidado de herramental, los elementos relacionados con el material se pueden medir fcilmente, y su frecuencia determinarse con precisin a partir de registros cronolgicos. En la obtencin de material del almacn la teora de las colas proporciona la mejor estimacin del tiempo de espera. Los elementos de determinacin de planes representan el rea ms difcil para establecer estndares. Se tienen aqu elementos como consultar con el supervisor y planear procedimientos de trabajo, inspeccin, verificacin y pruebas. Las tcnicas de muestreo de trabajo dan una base para evaluar el tiempo necesario para realizar los elementos de planeacin. Dichos elementos se miden tambin por mtodos de cronmetro, pero su frecuencia de ocurrir es difcil de determinar; por consiguiente, el muestreo de trabajo es el medio ms prctico a emplear con esta clase de elementos. El trabajo innecesario y las demoras representan la parte del ciclo que se debe eliminar a travs del planeamiento y la mejora de mtodos. Es usual hallar que la actividad innecesaria y los retrasos representan hasta 40% del costo en nmina del trabajo indirecto y general. Gran parte de este tiempo improductivo depende de la administracin de la empresa, y por esta razn el procedimiento sistemtico recomendado se debe seguir cuidadosamente antes de establecer estndares. En este trabajo, el analista debe obtener y analizar los hechos, y desarrollar e implantar el mtodo, antes de pretender establecer el estndar. Una gran proporcin de los tiempos de demora que se tienen en los trabajos indirecto y general se debe a las lneas de espera o colas. Por lo tanto, el trabajador est obligado a formar fila o cola en el despacho de herramientas, en la bodega general o en el almacn de materiales, para obtener un carro montacargas, una calculadora de escritorio o alguna otra pieza de equipo o material. El analista suele poder determinar el nmero ptimo de unidades de servicio necesarias en las circunstancias dadas, por la aplicacin de la teora de las lneas de espera. Tales estudios se deben llevar a cabo para optimizar el tiempo de demora en el trabajo indirecto y general. ECUACIONES BASICAS DE LA TEORIA DE LAS LINEAS DE ESPERA. Los problemas de la formacin de filas o colas pueden surgir cuando un flujo o afluencia (de personas, equipos, etc.), da origen a una demanda de servicio al azar en ciertas

instalaciones o centros de despacho (personas, mquinas, etc.), con capacidad limitada. El intervalo de tiempo entre la llegada y la obtencin del servicio obviamente variar en razn inversa a la capacidad de servicio. Cuanto mayor sea el nmero de estaciones de servicio y ms rpido el ritmo del trabajo en ellas, tanto menor ser el intervalo de tiempo entre la entrada y la salida. El analista de mtodos y medicin del trabajo debe procurar seleccionar un procedimiento de operacin que minimice el costo total de sta. Tiene que haber un equilibrio econmico (entre los tiempos de espera y la capacidad de servicio 1. Caractersticas de la tasa de llegadas. La frecuencia con que se llega (por ejemplo, una mquina descompuesta para reparacin), puede ser constante o tener un valor aleatorio. Si es al azar , la tasa se debe describir en funcin de una distribucin de probabilidades de los diversos valores de los intervalos entre las llegadas sucesivas. Una distribucin de probabilidades del modelo aleatorio puede ser definible y no definible. 2. Caractersticas de la tasa de servicio. El tiempo de servicio puede ser tambin constante o al azar. Si es aleatorio el analista debe tratar de definir la distribucin de probabilidades que se ajuste al modelo al azar del tiempo de servicio. 3. Nmero de estaciones de servicio. En general, los problemas de colas en sistemas de estaciones de servicio mltiples, son ms complejos que los que se presentas en sistemas de servicio con una sola estacin. Sin embargo, la mayor parte de los problemas son del tipo de servicios mltiples, como el nmero de mecnicos que se debe emplear para mantener en operacin una batera o grupo de mquinas. 4. Forma de la seleccin para servicio. El servicio suele proporcionarse sobre la base de primero en llegar , primero en atender ; sin embargo, en algunos casos la seleccin puede ser completamente aleatoria o de acuerdo con prioridades. Los mtodos de solucin a aplicar en problemas de filas o lneas de espera se pueden clasificar en dos amplias categoras: analticos y de simulacin. La categora analtica comprende una amplia variedad de problemas para los cuales la probabilidad matemtica y las tcnicas analticas han proporcionado ecuaciones que representan sistemas con diversas hiptesis acerca de las caractersticas anteriores. Una de las hiptesis ms comunes acerca de la distribucin de llegadas por intervalos de tiempo unitario, es que siguen la distribucin de probabilidades de Poisson:

Donde a es la tasa de llegadas y k el nmero de Llegadas por unidad de tiempo. Una consecuencia adicional de una distribucin de tipo Poisson es que el tiempo variable al azar entre las llegadas obedece a una distribucin exponencial con el mismo parmetro a. Siendo una distribucin continua, la distribucin exponencial tiene una funcin densidad La distribucin exponencial posee una media U = I/a y una variancia = l/a. La media u se puede reconocer como el intervalo medio entre llegadas. En algunos sistemas de lneas de espera el nmero de servicios por unidad de tiempo puede seguir la distribucin de Poisson, y subsecuentemente los tiempos de servicio seguirn la distribucin exponencial. La Figura 224 indica la curva exponencial que muestra las probabilidades de exceder a diversos mltiplos de un tiempo de servicio especificado. Las ecuaciones bsicas que gobiernan la lnea de espera aplicable a las llegadas segn Poisson y al servicio en orden de llegada, se pueden clasificar en cinco categoras. Estas son las siguientes: I. Cualquier distribucin de tiempo de servicio y un solo servidor . 2. Tiempo de servicio exponencial y un solo servidor . 3. Tiempo de servicio exponencial y nmero finito de servidores. 4. Tiempo de servicio constante y un solo servidor. 5. Tiempo de servicio constante y nmero finito de servidores. Se han desarrollado ecuaciones para cada una de las categoras mencionadas que proporcionan respuestas cuantitativas a problemas como tiempo medio demora en la lnea de espera y el nmero medio de llegadas en la misma lnea. Se ver ahora un ejemplo tpico de aplicacin de la teora de las colas. El analista desea determinar un estndar para inspeccionar la dureza de armaduras e inductos de motores grandes. El tiempo se compone de dos cantidades distintas: el que el inspector utiliza para realizar sus pruebas Rockwell, y el tiempo que el operario debe esperar hasta que el eje de la siguiente armadura est disponible para su inspeccin. Las siguientes hiptesis se aplicarn: (I) un solo servidor; (2) llegadas segn Poisson; (3) tiempo de servicio arbitrario; y (4) sistema de primero en llegar, primero en atender. Esta es una situacin que queda en la primera categora clasificada antes.

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Competencias Digitales (Tics Basicas) a construir:

Usar (click en )www.Google.com para buscar y localizar UN material academico apropiado y que se pueda recomendar para el tema, ver VIDEO BUSQUEDAS abajo en esta pagina. En el post ( o tema ) apropiado en el Libro de Blogger, pegar el material localizado y que se recomienda para este tema, ver VIDEO BLOGGER abajo en esta pagina.

pd: Recordar incluir la fuente del tema usando el formato de citacion apropiado, ver VIDEO WIKIPEDIA abajo en esta pagina.

En el editor de Blogger usar colores para destacar los parrafos mas importantes y usar subrayados para las citas mas relevantes. En el post ( o tema ) apropiado en el libro en Blogger, para incluir ecuaciones o notacion matematica se debera usar el icono del editor de Blogger IMAGE y construir esta notacion matematica con imagenes Latex, ver VIDEO LATEX ABAJO. Construir al final y despues de la fuente del material, un breve resumen ( no mas de 23 parrafos) explicando palabras propias el contenido del tema.

pd: Se pueden usar alguna de las citas que encontradas dentro del tema, solo recordar encerrarla entre comillas. pd: Se pueden usar tambien cambios en fonts para darle mas visibilidad, consistencia y relevancia al resumen del tema.

PUNTOS EXTRAS Si se usa una segunda fuente valiosa de informacion y recordar encadenar los dos materiales mediante uno o dos parrafos apropiados. Enviar a el maestro o compaeros un correo electronico que incluya la liga a el tema en blogger para revision, recomendacion, sugerencias y evaluacion, ver VIDEO LIGAS GMAIL abajo. Sacar una cuenta (click en)http://docs.google.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se construyo en Gmail y Blogger ver VIDEO GOOGLE DOCS abajo en esta pagina.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital. pd: Google Docs es el equivalente a OFFICE pero con la caracteristica que todos sus componentes ( procesador de palabras, presentacion electronica y hoja de calculo) estan completamente en internet, es decir todos los archivos o material estaran en linea, seguros y siempre disponibles, ademas de que se pueden trabajarlos desde cualquier pc, ya sea la personal, la del laboratorio de la escuela o la de un lugar publico como la biblioteca o un cafe internet.

Construir una Presentacion Electronica ( usando muy pocos slides) del tema en GOOGLE DOCS eincrustrarla en el tema de bloger ver VIDEO GOOGLE DOCS en esta pagina abajo.

pd: Recordar que una presentacion electronica, es solamente un resumen muy condensado del tema ( o mapa o guia mental ), que ayuda a recordar los elementos y conceptos mas basicos del tema, cuando se estan exponiendo frente a un grupo. pd: No olvidar incluir un primer slide con el titulo de la presentacion electronica, un segundo slide con un indice de la presentacion electronica y un ultimo slide con dos o tres parrafos de conclusiones y bibliografia.

Buscar en Google Imagenes o www.Flickr.com o www.PhotoBucket.com una galeria de fotos o de imagenes apropiadas al tema actual, Para los casos de Photobucket y Flicker, ambos sitios proporcionan ligas a sus imagenes y tambien objetos (los recuerdan??), que se pueden incluir en el tema del libro apropiado en Blogger.

pd: para estos sitios deberan obtener una cuenta usando el correo de gmail y de preferencia obtener el mismo usario que se ha venido manejando a lo largo del curso.

pd: Tratar de usar resoluciones y tamaos de imagenes chicos o medianos, recordar que todo este material termina en el post del tema en Blogger y esa pagina no tiene mucho espacio para desplegar fotos o imagenes. pd: El formato apropiado para fotos o imagenes es JPG, tratar de no usar otros formatos. pd: Se puede construir y conseguir esta coleccion o galeria de imagenes con: 1) Usando Google Imagenes, recordar conseguir solo imagenes que tengan permiso de publicacion abierto, no usar imagenes o fotos que tengan derechos reservados. pd: Estas fotos almacenarlas en un folder en el desktop o escritorio de su computadora y subirlas a el post en blogger usando el icono IMAGE del editor de Blogger. 2) Flickr y Photo Bucket tambien tienen una gran cantidad de imagenes que se pueden usar o mejor dicho enlazar a el tema o post en Blogger. 3) Tambien se puede usar la camaras digitales o las camaras de sus telefonos celulares. 4) Tambien se puede usar el programa o aplicacion llamado Srip32.exe( solo buscar srip32 en google) bajarlo e instalarlo, este programa permite capturar una pantalla de la pc, es decir si se encuentra un sitio con imagenes o incluso texto apropiado o relevante al tema, capturar la pantalla con srip32 y ya se tendra la imagen, ver VIDEO Srip32 abajo.

Incluir al menos una imagen de cada uno de los dos sitios (flickr y Photobucket) en el tema o post que se esta construyendo en Blogger. PUNTOS EXTRAS Si se incluyen una galeria completa de imagenes apropiadas desde cualquiera de estos sitios de FLICKR o Photobucket. Sacar una cuenta (click en)www.DivShare.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se consiguio en Gmail y Blogger y Flickr ver VIDEO DIVSHARE abajo en esta pagina.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital. pd: Usar Divshare para almacenar material en audio (MP3) apropiado a el tema ( no usarlo para almacenar material comercial o les suspenden la cuenta)

pd: El material en Audio, con formato MP3 se debera producir usando un microfono en la pc y programas de aplicacion apropiados, llamados editores de audio, un ejemplo de ellos es el SOUND RECORDER que ya viene en Windows, pero se recomienda usar mejor AUDACITY ( solo buscar en google AUDACITY) bajarlo e instalarlo, ver VIDEO AUDACITY abajo.

Crear al menos dos archivos de audio mp3:

1) El primero de ellos sera la lectura completa de este tema en voz apropiada. ( o aprender a editar con audacity la voz) 2) El segundo de ellos sera un resumen del tema. ( buena voz o editarla con audacity) 3) Ambos archivos subirlos a Div Share (recordor que tienen que ser MP3) y el reproductor que proporciona gratis Div Share, ver VIDEO DIVSHARE abajo e insertarlo en el lugar apropiado del tema que se esta construyendo en Blogger. 4) Ejemplo del reproductor incrustado en una pagina:

Sacar una cuenta (click en)www.YouTube.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se consiguio en Gmail y Blogger y Flickr.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital.

Para producir video se pueden usar tres fuentes:

1) Localizar Videos apropiados en Youtube. 2) Usar nuestras camaras digitales o nuestros telefonos celulares para producir video. 3) Producir un video de la propia pantalla de la computadora ( muy similar a lo que se hizo con Srip32) pero usando un programa especializado en video, tal como CAMSTUDIO (click en www.CamStudio.org) bajar e instalar ( no olvidar bajar e instalar el CODEC que esta abajo en el mismo sitio. 3.1) para Usar Camstudio solo recordar que es muy similar a Srip32 Solo que el resultado final es un archivo de video AVI.

Producir un video de resumen del tema (usar camstudio con el fondo de la pagina con el tema e irlo comentando en voz apropiada) Producir un video en vivo con la exposicion del tema ( pueden usar la presentacion electronica de fondo o cualquier otro material, pizarron, filminas, rotafolios, etc.) Subir los videos a su cuenta en Youtube e incluirlos o ligarlos en la pagina en Blogger, tambien los pueden subir directamente a BLOGGER ver VIDEO BLOGGER VIDEO abajo.