CAP.1-PRIVIRE GEN. ASUPRA COMPORTAM. ORGANIZAT.

1.4.Roluri, active. si progr. manageriale: 1.4.1.Studiul Mintzberg:

3 grupe de roluri ale magerilor: a)interpersonale: -fig. reprezentativa=managerul serveste ca simbol al organiz. sale -lider=managerul selectioneaza, indruma,rasplateste si disciplineaza subordonatii -de leg.=managerul mentine contacte pe orizontala in interiorul si in afara organiz. b)informat.: -monitor=managerul scaneaza mediul int. si ext. al companiei, pt. a vedea cum merg lucrurile si pt. a fi la curent cu idei si tendinte noi -difuzor=managerul trim. catre ceilalti info. ref. la fapte si atitudini -purtator de cuv.=trim. de msg. catre mediul ext. al organiz. c)decizionale: -antreprenor=managerul transforma probl. si ocaziile in planuri de act. pt schimbare -fact. de solutionare a conflictelor=managerul se ocupa de probl. aparute ca urmare a conflictelor dintre subordonati -fact. de alocare a res.=managerii decid cum sa distrib. res. critice cum ar fi banii sau oamenii -negociator=managerul realiz. maj. negocierilor cu indivizi sau alte organiz.

1.4.2.Activ. managerilor in viziunea lui f. Luthans:

3 tipuri de activ.: a)comunic. de rutina=include trim. formala si receptionarea de info. si manipularea doc. b)mgm. traditional=planificarea,luarea deciziilor si controlul sunt tipurile principale de mgm. traditional c)act. asupra res.umane=include motivarea,disciplinarea si pedepsirea,stapanirea conflictelor,angajarea de personal,calificarea si dezv. subordonatilor.

1.4.3.Comportamentul managerilor in viziunea lui J. Kotter:

Similitudini intre manageri: a)stabilirea progr.=toti managerii studiati,fiec. la niv. lui in organiz.,au dezv. in mod gradual progr. asupra a ceea ce voiau sa indepl. pt.organiz lor. b)act. asupra retelelor=managerii de succes studiati au stab. o retea larga formala si informala cu oameni cheie atat din int.,cat si din ext. organiz. lor c)implementarea progr.=managerii au utiliz. reteaua pt. a-si implementa progr. Ei au utliz. un spectru larg de tactici de influentare,de la ordine directe la limbajul subtil si istorioare care au transmis in mod indirect msgul. lor

CAP.2-INVATAREA SI PERSONALITATEA
2.1.Def. invatarii :
1

=apare at. cand practica sau experienta conduce la o schimbare relativ permanenta in potentialul comportamental 2 feluri: -operativa=subiectul invata sa opereze asupra mediului pt. a ajunge la anumite consecinte -sociala=invatarea prin obs. comportam. celorlalti

2.2.Cresterea probabilit. comportam.:

-consolidare pozitiva -consolidare negativa

2.2.1.Consolidarea negativa:
=indepartarea unui stimul care conduce la cresterea sau mentinerea probabilit. unui anumit comportam.

2.2.2.Consolidarea pozitiva:
=creste sau mentine probabilit. unui anumit comportam. prin aplicarea sau adaugarea unui stimul la sit. in discutie

2.2.3.Strateg. de consolidare si efectele lor:

2 tipuri: a)consolidare continua si imediata=vorbim despre ea at. cand consolidatorul este aplicat ori de cate ori apare comportam. de interes,iar aplicarea acestuia are loc imediat dupa aparitie,fara nici o intarziere b)consolidare partiala si amanata=comportam. tinde sa fie persistent; apare at. cand in timpul invatarii, nu toate sit. de comportam. sunt consolidatesau at. cand trece o anumita per. de timp intre aparitia comportam. si consolidarea lui

2.3.Scaderea probabilit. comportam.:

2 strateg.care pot reduce probabilit. unui comportam. invatat:extinctia si sanctiunea/pedepsirea/

2.3.1.Extinctia:
=abandonarea graduala a comportam. ca urmare a incetarii consolidarii

2.3.2.Sanctiunea:
=implica aplicarea unui stimul neplacut,potrivnic,ca urmare a unui comportam. nedorit

2.6.Insusirile de personalitate si comportam. in munca: 2.6.1.Insusirile de personalitate in munca:

-respectul de sine=parerea ref. la propria pers. sau la propria val. -locul controlului=tendinta indivizilor de a atrib. evenim. care le afecteaza viata fie propriilor act.,fie unor forte ext.;masura in care fiec. considera ca-si poate controla propriul destin -credibilitatea=respectarea de catre indivizi a unui comportam. consecvent -constiinciozitatea=a fi responsabil,organizat,corect si perseverent

CAP.3-PERCEPTIA SI ATRIBUIREA
2

3.2.Perceptia soc. in organiz.:

=proc. prin care fiec. din noi percepem ceilalti oameni Poate fi infl. de 3 grupe de caract.: a)caract. pers. percepute: -aspect fiz. -comunic. verbala si nonverbala -trasaturi atribuite -ocupatia b)caract. situationale: -rolul organizational -locul evenim c)caract. celui care percepe: -conceptia despre sine -struct. cognitiva

3.3.Obstacolele unei clare perceptii soc. :

a)stereotipizarea=tendinta de a generaliza ref. la oamenii dintr-o categ. soc. si de a ignora variabilitatea lor b)apararea perceptuala=tendinta pe care o are sist. perceptual de a apara observatorul impotriva emotiilor neplacute c)perceptia selectiva=proc. prin care excludem info. pe care nu dorim sa le auzim

CAP.4-VALORI SI ATITUDINI
4.2.Def. si form.atit.:
=tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui rasp. consecvent la un obiect,sit.,pers. sau categ. umana specifica 3 componente: -cognitiva -afectiva -intentionala

4.4.Atit. la locul de munca:

a)implicarea in munca b)angajamentul organizational c)satisfactia in munca

4.4.1.Implicarea in munca:
=masura in care o pers. este interesata de munca ei si se dedica sarcinilor desmnate

4.4.2.Angajamentul organizat.:
=puterea relativa cu care un individ se implica si se indentifica cu organiz.

4.4.3.Satisfactia in munca:
=emotie placuta,pozitiva,rezultata din eval. muncii depuse

4.5.Fact. determinanti ai satisfactiei in munca:

3

a)discrepanta(discordanta) b)corectitudinea c)caracterul

4.5.1.Teoria discrepantei:
=satisfactia este fct. de discordanta dintre rezultatele pe care oamenii asteapta sa le obt. si cele pe care percep ca le obt

4.5.2.Corectitudinea:
=aspectele ei afecteaza atat ceea ce oamenii vor de la posturile lor cat si modul in care reactioneaza la contradictiile inevitabile ce caract. viata organiz. 2 forme: -corectitudinea distributiva -corectitudinea procedurala Corectitudinea distributiva are de a face cu rezultatele pe care le primim si apare at. cand oamenii primesc ceea ce cred ei ca merita de la postul lor. Corectitudinea procedurala apare at. cand indivizii vad proc. fol. pt. det. rezultatelor ca fiind rezonabil.Exista anumiti fact. care contrib. la perceptia corectitudinii procedurale: -pers. care aloca da explicatii adecvate pt. deciziile pe care le ia -el urmareste proceduri consecvente in timp si ref. la dif. oameni -utiliz. info. corecte si este obiectiva -permite comunic. in dublu sens in timpul proc. de alocare -permite cereri ref. la procedura sau la alocare

4.5.3.Caracterul:
Cercetarile indica faptul ca anumite caract. de personalitate ce au origine ereditara sau sunt datorate invatarii timpurii,contrib. la satisfactia in munca a pers.adulte.Cele mai imp. dintre acestea sunt: -tendinta gen.a unei pers. de a negativ sau pozitiv la mediu -proc. de gandire disfunctional,care caract. depresia

CAP.6-PRACTICA MOTIVARII
6.1.Banii ca motivator:
Dupa teoriile lu Maslow si Alderfer salariul ar treb. sa aiba un efect motivational indeosebi asupra oamenilor cu nev. de niv. inferior. Pt. acesti oameni salariul poate fi mai mult decat cump. de alimente, asig. unui adapost etc.

6.1.1.Legarea salariului de performanta in cazul posturilor productive:

Plata cu bucata este stab. in asa fel incat muncitorii individuali sunt platiti cu o anumita suma de bani pt. fiec. unit. de prod. pe care o realiz. Progr. de simulare salariala=scheme fol. pt. a lega salariul de performanta Comparativ cu plata simpla cu ora,introducerea stimulentelor salariale conduce la cresteri substantiale de productivitate(W) 4

Probl. ale stimularii salariale: -cal. scazuta -sanse dif. -cooperare redusa concepere incompatibila a posturilor -restrictii asupra W

6.1.2.Legarea sal. de performanta in cazul muncii intelectuale:

Aceste legari a sal. de performanta in cazul muncii intelectuale s.n. scheme de plata dupa merit. Probl. ale schemelor de salarizare dupa merit: -departajare redusa -cresterile prea < -confidentialitatea sal.

6.1.3.Utiliz. retribuirii pt. a motiva munca de echipa:

Progr. care sprijina munca in echipa: -participarea la profit -impartirea castigurilor -retribuirea bazata pe calificare

6.2.Proiectarea postului ca motivator:

Scopul proiectarii este de a identif. caract. cre fac anumite sarcini mai motivatoare decat altele si de a include aceste caract. in conceperea posturilor.

6.2.1.Modelul caract. posturilor:

(Richard Hackman,Greg Oldham) Sunt 5 dimens. esentiale ale posturilor care au un potential deosebit de activ pt. infl. motivatiei angajatului: a)diversitatea aptit.=gr. in care un post necesita o diversitate de activ. pt. realiz. sarcini,implicand utiliz. unui nr. de abilitati si talente dif. din partea pers. -diversitate inalta -diversitate redusa b)identitatea sarcinii=gr. in care un post necesita realiz. unui vol. intreg si identificabil de munca,adica realiz. a ceva de la incaput pana la sfarsit ca un rezultat vizibil -identitate inalta -identitate redusa c)imp. sarcinii=gr. in care un post are un impact substantial asupra vietii altor oameni,indif. daca acei oameni sunt sau nu din acea organiz. -imp. > -imp.< d)autonomia=gr. in care postul asig. individului o libertate substantiala,independenta si putere in programarea muncii si det. procedurilor ce treb. utiliz. pt. ducerea la bun sfarsit a muncii. -autonomie inalta -autonomie redusa e)feedback=gr. in care realiz. sarcinilor solicitate de post asig. individului info. directe si clare despre eficacitatea activ. lui 5

-feedback inalt -feedback redus

CAP.7-GRUPURILE SI MUNCA IN ECHIPA

7.1.Def. grupului: =ansamblu de oameni intre care exista diverse tipuri de interact. si rel. comune det.

7.4.Struct. grupului de munca:

Caract. ale org. soc. a grupului: a)marimea b)normele c)rolurile d)sist. de statut e)coeziunea

7.4.1.Marimea:
Infl. marimii grupului asupra dinamicii acestuia: -interact. grupului:-marime <: rel. directe,usoare,multe -marime>: rel. dificile,rare -coeziunea:-marime<: inalta -marime>: joasa -satisfactia in munca:-marime<: inalta -marime>: joasa -absenteism:-marime<: redusa -marime>: inalta -fluctuatie:-marime<: redusa -marime>: inalta -productivitate:-marime<: nu s-a identif. o rel. clara -marime>: nu s-a identif. o rel. clara -chiulul soc.:-marime<: redus -marime>: ridicat

7.4.2.Normele soc:
=asteptari colective pe care membrii grupului le au cu privire la comportam. lor,unii fata de altii -norme de loialitate -norme privind tinuta -norme privind alocarea recompenselor -norme de performanta

7.4.3.Rolurile :
=pozitii in cadrul grupurilor,carora le este atasat un set de comportamente asteptate. -roluri desemnate -roluri atribuite 6

-roluri emergente Roluri desemnate+roluri atribuite=set de rol Probl. setului de rol : -ambiguitatea rolurilor -conflictul de rol

7.4.4.Sist. de statut :
Statutul formal se acorda in fct. de vechime,postul ocupat si nat. muncii

7.4.5.Coeziunea grupului:
Grupurile unite sunt cele care sunt deosebit de atractive pt. membrii lor

CAP.8-CONFLICT SI NEGOCIERE
8.1.Def. conflictului:
=stare de tensiune creat ntr-o form de interrelaii, sau n confruntare de opinii diferite individuale sau de grup. Pentru contextul locului de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor. Cu alte cuvinte, conflictul implic situaii n care ateptrile sau comportamentul orientat spre scop al unei persoane sau al unui grup sunt blocate de o alt persoan sau grup.

8.2. Tipuri i niveluri de conflicte:

1. Conflictul de interese sau de scopuri poate aprea atunci cnd o persoan sau un grup dorete un rezultat diferit de cel urmrit de ceilali. Este pur i simplu o ciocnire de interese din care doar unele vor fi urmrite. 2. Conflictul cognitiv survine n cazul n care o persoan se afl n faa unor informaii contrare opiniilor pe care ea le are. Conflictul cognitiv este similar cu conceptul de disonan cognitiv, definit ca o senzaie de tensiune pe care cineva o poate avea atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. 3. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i emoiile unei persoane sau grup de persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. 4. Conflictul comportamental exist cnd o persoan sau un grup de persoane fac ceva (adic se comport ntr-un anume fel) care este neacceptabil pentru ceilali. Exist cteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele: intrapersonal; interpersonal; ntre grupuri; ntre organizaii. Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure persoane. Este un conflict psihic al individului ce se leag de decizii interioare ale acestuia. Putem deosebi trei tipuri de conflict intrapersonal: -apropiereevitare; -apropiereapropiere; -evitareevitare.

Conflictul interpersonal apare atunci cnd dou persoane nu sunt de acord ntr-o anume privin. Conflict ntre grupuri presupune, de obicei, dezacorduri ntre dou fore opozante, generate de scopuri diferite sau de mprirea resurselor. Conflict interorganizaional se poate observa n disputele ntre companii aparinnd aceleiai industrii, sau ntre organizaii din diferite sectoare economice.

8.3. Cauzele conflictului n organizaii:

1. Interdependena sarcinilor : cu ct se extinde interdependena sarcinilor de serviciu ntre indivizi sau grupuri cu att este mai mare probabilitatea apariiei conflictului. 2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii multor organizaii au prerogative i i pot lua un timp liber n timpul programului de lucru, n timp ce restul personalului nu poate. Acest aspect poate avea ca efect o tensiune n rndurile personalului. 3. Ambiguiti jurisdicionale. Conflictul se poate isca din ambiguiti de resort jurisdicional situaii n care este neclar de partea cui este responsabilitatea. 4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau ambiguiti n comunicare pot facilita apariia conflictului. Cnd cineva nelege greit un mesaj sau o informaie este falsificat, individul reacioneaz deseori cu frustrare i furie. 5. Lipsa unor standarde comune de performan. Diferenele n criteriile de apreciere a performanei i n sistemul de recompensare pot reprezenta poteniale surse de conflict n organizaii. 6. Diferene individuale. O multitudine de diferene individuale, ca de exemplu: talente, aptitudini, trsturi generale personale, pot influena natura relaiilor interpersonale. Dominaia individual, agresivitatea, autoritarismul, tolerana ambiguitii toate par s influeneze potenialul conflictual.

8.4.Strateg. pt solutionarea conflictului in organiz.: 8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor:

1. Pasivitatea. Poate cea mai frecvent atitudine managerial la apariia unui conflict este pasivitatea s nu faci nimic i s ignori problema. Se crede c dac problema este ignorat, ea va disprea. Dar nu prea se ntmpl aa. Ignorarea problemei poate servi doar la creterea sentimentelor de frustrare i mnie ale prilor implicate. 2. Mentalitate birocratic. n anumite cazuri, managerii iau la cunotin c exist o problem, dar nu iau o msur serioas. n loc de aceasta, rapoartele lor arat c problema este n studiu, dar c nu exist informaii suficiente. 3. Pasivitatea mascat. O metod ineficient de soluionare a conflictului este de a nscena o procedur cunoscut pentru nlturarea nemulumirilor i n acelai timp s te asiguri c metodologia este lung, riscant, complicat i costisitoare. Acest tip de tactic const n a pcli persoana nemulumit, n timp ce declari c procedura de rezolvare este deschis i valabil. 4. Discreia. De multe ori, managerii cred c acionnd discret, pot s duc la ndeplinire decizii controversate, cu minimum de rezisten. 5. Asasinarea personajului. Persoana care este nemulumit, (pretinde c este tratat discriminatoriu de exemplu), este etichetat ca provocatoare de necazuri. Sunt fcute ncercri de a o discredita i de a o izola de ceilali membrii ai grupului spernd c dac o reduc la tcere, problema va fi rezolvat.

8.4.2. Strategii pentru prentmpinarea conflictelor:

8

1. Evidenierea scopurilor ntregii organizaii i a eficienei lor. Concentrarea pe obiectivele ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese. 2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar definite i acceptate de angajai. Probabilitatea de apariie a unui conflict crete odat cu creterea ambiguitii responsabilitii. 3. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a capacitilor, dorinelor i motivaiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariia conflictului, de aceea trebuiesc fcute eforturi pentru dialog ntre grupuri, pentru circulaia informaiei.

8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor:

1. Separarea fizic. Cea mai rapid i simpl soluie pentru un conflict este separarea fizic. Separarea fizic este folositoare atunci cnd grupurile conflictuale nu colaboreaz pe vreo sarcin de serviciu, sau dac colaborarea lor nu necesit un grad ridicat de interaciune. 2. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de asemenea, prin folosirea regulilor, regulamentelor i procedurilor specifice activitii. Aceast metod, cunoscut i ca metod birocratic, este eficient pentru reglementarea raporturilor cu grupurile din afar. 3. Limitarea interaciunilor intergrupuri. O alt metod de aplanare a conflictelor este limitarea interaciunii ntre grupuri, n probleme care implic scopuri comune. Acolo unde grupurile convin asupra unui interes comun, colaborarea devine mult mai uoar. 4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaie ntre grupuri i departamente. Pentru a li se acorda ncredere, integratorii trebuie s fie asimilai de ambele grupuri ca legitimi, apropiai. Integratorul adopt de multe ori, o abordare a navetei diplomatice, micnduse de la un grup la altul, identificnd ariile asupra crora exist vederi comune. 5. Confruntarea i negocierea. Conform acestei metode, prile conflictuale sunt puse fa n fa pentru a discuta temele principale asupra crora exist dezacorduri. Sperana const n faptul c prin discuii deschise i negocieri pot fi gsite mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea contractelor de munc ntre sindicat i conducere este un astfel de exemplu. 6. Consilierea cu tere pri. n anumite cazuri este salutar aducerea din afar a unor consultani (consilieri) care sunt capabili s neleag comportamentul uman i pot facilita o concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici unui grup, se poate exprima mult mai direct asupra problemelor. 7. Rotaia cadrelor. Schimbnd locul de munc de la un grup la altul, indivizii ajung s neleag prejudecile, percepia valoric i atitudinile altor membri, i astfel poate s se intensifice comunicarea.

CAP.9-LEADERSHIP
9.1.Conceptul de leadership:
= influena pe care o exercit anumii indivizi asupra atingerii obiectivelor de ctre alii =un proc. de orientare a unui grup/grupuri de pers. prin mijl. necoercitive

9.2.Trasaturi de leadership:
inteligena; energia; ncrederea n sine; spiritul dominator;

 motivaie pentru a conduce; stabilitate emoional; onestitate i integritate; nevoia de realizare. Multe firme din rile dezvoltate folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare. Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului.. Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie de situaia n care acioneaz leadership-ul.

9.3.Comportam. liderilor spontani:

Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, n principal, n dou direcii, i anume: ndeplinirea misiunii ncredinate; rezolvarea problemelor socio-emoionale Lider de misiune=liderul care este interesat de indepl. misiunii prin org. celorlalti,planif. strateg. si diviziunea muncii Lider socio-emotional=liderul care este interesat de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor,rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului.

9.4.Comportam. liderilor desemnati:

2 tipuri de comportam.: -consideratia=masura in care un lider este abordabil si arata grija pt. subordonati -structurarea=masura in care un lider se concentreaza asupra atingerii obiectivelor grupului Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel: Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana. Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat este n general redus. Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire. Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren.

CAP.11-MEDIUL SI STRATEG. ORGANIZ.

11.1.Mediul ext. al organiz.:
Organiz.=sist. deschise Sit. deschise=sist. care isi iau intrarile din mediul ext.,transforma o parte din ele si le trim. inapoi in mediu ca iesiri din sist. Intrarile: cap.,energ.,mat.,info.,tehnologie,oameni Iesirile: dif. prod. si serv.

10

Unele intrari sunt transform.,altele ajuta la proc. de transformare.

11.1.1.Componentele mediului ext.:

Mediul macroec.:caract. de o serie de indicat.: -rata de crestere a PIB -rata dob. -rata inflatiei -ratele de schimb a monedei Mediul tehnologic cuprinde: -cunostintele -experienta -creativitatea tehnica -grupurile de oameni asoc. cu cele de mai sus Mediul soc.: -cultura gen. -val. etice -traditiile -obiceiurile locale Mediul pol.-legal

11.1.2.Incertitudinea de mediu:
Exista acolo unde mediul este vag, dificil de diagnosticat i imprevizibil. Incertitudinea depinde de complexitatea mediului i viteza schimbrii. Variaia incertitudinii de mediu: Incertitudine redus: -Mediu cu nr. mic de factori i componente; -Factorii i componentele sunt similare ntre ele; -Factorii i componentele rmn n mare acelai i nu se schimb. Incertitudine moderat redus: -Mediu cu numr mare de factori i componente; -Factorii i componentele nu seamn ntre ele; -Factorii i componentele rmn neschimbate. Incertitudine moderat intens: -Mediu cu nr. mic de factori i componente; -factorii i componentele sunt oarecum similare; -Factorii i componentele mediului sunt ntr-un proces de schimbare Incertitudine intens: -Mediu cu nr. mare de factori i componente; -Factorii i componentele nu seamn ntre ele; -Factorii i componentele sunt ntrun proces de schimbare.

11.1.3. Dependena de resurse:

Organizaiile sunt ntr-o stare de dependen fa de mediile lor n privina resurselor. O cheie a supravieuirii i succesului este controlul atent al strii de dependen de resurse. Dei toate organizaiile sunt dependente de mediile respective n privina resurselor, unele sunt mai dependente ca altele, pentru c unele medii dein o cantitate mai mare de resurse uor accesibile Dependena de resurse poate fi n mare msur independent de incertitudine de mediu i 11

aranjamentele dintr-o direcie nu o afecteaz obligatoriu pe cealalt. Conceptul dependenei de resurse nu nsemna c organizaiile sunt integral la discreia mediilor lor. Dimpotriv, nseamn c ele trebuie s pregteasc strategii pentru a ine sub control att dependena de resurse ct i incertitudinea de mediu.

11.2.Rasp. strategice la incertitudine si dependenta de res.:

Formularea strateg. implica: -det. misiunii -det. scopurilor -det. obiectivelor

11.2.1.S.O. ca rasp. strategic:

Cercettorii P. Lawrence i J. Lorsch de la Universitatea Harvard au studiat problema structurii optime a organizaiilor pentru a face fa incertitudinilor de la mediu. Pentru studiul lor ei au ales organizaii din ramuri industriale diferite, Concluzia lor general a fost c firmele care acionau ntr-un mediu destul de sigur au adoptat structuri mecaniciste (caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare). n aceste structuri coordonarea se realiza prin supraveghere direct i programe scrise formalizate. Companiile care se confruntau cu un mediu incert, dar care totui erau de succes, au adoptat structuri organice (caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse). n aceste organizaii, puterea decizional a fost descentralizat pentru a fi plasat acolo unde exist cunotine adecvate. Studiul lui Lawrence i Lorsch este important pentru c demonstreaz legtura strns ntre mediu, structur i eficien. Totui, cercetrile urmtoare nu au susinut n ntregime constatrile lor i exist cteva studii contradictorii n aceast direcie.

11.2.2.Integrarea verticala:
Un mod obinuit de a proteja organizaia de nesigurana legat de resurse este integrarea vertical. Aceasta este strategia prelurii formale a controlului surselor de aprovizionare i distribuie.

11.2.3.Fuziuni si preluari:
Cnd fuziunile au loc n interiorul aceleiai industrii, (integrare orizontal), scopul lor este reducerea incertitudinii dat de competiie. Cnd au loc ntre industrii diferite (strategie de diversificare), scopul este reducerea dependenei fa de resursele dintr-un anume sector de mediu.

11.2.4.Aliante strategice:
Aliana strategic const n relaii de cooperare activ ntre organizaii separate din punct de vedere legal. Organizaiile se pot angaja n aliane strategice cu competitorii, furnizorii, beneficiarii i sindicatele. Dac sunt bine gndite, alianele strategice reduc riscul i incertitudinea pentru toate prile i recunosc ca atare inderdependena de resurse.

11.2.5.Directorate intretesute:
Este situaia care apare atunci cnd o singur persoan activeaz ca director n dou sau mai multe consilii. Situaia este interzis prin lege n cazul n care firmele sunt competitoare directe (ns, definiia competitorului direct este destul de vag). Expertiza directorului i experiena ntr-una din organizaii poate pune la dispoziia celeilalte informaii valoroase.

11.2.6.Stab. legitimitatii:
12

=activ.,echipam. si cun. necesare pt. a transforma intrarile organizat. in iesirile dorite

13