Sunteți pe pagina 1din 57

ARGUMENT

Europa este o pia concurenial extrem de competitiv. n Uniunea Europeana pentru ca o afacere s reziste, s in pasul concurenei i s se dezvolte, trebuie s fie planificat. Odat cu intrarea rii noastre n Uniunea European i ptrunderea pe piaa concurenial, doar firmele competitive vor putea rezista pe pia. n acest sens, firmele trebuie s i planifice din timp activitatea ct se poate de bine, pentru a ti exact pe ce drum se afl i cum s contracareze eventualele obstacole. n lucrarea de fa am intenionat s demonstrez c planificarea activitii firmei se face prin intocmirea unui plan de afaceri, care are rolul de a ordona i clarifica activitile specifice fiecrei afaceri n anumite condiii date (ca instrument pentru mangement n vederea realizrii obiectivelor propuse) i de a uura comunicarea cu partenerii de afaceri (n special cu aceia care pot oferi finanarea necesar). Planul de afaceri este un document fundamental, care reprezint modul de comunicare ntre ntreprinztori, potenialii investitori i creditori. De aceea, el trebuie s fie convingtor, bine organizat, logic, s evidenieze esenialul, cci pe baza lui un ntreprinztor poate atrage capital i, de asemenea, i ajut pe acionari s stabileasc obiectivele firmei i s msoare performanele. Dei planul afacerii unui ntreprinztor evideniaz particularitile riscului asumat de ctre acesta, totui, el trebuie s conin anumite elemente cu privire la: planul de aciune, istoricul firmei, coninutul afacerii, descrierea acesteia, produsul sau serviciul, strategia de pia, analiza financiar, finanarea. Pentru ca finanatorii poteniali s dea aviz favorabil i pentru a crete ansele de succes, n planul de afaceri trebuie s se regseasc analiza punctelor tari ale firmei, avantajul pe care produsele le ofer n plus fa de concuren. Scopul obinerii finanrii nu este singurul element care motiveaz ntreprinztorii n realizarea unui plan de afaceri, acesta faciliteaz i organizarea, anticiparea evoluiei viitoare, precum i monitorizarea unei afaceri deja existente care nu are neaprat nevoie de obinerea unei finanri. Din punct de vedere structural, lucrarea conine apte capitole. n Capitolul 1 sunt definite i clasificate investiiile. n Capitolul 2, am prezentat punctual rolul planului de afaceri. Descrierea succint a afacerii, de la obiective pn la mediul n care aceasta evolueaz, este cuprins n Capitolul 3. n Capitolul 4 este prezentat necesarul de finanare al afacerii. Planul financiar se regsete n Capitolul 5, ultimul capitol n care am abordat tema lucrrii de licen din perspectiva literaturii de specialitate din perspectiv teoretic. Componenta de cercetare a lucrrii Studiul de caz se regsete n Capitolul 6. n cadrul studiul de caz am elaborat un plan de afaceri necesar unei firme care dorete s i extind activitatea prin contractarea unui credit bancar. n ultimul capitol al lucrrii Capitolul 7 am prezentat concluziile referitoare la aceast tem.
4

Partea final conine bibliografia i anexele care ofer detalii privitoare la documentaia parcurs n vederea realizrii lucrrii i materiale suplimentare care lmuresc problematica abordat.

CAPITOLUL 1. INVESTIIILE
1.1. Definiie

Investiiile ca i concept cunosc o divesitate de nuane i definiri. n dicionarul de economie politic, investiiile sunt numite drept plasare de fonduri n domeniul economic, social, cultural, administrativ etc., cu scopul asigurrii bazei materiale i a forei de munc necesare desfurrii si lrgirii activitii in aceste domenii.1 Un alt concept se refer la faptul c, investiiile sunt orice plasament de capital pe termen mai lung, n scopul obinerii de profit. Investirea reprezint o imobilizare important, ca volum i durat n timp, de capital, urmrind obinerea unei rentabiliti viitoare optime. Prin urmare, decizia de investire conduce la o imobilizare de capital fcut n prezent, n sperana unei rentabiliti viitoare i care urmeaz s se realizeze pe mai multe exerciii financiare n condiii de risc.2 n sens financiar, investiia reprezint renunarea la o sum de bani, prezent i cert, n sperana obinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile.3 Conform dicionarului limbii romne investiiile reprezint plasare de fonduri n industrie, agricultur, comer, n scopul obinerii de profit. Cheltuielile cu investiiile reprezint capitalul plasat. Deci, prin investiii se ntelege o cheltuial prezent, cert care ve duce la rezultate viitoare de cele mai multe ori incerte.
1.2.

Clasificarea investiiilor

Investiiile sunt n primul rnd cheltuieli i din acest punct de vedere prezint o anumit omogenitate, dar aceste cheltuieli sunt destinate unor lucrri care prezint anumite particulariti i diferenieri ce impun o anumit clasificare a lor dup urmtoarele criterii: 1.Dup sursa de finanare : a) din surse proprii. b) din surse atrase sau mprumutate. 2.Dup forma de proprietate : a) publice. b) private. 3.Dup modul de realizare : a) investiii in antrepriz. b) investiii in regie. c) investiii mixte. 4.Dup natura lucrarilor de investiii: a) lucrri de construcii, montaj, instalaii, construcii speciale.
Dicionar de Economie Politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974, p. 389; Hoan, N., Finanele firmei, Ed. Continent, Sibiu, 1996, p.195; 3 idem, p. 196;
1 2

b) achiziii de utilaje cu sau fr montaj. c) lucrri de exploatri geologice, prospeciuni, foraj. d) alte cheltuieli obinerea terenului, studii de teren, pregtirea forei de munc. 5.Dup caracterul lucrrilor : a) construcii noi. b) reconstrucii. c) reutilri inlocuiri de utilaje. d) dezvoltare i expansiuni. 6.Dup destinaie: a) investiii productive. b) investiii neproductive sau social culturale. 7.Dup importana lucrrilor pentru obiectul proiectat : a) investiii directe cuprind lucrrile i dotrile care servesc la realizarea scopului pentru care se construiete obiectivul. b) investiii colaterale cuprind toate lucrrile i dotrile legate teritorial i funcional de investiia direct. c) investiii conexe cuprind lucrrile ridicate n aval sau n amonte de obiectivul investiiei (ex.construirea unei mori duce la construirea unui magazin de pine). 8.Dup obiect : a) investiii corporale care includ activele corporale i activele circulante . b) investiii necorporale destinate achiziiei de licene de fabricaie, mrci, brevete. c) investiii financiare cumprri de titluri, obligaii, participri la fonduri de investiii. 9.Dup scopul investiiei : a) investiii pentru meninerea capacitii. b) investiii pentru creterea capacitii. c) investiii pentru ameliorarea productivitii. d) investiii pentru diversificarea produciei. e) investiii pentru ncadrarea n legislaia n vigoare. f) investiii pentru ameliorarea climatului de munc. 10. Dup mrimea riscului : a) investiii cu grad mic de risc. b) investiii cu grad mare de risc.4

CAPITOLUL 2. ROLUL PLANULUI DE AFACERI


4

Dicionar de Economie Politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974, p. 390; 7

2.1.

Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri este un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect, de o manier accesibil, ideea de afaceri i evoluia acesteia in timp. El este un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele/serviciile oferite, competiia, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale. Totodata, planul de afaceri este un instrument ce se folosete pentru a ncepe i a derula o afacere ce necesit resurse materiale, financiare i umane. Prin intermediul su este valorificat experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare. n literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dupa cum urmeaz: Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta in mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate sa fac firma respectiv.5 Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea lui e necesar parcurgerea urmtoarelor trei etape:6 1) Culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice, juridice etc.); 2) Planificarea efectiv a activitii respective - alegerea strategiei potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare). 2.2. Funciile i rolul planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil. Dar cnd afacerea se concretizeaz ntr-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile i cercetrile devin tangibile, pot fi vzute i examinate. Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint un avantaj psihologic foarte mare.

Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.17; Bessis, J., Galai, D., Hiller, P., Kienast, P., Planul de afaceri cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, 1997, p. 10;
5 6

Planul de afaceri are patru funcii:7 a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea; b) de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afaceri; d) de a obine finanare.
Evaluare retrospectiv Cauzele Direciile Amplitudinea abaterilor de la plan Planul de Afaceri Evaluare prospectiv Obinere finanare Analizeaz Evalueaz Compar Clasific proiectele de afaceri Creditare Investiie Grant-uri Cristalizare i dezvoltare a ideilor scopuri obiective aciuni riscuri

Schema 1.1 Funciile planului de afaceri.8

Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopurile i obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de atingere (ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel alocarea resurselor se va face dup criterii de maximizare a eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar, etc.). Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de la plan, precum i modalitilor de aciune ale companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii vor acumula experien fiind capabili s
Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 23; 8 Porojan, D., Bia, C., Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2007, p. 13;
7

supravegheze performanele companiei i s intervin atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat. Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experina n cazul n care exist alte avantaje (ideea afacerii, oportuniti de pia considerabile etc.). Funcia de generator de finane cei mai muli creditori i investitori vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera ncasrile necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului. Finanatorii vor dori s tie de ci bani este nevoie, cnd este nevoie, cum vor fi alocai, dac i cnd vor fi recompensai pentru alocarea de fonduri. Rolul planului de afaceri este acela de a prezenta afacerea n faa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. O scriere confuz sugereaz o gndire confuz. Rezultatele bune ale unei planificri valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare. Limbajul folosit trebuie sa fie clar, direct, evitnd stilul pasiv i detaliile excesive. Un plan bine fundamentat trebuie s fie capabil s i determine pe investitori s l finaneze iar solicitantul s dovedeasc capacitatea de a conduce afacerea. Finanatorii trebuie s se asigure c s-a fcut o analiz competent a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convini c multe riscuri legate de afacerea respectiv au fost identificate i c s-au gsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile. Nu trebuie uitat faptul c un plan de afaceri nu garanteaz 100% succesul afacerii, el nefiind o schi precis a evoluiei companiei. De obicei realitatea va fi alta dect ateptrile. Dac lucrurile merg ru strategiile adoptate trebuie s se modifice, adaptndu-se la schimbarea condiiilor.
2.3.

Riscul de neplanificare

Muli investitori (n special cei care consider c nu au nevoie de surse de finanare externe) ncearc s porneasc o afacere fr un plan de afaceri prealabil. Ei omit o evaluare financir considernd c toi clienii vor plti imediat, iar furnizorii vor atepta cteva luni pentru a fi pltii. n cazul n care produsul nu se va vinde foarte bine i va fi necesar finanarea unei cantiti serioase de stocuri, ceea ce nseamn bani imobilizai. Dac produsul se va vinde foarte bine exist posibilitatea ca aceast oportunitate s fie remarcat i de alii care vor intra rapid pe pia i cu sprijinul unei strategii de afaceri bine pus la punct i vor nltura (de pe pia) pe cei care fac afaceri dup ureche.

10

Neplanificarea poate atrage nedetectarea riscurilor la care sunt expuse n mod special firmele mici cci, n cazul lor, un proces continuu de planificare este mult mai important pentru supravieuire.9
2.4.

Avantajele i oportunitile planificrii

Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac este elaborat un plan de afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document finanatorul (investitorul/creditorul) este convins de soliditatea afacerii. Atunci cnd un ntreprinztor prezint o idee de afaceri unui potenial finanator fr s aib un plan de afaceri, acesta i va cere solicitantului s fac unul i abia apoi s revin. Efectele pozitive generate de ntocmirea unui plan de afaceri riguros:10 1) Identificarea unor aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i acionarea asupra lor cu unele msuri speciale; 2) Oferirea unui cadru operativ i direcii noi de aciune att angajailor firmei, ct i terilor; 3) Contientizarea i analizarea n detaliu a strategiei firmei; 4) Aplecarea mai mult asupra sistemului informaional al firmei; 5) Identificarea domenilor n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate; 6) Posibilitatea de creare a unor condiii i facilitarea privind reluarea procesului de planificare i cu alte ocazii. Elaborarea i redactarea planului de afaceri confer avantaje competitive in cel puin trei domenii: Marketing - vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de preuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit; Personal - se vor defini drepturile i atribuiile managementului i angajailor, politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic etc; Financiar (pilonul de susinere a ntregii afaceri) nvarea pregtirii i folosirii proieciilor cash-flow-ului, bilanului etc. Conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obine credibilitate i a arta c a avea succes e foarte important pentru un ntreprinztor.

Hisrich, R.D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1992, p. 141; 10 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 11;
9

11

CAPITOLUL 3. DESCRIEREA AFACERII


3.1. Scopul i obiectivele unei afaceri Orice afacere trebuie precedat de un studiu de fezabilitate. nainte de a realiza acest studiu ntrepriztorul i va defini scopul i obiectivele afacerii punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare. Scopurile i obiectivele ce sunt prea generale genereaz planuri de afaceri dificil de controlat i implementat.11 Scopul unei afaceri trebuie s fie suficient de restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor firmei pentru atingerea lui, cci nimic nu e mai pgubitor pentru o firm mic dect ncercarea de a face prea multe lucruri de la nceput; i suficient de cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i valorificarea potenialului su. n obiectivele alese ar trebui s fie incluse i informaii referitoare la mrimea la care se vrea s ajung afacerea. Scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri trebuie s reflecte: 1) n ce domeniu de activitate se ncadreaz afacerea i care este intenia sa; 2) Ce se vrea realizat n urmtoarea perioad obiectivele pe termen scurt sau lung, calitative sau cantitative; 3) Pe ce se bazeaz posibilitatea de a ajunge la finalitatea propus; 4) Estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii respective. Obiectivele fixate se vor traduce ulterior n sarcini de ndeplinit i planuri operative ce vor fi explicate i detaliate pe parcursul planului de afaceri. n funcie de atingerea acestor obiective se apreciaz la sfritul perioadei planificate succesul sau insuccesul planului de afaceri. 3.2. Descrierea societii Aceast seciune este important deoarece reprezint cartea de vizit a solicitantului. Din acesat component finanatorul afl informaiile care l intereseaz i ncadreaz solicitantul ntr-un anumit cadru de analiz i raportare. Datele furnizate trebuie s fie caracterizate de suficien, exactitate, organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de ncredere i siguran. n acest punct sunt prezentate urmtoarele elemente: a) forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n nume colectiv etc.); b) stadiul de evoluie la care a ajuns compania; c) tipul de activitate desfurat (de producie, de comer sau prestri servicii);

Hisrich, R.D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1992, p. 129;
11

12

d) produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul acestora; e) elemente privind trecutul firmei: 1) data nfiinarii, 2) scopul ntemeierii, 3) care au fost realizrile ei majore, 4) care au fost deficienele ei (contribuie la credibilitatea planului), 5) modificri n tendine generale. f) elemente privind situaia actual: 1) activitate curent, 2) stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii, 3) identificarea produselor/serviciilor actuale, 4) numrul de salariai ai firmei, 5) cota de pia deinut i resursele firmei, 6) tendina vnzrilor firmei, 7) calificarea personalului. g) detalii privind structura actual a capitalului permanent (capital propriu, mprumuturi); h) scurt descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia fiecruia n cadrul firmei o descriere detaliat se va face n seciunea Management i organizarea afacerii. Descrierea companiei trebuie s explice clar afacerea, s identifice produsul sau serviciul oferit. Un alt element foarte important n cadrul strategiei de comunicare reflectnd identitatea sa, sunt numele i logo-ul societii. Numele companiei reprezint elementul primordial de difereniere fa de competitori i de aceea trebuie ales cu grij i protejat prin lege.
3.3.

Descrierea produselor i serviciilor

Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaz prin detalierea urmtoarelor aspecte: a) prezentarea produselor/serviciilor; b) tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia; c) dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului; d) planul de producie; e) asigurarea calitii. A) Prezentarea produselor/serviciilor ofer oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clieniilor. ntreprinztorii de succes tiu sau cel puin au o
13

idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea i fidelizarea clientului, pentru asigurarea competitivitii pe pia. De asemenea, este foarte important ca o companie s nu se axeze pe un singur tip de produs sau serviciu, ci pe o diversificare a bazei de produse i servicii oferite. Asigurai-v c avei mai multe idei de viitoare produse/servici i specificai-le n aceast component a planului de afaceri .12 Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenie. Este recomandat att o descriere fizic ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru produsul respectiv. Descrierea produselor se poate include i n Anexe - fotografii, schie, brouri. Potenialul descriptiv al unui serviciu este mai modest dect cel al unui produs, ns pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajaii, locul afacerii sau se poate realiza o serie de schie, desene sau reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul. Aceste desene/schie sunt opionale, dar confer o not de profesionalism i las o impresie pozitiv .13 n ceea ce privete prezentarea diferitelor utilizri i interesului manifestat fa de produs/serviciu, sunt obligatorii de menionat caracteristicile unice ale produsului, precum i potenialul afacerii. Interesul pentru produs poate fi determinat de avantajele funcionale, de satisfacerea mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu produsele concurenei, de o campanie agresiv de marketing, design-ul lui, costul de producie sczut, tehnologia superioar etc. n situia prestatorilor de servicii, trebuie explicat finanatorului gama de servicii care sunt realizate, cum funcioneaz, i cror nevoi ale piaei se adreseaz. Unde opereaz ei ? Ce difereneaz serviciul ntreprinztorului ? Ce echipamente sau materiale sunt necesare etc.? Gradul de dezvoltare al produsului/serviciului este un aspect esenial al prezentrii produselor/serviciilor care reflect evoluia produsului/serviciului pn n prezent i modul n care compania apreciaz c va evolua n viitor. Dac produsul sau serviciul nu este complet definitivat este necesar s artai ce mai trebuie fcut pentru a fi disponibil pe pia. n cazul unui produs mai sunt necesare cheltuieli de cercetare dezvoltare, de mbuntire a formei de prezentare ? n cazul unui serviciu se dispune de aptitudinile, tehnica i resursele necesare prestrii acestuia? B) Tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia Informaiile cuprinse aici trebuie s fie mai degrab analitice, comparative dect descriptive. n prezentarea mediului tehnologic, obictivul principal este de a anticipa ntrebrile ce pot fi puse n privina suportului tehnologic:
Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 30; 13 idem, p.30;
12

14

1) firma dispune de resurse tehnologice suficiente ? Dac nu, cum pot fi obinute acestea? 2) Care sunt caracteristicile eseniale (asemnri i deosebiri fa de competitori)? 3) Inovaiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reui pe pia ? 4) Cum s - au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectual ? 5) S-au avut n vedere reglementrile legale legate de tehnologia/produsul /serviciul n cauz ? 6) Cum se face controlul calitii produselor/serviciilor ? C) Dezvoltarea ulterioar. Aceast component a planului este important n special n domenii de activitate dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste un an la condiiile actuale nu e tocmai potrivit. Este necesar cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dat prin urmrirea unor aspecte precum: necesitatea nlocuirii produselor, a posibilitii apariiei unor tehnologii concurente i activitatea de cercetare-dezvoltare n curs. D) Planul de producie Dac afacerea este n domeniul produciei, atunci planul de producie trebuie s indice aspecte eseniale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contracte ce au fost ncheiate, spaiu i echipamente necesare etc. n situaia n care afacerea se ncadreaz n sfera comerului, atenia va fi distribuit asupra altor necunoscute: de la cine se achiziioneaz marfa ? Cum va funciona sistemul de control al stocurilor ? Care vor fi necesitile de depozitare ? 14 E) Asigurarea calitii Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizeaz planul, este necesar s se stabileasc satisfacia clienilor ca deziderat prioritar. Satisfacia clienilor v va face s stai drepi n faa competitorilor i a clienilor poteniali. Cele patru reguli15 necesare atingerii acestui obiectiv sunt: - s-i furnizai un produs/serviciu ce ntrunete standardele de calitate cerute pe piaa respectiv; - s tratai clientul n aa fel nct s-i artai c-i apeciai afacerea/persoana; - s-i vindei produsul/serviciul la un pre corect; - s satisfacei nemulumirile clientului atunci cnd apar probleme. Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncntai atunci cnd ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o

Hisrich, R.D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1992, p. 138; 15 Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 41;
14

15

perioad mai ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i vorbesc mai apreciativ fa de firm.16 Deoarece clienii vor calitate, artai c vei menine reguli stricte de asigurare a calitii produselor/serviciilor i implicit, a satisfaciei cumprtorilor. Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie fcut ntr-un limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu specialiti n domeniul de activitate al firmei. 3.4. Descrierea mediului in care evolueaz afacerea Mediul n care evolueaz afacerea nseamn totalitatea evenimentelor i factorilor externi, din afara ariei de influen a ntreprinderii, care afecteaz evoluia afacerii n viitor. Factorii de mediu care influeneaz direct afacerea planificat sunt de natur politic, economic, juridic i social.
Sistemul politic Politici macroeconomice Sistemul juridic

Piaa financiar

FIRMA

Performane macroeconomice

Resurse umane

Nivel tehnologic

Tendinele industriei respective

Schema 1.2. Factorii de mediu ce acioneaz asupra dezvoltrii afacerii.17 Este recomandat ca aceste capitol de analiz a mediului industrial de afaceri s fie luat n serios, deoarece investitorul/creditorul va avea ntotdeauna reineri dac nu se demonstreaz o nelegere solid a modului de funcionare a industriei, o cunoatere a companiilor ce alctuiesc aceast ramur. E n dezavantajul ntreprinztorului dac nu cunoate locul n care afacerea se ncadreaz n canalul de distribuie al industriei, tendina de cretere a acesteia, mrimea venitului sau unele statistici mai importante din industrie. 3.5. Planul de marketing
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 558; 17 Porojan, D., Bia, C., Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2007, p. 65;
16

16

Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectivelor de merketing ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste obiective urmnd a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin definirea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing, avnd n vedere c o intrare nepregtit pe pia sau o diversificare ntmpltoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere. O abordare de marketing nseamn a ncepe de la nelegerea dorinelor clienilor i a construi ntreaga afacere pe baza acestei nelegeri solide a ceea ce clienii i doresc. Scopul unui plan de marketing este acela de a arta n ce fel afacerea planificat intenioneaz s satisfac cererea i de a demonstra capacitatea de adaptare continu a acesteia la condiiile pieei. Fiecare plan de marketing presupune o cercetare de pia i este definit printr-o serie de elemente precum: descrierea pieei, identificarea segmentului de pia-int, concurena i alte influene i, nu n ultimul rnd, strategia de marketing. Descrierea pieei are menirea de a familiariza ntreprinztorul cu natura i potenialul pieei pe care activeaz afacerea prezentat. Pentru culegerea unor astfel de informaii se poate apela la publicaii ale Institutului Naional de Statistic, ale unor asociaii ale productorilor i comercianilor, ale unor agenii specializate etc. Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai importante i anume: identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se include, mrimea actual a acestui sector de activitate, tendinele la nivel naional i internaional n acest sector, caracteristici specifice ale piaei, utilitatea produsului/serviciului, preferinele consumatorului, preuri practicate. Aceste direcii necesit o bun nelegere i o abordare pertinent pentru reuita unei afaceri. n caz contrar compania devine din ce n ce mai necompetitiv sau din ce n ce mai neprofitabil.18 Identificarea segmentului de pia int este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o pia i de a concepe produse pentru pieele vizate. Abordarea pieei int demonstreaz gradul de interes acordat de ntreprinztor studiului clienilor efectivi/poteniali. Cu ct se tiu mai multe despre clienii poteniali cu att vor crete ansele de succes ale afacerii. n concluzie este vital definirea exact a celor ce ar fi interesai de cumprarea produsului/serviciului oferit, cci ei (clienii poteniali) constituie piaa-int, definit drept gruparea din populaie care are un set de trsturi comune, ce o deosebete de restul populaiei. Concurena i alte influene. Este evident c orice afacere are concuren motiv pentru care este foarte important cunoaterea inamicilor i elaborarea unei strategii potrivite pentru a putea luptacu ei.
18

Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 33; 17

Identificarea n mod concret a concurenei reprezint o sarcin dificil (mai ales n cazul competitorilor mici). Totui exist o serie de surse de obinere a informaiilor: Registrul Comerului (pentru informaiile financiar contabile pe care firmele sunt obligate s le fac publice), publicaiile de specialitate (ce conin articole despre tipul de afacere analizat), contactarea furnizorilor firmelor concurente i a persoanelor care pot deine informaii despre acestea sau contactarea direct a firmelor concurente (dei este dificil, uneori se pot obine informaii i pe aceast cale) iar ntreprinztorul este obligat s ncerce toate aceste surse. Strategia de marketing presupune planificarea modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se cucerete segmentul de pia dorit. Nu trebuie uitat faptul c perioada de pregtire a strategiei de marketing se face naintea i nu dup demararea afacerii.19 Strategia de marketing este compus din urmtoarele elemente: strategia de vnzare i distribuie, politica de pre, promovarea i relaiile publice, analiza amplasamentului i amenajrile necesare i feedback-ul din partea clieniilor. Dac toate aceste elemente sunt analizate i abordate riguros atunci nu ar trebui s existe erori de abordare strategic.

Maradei, C., Nicola, M., Dragomirescu, M., Terente, G., Incubatorul de afaceri manuaal de nfiinare i operare, Ed. Expert, Bucureti, 1999;
19

18

CAPITOLUL 4. NECESARUL DE FINANARE


4.1. Destinaia fondurilor Planul trebuie s cuprind un tabel care s arate cum vor fi utilizai banii i ct din utilizrile respective provin din surse proprii. Diferena reprezint necesarul de finanare. Activitile din tabel se vor desfura naintea perioadei previzionate n planul de afaceri, permind astfel obinerea i vnzarea produsului finit chiar n prima lun a perioadei cuprins n previziunile financiare. ntreprinztorul trebuie s-i planifice suficient capitalul disponibil pentru a regla eventualele devieri de la performanele financiare anticipate, probleme neprevzute sau dezechilibre de trezorerie. 4.2. Modul de finanare Acesta este al doilea aspect pe care-l urmrete finanatorul, i care trebuie cumpnit i de ctre solicitant. Pentru finanarea activelor imobilizate exist urmtoarele opiuni:

Aport la capital

Modul de finanar e

Emitere de obligaiuni

mprumuturi pe termen lung

Credite pe termen scurt

Schema 1.3. Alternativele de finanare.20 1) Participarea la capitalul social al firmei aceast metod de finanare nu atrage dup sine plata unor dobnzi sau rambursarea fondurilor, dar produce diluarea
20

Porojan, D., Bia, C., Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2007, p. 282; 19

controlului asupra firmei i plata unor dividende n situaia n care afacerea genereaz suficient profit. 2) Emiterea de obligaiuni form rar ntlnit la firmele mici; reprezint de fapt un mprumut pe termen lung care va fi rambursat la o dat fix viitoare. Costul implicat e reprezentat de dobnda anual (cuponul) ce trebuie pltit indiferent dac afacerea genereaz sau nu profit. 3) mprumuturi pe termen lung form des ntlnit i care implic n general o ealonare n timp a rambursrii mprumutului alturi de plata unei dobnzi anuale aferente mprumutului nerambursat. Uneori, rata dobnzii poate varia pe durata ramburstii mprumutului. 4) Credite pe termen scurt activele imobilizate mici i cu durat de via redus pot fi finanate pe aceast cale, cu toate c implic un cost al finanrii mai ridicat dect n cazul finanrii prin credite pe termen lung. Finanarea activitii prin intermediul aportului la capital implic diluarea controlului asupra companiei, pe cnd obinerea de fonduri prin creditare cauzeaz o cretere a gradului de ndatorare i eventual incapacitatea de a apela la alte credite. Concluzia fireasc ce se desprinde de aici este c e necesar a se realiza un echilibru al celor dou surse de finanare: capitalul propriu i datorii. n cazul necesitii de finanare a capitalului de lucru (stocuri plus creane) e recomandabil ca aceasta s fie acoperit prin descoperiri de cont curent sau credit furnizor, ce reprezint de fapt psuiri de la plata obligaiilor ctre teri permise de acetia. Acest tip de finanare poate s nu implice un cost suplimentar (credit - furnizor) sau s necesite plata unei dobnzi aferente creditrii pe baza descoperirii de cont curent.21 4.3. Momentul finanrii n general, dureaz cteva luni pentru a obine o finanare, o finanare primit n 2 3 luni fiind considerat o reuit n lumea afacerilor. O perioad de 5 6 luni sau chiar mai mult reprezint o perioad mai realist.22 De regul suma necesar investiiei va fi alocat ealonat, pe baza unui program se realizarea a proiectului de investiii. Aadar, nu va fi nevoie ca ntreprinztorul s primeasc de la nceput ntreaga sum cerut. n caz contrar trebuia pstrat n trezorerie o sum neutilizabil, care va fi purttoare de dobnd inclusiv pentru perioada de timp dintre primirea ei i achiziia activelor necesare.

Timmons, J., Enterpreuneurship in the 1990s, 3rd Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1990; Siegel, E., Ford, B., Boerstein, J., The Emst & Young Business Plan Guide, Ed. John Willey & Sons Inc., New York, 1993, p. 11;
21 22

20

4.4. Beneficiul finanatorului Ajungnd la acest punct, se vor analiza cele dou cazuri de baz ale finanrii: prin credit bancar i prin participare la capitalul social.
Domenii de interes Aspecte negociabile Perioada de graie Rata dobnzii Sigurana rambursrii Rentabilitatea crescut Investitor Posibilitatea exit- ului Nivelul garaniei

Dobnda obinut Creditor

Beneficiul finanatorului

Procentul de capital cedat

Schema 1.4. Domeniile de interes ale finaatorului i aspectele negociabile ale finanrii.23 1) Creditul bancar. ntr-o astfel de situaie creditorii vor avea n vedere rata de ndatorare i garania oferit. n situaia n care rata de ndatorare are valori mici (capitalul propriu este suficient de acoperitor pentru datoriile firmei), crete sigurana creditorului n privina recuperrii creditului avansat. n caz contrar, scad ansele de obinere a creditului. n ceea ce privete rata dobnzii, aceasta este dependent de gradul de risc perceput de creditor pentru acordarea creditului. O garanie suficient, un plan de afaceri atractiv i o bun reputaie n mediul de afaceri pot contribui la reducerea acesteia. Nivelul de garanie acordat depinde de asemenea de reputaia debitorului dar i de bunele relaii ale acestuia cu creditorul. Perioada de graie n situaia solicitrii unui credit pe termen lung, care de cele mai multe ori are i valori considerabile, este rezonabil s fie de minimum un an, perioad n care se pltete numai dobnda creditului, amnnd nceperea rambursrii creditului.
23

Porojan, D., Bia, C., Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2007, p. 284; 21

2) Participarea la capitalul social. n acest caz, pentru a putea atrage finanatori, este necesar ca ei s vad un plan de afaceri captivant. Odat atrai n afacere, ei vor avea nite pretenii precum:24 procentul pe care l vor deine, rolul pe care l vor avea n controlul i conducerea afacerii, dar i existena cert de a iei din afacere la un anumit moment n viitor. De obicei aceste pretenii sunt destul de mari din perspectiva ntreprinztorului. 4.5. Managementul afacerii Dou dintre cele mai periculoase probleme cu care se confrunt afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului managerul i de lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n domeniul respectiv. Mai pot fi i alte dificultii ale afacerilor incipiente25 (finanarea, plata impozitelor i taxelor, activitatea de cercetare, marketingul etc). S-a constatat c aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul managementului defectuos.26 Managementul defectuos acoper o gam larg de greeli: planificare slab, eviden contabil inadecvat, control deficient al stocurilor, promovare proast etc. Din acest motiv este necesar s se demonstreze c echipa managerial propus este una ctigtoare. Managementul afacerii se axeaz n primul rnd pe descrierea echipei manageriale unde sunt prezentate acele persoane ce vor avea rol decizional n iniierea i derularea afacerii. Membrii din conducere nu trebuie s fie numai inteligeni i motivai, ci s aib ncredere n tot ceea ce ntreprind, s fie inventivi, persevereni, dedicai total, oneti, integri, energici etc.27 n al doilea rnd, managementul afacerii se bazeaz pe organizarea resurselor umane n cadrul afacerii prin identificarea tipului persoanelor necesare i analiza interaciunii ntre aceste persoane precum i modul de alocare a responsabilitiilor. Tot aici se stabilete estimarea costului total cu salariile i schia unui plan de recrutare preliminar. Politica de management al resurselor umane este cel de al treilea aspect pe care se bazeaz managementul afacerii i const n trei factori: a) sincronizare presupune o evoluie raional a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile firmei deoarece la nceput afacerea genereaz prea puine beneficii i prin urmare trebuie s se palnifice exact data i modul realizrii angajrilor. b) selecie se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare, pentru c nc de la nceput firma s dispun de personal capabil.
Mancuso, J., How to write a Winning Business Plan, Prentice Hall Press, New York, 1985 Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992; 26 Nickels, W.G., Mc Hugh, J.M., Mc Hugh, S.M., Understanding Business, Masby College Publishing, Boston, 1990,p.172; 27 Moyer, R., Mc Guinan, J., Krellow, Contemporary Financial Management, W. 5-th edition, West Publishing Company, St. Paul, 1992;
24 25

22

c) recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Acest factor presupune abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente etc.

23

CAPITOLUL 5. PLANUL FINANCIAR


5.1. Rolul i importana planului financiar Este crucial ca situaiile financiare s fie cunoscute suficient de mult pentru a le utiliza bine i a ti cum le vor utiliza i evalua examinatorii planului de afaceri. Seciunea financiar are rolul de a documenta, justifica i convinge. n cadrul acesteia trebuie argumentat ceea ce a fost spus pn acum, prezentnd situaiile financiare i calculele ce demonstreaz viabilitatea i eficiena afacerii. Dac elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai importante repere n evaluarea atractivitii afacerii. n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental afacerii n sine, performanele financiare servesc interesului final, viznd att examinatorul ct i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al ctigurilor se poate atepta, iar creditorul cunoate capacitatea debitorului de a se achita de obligaii. Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie s asigure o imagine complet a afacerii, o analiz a trecutului, prezentului i o previziune a viitorului. n cazul unei companii nou create este important s se asigure planului financiar o perspectiv avantajoas. Deoarece n aceste situaii nu exist un istoric financiar de care ntreprinztorul s se ancoreze , proiectul n cauz va fi caracterizat de o doz de nesiguran. Totodat e necesar o permanent supraveghere a previziunilor financiare pentru c se pot petrece modificri semnificative ale ipotezelor de fundamentare a prognozelor (modificare preurilor la materii prime, dispariia unui potenial client, etc) i, astfel, s se poat actualiza n permanen planul financiar. n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a planului de afaceri.28 Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de abloane ce trebuie respectate. Este necesar prezentare unor anumite informaii ntr-o manier convenional, aceast abordare convenional asigurnd comparabilitatea afacerii n timp i spaiu. Gradul de detaliere a informaiilor variaz de la caz la caz n funcie de diferite circumstane. 5.2. Ipotezele previziunilor Ipotezele ce fundamenteaz previziunile activitii companiei trebuie s fie prezentate clar i concis. Fr ele cifrele din situaiile financiare prognozate nu au nicio valoare, ele demonstrnd de fapt modul n care se ajunge la rezultatele anticipate. Numai analiznd cu atenie aceste ipoteze, examinatorul va putea cntri validitatea proieciilor financiare. Prin urmare, dac aceste ipoteze se clatin, planul financiar ce este doar o dezvoltare a acestor ipoteze se clatin i el. Pe parcursul
28

Lloyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti, 1997, p. 78-81 24

cercetrii se afl i mediile industriei respective pentru unele caracteristici (costul de producie, nivelul de salarizare, creanele etc.). Un aspect principal al previziunilor l reprezint consistena intern a acestora. Proieciile bilanului, contului de rezultat, i a cash-flow-ului trebuie s se raporteze la aceleai ipoteze, iar proieciile financiare nu pot fi mai bune dect ipotezele pe care se fundamenteaz.29
Ipoteze de previzionare Abordare Preuri

Direct

Sintetic

Curente

Constantefrecvent

Extrepolarea tendinelor din trecut n viitor

Cuantificarea modificrilor anticipate

Schema 1.5. Stabilirea ipotezelor de previzionare.30 Deoarece nu se fundamenteaz pe o regul general valabil, aceast abordare direct e acceptabil numai: n cazul n care compania i menine activitatea n perioada previzionat i n cazul n care piaa pe care activeaz compania este stabil i previzibil. Abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul societii, n cadrul industriei i n mediul macroeconomic. Abordarea sintetic este preferabil n cazul n care compania activeaz pe mai multe piee sau atunci cnd ea sufer schimbri sau se extinde n mod constant. 5.3. Analiza de senzitivitate i pragul de rentabilitate Dup ntocmirea situaiilor financiare, o continuare fireasc o reprezint comensurarea efectelor variaiilor unor elemente eseniale ale afacerii. O tehnic util, folosit adesea pentru a demonstra c riscul a fost luat n considerare, este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de
Clark,S. A., Beating the odds- 10 Smart steps to small business success, Amacon, New York, 1991, p. 119; 30 Lloyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti, 1997, p. 27-29;
29

25

sensibilitate i se concretizeaz ntr- un set paralel de proiecii financiare, proiectii care descriu efectele financiare probabile n cazul n care anumii factori- cheie pe care planul s-a bazat (calendarul de lansare a produselor, nivelul costurilor variabile etc.) difer semnificativ n practic fa de nivelul presupus n proiecia de baz. Rezultatele acestor proiecii financiare sunt adesea cuprinse ntr- o form sintetic. Spre exemplu, se poate aduga o fraz la textul care nsoete proieciile financiare pentru a meniona efectul asupra profiturilor i a fluxului de numerar produs de o cretere a vnzrilor anuale cu doar 10 % fa de nivelul de 20 % luat iniial n considerare. Aceast operaiune permite unui investitor potenial s identifice volumul de fonduri necesare unei companii pentru a face fa situaiilor neprevzute. O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. Conform definiiei, pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al activitii unei companii ncepnd de la care aceasta obine profit. n acest punct (la prag) valoarea veniturilor i valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero. n acest caz, ntregul proces se bazeaz pe calculul volumului minim de vnzri necesar pentru a acoperii toate costurile fixe.31 Aceast metod este un instrument de analiz absolut necesare pentru un investitor n cazul unui proiect care prevede pierderi n primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bun de a afla punctele tari i punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii. Cu ct costurile fixe sunt mai mari, cu att se ajunge mai greu i mai trziu la pragul rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la nceput de drum ce trebuie s devin profitabile ntr-un timp scurt pentru c altfel i vor consuma resursele financiare i vor falimenta. Analiza pragului de rentabilitate (sau analiza cost-volum) este foarte util pentru aprecierea relaiei dintre volumul produciei, costurile de producie i profituri. 32 Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri ci i pentru conducerea obinuit a afacerii.
5.4.

Indicatori de evaluare a proiectului de investiii

Dup ce au primit planul de afaceri i propunerea de finanare, investitorii vor proceda la evaluarea acestora n scopul fundamentrii deciziei de acceptare/respingere. i creditorii sunt interesai n evaluarea proiectelor ce solicit credite, deoarece de rentabilitatea i sigurana investiiei ce-o vor credita va depinde rambursarea ratelor scadente i dobnzilor conexe. Pentru a evalua un proiect de investiii, creditorul sau investitorul va face o analiz33 a influenei proiectului vizat
Butler, D., Planificarea afacerii, Ed. BIC ALL, Bucureti, 2006, p. 109; Dardac, N., Moteanu, T., Vintil, G., Buletin Economic Legislativ, nr.9/1996, Tribuna Economic, Bucureti, 1996, p. 41; 33 Vintil, G., Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997
31 32

26

asupra rentabilitii companiei34, asupra echilibrului financiar viitor, precum i asupra nivelului riscului ce va fi suportat de companie. In vederea elaborrii unei analize riguroase se apeleaz la calcularea unor indicatori (Termenul de recuperare, Valoarea actualizat net i Rata intern de rentabilitate) pe baza ratei de actualizare, ce trateaz cu obiectivitate evoluia fluxurilor monetare i nemonetare n timp. Un flux monetar viitor este considerat ca fiind depreciat n raport cu un flux prezent de aceeai sum, datorit faptului c o ncasare obinut mai trziu nltur ctigul obinut prin utilizarea imediat a aceleai sume. Un flux financiar viitor se actualizeaz prin nmulirea acesteia cu un coeficient de actualizare k, K= 1 (1+ a) unde a rata de actualizare n intervalul de timp ntre data la care se face actualizarea i data la care respectivul flux este obinut. Scopul actualizrii este acela de a aduce la zi valoarea unei uniti monetare investite sau a unei uniti monetare ctigate din investiie. 1) Termenul de recuperare (TR) reprezint numrul de ani necesar recuperrii investiiei prin cash- flow- urile nete anuale actualizate. I TR= CF ma
n

unde

I valoarea investiiei CF ma cash- flow mediu anual actualizat

i=1

CFi
i (1+a)

unde a - rata de actualizare n - numrul de ani de via economi a investiiei

CF ma = n

Analiznd acest indicator, finanatorii vor identifica investiiile n care capitalul avansat se recupereaz ntr-o perioad mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescnd proporional cu perioada de recuperare. De aceea, termenul de recuperare nu trebuie s fie mai mare dect durata de via a investiiei. Acest criteriu de evaluare defavorizeaz investiiile cu rentabilitate bun pe termen lung, dar este foarte util n condiiile unui mediu economic riscant,35 artnd ct de repede poate fi recuperat capitalul angajat.
Ifnescu, A., Robu, V., Anghel, I., Tuu, A., Evaluarea ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1998, p. 198; 35 Sorin, V. Stan, Evaluarea ntreprinderilor necotate, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p.87
34

27

2) Valuarea actualizat net (VAN) reprezint diferena ntre suma cash- flowurilor actualizate previzibile i costul iniial al investiiei.
n

VAN 0 =
i=1

CFi
i

- I0

(1+a)

unde I0 investiia total actualizat momentul 0 a - rata de actualizare n durata de via a investiiei CFi cash- flow- ului anului i

Aprecierea valorii: dac VAN > 0, atunci investiia iniial este acoperit i se obine i un sueplus, proiectul fiind acceptabil. dac VAN < 0, atunci investiia iniial nu poate fi acoperit, proiectul fiind neacceptabil. 3) Rata intern de rentabilitate (RIR) corespunde ratei de actualizare ce face ca Valoarea actualizat net s fie nul. n consecin, aflarea necunoscutei se bazeaz pe urmtoarea relaie:
n CFi
i

i=1 (1+RIR)

= I0

Pentru calculul efectiv al RIR se calculeaz mai nti o VAN cu o rat de actualizare suficient de mare pentru a obine o valoare negativ. Apoi se va calcula o VAN cu o rat de actualizare suficient de mic pentru a obine o valoare pozitiv.
VAN Rmin RIR= Rmin + (Rmax Rmin) VAN Rmin VAN Rmax

unde : R min i R max sunt ratele de actualizare pentru care s-a calculat VAN Deci RIR este acea rat de actualizare pentru care suma ieirilor de trezorerie actualizate este egal cu suma ncasrilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiiei trebuie ca RIR s fie cel puin egal cu rata medie a dobnzii de pia. Toi aceti indicatori trebuie s fie ntotdeauna cuprini ntr un plan de afaceri. Aceasta demonstreaz o abordare analitic i profesionist a afacerii propuse.

CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ


I. DESCRIEREA AFACERII. 1.1. DESCRIEREA IDEII DE AFACERI:
28

Prin intermediul restaurantului GENTE36, SC.BOLERO.SRL presteaz servicii de alimentaie public de aproximativ 6 ani. n acest interval de timp, ca urmare a calitii ireproabile a serviciilor sale, restaurantul i-a ctigat un renume binemeritat pe piaa local din Cluj. Calitatea ofertei i preurile accesibile atrag un numr important de consumatori din tot municipiul Cluj. n prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizat n proporie de 75%. Solicitrile financiare: Ca urmare a creterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului n condiiile unei capaciti limitate, s-a hotrt deschiderea unui nou restaurant care vine n ntmpinarea tendinelor pieei. Pentru dezvoltarea activitii societatea consider necesar deschiderea unui nou restaurant, investiie care necesit 345.000 adic(1.345.342 lei). Pentru aceasta se urmrete contractarea unui credit pe trei ani cu dobnda de 12% pe an. mprumutul va fi garantat printr-un contrat de ipoteca asupra activelor societii. Strategia afacerii: Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de difereniere calitativ fa de oferta concurenei. Cu toate c exist o serie de localuri n care se poate servii masa la preuri mai mici, pentru atragerea si meninerea clienilor - int vizai de societate, acest tip de strategie s-a dovedit a fi cel mai performant. Experiena i succesul celor 6 ani de activitate argurmenteaz foarte bine alegerea acestei strategii.
1.2.

DESCRIEREA SOCIETII:

Trecutul firmei i activitatea sa: SC.BOLERO.SRL s-a nfiinat n 15.03.2002 . Obiectul principal de activitate al societii l reprezint activiti specifice pentru restaurante i alimentaie public. Pe parcursul activitii sale restaurantul deinut de societate i-a mrit i consolidat nivelul de clieni, gradul de utilizare a capacitii sale de deservire evolund de la 45% n anul 2002 la aproximativ 75% n anul 2008

prezentatrea situaiei actuale: n prezent societatea dispune de un capital social de 145.000 lei. Finanarea activitii sale se face predominant din surse proprii, la data ntocmirii planului de

36

Date preluate din situaiile financiare ale firmei SC.Bolero.SRL 29

afaceri structura de finanare a activitii cuprinznd n proporie de 80% capitaluri proprii i 20% datorii curente ctre furnizori, i instituii ale statului. La aceast dat , SC.BOLERO.SRL i a consolidat imaginea i poziia pe piaa int, valoarea cifrei de afaceri a anului 2008 ajungnd la nivelul record de aproximativ 702.000 (2.740.000 lei). Structura actual a cifrei de afaceri lunare este urmtoarea: Structura lunar a cifrei de afaceri Catering Servicii directe n incinta restaurantului Total Procent 25% 75% 100% Valoare lunar (lei) 57.100 171.200 228.300 Numr mediu de clieni (zilnic) 172 290 462

Cei 172 de clieni ce sunt deservii zilnic de sectorul Catering sunt generai de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clieni direci ai restaurantului se traduc ntr-un numr mediu zilnic de 10 clieni/ mas (la o capacitate a restaurantului de 30 mese aproximativ 120 locuri). 1.3. DESCRIEREA PRODUSELOR I SERVICIILOR:

Obiectivul unitii este de a satisface pe deplin exigenele gastronomice ale clienilor, avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru o alimentaie sntoas i hrnitoare este n cretere n ultimii ani conform unor studii de pia efectuate de n anul 2008. Restaurantul GENTE ofer un meniu cu mncruri i buturi deosebite, cu specific naional sau aparinnd buctriei internaionale, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg de preparate. Societatea este renumit pentru politica strict de asigurare a calitii seviciilor sale, fcnd din aceasta un avantaj concurenial. Mncarea este preparat n buctria restaurantului din ingrendiente proaspete. Localul este renumit pentru calitatea i diversitatea preparatelor culinare oferite clienilor: gustri reci i calde, supe, ciorbe, preparate la grtar, preparate din pete, produse de patiserie cofetrie, buturi nealcoolice i buturi alcoolice. Restaurantul a reuit s atrag i s satisfac preteniile unor noi clieni prin varietatea produselor culinare i sortimentelor de buturi disponibile. Actuala structur a ofertei poate fi urmrit n tabelul urmtor: TIP Numr de sortimente
30

Pondere n CA total

Produse culinare 150 tradiionale Specialiti ale buctriei 70 internaionale Buturi 70

50% 30% 20%

Se constat o cretere a interesului consumatorilor fa de specialitile culinare aparinnd buctriei internaionale, n special fa de buctria italieneasc, franuzeasc i asiatic. Cu excepia buctriei asiatice, firma dispune la ora actual de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendine de consum. Sunt dou feluri de deservire a consumatorilor: n mod direct la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului; prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon, fax sau mai nou prin e mail. 1.4. DESCRIREA MEDIULUI N CARE EVOLUEAZ AFACEREA:

Serviciile de alimentaie public au fost i vor fi ntotdeauna o afacere permisiv i permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei susinute. Prin urmare i riscul de faliment este destul de mare. n acest gen de activitate, influenele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice i sistemul juridic au o importan semnificativ, dar ceea ce conteaz cel mai mult sunt abilitile managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a satisface dorinele clienilor i de ai fideliza. Dup o bun perioad de timp n care a existat o preferin general pentru restaurantele fast-food, se constat o tendin de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rmn ns preferatele tineretului i persoanelor cu venituri modeste. Descrierea pieei: Activitatea societii se ncadreaz n sfera alimentaiei publice, focalizndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenii. Condiia esential de competitivitate ntr-un astfel de sector o reprezint satisfacerea exigenelor clienilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproabil, asigurarea unui ambient plcut n incinta restaurantului precum i promptitudinea livrrilor pentru serviciile de catering. Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrrii pe pia a unor reprezentani ai lanurilor internaionale de restaurante i din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Crnii. n concordan cu rezultatele cercetrii de pia efectuate, clienii-int au din ce n ce mai puin timp i abiliti s gteasc pentru ei, preocuprile lor ndreptnduse n general ctre viaa social i realizarea profesional. SC. BOLERO.SRL i
31

propune s rspund eficace acestor tendine ale persoanelor ce doresc s serveasc mncruri de calitate, sntoase, la preuri accesibile. n aceste condiii, activitatea restaurantelor private reprezint cca. 90% din totalul activittii de alimentatie public. Tendina de a lua masa n ora este explicat de un raport ntocmit de Agenia de monitorizare a tendinelor de consum ca fiind efectul schimbrii stilului de via, climatului economic i creterea varietii ofertei existente de piat. Anual n Cluj se deschid n medie 10-15 restaurante, 90% fiind localizate n zone uor accesibile ale municipiului. Aceste activiti se dezvolt n special n zone bune, n apropierea centrelor de afaceri/ spailor de birouri, calitatea ofertei scznd n general odat cu deprtarea de zona central. Localizarea restaurantelor: Restaurantul GENTE dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat n imediata apropiere a centrului Clujului, la parterul unui bloc de locuine, beneficiind de vecintatea unui loc intens circulat i acces la un bulevard principal (Nicolae Titulescu). Amplasamentul viitorului restaurant va fi ntr-o alt zon central tot cu acces la o arter important. 1.5. ASPECTE DE MARKETING 1.5.1. SEGMENTUL DE PIA URMRIT: Servicile actuale ale firmei se adreseaz clienilor aduli peste 25 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 300 /lunar cu locuina sau biroul amplasat n zona central a municipiului Cluj. Pentru restaurantul ce se intenioneaz a fi deschis segmentul-tin va fi acelai. 1.5.2. TRENDUL PIEEI: Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe termen lung indic un trend cresctor al acestei activiti, n direct corelaie cu evoluia previzionat a economiei naionale. Acelai studiu publicat de Agenia de monitorizare a tendinelor de consum arat c, persoanele care au venit cel puin mediu vor fi nevoite s serveasc masa n ora din ce n ce mai des. 1.5.3. CONCURENA I ALTE INFLUENE: Concurena poate fi apreciat ca fiind foarte intens n acest domeniu, la nivel local. Din acest motiv S.C.BOLERO.SRL ncearc s se diferenieze i vine cu o
32

oferta ct mai variat la preuri accesibile, pstrnd standardele de calitate cu care i-a ctigat un segment de pia bine definit. Restaurantele ce sunt percepute n mod direct drept concureni pentru GENTE sunt prezentate n tabelul de mai jos: Concurent Restaurant Valahia Restaurant Olimp Restaurant Akropolis Restaurant Casa Ardelean Restaurant La Casa Veche Cpacitate CA lunar Calitate (locuri) estimat lei 60 157.000 Similar 100 40 200 80 267.000 188.000 472.000 220.000 Similar Preuri Similare Similare Amplasament Similar Inferior

Superioar Superioare Superior Inferioar Similar Inferioare Inferior

Superioare Similar

Pentru noul restaurant ce se va deschide n zona central a Clujului, concurenii zonei sale de amplasare vor fi: Concurent Restaurant Orizont Restaurant Ernesto Restaurant Roata Restaurant Casa Vikingilor Restaurant Hanul Dacilor Cpacitate CA lunar Calitate (locuri) estimat lei 80 189.000 Inferioar 70 150 60 80 236.000 314.000 141.000 204.000 Similar Inferioar Similar Similar Preuri Similare Amplasament Similar

Superioare Superior Inferioare Similar

Superioare Inferior Similare Superior

Competitorii secundari ai societatii se stratific pe urmatoarele 3 categorii: - restaurantele de clas superioar i preuri mari amplasate n zona-int. - restaurantele similare, dar aflate la distan considerabil de acesta. - restaurantele cu preuri i oferta inferioar amplasate n zona int.
33

Migrarea cererii ctre aceti competitori se produce n general ca urmare a fluctuaiilor veniturilor individuale. Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare n concuren o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a nregistrat n ultimii ani o cretere, existnd la ora actual pe pia aproximativ 10 concureni direci. Numrul celor care servesc masa n ora este n cretere de la an la an. Pe aceast pia factorii-cheie i constituie amplasamentul, calitatea produselor i servicilor precum i preurile practicate. 1.5.4. STRATEGIA DE MARKETING: Conducerea S.C.BOLERO.SRL va adapta meniul la cerinele variate ce vin din partea consumatorilor strini. n prima faz s au ales produse specifice buctriilor franuzeti, italieneti i asiatice. Dac acest proiect va avea succesul scontat, se va lua n calcul deschiderea unui al treilea restaurant. Politica de pre: Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru o persoan (incluznd felul 1, felul 2, i desert) va costa, n medie 35 lei. Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 21 lei, avnd urmtoarea structur: Carne Zarzavat Pine Desert Alte ingrendiente 7 4 2 6 lei lei lei lei

2 leu

alte ingrediente ( ulei, sare, condimente, etc.)

Strategia de distribuie: Se va mentine strategia adoptat pn n prezent, ce i-a dovedit eficiena. n continuare se va acorda o important deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
34

Pentru noul restaurant se vor achiziiona 3 autovehicule. Se dorete c durata maxim de distribuie a comenzii s fie de 20 minute din momentul n care autoturismul pleac de la restaurant. n cazul unor aglomerri se va recurge la folosirea mainilor personale a doi angajai (picoli) ce vor avea aceast sarcin complementar n situaiile de fort major. Promovarea i relaiile publice: Bugetul previzionat ce va fi alocat promovrii n primul an de previziune este de aproximativ 142.000 lei i cuprinde: Tip de promovare Apariii n reviste i 63.000 publicaii de specialitate Radio 47.000 Valoare (lei) Detalii - periodic, pe toat durata anului - posturile locale - n primele 3 luni dup inaugurarea noului restaurant - realizare la Tipografia local - livrate la domiciliu sau la birourilor firmelor

Pliante cu ofert produse, fluturai

de 32.000

Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de pres ctre toat mass-media interesat de eveniment. S-au avansat discuii privitoare la desfurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului TV local partener, n spaiul viitorului restaurant. Rspndirea pliantelor i fluturailor va ncepe cu 2-3 sptmni nainte de deschiderea restaurantului, iar reclama n pres i radio va fi difuzat din saptamana inaugurrii Se vor face oferte pentru gzduirea la pre de cost a unor ntruniri, reuniuni, decernri de premii ale lumii artistice i de afaceri, evenimente la care va avea acces i presa. Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clienii restaurantului, formularele completate cu acel prilej cuprinznd i o serie de ntrebri prin care se va obine prerea acestora. Amenajrile necesare: Noul restaurant va fi deschis n zona cental a oraului, ntr-un imobil pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 11% (38.000 ). Imobilul n care se va materializa proiectul de investiie necesit unele renovri, mbuntiri i amenajri. Pentru aceasta se vor efectua lucrri de consolidare a
35

structurii de rezisten i se vor efectua reparaiile necesare. O atenie special va fi acordat utilitiilor, finisajelor superioare i elementelor de decor,geam termopan, lambriuri din lemn preios, iluminat indirect, instalatie de climatizare, cascad artificial interioar etc. Incinta va cuprinde o sal de mese (27 mese), un spaiu pentru separeuri (3 mese), garderob, vestiare pentru angajai, grupuri sanitare, buctrie, depozit i biroul efului de restaurant.Restaurantul va beneficia de toate dotrile necesare: mobilier, utilaje de buctrie, vesel. Valoarea total a amenajrilor i dotrilor va fi de 230.00 : -amenajri - 130.000 (conform devizului de cheltuieli anticipate); -dotri materiale - 100.000 (conform preurilor pieei i seleciilor de ofert). Pentru realizarea amenajrilor vor fi necesare dou luni. Utilajele de buctrie vor fi achiziionate n urma unei selecii de ofert care s prezinte cel mai bun raport calitate/pre pentru dotarea restaurantului la capacitile planificate. Amenajrile necesare vor fi realizate de o firma specializat n construcii, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia ntocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experien de peste 8 ani n astfel de activiti. Cercetarea de pia: S.C.BOLERO.SRL a solicitat o cercetare de pia unei firmei pentru a identifica imaginea restaurantului n pia i situaia general a pieei-int. Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ de 1.000 de subieci. Rezultatele acestui sondaj se prezint astfel: - 50% dintre subieci iau masa cel puin de 3 ori/ sptmn la restaurante de clas similar; - 7% declar c iau n mod frecvent masa la restaurantul GENTE. - 15% prefer restaurantele luxoase. - 25% prefer serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou. - 45% au auzit de restaurantul GENTE, dar nu au servit masa la aceasta. - 15% nu au auzit de restaurant. - 40% declar c au fost cel puin o dat clieni ai restaurantului. - 60% consider rezonabil sau atrgator raportul calitate/ pre pe care operatorul de interviu l-a descris. - conform declaraiilor lor, subiecii chestionai cheltuiesc n medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa n ora. - 75% cred c vor apela mai des la serviciile restaurantelor. 1.5.5. IDENTIFICAREA I ANALIZA RISCURILOR: Elemente de risc ce ar putea afecta evoluia activitii societii sunt: a) Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimeaz un risc sczut.
36

Justificarea acestui nivel de risc este dat de respectarea angajamentelor asumate pn n prezent, preocuparea permanent pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor de afaceri i portofoliul de clieni, experien profesional, structur organizatoric bun. b) Dinamica industriei- prezint un risc mediu n lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic, trendului cresctor al pieei, poziiei concureniale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate i direcionate. Un element de risc important l constituie totui desele conflicte aprute n ultima vreme ntre Patronul Crnii i Guvern (care ar putea afecta politica de pre a societii). c) Situaia financiar-prezint de asemenea un risc moderat, fiind caracterizat de: dublarea cifrei de afaceri, indicatori de rentabilitate pozitivi i grad de ndatorare previzionat n jurul valorii admisibile 50% (doar n anul 2009 atinge valoarea de 64%. n continuare se va prezenta analiza SWOT: Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses) - experien n domeniu; - lipsa spaiilor de parcare proprii; - imagine foarte bun pe pia; -suprasolicitarea personalului de - echip de conducere experimentat i deservire; unit; - imposibilitatea de a prelua comenzi - amplasament favorabil al restaurantelor; mici de deservire la mai puin de dou - strategie de marketing eficient; zile pn la data livrrii; - servicii variate i de calitate; - capacitate insuficient de deservire n - raport pre/ calitate favorabil; orele de vrf (prnz); - relaii strnse cu un important post TV. - traficul aglomerat al zonelor de amplasare; - limitarea operatiunilor de amenajare datorit caracteristicilor constructive ale blocului (restaurantul GENTE). Oportuniti (Opportunities) Ameninri (Thearts) - posibiliti de obinere a unor granturi - deschiderea unor restaurante similare Phare; n cadrul centrelor de afaceri; -cretere macroeconomic prognozat; -conflictele dintre Patronatul Crnii i -program de lucru ncrcat pentru Guvern pe baza politicii guvernamentale persoanele din segmentul tin; cu privire la importurile de carne - ce ar - cadrul legislativ favorabil pentru IMM; putea influena pretul crnii i al - utilizarea la scar tot mai larg a produselor din carne; internetului (comenzi prin e-mail); - construirea unui centru de afaceri n apropierea noului restaurant. 2. NECESARUL DE FINANARE 2.1. DESTINAIA FONDURILOR:
37

Pentru realizarea proiectului de investiii specificat societatea indentific un necesar de finantare de 345.000 , suma care se argumenteaz astfel: Alocri fonduri -achiziie imobil cu destinaia restaurant, din care: - Teren - Construcie -amenajri -utilaje de buctrie i mobilier -autoturisme pentru livrri (3) Total necesar Acoperit de surse proprii Necesar de finanare Suma 153.000 50.000 103.000 130.000 70.000 30.700 383.000 38.000 345.000

Pentru imobilul n care se va amenaja restaurantul, SC.BOLERO.SRL a pltit deja un avans de 38.000 , aproximativ 11% din valoarea sa. Sumele necesare achiziionrii utilajelor de buctrie, autoturismelor i mobilierului sunt conforme cu rezultatul seleciei de ofert i studiilor de pia efectuate. 2.2. MODUL DE FINANARE: Se intenioneaz ca necesarul de finanare astfel obinut s fie acoperit prin obinerea unui credit din partea unei instituii specializate. Previziunile financiare s-au fcut sub premisele obinerii unui mprumut pe termen lung de 345.000 , a crui rambunsare se va face n 3 ani prin rate egale i dobnd calculat la sold. Rata dobnzii creditului n valut ce a fost utilizat n proieciile financiare este de 12% pe an. 2.3. MOMENTUL FINANRII: Datorit timpului scurt n care se va efectua investiia, creditul se va trage ntrun singur an, mai exact n primul trimestru al anului 2009 dup cum urmeaz; 450.000 lei n luna ianuarie 450.000 lei - n luna februarie 445.500 lei n luna martie 2.4. BENEFICIULUI FINANATORULUI: Pentru suma mprumutat (345.000 ) instituia creditoare va primi o dobnd la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a mprumutului, pn la
38

momentul recuperrii totale a sumelor avansate, finanatorul va ncasa o dobnd total de 161.460 lei (aproximativ 41.400 , pentru un curs mediu al monedei euro de 3.9 lei/). n plus, SC.BOLERO.SRL va garanta mprumutul primit printr-un contract de ipoteca asupra activelor societii. Evaluarea acestor active dovedete c garania constituit va fi suficient de acoperitoare. 2.5. ASPECTE MANAGERIALE 2.5.1. ORGANIZAREA AFACERII: Organizarea afacerii este una mix n care, plecnd de la o organizare de responsabiliti, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele dou restaurante. Activitatea celor dou restaurante este direct supravegheat de cei doi efi de restaurant care au n subordine cte 25 de angajai. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeai structur a personalului, numrul salariailor i caracteristicile necesare angajrii permind atingerea volumului de activitate previzionat. 2.5.2. POLITICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE: Programul de recrutare i verificare a personalului se va derula prin colaborare cu o firma de recrutare i plasare a forei de munc. ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea sa se face prin salariu fix i se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obinerii unor rezultate deosebite. Evoluia salarial i primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecrui angajat. Politica societi presupune programe de pregtire comun a angajailor celor dou restaurante, mai ales din perioada de acomodare i verificare a persoanelor nou angajate. 2.5.3. PLANUL OPERAIONAL Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului investiional sunt cuprinse n diafragma urmtoare:

Anul 2009 Operatiuni Proiecte, aprobri,

1 X

2 X

10

11

12

39

avize Amenajare spaiu Achiziie mobilier utilaje de buctrie, autovehicule Transportul, montarea i probele utilajelor Recrutare i angajare personal Instruire i verificare personal Inaugurarea restaurantului

X X

X X X

Programul de funcionare al restaurantului Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi: Orele: 08.00 10.30 primirea comenzilor pentru preparate primite n ziua respectiv 10.30 12.30 pregtirea comenzilor primite 12.30 13.30 distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou) Astfel, se va evita supraaglomerarea buctriei n intervalul de vrf (12.30 15.00) cnd restaurantul va trebui s fac fa consumatorilor direci. Pentru livrarea comenzilor n afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate n prealabil. n cazul unor solicitri neateptate din partea unor clieni permaneni sau de volum important vor fi disponibile 2 maini ale angajailor n afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distribuie i aprovizionare. Programul de funcionare al restaurantului se va desftura ntre orele 10.00 24.00, comenzile pentru buctari care vor lucra n 2 schimburi (3 buctari pe schimb), cu program individual de 7 ore pe zi. Structura personalului ce va deservii noul restaurant se prezint astfel:

40

Pozitie ef restaurant ef de sal Buctari Gestionari Chelneri Picoli/ Picolie Garderobier Personal de curenie oferi-distribuitori

Numr 1 1 6 1 5 5 1 2 3

Pentru recrutarea i angajarea de personal ce dispune de abilitile i experiena necesar atingerii parametrilor solicitai de conducere au fost cte 2 luni. n scopul limitrii riscurilor se va mai aloca o lun pentru acomodare i verificarea competenei personalului. Se vor organiza schimburi de experien i programe de pregtire comun a angajailor celor dou restaurante, mai ales n perioada de acomodare i verificare a persoanelor nou angajate.

3. PLANUL FINANCIAR 3.1.PREVIZIUNI Volumul vnzrilor: Privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2009 o cretere de 38% al veniturilor din vanzari fa de anul 2008, ca urmare a deschiderii noului restaurant. n
41

anul 2010 s-a previzionat o cretere a venituirilor de 100% fa de anul 2008 ca efect al dublrii capacitii de deservire (restaurantul nou este exploatat pe toat durata anului 2010, fa de numai 6 luni n anul 2009). Pentru urmtorii doi ani (2011 i 2012) s-a previzionat sporirea volumului activitii, anticipare bazat pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclam i publicitate, creterea capacitii de deservire i a gradului de ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de creterea veniturilor cu 6% n 2011 fa de 2010 i cu 5% n 2012 fa de 2011. Vnzrile de mrfuri reprezint 27% din cifra de afaceri total (2% provenit din activitile de catering i 25% din desfturarea activitii n incintele restaurantelor). Datorit specificului activitii, vnzrile cu ncasare sub 30 zile reprezint 100% din valoarea cifrei de afaceri.
3.2.

ELEMENTE DE COST:

Costul mrfurilor vndute se menin la aproximativ 45% din vnzrile de mrfuri i reprezint circa 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aproximativ 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societii se situeaz la aproximativ 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizrile reprezint aproximativ 2.3% din aceasta din urm. Cheltuielile cu dobnzi s-au dimensionat n raport de programul de rambursare a mprumutului la o rat a dobnzii de 12% pentru mprumuturile n valut. mprumutul solicitat va fi de 345.000 , cu rambursare n 3 ani prin rate egale i dobnd calculat la sold. S-a considerat o perioad de graie de 6 luni. Sinteza planului de rambursare anual este prezentat n tabelul de mai jos: lei Explicaie Rambursare Dobnzi Anuiti An 2009 Trim. I 0 28.252 28.252 Trim. II 0 40.360 40.360 Trim. III 134.534 39.015 173.549 Trim. IV 134.534 34.979 169.513 Total pe 2009 269.068 142.606 411.674 An 2010 538.137 99.555 637.692 An 2011 538.137 34.979 573.116 Transformarea n euro a acestui program de rambursare s-a fcut la un curs valutar de 3.9 lei pentru 1 la data de 11 decembrie 2008 i se prezint dup cum urmeaz:
42

Explicaie An 2009 Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total pe 2009 An 2010 An 2011

Rambursare 0 0 34.495 34.495 68.990 137.983 137.983

Dobnzi 7.244 10.348 10.003 8.969 36.564 25.527 8.969

Anuiti 7.244 10.348 44.498 43.464 105.554 163.510 146.952

Activele fixe: Societatea deine la data ntocmirii planului, active fixe n valoare net de 163.000 , echivalentul a 635.700 lei (imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrrile de comenzi, dotrile buctriei i mobilier). Prin efectuarea investiiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va crete cu 1.345.500 lei n anul 2009, cu 134.500 lei n anul 2010, cu 134.500 lei n anul 2012 i cu 78.600 lei n anul 2013. Stocurile: Valoarea stocurilor este mic, avnd n vedere specificul activitii, determinnd astfel o vitez de rotaie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentat de mrfuri (53%), materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) i produse consumabile (7%). Urmare a sporirii controlului asupra calitii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare important a volumului stocului. Creane: Creanele vor avea valori relativ mici i vor reprezenta n principal drepturi nencasate de la firmele ctre care se presteaz servicii de catering. Specificul activitii permite recuperarea creanelor de la clieni n marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturrii.

Nivelul disponibilitilor bneti: Aa cum reiese din calculul fluxurilor de numerar, acesta indic o situaie echilibrat la nivelul trezoneriei fr descoperiri de cont i fr pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de previziune.
43

Politica de obinere a creditului furnizor: Neachitarea imediat a datoriilor ctre furnizori constituie o politic ce se va menine i pe viitor, avnd n vedere faptul c acetia sunt n relaie strns cu firma. Datoriile ctre bugetul statului: Acestea sunt reprezentate de contribuia firmei i reinerile din salariile angajailor pentru CAS, fond de sntate, somaj, impozit pe salarii i alte contribuii. Toate aceste contibuii ale firmei se ridic la aproximativ 36% din Fondul de salarii, iar aportul salariailor la CAS, fonduri i impozite se ridic la aproximativ 30% din fondul de salarii. Capitalul social: Valoarea capitalului social va rmne constant pe parcursul celor anilor previzionai (145.000 lei). 3.3. INDICATORI DE EVALUARE A PROIECTULUI DE INVESTIII: a) Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiar (RIR): Acest indicator a fost determinat considernd o perioad de funcionare a investiiei de 10 ani, i reprezint acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea net actualizat este nul. n urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizat a venitului net este nul, se situeaz n intervalul 41% - 42%. Conform calculelor fcute cea mai potrivit valuare a lui RIR este de 42%. b) Determinarea valorii actualizate nete a proiectului: Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioad de via economic a proiectului de 10 ani s-a utilizat o rat de actualizare de 19% (format din 12% - rata medie a dobnzii la creditele n valut i 7% - factor de risc pentru proieciile realizate). Calculele ne conduc la un VAN de 1.442.600 lei prin actualizarea cash flow urilor nete ale proiectului de investiii cu rata de mai sus. De menionat este faptul c proiecile financiare se bazeaz pe o abordare a evoluiei afacerii n preuri constante (cele existente la data la care s-a ntocmit prezentul plan de afaceri).
44

c. Termenul de recuperare a investiiei: Termenul de recuperare exprim intervalul de timp ncesar recuperrii capitalului investit prin intrrile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect. Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aproximativ 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ cu durata de via a proiectului, ce este de cel puin 10 ani.

CAPITOLUL 7. CONCLUZII
Erori frecvente: Principalele erori ntlnite ntr un plan de afaceri se pot grupa pe 3 categorii: 1) Erori de abordare general (strategie);
45

2) Erori legate de management; 3) Erori provocate de lipsa de pruden i obiectivitate. Pornind de la aceast clasificare se prezint ceea ce nu trebuie fcut: 1) Erori de abordare general (strategie): - ntreprinztorului s i trebuiasc o venicie pentru a ajunge la subiect. Multe planuri sunt pline de idei lipsite de importan i de lucruri irelevante. El trebuie s se focalizeze pe subiect cci finanatorul nu se preocup cu aspecte generale. El vrea s tie cu ce se ocup afacerea i de ce ar trebui s investeasc n ea. - Scopurile i obiectivele stabilite sunt prea generale sau nu sunt rezonabile. Aceste elemente sunt n strns legtur cu planificarea strategic a afacerii; dac ele nu sunt obiectiv fixate, atunci nici cile de ndeplinire a lor nu vor fi cele mai inspirate. - ntreprinztorul nu este total dedicat afacerii (are un alt job n afara afacerii) atunci cnd ntreprinztorul ncearc s prind mai muli iepuri iar preocuprile lui nu pot fi focalizate asupra succesului afacerii respective. Acest gen de comportament este deosebit de periculos n stadiul de nceput al afacerii i n situaia n care echipa de conducere nu este suficient de competent/acomodat cu afacerea respectiv. - Nu exist o cerere a clienilor pentru tipul respectiv de produs/serviciu. Este cea mai grav greeal ce-o poate comite un ntreprinztor n momentul n care aloc resurse pentru crearea unei afaceri; piaa este cea care dicteaz comportamentul oamenilor de afaceri i nu invers. 2)Erori legate de management: - ntreprinztorul nu are experien n afacerea respectiv. ncercarea de a lansa o afacere numai pe baza ideii c pare atractiv i c sunt fonduri disponibile pentru finanarea ei duce la faliment n cazul n care ntreprinztorul nu are experien n domeniul respectiv sau nu are grij s atrag colaboratori/manageri cu o solid experien n afacerea vizat. - ncercarea de a desfura prea multe afaceri cu prea puin capital. Dispersarea resursei financiare va provoca dezechilibre de trezorerie n cadrul unei pri importante a afacerilor iniiale. - Apelarea exagerat la achiziiile pe baz de credit. n cazul n care firma este adepta creditelor exagerate din partea furnizorilor, risc s i piard i s nu poat produce pentru a face fa comenzilor; mai mult un furnizor mai irascibil poate declana procedura de lichidare a companiei. - Confuzia libertii de a avea propria afacere cu libertatea de a proceda dup bunul plac. Unii ntreprinztori pornesc o afacere pentru a i hrni propria vanitate. O afacere ce nu este condus dup raiuni de eficien i profitabilitate, ci dup toane i preri subiective, se ndreapt cu pai mari spre eec. 3)Erori provocate de lipsa de pruden i obiectivitate.
46

- ncercarea euat de a arta cum se fac banii. ntreprinztorii n cutare de fonduri uit c finanatorii i doresc dou lucruri: sa nu i piard banii i s sporeasc numrul lor. Vor vrea s vad cum ntreprinztorul va face profituri i iar profituri. - Axarea doar pe produs sau serviciu. Produsele sau serviciile nu fac banii. O afacere presupune mai mult dect un produs/serviciu. Sunt necesari angajai, acetia trebuie organizai i condui precum i asigurarea tuturor condiiilor necesare pentru ca afacerea s funcioneze. - Lipsa demonstraiei folosirii sumelor cerute. Pentru a fi finanat trebuie justificat ntreaga sum primit. - Introducerea n eroare a cititorului. Nu este indicat ascunderea aspectelor mai puin favorabile despre trecutul unei firme, dac ea exist, pentru c investitorul tot va afla pn la urm. Este necesar s se explice ce s a nvat din problemele anterioare i cum se vor evita pe viitor. - Subevaluarea costurilor bunurilor i srviciilor necesare. Acest lucru va duce n scurt timp la un deficit de trezorerie, apoi la o finanare la un cost superior, fapt ce poate mpinge compania n faliment. - Lipsa de pruden n estimarea timpului necesar pentru a intra pe piaa respectiv. Se ntmpl des ca ntreprinztorii s cread c piaa abia ateapt s primeasc produsul/serviciu lor i s i pregteasc o rezerv financiar insuficient pentru a rezista pn n momentul n care piaa va rspunde ofertei lor conform ateptrilor. - mprumutarea banilor fr a analiza cnd i cum vor fi rambursai. - Inexistena unor rezerve de siguran pentru cheltuielile neateptate i evenimente neprevzute. Nu exist afacere pentru care planificarea s coincid cu realitatea; ntotdeauna vor fi diferene ntre evoluia prevzut i activitatea efectiv. Recomandri: Prin urmare, n finalul acestei lucrri voi prezenta cteva recomandri i anume: a) Nu trebuie uitat obiectivul principal i scopul afacerii (utilizarea eficient a capitalului i generarea profitului). Toate deciziile luate trebuie s in cont de principiul maximizrii eficienei cu minimum de efort. b) Este necesar s se apeleze la consultani profesioniti, la agenii guvernamentale, la asociaii profesionale precum i la informarea din ziare, reviste, publicaii de specialitate la oricine i orice ofer informaii de interes pentru ntreprinztor, pentru a anticipa tendinele i evoluiile att de importante pentru o afacere. c) Identificarea clienilor poteniali, a nevoilor lor, precum i prerea celor existeni despre produsul/serviciul oferit, este un aspect extrem de important pentru succesul sau falimentul afacerii. d) Este indicat ca atunci cnd se fac previziuni de orice fel, acestea s fie realiste i realizate la nceput pentru perioade scurte de timp (sptmni, luni) n vederea monitorizrii ndeaproape a evoluiei afacerii.
47

e) Amplsamentul afacerii ales n urma unor analize privitoare la fiecare tip de afacere, vadul comercial, siguran, perspective, asigur un avantaj concurenial solid. f) ntreprinztorul trebuie s gestioneze cu pruden capitalul disponibil. Nu se fac cheltuieli nainte de a fi necesar. Dac este posibil, mai degrab se poate nchiria dect cumpra (mai ales n cazul bunurilor ce se uzeaz moral foarte repede). g) Astzi, promovarea joac un rol foarte important n ceea ce privete creterea vnzrilor i de aceea este necesar dezvoltarea unor instrumente de promovare precum: reclama TV, cea din ziare, reviste, publicaii de specialitate dar i a altor ci mai modeste de promovare ca: brourile, mapele, fluturaii, care pot produce efecte pozitive dac sunt utilizate cum trebuie. h) Este bine de tiut c atragerea n afacere a ceea ce e mai bun pe piaa forei de munc poate face diferena ntre dou firme n strns concuren. Investirea n instruirea angajaiilor i recompensarea performanelor acestora este vital, cci ei sunt o resurs extrem de important a unei firme. i) ntreprinztorul trebuie s introduc i s practice conceptul nbuntirii continue a calitii activitii ca principiu de baz al afacerii ncepute cci calitatea superioar este un avantaj concurenial redutabil. j) Planul de afaceri prezint opiunile i riscurile implicate de punerea pe picioare a unei afaceri. Un plan de afaceri bine realizat este un ghid care arat cum s se evite un eec, punnd accent pe modul n care trebuie acionat pntru a construi un fundament solid, permind afacerii s se dezvolte i obinerii de profit.

BIBLIOGRAFIE
1.

Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992;

48

2.

Bessis, J., Galai, D., Hiller, P., Kienast, P., Planul de afaceri cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed. tiin i Tehnic, 1997, p. 10; Butler, D., Planificarea afacerii, Ed.BIC ALL, Bucureti, 2006, p.109; Clark,S. A., Beating the odds- 10 Smart steps to small business success, Amacon, New York, 1991, p. 119; Dicionar de Economie Politic, Ed. Politic, Bucureti, 1974, p. 389; Hisrich, R.D., Peters, M.P., Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin, Boston, 1992, p. 141; Hoan, N., Finanele firmei, Ed. Continent, Sibiu, 1996, p.195; Ifnescu, A., Robu, V., Anghel, I., Tuu, A., Evaluarea ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1998, p. 198; Joseph, L., Richard, R., Schmoke, A., Vital Business Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois, 1989, p. 23; Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 558; Lloyd, R., Muth, H.P., Gerlach, F.H., Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti, 1997, p. 27-29; Mancuso, J., How to write a Winning Business Plan, Prentice Hall Press, New York, 1985; Maradei, C., Nicola, M., Dragomirescu, M., Terente, G., Incubatorul de afaceri manuaal de nfiinare i operare, Ed. Expert, Bucureti, 1999; Moyer, R., Mc Guinan, J., Krellow, Contemporary Financial Management, W. 5-th edition, West Publishing Company, St. Paul, 1992; Nickels, W.G., Mc Hugh, J.M., Mc Hugh, S.M., Understanding Business, Masby College Publishing, Boston, 1990,p.172; Porojan, D., Bia, C., Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2007, p. 13;

3. 4.

5. 6.

7. 8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

49

17.

Siegel, E., Ford, B., Boerstein, J., The Emst & Young Business Plan Guide, Ed. John Willey & Sons Inc., New York, 1993, p. 11; Sorin, V. Stan, Evaluarea ntreprinderilor necotate, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p.87; Timmons, J., Enterpreuneurship in the 1990s, 3rd Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1990; Vintil, G., Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997; West, A., Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.17;

18.

19.

20.

21.

BILAN CONTABIL RESTRUCTURAT (FORMA SCURT) PENTRU PERIOADA 2008 2013

ANEXA 1 ANUL 2008 2009


50

2010

2011

2012

LEI 2013

EXPLICAII 1 ACTIVE
2 Active imobilizate 3 Imobilizri corporale 519.412 la valoare net 4 Imobilizri financiare 134.153 Total active 653.565 5 imobilizate 6 Active curente 7 Stocuri 78.535 8 Creane 41.273 9 Numerar utilizabil 133.961 10 Total active curente 253.769 11 TOTAL ACTIVE 907.334 12 PASIVE 13 Capitaluri propri i 14 Capital social 97.557 subscris i vrsat 15 Rezultatul exerciiului 452.035 16 Repartizri (rezerve) - 361.628 17 Rezerve 637.204 18 Total capitaluri proprii 825.168 Datorii pe termen 0 19 Mediu i lung 20 Datorii curente 21 Furnizori 16.994 22 Impozit pe profit 37.669 23 Alte pasive curente 16.175 24 Total datorii curente 70.838 25 TOTAL PASIVE 896.006 1.868.348 134.153 2.002.501 108.312 56.921 234.511 399.744 2.402.245 1.868.348 134.153 2.002.501 59.006 53.499 302.033 414.538 2.417.039 1.770.197 134.153 1.904.350 62.940 47.205 291.522 401.667 2.306.017 1.803.116 134.153 1.937.269 86.542 50.352 321.678 458.572 2.395.841 1.773.096 134.153 1.907.249 78.675 55.072 349.043 133.747 2.040.996

97.557 401.866 -100.471 737.675 1.136.627 1.076.274 39.066 46.730 301.415 387.211 2.600.112

97.557 901.074 -360.429 1.098.106 1.736.308 538.137 42.967 75.088 24.538 142.593 2.417.038

97.557 957.530 0 1.098.106 2.153.193

97.557 1.035.370 0 1.098.106 2.231.033

97.557 1.027.110 0 1.098.106 2.222.772

0
47.263 79.794 25.766 152.823 2.306.016

0
47.205 86.279 31.323 164.807 2.395.840

0
50.352 85.592 31.323 167.267 2.390.039

CONTUL DE PROFIT I PIERDERE AFERENT PROIECTULUI PENTRU PERIOADA 20092013

ANEXA 2 ANUL 2009 EXPLICAII


51

2010

2011

LEI 2012 2013

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4

Vnzri de mrfuri Producia vndut Cifra de afaceri (1+2) Total venituri din exploatare Costul mrfurilor vndute Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil Lucrri i servicii executate de teri Impozite i vrsminte asimilate Cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli de exploatare

276.531 761.880 1.038.411 1.038.411 124.438 495.223 92.663 10.385 203.309 0

729.317 2.009.359 2.738.676 2.738.676 328.192 1.306.083 94.063 19.511 278.824 0 64.650 2.091.132

773.076 2.129.921 2.902.997 2.902.997 347.883 1.384448 99.235 21.462 345.044 0 64.650 2.262.722

811.729 2.236.415 3.048.144 3.048.144 365.278 1.453.670 103.703 22.535 362.296 0 64.650 2.372.132

811.729 2.236.415 3.048.144 3.048.144 365.278 1.453.670 103.703 22.535 362.296 0 64.650 2.372.132

Cheltuieli cu amortizri i 64.650 provizioane din exploatare Total cheltuieli din exploatare 990.668 (5+6+7+8+9+10+11)

Rezultat din exploatare 47.743 (4-12)


Venituri financiare Cheltuieli cu dobnzile 0 142.606

647.544
0 99.555

640.275
0 34.978

676.012
0 0

676.012
0 1.573

Rezultat financiar (14-15) Rezultat curent exerciiului (16+13)


Venituri excepionale Cheltuieli excepionale

-142.606 al -94.863
0 0

-99.555 547.789
0 0

-34.978 605.296
0 0

0 676.012
0 0

-1.573 674.438
0 0

Rezultat excepional (18-19)


Venituri totale (4+14+18) Cheltuieli totale (5+15+19)

0
1.038.411 267.044

0
2.738.676 427.747 2.310.929 113.232

0
2.902.997 382.861 2.520.136 151.321

0
3.048.144 365.278 2.682.866 169.001

0
3.048.144 366.851 2.681.293 168.608

Rezultatul brut al exerciiului 771.137 (21-22) Impozit pe profit 0

52

2 5

Rezultat net (23-24)

771.137

2.197.69 2.368.81 2.513.86 2.512.68 7 5 5 5

FLUXUL DE NUMERAR AFERENT PROIECTULUI PENTRU PERIOADA 2009 2013

ANEXA 3 ANUL 2009 2010 685.942


647.348 64.650 84.923

2011 567.061
640.268 64.650 141.799

2012 565.452
676.010 64.650 164.581

LEI 2013 575.100


676.010 64.650 168.707

EXPLICAII 1. Fluxul de numerar 83.839 din exploatare


Profitu/pierderea activitii 47.741 de exploatare + cheltuiala cu amortizarea 64.650 i provizioanele n exerciiul curent - Impozitul pe profit 0

2. Fluxul de numerar -1.345.342 0 din activitatea de investiii


- achiziie de imobilizri 493.292 corporale - amenajare spaiu 493.292 - achiziie utilaje i maini 358.758 0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

3. Fluxul de numerar 933.667 din activitatea financiar


+ creterea creditelor pe 1.345.342 termen lung i scurt - rambursarea creditelor pe 269.068 termen lung i scurt - cheltuieli financiare pltite 142.606 (dobnzi)

-637.692
0 538.137 99.555

-573.115
0 538.137 34.978

0
0 0 0

-1573
0 0 1573

Cash flow net


Lichiditii perioadei la

-327.834
nceputul 0

48.249
-327.834

-6.053
-279.112

565.452
-285.639

573.526
279.812

Lichiditii la sfritul -327.834 perioadei

-279.584

-285.639

279.812

853.340

53

FLUXUL DE NUMERAR AFERENT PROIECTULUI PENTRU PERIOADA 2014 2018

ANEXA 4 ANUL 2014 EXPLICAII 1. Fluxul de numerar 565.003 din exploatare


Profitu/pierderea 676.010 activitii de exploatare + cheltuiala cu 57.700 amortizarea i provizioanele n exerciiul curent - Impozitul pe profit 168.707

2015 546.317
676.010 39.015

2016 546.317
676.010 39.015

2017 546.317
676.010 39.015

LEI 2018 546.317


676.010 39.015

168.707

168.707

168.707

168.707

2. Fluxul de numerar 0 din activitatea de investiii


- achiziie de imobilizri 0 corporale - amenajare spaiu - achiziie utilaje i maini

0
0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

3. Fluxul de numerar 0 din activitatea financiar


+ creterea creditelor pe 0 termen lung i scurt - rambursarea creditelor 0 pe termen lung i scurt cheltuieli financiare 0 pltite (dobnzi)

0
0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

0
0 0 0

Cash flow net


Lichiditii perioadei la

565.003

nceputul 853.340

546.317 1.418.343 1.964.660

546.317 1.964.660 2.510.977

Lichiditii la sfritul 1.418.343 perioadei

546.317 2.510.97 7 3.057.29 4

546.317 3.057.294 3.603.611

54

CALCULUL RATEI INTERNE DE RENTABILITATE

ANEXA 5
A INVESTI N A
INIIAL IEIRI NUMERAR INTRRI NUMERAR CASHVALOARE FLOW
REZIDUAL

LEI
VALOARE REZIDUAL INDICI DE ACTUA LIZARE Ra=41 % VENIT NET ACTUALIZ AT Ra=41 % INDICI DE ACTUA LIZARE Ra=42 % VENIT NET ACTUALIZ AT Ra=42 %

NET

0 1.345.342 1.097.181 2.211.154 1 2.374.855 2 2.482.693 3 2.474.618 4 2.483.143 5 2.501.828 6 2.501.828 7 2.501.828 8 2.501.828 9
T O T A L

1.038.414 2.797.541 2.906.938 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 28.079.917

-1.404.108 586.386 532.082 565.452 573.526 565.002 546.317 546.317 546.317 546.317 3.603.610 2.468.498 2.468.498

1 0,7092 0,5030 0,3567 0,2530 0,1794 0,1273 0,0903 0,0640 0,0454 0,0454

-1.404.108 415.876 267.633 201.714 145.103 101.380 69.521 49.307 34.969 24.799 112.061

1 0,7042 0,4959 0,3492 0,2459 0,1732 0,1220 0,0859 0,0605 0,0426 0,0426

-1.404.108 412.947 263.877 197.483 141.057 97.860 66.636 46.926 33.046 23.272 105.157

1.345.342

23.130.959

18.255

-15.847

RIR = 42 %

55

CALCULUL VALORII NETE ACTUALIZATE A PROIECTULUI

ANEXA 6 A N
INVESTI A INIIAL
IEIRI NUMERAR

LEI
TOTAL IEIRI NUMERAR INTRRI NUMERAR FLUXURI NETE VALOARE REZIDUAL RATA DE ACTUAL IZARE Ra=19 % VENIT NET ACTUALIZ AT Ra=19 %

0 1.345.342 1.097.181 2.211.154 1 2.374.855 2 2.482.693 3 2.474.618 4 2.483.143 5 2.501.828 6 2.501.828 7 2.501.828 8 2.501.828 9
T O T A L

2.442.523 2.211.154 2.374.855 2.482.693 2.474.618 2.483.143 2.501.828 2.501.828 2.501.828 2.501.828 24.476.301

1.038.414 2.797.541 2.906.938 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 3.048.146 28.079.917

-1.404.108 586.386 532.082 565.452 573.526 565.002 546.317 546.317 546.317 546.317 3.603.610 2.468.498 2.468.498

1 0,84 0,706 0,593 0,499 0,419 0,352 0,296 0,249 0,209 0,209

23.130.959

-1.404.108 492.761 375.737 335.548 285.999 236.762 192.380 161.664 135.852 114.162 515.834 1.442.600

56

DETERMINAREA TERMENULUI DE RECUPERARE

ANEXA 7
AN
CF ANUAL RATA DE ACTUALIZARE Ra=19 % CF ACTUALIZAT Ra=19 %

LEI
CF MEDIU TERMEN DE RECUPERARE (ANI)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

- 58.765 586.386 532.082 565.452 573.526 565.003 546.317 546.317 546.317 546.317

1 0,840 0,706 0,593 0,499 0,419 0,352 0,296 0,249 0,209

- 58.765 492.762 375.737 335.548 285.999 236.762 192.380 161.664 135.852 114.162

227.210

5,9 (ani)

TR = 1.345.342 lei 227.210 lei

= 5,92 ani

57

ANEXA 8 ANUL LUNA


IANUARIE FEBRUARIE MARTIE APRILIE MAI

2009

IUNIE IULIE AUGUST SEPTEMBRIE OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE IANUARIE FEBRUARIE MARTIE APRILIE MAI

2010

IUNIE IULIE AUGUST SEPTEMBRIE OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE IANUARIE FEBRUARIE MARTIE APRILIE MAI

2011

IUNIE IULIE AUGUST SEPTEMBRIE OCTOMBRIE

PLAN RAMBURSARE LEI PLI DOBNDA RAMBURSARE SOLD TOTALE CREDIT 4.932 4.932 0 493.292 9.865 9.865 0 986.584 13.453 13.453 0 1.345.342 13.453 13.453 0 1.345.342 13.453 13.453 0 1.345.342 13.453 13.453 0 1.345.342 58.298 13.453 44.845 1.300.497 57.849 13.005 44.845 1.255.653 57.401 12.556 44.845 1.210.808 56.953 12.108 44.845 1.165.963 56.504 11.659 44.845 1.121.118 56.056 11.211 44.845 1.076.274 55.607 10.762 44.845 1.031.429 55.159 10.314 44.845 986.584 54.710 9.865 44.845 941.739 54.262 9.417 44.845 896.895 53.814 8.969 44.845 852.050 53.365 8.520 44.845 807.205 52.917 8.072 44.845 762.360 52.468 7.623 44.845 717.516 52.020 7.175 44.845 672.671 51.571 6.726 44.845 627.826 51.123 6.278 44.845 582.981 50.675 5.830 44.845 538.137 50.226 5.381 44.845 493.292 49.777 4.932 44.845 448.447 49.329 4.484 44.845 403.602 48.881 4.036 44.845 358.758 48.432 3.587 44.845 313.913 47.984 3.139 44.845 269.068 47.536 2.691 44.845 224.223 47.087 2.242 44.845 179.379 46.639 1.794 44.845 134.534 46.190 1.345 44.845 89.689
58

NOIEMBRIE DECEMBRIE

TOTAL

45.741 45.293 1.622.477

896 448 277.127

44.845 44.845 1.345.350

44.844 0

59

ORGANIGRAMA SOCIETII ANEXA 9 DIRECTOR GENERAL

EF RESTAURANT 1

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR MARKETING

EF RESTAURANT 2

B U C T A RI 6 G E S TI O N A R E F S A L
PERSONAL CURENIE 2 PICOLI/ PICOLIE 5 CHELNERI 5

B U C T A RI 6

E C O N O M IS T G E S TI O N A R C A SI E R

S A L 3

E F S A L
PERSONAL CURENIE 2 PICOLI/ PICOLIE 5 CHELNERI 5

G A R D E R O BI E R OFE RI DIST RIBU ITOR I 3


58

G A R D E R O BI E R 3 OFE RI DIST RIBU ITOR I 3