Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managerul scolar. Atributii si exigente

ARGUMENT Am decis n elaborarea lucrrii cu titlul Portretul educaional al managerului institutor eficient, s pornesc de la importana deosebit pe care o are institutorul,precum i meseria de institutor,care este singura care pretinde celui care o exercit att caliti,ct i capaciti diverse. Analiza managerului ca personalitate distinct ntr-o unitate de nvmnt ar putea fi considerat,la o prim vedere,un demers mai puin obinuit,avnd n vedere specificul instituiei colare,dimensiunea ei uman i fundamental.Dar nu exist activitate uman desfurat n timp,care s nu presupun actul conducerii,al managementului. De aceea,n conjunctura colii moderne,am considerat c analiza activitilor managerului colar este cu att mai oportun cu ct coala romneasc se afl n plin proces de reform,att pe plan structural,ct i funcional,iar nvmntul i lrgete continuu sfera i prestigiul cernd mult creativitate,flexibilitate i prezen de spirit din partea celor ce-l conduc,n condiii evidente de schimbare. Am optat pentru o tem cu specific de management,fiind contient de rolul i de importana pe care managerul o are n domeniul educaiei.Putem spune c o simbioz ntre institutor i manager este posiobil.Aceasta se realizeaz n momentul n care cunotinele profesionale ale dasclului sunt ntregite de informaii i cunotine privind tiina conducerii.Managerul va rmne ntotdeauna un dacl,un pedagog. n activitatea de conducere rolul i stilul de conducere al managerului colar sunt tot mai complexe.Managerul colar este un model,ntreaga sa conduit este privit de cei din jur i de cele mai multe ori imitat.Performanele colare ale elevilor,precum i cele ale daclilor sunt influenate de activitatea managerului colar. Este i motivul pentru care am optat s prezint problematica specific managerului,din perspectiva nvmntului,care probeaz faptul c ,factorul uman n conducerea colii este adesea decisiv.

Pagina 1 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Obiectivele lucrrii: n aceast lucrare mi-am propus urmtoarele: s dezvolt capacitatea de abordare managerial a fenomenului educaional s pun n vedere principalele roluri ale managerului colar,atribuiile i exigenele sale s surprind caracteristicile managerului performant,precum i formele de perfecionare a managerului colar s pun n valoare importana relaiei dintre conductor i subordonai,venind cu exemple i situaii concrete s aplic strategii i metode didactice,precum i proiectul managerial n organizarea activitilor educative Analiza activitii managerului colar se impune din mai multe puncte de vedere deaoarece coala este o instituie unde valorile din sfera responsabilitii, participrii,altruismului i afectivitii ocup un loc primordial,iar managerul este implicat n fenomenul educaional,ncepnd cu organizarea sistemului de nvmnt pn la actul didactic.

CAPITOLUL I

MANAGERUL COLAR ASTZI

1.1 Educator i manager o simbioz imposibil

Managementul educaional reunete toate caracteristicile de baz ale managementului organizatoric.Principala particularitate a managementului educaional se refer la faptul c,spre deosebire de ramura industrial,n educaie conducerea se efectueaz asupra oamenilor,se centreaz pe dimensiunea uman i utilizeaz strategii de tip comunicativ. Prin management se nelege nainte de toate o stare de spirit,un mod de a privi i de a aborda problemele,o modalitate concret de a dirija ntr-o viziune dinamic,ndreptat ctre un scop bine conturat,respectiv spre eficiena maxim n orice activitate.
Pagina 2 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul educaional nu este o profesie ci este o funcie.Ca toate funciile este temporar.Pornind de la motto-ul Dac vrei s cunoti cu adevrat un om,atunci d-i o funcie de conducere,cred c este necesar s cntrim oamenii dup faptele lor i nu dup vorbe sau sloganuri. Profesorul manager trebuie s fie conductorul locomotivei care s duc societatea spre progres i civilizaie.El este cel care,cu competen profesional,moral,psiho-pedagogic i socio-relaional,are responsabilitatea de a monitoriza formarea responsabilitii copiilor i tinerilor din punct de vedere intelectual,moral,estetic,fizic,tehnologic,i nu n ultimul rnd,n sensul educaiei pentru toleran,a educaiei ecologice,religioase,a educaiei pentru drepturile omului,pentru pace i democraie,a culturii civice. Provocrile tot mai numeroase,problemele cu care se confrunt ntreaga societate romneasc au determinat ca activitatea de conducere,statutul i rolul managerului colar s fie tot mai complexe.Deciziile,activitatea organizatoric,optimizarea procesului instructiveducativ,armonizarea triadei elev-printe-educator,l oblig pe manager la o instruire temeinic,la asumarea rolului de conductor. Managerul colar trebuie s aib astzi capacitatea de a nelege politicile educaionale la nivel macrosocial,tendinele de integrare ale nvmntului romnesc cu cel european. Managerul este un cetean participativ,capacitatea de a conduce eficient este influenat de personalitatea managerului,de structura sa intelectual,volitiv i comportamental.Managerul n general,cu att mai mult cel educaional,este un model.ntreaga sa conduit,toate atitudinile sale sunt monitorizate de cei din jur i,n mare msur,imitate.Performanele colare ale elevilor,precum i performanele metodologice i profesionale ale dasclilor sunt influenate de activitatea global a managerului colar.Aceasta este mativaia pentru care selectarea,pregtirea i promovarea conductorilor din domeniul nvmntului reprezint activiti prioritare de maxim importan. Cine poate i cine trebuie s conduc o coal? Directorul de coal nu poate fi numit pe criterii arbitrare i nici mcar pe baza faptului c ar fi un foarte bun profesionist n domeniul su.Competena managerial depete cu mult competenele pe care le pot dezvolta dasclii pe domuniul lor de referin.coala nu poate fi condus de un manager care s nu aib nici o legtur cu educaia i nvmntul.Managerul este investit cu o putere care i permite s ia decizii i s conduc un ansamblu sau un colectiv n care fiecare trebuie s acioneze i s subordoneze partiturii pe care o impune managerul. Capacitatea de a conduce este determinat de triunghiul format din competene manageriale,autoritate managerial i responsabilitate managerial.Aceast triad este
Pagina 3 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

motorul, inima procesului managerial i,n acelai timp,un puternic factor de autocontrol,deoarece managerul tie ntre ce limite i poate exercita autoritatea i ntre ce limite i poate manifesta responsabilitatea,n funcie de competena managerial. Un bun manager de coal nu poate conduce eficient i responsabil activitatea ct vreme nu cunoate principiile i funciile procesului didactic,specificul managementului educaional,calitatea cu totul special a colii ca unitate de producie,n care rezultatele i eecurile au cu totul alte semnificaii dect acelea a unui proces de producie de standard industrial. Managerul colar trebuie s fie un om al colii: directorul este acela care,prin pregtirea sa n domeniul managementului,prin competena profesional,prin capacitatea de influenare i mobilizare a oamenilor,trebuie s orienteze,s organizeze,s controleze i s ndrume ntreaga activitate a colectivului colii,s asigure valorificarea la maximum a potenialului uman i material de care dispune acesta.(Ioan Jinga,1993,pag.64) Ca om al colii,profesorul sau daclul care tinde s devin manager posed orizontul n care trebuie s-i nsueasc noiunile i principiile valabile oricrei activiti manageriale.El tie ce este o coal,ce rol are din punct de vedere educaional sau social,este un om responsabil fa de tinerii pe care i formeaz i i antreneaz pentru performanele intelectuale de mine. Saltul de la profesor la manager este unul foarte important.Diferena de statut i rol dintre un profesor i un director este foarte mare.A conduce o clas de elevi poate fi o performan,dar nu suficient de mare pentru a avea dreptul imediat de a conduce o coal. Simbioza dintre profesor i manager este posibil.Ea se realizeaz n momentul n care cunotinele profesionale ale daclului sunt ntregite de informaii i cunotine privind tiina conducerii.Manaderul are alte atitudini i alte viziuni dect dasclul.Puterea sa este alta,dar i responsabilitatea este cu mult mai mare.Managerul colar rmne un dascl,un educator,un pedagog.Cabinetul directorului nu poate i nu trebuie s fie mult prea departe de clasele elevilor sau de sala profesoral.n ultimii ani s-a facilitat meninerea unor specialiti din diverse domenii(tehnic,economic,juridic etc.)n funcii de manageri colari,att la nivelul instituiilor de nvmnt,ct i la nivelul inspectoratelor colare sau al ministerului.Aceste msuri luate la nivelul ministerului au avut un efect negativ,n sensul c vin s susin principiul potrivit cruia pot fi directori de coal i lideri ai comunitii pedagogice,persoane cu pregtire sau experien managerial din alte domenii. Exist o mare deosebire ntre managementul instituiilor economice,al societilor comerciale i managementul activitilor educative.n toate instituiile de nvmnt,inclusiv n coli,exist un grup distinct de probleme,nu puine,de factur administrativ,economic i
Pagina 4 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

financiar,care pot fi rezolvate n condiii mai bune de ctre un specialist cu pregtire economic,dar totui cele mai multe probleme se refer la activitile didactice strine economistului sau specialistului dintr-un alt domuniu. Activitatea didactic se desfoar n baza unor programe elaborate la nivel de minister,n principiu acestea sunt folosite de profesori n aceeai msur ca i manualul.Managerul colar ar trebui s vegheze ca toi profesorii s respecte programele colare i s utilizeze corect manualele n activitatea didactic la clas.Din pcate,n relaia dintre un profesor i disciplina pe care o pred,intervin,mai ales cnd acesta se tie supravegheat de manager,relaii formale,o tratare superficial,rezumativ a temelor programei,inclusiv o preluare mecanic a ideilor sau chiar a formulrilor din manuale. Acest element de formalism,care afecteaz grav calitatea nvmntului,poate fi sesizat i ameliorat numai de un manager cu experien de predare,care nelege corect relaia dintre un profesor i disciplina pe care acesta o pred. Managerul competent va fi interesat de efectele euristice i psihologice ale activitii profesorului supravegheat,i nu de aspectele formale care l plictisesc i dezorienteaz pe elev.Managerul cu pregtire didactic poate aprecia corect activitatea didactic real,spre deosebire de managerul care a fost pregtit n alte domenii,i care nu poate controla dect aspectele exterioare. Profesorii i managerii fr pregtire psihopedagogic i sociologic au tendina de a rupe activitatea de predare de cea de nvare.Managerul instituiilor de nvmnt are obligaia profesional de a evalua calitatea materialului predat i de a semnala carenele unor manuale i materiale educative,ori,o asemenea competen presupune pregtire pedagogic de nivel superior.Acelai manager competent ar trebui s investigheze efectele psihologice ale predrii,msura n care elevii sunt receptivi la programele educative propuse i derulate de profesori,existena comunicrii psihosociale ntre profesori i elevi,calitatea psihoafectiv a acestei relaii,modul n care elevul percepe programul educativ al profesorului i chiar nivelul de pregtire al acestuia,contientizarea de ctre elev a progreselor nregistrate n nsuirea unei discipline i n formarea unor competene. Managerii colilor de cultur general au de rezolvat un alt grup de probleme care apar n relaiile dintre profesori,elevi i prinii elevilor,precum i dintre acetia din urm i conducerea colii.Managerul trebuie nu numai s ofere rspunsuri pertinente,s rezolve prompt problemele care apar,ci i s stimuleze preocuparea prinilor de a se interesa de amnuntele activitilor didactice,s fie deschis oricrei colaborri venite din partea prinilor,s ofere noi modaliti de colaborare.Este puin probabil c un manager fr pregtire psihopedagogic i
Pagina 5 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

sociologic s neleag substana psihologic i educativ a acestor probleme i s gseasc soluii adecvate. Dac ministerul va accepta i va favoriza numirea n funcia de manager a unor specialiti fr pregtire psihopedagogic i managerial,atunci tiinele educaiei i pierd orice utilitate i ar trebui s se renune oficial la ele.Ar putea fi util i reglementarea potrivit creia la concursurile pentru ocuparea funciilor de manageri,criteriile principale de apreciere i selecie s refere la nivelul de pregtire n domeniul tiinelor educaiei,experiena de predare i vechimea n nvmnt,numrul de lucrri tiinifice de factur psihopedagogic publicate n literatura de specialitate.

1.2 Roluri i competene ale managerului colar Sub aspectul activitii de conducere a unitilor de nvmt,situaia din Romnia este puin diferit fa de alte ri.n Romnia managerii colari sunt acele persoane care exercit activiti manageriale la nivelul unor instituii de nvmnt(grdinie,coli primare,gimnaziale,profesionale sau speciale,licee,precum i coli postliceale neuniversitare). Directorul de coal nu este doar un manager administrativ,ci el este conductorul ntregii activiti din unitatea colar,att n sens administrativ,financiar-contabil,ct i n sens instructiv-educativ.El se subordoneaz inspectoratului colar,ministerului,iar ntr-o anumit msur i autoritilor locale. Pentru a sabili competenele unui manager colar,trebuie s-i stabilim un status i un rol.Prin status nelegem poziia unui manager colar n cadrul sistemului de nvmnt i al insituiei colare.Acest status definete relaiile de subordonare,colaborare i supraordonare ale managerului colar.Prin rol se nelege felul cum se comport un manager colar,precum i ateptrile pe care le are de la cei care-i sunt subordonai sau crora se subordoneaz (profesori,elevi,personal nedidactic,prini). Dicionarul de sociologie definete rolul ca pe un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,puterea n act a drepturilor i datoriilor prevzute n statusurile indivizilor sau grupurilor ntr-un sistem social. Dup opinia lui H.Mintzberg n exercitarea atribuiilor ce le revin,managerii ar juca urmtoarele roluri: n domeniul interpersonal de reprezentare
Pagina 6 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

leader contactorde persoane n domeniul informaional de monitor diseminator purttor de cuvnt n domeniul decizional de ntreprinztor mnuitor de disfuncionaliti alocator de resurse negociator n funcie de nivelul ierarhic la care se exercit atribuiile managerilor,de profilul i mrimea organizaiei,rolurile de mai sus au o importan mai mare sau mai redus. n calitate de manager,un director de coal are de ndeplinit mai multe roluri: ( rolul de reprezentant al statului,obligat s aplice legi,regulamente i s-i asume responsabilitile respective; ( rolul de reprezentant al comunitii educative,pe care-l are de ndeplinit n relaiile pe care unitatea colar le are cu autoritile locale,precum i cu alte instituii i cu familiile elevilor; ( managerul colar este preedinte al consiliului profesoral i consiliului de administraie din unitatea de nvmnt; ( rolul de organizator al spaiului de nvmnt,al personalului i al activitii,stabilind n conformitate cu planul managerial scopul i obiectivele didactice; ( este ordonator de credite,n plan financiar; ( rolul de decident,n contextul n care conduce nseamn obligatoriu a lua decizii (n limitele de competen ce-i sunt stabilite prin lege i prin alte acte normative); ( rolul de mediator ntre membrii comunitii educative,fiind obligat s negocieze n rezolvarea unor situaii care pot fi conflictuale; ( rolul de evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute n cadrul procesului de nvmnt; ( este membru al comunitii locale i n acelai timp chiar printe,rol care-l oblig la un comportament exemplar n toate mprejurrile; ( este cetean;

Pagina 7 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

n funcie de rolul pe care-l exercit la un moment dat,managerul colar trebuie s dovedeasc anumite competene i caliti.Pornind de la setul de competene i capaciti menionate de Ioan Jinga n Managementul nvmntului(2001),surprindem ntregul sistem de abiliti ale unui manager colar. - competena economico-financiar i administrativ-gospodreasc a activitilor manageriale chiar i n cazul instituiilor de nvmnt de mici dimensiuni.Managerul trebuie s se dovedeasc suficient de competent n gestionarea fondurilor materiale i bneti,n evidena financiar,precum i n supravegherea modului n care sunt ntreinute cldirile,mobilierul,materialele didactice.O atenie deosebit trebuie acordat procurrii fondurilor necesare reparaiilor curente,ntreinerii instalaiilor sanitare,utilizrii judicioase a aparaturii electronice; - competena juridic a managerului,msura n care acesta cunoate,interpreteaz i aplic legile,ndeosebi cele privind nvmntul.Se impune n acest context o pregtire prealabil a managerilor,pentru ca acetia s cunoasc n detaliu statutul personalului didactic,legea nvmtului,precum i alte acte normative; - competena socio-moral se refer la prestigiul de care se bucur managerul n rndul subalternilor sau n opinia public,dar i la capacitatea lui de a ntreine relaii cu celelalte instituii i de a obine astfel informaii utile pentru coal.De asemenea trebuie s dispun de capacitatea de a fi un model comportamental ireproabil; - competena cultural,care ar consta,dup Jinga,n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de cultur i cunoatere,de a folosi,n exercitarea atribuiilor sale manageriale,cunotinele acumulate n domeniul culturii generale,ca o premis pentru creterea eficienei actelor de conducere.Competena cultural a managerului se refer la msura n care el este familiarizat cu problemele mass-media,artei i literaturii,ct i la capacitatea acestuia de a colabora cu instituiile culturale i de educaie permanent n vederea integrrii culturale a instituiei de nvmnt; - competena psihosociologic a managerului se refer la msura n care acesta este iniiat n tiinele sociale.Nu se poate concepe un manager fr pregtire sociologic,deoarece tiinele managementului se prezint nu numai i nu att ca tiine economice i juridice
Pagina 8 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ncjise,ci n primul rnd ca tiine sociale deschise,care au la baz teoria sociologic i metodologia de investigaie corespunztoare.Managerul trebuie s fie pregtit n domeniul sociologiei pentru a putea nelege i chiar organiza independent ct mai multe anchete i sondaje sociologice,integrnd aceste rezultate n informaiile pregtitoare procesului lurii deciziilor.Aceast pregtire trebuie completat cu cunotine temeinice n domeniul psihologiei pentru a nelege particularitile proceselor de cunoatere,pentru a selecta i promova elevii dotai,dar i pentru a-i proteja pe cei cu nevoi speciale; - competena managerial este una din competenele cheie care se refer la posibilitatea ca un profesor s fie i un bun manager .Acesteia i sunt specifice o seam de capaciti: - capacitatea de a stabili scopuri,obiective i strategii adecvate,realiste i mobilizatoare; - capacitatea de a planifica i programa,de a prevedea i prognoza; - capacitatea de a organiza,coordona i motiva; - capacitatea de a comunica i negocia; - capacitatea de a soluiona conflicte,de a menine un climat favorabil obinerii unor performane colare de nalt nivel; - capacitatea de a decide i rezolva probleme; - capacitatea de a-i asuma rspunderi; - capacitatea de a informa i a se informa; - capacitatea de a evalua ,de a prelucra i utiliza corect informaiile n exercitarea atribuiilor ce-i revin. Pentru a se dovedi buni manageri ,directorii de coli ar trebui s aib cunotine aprofundate n domeniul evalurii colare,al stidiului curriculumului,al modului n care sunt selectate ,adaptate i prezentate cunotinele pentru diverse programe educative,al modului n care programele educative se raporteaz la discipline.Numai un manager bine pregtit n domeniul curriculumului poate s neleag formele moderne de organizare a nvnntului ,rspunznd astfel adecvat cerinelor tot mai frecvente ale elevilor i studenilor. Pentru ndeplinirea n condiii de eficacitate i eficien a rolurilor pe care le are de jucat n cadrul organizaiei,managerul trebuie s fie beneficiarul unui set de aptitudini: aptitudini tehnice necesare realizrii activitilor specializate; aptitudini interpersonale, abilitatea de a comunica,nelege,motiva; aptitudini organizaiei;
Pagina 9 din 37

conceptuale,care

depind

de

abilitatea

managerului

de

gndi

abstract,capacitatea mental de a nelege diferitele legturi de tip cauz-efect n cadrul

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

aptitudini de diagnosticare,un bun mamager putnd diagnostica o problem cu care se confrunt organizaia,studiind simptomele; aptitudini analitice,abilitatea managerului de a identifica variabilele cheie ntr-o situaie,de a vedea cum relaioneaz ntre ele i de a decide creia dinre ele s-i acorde cea mai mare importan. Ceea ce este comun tuturor instituiilor care progreseaz este faptul c sunt conduse de manageri competeni care au o gndire i o expresie clar a filozofiei de leadership.Schema competenei manageriale arat astfel:

Cu sim de responsabilitate

Asculttor Accept Deschis

Onest Direct Orientat Echilibrat

Creeaz sentimentul de siguran

Creeaz sentimentul de ncredere

Pagina 10 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pasiv

Activ

Creeaz sentimentul de vinovie

Creeaz sentimentul de team

Nu e de folos Plngcios Resemnat

Condescendent Acuzator Sarcastic

Fr sim de responsabilitate Fig.1-Schema competenei (Institutul Romn de Management Educaional) 1.3 Atribuiile i exigenele managerului colar Prin atribuiile managerului colar nelegem acele sarcini i activiti pe care le ndeplinesc managerii colii,n virtutea responsabilitilor cu care sunt investii la numirea n funcie(Ioan Jinga,2001,pag.426).Astfel,aceste atribuii deriv din statusul i rolul managerului colar ,din poziia de comand pe care o are n instituia de nvmnt. Dei atribuiile managerului colar sunt permanent deschise spontaneitii i inovaiei,specialitii atrag totui atenia c datorit importanei lor sociale,au un grad ridicat de formalizare,prezentndu-se de obicei sub forma unor reglementri stricte,aflate n concordan cu legislaia n vigoare. Aceste atribuii sunt reunite n fia postului.La ntocmirea ei se procedeaz astfel,potrivit lui Ioan Jinga: 1.Se ntocmete lista actelor normative n care sunt precizate atribuiile categoriei de funcii ndeplinite. reglementri comune (ex.Constituia,Legea administraiei de stat,Legea finanelor,Legea referitoare la protecia informaiilor care au un caracter secret de stat sau de serviciu,Normale privind protecia muncii,cele referitoare la prevenirea i stingerea incendiilor)

Pagina 11 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

reglementri specifice nvmntului (Legea nvmntului,Legea privind statutul personalului didactic,hotrri ale Guvernului,ordine ale ministerului nvmntului,diverse metodologii,regulamentul de organizare i funcionare a tipului de instituie,dispoziii ale inspectoratului colar) 2.Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar,precum i cele ale organismelor colective de conducere (consiliul profesoral,de administraie) 3.Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit,care poate fi,de exemplu,cel al funciilor managementului sau al succesiunii exercitrii atribuiilor pe parcursul anului colar. 4.Se completeaz fia postului cu atribuiile delegate de eful ierarhic. Fia postului va fi actualizat permanent,pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor care au stat la baza ntemeierii ei. n Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar (Bucureti,2002),capitolul III,Conducerea unitilor de nvmnt preuniversitar,seciunea a doua,se precizeaz meticulos atribuiile directorului.Se prevede c managerul colar este subordonat inspectoratului colar general,iar fia postului este elaborat de MECT.Excesul de centralism prevzut anterior este diminuat de norma care solicit directorului s manifeste loialitate fa de coal,credibilitate i responsabilitate,ncredere n capacitile angajailor, s ncurajeze i s susin colegii n vederea motivrii pentru formarea continu i pentru crearea n unitate a unui climat optim desfurrii procesului de nvmnt (Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar,art.19,alineat 5) Una din cele mai importante atribuii ale directorului de coal este aceea de a controla i colabora cu serviciul financiar-contabil,innd permanent evidena contabil i asigurnd fluxul economico-financiar al instituiei.Toate cheltuielile care au loc n coal trebuie aprobate nu numai de serviciul de contabilitate,ci i de ctre manager.Pentru a-i ndeplini aceast atribuie,directorul ar trebui s aib permanent o eviden clar a fondurilor de care dispune coala i a posibilitilor de a procura noi resurse bneti. Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar acord directorului dreptul la ndrumare i control asupra activitii ntregului personal salarizat al unitii de nvmnt,avnd astfel obligaia de a evalua permanent activitatea profesorilor,de a remedia deficienele care apar.Evident c acest control ar trebui s vizeze n primul rnd aspectele calitative ale activitii desfurate de profesori,fr s omit ns aspectele formale,care in de punctualitate sau de respectarea unor decizii luate anterior.

Pagina 12 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Fr s posede dreptul de a seleciona profesorii,regulamentele n vigoare permit directorului s numeasc,prin decizie,componena comisiilor pentru examenele de corigen,de ncheiere a situaiei la nvtur a elevilor sau de diferene. O prevedere important inclus n articolul 21 din regulamentul menionat precizeaz c directorul ndeplinete atribuii semnificative precum: - elaborarea strategiei politice a colii i urmrirea realizrii ei; - propunerea de proiecte de parteneriat cu uniti de nvmn similare din alte zone; - elaborarea proiectului planului de colarizare; - numirea nvtorilor i diriginilor la clase potrivit principiului continuitii i performanelor educaionale Astfel de atribuii au o rezonan deosebit n colile de dimensiuni mai mari,unde se manifest concurena i chiar apar interese divergente,att ntre nvtori,ct i ntre profesorii care predau aceeai disciplin. Managerul tiinific Frederick Taylor susine utilizarea unei cercetri atente pentru a determina gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc,ceea ce va face subordonaii s lucreze eficient.Aplicarea acestei opiuni cere: schimbarea responsabilitilor pentru cei ce muncesc i pentru manageri,acetia determinnd ntreaga putere; folosirea metodelor tiinifice,care s determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor; selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi; pregtirea unor persoane pentru a deveni eficiente; controlul riguros al eficienei; perceperea angajailor ca unelte; convingerea c managerul gndete pentru toi; accentul pe aspectul calitativ. Pentru ca deciziile directorului s fie pertinente,acesta ar trebui s obin ct mai multe informaii despre nvtorii i profesorii implicai,s organizeze sondaje i anchete n rndul colegilor,elevilor i al prinilor acestora,s respecte anumite criterii de apreciere,pe care s le aduc la cunotina tuturor angajailor colii i s dea dovad de obiectivitate i consecven n aplicarea lor. Aceleai prevederi sunt valabile i n cazul altor atribuii cu impact interpersonal,cum ar fi numirea efilor de catedr i de comisii metodice.Pentru a evita nemulumirile i conflictele care pot s apar n coal,directorul trebuie s se comporte corect din punct de vedere
Pagina 13 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

moral,elabornd din timp instrumente de evaluare,discutnd permanent cu liderii de sindicat,dar i cu ntregul personal al colii.Pentru a stimula activitatea de control,regulamentele precizeaz obligaia directorului de a efectua ntr-un an colar minimum 120 asistee la ore,astfel nct fiecare cadru didactic s fie asistat cel puin o dat pe an. n calitate de angajator ,directorului i revine atribuia de a ncheia contracte individuale de munc i de a aproba concediile de odihn.Directorul contabilizeaz absenele i ntrzierile de la ore,utiliznd condica de prezen,ct i un sistem mai mult sau mai puin riguros de supraveghere. n acelai articol 22,se precizeaz c directorul numete i elibereaz din funcie personalul didactic auxiliar i nedidactic i coordoneaz comisia de salarizare,aprobnd trecerea pesonalului de la o treapt salarial la alta,cu respectarea legislaiei n vigoare. Un alt grup de atribuii vizeaz calitatea de evaluator a managerului colar.n art.23 se precizeaz atribuia directorului de a semnala inspectoratului colar rezultatele foarte bune obinute de unii profesori ,n vederea premierii acestora.Tot directorul colii este cel care apreciaz profesorii la inspeciile pentru obinerea gradelor didactice sau pentru acordarea salariului de merit i a gradaiei de merit. Toate acestea implic: diviziunea muncii,accentuarea specializrii individuale,creterea productivitii: autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor; disciplin i ordine; unitate i comenzi,fiecare angajat avnd un singur ef; unitatea direciei,toi angajaii avnd acelai plan de urmat; interesul individual este subordonat celui general; sistemul de salarizare are rol de a accentua motivaia individual pentru performan; promovarea echitii,a iniiativei; managerul este creierul organizaiei. Responsabilitile managerului decurg din faptu c el este cel care rspunde de: sigiliul unitii de nvmnt; completarea carnetelor de munc; eliberarea i gestionarea actelor de studii; eliberarea documentelor de eviden colar; utilizarea,pstrarea i modernizarea bazei materiale; corectitudinea ntocmirii statelor de plat; stabilirea drepturilor salariale;
Pagina 14 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

distribuirea carnetelor pentru plata alocaiilor de stat pentru copii; stabilirea necesarului de burse colare identificarea de sponsori,persoane fizice i juridice dispuse s acorde donaii,materiale,srevicii; lansarea n proiecte de finanare extern sau intern; aplicarea sanciunilor pentru abaterile disciplinare svrite de elevi sau de profesori; ntocmirea raportului general privind starea nvmntului din coal. Pentru a-i ndeplini numeroasele i complexele atribuii prevzute de regulamente,n solile mai mari,managerul este ejutat de un director adjunct,precum i de consilieri pentru proiecte i programe educative care rspund de domeniul educativ colar i extracolar. Reuita managerului n ceea ce privete ndeplinirea atribuiilor,mai ales n instituiile mari de nvmnt,depinde nu numai de pregtirea pe care o are acesta,de modalitile n care colaboreaz cu directorul adjunct i cu consilierii,ci i de abilitatea cu care culege informaii actuale referitoare la activitile economico-financiare,dar mai ales de calitatea procesului de nvmnt. Munca managerului este continu.Managerul trebuie privit n contextul extraordinar al presiunilor i schimbrilor zilnice,al permanentelor interaciuni cu oamenii de diferite niveluri,din interiorul i exteriorul organizaiei. Managerul trebuie s fie pedagog desvrit,iubitor,muncitor modest,bun organizator,ntreprinztor,curajos.Personalitatea managerului este considerat ca resursa cea mai important din unitate,deoarece el trebuie s posede competene,aptitudini,trs-turi de personalitate.El trebuie s-i pun n valoare eficient sistemul de cunotine,s-i pun n aplicare competenele i performanele,n folosul unitii. Managerul trebuie s-i formeze echipa cu care lucreaz,s implice,s stimuleze dezvoltatea profesional,s negocieze,s controleze resursele umane i materiale.Managerii pot menine direcia,dar nu o pot schimba singuri ei trebuie s aib influen i argumente pentru ai justifica i impune punctul de vedere. n locul unei conduceri tradiionale,dup ochi,se impune tot mai mult conducerea pe baz de informaii culese prin anchete i sondaje,ceea ce presupune o colaborare permanent ntre conducerile colilor i serviciile de investigaie psihopedagogic i sociopedagogic. Profilul de competen al profesorului ideal

Pagina 15 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

n coal ,profesorul este conductorul activitii didactice ce se desfoar n vederea realizrii obiectivelor prevzute n documentele colare.Privite n sine,informaiile cuprinse n programele i manualele colare constituie doar premise latente din punct de vedere al formrii personalitii umane,ele capt,ns,valene educative ca urmare a prelucrrii i transmiterii lor de ctre profesor. Referitor la diversitatea rolurilor pe care le poate exercita profesorul,A.E.Woolfolk menioneaz urmtoarele: Profesorul, ca expert al actului de predare-nvare: el poate lua decizii privitoare la tot ceea ce se ntmpl n procesul de nvmnt. Profesorul, ca agent motivator: declaneaz i ntreine interesul elevilor,curiozitatea i dorina lor pentru activitatea de nvare. Profesorul,ca lider : conduce un grup de elevi,exercitndu-i puterea asupra principalelor fenomene ce se produc aici;este un prieten i confident al elevilor,un substitut al prinilor,obiect de afeciune,sprijin n ameliorarea strilor de anxietate. Profesorul n ipostaza de consilier: este un observator sensibil al comportamentului elevilor,un ndrumtor persuasiv i un sftuitor al acestora. Profesorul,ca model:prin ntreaga sa personalitate,prin aciunile i comportamentul su este un exemplu pozitiv pentru elevi. Profesorul,ca profesionist reflexiv: se strduiete tot timpul s neleag i s reflecteze asupra ntmplrilor inedite din clas,s studieze i s analizeze fenomenele psihopedagogice cu care se confrunt. Profesorul,ca manager: supravegheaz ntreaga activitate din clas,asigur consensul cu ceilali profesori,cu prinii i cu ceilali factori;are de a face cu un tip special de management i anume managementul clasei,care include toate deciziile i aciunile solicitate pentru meninerea ordinii n clas. Dar pe lng activitatea didactic profesorul desfoar i o activitate extracolar sau cultural-educativ.Coninutul social al acestei profesiuni const n participarea la evenimentele i frmntrile social-culturale ale timpului n care triete i ale poporului din care face parte. n aceast iopstaz profesorul ne apare ca un pedagog social,animat de grija pentru ridicarea gradului de cultur i civilizaie al naiunii sale.Dasclul nu nceteaz a fi un educator i n afara colii ,urmrind obiective specifice i apelnd la mijloace i forme adecvate.Numai n msura n care profesorul i continu misiunea i n afara cadrului profesional pe care i-l ofer coala poate fi considerat un educator al poporului su.Cele dou laturi ale activitii

Pagina 16 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

sale,colar i extracolar,nu numai c se presupun,dar se i ntregesc i se completeaz reciproc,imprimnd acestei profesiuni un rol sporit n progresul general al patriei. Cultura profesorului profesiunea de educator este rezultatul acumulrii unei culturi profesionale,a unei tehnici de lucru,al formrii unor caliti specifice pe care le presupune aceast profesiune.Personalitatea profesorului poate fi analizat prin prisma premiselor necesare alegerii unei asemenea profesiuni i prin prisma pregtirii propriu-zise pentru exercitarea ei.Cultura profesorului este rezultatul educaiei i pregtirii sale.Componentele ei sunt cultura general i filosofic ,cultura de specialitate i cultura psihopedagogic. Multiplele sarcini pe care le are de ndeplinit n coal i societate impun un larg orizont cultural,cuprinznd cunotine din diverse domenii ale tiinei,tehnicii i culturii,dublat de o baz filosofic menit s-i asigure o viziune de ansamblu asupra lumii i devenirii ei.Componenta filosofic i permite s neleag sensul i destinul omului n univers. Pregtirea de specialitate se refer la nsuirea cunotinelor dintr-un anumit domeniu al tiinei,tehnicii,artei i culturii,care urmeaz s fie valorificate n actul pedagogic al predrii unui obiect de nvmnt.Fr a se confunda cu omul de tiin,profesorul trebuie s fie la curent cu cele mai recente descoperiri.Cultura psihopedagogic se refer la acele cunotine,tehnici de lucru i modaliti de aciune care faciliteaz comunicarea pedagogic,care permite profesorului s transforme informaiile cultural-tiinifice n mesaje educaionale. Personalitatea profesorului presupune i o serie ntreag de caliti,determinate de specificul i complexitatea muncii pe care o desfoar. Calitile atitudinale ntruct profesiunea de educator presupune raportarea i confruntarea continu cu alii,anumite caliti atitudinale sunt indispensabile acelora care i aleg i presteaz aceast profesiune.Atitudinea reflect cel mai adecvat forma primar n care experiena trecut a individului este concentrat,pstrat i organizat pentru ca el s se poat ncadra ntr-o nou situaie. Umanismul i dragostea pentru copii aflndu-se n faa unor fiine umane adulte sau n devenire,profesorul trebuie s dea dovad de mult sensibilitate,ataament i respect,transformndu-se ntr-un coparticipant la propriile lor confruntri.Dragostea educatorului este alceva dect dragostea matern.Ea presupune respect i ncredere fa de posibilitile latente pe care le posed oricare copil,dorina sincer ca aceste posibiliti s se dezvolte,ncredera deplin n viitorul su.Ea trebuie s-i cuprind pe toi copiii,fr nici o discriminare: Dragostea pedagogic este n acelai timp impresional i personal Atitudini de natur caracterial-moral din aceast categorie fac parte spiritul de
Pagina 17 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

obiectivitate dreptate,principialitatea,cinstea,curajul,demnitatea,corectitudinea,modestia,fermitatea,rbdarea,optimismul,stpnirea de sine.

Contiina responsabilitii i a misiunii sale dup opinia lui R.Hubert,aceast responsabilitate i-o asum fa de copii,de patria sa i de ntreaga umanitate.n minile sale se afl nu numai viitorul copilului,ci i al patriei i naiunii al crei membru este. Caliti aptitudinale sunt acele nsuiri psihice care asigur ndeplinirea cu succees a diverselor sarcini pe care le implic activitatea instructiv-educativ i obinera n final a unor performame ridicate.Diverse aptitudini pedagogice presupun anumite caliti ale gndirii cum ar fi:capacitatea de analiz i sintez,flexibilitatea,originalitatea. Caliti ale limbajului,ce presupun capacitatea de a folosi n mod adecvat acest instrument de comunicare:inteligibilitatea,claritatea,plasticitatea,expresivitatea,fluena. Caliti comutativitatea ale ateniei,este vorba de concentrarea,intensitatea,distributivitatea i ateniei.Calitatea memoriei,rapiditatea memoriei,trinicia pstrrii i

promptitudinea recunoaterii i reproducerii sunt indispensabile n activitatea profesorului. Aptitudinea de a cunoate i nelege psihicul celui supus aciunii educative este vorba despre capacitatea intuitiv,de ptrundere i sesizare rapid a particularitilor psihice individuale.Cunoaterea lumii interioare a elevului nu se reduce doar la folosirea unor tehnici,ea presupune intuiie psihologic.Contactul permanent cu elevii,dublat de o pregtire continu,nu fac dect s dezvolte i s perfecioneze aceast aptitudine. Aptitudinea empatic i ofer profesorului posibilitatea de a privi toate influenele prin prisma celor crora li se adreseaz i de a prevedea nu numai eventualele dificulti ce ar putea fi ntmpinate,ci i rezultatele posibile ce ar putea fi atinse.Aceast aptitudine st la baza anticiprii finalitilor aciunii educaionale.La polul opus se afl egocentrismul,care const n incapacitatea de a se transpune n situaia celuilalt,de a accepta punctul de vedere al acestuia.O hipertrofie a propriei personaliti devine o piedic n calea cunoaterii psihicului elevului,genernd nenelegeri i conflicte ntre profesor i elevi. Aptitudini organizatorice se manifest n ntreaga activitate pe care o desfoar profesorul: planificarea propriei munci,pregtirea i desfurarea leciilor,ndrumarea activitii colectivului de elevi. Spiritul de observaie este capacitatea ce permite sesizarea celor mai fine nuane i manifestri ale aciunii educative.Cu ajutorul ei profesorul poate surprinde i intuiete starea de spirit i inteniile elevilor,dup expresia feei i anumite micri(F.N.Gonobolin,1963,p.254)
Pagina 18 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Tactul pedagogic V.Pavelcu l definete ca fiind un sim al msurii specific diferitelor manifestri comportamentale ale profesorului.El nelege prin tavt pedagogic capacitatea de a gsi.la momentul oportun,forma cea mai adecvat de atitudine i tratare a elevilor. Miestria pedagogic const n dezvoltarea plenar a tuturor componentelor personalitii profesorului,concomitent cu integrarea lor ntr-un tot unitar.Presupune druire i pasiune,receptivitate fa de nou,spirit creator,inventivitate,pricepere de a aciona n conformitate cu cerinele unei situaii concrete.Miestria pedagogic nu se confund cu tehnica didactic.Miestria nseamn a aciona difereniat de la o situaie la alta,n funcie noi ce intervin,unii dintre ei avnd un caracter nou i imprevizibil.Un profesor care posed miestrie pedagogic este mai mult dect un bun profesionist,este un artist n meseria sa. Statutul social al profesorului,n societatea contemporan,pare s fie statutul clasei mijlocii.Meseria de profesor nu se afl printre meseriile cele mai solicitate,dar nici printre cele evitate.Profesiunea intelectual,respectat nu confer deintorului putere,influen sau venituri superioare,dar confer prestigiu i satisfacii,vocaia fiind considerat unul dintre motivele de baz n alegerea acestei profesiuni. A educa,alturi de a instrui,nseamn pentru profesor,folosirea unor metode care s formeze elevii,s ntreasc ncrederea elevilor n propria valoare,s dezvolte virtui sociale,s-i ajute pe elevi n gsirea identitii.A educa nseamn a-i desfura activitatea sub semnul unor categorii morale,consiliindu-i pe elevi s ia distan critic fa de atitudinile i performanele proprii,dezvoltndu-le aptitudinea de a stabili contacte pozitive i de a analiza critic propriile prejudeci.

CAPITOLUL II

STILUL,PERSONALITATEA I RESPONSABILITATEA MANAGERULUI COLAR

2.1 Stiluri de conducere

Pagina 19 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Stilul managerial reprezint totalitatea particularitilor caracteristice activitilor cadrelor de conducere,modalitilor specifice de a gndi,de a se comporta i aciona,felul n care acestea intervin n munca celor condui,capacitatea lor de a se adapta la diferite situaii,utiliznd metode i tehnici adecvate. Stilul de management reprezint manifestarea calitilor,cunotinelor i aptitudinilor managerilor n relaiile cu subordonaii,efii sau colegii. Stilurile de conducere sunt determinate de aciunea unor factori ca: autoritarismul este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manageri,de modul de luare al deciziilor; directivitatea const n natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonailor pe parcursul desfurrii activitii; relaia dintre manager i subordonai n funcie da care se precizeaz structura socioafectiv a grupului; orientarea managerului n raport cu problema subordonailor prin prisma prioritii care se acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor; metode i tehnici de management utilizate Potrivit criteriului relaiei managerului cu personalul unitii pe care o conduce,distingem urmtoarele stiluri de conducere : Stilul autocratic managerul determin activitatea; - traseaz direct sarcinile; - dicteaz tehnicile i etapele; - genereaz tensiuni,agresivitate i stres n rndul membrilor colectivului; - este ineficient pentru c nu-l intereseaz contactul cu ceilali - are puin ncredere n subordonai; - obine fie o supunere oarb,fie o dezinteresare general. Stilul democratic managerul discut problemele cu personalul; - adopt decizii n echip; - stimuleaz participarea; - asigur climatul de cooperare; Stilul permisiv managerul las ntreaga libertate de decizie i aciune personalului; - intervine cu informaii suplimentare i materiale,dar conduce

Pagina 20 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

la ineficien; W.Reddin (apud I.Petrescu,1993;A.Prodan,1999 i E.Joia,2000 ),dezvolt teoria tridimensional a managementului,n funcie de trei dimensiuni definitorii ale stilului managerial: centrarea pe sarcin,relaiile umane,randament.n funcie de modul n care aceste trei dimensiuni se combin,se pot distinge urmtoarele tipuri de stiluri manageriale: ( Stilul realizator posed toate cele trei caracteristici; - este un adevrat conductor; - este receptiv la nou,acceptnd inovaiile i propunerile; - tie s mobilizeze subordonaii; - urmrete crearea unui climat de munc pozitiv; - rezolv conflictele aprute n cadrul organizaiei; - organizeaz eficient eforturile colaboratorilor pentru a obine rezultate bune i pe termen lung; - nu va nega nici o opinie i nu va evita discuiile. ( Stilul negativ (negativistul) nu posed nici una dintre caracteristicile enunate; este lipsit de interes; evit problemele; este refractor oricrei schimbri; nu accept inovaiile i nici propunerile; demoralizeaz subordonaii; dovedete lips de interes; obine numai un randament minim; este incompetent i dezinformat. Stilul promotorului (promotorul) - pune accent pe randament i pe relaiile umane; - stimuleaz personalul i-l atrage n activitate; - manifest ncredere absolut n toat lumea. Stilul autocratului binevoitor - pune accent pe randament i pe sarcini; - neglijeaz relaiile umane. Stilul ezitant (ovielnicul)

Pagina 21 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- manifest interes fa de sarcini i de relaiile umane; - nu este foarte interesat de rezultate; - ia decizii sub presiune; - face compromisuri; - nu face niciodat ceva precis,categoric; - ncearc s procure mulimire maxim celor ce pot influena asupra carierei lui. Stilul birocrat (birocratul) - este preocupat numai de randament; - neglijeaz ndeplinirea sarcinilor; - subestimeaz contactele umane; - nu emite idei,nu contribuie la dezvoltarea instituiei; - nu tie s stimuleze posibilitile colaboratorilor si. Stilul altruist (altruistul) - este preocupat numai de relaiile umane; - duce la un randament slab; - duce la dezorganizare; - pune accent pe promovri i recompense. Stilul autocrat (autocratul) - este preocupat doar de sarcini; - minimizeaz rolul relaiilor umane n favoarea realizrii Sarcinilor ,n vederea realizrii obiectivelor; - utilizeaz metode de constrngere a personalului; - respinge iniiativele. F.Fiedler propune o alt tipologie a stilurilor manageriale,avnd la baz contingena ntre relaiile interpersonale,structura sarcinilor i puterea ca lider.El distinge urmtoarele tipuri: - managerul orientat pe sarcin; - managerul orientat pe relaii; - managerul orientat pe situaie. Prin dezvoltarea stilurilor clasice,Emil Pun (1999,apud.E,Joia,2000,p.170) propune urmtoarele stiluri:

Pagina 22 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

( Stilul autoritar ( Stilul participativ - stilul consultativ - stilul democratic - stilul reprezentativ ( Stilul autoritarist - stilul represiv - stilul dictatorial ( Stilul individual - vacuum - stilul carismatic - stilul intrusiv ( Stilul permisiv - stilul negare/refuz - stilul fals/democratic ( Stilul haotic Teoria dezvoltat de J.Tannenbaun i L.A.Schmidt intitulat continuumul stilurilor de conducere, folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului n raport cu libertatea subordonailor.Potrivit acestei teorii,exist apte trepte ale continuumului stilurilor manageriale,caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului n raport cu nivelul tot mai ridicat de libertate al subordonailor.

Autoritar Democratic

Cmpul de autoritate al managerului

2 4 5 6 Fig.2 Continuumul3stilurilor de conducere Domeniul de libertate al subordonailor

Managerul ia decizii i le anun; Managerul ia decizii i le vinde( ncearc s conving) Managerul prezint ideole i invit la ntrebri; Managerul prezint o propunere de decizie,care va fi dezbtut;
Pagina 23 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managerul prezint problema,ascult sugestiile apoi decide; Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid; Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise la nivelurile ierarhice superioare. P.Heresey i K.Blanchard,propun o alt tipologie: Stilul directiv (Tell) pentru subordonaii care nu pot sau care nu vor s realizeze sarcinile cerute managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune este centrat pe sarcin Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze sarcinile cerute managerul vinde sugestii,decizii,ncercnd s conving este centrat att pe sarcin,ct i pe relaiile umane Stilul mentoral ( Participate) pentru subordonaii care pot i vor,dar nu n suficient msur managerul particip cu sugestii,sfaturi,ajutor este centrat pe relaiile umane Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur managerul deleag subordonailor autoritatea de a lua decizii este decentrat fa de sarcin i fa de relaiile umane Modelul lui Heresey L. i Blanchard cu privire la stilurile manageriale are forma unui clopot ce strbate patru cadrane: Axa X reprezint gradul n care managerul direcioneaz subalternii i structureaz sarcinile acestora Axa Y - reprezint gradul n care managerul este atent la factorul uman i sprijin comunicarea ntre oameni,spiritul de echip i moralul.

Pagina 24 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Autorii afirm c cei mai buni conductori sunt aceia care se pot adapta la diverse tipuri de oameni i situaii.Ei sugereaz faptul c managerul ar trebui s reduc din comportamentele orientate spre activitate,care direcioneaz i structureaz lucrul i s creasc comportamentele orientate spre relaiile umane.

Comportament care sprijin intens i slab directiv

Comportament intens directiv i care sprijin intens

S3 S2 S4 S1

Comportament slab directive i Comportament intens directiv care sprijin puin i care sprijin puin

Fig.3

Nivelul de dezvoltare al subordonailor Mult D4 D3 D2 D1 Puin

Competen Competen Oarecare Competen nalt nalt competen redus Stilurile de conducere: Druire mare Druire oscilant Druire mic Druire mic S1- comportamente orientate mult spre activitate i puin spre relaii umane S2- comportamente orientate mult att spre activitate,ct i spre relaii umane S3- comportamente orientate mult spre relaii umane i puin spre activitate S4- comportamente orientate puin spre activitate,ct i spre relaii umane

Pagina 25 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Nivelul de dezvoltare al subordonailor: D1- nivel slab/nematurizat D2- nivel moderat spre slab D3- nivel moderat spre ridicat D4- nivel ridicat/maturizat Stilul de conducere potrivit pentru o anume situaie va fi ales n funcie de gradul de pregtire al subalternilor.Dup ce s-a stabilit gradul de pregtire al subalternilor,se va uni printr-o linie punctul marcat de curba n form de clopot.Cadranul n care se petrece aceast intersecie reprezint stilul de conducere potrivit pentru situaia dat. O clasificare a stilurilor de conducere o prezint I.Petrescu (1993,apud,E.Joia,2000).Dup gradul de angajare personal i de colaborare,autorul distinge urmtoarele stiluri de conducere: ( organizatorul definete atribuiile clar - insist pe organizare - asigur intervenia personalului - nu se implic n conflicte,dar le analizeaz obiectiv i le rezolv ( participativul conduce n echip stabilind rolul fiecruia n obinerea rezultatelor - ncurajeaz cooperarea - ncurajeaz comunicarea n rezolvarea problemelor - stimuleaz colaboratorii ( ntreprinztorul stabilete ierarhiile n cadrul organizaiei n funcie de competen - impulsioneaz competiia - explic i motiveaz deciziile - pune accent pe dezvoltarea creativitii personalului ( realistul apeleaz la ncredere - stabilete relaii pe baz de respect - adopt deciziile dup consultarea echipei - intervine rar
Pagina 26 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- utilizeaz conexiunea invers - gsete soluii viabile pentru probleme ( maximalistul urmrete rezultate bune - apreciaz divergenele ca generatoare de idei i soluii eficiente - accept influenele nonformale ( tipuri ineficiente Tipologia stilului de munc ineficient cuprinde: ( stilul birocratic (birocratul) se izoleaz fa de colaboratori nu-i asum responsabilitatea fa de toate deciziile adoptate transmite corect msurile dar nu-i asum responsabilitatea nu e preocupat de rezultate evit conflictele urmrete ca relaiile ntre membrii colectivului s fie slabe manifest formalism pentru autoaprare stilul demagogic (demagogul) vorbete mult despre democraie este influenabil poate fi uor manipulat de subordonai l intereseaz spiritul colectiv aplaneaz conflictele stilul tehnocratic (tehnocratul) are comportare autoritar face totul pentru a-i pstra postul este agresiv nu permite nclcarea ierarhiei consider c partea tehnic a deciziei este hotrtoare este prtinitor i dur

Pagina 27 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

stilul oportunist (oportunistul) consider compromisul ca soluia practic cea mai bun crede c timpul va rezolva toate problemele organizeaz relaiile i le adapteaz circumstanelor stilul utopist ( utopicul) promoveaz avangarda,dar realitatea este alta Practica managerial demonstreaz ns c un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de situaia problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si.Fiecare manager are propria sa personalitate,se manifest ntr-un anumit stil i e capabil de un anumit stil de eficien.Stilul de conducere trebuie s fie n acord cu personalitatea managerului,s fie difereniat n funcie de situaia pe care o rezolv ,precum i de posibilitile subalternilor. 2.2 Caracteristicile managerului performant Managerul competent devine eficient dac posed un sistem de capaciti de conductor,un sistem de competene,aptitudini,un sistem de trsturi de personalitate privitoare la ndeplinirea rolului su de manager al culturii sale manageriale. ntr-o organizaie colar,activitatea managerului este foarte important pentru funcionarea eficient a unitii de ansamblu.Eficiena activitii managerului probeaz competena acestuia. Competena reprezint configuraia i calitatea principalelor componente ale sistemului de personalitate n raport cu statutul i rolul pe care l are de ndeplinit o persoan din perspectiva eficienei activitii (I.Ssrman i colaboratorii,1999,pag19). ncercnd o sintez a caracteristicilor i cerinelor atribuite unui bun conductor din nvmnt,se susine c acesta trebuie s fie: sntos din punct de vedere fizic i psihic rezistent la efort intelectual prelungit i la stres energic i perseverent (capabil s-i asume iniiative i s le duc la bun sfrit) hotrt (animat din dorina de a aciona i a nu se abate din drumul su)

Pagina 28 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

responsabil (pentru deciziile aciunilor sale,pentru soarta instituiei colare) vizionar altruist (capabil s-i sacrifice ambiiile personale pentru a promova obiectivele colii i ale nvmntului) loial (instituiei,domeniului,rii) competent (din punct de vedere profesional i managerial) model de comportament (n coal,familie,societate) inteligent i cult deschis ctre nou capabil s comunice cu cei din jurul su i s stabileasc contacte n folosul organizaiei colare Competenele personale ale managerului se ferer la: 1.planificarea pentru optimizarea obinerii rezultatelor: - preocuparea permanent pentru atingerea perfeciunii n activitatea proprie; - stabilirea obiectivelor urmrite i ordonarea lor dup prioriti; - monitorizarea permanent a propriului progres,precum i a progresului celorlali; 2.managementul celorlali n vederea obinerii rezultatelor: - sensibilitatea fa de necesitile celorlali; - ctigarea ataamentului celorlali; - prezentarea propriei persoane ntr-o lumin favorabil; 3.managementul propriei persoane n vederea optimizrii rezultatelor: - hotrre,ncredere n sine; - stpnirea stresului i a strilor emoionale; - organizarea studiului i a propriei dezvoltri; 4.utilizarea intelectului n vederea optimizrii rezultatelor: - colectarea i organizarea informaiilor; - identificarea i clarificarea conceptelor,noiunilor i a categoriilor utilizate; - elaborarea deciziilor;

Pagina 29 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Competenele manageriale de nalt performan sunt: cutarea informaiilor; formarea conceptelor; flexibilitatea conceptual; cercetarea interpersonal; managementul interaciunii; orientarea spre dezvoltare; impactul; ncrederea n sine; comunicarea; orientarea n practic; orientarea spre reuit. n demersul de a alctui un profil de competen al profesorului manager,Elena Joia (Management educaional,2000,pag.176-180) prezint un model care urmrete s explice i s determine succesul n conducere:
DETERMINRI VALORI:

PROCESUL MANAGERIAL

COMPETENE, ROLURI EVALUARE - bio-fiziologice DIMENSIUNI ALE ACIUNI AUTOEVALUARE - psihologice PERSONALITII SITUAII CRITERII - sociale STRATEGII Fig.4 Profilul de competen al managerului (dup E.Joia., - tiinifice - dimensiunea - decizii - culturale cognitiv-axiologic - prevederi Management educaional,Polirom,Iai,2000,pag.180) - spirituale ( capaciti) - proiectare - succes - juridice - programare - eficien - economice - dimensiunea - organizare - eficacitate - praxiologice acional-strategic - conducere progress Intuiia,bunul sim,talentul organizatoric,asociate cu pregtirea -teoretic i practic la - politice (competene) - coordonare - adaptare - profesionale - control - raionalitate diferite niveluri ale conducerii,i vor conferi managerului din nvmnt acele caliti care i - educaionale - dimensiunea - evaluare - creativitate - manageriale motivaional- reglare sunt necesare pentru a deveni performant. atitudinal - gestionare - de pregtire managerial,de capacitile lor Performanele managerilor in de nivelul lor marketing - cultura pedagogic- cercetare managerial - influenare de efort i de disponibilitatea ntregii lor personaliti fa de problemele concrete din - comunicare -stiluri - relaionare comunitatea care ateapt de la el decizii concrete,sprijin n caz de nevoie,succes n activitate.

FEEDBACK Un manager performant trebuie s aib capacitatea de a esenializa i de a sintetiza

problemele.El va urmri cu predilecie aspectele eseniale ale activitii sale,fr a neglija detaliile.Managerul performant este adeptul noului,fiind totdeauna cu un pas naintea derulrii evenimentelor.
Pagina 30 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2.3 Cum te formezi ca manager Definind profesiunea ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cunotine,exist aptitudini i atitudini folosite pentru a sftui i ndruma pe ceilali.Emil Mihuleac (Bucureti,1997,pag 15) trage concluzia c activitatea de management rspunde perfect acestei definiii,n sensul c este o profesiune,pentru c necesit o pregtire i const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv i prin perfecionarea profesional a membrilor acestuia.Rezult deci c,managementul este profesiunea care solicit ,alturi de experien,o instruire temeinic i precis orientat. Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou.Managerul este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane,materiale i financiare,ceea ce implic,alturi de cunotine numeroase i diversificate,o serie ntreag de caliti i aptitudini.Aceasta l-a determinat pe I.D.Stncescu (Forum,Nr.2-1971,pag.16) s-l defineasc pe manager ca fiind specialistul modern ce corespunde noilor cerine,exercit o profesiune cu un grad crescut de cunotine i practici a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare continu. La preluarea unei funcii de conducere,n ciuda faptului c n multe cazuri managerul respectiv nu are o pregtire managerial corespunztoare i nici o experien n domeniu,se ateapt ca acesta s fie gata format.Ateptrile membrilor organizaiei i ale efilor se ndreapt n primul rnd spre ndeplinirea funciilor manageriale.Managerul trebuie s dovedeasc un standard nalt fa de ateptrile membrilor organizaiei pe care o conduce,n ceea ce privete conduita,trirea,echilibrul,modul de comunicare,de rezolvare a problemelor,de relaionare. Ariile de ateptare sunt diferite.de aceea voi prezenta tipuri specifice de ateptri:

Direcia din care vin ateptrile

Tipuri specifice de ateptri - directorul de coal

Realitatea OPINIA PUBLIC cotidian demonstreaz faptul c de cele mai multeo pregtire preluarea -prinii,colectivitatea social n care funcioneaz colectivitatea cer ori,la adecvat a elevilor funciei,acesta nu a urmat- o form de legislaiei colare,gestionarea corectmanagementului.Soluia este AUTORITILE cer respectarea perfecionare n domeniul i eficient a resurselor LOCALE materiale i umane,cer ca unitile colare s le creeze ct mai multe probleme autoformarea managerial,fiind cunoscute valenele formative desfurare a activitii,prin o COLECTIVUL DE - cadrele didactice din unitatea colar cer buna ale metodelor de autoeducaie. COLABORATORI bun coordonare,eficiena muncii de conducere,obiectivitate COLECTIVUL DE - cere o activitate de conducere eficient pentru el,un climat afectiv pozitiv; ELEVI AL COLII INSPECTORATUL - cere transpunerea corect n practic a politicii colare COLAR JUDEEAN Pagina 31 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru a se autoforma,managerul ar trebui: s cunoasc ateptrile membrilor organizaiei; s cunoasc nevoile proprii i motivaia de autoformare; s i formeze o cultur managerial solid; s se implice n activitatea de cercetare pedagogic pe aceast tem; s i formeze un cod propriu de conduit. Autoformarea se poate realiza prin: studiu individual,pentru documentare n domeniul managementului general i educaional,n domeniul psihopedagogic,legislativ; participarea din proprie iniiativ la diverse forme de perfecionare organizate la nivelul colii,al inspectorului colar sau al instituiilor de nvmnt superior; schimburi de experien organizate ntre diferite unuti colare; iniierea unor proiecte de cercetare; consultan managerial.

2.4 Cum te perfecionezi ca manager Pentru a conduce,o persoan trebuie s aib o anumit nzestrare natural.Ereditatea ofer unele predispoziii pentru conducere,dar acestea trebuie cultivate pe parcurs. Pe lng pregtirea de specialitate obinut prin fotmarea iniial ,managerul are nevoie de o pregtire special.Orice manager trebuie s-i completeze cunotinele n diferite domenii (management general i educaional,psihopedagogie,legislaie general i colar,informatic,marketing,limbi strine) pn la nivelul corespunztor pentru a-i conferi competena necesar. Pregtirea i perfecionarea se realizeaz prin mbinarea activitilor organizate n exteriorul organizaiei cu cele din interior. Formarea managerial se poate realiza prin: forme de perfecionare curent: cursuri de abilitare n domeniul managementului; participarea la simpozioane i sesiuni de comunicri; strategii periodice de informare;

Pagina 32 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

programe de formare periodic,organizate o dat la 5 ani,destinate att personalului didactic, ct i personalului de conducere; programe de perfecionare prin burse i stagii de studii i de documentare n ar i strintate; cursuri postuniversitate,masterate; doctorat. Programele de perfecionare cuprind: informare tiinific de specialitate i metodic; informare pedagogic,psihologic i sociologic; informare n domeniul legislaiei generale i colare; activiti practice n domeniul specialitii i al managementului.

2.5 Relaia conductor-subordonai n managementul colar Managerul se confrunt cu o mulime de situaii crora trebuie s le fac fa.De aceea,el trebuie s-i adapteze stilul pentru rezolvarea fiecrei situaii n parte i s nu utilizeze n mod rigid un anumit stil.Cunoscnd diversitatea stilurilor,un bun manager va manifesta creativitate n mbinarea lor n vederea soluionrii problemelor.Asupra stilului de conducere practicat i pun amprenta att temperamentul ct i caracterul precum i aptitudinile,ceea ce nseamn o investigaie ampl,complex i profund asupra personalitii unui manager,pentru a-i putea surprinde i eventual influena acele caracteristici de care depind performanele obinute n activitatea de conducere. Stilul de conducere al managerilor din nvmnt poate fi definit ca modul propriu,specific,de a aciona n vederea atingerii obiectivelor propuse;ceea ce caracterizeaz activitatea desfurat de acetia i o deosebesc de activitatea cadrelor de conducere din alte uniti de nvmnt. Practica managerial demonstreaz ns c un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de situaia problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si. Dac problema este urgent,iaqr subalternul slab pregtit,conductorul decide singur ii cere subalternului,n mod imperativ,s rezolve problema potrivit soluiei furnizate.

Pagina 33 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Dac problema este una obinuit,de rutin,iar subalternul are o pregtire care se situeaz la nivel mediu,conductorul i indic acestuia obiectivul i-i las libertatea de aciune pentru ndeplinirea misiunii. Dac problema nu este urgent,iar subalternul este bine pregtit,conductorul fie c l consult n gsirea soluiei,fie i deleg competena de a lua o decizie i de a soluiona problema respectiv. Cel mai eficient stil este considerat a fi cel situaional.Acesta se bazeaz att pe sarcini (ordine),ct i pe consultare,lsndu-le colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de ndeplinire a sarcinilor,ambele atitudini succesndu-se pe parcursul activitii managerilor,n funcie de natura problemei i de posibilitile celor care urmeaz s o rezolve. Stilul situaional mbin avantajele stilului autoritar i ale celui participativ,diminund la minimum dezavantajele acestora. n funcie de calitatea relaiilor existente ntre conductor i subordonai,poziiile specifice ale managerului fa de conducerea colectiv vor fi diferite,aa cum rezult din figura urmtoare: Decizia este luat prin participarea tuturor (5) Solicit o rezolvare reciproc a problemelor (4) Informeaz angajaii,solicit sprijin i modific decizia (3) Informeaz angajaii i permite comentarii (2) Informeaz angajaii(1) Sczut gradul de implicare al angajailor nalt

Fig.5 (Dup M.Vlsceanu,Psihologia organizaiilor i conducerii, ed.Paidea,1993)

Pagina 34 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Prin consultarea cu membrii grupului,organizaiei,managerul urmrete s se informeze sau chiar s modifice unele decizii.Uneori el urmrete rezolvarea reciproc a problemelor,sau chiar permite ca decizia s fie luat prin participarea tuturor. Simpla consultare a subordonailor nu este suficient.Este necesar participarea,implicarea efectiv,constructiv i creativ a acestora.Participarea se refer la mprtirea ideilor,a strategiilor i a relaiilor la nivelul unui grup,care devin motive pentru implicare n aciune. Tandemul conceptual participare-implicare se polarizeaz astfel (. Iosifescu i colaboratorii,2001,pag.182): participarea- >polul obiectiv(organizaional),cu esen preponderent comunicaional implicarea- >polul subiectiv,cu esen preponderent motivaional Urmrind integrarea unor valori fundamentale cum sunt:democraia,libertatea, pluralismul,managerul trebuie s urmresc s aplice mecanismele implicrii i ale participrii subordonailor la viaa organizaiei. Tipuri i forme ale participrii (.Iosifescu i colaboratorii,2001,pag.183): participare formal- prin structuri specifice stabilite la nivelul organizaiei; participare informal- spontan; participare direct- a persoanelor sau grupurilor implicate; participare indirect- realizat prin reprezentani; participare manifest- vizibil n comportamente evidente,activism n cadrul organizaiei; participare latent- manifestat prin predispoziie spre participare. Utilizarea Avantaje: calitatea superioar a deciziei; nelegerea superioar a schimbrii i familiarizarea mai rapid cu noile sisteme i proceduri;
Pagina 35 din 37

procedurilor

participative

prezint

avantaje

sau

dezavantaje

(.Iosifescu,2001,pag.184)

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

crearea sentimentului de proprietate; eliminarea unor bariere n calea schimbrii; exprimarea clar i cunoaterea explicit a diferitelor puncte de vedere Dezavantaje: consumul mare de efort i timp; posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii; posibilitatea creterii instabilitii i a sentimentului nesiguranei. Dei conductor,managerul rmne totui OM.Din pcate,multe dintre cele ce le observm la alii nu le putem vedea suficient de clar la noi nine.Pentru a evita acest lucru trebuie s ne propunem a ne cunoate mai bine pe noi nine,s ne ferim de capcane,s ne educm capacitatea de a intui la timp posibile necazuri.Din punctul de vedere al unui manager a realiza o motivaie pozitiv pentru munc nseamn a obine tot ce este mai bun de la oamenii cu care lucreaz.Uneori acest ce este mai bun,nu corespunde rezultatelor ateptate de manager.Pentru a evita astfel de situaii,managerul trebuie s ntreprind urmtoarele: s cunoasc foarte bine pe fiecare dintre colaboratori; s realizeze o distribuie a sarcinilor n corelaie cu aceast cunoatere,solicitnd fiecruia acele sarcini care corespund posibilitilor reale de mplinire; s in cont c lucreaz cu diferite categorii de oameni (indivizi care fac parte din grupul de conducere,cadre didactice,personal didactic auxiliar,prini,elevi etc) s cunoasc motivaia fiecruia (pe unii i motiveaz i stimuleaz munca n sine,pe alii doar recompensele sau doar teama de pedeaps) CA MAMAGER FERETE-TE DE: 1.A considera c numai tu eti motivat intrinsec pentru munc,iar toi ceilali sunt motivai numai de recomense posibile. 2.A considera c propriile-i motivaii sunt,neaparat,i ale celorlali.

Pagina 36 din 37

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 37 din 37