P. 1
ESEU Rolul Managerului de Proiect

ESEU Rolul Managerului de Proiect

|Views: 228|Likes:
Published by ancamacro

More info:

Published by: ancamacro on Jun 06, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/06/2012

pdf

text

original

Procesul mangerial.

Caracterizare generală
Transformarea resurselor în produse în sistemul instituţiilor şi firmelor cuprinde trei categorii de procese corespunzător celor trei componente structurale – patrimoniul, organizaţia şi managementul. La nivelul organizaţiei se desfăşoară procesele de muncă, la cel al patrimoniului au loc procesele de prelucrare iar la nivelul componentei de conducere are loc procesul managerial. Concepţia şi implementarea procesului managerial se fundamentează teoretic apelând la ştiinţa managementului. Acest mod de abordare are ca rezultat practic realizarea a ceea ce numim managementul ştiinţific al instituţiilor şi firmelor. Procesul managerial este ansamblul operaţiunilor prin care se activează în cadrul sistemului instituţiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul oamenilor, dispunând de toate resursele patrimoniale, conducătorii să obţină rezultatele dorite în condiţiile mediului aflat în continuă schimbare. Desfăşurarea procesului managerial presupune îndeplinirea mai multor cerinţe privind elaborarea şi comunicarea unor documentaţii specifice – prognoze, planuri, programe, proceduri şi instrucţiuni, pe baza cărora se ordonează toate operaţiunile manageriale [1]. Oamenii instituţiei/firmei se află întotdeauna împărţiţi în două grupuri distincte – conducători (manageri) şi executanţi (organizaţie). Ei sunt distribuiţi în procesul managerial pe cele trei nivele ierarhice – operativ, tactic şi strategic. Managerii sunt persoanele investite cu autoritate, competenţă şi răspundere privind folosirea resurselor încredinţate în procesul de management. Cu aceste resurse ei trebuie să atingă anumite obiective prin intermediul organizaţiei. În acest ansamblu managerii îndeplinesc trei roluri fundamentale:
  

orientează strategic destinele instituţiei/firmei; dinamizează desfăşurarea proceselor de muncă; asigurară şi menţine climatul social armonios în sistem. Orientarea strategică presupune elaborarea şi aplicarea unor planuri manageriale conţinând

obiective pe termen cât mai lung, pe baza unor structuri organizatorice relativ stabile, dar şi flexibile, în contextul schimbărilor permanente ale factorilor de mediu. Munca prestată de manageri prezintă o serie de particularităţi care o fac să se deosebească de munca membrilor organizaţiei. Cunoaşterea particularităţilor privind munca managerilor este utilă pentru toţi oamenii implicaţi în sistemul instituţiei/firmei. Iată în continuare cele mai semnificative particularităţi ale muncii managerilor [2],[3]:
 

rezultatele muncii se obţin prin intermediul oamenilor care se află în subordine; managerii răspund pentru munca lor şi a subordonaţilor;

1/9

 cu cele ale sistemului instituţiei/firmei. managerii armonizează priorităţile şi alocă cel mai mult timp problemelor de cea mai mare managerii acţionează ca mediatori pentru armonizarea intereselor individuale ale oamenilor importanţă. acordarea audienţelor pentru subordonaţi etc.  managerii adoptă decizii ori de câte ori apar situaţii noi în procesul de management. Activităţile tehnice sunt susţinute mai ales în îndeplinirea rolului de dinamizare a proceselor de muncă şi de prelucrări pe baza competenţelor care fac apel la cunoştinţele de specialitate din domeniul obiectului de producţie al instituţiei/firmei. completarea datelor pentru tabloul de bord. populaţia din mediul local etc. furnizorii. Sunt prezentate mai jos câteva reguli generale privind alocarea timpului de lucru pentru diferite scopuri. disponibilitate pentru ascultarea atentă a opiniilor tuturor părţilor implicate (stakeholderilor – membrii organizaţiei şi ceilalţi manageri. ordonarea şi semnarea corespondenţei. apelând la concepte teoretice. de conducere şi administrative. Activităţile de conducere vizează totalitatea operaţiunilor de derulare a procesului managerial şi se referă la celelalte două roluri ale managerului – orientarea strategică şi asigurarea climatului social al muncii. evaluează în ce măsură şia îndeplinit obiectivele curente şi se pregăteşte pentru cele viitoare. cooperarea şi conştiinciozitatea în muncă. 2/9 serviciilor instituţiei/firmei.).   . Pentru organizarea muncii lor managerii fac apel la o serie de reguli privind alocarea timpului de lucru în procesul managerial. simplificarea procedurilor birocratice care s-au dovedit ne eficace şi ne eficiente. după cum urmează:    planificarea minuţioasă a timpului în funcţie de priorităţi. creditorii.  grijă pentru asigurarea şi menţinerea excelenţei în domeniul calităţii produselor şi susţinerea acţiunilor creative şi novatoare şi ignorarea răspunsului „nu s-a inventat încă”. beneficiarii. Aceste activităţi au caracteristici specifice determinate de calităţile necesare ale managerilor privind creativitatea. completarea rapoartelor de lucru. pe baze analitice. Activităţile administrative se întâlnesc în aceeaşi măsură la toate nivelele ierarhice şi se referă la o serie de operaţiuni de rutină – stabilirea priorităţilor şi completarea agendei. Pe parcursul procesului managerial pot fi identificate trei grupe de activităţi ale managerilor – tehnice. evitarea situaţiilor mari consumatoare de timp şi cu efecte minore. În realizarea acestor activităţi managerul este cu sine însăşi şi îşi ordonează propriile sarcini. fără a pierde din vedere particularităţile de moment şi loc ale aplicaţiei.

cu caracteristici de originalitate şi noutate ştiinţifică şi tehnică. în vederea soluţionării unor probleme complexe. impuse de cerinţele instituite prin standarde internaţionale pe plan global.   numele instituţiei/firmei. Proiectul este expresia letrică. complex. În agendă se programează zilnic toate activităţile precum şi toate persoanele care trebuie să fie contactate în fluxul diurn al procesului managerial. respectând cerinţele standardelor generale de securitate şi sănătate a oamenilor şi mediului natural precum şi pe cele privind calitatea în sensul cel mai larg. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. să fie total dedicaţi îndeplinirii responsabilităţilor în numele instituţiei/firmei. prin care se urmăreşte şi se realizează un obiectiv nerepetitiv. cu privire la protecţia mediului natural. utilizarea unui limbaj de comunicare cât mai simplu pentru a stimula înţelegerea şi aplicarea procedurilor de control şi audit simple şi cu fermitate. Rolul managerului de proiect Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii instituţiilor/firmelor. cu aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse domenii. putem afirma că procesul managerial are menirea de a corela armonios toate procesele care se desfăşoară în instituţii şi firme astfel încât transformarea resurselor atrase în sistem să se transforme în servicii şi produse în condiţii de eficienţă şi eficacitate. evaluarea şi valorificarea corectă a oportunităţilor oferite de evoluţiile factorilor de mediu. cultivarea loialităţii şi integrităţii în toate acţiunile întreprinse de toţi angajaţii pentru şi în participarea celorlalţi. pe baza unui buget prestabilit şi într-o durată limitată de timp. cu un puternic caracter creator şi novator. rezultată în urma unui proces de muncă cu caracter creator şi novator. 3/9 . Procesul managerial bine conceput şi bine aplicat conferă instituţiilor şi firmelor caracteristici şi responsabilităţi generale comune. cifrică şi grafică. Toate aceste reguli concură la utilizarea cu succes a agendei zilnice şi a reţelelor de comunicare pentru ca munca managerilor să fie eficientă şi eficace pe tot parcursul procesului managerial. protecţia şi securitatea muncii. Agenda şi reţelele de comunicare sunt mijloacele de lucru pe care le utilizează managerii profesionişti în îndeplinirea sarcinilor concrete ale locului lor de muncă. conducătorii trebuie să fie un exemplu bun pentru salariaţi. care acţionează pe o durată limitată. Concluzionând. organizate într-o reţea organizatorică autonomă. calitatea serviciilor şi produselor oferite pe piaţă [4].  urmărirea.

precizarea obiectivelor urmărite. standardelor de performanţă. ştiinţifice.identificarea şi nominalizarea specialiştilor. managerul de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniu. receptor – emitent)  controlul şi reglarea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului . potenţialul creator şi novator al persoanelor implicate şi posibilităţile de redistribuire temporară ale acestora. fără a deregla procesele obişnuite de lucru. a atribuţiunilor. calităţile managerului de proiect. climatul de muncă. stabilirea regulilor de lucru  asigurarea unui climat adecvat de lucru .nominalizarea persoanei. de concepţie şi de execuţie)  presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat  impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi programarea etapelor de realizare. Managementul prin proiecte depinde de câţiva factori importanţi. cu competenţă recunoscută şi autoritate liber acceptată de membrii echipei. motivaţie – toate fiind specifice muncii în echipe de cercetare. formarea echipelor. Fluxul activităţilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarele faze:  enunţarea temei proiectului . competenţei. conflict funcţional.Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:  soluţionează cereri speciale. criteriilor de evaluare. ocazionale. termenelor de execuţie  numirea oficială a managerului de proiect . autorităţii şi responsabilităţilor care decurg din temă  organizarea activităţilor . ştiinţifică şi socială  descrierile. De aceea. cu o mare valoare tehnică. soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice  necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative  reclamă participarea mai multor specialişti. surselor alocare. şi comunicare în echipă etc. sarcinilor şi responsabilităţilor fiecăruia. 4/9 .adoptarea şi utilizarea unui sistem eficient şi eficace de comunicare organizaţională. cum ar fi: caracterul de noutate şi complexitate a obiectivului ce trebuie realizat.alegerea celor mai potrivite metode şi procedee de planificare şi control Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurată în cea mai mare măsură de managerul ehipei (capacitatea decizională. din diverse domenii de activitate (tehnice. abilitatea de antrenare. atribuţiunilor. concepţie. termenul de realizare. economice.stres pozitiv.). proiectare şi execuţie  coordonarea acţiunilor de realizare a proiectului . unice. în toate direcţiile şi în ambele sensuri (emitent – receptor.

calitatea şi furniturile proiectului. să elaboreze şi să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei. Managementul proiectelor implică: planificarea. Principalele atribuţii ale unui manager sunt următoarele: să planifice. să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi să creeze unitatea echipei. PM învaţă să cum să devină manageri al situaţiilor de excepţie. PM trebuie să programeze şi să conducă şedinţele echipei. de obicei în limitele unui anumit timp şi buget. PM) al organizaţiei/organismului care pune în aplicare proiectul. fără conflicte disfuncţionale. Aceste lucruri se efectuează cu ajutorul unor tehnici de management şi al unei echipe de management. organizarea. conduse de un manager de proiect (Project Manager. PM este persoana care îşi încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi timp. să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfăşurării proiectului şi. În ceea ce priveşte rolurile interpersonale ale PM. bani. chiar în proiectele mici. În acest scop. nu în ultimul rând. să construiască relaţii pozitive interpersonale şi totodată cu deţinătorii de interese. PM trebuie să-şi asume şi roluri informaţionale în scopul menţinerii informate a participanţilor la proiect. conducerea. 5/9 asumă responsabilitatea globală pentru coordonarea unui proiect. indiferent de mărimea acestuia. Din aceste motive sunt foarte puţini manageri dispuşi să-şi asume riscurile de a accepta să fie nominalizaţi ca şefi de proiecte. să coordoneze. Obstacolele care limitează utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de dificultăţile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura generală a instituţiei/firmei. Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru între trei elemente: timp.Utilizarea managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei culturi organizaţionale de succes şi permite consolidarea poziţiei de lider pe piaţă a acelor instituţii/firme care sunt capabile să aplice această metodă. coordonarea şi controlul activităţilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea unui obiectiv definit. resurse şi rezultate. Din punct de vedere al clientului/beneficiarului. să controleze. să conducă. întrucât totdeauna există o mulţime de surprize/riscuri. astfel costisitoare (oameni. să organizeze. să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de interese viziunea asupra proiectului. să răspundă prin acţiuni/indicaţii/actualizări ale planului la informaţiile primite privind rezultatele. . Un bun PM economiseşte bani prin controlul resurselor echipamente). acesta trebuie să fie capabil să rezolve disputele din echipă. la sfârşitul proiectului apare un al patrulea factor: satisfacţia clientului din punct de vedere al calităţii În decursul activităţii lor de succes.

Când este nevoie de un rol decizional. este capabil să înveţe de la alţii.  să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere. este un bun constructor şi conducător de echipă. este un bun negociator. şi aceasta ţinând cont de oamenii afectaţi de alegerile făcute.  să menţină un echilibru între costuri.Pe parcursul desfăşurării lor. este un om de acţiune. proiectele implică luarea a nenumărate decizii. este orientat către beneficiar.  să prevină “alunecări” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari şi mai complexe) şi depăşiri ale bugetului (când banii devin insuficienţi). cum ar fi:  să facă o distincţie între caracteristici şi beneficii. PM trebuie să ia o serie de măsuri. are aptitudini pentru comunicare. are entuziasm pentru proiect. Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi satisfăcătoare pot fi considrate faptul că are cunoştinţe tehnice. timp şirezultate. este competent în planificare şi organizarea bugetului. 6/9 .

ca un furnizor de produse de înaltă calitate şi cu o proiectare inovatoare. Frank Forbus era al treilea director de producţie de la Rondell în ultimii doi ani. Aceste probleme pot fi grupate în patru zone mari. Numărul crescând de dispute între divizii avea ca explicaţie o serie de probleme. Atât cercetarea cât şi producţia se plângeau că pregătirea fabricaţiei şi controlul de calitate erau ca şi 7/9 . dispensându-se complet de directorul diviziei de dezvoltare tehnologică. Aceasta a făcut ca relaţia între directorul de dezvoltare tehnologică şi directorul de cercetare să fie neclară. Problemele au început acum câţiva ani. A doua zonă de problemă era localizată la sectorul „Servicii pentru Dezvoltarea Tehnologică”. De atunci. aşa că Doc lucra direct cu Bill. lucrând pe bază de proiecte. Prima zonă de probleme era directorul cercetării. Compania a crescut de la 100 angajaţi în 1947 la mai mult de 800 în 1978. se numea Compania de Echipamente Rondell şi producea câteva tipuri de aparate electrice de testare. Doc Reeves şi Bill Hunt erau vechi prieteni. care îşi făcea treaba lui. când compania a început tot mai mult să sufere din cauza disputelor între sectoarele de cercetare. Relaţiile informale între „veteranii” de la Rondell formau coloana vertebrală a operaţiunilor zilnice ale firmei. Compania fusese fondată în 1920. Nimeni nu era responsabil cu programarea proiectelor şi verificarea bugetelor în divizia de cercetare.Studiu de caz: Corporaţia de cercetare Rondell Acest caz se referă la structura organizaţională şi problemele legate de aceasta la Corporaţia de cercetare Rondell. Rondell s-a extins în echipament de radio-emisie (1974) şi în echipamente de transmisie a datelor (începutul anilor '60). ce proiecta şi producea componente electronice. Aceste dispute erau axate pe problema introducerii noilor produse. Rondell avea o veche reputaţie. Rondell se mândrea cu un grup extrem de loial de vechi angajaţi şi cu o fluctuaţie foarte mică a forţei de muncă în aproape toate sectoarele companiei. producţie şi vânzări. nu exista un management formal în acest sector. Doc Reeves era un geniu creator. toţi managerii se bazau pe contactul personal. Bill Hunt. Pe această piaţă. era foarte mândru de păstrarea spiritului de familie al vechii organizaţii. Corporaţia Rondell se concentra mai ales pe producţia de echipamente originale. Unii manageri asociau aceste dispute cu scăderea profitabilităţii companiei. Pregătirea fabricaţiei şi controlul de calitate erau cuprinse în acest sector. preşedintele companiei. dezvoltare tehnologică. Astfel. O altă problemă care apăsa asupra companiei era fluctuaţia mare a directorilor de la sectorul producţie. în ciuda unor vânzări şi venituri brute mai mari. iar Hunt sublinia deseori că absenţa unei structuri birocratice era un factor cheie în angajarea unor ingineri deosebit de talentaţi.

Personalul care se ocupa de aceste două activităţi nu era localizat în mod clar undeva. Ar fi stabilit un sector de control al calităţii pentru fiecare divizie. Controlul de calitate pentru divizia dezvoltare tehnologică ar răspunde de verificarea tuturor proiectelor de dezvoltare. Principalele responsabilităţi ar fi asistarea directorului cu dezvoltarea tehnologică şi coordonarea tuturor activităţilor de pregătire a fabricaţiei. Doc ar rămâne să muncească împreună cu inginerii în divizia de cercetare. şi adăugând un număr mic de poziţii noi. preşedintele. să-şi mărească siguranţa executării la proiectare. Organigrama revizuită poate fi utilizată pentru a rezolva toate cele patru zone de probleme. Bill Hunt. Fiecare proiect ar avea un director de proiect. A treia şi a patra zonă de probleme ar fi rezolvate prin stabilirea unor posturi de directori de proiect. Prima problemă putea fi rezolvată creând un post de director pentru tehnologia cercetării pentru Doc Reeves. A doua problemă putea fi rezolvată făcând două lucruri. cu menţinerea şi coordonarea tuturor programelor şi acţionând ca centrul de decizie al proiectului. Era nevoie ca cineva să coordoneze activităţile. era prea ocupat şi nimeni altcineva nu avea autoritatea necesară asupra fiecărei divizii pentru a coordona munca. ţinând direct de Bill Hunt. Controlul tuturor funcţiilor de control de calitate ar trebui centralizat într-o singură zonă. Această mişcare ar permite directorului cu dezvoltarea tehnologică să angajeze un manager pe postul de director cu cercetarea. A treia zonă de probleme era comunicarea. Implementând această nouă organigramă proiectelor şi să-şi crească profitabilitatea. dar sistemul de comunicaţie rămăsese cel iniţial. O a doua propunere ar fi schimbarea poziţiei directorului adjunct în subordinea directă a directorului cu dezvoltarea tehnologică. ar fi definirea controlului de calitate ca o divizie separată. A patra zonă de probleme rezulta din lipsa unui singur focar pentru proiect. Nu existau căi de comunicaţie stabilite în mod formal. Rondell ar trebui să reducă numărul disputelor între divizii.inexistente şi nu îşi făceau treaba. înainte ca acestea să ajungă la divizia producţie. Rondell crescuse la un număr mare de angajaţi. programele şi eforturile fiecărei divizii în cadrul proiectului. sectorul de vânzări discuta direct cu inginerii de producţie discutau direct cu cei de la dezvoltarea tehnologică. Acest post ar implica doar cercetare fără responsabilităţi de conducere. iar cei din sectorul 8/9 . Prima. Directorul de proiect ar fi responsabil cu coordonarea tuturor comunicaţiilor între divizii. Aceasta ar ajuta la menţinerea unui bun control de calitate şi ar reduce neconcordanţele de proiectare.

Implementarea şi certificarea sistemelor de management. 1998.T. 9/9 . Editura Tribuna Economică.... Managementul firmei.. I.Verboncu.BIBLIOGRAFIE 1. 3.a. Bucureşti. P.. Nicolescu. Editura Conteca 94. Chişinău. Stăncioiu. Fundamentele managementului organizaţiei.. ş.Militaru. 2001. 2004. Editura Condor. 4.Ov. Teodoru. 1994.. Management – elemente fundamentale. Bucureşti. Nica. Editura Teora.I. Bucureşti.Gh. 2.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->