Unitatea de studiu 1 ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 1 1.1.

Activiti ale managementului resurselor umane 1.2. Politici i planuri de resurse umane 1.3. Evoluii privind compartimentul de resurse umane ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 1 Parcurgnd aceast unitate de studiu, cursanii vor fi capabili s: - neleag necesitatea i importana managementului resurselor umane; - cunoasc principalele activiti ale MRU - sesizeze mutaiile intervenite n organizarea compartimentelor de resurse umane - contientizeze necesitatea politicilor de resurse umane 1.1. Activiti ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane (MRU) este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. Aadar, MRU se ocup cu conducerea activitilor grupate generic n funcia (funciunea) de personal a firmei. Ca i managementul financiar-contabil, care se ocup cu activitile ce aparin funciei financiar-contabile a firmei, managementul produciei (funcia de producie) etc., el s-a desprins din ansamblul general al managementului firmei (organizaiei), ca urmare a diviziunii orizontale a procesului de management, devenind disciplin de sine stttoare (figura 1).
Managementul cercetriidezvoltrii C4 C3 C2 C1 Managementul produciei Managementul comercial Managementul financiarcontabil Managementul resurselor umane

///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ////////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// F1 F2 F3 F4 F5 Figura 1 Diviziunea orizontal a procesului de management dintr-o firm

C1 C4 reprezint cele 4 atribute (funcii) ale managementului (planificare, organizare, antrenare-coordonare i control), iar F1 F5 cele 5 funcii ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal) . Celulele haurate arat zonele cele mai bine acoperite, prin metode i tehnici consacrate, de ctre tiina managementului

MRU, ca i celelalte componente specializate ale managementului, nsumeaz mai multe activiti ale managerilor, grupate pe cele 4 funcii: planificare, organizare, antrenare-coordonare i control. Domeniul de exercitare a celor 4 funcii ale managementului este cel al funciei de personal a organizaiei. n acest domeniu se ncadreaz un ansamblu de activiti ale organizaiei destinate asigurrii, meninerii i dezvoltrii resurselor umane, care sunt cele mai importante resurse ale unei organizaii. 1

MRU propune o schimbare fundamental a atitudinii i comportamentului firmei fa de factorul uman. Aceast schimbare vizeaz nu numai modificarea terminologiei (resurse umane sau capital uman n loc de mn de lucru sau for de munc), ci, mai cu seam, deplasarea ateniei spre individ. Dac, n teoria tradiional, personalul ntreprinderii era abordat n mod global, ca mas de oameni capabili s execute disciplinat anumite operaiuni prestabilite, MRU consider salariaii ca individualiti distincte, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice. n acest fel, MRU devine o component vital a managementului firmei. El cuprinde activitile ndreptate spre utilizarea eficient a resurselor umane, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, dar reprezinta si o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, utilizare si motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul creia orice organizatie i poate asigura atingerea cu succes a telurilor propuse. ntre MRU i managementul strategic al organizaiei trebuie s existe o relaie strns, astfel nct: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. La ora actual este necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntrun alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei personalului prin elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun. n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri1: La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare. La nivel tactic, planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. La nivel operaional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de
Alecxandrina DEACONU, Simona PODGOREANU, Lavinia RASCA, Factorul uman i performanele organiza iei (http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/)
1

desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane a unei firme se difereniaz evident n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea i declinul. n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor. n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru 3

a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. n firma modern, MRU are patru obiective fundamentale: a) Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. b) Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. c) Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. d) Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez, matematic sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc. Compartimentul de resurse umane, prin angajaii si (staff), are responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii 4

i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane. Pentru ndeplinirea acestor obiective, MRU nsumeaz att activiti operaionale, care sunt preponderent administrative i vizeaz gestiunea curent a efectivelor i a salariilor, ct i activiti strategice de planificare a resurselor umane pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Ambele laturi ale MRU sunt necesare i trebuie s coexiste, ca n figura 2. Firma romneasc este mai puin receptiv la organizarea activitii n acest mod. Faptul c n majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de central sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhiv a crilor de munc sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului n viaa firmei. n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo ntlnim dorina unei selecii mbuntite, o ncercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Strategia de Strategia de resurse umane resurse umane Mediul legal Mediul legal Planificarea resurselor Planificarea resurselor umane umane Recrutare resurselor Recrutare resurselor umane umane
Selecia i plasarea Selecia i plasarea resurselor umane resurselor umane Salarizare i Salarizare i beneficii beneficii

Mediul global de Mediul global de afaceri afaceri

Managementul Managementul performanei performanei Training i Training i dezvoltare dezvoltare

Managementul Managementul Managementul Managementul relaiilor de mediului de relaiilor de mediului de munc munc munc munc

Stimulente Stimulente Planificarea i Planificarea i dezvoltarea dezvoltarea carierei carierei

Management Management ul integrrii ul integrrii noilor noilor angajaii angaja

Managementul Managementul diversitii diversitii resurselor resurselor umane umane

Practici eficace i eficiente de resurse Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane umane,atingerea obiectivelor de resurse umane Figura 2 Activitile MRU n firma modern Principalele caracteristici ale MRU, care-i confer acestuia valene superioare n raport cu managementul (gestiunea) personalului, sunt: - orientarea spre aciune; - orientarea spre individ; 5

- orientarea spre viitor. Principiile eseniale ale MRU sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; 2. Corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de resurse umane ca o condiie fundamental pentru asigurarea succesului activitii; 3. Preocuparea susinut i permanent de concentrare si directionare a capacitilor si eforturilor individuale, ntr-un efort colectiv, ca o cerin sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale adecvate pentru creterea eficienei de ansamblu a organizaiei. 1.2. Politici i planuri de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de resurse umane. Politica resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a ilustra politicile de MRU, propunem urmtoarele exemple: a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; - pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitate (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc. 6

b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime. - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii profesionale,obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului.
Alte exemple pot fi urmtoarele:

1) Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern; 2) Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai bune din ramur; 3) Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii acestora; 4) Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti; 5) Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii. n Romnia, managementul resurselor umane are la baz Codul muncii i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional etc.). n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate i de manageri. Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste de planuri se refer la: - stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; - planificarea recrutrii; - administrarea salariilor; - ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele; - stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; - stabilirea relaiilor de consultan; - planificarea instruirii; - alctuirea programelor de dezvoltare managerial; - stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan. Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. De exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni este cel din tabelul 1. Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd 7

din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, rspunznd la urmtoarele ntrebri: n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia.
Tabelul 1 Plan de recrutare a resurselor umane pe anul... ntrebare Problema Locuri vacante Pierderea vechilor angajai Tip de managementul resurselor umane necesar Disponibil n propria firm Contactarea oficiilor de plasare i a ageniilor Disponibil pentru noi angajai Mrimea bugetului de recrutare Eficien credibilitate Calculul bugetului Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Aciune Colectarea cererii departamentelor din firm i stabilirea bugetului aferent; Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai; Colectarea listelor cu estimrile de la departamente; Evaluri i liste de instruire;

1. Ce posturi noi apar n acest an?

2. Care sunt previziunile n acest an cu privire la fluctuaia forei de munc? 3. Care sunt categoriile de lucrtori de care avem nevoie? 4. Ci angajai din firm pot fi promovai? 5. Care este situaia pieei de for de munc la nivel local i naional? 6. Ct putem cheltui cu recrutarea n acest an?

7. Ci specialiti din
compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenai n acest program?

1.3. Evoluii privind compartimentul de resurse umane Activitile de asigurare, meninere i dezvoltare a resurselor umane, reunite generic n funcia de personal a firmei, sunt, n mod obiectiv, necesare n orice organizaie care utilizeaz munca salariat. Funcia sau funciunea de personal a firmei are deci o vechime apreciabil. Reunirea acestor activiti ntr-un compartiment specializat, condus de un manager investit cu autoritatea i responsabilitatea necesar, este ns de dat relativ mai recent. Compartimentul de personal (resurse umane) este de fapt o creaie administrativ, o subdiviziune organizatoric, i el apare numai atunci cnd activitile de personal devin foarte numeroase i justific, prin amploarea i frecvena lor, crearea unui compartiment specializat. n acest sens acioneaz urmtorii factori: - creterii dimensiunii organizaiilor; - creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal; - modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului. 8

Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de gestiune n general i a gestiunii de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie incontestabil. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Iat cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicatpatronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane. Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Evoluia descris n tabelul 2 a fost alimentat de mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt: 1) Creterea nivelului profesional al angajailor, astfel nct acetia devin competeni n a-i organiza singuri munca i a se informa privind noutile aprute. Indicaiile stricte ale efului ierarhic i, mai ales, dispoziiile ferme de execuie sunt tot mai puin necesare, aprnd spiritul de inovare al executanilor i golind de coninut sloganul clasic ordinul se execut, nu se discut. 2) Organizarea sindical i apariia unor centrale sindicale puternice i capabile s apere interesele salariailor n cazul conflictelor de munc. 3) Creterea veniturilor din munc obinute de salariai, care a fcut posibil economisirea sub diferite forme a unor sume relativ importante, ceea ce conduce la o anumit autonomie a angajailor i, n orice caz, la o putere sporit de rezisten n fa diferitelor presiuni ale angajatorilor. Astfel, n momentul de fa, cadrul de cercetare n managementul resurselor umane este orientat pe trei direcii importante: 1) Abordarea sistemic a problemelor umane, ceea ce nseamn analiza muncii n context lrgit avnd n vedere cadrul cultural, relaiile de putere, psihologia individului i comportamentul grupului. 9

2) Introducerea conceptului de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiz a progresului socio - economic i aplicarea unor proceduri raionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaional modern. 3) Prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii care constituie cheia succesului n economiile moderne ale sfritului de secol.
Tabelul 2 Evoluii n domeniul MRU Doctrina managerial Structuri i repartiia puterii Legturi de comunicare Politica de managementul resurselor umane, motivaii - sistemul constrngerilor; - motivarea bneasc ritate, litate, prin cipiul obiectivittii stabi Relaii umane, formare

coala clasic (1900) Taylor Fayol

Unitate de comand; Centralizare excesiv

cipiul raporturilor oficiale; -

prin

secu

cent ralizarea informaiilor cana le de informare scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator

coala neoclasic (1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai lrgit

inter esul financiar dele garea de autoritate; com petiia; pro movarea n funcie de rezultate

echil ibru delicat ntre motivaia pozitiv i negativ; imp ortana formrii profesionale

coala relaiilor umane (1930- 1960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg coala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist coala cercetrii operaionale (1945) J.W.Forrester Teoria sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

supe riorul este agentul comunicrii inter i intragrup

insta urarea unui climat favorabil; plc ere, confort, prietenie grup ul mai important dect individul

Unitate de comand limitat, n caz de conflict; Principiul "aerului" de influen

luar ea n considerare a comunicrii informale i a schimbrilor de mediu infor maiile cantitative sunt preponderente toate legturile sunt considerate sub form de flux unic gesti unea carierelor

mod ele de rezolvare a conflictelor interne

prog rame de perfecionare

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

10

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att conductorilor de ntreprinderi, ct i departamentelor sau compartimentelor de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de MRU se stabilete de ctre conductorul organizaiei, acesta fiind ogligat s cunoasc activitile specifice ale resurselor umane. Conducatorul compartimentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Organizarea intern a compartimentului de resurse umane, constituit sub form de serviciu sau birou, difer de la o organizaie la alta n funcie de mrime, profil de activitate i numr de angajai. De obicei, prin organizarea intern se stabilesc responsabiliti pentru fiecare persoan i grup de munc din cadrul compartimentului pe urmtoarele domenii de aciune: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare); - normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc, evaluarea performanelor); - analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul organizaiei Despre mrimea compartimentului de resurse umane, studiile arat c, n medie, unei persoane din compartimentul respectiv i corespund 100 de angajai ai firmei. Procentul variaz, n funcie de talia firmelor, de la 1,8% pentru micile ntreprinderi pn la 0,7% pentru ntreprinderile cu peste 1000 de angajai. n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 11

2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. ntrebri Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucrai? Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia, managementul resurselor umane. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor umane din organizaia dumneavoastr?

1. 2. 3. 4.

Bibliografie Lefter V., Marina C., Nica E., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 9-32; Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 13-94; Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 7-14.

12

Unitatea de studiu 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 2 2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane 2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane 2.3. Oferta de resurse umane 2.4. Piaa muncii din Romnia 2.5. Analiza posturilor Activiti practice Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 2 nelegerea coninutului i importanei planificrii resurselor umane Cunoaterea metodelor uzuale de planificare a personalului Sesizarea problemelor actuale ale pieei muncii nsuirea metodologie de analiz i evaluare a posturilor de munc 2.1. Necesitatea i coninutul planificrii resurselor umane Pn nu demult, majoritatea organizaiilor acordau o atenie redus planificrii resurselor umane, n raport cu celelalte laturi ale activitii lor, motiv pentru care, frecvent, apreau necorelari ntre necesarul i disponibilul de personal i dezechilibre n cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregtire /grupe de vrst). Urmare acestui fapt, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest domeniu i au nceput s aplice sistemul de planificare a resurselor umane, bazat pe metode de previziune din ce n ce mai riguroase. Astfel, s-a conturat progresiv scopul planificarii resurselor umane, acela de a asigura organizaia, la momentul potrivit, cu personalul necesar, n structura adecvat pe profesii, meserii, grupe de vrst, niveluri de pregtire. n prezent, planificarea este considerat ca o component esenial a managementului resurselor umane, o parte integrant a planificrii organizaionale, care vizeaz structurarea adecvat a resurselor umane ale organizaiei prin corelarea ofertei de personal cu cererea de resurse umane a organizaiei. Ea presupune: - identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaiei; - compararea acestor nevoi cu disponibilul actual i stabilirea excedentului sau a deficitului de personal; - gsirea de soluii pentru echilibrarea balanei forei de munc prin disponibiliz sau noi angajri de personal. Principalele motive pentru care se folosete planificarea personalului sunt: a) Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. b) Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii care practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de resurse umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele 13

parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei, astfel nct s fie ndeplinite urmtoarele cerine: - asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in funcie de dezvoltarea viitoare a acesteia ; - ncadrarea costurilor cu personalul n limite judicioase ; - preintampinarea apariiei unor dezechilibre majore generate de inexistena personalului necesar, sau de existena supraefectivelor de personal, n raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate al organizaiei; - o perspectiv clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitatii profesionale a fiecrui angajat. Planificarea resurselor umane cuprinde: - analiza situaiei prezente a resurselor existente din cadrul organizaiei; - interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc; - definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre. Necesitatea planificarii resurselor umane ale organizatiei apare cu pregnan atunci cnd se cauta rspunsul unor intrebari de genul : - de ci oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizaie? - ct din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne? - ct personal trebuie angajat din exterior i n ce structur? - ce trebuie sa fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile ? Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii, sunt : - folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si disponibilitilor de resurse umane; - implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia; - responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n furnizarea i colectarea datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; - efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei (producie, livrare, aprovizionare, etc); - identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se acutizeze; - integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia ; - asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creativ; - asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei, prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile sa fac fa unor cerine dinamice i diversificate. Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: 14

1) evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv, n funcie de volumul previzionat al activitatii viitoare; 2) analiza situaiei cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizarii acesteia; 3) analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare; 4) analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei ramase neacoperit; 5) planificarea propriu-zisa a resurselor umane; 6) stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/vrste, sexe; 7) actualizarea permanent a planului. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane, cele mai importante sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni) etc. 2.2. Determinarea necesarului de de resurse umane n general, necesarul de resurse umane al unei organizaii pentru o perioad viitoare de timp depinde de volumul total de munc de munc aferent perioadei respective i de productivitatea individual a unui angajat. Aceasta nseamn c cererea de resurse umane a unei ntreprinderi deriv, n primul rnd, din cererea de produse i servicii realizate de ntreprinderea respectiv, iar dac aceasta va crete, ea va determina o sporire a cererii de resurse umane. Pornind de la principiul general al raportrii volumului total de munc la cuantumul de munc ce poate fi realizat de un angajat, determinarea necesarului de personal folosete metode specifice fiecrei categorii de personal din structura organizaiei. Astfel s-au conturat mai multe metode de estimare a necesarului de personal. Estimarea produs de un expert este metoda cea mai simpl i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Procedeul este destul de informal i subiectiv,dar el poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. Experilor li se cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei-subiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o medie i se iau n considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinei presupune elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de angajare i acest proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. Problema principala este aici gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor 15

consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie). Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces. Analiza succesiunii este o metod utilizat frecvent pentru anumite categorii de personal. Ea se bazeaz pe folosirea unor planuri de nlocuire/succesiune elaborate pentru a evidenia schimbrile posibile n poziia personalului, promovrile estimate i nlocuirile posibile pentru fiecare segment din structura organizaiei. Curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai. Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori, cum ar fi: Productivitatea muncii care, n forma sa direct, exprim cantitatea (valoarea) produciei obinute pe unitatea de timp de munc, iar n form indirect, arat consumul de munc pe unitatea de produs. n funcie de unitatea de timp folosit, putem deosebi productivitatea anual, lunar, zilnic sau orar a muncii. Rata fluctuaiei, calculat ca un raport procentual ntre totalul celor plecai din ntreprindere ntr-un anumit an calendaristic i numrul mediu de angajai din anul respectiv. O rat de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rat de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; - nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete; - permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; 16

- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu. Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai; - ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; - costuri de instruire i adaptare; - irosirea de resurse n oameni; - dificulti n atragerea noilor resurse umane. Rat mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare. Rata stabilitii, stabilit ca raport procentual ntre numrul angajailor plecai cu o vechime de peste un an i numrul de persoane angajate n urm cu un an. Deseori, pentru caracterizarea stabilitii personalului, se utilizeaz analiza direct a angajailor plecai n funcie de vechimea lor n serviciu. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut. ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 2.3. Oferta de resurse umane Dup ce s-a stabilit necesarul de personal al organizaiei (cererea de resurse umane), urmeaz s fie identificat oferta de resurse umane pe care o va avea organizaia la dispoziie pentru a-i acoperi cererea estimat. n funcie de sursa de provenien, oferta de resurse umane pentru organizaie poate fi intern i extern. Oferta intern este compusa din toti angajatii actuali ai organizaiei. Acesti angajati pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forta de munca, ramnnd angajati n aceleasi posturi sau fiind avansati ori transferati n posturile rmase vacante din cadrul organizaiei. Oferta interna de resurse umane se schimba n permanen, pe msura ce se fac angajari si pensionari sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curenta interna si pentru a putea prognoza oferta viitoare de forta de munca, specialistii n planificare au nevoie de un anumit sistem de informatii referitoare la forta de munca existenta. Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcatuit din fie de personal, care arata numarul de persoane ce executa o anumita munc n cadrul organizaiei. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. n cazul companiilor mari se foloseste sistemul informatic al resurselor umane. 17

Pentru analiza calitatii ofertei interne de resurse umane se organizeaz inventarierea calificarilor. Inventarul calificarilor este un sistem manual sau computerizat proiectat sa in evidena experienei, educaiei i a calificrilor speciale ale angajailor. Acest inventar al calificarilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de for de munc. De exemplu, un manager vrea sa tie ci oameni lucreaz ca ageni de vnzari, cti oameni au experien n domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau ci ingineri atestati sunt angajati. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea candidailor pentru promovare sau transfer. Totusi, pentru ca acest inventar al calificarilor sa fie ct mai folositor, trebuie ca acesta sa fie precis i la zi. Obtinerea informaiilor si meninerea lor la zi este o munc foarte important. Adeseori informaiile iniiale se obin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, n fiecare an, angajatii primesc o fi cu datele lor personale, pe care vor trebui s le modifice, daca este cazul. O analiz tipic a ofertei interne de resurse umane urmrete o caracterizare a personalului existent sub diferite aspecte: numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt: Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori etc.) Numr - Ce numr din fiecare exist? Calificri - Ce numr din fiecare exist? Performana - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitate - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea - Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul vrstelor - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate i neexperimentate? Distribuia pe sexe - Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre? Plecrile - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64] O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. Oferta extern de resurse umane provine din exteriorul organizaiei i este, de fapt, oferta disponibil pe piaa muncii. Organizaiile interacioneaz permanent cu piaa extern a muncii i de aceea specialitii n planificarea resurselor umane trebuie sa tie s evalueze corect oferta externa de for de munc si cum s se adapteze acesteia. Un volum mare de informaii cu privire la oferta de fort de munc este colectat si publicat periodic de instituiile abilitate ale statului, ns nelegerea i interpretarea acestor informaii reclam cunoaterea temeinic a conceptelor i definiiilor uzuale. Evaluarea corect a ofertei interne i a celei externe ofer un tablou real a situaiei resurselor umane ale organizaiei. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 18

- oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei; - oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; - oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor. Cteva soluii de echilibrare a balanei resurselor umane sunt prezentate n tabelul 3.
Tabelul 3 Soluii de eliminare a deficitului/excedentului de personal Tipul de Optiuni pe termen lung problema Deficit - recrutri i selecii de personal - instruiri - transferuri - promovri Surplus - inghearea numrului de personal de angajai actuali - transferuri - concedieri - ieiri la pensie Optiuni pe termen scurt - ore suplimentare - angajri part time - creterea productivitii - transferuri temporare - reducerea orelor suplimentare - renunarea la angajaii part time - reducerea sptmnii de lucru - incetarea temporar a activitii - posturi de lucru comune

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm. Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm. 2.4. Piaa muncii din Romnia n economia de schimb, munca, la fel ca ceilali factori de producie, este asigurat prin intermediul pieei. Piaa muncii creeaz cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de munc. Cererea de munc reprezint nevoia de munc salariat care se formeaz la un moment dat ntr-un anumit spaiu economic. Ea se exprim prin numrul locurilor de 19

munc. Oferta de munc reprezint resursele de munc de care dispune societatea la un moment dat i include toate persoanele apte de munc, adic angajaii i cei care caut de lucru. Piaa muncii are un rol esenial n asigurarea dinamismului economic. De obicei, creterea economic duce la sporirea cererii de munc, iar regresul economic genereaz reducerea numrului locurilor de munc. De aceea, perioadele de cretere economic sunt asociate cu un deficit de for de munc, cu reducerea omajului i cu creterea salariilor, iar cele de recesiune cu un excedent de for de munc, cu creterea omajului i cu stagnarea sau reducerea salariilor. Aceast relaie nu trebuie ns absolutizat, deoarece nu ntotdeauna i peste tot exist o corelaie liniar ntre factorul munc i creterea economic. De regul oferta de munc, formndu-se ntr-o perioad ndelungat i fiind influenat de factorii demografici, are un caracter mai rigid. Dei rigid, oferta de munc nu este ns total inelastic, ntruct unele dintre trsturile sale tradiionale (imobilitatea ocupaional sau cea geografic, de exemplu) se estompez tot mai mult. O pia echilibrat a muncii, n care s existe o egalitate perfect ntre cererea i oferta de munc, este posibil numai n teorie. Chiar i n economia superplanificat exist omeri, dar i locuri de munc neocupate. n realitate, dezechilibrele permanente ntre cerere si ofert, ntre nevoi i resurse, ntre dorine si posibiliti, constituie motorul creterii economice, sensul logic i pragmatic al acesteia, iar conceptul de ocupare deplin este caracteristic a unei situaii ideale. Piaa muncii este cea mai imperfect dintre piee, cumulnd toate defeciunile sistemului economic, toate distorsiunile celorlalte piee. De aceea, starea pieei muncii nu poate fi judecat numai prin teoriile economice, ci trebuie analizat n contextual evoluiilor actuale. Dac egalitatea pe piaa muncii ntre cerere i ofert este exclus, aceasta nu nseamn c o societate poate s accepte timp ndelungat dezechilibrele majore de pe aceast pia. O pia excedentar apare atunci cnd societatea nu poate asigura, mai muli ani la rnd, locuri de munc dect pentru o mic parte a celor care pot i doresc s munceasc. Aici oferta depete substanial cererea de munc, iar cei care nu gsesc locuri de munc, potrivit pregtirii lor profesionale, nu au mijloace de subzisten i au la ndemn 3 posibiliti: - s migreze n strintate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate; - s-i irosesc timpul cu activiti inutile sau chiar duntoare (consum de droguri, prostituie, furturi, comer la negru etc.); - s cereasc alternativ limit care nu soluioneaz problema.. Piaa deficitar este aceea n care cererea depete semnificativ oferta de munc, rezultatul fiind existena unui mare numr de locuri de munc neocupate. De data aceasta, problemele se mut n terenul angajatorilor care, pentru a face fa situaiei, apeleaz la imigrani, iniiaz msuri ferme de cretere a productivitii muncii, majoreaz salariile i, n ultim instan, i reduc volumul de activitate. n mod paradoxal, pe piaa muncii dintr-o ar, starea de excedent coexist cu cea de deficit. Acest lucru pare imposibil, dac privim global piaa muncii din ara respectiv. n realitate ns, piaa muncii este segmentat. Nu exist o unic pia a muncii la scara economiei naionale, ci exist o mulime de piee, separate prin localizare geografic, natura ocupaiilor i a calificrilor etc. Graniele ntre multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive, astfel c lucrtorii pot trece de pe o pia pe alta, ca rspuns la modificarea salariilor i a altor condiii de munc. Aceast micare devine ns din ce n ce mai dificil, cu ct este mai mare disparitatea calificrilor i a distanelor geografice. n primii ani dup 1989, economia romneasc s-a confruntat cu numeroase probleme, specifice tranziiei la economia de pia, care au dus la scderea accentuat a produsului intern brut. Abia n anul 2000, acest indicator revine la nivelul nregistrat n 20

1990, dup care ncepe s creasc. Recesiunea economic i ndeosebi falimentul unor ntregi sectoare ale industriei romneti au condus la scderea dramatic a numrului locurilor de munc. Pe ansamblul rii, numrul mediu anual al salariailor s-a redus de la 8156 mii persoane n 1990 la numai 4469 mii persoane n 2004 (reducere cu 45,3%), cea mai mare reducere nregistrndu-se la salariaii din industrie (54,8%). n aceast perioad, piaa muncii din Romnia este categoric una excedentar. Excedentul de ofert n raport cu cererea de munc se manifest pe fondul unei reduceri accentuate a populaiei totale. De la 23,2 milioane locuitori n 1990, populaia total a Romniei a ajuns n 2004 la numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indic numai 18 milioane de locuitori. Reducerea populaiei este cauzat de sporul natural negativ, dar i de migraia n strintate a romnilor, care a luat o amploare fr precedent. De pild, numai emigraia definitiv a totalizat, n anii 1990-2004, un numr de 361.662 persoane, vrful de emigrare fiind nregistrat n anul 1990 cu 96.929 de emigrani romni.
Tabelul 4 Indicatorii sintetici ai pieei muncii din Romnia Denumirea indicatorului 1996 1997 Populaia activ (mii persoane) Populaia ocupat (mii persoane) Numrul mediu al salariailor (mii persoane) omeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 11726 10935 5939 791 64.8 11756 11050 5597 706 64.8 2002 10079 9234 4568 845 63,6 2003 9915 9223 4591 692 62,4 2004 9957 9158 4469 799 63,2 2006 10041 9313 4667 704 63,7

Rata de ocupare (procente)2 60.4 60.9 58,0 57,8 57,9 58,8 Rata omajului BIM 6.7 6.0 8,4 7,0 8,0 7,3 1) BIM = Biroul Internaional al Muncii, 2) Calculate pentru populaia n vrst de munc (15-64 ani), 3) La sfritul anului, Sursa: Ancheta forei de munc n gospodrii (AMIGO)

Scderea populaiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de munc, dar rata de activitate i cea de ocupare nu s-au mbuntit, ci dimpotriv, au sczut (tabelul 4). O referire special merit rata omajului care, n mod obinuit, se calculeaz ca un raport procentual ntre numrul omerilor i populaia activ. Numrul omerilor difer, ns, n funcie de sursa de date utilizat: anchete prin sondaj, estimri oficiale, statisticile asigurrilor sociale etc. n Romnia, numrul omerilor se determin n 2 variante: - omeri nregistrai la ageniile pentru ocuparea forei de munc al cror numr este publicat de Ministerul Muncii; - omeri BIM, adic respectnd criteriile Biroului Internaional al Muncii, care se determin de ctre Institutul Naional de Statistic prin Ancheta forei de munc n gospodrii (AMIGO), instituit ncepnd cu anul 1994. ntre cele 2 variante apar diferene cu privire la numrul de omeri. Aa se explic eventualele neconcordane cu privire nivelul ratei omajului din diferite perioade. n anul 2006, Eurostat2 ne arat c Romnia a avut o rat a omajului de 7,3%, iar media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iat, n continuare, toate cele 27 de state comunitare, aranjate n ordinea cresctoare a ratei omajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%), 3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia (6,8%), 12.Letonia (6,8%), 13.Republica Ceh (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta (7,3%), 16.Romnia (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda (7,7%), 20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%), 24.Bulgaria (9%), 25.Frana
2

L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu)

21

(9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru comparaie, n acelai an, rata omajului a fost de 3,5% n Norvegia, 4,1% n Japonia i 4,6% n SUA. n decembrie 2009, ns, conform aceleiai surse, Romnia a avut o rat a omajului de 7,6%, nivel nc inferior ratei medii a omajului nregistrat pe ansamblul UE-27 (9,5%).3 Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc ne arat c n ultimul timp numrul omerilor nregistrai se afl n continu scdere n ara noastr, astfel c rata medie anual a omajului s-a redus de la 10,2% n 2002 la 6,8% n 2004 i la numai 5,4% n 2006. In anul 2010, ns, rata omajului a crescut simitor, maximul nregistrndu-se n luna martie cu 8,36%. n luna noiembrie 2010, pe total ar, rata omajului nregistrat a fost de numai 6,95%.4 n aceeai lun, rata omajului a fost cea mai ridicat n judeele Vaslui (11,43%), Teleorman (10,56%) i Galai (9,86%) i cea mai redus n Bucureti (2,53%), Ilfov (2,80%) i Timi (3,96%). Judeul Iai a nregistrat n noiembrie 2010 o rat a omajului de 7,02%. Pentru a-i acoperi deficitul de personal cu care se confrunt, la ora actual, cele mai multe companii care activeaz n Romnia se vd nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate n head-hunting, adica la vntorii de capete. Dac la nceput aceast modalitate de recrutare era valabil doar n cazul salariailor de top, de cteva luni sistemul de identificare a specialitilor si de convingere a acestora s-i schimbe locul de munc este o practic normal.5 Firmele sunt att de disperate n ncercarea de a-i gsi cei mai buni oameni, nct ajung s-i fure una alteia personalul. Vntorul de capete nu este contactat doar atunci cnd se discut despre ocuparea unei funcii de rspundere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesioniti n piaa muncii i atunci cnd caut personal tehnic. Este cazul inginerilor, care pn acum doi-trei ani abia dac i gseau un loc de munc i care acum sunt ofertai din toate prile. Chiar i la nivelul maitrilor, n special al celor din construcii, se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. Un sector n care vntoarea este o practic obinuit este cel bancar. Deschiderea de sucursale noi i face pe bancheri s apeleze la orice artificiu atunci cnd vine vorba despre recrutare de personal. i n cazul construciilor se gsesc destul de greu specialiti. Apariia continu de noi antiere, dar si migraia lucrtorilor romni n afara granielor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rndul directorilor, ci i n rndul inginerilor, maitrilor i diriginilor de antiere. O categorie mai puin obinuit n rndul vnailor este reprezentat de medici, de fapt de personalul sanitar, n general. Pe piaa din ara noastr au intrat foarte multe firme vest-europene specializate n recrutri care nu urmresc altceva dect atragerea cadrelor medicale ctre instituii din afara granielor. Fenomenul este cu att mai ngrijortor cu ct spitalele autohtone se confrunt n prezent cu o adevrat criz de angajai. n topul vnailor, conduc urmtoarele categorii profesionale: manageri, ingineri, tehnicieni, proiectani, finaniti, medici. Potrivit specialitilor din piaa muncii, sistemul head-hunting i poate aduce celui recrutat o majorare salarial de pn la 50%, care este una mai mult dect spectaculoas, dac avem n vedere faptul c schimbarea n mod normal a unui loc de munc se soldeaz cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. n prezent, piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de
3 4

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ http://www.anofm.ro/statistica 5 tefania Enache, Raele si vntorii pe piaa muncii, Sptmna Financiar NR.113, 4 IUNIE 2007

22

calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii! Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. Migraia romnilor n strintate, inut sub un control strict n timpul regimului comunist, a cunoscut o expansiune deosebit n anii `90, att ca volum al fluxurilor migratorii, ct i prin diversificarea acestora din punct de vedere al destinaiilor, motivelor si structurii de status socio-economic a populaiei de migrani. Fenomenul pare a urma o tendin ascendent i implic toate pturile societii, devenind totodat unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. n ultimii ani, migraia extern pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea romneasc. Despre migraia romnilor n strintate, temporar sau nu, se tot discut n ultimul timp n diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al modernizrii. O concluzie important a sociologilor care se ocup de acest fenomen este aceea c, cel puin deocamdat, nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea i durata migraiei externe a romnilor. Evoluia viitoare a lucrurilor depinde, n mare msur, de cea economic i instituional a Romniei, astfel c migraia se contureaz ca un fenomen complex i greu de judecat. Studiile consacrate migraiei externe a romnilor ne arat c, dup anul 1989, cel puin unul din zece romni a lucrat n strintate. Altfel spus, n perioada 1990-2006, peste 2,5 milioane dintre gospodriile rii (aproximativ o treime din total) au avut cel puin un membru plecat la munc n strintate.6 Ultimele cifre arat c 10% din gospodriile romneti au pe cineva n strintate care trimite bani, iar n anul 2006, romnii plecai la munc n afar au adus n ar 3 miliarde de euro.7 Pe de alt parte, se impun urmtoarele constatri privind plecrile la lucru n strintate: - pleac mai mult brbaii, comparativ cu femeile; - tinerii, comparativ cu adulii i vrstnicii; - tinerele din rural fa de cele din urban; - femeile mature din urban fa de cele din rural.

Fundaia pentru o Societate Deschis, LOCUIREA TEMPORAR N STRINTATE, MIGRAIA ECONOMIC A ROMNILOR : 1990-2006, Bucureti, noiembrie 2006 7 Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles

23

Destinaiile principale ale plecrii romnilor pentru cutarea de lucru n strintate sunt: - prima etap, 1990-1995, existau cinci destinaii cu o pondere de peste 7% din totalul plecrilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria i Germania; - etapa a doua 1996-2002, la cele 5 ri din prima etapa se adaug Canada, Spania i SUA; - a treia etap a nceput n 2002, iar romnii i-au concentrat plecrile spre Spania i Italia. n acelai timp, n perioada 1990-1995, s-a plecat fr susinere sau ajutor din partea cuiva. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru n acea perioad au fost ajutai de cineva. Odat cu creterea plecrilor, s-au extins si reelele personale, astfel c, n perioada 1996-2001, beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migrani, ca dup 2001, ponderea lor s urce la 60%. Principalele ocupaii ale romnilor n strintate sunt constructiile (pentru barbai), munca menajer (pentru femei) i agricultura (pentru brbai, dar i pentru femei). Practica ilegala a acestor ocupaii este deosebit de ridicat n cazul activitilor menajere i agricole, iar ponderea celor care au muncit clandestin era n cretere, de la 34% n perioada 19901995, la 53% dup 2001. Munca ilegal este practicat mai ales de ctre menajere i agricultori. Romnii au lucrat clandestin ndeosebi n Turcia i Italia i legal n Germania, Grecia, Israel, Canada i SUA. n ceea ce privete Spania, romnii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un decalaj ntre legal si ilegal mai mic dect in cazul celor plecai n Italia i Turcia. n prezent, fenomenul plecrii temporare la lucru in strintate este de trei ori mai intens dect n 2002. Moldova, Muntenia i Oltenia sunt regiunile n care emigrarea pentru munc prevaleaz asupra plecrilor temporare de tip turism-viza. Rudele din localitatea de destinaie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migrani), urmate de prietenii din localitate (16%) i de cunostinte (5%). n acest moment, Italia i Spania sunt principalele destinaii ale romnilor care muncesc n strintate: n ultimii cinci ani, 50% dintre plecrile la lucru n afar au fost n Italia i 25% n Spania. O cercetare recent, realizat n perioada martie-aprilie 2007, ne arat rile preferate de romni, ca destinaie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) i Marea Britanie (18%). Poziionarea Marii Britanii ntre primele trei state europene preferate este un element de noutate i contureaza probabil un nou tip de migrant romn. Este vorba despre persoane tinere, necstorite, cu un nivel de educaie ridicat, avnd salarii peste medie, care i manifest dorina de a pleca n Marea Britanie. Cei care intenioneaz s plece n Italia i Spania au venituri sensibil mai mici dect veniturile medii ale lotului cercetat, dar i dect cele ale persoanelor care vor s plece n Marea Britanie. 8 Cercetarea evideniaz faptul c munca mai bine pltit este cea mai important motivaie a alegerii de a pleca, indiferent de ara de destinaie. 53,5% dintre subieci consider c, acolo unde vor sa plece, se cstig mai bine dect n Romnia. Ajutorul pe care l au de la rudele sau cunostinele plecate deja este al doilea motiv care susine opiunea pentru migraie (17,2% dintre respondeni). Acesta este mai prezent la cei care prefer s mearg n Spania (24,5%) i Italia (21,5%), unde deja s-au creat comuniti de romni si n care nou-veniii se pot integra i pot primi sprijin. Aspectele precum cunoaterea limbii rii respective, posibilitatea de a-i aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv n ara de destinaie sunt mai puin importante pentru cei chestionai. Potrivit aceluiai studiu, majoritatea tinerilor romni care pleac la munc in strintate nu intenioneaz s se mai ntoarc n ar.
8

Asociaia Naional a Birourilor de Consiliere pentru Ceteni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu despre migraia forei de munc romneti n Uniunea European, Bucureti, iulie 2007, (www.robcc.ro)

24

2.5. Analiza posturilor Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane (figura 3). Planificarea Planificarea resurselor umane resurselor umane Selecie Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Analiza postului Instruire i Instruire i dezvoltare dezvoltare Recompensare Recompensare

Managementul de Managementul de linie linie

Figura 3 Implicaii ale analizei postului

Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Fiecare individ, n organizaia n care i desfoar activitatea, indeplinete un ansamblu de atributii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii si responsabiliti similare pe care le ndeplineste orice membru al organizatiei. De multe ori termenul post" sau functie" sau serviciu" este folosit unul n locul celuilalt (corespondentul n limba engleza este job"). Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, in mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi de munc. Serviciul se poate defini ca o ndatorire, ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Postul definete, aadar, o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini i responsabilitati de ndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia. Analiza postului este o investigatie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor si abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului" care cuprinde sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i n specificare postului", care include cerinele privind pregtirea, experiena, trasturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului consta n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. 25

Analiza unui post de munc este un proces sistematic de descriere a caracteristicilor principale ale postului respectiv, caracteristici prin care acel post poate fi deosebit de celelalte posturi din organizaie. Cteva tipuri de informaii care pot fi obinute prin acest proces sunt urmtoarele: 1) Activiti ale procesului de munc: - activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite?, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv?); - activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv); 2) Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3) Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4) Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5) Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6) Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Pentru culegerea informaiilor specifice analizei posturilor de munc se pot utiliza mai multe metode. Dintre acestea, cele mai importante sunt: interviul, ancheta prin chestionar i analiza funcional a posturilor. Interviul este una dintre metodele cele mai des utilizate. Aceast metod presupune ca analistul sa viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. Intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s avem cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular care se nmneaz ocupantului postului i managerului direct. Chestionarul poate avea urmtoarea structur - titlul postului, departamentul, organizaia; - descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); - atribuii i responsabiliti; - maini i echipamente utilizate; - programul de lucru; - condiiile de munc; - situaiile de risc; - aptitudinile fizice i psihice necesare; - abiliti particulare necesare; - cerine educaionale i de pregtire profesional. Analiza funcional presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile 26

sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i echipament. Structura intern, pe niveluri de implicare, a celor 3 domenii poate fi urmtoarea: Date 0. Prin sintez 1. Prin coordonare 2. Prin analiz 3. Prin compilare 4. Prin calculare 5. Prin copiere 6. Prin comparaie Oameni 0. Mentor 1. Negociere 2. Instrucie 3. Supervizare 4. Persuasiune 5. Vorbire/semnalizare 6. Servire 7. Ascultarea de instruciuni 8. Ajutare Lucruri 0. Munc de precizie 1. Asamblare 2. Operare/control 3. Conducere 4. Manipulare manual 5. Intreinere 6. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 % oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului. Este de apreciat dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: 1. Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare 2. Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui 3. Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui 4. Cooperarea cu reprezentanii angajailor 5. Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni 6. Selectarea i pregtirea analistului postului 7. Stabilirea resurselor umane implicate 8. Stadiul de aplicare 9. Revederea rezultatelor, discutarea problemelor 10. Stabilirea unui plan final 27

11. Revederea rezultatelor Rezultatul analizei postului este consemnat n fia postului, care cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. O structur general a fiei postului este urmtoarea: 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului: o descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic. 5. Mediul social: informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Tabelul 5
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 DEP.:SALES&DISTRIBUTION SUBORDONARE:KEY ACCOUNT

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

Fig. nr.2.2. Fia postului

RESPONSABILITI: Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i ncearc permanent creterea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu politica de vnzri a companiei. Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam. Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n limba romna. Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin. Poate crete spaiul alocat CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul Engleza : nivel minim Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj. Persoana echilibrat, calm Fire energic Bun negociator Sim artistic, bun gust Elaborat de:

Data:

28

Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Un model de fi a postului este cel din tabelul 5. Activiti practice Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le putei afla. Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fie de post? Bibliografie Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 15-29 Radu P., Potenialul uman al firmei, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 10-43 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p.42-53

29

Unitatea de studiu 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Cuprins Obiectivele unitii de studiu 3 3.1. Necesitatea i coninutul recrutrii 3.2. Recrutarea intern 3.3. Evaluarea performanelor individuale n vederea recrutrii 3.4. Recrutarea extern 3.5. Metode de recrutare a resurselor umane 3.6. Studiu de caz ntrebri Bibliografie Obiectivele unitii de studiu 3 nelegerea recrutrii ca activitate de baz a asigurrii potenialului uman Cunoaterea avantajelor recrutrii interne a personalului nsuirea principalelor metode de recrutare extern Crearea deprinderilor de a elabora un dosar de candidatur eficient 3.1. Necesitatea i coninutul recrutrii Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces care consum timp i bani, de aceea trebuie s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se realizeaz atunci cnd n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularului. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea poate fi realizat de organizaie sau de firme specializate Fiecare organizaie are propria procedur de recrutare, care difer n funcie de: - politica n domeniul de resurse umane; - strategiile folosite n procesul de asigurare cu personal; - mrimea organizaiei; - specificul postului de munc; - numrul de angajai necesar; - departamentul sau persoana ce se ocup cu activitatea de recrutare. De obicei, n organizaiile mari, cel ce se ocup cu asigurarea de personal este departamentul de resurse umane, iar n organizaiile mai mici i mijlocii sunt managerii de pe diferite niveluri ierarhice, care n funcie de necesiti vor stabili criteriile, mijloacele, tehnicile i metodele de recrutare. Cel ce realizeaz procesul de recrutare trebuie s dein toate informaiile referitoare la caracteristicile speciale i generale ale postului, ct i la calitile i abilitile pe care trebuie s le dein cel ce va ocupa respectivul post. Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane sunt: 30

- recrutare general, utilizat n activitile mai puin complexe i n muncile calificate. Se organizeaz anunuri n pres, radio, televiziune i la oficiul de plasare a forelor de munc. - recrutare specializat, utilizat n cazul funciilor de conducere i a activitilor de specialitate. De regul se organizeaz n universiti i alte locuri. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o necesitate. Fiecare din acestea are att avantaje, ct i dezavantaje. Dac organizaia practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare agresive nu asigur atragerea forelor de munc de care este ntr-adevr nevoie. Dac este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz ine cont de descrierea postului i de specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare, se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite. Responsabilitile privind recrutarea resurselor umane sunt, la nivelul organizaiilor, sunt de regul mprite ntre compartimentul de resurse umane i managementul organizaiei, n felul urmtor (tabelul 6): Tabelul 6- Responsabilitile privind recrutarea resurselor umane Compartimentul de resurse umane Managerul - prevederile necesitilor de recrutare - determinarea calificrilor i anticiparea - pregtirea mesajelor de recrutare necesitilor postului - planificarea i orientarea eforturilor de - asistarea procesului de recrutare recrutare - evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i a experienei generale. Ea face parte din procesul de asigurare cu resurse umane, care include urmtoarele etape: 1. stabilirea cererii de recrutare ; 2. descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat ; 3. determinarea necesarului de personal ; 4. alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare ; 5. definirea profilului candidatului ; 6. stabilirea metodei de realizare a campaniei de anunare a postului ; 7. selecia candidailor ; 8. angajare 3.2. Recrutarea intern Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizatia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: - existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat; 31

- exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse; - existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. Avantajele recrutrii interne sunt : - necesit timp mai puin i, chiar dac este vorba despre o pregtire suplimentar a angajailor, este mai puin costisitoare ; - perfecionarea salariailor proprii pentru folosirea lor ulterioar ; - este un factor foarte bun de motivare a angajailor ; - nu este necesar o familiarizare cu politica firmei i o perioad de acomodare; - motivaia candidailor din aceast categorie este mai puternic; - resursele umane sunt vzute ca investiii. Dezavantajele recrutrii interne : - lupta pentru ocuparea unui post devine o surs de conflict i, de aici, efectele aferente ; - lipsa de inovaie candidaii sunt deja familiarizai cu instituia , cu colegii de munc i cu tot ceea ce ine de ea i, uneori, nu sunt capabili s vad schimbarea necesar ; - implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s duc la dezvoltarea propriilor angajai ; - candidaii care nu vor fi promovai sau transferai vor avea resentimente fa de instituie . De regul, anunarea posturilor vacante i informarea angajailor se face prin urmtoarele modaliti : - folosirea urmtoarelor mijloace: afiaj, buletinul de informare, note de serviciu; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n instituie. Sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare i revine departamentului de resurse umane . Elementele ce trebuie specificate ntr-un anun de interior sunt: titlul postului, nivelul salariului, calificarea necesar . Pentru a garanta eficiena recrutrii interne trebuie ndeplinite urmtoarele reguli sau cerine : - transferul sau promovarea trebuie anunate ; - anunul trebuie afiat n unitate cu un anumit timp nainte de a fi fcut public n exterior ; - criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. 3.3. Evaluarea performanelor individuale n vederea recrutrii Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate 32

pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. 33

Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri. Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei. Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii. Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane . Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri. Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre aceasta din urm. Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informaii utile. 3.4. Recrutarea extern Cutarea extern a candidailor are n vedere: - dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii; - mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; - gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care 34

presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe. Sursele externe, posibile de recrutare a resurselor umane, sunt: Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor. Avantajele recrutrii externe sunt: - permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; - permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; - noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; - permite diminuarea unei anumite rutine prin atragerea de noi angajai competitivi; - n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau importante, numai o persoan din afara , care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective; - ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizatiei. Dezavantajele recrutrii externe in ndeosebi de faptul c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alta parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi, cu procedurile i politica instituiei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Climatul de munc este foarte important, trebuie meninut ntr un echilibru continuu, pentru ca schimbrile s nu deterioreze relaiile dintre personal la toate nivelurile firmei. 3.5. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate de metodele folosite: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai; activitile de marketing etc. O caracterizare sintetic a diferitelor metode de recrutare este prezentat n tabelul 7. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective 35

- postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare, experien - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nui descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia efectiv. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective: S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor. Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. 36

Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnzri?... Ce zici de..... Key Account Manager

Responsabilitile postului:

Cerine:

Oferta:

- stabilirea i dezvoltarea de relaii

profesionale excelente cu agenii de publicitate i clieni direci pentru asigurarea volumelor de vnzri stabilite - nelegerea necesitilor clienilor, identificarea i exploatarea de noi oportuniti de vnzare prin promovarea portofoliului de produse

vnzarea de publicitate - alte beneficii (ctre agenii de publicitate - dezvoltarea carierei i/sau clieni direci). - studii de marketing sau echivalente - angajament i creativitate n atingerea obiectivelor stabilite. - abiliti de comunicare i negociere - bune cunotine PC, limb englez, - permis conducere cat. B.

- experien de 2 ani n - salariu 500-800 Euro

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 aprilie 2011 scrisoare de motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.

Figura 4 Mesaj de recrutare Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. 37

n 1997, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale." n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble. Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei.
Tabelul 7 Caracterizarea sintetic a metodelor de recrutare METODE CARACTERISTICI Publicitate atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate; ofer puine amnunte despre post; un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu, sau care dac au doresc s l schimbe Cutare vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; folosete o specificare precis, complex, detaliat; rezultatele nu sunt efectuate de factori nerelevani; candidaii pot fi apreciai obiectiv; criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului. Reeaua se adreseaz persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierea cunotinelor putnd fi obiectiv; rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; aria de cuprindere a potenialilor candidai e mica; timpul consumat pentru recrutare e mare. Folosirea se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; consilierilor consilierii folosesc de fapt metoda publicitii. Fiier cu asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe potenialii angajai nelesul tuturor; informaiile coninute nu constituie surse de erori sau interpretri. Activiti de consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea marketing persoanelor care corespund cerinelor postului; asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv; permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti. Cutarea persoanelor este cea mai complex metod de recrutare. Aceasta se recomand n cazul funciilor de conducere i a posturilor ce necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Muli ntreprinztori care afl c un 38

bun candidat dintr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crend un post ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Fiierul cu poteniali angajai este constituit de ctre compartimentul de recrutare pentru anumite funcii. Dac este actualizat, asigur un grad mare de competitivitate. Activiti de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai. Majoritatea celor care recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri neatrgtoare. Corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt reprezentate in tabelul de mai jos. Dac operaiunile de promovarea a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai. Trgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea. Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai). Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii. Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri. 3.6. Studiu de caz Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la 39

discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe (etice). Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare. Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren - aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1]. 40

ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus. Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. ntrebri 1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din acea experien de recrutare? 2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui 41 mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int ale acestor anunuri? Practica ciudat a angajatorului: Vopsirea gardului

Bibliografie Prodan A., Managementul resurselor umane, Princeps Edit, Iai, 2008, p. 30-41 Radu P., Potenialul uman al firmei, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 44-51 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005, p.77-84 Vrzaru M, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2000, p. 101-126.

42