Cuprins

Capitolul 1.Prezentarea firmei Capitolul 2. Resursele umane i managementul societii 2.1. Analiza resurselor umane 2.2. Analiza sistemului de management Capitolul 3.Managementul strategic al resurselor umane Bibliografie

Capitolul 1.Prezentarea firmei

Hotel HEBE hotel balnear Staiunea balneo-climateric i de turism Sngeorz-Bi este situat n partea de N-E a judeului Bistria-Nsud, ntr-o frumoas depresiune, la o altitudine de 435m. Raportat la localitate, statiunea se afl n partea de N-V, inconjurat de dealuri nalte acoperite de pduri de fag i conifere.

Amplasarea hotelului HEBE Societatea comercial activeaz n domeniul serviciilor turistice, de alimentaie public, tratamente specializate i agrement. S.C. HEBE S.A. are o capacitate de 450 camere cu 914 locuri i dispune de urmtoarele dotri: restaurant, restaurant teras, bar, baz de tratament, farmacie, sal de conferine, camere cu baie i du, telefon, televizor, lift, parcare, saun, piscin exterioar, bibliotec, biliard, teren de sport, sal de jocuri, magazin, locuri de joac pentru copii, cinema, agenie de turism. Baza de tratament a hotelului Hebe are trei sectii de balneofizioterapie: hidroterapie, termoterapie i electroterapie.1 Obiectul de activitate Activitatea preponderent a societii este conform cu codul CAEN25510: Hoteluri i alte faciliti de cazare similare. Activitile principale ale unitii sunt prestarea de servicii de turism i alimentaie public. Pe lang acestea, obiectul de activitate al societii mai cuprinde: realizarea de excursii i drumeii, efectuarea de tratamente specializate; organizarea de aciuni cu caracter special (congrese, conferine, training, team-building). Servicii oferite Activitatea comerciala a societii cuprinde prestarea serviciilor de baza din turism: cazare si alimentatie publica, precum si servicii suplimentare.
1 2

http://www.hotel-hebe.com/index.php CAEN - Clasificarea activitilor din economia naional.

Staiunea dispune de 215 camere duble, 230 camere single i 5 apartamente. Camerele duble camere duble (renovate n totalitate) sunt dotate cu telefon, televiziune prin cablu, minibar i grup sanitar propriu. Acesta funcioneaz ca o uzin, avnd toate elementele unui sejur complet, i permite turitilor venii n staiune cazare n spaii omologate de 1 i 2 stele, mas cu profil dieteticla restaurantul Dietetic, mas n restaurantul Clasic. n afar de serviciile de baz, societatea presteaz i o serie de servicii hoteliere suplimentare precum: Realizarea de excursii i drumeii; procurarea de bilete n staiune ct i n alte staiuni din ar i strintate prin agenia de turism proprie. Efectuarea de tratamente specializate. Baza de tratament a hotelului dispune de spaii, instalaii i aparatur medical pentru asigurarea tratamentelor recomandate pentru afeciuni ale tubului digestiv metabolice i de nutriiei a celorasociate, de natura respiratorie i reumatismal. n procedurile recomandate se folosesc apele minerale bicarbonatate, clorurate, sodice i carbogazoase.

Imaginicuslile de tratamente Organizarea de aciuni cu caracter special (congrese, conferine, training, teambuilding). n scopul organizrii unor astfel de activiti, societatea dispune de dou sli de conferine cu o capacitate de 50 respectiv 130 de locuri.

Imagini cu sala de conferin Alte servicii suplimentare: desfacerea i comercializarea de produse alimentare i nealimentare prin magazinul aflate n cadrul complexului; servicii de schimb valutar i pstrarea obiectelor de valoare; servicii de informare realizate la departamentul recepie; alte servicii: telefon, lift, parcare, farmacie, saun, bibliotec, cinema; servicii de divertisment: biliard, sal de jocuri, teren de sport; piscin exterioar; loc de joacpentrucopii.
3

Capitolul 2. Resursele umane i managementul societii

Previziunea necesarului de resurse umane are mai multe etape: 1.Previziunea nevoii de personal (existena unor proiecte care urmeaz s fie ncepute sau debutul dezvoltrii unui nou produs impun n mod cert angajri). 2. Analiza ofertei de personal din piaa, att cantitativ (care este baza de candidai la care se raporteaz fima) ct i calitativ (care este valoarea profesional a acestora, dac sunt preponderent specializai). 3. Previziunea strategiei de urmat n verea stragerii necesarului de personal estimat (ce face firma dac piaa muncii nu este generoas n ceea ce privete profilul cutat, i dac salariile sunt prea mari comparativ cu bugetul estimat). Managementul firmei se realizeaz prin planificare, organizare, conducere i control, prin urmare, spunem c planificarea, este funcia de baz a managementului. Dac planificarea este apreciat ca fiind funcia de baz sau fundamental a managementului, este deoarece prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii. Pentru ca organizaia s-i ndeplineasc obiectivele, i s prospere n domeniul ei de activitate hoteluri trebuie ca fiecare departament, i fiecare angajat s tie ce are de fcut, iar aceasta se obine prin planificare. n contextul actual, de accentuare a complexitii i dinamismului structurilor i fenomenelor economicosociale, principala preocupare a organizaiilor trebuie s fie att adaptarea ct mai rapid la ritmul intens al schimbrilor, dar mai ales sporirea capacitii de prevedere a acestora. Ca urmare, planificarea organizaional constituie o necesitate vital, iar planificarea resurselor umane trebuie privit ca o component major a sa, cu un impact deosebit asupra eficienei organizaiilor. De aceea, anticiparea sau prevederea necesitilor viitoare de personal, n baza crora se elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i structurii corespunztoare de resurse umane, trebuie s fie n strnse raporturi de condiionare cu planificarea strategic a organizaiei.

2.1. Analiza resurselor umane

n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii: Numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; Gradul de utilizare a timpului de munc; Absenteismul; Numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; Dimensiunea exedentului sau deficitului de salariai, pe total i pe structur, n raport de necesitile reale ale firmei; Indicatorii fructuaiei i micrii forei de munc; Respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; Existena unor cursuri de calificare; Raionalitatea activitii de selecie a personalului;
4

Calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere; Existena unui program de promovare a personalului.3 Societatea comercial S.C. HEBE S.A. dispunea la 31.12.2010 de un numr de 20 de salariai. Structura forei de munc pe categorii de personal se prezint astfel : Table nr.1. Situaia personalului: Nr. Categorie de personal Numr Sructura Crt. (%) Personal operativ 14 1. 70% 4 Personal TESA 3 2. 15% Personal de conducere i administraie 3 3. 15% TOTAL 20 100%

Fa de anul precedent, cnd numrul mediu al personalului a fost de 61, n anul analizat, numrul mediu s-a redus la 20 persoane, acest lucru se datoreaz ca urmare a activitii desfurate n participaiune unde, SC. HEBE S.A., a avut numai calitate de asociati nu de administrator.

Structura personalului
Personal operativ Personal TESA Personal de conducere i administraie 15% 15% 70% 0%

Nr. Crt.

Table nr.2.Pregtirea profesional a personalul se prezintastfel : Categorie de personal 2009 2010 Salariai cu Modificarea studiisuperio absolut are (%) (u.m.) T.E.S.A Personal operativ Total 8 53 61 6 14 20 2009 13,11 2010 30 -2 -39 -41

Indicile de evoluie (%) 75 26,42 32,79

1. 2.

3 4

Ion Popa,Management strategic Editura Economic,Bucureti, 2004; pag. 166-167

T.E.S.A.- Personalul Tehnic, Economic, tiinifici Administrativ , dintr-o ntreprindere productiv

Ponderea salariailor cu studii superior n anul 2010 este de 30%, i sunt grupate n dou categorii, personal ethnic productive n numr de 3 i personal de conducere i administraie de 3 muncitori. nanul 2009 ponderea salariailor cu studii superioare era mai mic de 13,11%. Nivelul de pregtire al angajailor este unul corespunztor, acetia nu sunt membri ntr-un sindicat, iar raporturile dintre manager i angajai sunt foarte bune Table nr.3.Structura forei de munc dup vechime: GRUPE DE VECHIME Sub 5 ani numr pondere 3 15% 5 10 ani numr pondere 11 55% Peste 10 ani Numr pondere 6 30%

Dup cum se obsevi din tabel. Grupa de vechime sub 5 ani are ceamai mic pondere de 15%, ntre 5-10 ani cea mai mare pondere de 55%, iar n categoria peste 10 ani de 30%. Table nr.4.Structura forei de munc dup sex i vrst : SEX GRUPE DE VRST femei brbai total pondere <20 ani 0% 21-30 ani 3 2 5 25% 31-40 ani 4 4 20% 41-50 ani 7 3 10 50% >50 ani 1 1 5% total 14 6 20 100% pondere 70% 30% 100%

n urma analizelor efectuate se observc: Societatea dispune de personal calificat pentru toate profesiile necesare, Muncitorii reprezint cea mai mare parte dintre salariaii firmei 70%, Nivelul personalului TESA n comparaie cu numrul total de personal, este bun, reuind s acopere activitile desfurate, fr a afecta calitatea serviciilor oferite, Vechimea n munc, experiena dobndit sporesc potenialul uman al firmei, Personalul cu o vechime de 5-10 ani deine o pondere mare n totalul personalului, respectiv 55%, atestnd faptul c firma beneficiaz de pe urma acestei experiene dobndite n timp, Ponderea cea mai mare n structura personalului dup vrst o dein salariaii cu vrsta ntre 41-50 de ani 50%, Avnd n vedere specificul activitii firmei, angajaii de sex feminin au o pondere mult mai mare 70% - dect angajaii de sex masculin.

Table nr.5. Analiza utilizrii forei de munc: Nr. Crt. 1. 2. 3. Indicatori 2009 2010 Modificareaabsolut (u.m.) -2.775.865 -41 -26924,28 Indice de evoluie (%) 16,61 32,79 50,66

Cifra de afaceri (Ca) Numrul de personal (Np) Productivitatea medie a muncii (W)

3.328.784 61 54.570,23

552.919 20 27.645,95

W = Ca/Np Scderea volumului cifrei de afaceri (-83,39%), cu mai mult de ct numrul de personal (-67,21%) a condus la scderea productivitii medie a muncii. Observm c n primii ani productivitatea muncii salariailor a crescut, iar n anul 2010 a nregistrat o scdere cu 26924,28, datorit scderii cifrei de afaceri si respectiv a numrului de salariai. Societatea dezvolt un sistem de cretere a nivelului de pregtire profesional i etic a angajailor si, pentru a putea desfura pe termen lung o activitate benefic pentru angajaii, acionarii i clienii si. Hebe.SA are programe de instruire orientate ctre toate categoriile de angajai i pentru toate domeniile de activitate, astfel nct fiecare s poat beneficia de o pregtire profesional adecvat. Fie c e vorba de cursuri susinute de parteneri externi sau de cursuri predate de ctre cei mai buni profesioniti din organizaie, fiecare angajat beneficiaz de minimum 40 de ore de instruire anual.

2.2. Analiza sistemului de management

Analiza sistemului organizatoric: SC HEBE SA este o societate comerciala pe aciuni, unde capitalul social este repartizat de aciuni emise de societate. Sediul social al societii se afl n Sngiorz-Bi, Str. Trandafirilor nr. 10, Judeul Bistria Nsud. Societatea a fost nmatriculat la Registrul Comertului judetului Bistria-Nsud sub nr J06/391/1991 i are codul unic de inregistrare Ro 577263. Fiele de post sunt elaborate dup modelul classic fiind actualizate la cerinele actuale ale managementului tiinific, n special n ceea ce privete precizarea obiectivelor individuale ce revin la nivel de post. Managementul societii este reprezentat de Mihilescu Eduard Marian Preedinte C.A., Parvan Laura Cornelia iCofaruDumitru Gabriel membrii. Structura organizatoric a societii este de tip ierarhic funcional, alctuit din: - personalul compartimentului tehnic administrativ; - personalul compartimentului de producie; - personalul compartimentului de cazare; - personalul compartimentului de alimentaie public; - personalul compartimentului financiar contabil; - personalul comercial;
7

compartimenul personal. Figura nr. 1: Organigrama S.C. HEBE S.A.

A.G.A. Consiliul de Administrai e Preedintele Consiliului de Administraie

Directori executivi

Compartiment Comercial

Compartiment Economic

Compartiment Marketing

Compartiment Resurse Umane

Compartiment IT

Compartiment Tehnic

Birou aprovizionare

Birou gestiune

Birou Contabil

Birou Vnzri

Conducerea i adiministrarea societii Conducerea Societii comerciale este asigurat de Adunarea General a Acionarilor care se intrunete, cel puin, o dat pe an, n cel mult 5 luni de la ncheierea situaiilor financiare anuale, n baza rapoartelor administratorilor i a cenzorilor. Toate atribuiile adunrii generale ordinare i extraordinare sunt nscrise n Legea societilor comerciale nr. 31/1991, republicat i n Actul constitutiv al societii. Conducerea societii, ntre adunarea general, este asigurat de consiliul de administraie iar conducerea operativ este ncredinat directorului general i compartimentului economico-financiar. Cenzorii nu constat existena de relaii de creditare sau vrsminte fcute de societate n favoarea membrilor consiliului de administraie. Deasemenea, nu s-au constatat elemente conflictuale ntre conducere i personalul angajat.5 Conducerea administrativ a societii comerciale este asigurat de Consiliul de Administraie format din urmtorii membri:

Raport de auditor cenzor a SITUAIILOR FINANCIARE pe anul 2010, Anexa C, pag. 5-6

Tabel nr. 6. Membrii Consiliului de Administraie:6 Nume Calitatea Vrsta Calificarea Experiena profesional

Funcie

Vechime n funcie

Simion Andrei Preedinte CA 24 ani Pompiliu Membru CA 67 ani Inginer 43 ani ef 10 ani Cofaru serviciu Dumitru Membru CA 23 ani Stoian Loredana Conducerea executiv a societii este asigurat de Directorul General- Mihailescu Marian Eduard, numit n aceast funcie din 10.12.2008 pn n prezent, acesta nu deine aciuni la societate. Analizasistemuluiinformaional Acest sistem asigur legtura ntre celelalte sisteme de management. Prin componentele sale, acesta asigur att transmiterea informaiilor necesare managerilor sau organismelor participative pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, ct i a coninutului deciziilor ctre nivelele operaionale Analiza sistemului metodologic-managerial Sistemele i metodele generale de management utilizate de societatea HEBE sunt de natur participativ i este exercitat la nivelul Adumrii Generale a Acionarilor i a Consiliului de administraie; managementul prin obiective, unde sunt concretizate liste de obiective; managementul prin bugete, care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea begetului de venituri i cheltuieli. Metodele i tehnicile specifice de management preponderent utilizate sunt: metoda diagnosticrii - sub forma unor analize la anumite intervale de timp a activitii desfurate de organizaie pe parcursul unei perioade anterioare, acesta se realizeaz sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie; sedina - desfurate att la nivelul organismelor participative de management, ct i la nivelul altor trepte organizatorice; delegarea - folosit de manageri pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

Raport anual 2010 S,C. HEBE S.A., pag 12.

Capitolul 3.Managementul strategic al resurselor umane

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-si cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acestuia , pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora. Metodele utilizate de SC HEBE. SA n recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe ivariate. Sceasta folosete att recrutarea convenional, cat i cea neconvenional Recrutarea convenional, se realizeaz prin, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres, n timp ce candidaturilespontane i recomandrile fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodeleneconvenionale de recrutare.Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz nfuncie de mrimea organizaiei publice i de mprejurrile cu care se confrunt ca, spreexemplu: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei,condiiile pieei muncii etc. Este destul de dificil s se determine motivele precise carepot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz, ns, cprincipalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare suntexperiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. Metodele de recrutare utilizate: - publicarea anunurilor n cadrul organizaiei -este o metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin despre posturile vacante existente n cadrul organizaiei; - ageniile de recrutare - aceste organizaii sunt specializate, mai ales, nr ecrutarea persoanelor nalt specializat; - recrutarea n coli, licee i universiti; - recrutarea prin INTERNET. Pentru ocuparea unui post din cadrul organizaiei, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale: a) s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia; b) s cunoasc limba romn, scris i vorbit; c) s aib vrsta de 18 ani mplinii; d) s aib capacitate deplin de exerciiu; e) s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate;
10

f) s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; g) s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant. Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv: a) vechimea n specialitate cerut de specificul postului; b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului; c) necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine; d) necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator; Tabel nr.7. Evideniat punctele forte i slabe ale societii n urma analizei manageriale i a resurselor umane: Puncte slabe - nerespectarea n totalitate a parametrilor calitativi ai deciziilor; - instrumentul decizional utilizat are un grad tiinific redus; - metodele i tehnicile de management utilizate nu sunt valorificate la un potenial ridicat; - angajaii nu sunt motivai corespunztor; Puncte tari - structura organizatoric este adaptat la specificul activitii firmei; - sistemul informaional are un grad ridicat de dezvoltare; -membrii Consiliului de administraie au studii de specialitate, fiind absolveni ai unor coli de i administraie public; -utilizeaz principalele sisteme de management (operaional, prin bugete i participativ); - exist premisele valorificrii superioare a potenialului managementului participativ - lipsa conflictelor de munc; -sarcinile i responsabilitile sunt bine precizate; - personalul este calificat; -vrsta medie a angajailor confer colectivitii experiena necesar

11

Bibliografie
Ion Popa, Management strategic Editura Economic, Bucureti, 2004 Liviu Sptaru - Analiz economic financiar, Instrument al managementului ntreprinderilor, Editura Economic, 2004. Raport de auditor cenzor a SITUAIILOR FINANCIARE pe anul 2010 Raport anual 2010 S,C. HEBE S.A http://www.hotel-hebe.com/index.php

12