CURSUL I ASPECTE GENERALE DESPRE LEADERSHIP Leadership-ul i practicile sale, indiferent de formele pe care le au sunt ntlnite att n organizaiile

cu scop economic ct i n organizaii care au alte scopuri. n contextul socio-economic actual, leadeship-ul este ntlnit n orice tip de activiti. n literatura de specialitate vom ntlni mai multe definiii pe care autori consacrai le dau leadership-ului. Nu exist un consens general asupra unei singure definiii care s fie larg acceptate. Putem defini leadership-ul ca fiind: un proces interpersonal care implic intenia de a influena alte persoane n vederea atingerii unui obiectiv. Cu toate c exist un consens general n ceea ce privete o definire ct mai cuprinztoare a conceptului i practicilor de leadership, nu acelai lucru putem s-l spunem i despre urmtoarele aspecte: - definiia leadership-ului se refer doar la acele persoane care-i influeneaz pe alii i care ocup o poziie dominant cum sunt cele de manageri, preedini, conductori, efi sau alte poziii ierarhice? - influena liderilor trebuie exercitat deliberat i pentru a obine anumite obiective ale organizaiei sau ale grupului pe care-l conduce liderul? - implicarea n procesele de leadership poate fi i una voluntar? Aa cum am mai precizat in paragrafele anterioare, orice persoana poate s acioneze sau s se desfoare ca un lider, avnd un comportament specific. Aciunile specifice leadership-ului nu sunt caracteristice unei singure persoane care are o anumit poziie sau autoritate ierarhic ntr-o organizaie. Leadership-ul i procesele specifice nu sunt ntlnite doar la persoanele care ocup funcii de conducere la nivel de vrf n organizaii. Leadership-ul poate fi de asemenea ntlnit i n aciunile pe care le desfoar supervizorii sau managerii de pe palierele de mijloc sau inferioare i care au capacitatea de a inspira subordonaii, pe de-o parte pentru a atinge obiectivele i pe de alt parte pentru a le spori atenia n creterea eficienei i a eficacitii proceselor pe care le desfoar. Manifestrile specifice liderilor se mai pot ntlni i n medii precum echipele care lucreaz la dezvoltarea unor noi produse sau servicii i inspir alte persoane s le adopte (un bun exemplu n acest caz este Steve Jobs). Managementul resurselor umane mai poate fi privit ca manifestare specific a leadership-ului, mai ales n situaiile n care desfoar programe de training, motivare, coaching sau mentoring. Angajaii care reprezint exemple sau modele, prin devotament, interes, inovaie sau creativitate pot fi considerai de cei din jurul lor lideri, mai ales dac prin abilitile lor reuesc s-i inspire pe ceilali. De cele mai multe ori, angajaii care ocup poziii de conducere au mai multe oportuniti pentru a-i exercita abilitile de lideri. De aceea, n practic distingem comportamente de lideri la manageri sau supervizori ntr-o msur mai mare n comparaie cu ceilali angajai. Aceste ateptri de a-i exercita abilitile de lideri de ctre cei care ocup funcii de conducere conteaz deosebit de mult, deoarece influeneaz n mare msur comportamentul celor din jur, mai ales atunci cnd vorbim de leadership inspiraional.

Indivizii acioneaz ca lideri din diverse motive, iar eforturile lor nu au ca principal scop doar obinerea unor obiective ale grupurilor sau ale organizaiilor. Cu alte cuvinte, aciunile liderilor pot fi direcionate spre obiective multiple cum ar fi obiective personale sau obiective organizaionale. Spre deosebire de metodele tradiionale, aciunile coercitive ale persoanelor care dein autoritate ierarhic n cadrul unei organizaii, nu reprezint leadership n sens autentic. Cu ct crete gradul de participare voluntar la activitile propuse de lideri din partea celor pe care acesta i coordoneaz sau conduce, cu att leadership-ul este unul mai eficient dar mai ales mai autentic. n aceast accepiune am putea pune o ntrebare simpl: ce este un leadership autentic, eficient i eficace? Leadership-ul eficient i autentic inspir resursele umane s-i manifeste comportamentul natural (aa cum este el) i prin aceasta s ating obiective sau s ndeplineasc sarcini ntr-o msur mai mare comparativ cu lipsa leadership-ului. Prin aciunile lor, cei care i exercit nativ abilitile i potenialul de lideri, adaug un plus de valoare aciunilor sinergice pe care le declaneaz eforturile individuale ale oamenilor. Acest efect care se adaug sinergiilor conduce la obinerea unor rezultate mai bune pentru echipe, grupuri sau organizaii. Un leadership autentic, eficient i eficace conduce la deblocarea i valorificarea potenialului de care dispun resursele umane. Diferenele specifice dintre leadership i management Leadership-ul i managementul reprezint doi termeni care uneori sunt utilizai pentru a defini aceleai tipuri de aciuni sau practici. n ultimele decenii, autori consacrai n domeniul managementului i al leadership-ului au adus argumente suficient de numeroase n vederea crerii unei distincii clare ntre cele dou concepte. Acetia consider c leadership-ul implic crearea unei viziuni pentru organizaie sau pentru unitatea de afaceri, stabilirea, comunicarea i promovarea unor noi direcii i obiective, dar i desfurarea aciunilor i a proceselor ntr-o manier inspiraional pentru a motiva i forma resursele umane. Activitile specifice leadership-ului pot contrasta cu activitile pe care le desfoar un manager, mult mai focalizate pe sarcini, planificare, organizare, implementarea i punerea n aplicare a unui set clar de obiective stabilite de nivelele manageriale superioare. Atunci cnd managementul i leadership-ul sunt definite n maniera de mai sus, cele dou concepte sunt diferite. Dac vom considera ns managementul dintr-o perspectiv mai larg, cele dou concepte nu difer foarte mult aa cum pare la prima vedere. Putem argumenta cele afirmate prin faptul c, n mare parte, procesele i aciunile de management implic o mare parte din activitile pe care le include rolul unui lider ntr-o organizaie. Renunarea la aceste activiti specifice leadership-ului, creeaz o distincie artificial ntre cele dou i asociaz managementul strict cu activitile rutiniere. O exemplificare reprezentativ regsim n figura de mai jos.

Management

Leadership

Aa cum arat i figura de mai sus, unii indivizi sunt doar lideri, alii sunt manageri, iar puini dintre acetia sunt i lideri i manageri. Leadership-ul este o component foarte important a managementului, iar managementul este mai important dect leadership-ul dac ne intereseaz strict rezultatele economice ale unei organizaii. Managementul spre deosebire de leadership cuprinde i alte sarcini i activiti care nu implic direct exercitarea unor influene asupra resurselor umane. O prere personal legat de diferena dintre management i leadership este aceea c managementul este partea hard a conducerii organizaiilor, iar leadership-ul este partea soft. Nu toi liderii sunt manageri i nu toi managerii sunt lideri. Organizaiile moderne impun managerilor lor s-i dezvolte abiliti de lideri i s-i inspire pe cei din jurul lor pentru a valorifica potenialul creativ i inovativ al angajailor, dar mai ales pentru a crea sinergii n vederea atingerii obiectivelor i pentru creterea performanelor organizaionale. Diferene ale leadership-ului n funcie de cultura societal Unii autori din domeniul managementului consider c leadership-ul, mai precis modul n care se manifest acesta, difer de la o cultur societal la alta. Conceptul de leadership este unul relativ modern aprnd n literatura de specialitate la nceputul secolului al XIX-lea prin influenele exercitate de rile anglo-saxone. nainte de apariia termenului de leadership, n unele ri putem ntlni foarte frecvent i termenul de cpetenie ca ef de stat, de grupuri sau cel care este n poziii fruntae. Ali autori consider c asocierea cu conceptul de management, nu nseamn c universalitatea acestuia implic similitudini i n generalizarea leadership-ului la nivel global. Experii n management i leadership din Asia spre exemplu, consider c cele mai importante aspecte culturale ale leadership-ului sunt: nevoia de ordine i preocuparea permanent pentru a stabili o armonie. n aceast cultur, ordinea implic valorile tradiionale care sunt orientate spre acceptarea ierarhiilor, spre conformitate i spre diferenele pe care le genereaz autoritatea. Armonia presupune nu numai obligaiile pe care le au subordonaii fa de superiorii lor, dar i obligaiile superiorilor de a-i respecta

subordonaii. Superiorii n cultura asiatic sunt interesai de bunstarea subordonailor lor. Fr aceast armonie a relaiilor dintre subordonai i superiori, nu ar fi posibil atingerea obiectivelor grupului sau a obiectivelor organizaionale. Aceste valene culturale fac parte din logica paternalist n care un lider este considerat un printe care are obligaia de a avea grij de subordonai ca rsplat a fidelitii, implicrii i performanelor acestora. Ca o completare la valenele culturale paternaliste specifice rilor asiatice, putem afirma c i n ri din America Central i de Sud ntlnim acest gen de comportamente, la care se adaug valorile colective ca opuse celor individuale n exercitarea leadership-ului. n ciuda acestor diferene, exist i unele similariti ntre practicile leadershipului, cum ar fi participarea ntr-o mai mare msur a angajailor n procesele de luare a deciziilor. Aceste practici ncep s fie observate ntr-o multitudine de ri n practicile organizaionale. Rezultatele celui mai recent i complex proiect internaional de studiu al practicilor de leadership, denumit GLOBE pot fi sintetizate n tabelul urmtor. Atribute universale pozitive ale liderilor + ncredere + ncurajare + onestitate + hotrre + comunicativ + colaborativ Atribute universale negative ale liderilor - necooperativ - iritabil - dictatorial - ru intenionat - egocentric - antisocial Atribute pozitive sau negative ale liderilor (n funcie de cultura societal) +/- ambiios +/- individualist +/- precaut +/- evaziv +/- viclean +/- superior

n concordan cu aceste date, exist cteva aspecte foarte importante sub forma caracteristicilor care au putut fi identificate la toi leaderii analizai. Cele mai importante sunt ncrederea, capacitatea de a lua decizii i fermitatea, acestea fiind considerate valori pozitive n toate rile analizate. Atribute precum stil dictatorial sau antisocial sunt considerate n general negative. La grania dintre cele dou extreme i n funcie de valenele socio-culturale regsim atribute ca ambiia i preocuparea, pe care unele ri leau considerat pozitive, iar altele negative. Datorit industrializrii excesive i ulterior a globalizrii, nevoia de lideri eficieni a crescut foarte mult, devenind un fenomen global. Mai precis, modul n care este perceput leadership-ul n fiecare organizaie n parte, depinde n mare msur de specificul acestora i de specificul socio-cultural al rii sau regiunii analizate.

CURSUL II LEADERSHIP-UL I PUTEREA N CONTEXT ORGANIZAIONAL Leadership-ul este aproape imposibil de studiat din perspectiva relaiilor i a influenelor sociale fr s lum n considerare relaiile de putere. Puterea, n sensul considerat de noi, reprezint capacitatea sau abilitatea cuiva de a-i exercita influena. Putem afirma c, cu ct puterea unei persoane este mai mare, cu att crete capacitatea de a-i influena pe alii. Puterea i persuasiunea pot fi exercitate pentru a-I influena pe alii, pentru a schimba cursul unor evenimente, pentru a reduce rezistena la schimbare a indivizilor i pentru a-I face pe ceilali s realizeze lucruri pe care nu le-ar face ntr-o manier voluntar. Trebuie specificat faptul c un leader care are putere poate s o exprime sau nu n mod deliberat. Posesia i exprimarea puterii sunt dou situaii diferite. Puterea n context organizaional poate fi exprimat n multe moduri i depinde de o serie de factori organizaionali dar i din afara organizaiei. De asemenea, puterea poate conduce la comportamente pozitive, sau negative atunci cnt puterea conferit conduce la comportamente abuzive sau coruptive. Exercitarea puterii de ctre leaderi are ns i conotaii pozitive n context organizaional. n multe circumstane puterea exercitat de ctre leaderi aduce multiple beneficii pozitive. Poate s apar ns i situaia n care leaderii care dein putere nu o exercit. Autori consacrai n studierea leadership-ului afirm c leaderii nu i mai exercit puterea datorit crizelor economice i sociale, dar i datorit complexitii situaiilor la care trebuie s fac fa. Tipuri i surse ale puterii n organizaii Puterea, indiferent de formele prin care este exprimat, reprezint un proces complex i evolutiv. Puterea nu apare spontan i reprezint de cele mai multe ori un efect al unor aciuni anterioare sau a investirii indivizilor cu autoritate ierarhic superioar. Cele mai importante tipuri de putere, bazate pe dou surse diferite sunt puterea conferit de poziia ierarhic i puterea personal. Puterea conferit de poziia ierarhic se bazeaz pe poziia ierarhic a persoanei respective n contextul structurilor organizaionale. De cele mai multe ori, acest tip de putere este asociat cu managementul organizaiei, iar leaderul este i manager. Puterea personal se bazeaz n principal pe caracteristicile i abilitile personale ale indivizilor. n practica managementului i a leadership-ului cei care doresc s devin lideri au nevoie de ambele perspective explicate n pasajul anterior pentru a-i exercita influena. Exist ns i circumstane n care leaderii i pot exercita ntr-o manier redus puterea, ceea ce conduce la dificulti n procesele i aciunile specifice leadership-ului. Spre exemplu, un manager de pe palierele inferioare ale organizaiei, care are carene n ceea ce privete iniiativele de dezvoltare a noilor produse sau programe i care are dificulti n comunicarea cu angajaii nu va fi inspiraional. Acest gen de manager va transmite cu dificultate acel imbold pentru ca angajaii pe care-i conduce i coordoneaz s depun un efort suplimentar i s realizeze schimbri pentru a atinge obiectivele organizaionale. Aceti manageri care au carene n exercitarea puterii personale nu vor avea anse de a fi promovai pe poziii ierarhice superioare care s le consolideze puterea din perspectiv ierarhic.

n multe situaii ns, un leader care are carene ntr-unul din cele dou tipuri de putere, spre exemplu o persoan care ocup o poziie de conducere, dar pe palierele inferioare ale organizaiei, poate compensa aceste carene prin abiliti solide i consolidate de leadership personal cu condiia s fie recunoscute de celelalte persoane. Puterea conferit de poziia ierarhic Puterea liderilor din perspectiva poziiei ierarhice cuprinde: - puterea legitim - puterea obinut n urma acordrii de beneficii - puterea coercitiv Puterea legitim este puterea garantat de poziia ierarhic pe care o ocup o persoan, spre exemplu un manager n cadrul unei organizaii. Puterea legitim mai este denumit i autoritate formal i n context organizaional confer managerilor dreptul de a iniia sau stopa diverse aciuni n care s-i implice pe ceilali angajai. n organizaiile actuale, datorit unui nivel crescut al educaiei, specificului forei de munc i datorit schimbrilor care au loc n ceea ce privete normele sociale, eficiena i eficacitatea a ceea ce denumim legitimitatea leadershipului au limite distincte. Unii angajai, vor considera ca fiind inoportune i nejustificate unele cerine n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor trasate de ctre leaderi sau manageri datorit legitimitii poziiei lor. Spre exemplu, n trecut, marea majoritate a managerilor au avut diverse expectane din partea secretarelor. Ne referim aici la organizarea activitilor i ntlnirilor personale sau a acelor activiti care nu fac parte din atribuiile i fia postului unei secretare. n prezent, n organizaiile performante, acest gen de relaie care exist ntre manageri i asistenii lor s-a schimbat, iar acest gen de cerine nu mai este unul legitim i n concordan nu numai cu fia postului ci i cu criteriile de performan. Scopul precis al legitimitii autoritii n organizaiile actuale este unul ambiguu, iar rezultatele negocierilor i a condiiilor stabilite dintre un manager i un subaltern sunt de cele mai multe ori implicite dect explicite, lsnd loc potenialelor conflicte. n plus, aria de exercitare a autoritii formale a managerilor este limitat i de percepiile pe care le au subordonaii despre manageri. Dac la baza deciziei de selectare a unei persoane pentru o funcie de conducere se regsete opinia angajailor, apare o situaie particular, iar exercitarea puterii din perspectiva poziiei ierarhice este semnificativ redus. Spre exemplu, s lum n considerare o organizaie de dimensiuni medii sau mici n care managerul general decide s ofere o poziie de conducere unui angajat care deine puine cunotine despre afacere, poziie care n trecut a fost ocupat de o persoan responsabil care a trecut toate etapele i a ndeplinit toate condiiile pentru a ocupa o poziie ierarhic superioar. n aceast situaie, subordonaii nu vor recunoate autoritatea formal i puterea pe care i-o confer postul pe care-l va ocupa viitorului leader. Aceti angajai nu vor rspunde pozitiv i cu un entuziasm provocrilor pe care le lanseaz leaderii n calitate de manageri. Dac lum n considerare aspectele culturii societale, putem afirma c aceste situaii le vom ntlni n culturile vestice de afaceri i nu att de mult n Asia unde poziiile ierarhice sunt ocupate pe baz de meritocraie sau relaii de familie.

Aproape orice activitate sau demers iniiat de indivizi presupune exercitarea abilitilor i a competenelor, iar experiena poate reprezenta un factor foarte important mai ales n activitile specifice leadership-ului. Nu toate tipurile de experiene aduc ns valoare activitilor i proceselor de leadership. n contextul economic i organizaional actual, abilitatea de a face fa provocrilor generate de ambiguitate, schimbare i incertitudine sunt importante att n procesele manageriale ct i n cele de conducere prin leadership. Ca o concluzie, n cele mai multe organizaii, indiferent de configuraia pe care acestea o au, autoritatea formal dat de configuraiile organizaionale reprezint putere, dar nu n sens nelimitat. Puterea obinut ca urmare a acordrii de beneficii este una din cele mai importante surse ale puterii pe care leaderii le exercit n organizaii. Acest tip de putere se refer la autoritatea de a distribui beneficii sub form de rsplat sau premii. n orice tip de ierarhie organizaional sau instituional, acest tip de putere poate avea efecte semnificative asupra comportamentului pe care-l au indivizii. Dorina de a obine att beneficii de natur material ct i beneficii de tipul promovrilor, impulsioneaz angajaii i i determin s fie mai performani concurnd unii cu alii. Un aspect pozitiv al acordrii de beneficii este c au un efect de semnalizare. Mai precis, ofer posibilitatea subordonailor s identifice i s cunoasc mai bine poziia lor n raport cu cea a managerului sau a leaderului. Un subordonat poate primi semnalele necesare pentru a-i cunoate poziia i raportul relaiilor de putere n relaia cu managerul, avnd posibilitatea astfel s identifice soluii prin care s-i mbunteasc poziia. Exist i aspecte negative ale ctigrii puterii prin intermediul unui comportament bazat pe acordarea de beneficii. Prin acordarea preferenial a beneficiilor poate s apar demotivarea acelor angajai care nu primesc niciun fel de rsplat. Datorit faptului c, acordarea de beneficii sub forma de premii i reunoateri ale meritelor poate conduce la consecine importante managerii trebuie s evalueze corect situaiile, dar mai ales persoanele vizate pentru a fi recompensate. Puterea coercitiv reprezint puterea de a administra pedepse fie prin prisma poziiei ierarhice, fie datorit poziiei n cadrul unui grup formal sau informal. n organizaiile tradiionale, acest tip de putere este exercitat constant si destul de des. Puterea coercitiv este n unele situaii exercitat indirect sub forma sarcinilor sau a aciunilor impuse sau pe care le implic comportamentul managerului sau al leader-ului. Un manager spre exemplu, poate s-i determine pe subordonai s aleag anumite sarcini sau proiecte spunndu-le c un rspuns negativ la cerinele sale va conduce la ncadrarea n cele mai puin dorite sarcini sau proiecte. Un manager cu caliti de leader va avea abilitatea de a identifica cele mai bune modaliti prin care s-i influeneze pe subalterni s accepte i s-i asume responsabiliti n proiecte i sarcini pe care iniial nu le agreeaz. O problem major a utilizrii puterii ntr-o manier coercitiv este aceea c poate conduce la obiecii din partea angajailor care nu sunt motivai s execute sarcinile impuse de ctre manageri sau leaderi. Tratarea angajailor ntr-o manier coercitiv nu va conduce ntotdeauna la rezultate, dar mai ales la atitudini pozitive fiind o practic de cele mai multe ori neproductiv.

n practica organizaional persoanele cu o poziie ierarhic consolidat au o abilitate mai mare de a-i exercita puterea prin intermediul practicilor coercitive, mai mult asupra subalternilor i nu asupra managerilor sau a supervizorilor. Orice individ din organizaii deine capacitatea de a fi coercitiv. Spre exemplu, un angajat de pe palierele inferioare poate s-i exercite puterea coercitiv prin ascunderea unor informaii de valoare pe care le deine, procesul managerial fiind astfel ngreunat. Puterea personal deinut de o persoan este o caracteristic individual, a personalitii fiind foarte important pentru leaderii care doresc s-i fundamenteze aciunile pe abiliti native. Pentru toi cei care doresc s devin leaderi autentici, puterea personal are o conotaie i un rol deosebit de important deoarece nu depinde n mod direct de aciunile altor persoane sau de specificul i caracteristicile organizaionale. Un efect al puterii personale este creterea abilitilor leaderilor i managerilor de a fi persuasivi. Cele dou tipologii majore ale liderilor care i educ i utilizeaz puterea personal sunt: puterea determinat de gradul de pricepere i nivelul de expertiz i puterea dobndit n urma referinelor. Puterea dobndit datorit gradului de pricepere, sugestiv denumit astfel, se refer la acele recunoateri pe care unii manageri sau leaderi le dobndesc datorit nivelului de pricepere i cunoatere pe care-l dein. Cunoaterea i priceperea se refer la cunotinele specializate care nu sunt deinute de alte persoane din organizaie sau pot fi cu greu dobndite de ctre acestea. Nivelul de cunoatere i expertiz poate fi o surs autentic a puterii de ctre cei care i propun s devin leaderi deoarece marea majoritate a indivizilor depind de sfaturi sau au nevoie de consilierea celor mai bine pregtii. cel mai bun exemplu al acestui gen de relaie este cel al pacientului cu medicul su curant. Foarte multe persoane in cont de sfatul medicului nu pentru c acesta deine o anumit poziie ierarhic i are autoritate pentru a-i impune punctul de vedere, ci pentru c deine experiena i cunotinele necesare. Datorit contextului economic, a crescut ponderea pe care o au posturile care necesit un nivel ridicat de cunotine n organizaiile actuale. Puterea exercitatat datorit nivelului de cunotine nu se regsete doar pe palierele de vrf ale organizaiilor. Persoanele care sunt pe paliere inferioare pot de asemenea s dein cunotine i expertiz care s creeze distinctivitate n organizaii, conducnd astfel la conturarea unor lideri informali. Nivelul de calificare, experiena, competenele i abilitile pot conduce la dobndirea unei puteri considerabile de ctre indivizii care le dein i considerarea acestora drept leaderi de ctre cei din jur. Puterea dobndit n urma referinelor se refer la acel gen de putere dobndit datorit referinelor pe care le deine o anumit persoan. Acest gen de putere este dobndit atunci cnd alte persoane se refer la o anumit persoan. Prin referirile pe care le fac, aceste persoane recunosc potenialul pe care-l dispune persoana la care se refer i vd n acesta un posibil deintor de putere datorit acestui potenial. Aceast surs de putere poate conduce la imitare din partea indivizilor care i doresc puterea n cadrul grupurilor. Indivizii pot imita gesturile i comportamentul persoanelor care au referine din partea celorlali i care n timp pot dobndi putere i implicit poziii de leaderi.

Puterea dobndit n urma referinelor poate conduce la stiluri de conducere bazate pe exemplul personal i nu prin coerciie. Un manager poate s utilizeze acest gen de putere spre exemplu, atunci cnd dorete s realizeze schimbri n organizaia pe care o conduce prin comportamentul su. O problem pe care o propune exercitarea acestui gen de putere este aceea c nu este clar definit msura n care poate fi dobndit i condiiile prin care poate fi dezvoltat. n aceast situaie primeaz atributele personale cum sunt onestitatea i integritatea, dar i experiena i gradul de implicare. Principala lecie pe care ar trebui s i-o nsueasc cei care doresc s dobndeasc putere i s devin leaderi datorit referinelor este aceea c, oricine poate deveni leader dac prin aciunile constante i contiente i prin comportamentul su dezvolt i dobndete simpatia celorlali. Utilizarea efectiv a puterii n leadership Exist cel puin patru ntrebri eseniale pentru manageri i leaderi care au ca principal subiect puterea. Acestea sunt: - Ct de mult putere trebuie s fie utilizat n situaii date? - Care tipuri de putere trebuie utilizate i cnd? - Cum poate fi utilizat puterea n practicile organizaionale? - Puterea poate fi mprtit? Ct de mult putere trebuie s fie utilizat n situaii date? La aceast ntrebare cel mai potrivit rspuns ar trebui s fie: att ct este necesar pentru ca obiectivele s fie atinse, dar s fie evitat de asemenea utilizarea excesiv a puterii. Utilizarea redus a puterii n organizaii poate conduce la lipsa aciunii. Acest fapt ar trebui evitat mai ales atunci cnd n organizaii se implementeaz schimbri sau cnd rezistena la aceste schimbri este una ridicat. n multe organizaii, utilizarea puterii este cel mai bun mod prin care pot fi implementare schimbri semnificative sau de amplitudine. Utilizarea excesiv a puterii poate fi de asemenea problematic deoarece exist o corelaie direct ntre puterea exercitat i comportamentul indivizilor. Cu ct este utilizat mai mult putere n organizaii cu att comportamentul indivizilor se va modifica mai mult, dar resentimentele i reaciile indivizilor reprezint ci prin care acetia se apr atunci cnd puterea este exercitat pe perioade mai lungi de timp. De cele mai multe ori, utilizarea excesiv a puterii conduce la comportamente adverse i reacii negative. Ce tipuri de putere trebuie utilizate n practic? Nu exist un rspuns general care poate fi dat acestei ntrebri. Rspunsurile depind ns de caracteristicile situaionale i de circumstane. Contextul organizaional, dar i factorii de influen sunt foarte importani pentru a rspunde la aceast ntrebare. Fiecare tip de putere discutat n paragrafele anterioare, fie c este vorba de putere specific poziiei ierarhice, fie c este vorba de puterea personal, are un anumit impact i genereaz costuri diferite. Cea mai bun variant n practic este identificarea surselor de putere i a puterii pe care o exercit liderii., iar varianta ideal este exercitarea simultan a celor dou mari categorii de putere.

Cum poate fi pus n practic puterea? Puterea n formele sale variate, reprezint o baz pentru a-i influena pe ceilali. Cel mai important aspect este ca puterea s fie convertit n comportamentul de zi cu zi al liderilor. Utilizarea cu pricepere a diferitelor forme pe care le mbrac puterea poate fi dobndit sub form de experien, iar orice persoan poate s-i dezvolte aceste abiliti. Cele mai bune metode prin care puterea poate fi pus n practic de ctre un manager sau un leader sunt tacticile de influenare. Aceste tactici se refer la comportamentele specifice care pot influena comportamentele i atitudinile altor indivizi. Enumerm cteva dintre acestea: - Persuasiunea raional: agentul utilizeaz argumente logice i evidene factuale pentru a demonstra c o cerin sau o propunere este fezabil i relevant pentru atingerea unor obiective sau pentru ndeplinirea unor sarcini; - Motivare: agentul explic modul n care ndeplinirea unei cerine va conduce la obinerea unor beneficii i posibiliti de avansare pentru cariera persoanei vizate; - Motivare inspiraional: agentul ncurajeaz emoional apelnd la valori personale i la emoiile persoanei vizate pentru ca aceasta s ndeplineasc diverse sarcini; - Consultare: agentul ncurajeaz persoana vizat s sugereze mbuntiri sau soluii la anumite probleme, oferind de asemenea suportul i asistena necesare pentru ndeplinirea sarcinilor; - Schimbul: agentul ofer favoruri n schimbul implicrii persoanei vizate; - Colaborarea: agentul ofer resursele i asistena care sunt necesare dac persoana implicat se va angaja s-i ndeplineasc sarcinile sau s accepte schimbarea; - Influenare personal: agentul cere persoanei implicate s duc la bun sfrit o sarcin bazndu-se pe relaia de prietenie, sau cere un favor n baza acestei relaii; - Flatare i intrarea n graii: agentul flateaz persoana implicat, spunndu-i c dac i ndeplinete sarcinile i va intra n graii; - Tactici legitime: agentul caut s stabileasc o relaie legitim bazndu-se pe autoritate, reguli i strictee; - Presiune: agentul pune termene, amenin, verific frecvent sau persist n amintirea i reamintirea sarcinilor pe care individul le are de realizat; - Tactici de coalizare: agenii caut s ajute persoanele implicate pentru a avea o putere mai mare de persuasiune i pentru a le face s accepte mai uor schimbrile.

CURSUL III FORMAREA LEADERILOR I A ABILITILOR DE LEADERSHIP Obiectivul principal al acestui capitol este de a argumenta modul n care conceptul de leadership autentic poate fi utilizat pentru a realiza o tranziie la un leadership performant prin coaching. Abilitile specifice leadership-ului dezvoltate prin intermediul coaching-ului pot conduce la valorificarea potenialului individual de care dispune leader-ului, dar i la valorificarea potenialului sinergic al echipelor sau grupurilor pe care le conduce. Modelul leadership-ului autentic n literatura de specialitate regsim mai multe modele i tipologii ale leadershipului. Fiecare din acestea presupun asumarea unor responsabiliti i dezvoltarea unor caracteristici din partea leaderilor. Leadership-ul autentic propune asumarea i exprimarea de ctre leaderi a curajului, creativitii, perseverenei i a entuziasmului n mediile n care acioneaz. Complexitatea mediilor n care leaderii de azi i manifest abilitile determin o necesitate i anume, comportamentul acestora s fie unul flexibil, dar fundamentat pe autenticitate. Astfel c, leaderii trebuie s neleag cum s motiveze, cum s fie receptivi la contextul n care activeaz i cum s se adapteze n funcie de schimbri. Propria persoan (tria de caracter / obiectivele personale) LEADERSHIP AUTENTIC (trie de caracter, perseveren, soluii creative la ndeplinirea obiectivelor organizaionale i ale indivizilor) Alii (Caliti i nevoi ale altora / ale organizaiilor)

Leaderi individualiti (Introvertii, focusai pe propria persoan, n acord limitat cu ceilali)

Leaderi supui (Focalizai pe nevoile altora, spontaneitate i creativitate sczute n atingerea obiectivelor)

Fig. 1 Surse ale leadership-ului autentic i deviaii de la acesta

Figura de mai sus reprezint autenticitatea i natura paradoxal a leadership-ului. Pe de-o parte reflect autenticitatea leader-ilor n raport cu propria lor persoan, dar i autenticitatea social mai precis inteniile i angajamentele n funcie de contextul social. Leadership-ul autentic este spaiul clar delimitat dintre cele dou abordri i anume dintre sinea leader-ului i cei sau cel care-l urmeaz. Gradul de contientizare a contextului specific leadership-ului autentic: - St n umbr i acord atenie celor din jur - nelege, eticheteaz i are predispoziie pentru gndurile i tririle dificile - Are predispoziie spre stri mentale (cogniie i emoie) prin care s studieze propriul comportament, dar i al celor din jur - nelege originile tririlor personale - Este deschis la a nelege i accepta perspective multiple i este tolerant la paradoxuri i ambiguitate - Are o capacitate mare de a-i refocaliza atenia pe diverse paliere de complexitate specifice mediilor n care triete (cum sunt evenimentele, activitile, aciunile, structurile) - ncurajeaz introspecia, i atitudini reflexive indivizilor / grupurilor / echipelor Rolul strilor reflexive n leadership-ul autentic Cea mai important i definitorie caracteristic a leadership-ului autentic este calitatea de a genera stri reflexive att n ceea ce privete leader-ul ct i grupurilor sau echipelor care sunt urmritori ai liderului. Prin generarea unei stri reflexive i participarea la aceste stri prin cogniie i emoii capabilitile unei persoane poate cpta conotaii specifice leadership-ului. Leadership-ul autentic presupune n primul rnd generarea unei stri de reflexie att cognitiv ct emoional indivizilor din jur. Prin auto-contientizare managerii pot s neleag diversele faete ale trsturilor personalitii i caracterului lor i pot percepe i contientiza acele piedici care determin scderea capacitii de a conduce sau pot valorifica potenialul de leadership de care dispun. Curiozitatea despre starea mental a propriei persoane i a celor din jur, poate determina managerii s intre n discuii cu ali indivizi i pot nelege modul n care acetia pot fi condui n concordan cu mediul n care coexist. Introspecia i autocontientizarea poate genera sinergii fr ca leader-ul s fie considerat un dominator. De asemenea, leaderii pot s-i pun n aplicare punctele forte care-i definesc, dar mai ales pot contientiza punctele slabe. Prin sinergiile create ntre leader i echipa sa, lipsa abilitilor poate fi nlocuit cu calitile i competenele complementare ale membrilor echipei sau grupului. Sinergia generat conduce deci la un mix de abiliti i competene fundamentale i complementare n cadrul grupurilor i echipelor. Auto-contientizarea ajut leaderii s neleag nevoia de a-i mputernici i inspira pe cei din jur, pot afia deschidere, umilin i curiozitate dar pot de asemenea s stabileasc i s impun bariere clare s fie discrei n relaiile cu cei din jurul lor. Leadership-ul autentic nu este definit printr-un anume stil pe care-l are persoana care deine i manifest aceste caracteristici. Datorit simirilor i a nivelului ridicat de reflexivitate i de contientizare, managerul devine mult mai informat i explicit n ceea

ce privete judecile i alegerile pe care le face att n ceea ce privete aciunile interpersonale ct i cele individuale. Leadership-ul individualist sau ngduitor / supus Fr o introspecie i comportament reflexiv, managerii sunt mai puin adaptabili la mediul n care coexist alturi de ceilali indivizi i tind s se ncadreze ntr-una din celelalte dou categorii de leaderi, individualiti sau ngduitori i supui celorlali. Tabelul 1 Caracteristici ale celor trei tipuri de leaderi: Individualiti Introvertii, asertivi la nevoile proprii n detrimentul nevoilor celorlali Controleaz, critic, se confrunt cu cei din jur Decisivi, individualiti Fric permanent de eec i tendin de izolare Elimin emoiile care au legtur cu ali indivizi, se disociaz i ignor nevoile altora Dificil n relaiile cu ceilali, distant din punct de vedere emoional i rigid Evoc deseori nevoia de competitivitate, rezisten i obedien a celorlali Autentici ngduitori / supui Acioneaz contient n a realiza Focalizarea exclusiv pe un balans ntre nevoile proprii i ceilali indivizi n ale celorlali detrimentul exprimrii propriilor percepii Potenial ridicat pentru a nelege Lipsa spontaneitii, i pentru reflexie timiditate, neajutorai Adaptabili, motivatori i inspiraionali Sim dezvoltat al perceperii orizonturilor i preocupare fa de alii Are o capacitate sporit de a-i regla emoiile prin reflexie i dialog Receptivi i responsivi, colaborativi, implicai Fric permanent de abandon i nevoia de siguran i regleaz emoiile n subcontient raportndu-se n permanen la ceilali, ignornd astfel nevoile celorlali n concordan cu relaiile Interesat prioritar s-i interpersonale, empatizeaz foarte mulumeasc pe ceilali, se mult cu propria persoan i cu alii ncadreaz excesiv n reguli i procese Evoc vitalitate, colaborare i Evoc ncadrarea n creativitate procese, conformitate n detrimentul inspiraiei

Leaderii individualiti sunt incontient preocupai prioritar n agenda personal de resursele pe care le cheltuie acordndu-le atenie celor din jur, controlnd excesiv i fiind distani din punct de vedere emoional fa de ceilali indivizi. n aceast postur, leaderii pot fi carismatici, ns au un handicap major n a descoperi ceea ce este mai bun n fiecare individ pe care-l conduce. La cealalt extrem, leaderii ngduitori i foarte asertivi sunt incontient focusai pe ndeplinirea expectanelor celorlali, precum i pe cele personale. Acest gen de leaderi

asigur de cele mai multe ori suportul necesar fiind foarte asertivi, lipsindu-le ns creativitatea i individualitatea. n practic, ntlnim i leaderi care se ncadreaz n toate cele trei tipare descrise n pasajele de mai sus n funcie de contextele n care se regsesc. Obiectivul principal n programele de coaching pentru manageri n ceea ce privete dezvoltarea abilitilor de leadership autentic este, n primul rnd, de a crete atenia vis a vis de categoria n care se regsesc i dezvoltarea unor capaciti suplimentare pentru a realiza trecerea spre leadership-ul autentic. Istoricul cercetrilor tiinifice teoretice i practice n literatura de specialitate am identificat dou direcii majore de cercetare n ceea ce privete modelul de leadership autentic i anume teoria ataamentului i teoria dezvoltrii. Teoria ataamentului originile leadership-ului autentic Aceast teorie se bazeaz n primul rnd pe cercetri aprofundate realizate pe copii i aduli, teoria ataamentului demonstrnd importana relaiilor tinere cu prinii pentru dezvoltarea personal. Procesul de ataare la oameni scoate n eviden nevoia copilului de a primi afeciune i de a se simi protejat n faa unei ameninri. n anul 1973 Bowlby a realizat o cercetare n urma creia a concluzionat c, copii dezvolt un model intern de ataament concretizat n structuri mentale i care reprezint informaii despre gradul n care ncrederea trebuie acordat celorlali indivizi n funcie de experienele anterioare. Dac copii experimenteaz relaii n care primesc rspunsuri din partea prinilor, care sunt n permanen disponibili s rspund pentru a ncuraja i susine, acel copil i dezvolt o baz solid. Aceti copii i dezvolt o mare capacitate de a avea ncredere n ei, chiar din vremea copilriri avnd un dezvoltat apetit pentru aventur, curiozitate i pentru experiene noi. Situaia invers, evitarea ataamentului, apare atunci cnd prinii sunt mai puin implicai i nu ofer rspunsuri, iar copii nu se ataeaz emoional de acetia. Ataamentul ambivalent apare atunci cnd afeciunea parental este perceput ca fiind inexistent i n aceast situaie copii i educ n permanen o stare a minii prin care devin furnizori de afeciune fiind copleii de emoii n relaiile cu ceilali. La vrsta adult acest gen de comportament se poate observa frecvent la persoanele care ncearc n permanen s-i mulumeasc pe cei din jurul lor din nevoia de a fi recunoscui. Conform acestui studiu, putem spune c leadership-ul autentic i capacitatea managerilor de a conduce autentic este strns legat de nvarea din experienele afective anterioare. Exist o legtur foarte strns ntre cele trei tipuri de leadership i ncrederea n sine a indivizilor ca rezultat al experienelor trite. Psihologii concluzioneaz c, terapia care induce o stare de introspecie i reflexie poate prin diverse tehnici s dezvolte aceast capacitate a individului de a-i dezvolta abiliti de leadership autentic. Coachingul este de asemenea util n creterea ncrederii n sine, reflexie i auto-analiz. Astfel mintea managerilor devine mai contient de ceea ce se ntmpl n jurul lor i mai pregtit pentru a face fa provocrilor pe care le are un leadership autentic n relaia cu diverse sarcini i contexte.

Spirala dezvoltrii leadership-ului autentic Teoria dezvoltrii are ca fundament faptul c procesele specifice dezvoltrii umane trec prin diverse stadii, iar autenticitatea, individualismul i ngduina nu sunt categorii distincte ale acestor stadii. INTEGRARE autenticitate

SERVILISM

nsuire

Difereniere

SFIDARE

Crete nivelul de reflexie i introspecie

Crete nivelul de complexitate

Figura 2 Spirala dezvoltrii leadership-ului autentic Cele trei categorii sunt parte a spiralei care conduce la creterea preocuprii pentru tririle interne i pentru reflexie n ceea ce privete mediul din jurul unui leader. Dup cum se poate observa i n figura numrul 2, progresul vertical spre autenticitate este posibil prin mutarea dinspre asimilare (druirea personal pentru a dobndi noi cunotine) spre difereniere (prin generarea propriilor cunotine). Prin parcurgerea cercurilor succesive se nregistreaz un nalt grad de progres, integrndu-se cele dou componente, autenticitatea fiind dobndit. Servitutea sau servilismul reprezint forme defensive de a asimila noi cunotine i abiliti, iar diferenierea poate s genereze efecte n funcie de diverse stadii ale dezvoltrii personale specific leaderului.

n acest proces formativ, principala preocupare a coach-ului este de a pstra dinamica relaiei dintre persoana leaderului i interaciunea cu ceilali prin pendularea permanent ntre difereniere i asimilare. Aceast dinamic i pendulri contribuie la integrarea tuturor elementelor i dobndirea abilitilor de leadership autentic. Formarea leadership-ului autentic prin coaching Crearea unui spaiu comun de interaciune Crearea unui spaiu comun de interaciune ntre coach i persoana consiliat n vederea dezvoltrii abilitilor de leadership autentic este foarte important. ncrederea i trasarea unor obiective clare sunt aspecte deosebit de importante. Definirea clar a poziiei pe care o are persoana consiliat. Este individual sau prea servil celor din jur? Eliminarea tuturor barierelor comunicaionale dar i mentale dintre coach i persoana consiliat sunt de asemenea elemente importante ale spaiului de interaciune dintre acetia. Coach-ul trebuie s-i determine persoana consiliat s gndeasc mai sistematic i s-i identifice propria poziie n raport cu sinele, dar i cu coach-ul. edinele de coaching trebuie s se realizeze n afara spaiului n care persoana consiliat i desfoar activitatea, pentru a se detaa de practicile, responsabilitile i gndurile cotidiene. Dezvoltarea unor ipoteze de lucru Prin procesele de coaching, consilierul n coaching va fi nevoit s colecteze diverse informaii i s dezvolte ipoteze despre provocrile i procesul ulterior de coaching. Procesul de culegere a informaiilor despre persoana care va fi consiliat este foarte important, deoarece va permite ncadrarea n spirala prezentat n figura a doua. Doar identificnd foarte clar informaiile despre viitorul leader va putea fi conceput un program potrivit de dezvoltare. O modalitate prin care se pot colecta informaii despre manager este prin contra-transfer. Acest concept a aprut pentru prima dat n psihoanaliz i se refer la sentimente, senzaii percepute de organism, gnduri i comportamente care pot fi n mod incontient observate de ctre manager la coach. Prin studierea atent a acestor experiene interne, coach-ul poate s disting foarte clar anumite sentimente i gnduri neexprimate ale managerului. n funcie de cele trei categorii de leadership, coach-ul va aciona n consecin pentru a corecta comportamentul managerului. Aplicarea modelului de ctre coach Aceast abordare are succes n practic atunci cnd sunt studiate caracteristicile leadership-ului n termeni de aciuni, cogniie i emoii sau paternuri ACE. Acest gen de paternuri ACE au fost utilizate n terapii ale comportamentului i are la baz identificarea celor mai bune ci / paternuri de aciune, cogniie i emoii care s dea posibilitatea coach-ului de a dezvolta abiliti de leader autentic.

Tabelul 2 Indicatori ai unui patern ACE specifice atitudinii sfidtoare Contient Incontient / Involuntar Aciuni (Concretizate n 1.Control, autocrat, 1. Caut n permanen ceea ce spui sau faci) conductor aprobare / recunoatere 2. Critic Cogniie (Ceea ce gndeti) 1.Trebuie s iau controlul pentru a fi sigur c lucrurile vor merge 2. Nu pot avea ncredere n alii Emoiile (Ceea ce simi) 1.Condus de emoii 2. Iritabil, nervos 2. Caut n permanen suport/intimitate 1. Nu sunt competent 2. Nu sunt plcut 3. Nu sunt iubit 1.Teama de eec 2. Frica de neaccceptare 3. Dorina de intimitate

Tabelul 3 Indicatori ai unui patern ACE specifice atitudinii de supunere Contient Incontient / Involuntar Aciuni (Concretizate n 1.Colaborativ, preocupat, 1. Pare pierdut, retras i fr ceea ce spui sau faci) asertiv, sritor ncredere de sine 2. Caut n permanen 2. Ocazional i manifest recunoatere din partea nervozitatea celorlali Cogniie (Ceea ce gndeti) 1.Trebuie s mi menin 1. Nu sunt important i nu linitea merit atenie 2. Voi reui dac voi 2. Sunt furios respecta regulile 3. Sunt neneles Emoiile (Ceea ce simi) 1.Anxietate generat de 1.Frica de abandon teama de a grei 2.Frustrare, nervozitate 2. Teama de a-i supra pe 3.Dorina de siguran i alii autonomie

CURSUL IV LEADERSHIPUL TRANZACIONAL I TRANSFORMAIONAL Conceptele de leadership tranzacional i transformaional au fost cel mai complet i bine descrise de ctre profesorul Bernard Bass n anul 1985. Unul din obiectivele acestui capitol este de a descrie modul n care leadership-ul tranzacional i cel transformaional pot fi de mare folos n ziua de azi pentru a nelege complexitatea organizaiilor i pentru a identifica cele mai bune modaliti de a obine eficien, eficacitate i performane. Conceptul de leadership tranzacional i transformaional Literatura de specialitate scoate n eviden faptul c n perioada anilor 1970-1980 modelele de leadership s-au schimbat, refocalizndu-se de pe individ pe realizarea sarcinilor i creterea productivitii (aceste noi abordri fiind cunoscute ca situaionale sau de contingen). Aceast refocalizare a modelelor de leadership a venit din nevoia de a nelege complexitatea mediului de afaceri i pentru a identifica noi modaliti de a face fa complexitii i schimbrilor specifice mediului de afaceri. Diferenele semnificative ntre management i leadership le identificm pentru prima dat n cercetrile ntreprinse de John Kotter ncepnd cu perioada anilor 1980. Kotter nu a fost primul autor care a sesizat nevoia de a face o difereniere clar ntre cele dou concepte n cartea sa A Force for Change: How leadership differs from management. Spre deosebire de ali autori, Kotter descrie managementul ca fiind o disciplin i activitile care creeaz ordine i stabilitate prin funciile i funciunile sale. Tot n concepia acestui autor, leadership-ul se refer la motivare i transmiterea unei energii pozitive prin inspirarea indivizilor, toate acestea fiind necesare pentru a depi barierele ridicare de schimbare, crearea unei viziuni potrivite i ct mai clare pentru a atinge obiectivele strategice. Alte modele consacrate specifice leadership-ului i noii paradigme includ leadership-ul carismatic, leadership-ul vizionar, dar cel mai important leadership-ul transformaional. Leadership-ul transformaional definete sau caracterizeaz leader-ul ca fiind persoana care are la baz valorile i misiunea organizaiei definete realitatea profesional. Cel mai important nume din literatura de specialitate, care a contribuit semnificativ la studierea i dezvoltarea conceptului de leadership transformaional este profesorul Bernard Bass. Modelul de leadership propus de Bass Modelul de leadership dezvoltat de Bernard Bass , cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea model integral de leadership, autorul face referire la mai multe modele i stiluri de leadership printre care putem aminti i leadership-ul tranzacional, transformaional i laissez-faire. Leadership-ul tranzacional Prin stilul tranzacional, leaderii i exercit influena, n organizaii, asupra angajailor prin comportamentul lor, indiferent dac acesta este unul pozitiv sau negativ

i indiferent dac angajaii acioneaz sau nu n concordan cu expectanele i dorinele leaderilor. Leadership-ul tranzacional are ca efect motivarea pozitiv prin acordarea de beneficii i recompense, cum sunt laudele i feedback-ul pozitiv pentru performanele obinute sau promisiuni de promovare. Leadership-ul tranzacional poate apela i la sanciuni cum sunt exprimarea insatisfaciei sau privarea de anumite privilegii particulare. Referindu-se la leadership-ul tranzacional, Bass consider c exprimarea insatisfaciei reprezint o anumit form de manifestare a managementului prin excepie, care are n vedere dou tipuri de aciuni corective, acestea fiind pasive sau active. Aceste aciuni sunt ntreprinse atunci cnd se dorete corectarea comportamentului unei persoane care genereaz probleme n context organizaional. Leadership-ul transformaional Ca o consecin a studiilor sale empirice, Bernard Bass consider c leadership-ul tranzacional nu aduce suficient de multe efecte pozitive n motivarea celorlali angajai pentru a atinge un nalt nivel de dezvoltare sau performan precum o face abordarea transformaional. Stilul transformaional de leadership are un efect de modificare prin transformare a urmritorilor liderului. Aceast transformare presupune ndeplinirea unor sarcini care sunt peste ateptrile celor implicai. Unul din efectele generate de stilul transformaional de leadership este acela de a crea legturi emoionale ntre leader i urmritorii si prin entuziasm i viziune comun. Leaderii transformaionali sunt caracterizai prin capacitatea de a-i motiva colegii i urmritorii pentru a: - vedea i experimenta munca lor dintr-o perspectiv nou, diferit de cea curent; - fi n permanen conectai la misiunea i viziunea echipei sau a organizaiei; - atinge n permanen un nivel ridicat al potenialului i abilitilor; - privi mai departe de propriile orizonturi, mai ales spre cele n care grupul dobndete diverse beneficii; Leadership-ul transformaional nu reprezint condiia esenial pentru ca organizaiile s fie eficiente n atingerea unui succes sustenabil. Leadership-ul tranzacional poate ns crea sinergii n rndul angajailor i poate conduce la succes, dac leaderii au suficiente abiliti pentru a-l valorifica. n urma studiilor sale empirice, Bernard Bass a identificat patru componente transformaionale ale leadership-ului transformaional: idealizarea influenei, motivare inspiraional, stimulare intelectual i atenia individualizat. Prin idealizarea influenei nelegem comportamentul admirativ al celor din jurul leaderului pentru acesta, respectul, ncrederea i dorina de emulaie a urmritorilor pe valorile leaderului. Leaderii sunt foarte capabili, persisteni i foarte determinai. Motivarea inspiraional este caracteristic leaderilor transformaionali care motiveaz i inspir persoanele din jurul lor, furniznd scopuri, optimism i mult entuziasm printr-o viziune clar a viitorului.

Stimularea intelectual ncurajeaz urmritorii s-i pun diverse ntrebri, s aib o gndire critic i s reconsidere soluiile existente la rezolvarea problemelor. Stimularea intelectual determin urmritorii s fie creativi i inovativi. n anumite situaii prerile urmritorilor pot s difere de cele ale liderului, care poate s ncurajeze asemenea rspunsuri. Prin atenie individualizat putem nelege capacitatea unui leader de a dezvolta potenialul individual al urmritorilor prin crearea de noi oportuniti pentru dezvoltare, coaching sau mentoring. Leaderii trebuie s-i cunoasc echipa, ar comunicarea i ascultarea sunt importante mai degrab pentru a ncuraja dect pentru a monitoriza eforturile depuse. Mediul organizaional actual este caracterizat de o dinamic foarte mare a schimbrilor precum i de influena complex a factorilor de contingen. Indiferent c lum n considerare sectorul public sau cel privat, resurselor umane li se impune ndeplinirea unor obiective de performan mai ridicate, uneori cu resurse mai puine. Pentru ca aceste aciuni s fie sustenabile n timp prin angajamentul indivizilor de a depune eforturi, metodele tradiionale de motivare i recompensare nu mai sunt suficiente. Aceast situaie contextual scoate n eviden importana leadership-ului transformaional n practicile organizaionale. Dezvoltarea abilitilor leadership-ului transformaional n perioada ultimilor cincisprezece ani, leadership-ul tranzacional i cel transformaional au fost precondiii eseniale pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaionale, iar majoritatea organizaiilor au adoptat o cultur bazat pe aceste tipuri de leadership. Studiile n domeniul leadership-ului scot n eviden faptul c, cadrul de competene necesar pentru selecia i promovarea personalului, precum i sistemele de management adoptate de organizaii sunt focalizate prioritar pe comportamentul tranzacional. Un aspect deosebit de important n formarea liderilor autentici cu valene tranzacionale i transformaionale este cultura organizaional. Pentru ca leadership-ul tranzacional i transformaional s aduc beneficii organizaiilor, este necesar ca acestea s aib o cultur orientat spre performan i s ncurajeze practicile tranzacionale sau transformaionale. Formarea abilitilor leaderilor tranzacionali i transformaionali nu reprezint un demers exclusiv adresat coaching-ului, iar aceti pai pot fi cu uurin parcuri i ntr-o manier individual. Legtura care exist ntre formarea leaderilor transformaionali i tranzacionali cu specificul organizaional i cu cultura organizaional sunt aspecte deosebit de importante. Valorile pe care sunt cldite aceste abiliti la leaderi sunt fundamentate pe specificul organizaional, aici referindu-ne la cultura organizaional, structura ierarhic i modalitile prin care indivizii relaioneaz unii cu alii. Spre exemplu, n organizaii cum sunt cele de ambulan sau spitaliceti n care situaiile de criz cu care se confrunt angajaii sunt foarte frecvente, leaderii pot avea diverse beneficii dac au capacitatea i disponibilitatea de a se consulta cu cei din jurul lor. Prin urmare, specificul organizaional determin n mare msur modul n care leaderii interacioneaz cu angajaii sau cu urmritorii n cutarea unor soluii noi, sau a celor mai bune soluii n situaii de criz spre exemplu. Dac leaderii sunt percepui doar ca fiind tranzacionali n relaionarea cu

cei din jurul lor, vor beneficia ntr-o msur mai mic de expertiza i posibila contribuie a celorlali membri ai echipei din care fac parte, mai ales n momente critice. Un alt aspect important n alegerea celui mai potrivit stil de leadership este c leaderii trebuie s neleag contextul n care activeaz i s aleag cel mai potrivit stil de leadership pentru organizaia pe care o conduc n vederea obinerii celor mai bune rezultate. Factorii contextuali, sunt deosebit de importani, iar specificul sectorului de afaceri, de asemenea poate contribui la alegerea stilului de leadership. Spre exemplu organizaiile care activeaz n sectoare de afaceri creative sau focalizate pe dezvoltare i cercetare sunt fundamentate pe o cultur de afaceri care ncurajeaz comportamentul transformaional n detrimentul celui tranzacional. n aceast situaie, provocarea cea mai mare pe care o au leaderii este de a identifica i evalua corect situaiile n care acetia interacioneaz cu membrii echipelor. Alte ntrebri care pot s apar n complicatul demers al alegerii celui mai potrivit stil de leadership (ntre cel tranzacional i cel transformaional) sunt: - Este organizaia ntr-o perioad de cretere, consolidare, stagnare sau declin? - Care sunt influenele pe care le au sectorul sau mediul de afaceri n care activeaz organizaia? - Care sunt efectele pe care le au cele dou stiluri de leadership asupra membrilor i culturii organizaiei? - Exist suficient timp pentru luarea deciziilor i atingerea obiectivelor ntr-o manier tranzacional n organizaii? - Este important de identificat nevoia de formare a leaderilor. Formarea leaderilor face parte dintr-un program mai complex de dezvoltare managerial promovat la nivel de organizaie, sau face parte dintr-un program specific i individual de training? Identificarea i dezvoltarea ntr-o manier individual sau prin programe complexe la nivel de organizaie a talentului i a abilitilor leadership-ului transformaional i tranzacional depind n aceeai msur i de specificul organizaional, dar i de contextul n care leaderii se desfoar. Unul din instrumentele cele mai des utilizate pentru dezvoltarea abilitilor la leaderi este feedback-ul la 360 de grade. Rezultatele pe care le poate furniza aplicarea uni chestionar de tipul feedback-ului de 360 de grade, poate fi util n formarea leaderilor. Interpretarea acestui chestionar poate furniza informaii referitoare la aspectele asupra crora managerul (care dorete s devin leader) sau leaderul (care dorete s i dezvolte abiliti de leader transformaional sau tranzacional) trebuie s-i focalizeze atenia i pe care trebuie s le dezvolte. Coachingul poate fi o oportunitate formativ pentru angajaii din organizaii, deoarece un coach poate aplica cele mai bune soluii sau modele pentru formarea acestor abiliti. Chestionarul feedback-ului de 360 de grade, cuprinde ntrebri diverse care scot n eviden un posibil. Pre exemplu consideraii de genul Sunt sensibil i atent la nevoile i aspiraiile individuale ale subalternilor? furnizeaz pe de-o parte informaii care creioneaz un profil, dar pot constitui i o baz de plecare pentru identificarea celui mai bun patern n procesul de coaching al viitorului leader. Un chestionar de tipul feedback-ului la 360 de grade pentru formarea leaderilor transformaionali i tranzacionali conine urmtoarele ntrebri:

Care sunt nevoile particulare i aspiraiile echipei pe care o conducei? Acest gen de ntrebare direct are menirea de a scoate n eviden msura n care intervievatul i cunoate subordonaii i inteniile acestora. - Cum putei demonstra faptul c suntei sensibil la ateptrile, nevoie i aspiraiile celor pe care-i conducei? Acest gen de ntrebare ofer informaiile i argumentele necesare, unui coach spre exemplu, de a identifica gradul se sensibilitate sau insensibilitate care caracterizeaz leaderul. - Ct de sensibil suntei la aspiraiile i nevoile subalternilor? Aceast ntrebare are rolul unei autoevaluri care impune i o autoanaliz a intervievatului prin furnizarea unui rspuns descripitv. - Ce fel de semnale ateptai s primii de la un ef care este sensibil la nevoile i ateptrile dumneavoastr? Aceast ntrebare are rolul de a scoate n eviden propriile valori ale intervievatului (manager sau leader), acestea fiind comparate cu propriul comportament. n aceast etap a unui interviu se poate pune i urmtoarea ntrebare: Cum ai aprecia dac cineva s-ar fi comportat astfel cu tine? Aceast ntrebare are rolul de a determina intervievatul la introspecie i autoanaliz a propriului comportament, iar prin exemple s contientizeze efectele pe care le genereaz n jur. - Care considerai c ar putea fi consecinele dac subalternii dumneavoastr ar crede n continuare c nu suntei suficient de sensibil la nevoile i aspiraiilor lor? sau Care considerai c ar fi consecinele dac ai deveni mai sensibil la nevoie i aspiraiile celor din jur? Este deosebit de important de subliniat faptul c acest gen de feedback de 360 de grade furnizeaz informaii cu un grad ridicat de subiectivitate i fr o susinere contextual. Aplicarea unui astfel de instrument presupune i identificarea unor informaii complementare din mediul (angajai sau subalterni) n care intervievatul i desfoar activitatea. Acestea pot viza aspecte comportamentale cum ar fi: Ce v-ar place managerul / eful dumneavoastr s fac ntr-o msur mai mare / mai mic? Cev-ar place ca eful dumneavoastr s fac / ce nu v-ar place ca eful dumneavoastr s fac? Implicarea leaderului / managerului / efului n nelegerea factorilor contextuali, va conduce la formarea unei percepii corecte a mediului n care se desfoar i schimbarea sau corectarea acelor practici care nu-l avantajeaz n adoptarea unui stil transformaional de leadership. Metoda feedback-ului la 360 de grade nu este singura modalitate prin care leaderii i pot dezvolta abilitile specifice unui stil transformaional sau tranzacional prin care s valorifice potenialul de care dispun indivizii din jurul lor. Efectele pe care le poate genera leadership-ul transformaional i cel tranzacional i anume idealizarea influenei, motivare inspiraional, stimulare intelectual i atenia individualizat devin obiective prioritare ale leaderilor. Prin urmare, programele de pregtire sau sesiunile de coaching -

pot dezvolta abiliti care s genereze aceste efecte. Un aspect deosebit de important n dezvoltarea acestor abiliti, rmne capacitatea leaderilor de a fi suficient de deschii pentru a observa percepiile celor din jur despre propriul stil de leadership i conducere, dar mai ales analizarea impactului pe care-l are acesta.

CURSUL V INTELIGENA EMOIONAL N LEADERSHIP Literatura de specialitate face deseori referire la inteligena emoional ca o calitate esenial pe care leaderii trebuie s i-o dezvolte. Pentru a identifica cele mai potrivite i eficiente ci prin care leaderii pot deveni inteligeni emoionali vom descrie cele mai importante caracteristici ale leaderilor cu abiliti de inteligen emoional. Acestea sunt: - Fac fa ntr-o manier proactiv tuturor provocrilor din viaa personal i din viaa profesional; - Construiesc relaii de colaborare bazate pe eficien i recompensare cu cei din jur; - Sunt capabili s-i stabileasc i s ating obiective personale i profesionale ntr-o manier ct mai compatibil cu ce este mai bine pentru ei i pentru cei din jurul lor; - Caut n primul rnd s neleag i mai apoi s fie nelei; - Sunt suficient de asertivi pentru a aciona cu autoritate i curaj n luarea unor decizii dificile atunci cnd ntmpin provocri; - Au o gndire pozitiv i conduc prin exemplul personal; - Sunt optimiti ntr-o manier realist n ceea ce privete maximizarea potenialului de care dispun i valorificarea ntr-o msur ct mai mare a potenialului de care dispun cei din jur; - Au o capacitate foarte mare de introspecie i autoanaliz fiind orientai spre a se autocunoate foarte bine; - nainte de a-i nelege pe cei din jur ncearc s se cunoasc foarte bine pe ei, s-i neleag cele mai complexe emoii i triri. n ultimele decenii au aprut diverse abordri i opinii legate de inteligena emoional i un numr semnificativ de definiii. Pentru a le clarifica, ne vom ghida dup Enciclopedia Psihologiei Aplicate, n care am regsit trei tipuri mari de modele de inteligen emoional: modelul Mayer-Salovey, care definete acest concept ca fiind abilitatea de a percepe, nelege i utiliza emoiile pentru a facilita gndirea; modelul lui Daniel Goleman care consider c inteligena emoional este un mix de competene i abiliti care contribuie la obinerea unor performane manageriale ridicate; i modelul Bar-On care descrie inteligena emoional ca fiind o palet vast de competene sociale i emoionale care sunt ntr-o legtur direct i abiliti care influeneaz ntr-o inteligena comportamentului uman. Cele mai importante diferene ntre cele trei tipuri de modele de inteligen emoional sunt maniera n care previzioneaz performana care poate fi obinut de ctre leaderi i modalitatea de msurare. Modelul lui Mayer Salovey se focalizeaz prioritar pe potenialul comportamental cauzat de activarea inteligenei emoionale ca rezultat al propriei voine a individului. Pe de alt parte, modelul Bar-On i cel dezvoltat de Daniel Goleman se focalizeaz prioritar pe raportarea individului la cei din jurul su. Majoritatea descrierilor, definiiilor, modelelor i studiilor empirice referitoare la inteligena emoional cuprind unul sau mai multe din componentele cheie care urmeaz:

- abilitatea de a recunoate i nelege emoiile i de a explica sentimentele; - abilitatea de a nelege modul n care cei din jur experimenteaz i i folosesc sentimentele i emoiile n relaiile cu ceilali; - abilitatea de a nelege i controla emoiile; - abilitatea de adaptare la schimbri, adaptare pentru rezolvarea problemelor de natur personal i interpersonal; - abilitatea de a genera stri pozitive i de automotivare. Modelul Bar-On de analiz a inteligenei emoionale n acest subcapitol ne propunem s analiz ntr-o manier descriptiv modelul Bar-On de analiz a inteligenei emoionale. Acest model este comprehensiv i multifactorial fiind foarte util n coaching sau dezvoltarea managerial. Mai mult dect att, acest model s-a dovedit empiric c poate previziona ntr-o msur foarte mare performanele n leadership fiind utilizat de n procese de coaching pentru leaderi. Potrivit acestui model, inteligena socio-emoional este o matrice de competene emoionale, sociale i abiliti care determin eficiena cu care ne exprimm, i nelegem pe cei cu care relaionm i facem fa provocrilor zilnice. Competenele emoionale i sociale precum i abilitile specifice inteligenei emoionale sunt grupate n cinci grupe mari i cincisprezece subcomponente. Toi aceti factori pot fi msurai empiric, iar studiul contribuie la nelegerea i dezvoltarea lor. Leaderii care ocup funcii de top management sunt de cele mai multe ori pragmatici, fiind interesai n primul rnd de identificarea celor mai bune soluii practice la problemele pe care le au. Modelul Bar-On aduce suficiente argumente, chiar i pentru cei sceptici n ceea ce privete utilitatea practic a inteligenei emoionale n creterea performanelor organizaionale. Avantajele practice pe care le aduce modelul Bar-On, pe care-l propunem i noi sunt urmtoarele: - este cuprinztor i poate fi cu uurin aplicat fie pe grupuri, fie pe indivizi; - furnizeaz indicatori de msurare, care cu acuratee pot scoate n eviden abilitile pe care trebuie s i le dezvolte leaderii pentru a obine performane ridicate n urma utilizrii inteligenei emoionale; - studiile empirice evideniaz faptul c inteligena emoional are un impact semnificativ asupra nivelului de performan obinut de resursele umane; - studiile empirice realizate pe acest model, scot n eviden faptul c leaderii care i dezvolt i utilizeaz inteligena emoional obin rezultate mai bune;

Tabelul 1 Factori ai inteligenei emoionale Factori ai IE Definirea i explicarea factorilor EI Intrapersonali Personali ca expresie a propriilor manifestri
Autoreflexivitate Autoreflexivitate emiional Asertivitate Independen Autoactualizare Capacitatea de a percepe, nelege i accepta cu acuratee propria persoan. Capacitatea de a observa i de a nelege emoiile i sentimentele celorlali indivizi Exprimarea constructiv a sentimentelor n relaia cu indivizii i deschiderea fa de exprimarea sentimentelor i emoiilor de ctre cei din jur Capacitatea de detaare i eliberare fa de dependena sentimental i emoional n relaionarea cu indivizii Voin n atingerea propriilor obiective i valorificarea potenialului celorlali indivizi

Interpersonali
Empatie Responsabilitate social (responsabilitate fa de cei din jur) Relaionare interpersonal

Sociali ca rezultat al interaciunii cu indivizii

Interes crescut pentru a nelege sentimentele i emoiile celor din jur Identificarea cu valorile grupurilor din care fac parte indivizii i cooperare cu acetia Stabilirea unor relaii de colaborare bazate pe ncredere mutual i bun nelegere cu ceilali indivizi

Rezistena la stres
Tolerana la stres Controlul impulsivitii

Controlul emoional
Eficien i eficacitate n managementul emoiilor Controlul eficient al emoiilor

Adaptabilitate
Testarea realitii Flexibilitate Rezolvarea problemelor

Managementul schimbrilor
Validarea obiectiv a sentimentelor pe care le triesc celelalte persoane i experimentarea realitii Adaptarea i ajustarea sentimentelor n conformitate cu schimbrile contextuale Eficien n rezolvarea problemelor de natur personal i interpersonal

Starea i atitudinea general

Optimism Fericire i bun dispoziie

Automotivarea
Atitudine optimist i pozitiv mpcare cu sinele, cu ceilali i cu viaa n general

Studiile empirice referitoare la capacitatea inteligenei emoionale de a genera eficien i de a contura un profil autentic al leaderilor scot n eviden cele mai importante competene i abiliti pe care trebuie s i le nsueasc un leader. Acestea sunt: - a autoanaliz de o acuratee ct mai mare; - abilitatea de a controla i utiliza emoiile; - interaciunea responsabil cu ceilali indivizi; - optimism i gndire pozitiv; - fericire i automotivare; Indivizii care i dezvolt abiliti i competene pe ase paliere enumerate mai sus, au capacitatea de a deveni leaderi de succes focalizndu-se pe indivizi, procese i organizaii n ansamblul lor. Judecnd doar din perspectiva inteligenei emoionale, un leader trebuie s i dezvolte capacitatea de a-i evalua corect punctele forte, i limitele

pentru a-i utiliza ct mai bine emoiile n situaii limit i pentru a relaiona responsabil i colaborativ cu ceilali indivizi. n ceea ce privete dezvoltarea abilitilor i competenelor care in de inteligena emoional, exist o varietate de metode la care leaderii sau trainerii pot apela. n pasajele urmtoare vom prezenta o metod care se utilizeaz n coaching i cuprinde o serie de pai simpli de urmat. Prima etap const n cunoaterea ct mai detaliat a profilului care definete managerul sau potenialul leader care dorete s i dezvolte abiliti de inteligen emoional. Aceste informaii se regsesc n referinele pe care le are acesta, corespondena cu persoanele aflate pe paliere ierarhice superioare i inferioare, interviuri i alte rezultate psihometrice. Unele cri de specialitate recomand completarea unui chestionar de ctre persoana care dorete s-i dezvolte abiliti de inteligen emoional pentru a scoate n eviden nivelul inteligenei emoionale la momentul respectiv (EQ-i pe situl www.msh.com). n acest context, coach-ul va putea ntocmi i o hart a punctelor forte, precum i a celor slabe, caracteristice managerului, iar n acest sens, tabelul 1 care cuprinde o serie de factori i de criterii poate fi de folos. Cea de-a doua etap const n focalizarea prioritar pe cei 15 factori specifici inteligenei emoionale i transformarea lor. Spre exemplu identificarea celor mai importani factori care au un impact major asupra performanelor obinute de manager sau leader. Etapa a treia este una important, deoarece cuprinde identificarea punctelor forte i a punctelor slabe specifice persoanei care dorete s-i dezvolte abilitile specifice inteligenei emoionale. Punctele forte i cele slabe identificate la managerul analizat se asociaz cu factorii inteligenei emoionale (prezentai n tabelul 1). Din aceast perspectiv, trebuie acordat o prioritate mai mare acelor factori care pot avea un impact semnificativ n creterea performanelor pe care le are persoana n cauza (managerul) din perspectiva inteligenei emoionale. n aceast etap este important identificarea acelor soluii care pot conduce la transformarea punctelor slabe n puncte forte pentru a valorifica ntr-o msur mai mare potenialul inteligenei emoionale. Etapa a patra const n planificarea sesiunilor de coaching (dac abilitile specifice inteligenei emoionale se dorete a fi dezvoltate prin coaching) i a coninutului lor n concordan cu informaiile i contextul identificat n etapele anterioare. Beneficiarul trainingului (un manager spre exemplu) este ntiinat de coninutul programului de coaching sau de formare a abilitilor specifice inteligenei emoionale n leadership. n aceast etap beneficiarului programului de coaching i se aduce la cunotin etapele programului, dar mai ales coninutul acestuia. Este important i explicarea modului n care inteligena emoional va contribui la obinerea unor performane mai mari n leadership i comunicarea tuturor factorilor care vor fi dezvoltai prin programul de coaching i trening. Opinia managerului vis a vis de programul de pregtire la care va lua parte, este de asemenea important, deoarece trebuie s contientizeze nevoia de schimbare i efortul care va trebui depus. Autoreflexia va conduce la creterea motivaiei pentru a nva, dezvolta i mbunti performanele n leadership. Opinia managerului este important n procesul de formare. De aceea, i se cere opinia n legtur cu percepia proprie despre aspectele pe care dorete s le schimbe / modifice. Este important ca schimbarea s fie o exprimare a propriei dorine a managerului i

cuprinde: ceea ce managerul consider c dorete s schimbe la propriul comportament, motivele schimbrilor, modalitatea prin care consider c va atinge aceste obiective, paii care trebuie parcuri pentru a deveni un leader care s conduc prin intermediul inteligenei emoionale. Procesul de pregtire / coaching / training trebuie s fie unul realist i n concordan cu realitatea i cu potenialul managerului precum i cu dorina acestuia de a se schimba. Capacitatea de motivare, dar i de automotivare a managerului sunt deosebit de importante i este esenial s neleag faptul c nu se va transforma ntr-o alt persoan sau un leader legendar. n anumite situaii, capacitatea managerului de a realiza introspecie i autoreflexie pentru a-i nelege mai bine emoiile i sentimentele pe care le are n relaia cu cei din jur sunt la fel de importante ca dorina lui de schimbare. Prin urmare, dac procesul de formare nu este nsoit i introspecia managerului, dezvoltarea inteligenei emoionale va fi limitat doar la a-i nelege pe cei din jur i nu a propriei persoane. Procesul de formare este unul continuu din punctul nostru de vedere i iar manifestarea inteligenei emoionale are loc doar n contextul cunoaterii tririlor i a potenialului interioare ale managerului. Capacitatea acestuia de a se manifesta n mediile sociale i n relaiile cu cei din jur, manifestarea n funcie de emoiile i sentimentele pe care acetia le au este o practic foarte complex. nelegerea i adaptarea emoional la contextul social sunt practici pe care doar un manager sau un leader cu o capacitate mare de introspecie le va putea realiza.

CURSUL VI LEADERSHIP-UL INSPIRAIONAL. LEADERSHIP-UL N SITUAII DE CRIZ. LEADERSHIP-UL N SITUAII DE SCHIMBARE Leadership-ul inspiraional Din perspectiva resurselor umane care fac parte dintr-o organizaie sau dintr-un grup, cel mai bun exemplu de leaderi l reprezint cei care au capacitatea de a inspira. Capacitatea i abilitatea leaderilor de a-i inspira pe cei din jurul lor nu este o condiie suficient pentru a fi un leader bun, recunoscut i respectat de cei din jur. Combinaii de abiliti i competene conduc la conturarea unui profil al leaderului de succes. n tot spectrul de abiliti i competene pe care caut leaderii s i le dezvolte, capacitatea de ai inspira i motiva pe cei din jur sunt cele mai importante. n acest capitol ne propunem s rspundem la trei ntrebri eseniale referitoare la leadership-ul inspiraional. Ce anume determin ca unii leaderi s fie inspiraionali? Pot fi aceste abiliti nvate, dobndite sau indivizii se nasc cu ele? De ce este important ca leaderii s fie inspiraionali? n literatura de specialitate n domeniul dezvoltrii manageriale i a leadershipului regsim multe opinii referitoare la capacitatea leaderilor de a fi inspiraionali. Capacitatea inspiraional a acestora este o consecin a structurii i caracteristicilor personale ale acestora. De multe ori auzim despre o persoan sau un leader c este carismatic, iar atunci cnd trebuie s explicm mai exact ce anume determin carisma persoanei respective, este dificil s furnizm cele mai potrivite rspunsuri. Unii specialiti consider c leaderii carismatici au anumite trsturi de comportament, stil i abiliti care-i fac s par aparte n comparaie cu ali indivizi. Autori n domeniul managementului, dezvoltrii manageriale i leadership-ului au ntreprins diverse studii prin care s analizeze percepia indivizilor despre leaderii pe care-i consider inspiraionali. Aceste studii au pornit de la o ntrebare cu mai multe variante de rspuns. Leaderii inspiraionali pot fi: cei care provoac sau determin la anumite aciuni pe cei din jurul lor; cei care urmresc s obin rezultate i performane ridicate; motiveaz prin comparaiile pe care le fac; indivizii care sunt hazlii; managerii care acord beneficii recompense; propun obiective de performan ridicate; transmit team i fric; creeaz un mediu competitiv; pun presiune pe cei din jur; cei care-i ajut fiind asertivi pentru cei din jurul lor. Leadership-ul presupune asumarea unor roluri att personale ct i profesionale. Din punct de vedere profesional un lider i asum rolul de a conduce organizaia spre progres i spre performan. Din perspectiva personal a unui leader, aa cum am prezentat n cursul anterior, emoiile au un rol foarte important. Un leader trebuie s neleag modul n care se comport urmritorii si, dar i s dein suficiente abiliti i cunotine pentru a-i utiliza propriile emoii i sentimente n relaiile cu cei din jur. Autoarea Suzy Welch n crile sale spunea astfel: un leader autentic atinge oamenii, au capacitatea de a le intra pe sub piele transmindu-le inspiraie curaj i speran. Liderii adevrai mpart tristeea i dezamgirea cu cei din echipele pe care le conduc, atunci cnd pierd, sau bucuriile atunci cnd ctig. Datorit faptului c, pentru a fi un lider bun, un individ trebuie s dein competene i abiliti unora le este mai uor s se manifeste natural n calitate de lideri autentici i inspiraionali. Exist o categorie restrns de indivizi care, datorit fineii, a

abilitilor i competenelor pe care le dein i folosesc talentul sau potenialul latent mai bine dect cealalt categorie, desigur mai mare n numr. Dac ar fi s-l citm pe Manfred Kets DeVrie am afirma c leaderii nu se nasc ci se formeaz. Desigur c, atunci cnd i dorete s devin un bun lider, un individ trebuie s devin extravertit. Exist suficient de multe studii empirice n psihologie, care s ne argumenteze opinia c o persoan care este extrovertit exercit mai mult influen n jur dect o alt persoan care dimpotriv este introvertit. Exist o serie de argumente i motive pentru care inspiraia este foarte important n leadership. n relaia cu subordonaii sau cu urmritorii si un leader devine inspiraional dac: - ncurajeaz stima de sine. Indivizii i ndeplinesc mai bine sarcinile dac primesc ncrederea celor din jurul lor. Atitudinea inspiraional a unui leader va conduce la un sentiment de percepere a eficienei i a rezultatelor obinute ntr-o msur mult mai mare din partea indivizilor. - D un nou sens activitilor pe care indivizii trebuie s le desfoare (muncii). Un leader inspiraional are o capacitate foarte mare de a da un sens util i important activitilor pe care le desfoar subalternii. Pentru a scoate n eviden diferenele care exist ntre sensul muncii perceput de indivizi dm urmtorul exemplu: Un individ trecnd pe strad pe lng doi muncitori i ntreab: Ce facei voi aici? Primul rspunde: cioplesc o piatr. Rspunsul celui de-al doilea fiind: construiesc o catedral. Este evident faptul c obiectivele celor doi sunt diferite ceea ce va genera i rezultate diferite ale muncii lor. - Sporete gradul de cooperare. Leaderii inspiraionali creeaz o cultur a cooperrii mai mult dect una bazat exclusiv pe concuren i rivalitate. - ncurajeaz stabilirea unor obiective provocatoare i foarte ndrznee. Leaderii inspiraionali reuesc s conving indivizii s-i stabileasc obiective i inte mai mari, reuind astfel s elimine comoditatea care poate s apar n determinarea lor de a-i valorifica potenialul de care dispun. - ncurajeaz dezvoltarea i valorificarea creativitii. Leaderii inspiraionali au capacitatea de a-i motiva pe cei din jurul lor s fie creativi pentru a accepta idei noi, i pentru a cuta noi soluii (creative) pentru atingerea obiectivelor organizaionale. - Motiveaz indivizii s accepte mai uor riscul i explorarea necunoscutului. Leaderii inspiraionali ncurajeaz (uneori i recompenseaz) indivizii s accepte riscuri mai mari, s exploreze i experimenteze diverse modaliti prin care pot fi ndeplinite sarcinile. - Genereaz o productivitate mai mare. Un leader autentic ridic standardele de productivitate, eficien i nivelul dorit de performan, apreciind de asemenea i efortul pe care-l depun indivizii pentru depirea obstacolelor care stau n calea atingerii acestor rezultate.

Creeaz un context n care indivizii s se identifice ntr-o msur ct mai mare cu organizaia. Conexiunea emoional a unui leader cu membrii echipei pe care o conduce genereaz o relaie / legtur foarte strns a acestora cu organizaia din care fac parte. Indivizii se pot regsi astfel mai bine n valorile pe care organizaia le transmite prin intermediul culturii organizaionale. Leadership-ul inspiraional are capacitatea de genera coeziune ntre leader i grup. Cultura organizaional poate fi transformat fundamental, iar indivizii devin motivai s depun un efort mai mare pentru atingerea unor rezultate mai ndrznee. n antitez cu ce se ntmpl din punct de vedere practic n multe organizaii, inspiraia nu este rezultatul manipulrilor, a unor sloganuri ndrumtoare pe pereii organizaiei sau speech-uri din spatele uilor nchise. Inspiraia, este de fapt rezultatul unor elemente care au o compatibilitate foarte ridicat. Emoiile stau la baza oricrui comportament inspiraional, iar un leader care i dezvolt inteligena emoional are mari anse s devin un leader inspiraional. Comportamentul inspiraional este considerat a fi unul pozitiv n organizaii, dar la fel cum acest tip de comportament este contagios i cel negativ poate s fie la fel. Atitudinea rezultat n urma exteriorizrii emoiilor i comportamentul unui leader, au ns un efect exponenial n interiorul grupului pe care-l conduce. Tocmai de aceea un leader trebuie s caute n permanen ca atitudinea lui s fie pozitiv i inspiraional. Leadership-ul n situaii de criz Pentru orice leader sau manager este mult mai uor s conduc atunci cnd lucrurile funcioneaz bine n organizaii, indivizii dau randamentul dorit, iar progresul contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale. Adevratul test pe care-l susine un leader nu este atunci cnd lucrurile funcioneaz, ci dimpotriv atunci cnd rezultatele nu sunt cele dorite sau cnd contextul impune obstacole n atingerea obiectivelor. Pentru a nelege caracteristicile leadership-ului n situaii de criz, trebuie n primul rnd s nelegem ce nseamn o criz n context organizaional. Cea mai mare parte din organizaii traverseaz perioade stabile, mai mari sau mai mici de timp, din punct de vedere al modului n care se desfoar activitile i procesele, sau n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor. Pentru majoritatea organizaiilor, stabilirea unor obiective ndrznee sau experimentarea unor noi domenii de afaceri sunt situaii care genereaz incertitudine i asumarea unor riscuri datorit unor poteniale crize sau situaii necunoscute care pot s apar. Din punct de vedere organizaional, dar i uman, ceea ce este considerat o criz depinde foarte mult de ateptrile pe care acestea le au i a ceea ce consider o stare normal a lucrurilor. n leadership cuvinte precum criz, urgen sau dezastru au alte conotaii i le vom explica n cele ce urmeaz. O criz reprezint o situaie care pune o presiune considerabil pe indivizi i care de cele mai multe ori implic ndeplinirea unor aciuni neplanificate, care nu apar n situaii obinuite. O urgen este consecina unui eveniment sau incident care are loc subit, fr o atenionare prealabil i care poate cauza perturbaii severe pe perioade scurte de timp. Un dezastru este reprezentat de un incident care se declaneaz subit sau care apare de mai multe ori n timp i care genereaz efecte semnificative pe perioade lungi de timp.

Rolul leaderilor n cazul crizelor este unul deosebit de important i n acelai timp complex. Previzionarea unor riscuri care pot s apar i planificarea n funcie de factorii de contingen sunt practici care in de management, iar un leadership eficient este esenial pentru ca aceste planificri s fie puse n practic. Aceste practici sunt necesare pentru c de cele mai multe ori n situaii de criz oamenii i pierd capacitatea de a se concentra, pierzndu-i de asemenea i direcia. Situaiile de criz determin liderii s ia decizii n situaii neprevzute, s motiveze resursele umane s lucreze mai mult sau s identifice soluii la probleme neprevzute. n situaii de criz apare sindromul (pe care multe reviste de specialitate l denumesc astfel) puiului fr cap. Acest sindrom reprezint situaia n care se regsesc muli indivizi atunci cnd sunt n situaii de criz. Criza nseamn ntreruperea strii de ordine a lucrurilor care au loc n organizaii i apariia sentimentului c lucrurile scap de sub control. Aceasta este cauza pentru care unii angajai ncep s se comporte ca fiind fr cap, adic nu vd ce anume ar trebui s fac i nu sunt capabili s ia nici cele mai uoare decizii. Noua situaie de necunoscut instalat elimin regulile cu care indivizii erau obinuii n situaii de certitudine. Un leader n asemenea situaii de criz trebuie s ia mai multe tipuri de msuri. n primul rnd un leader n situaii de criz nu trebuie s se gndeasc la lucrurile care ar trebui fcute, ci trebuie prin exemplul personal s genereze o stare de normalitate. O situaie de criz nu este un moment n care un leader s uite ceea ce face n mod normal n situaii de normalitate. Majoritatea leaderilor fac o greeal foarte mare devenind autocrai n situaii de criz. Ori, n situaii neprevzute, cea mai bun modalitate de a le depi este consultarea (urgent i fr a pierde mult timp) cu indivizii care dein competene i cunotine. n situaii de criz, una din cele mai mari provocri cu care se confrunt un leader este necesitatea de a lua decizii pe baza unor informaii incomplete i incerte. Crizele genereaz un context interesant n care marea majoritate a oamenilor privesc spre managerii lor din nevoia de a fi condui, coordonai. n aceste momente un manager poate s dovedeasc ct de bun leader poate fi. Indivizii caut un leader deoarece i doresc certitudine i reducerea ntr-o msur ct mai mare a neprevzutului cu care s-ar putea confrunta n viitor. n asemenea situaii n care informaiile sunt limitate i imprecise, un leader trebuie s colecteze toate informaiile la care poate avea acces pentru a cunoate contextul, ce anume genereaz criza i care sunt implicaiile imediate pentru organizaie, care sunt cele mai bune ci de aciune, ce planuri trebuie elaborate i care sunt responsabilitile care trebuie asumate. n situaii de criz leaderii i subordonaii acumuleaz i nva mult mai multe dect n situaii de normalitate. De cele mai multe ori, indivizii sunt capabili s obin rezultate mult mai bune i performane mult mai mari n situaii de criz. Un lider inspiraional are capacitatea de a transmite ncredere, determinare i voin motivndu-i subordonaii. De asemenea, n contextul unei crize angajaii i pot forma noi deprinderi i i pot nsui noi informaii.

Leadership-ul n situaii de schimbare n aceast parte a cursului ne vom focaliza atenia asupra modului n care leadership-ul poate conduce schimbrile n context organizaional. n economie, schimbarea capt diverse dimensiuni i are diferite caracteristici n funcie de context. Un aspect important de reinut este faptul c progresul organizaional sau progresul economic presupune schimbare. n acest sens, leadership-ul ndeplinete mai multe roluri. Dinamica schimbrilor, datorat pe de-o parte complexului proces de globalizare i pe de alt parte progresului tehnic i tehnologie i schimbrilor care au loc la nivel de societate, genereaz incertitudine. Leadership-ul n contextul schimbrilor ncearc s elimine incertitudinea i s aduc un plus de ncredere n procesul de schimbare. De cele mai multe ori schimbarea, indiferent de formele pe care le ia, aduce teama de nou n organizaii, iar rolul unui leader n aceast situaie este de a nelege schimbrile, de a elimina incertitudinea i teama i de a motiva indivizii s accepte schimbrile. Dac ar fi s ne referim doar la mediul extern specific unei organizaii am putea identifica factori de natur politic, economic, social, ecologic, juridic i tehnologic, care au o influen direct asupra organizaiilor genernd de asemenea multiple schimbri. Leadership-ul n acest context este preocupat de modul n care indivizii rspund, se adapteaz sau reacioneaz la aceste schimbri din mediul de afaceri. La o prim analiz am putea spune c schimbrile au doar efecte negative n organizaii, pierderea locurilor de munc, redundana competenelor, condiii de munc mai puin atractive i altele. Dac ar fi s judecm doar din perspectiva efectelor negative pe care le pot genera schimbrile, am putea afirma faptul c leadership-ul are un rol foarte important n acest context, mai precis motivaional. n contextul schimbrilor, indiferent de amplitudinea lor, leaderii trebuie s dezvolte relaii bazate pe sinceritate cu subordonaii i s le explice cu corectitudinea de rigoare efectele (pozitive sau negative) pe care schimbrile urmeaz s le genereze n organizaiile pe care le conduc. Pe lng factorii care aparin de mediul extern i pe care i-am amintit n pasajele anterioare, mai exist i schimbri care au loc n cadrul organizaiilor, fie ca o consecin a factorilor din mediul extern fie ca o consecin a mediului intern. Pentru a face fa schimbrilor un leader trebuie s fie interesat prioritar de urmtoarele aspecte: - Ct de bine sunt pregtii angajaii pentru noile roluri i responsabiliti (abiliti i competene, atitudini i angajamente) n contextul schimbrilor. - Ct de deschis este organizaia din punct de vedere intern pentru a face fa cu succes schimbrilor i pentru a accepta provocrile aduse de nouti? - Are organizaia o cultur prin care indivizii s accepte mai uor schimbarea n detrimentul rezistenei la schimbare? Dup cum am argumentat i n cursul anterior, pentru a avea performane ct mai ridicate, leaderii trebuie s ncurajeze n organizaiile lor creativitatea i comportamentul orientat spre soluii inovative. Acest tip de comportament nseamn generare de schimbare, dar i acceptarea efectelor pe care le au noile abordri n organizaii. Din acest punct de vedere, exist dou tipuri de leaderi: - Stilul raional empiric : presupune c indivizii care sunt raionali vor accepta argumentele logice n favoarea schimbrilor (spre exemplu simpla explicare a

faptului c un sistem poate funciona mai bine dac este schimbat va convinge subordonaii s accepte schimbarea). - Stilul bazat pe putere i coerciie : presupune c oamenii vor executa ceea ce li se spune i se bazeaz pe un comportament autoritar al leaderului. - Reeducarea normativ : presupune c indivizii fac parte dintr-o societate n care sunt preocupai de rolul i poziia pe care le dein, mai precis ceea ce fac efectiv n organizaii, cu cine relaioneaz i modul n care sunt componente ale culturii organizaionale prin prisma valorilor i a normelor n care se regsesc. Pentru a conduce n contextul schimbrilor, un leader trebuie n primul rnd s elimine toate barierele care stau n calea schimbrii. Pentru a reliefa aceste bariere, vom lua n considerare modelul de schimbare al lui Kurt Levin. - Structura organizaional. Barierele pot s apar datorit incapacitii organizaiei de a rspunde ntr-o manier eficient i eficace schimbrilor. Structurile organizaionale rigide sau mai puin flexibile apar datorit faptului c organizaia este conceput s lucreze mai bine pe vechea structur i nu pe cea nou (propus). - Sistemele organizaiei i resursele. Sistemele reprezint ansamblul elementelor care stau la baza desfurrii aciunilor i a proceselor de afaceri. Schimbarea sistemelor organizaionale sau a modului n care funcioneaz acestea reprezint un proces complex de schimbare. - Acceptarea schimbrii de ctre indivizi. Barierele venite din partea indivizilor apar datorit faptului c au propriile lor obiective precum i propriile puncte forte i puncte slabe. n contextul schimbrilor organizaionale, leaderii trebuie s neleag modul n care gndesc subordonaii i reacia lor la schimbare. Inteligena emoional vine s sprijine iniiativele de schimbare i mai mult, s motiveze angajaii care au o rezisten mare la schimbare. Teama de schimbare a indivizilor reprezint un fenomen firesc avnd n vedere faptul c oamenii prefer s ntreprind aciunilor ntr-o manier pe care o cunosc deja, iar schimbarea poate genera team de neadaptare la nou. Prin schimbare, indivizii au adesea teama de a pierde puterea sau statutul. Pentru o anumit categorie de indivizi, statutul i puterea pe care le dein n organizaii sunt mai importante dect remuneraia financiar. Din acest punct de vedere un leader rspunztor de schimbrile pe care le ntreprinde trebuie s implice indivizii n aa msur nct s-i exercite influena pe care o dein ntr-o msur care se fie n concordan cu valorile i strategia organizaional. - Lipsa leadership-ului. Cea mai mare barier dintre toate este lipsa asumrii rolului de leader n organizaii. Contextul turbulent i incertitudinea sunt cauze care genereaz lipsa de implicare a indivizilor n calitate de leaderi n organizaii.

Cteva din obiectivele pe care un leader trebuie s le aib n vedere atunci cnd iniiaz schimbri sunt urmtoarele: - Obiective i scopuri agreate de indivizii din organizaie. Echipa trebuie s aib scopuri i obiective clare, dar mai ales comune, pentru ca toi indivizii s accepte schimbarea. - mprirea i asumarea responsabilitilor. Fiecare membru al organizaiei trebuie s contientizeze i s accepte responsabilitile care-i revin n procesul de schimbare. - Organizarea. Leaderul trebuie s organizeze schimbarea i s transmit tuturor factorilor implicai ce anume presupune aceasta. - nelegere i suport. Climatul organizaional este foarte important n procesul de schimbare, iar leaderii au un rol foarte important n crearea acestui context. Datorit faptului c schimbrile sunt asociate de cele mai multe ori cu asumarea unor riscuri i confruntarea cu situaii nemaintlnite leaderul are rolul de a promova n rndul subordonailor relaiile bazate pe sprijin i colaborare.