Sunteți pe pagina 1din 12

DEZVOLTAREA INSTITUIONAL I PERFECIONAREA N MANAGEMENTULURBAN I CONTEMPORAN 1.

dezvoltarea durabil, astfel nct pe termen lung s produc schimbri majore de cultur i atitudine n ceea ce privete utilizarea resurselor de ctre populaie i operatorii de pia; 2. ntrirea capacitii instituionale: prin management eficient, definirea serviciilor publice n raport cu resursele financiare, cu obiectivele dezvoltrii durabile, precum i cu doleanele i cerinele comunitii; 3. twining municipal (reea/network) n scopul schimbului de informaii ntre municipaliti cu privire la utilizarea de practici (n managementul urban sau managementul de proiect); 4. realizarea programelor i proiectelor prin parteneriat public-privat; 5. realizarea acelor programe i proiecte pe care sectorul privat nu le poatea realiza; 6. integrarea politicilor att pe orizontal, pentru a se realiza un efect sinergic simultan ntre sectoare, ct i pe vertical n vederea corelrii i integrrii politicilor de dezvoltare a oraului cu politicile de dezvoltare ale judeului i ale regiunii din care face parte. 7. Managementul resurselor, ce presupune integrarea fluxurilor de resurse energetice, materiale, financiare i umane, integrarea fluxurilor de resurse energetice i materiale ntr-un ciclu natural; 8. utilizarea mecanismelor de pia pentru a atinge inta durabilitii, respectiv emiterea de reglementri pentru funcionarea utiltilor publice n sistem de pia, evaluarea investiiilor dup criterii de mediu, luarea n consideraie a problemelor de mediu la ntocmirea bugetului local; 9. descentralizarea managementului n sectorul energetic; 10. design-ul durabil arhitectonic n temeiul cruia se stabilesc reguli privitoare la materialele de construcii, design, bioclimatul, densitatea cldirilor ntr-un areal, orientarea spaial a cldirilor, structuri verzi n jurul cldirilor mici cu eficien energetic; 11. realizarea unui program sau proiect fr a afecta cultura unei comuniti, ori pentru a recupera motenirea cultural a unei comuniti i/sau tradiiile ntregii comuniti locale; 12. interzicerea multiplicrii serviciilor publice, dac acestea nu servesc unei nevoi locale; 13. fixarea regulilor de utilizare raional a terenurilor pentru toatea proiectele de dezvoltare n baza planului de urbanism, instrument de planificare spaial; 14. analiza capacitii tehnice de execuie; 15. evaluarea eficienei utilizrii resurselor financiare i umane; 16. evaluarea viabilitii financiare a unui program sau proiect prin prisma veniturilor fiscale obinute;

Construcia de locuine noi i amenajarea zonelor de locuit aferente

Definirea Rolului comunitii

Reabilitarea sau renovarea locuinelor i zonelor de locuit

Rezerva funciar

Finanare

Legislaie

Energie

Protecia mediului

TABEL CORELRII INTERDISCIPLINARE N PROGRAMELE DE LOCUIRE

Materializarea corelaiilor se obin din preluarea informaiilor aferente fiecrui participant la program n trei faze de lucru: pre-operaionale, operaionale i post-operaionale. De regul programele de locuire conin: I. Operaiuni de construcii, reabilitri i renovri de locuine; II. Amenajri ale zonelor de locuit cu dotrile aferente acestora; III. Activitile de ntreinere, administrare desfurate direct de autoritile publice locale sau prin concesionarea cu o participare financiar, tehnic i/sau administrativ a acestora.

1. 2. 3. 4. 5.

PROIECT DE ALOCARE DE FONDURI Fazele proiectului: INIIEREA; PLANIFICAREA; IMPLEMENTAREA-EXECUIA I CONTROLUL; TESTAREA; FINALIZAREA / NCHIDREA. STRATEGIA ACTUAL MANAGERIAL PENTRU UN BIROU DE ARHITECTUR Crearea unei organizaii cu numr mic de membri, dinamism, difersificare, pliere.

PARALELISM NTRE SCOALA DE MANAGEMENT ANGO-SAXON I CEA JAPONEZ Managementul japonez, ca o componen a culturii japoneze, are ca element specific aanumitul amae (starea specific d dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii organizaiei cu ataament emoional, relaii inter-personale, persoana respectiv evitnd s-i asume responsabiliti individual-aciuni proprii, ateptnd ca aciunile efului i iniiativa acestuia s-l procedeze aceasta este i o form a coeziunii structurii sociale i a mentalitii comportamentului nipon). ntalnim pe verticala fiecrei organizaii oyabun-kobun (oya=tata, ko=copii). Persoana situat mai sus ierarhic este oyabun, iar subordonaii sunt kobuni. Orice organizaie japonez constituie un ansablu de asemenea relaii, ceea ce-i confer o pronunat coeziune.

10 CERINE PENTRU UN MANAGEMENT BUN 1. Tratai oamenii cu respect; 2. ncurajai oamenii s coopereze i s rezolve conflictele; 3. Artai-le c au influen asupra propriei situaii de munc; 4. Ludai-i pentru ceea ce fac; 5. Explicai scopurile organizaiei; 6. Informai-i despre rolurile lor; 7. inei-i la curent; 8. Ajutai-i s se dezvolte; 9. Creai o organizaie n care lucrurile s fie uor de fcut; 10. Folosii cunotinele i talentele lor.

CELE PATRU STILURI FUNDAMENTALE DE CONDUCERE SPRIJINIRE NDRUMARE Luarea deciziilor i rezolvarea problemelor n Stil de ndrumare combinat cu explicaii, cererea comun sugestiilor i acordarea unei responsabiliti sporite Competen nalt Mai puin ncredere n sine DEREGLARE Competen ncomplet Motivie incomplet DIRECTIV

Luarea deciziei i rezolvarea problemelor este n Se explic ce, cum, cnd i unde ntregime transferat angajatului CICLUL RESURSELOR UMANE Strategia organizatoric; Obiective; Sarcini i resonsabiliti; Personalul Recrutare i selecie; Stabilirea obiectivelor individuale >>>>apreciere/evaluare>>>> I. Recompensare II. Promovare III. Dezvoltare IV. Dezlegare V. Formare/ndrumare VI. Destituire

a) b) c) d) e) f)

Cum decurge un interviu Interviul de angajare este o etap important n procesul de recrutare care permite angajatorului s-i fac o imagine despre persoana noastr, despre persoana noastr, despre personalitatea noastr i s se asigure c eti persoana potrivit pentru jobul propus. Interviul este momentul unic n care putem demonstra c dispunem de competenele i de personalitatea adecvat pentru un post, dar i pentru a verifica dac postul corespunde cu ateptrile noastre. n primul i n primul rnd este foarte important s ajungi la timp pentru interviu, dac nu angajatorul va considera c nu eti o persoan responsabil i punctula, ntotdeauna prima impresie conteaz. Din start agajatorul elimin pe cei care dau dovad de lips de interes i entuziasm, nu sunt discrei, nu-i controleaz timpul de vorbire, nu ascult. Un alt lucru mportant este acela c nu trebuie s te subestimezi n timpul dialogului, altfel dai impresia c nu poi s controlezi situaia la care eti expus. Pentru a scpa oarecum de stres mergi pe principiul c nu cauti un loc de munc ci c eti la interviu pentru a te convinge c nu c jobul respectiv corespunde planului tu profesional, dar ncearc s nu depeti limitele impuse de angajator. TEHNICI DE COMUNICARE COMUNICAREA ESTE PROCESUL DE TRANSMITERE AL INFORMAIILOR A. Presupune un emitor i un receptor; B. Presupune un mesaj; Fii sigur c adresezi i tu ntrebri. Interviurile nu se desfoar cu sens unic. ntrebnd ari c te-ai gndit serios nainte s aplici. Trebuie s afli dac vrei cu adevrat jobul acesta (ntreab deapre natura jobului, despre oportunitile de dezvoltare i despre modalitile de pregtire pentru personalul nou). ntreab cum se ncadreaz jobul tu n structura companiei, despre urmtoarele

strategii i cum se adapteaz compania la noile piee. Acest lucru i impresioneaz ntotdeauna pe angajatori, dar nu ntreba despre salariu sau beneficii. ntotdeauna, nainte de a pleca, exprim nc o data interesul fa de postul dorit. Asta nu nseamn sa spui ceva disperat sau fals. Las s se neleag c eti impresionat de de ce ai vzut i ai aflat pn acum, apoi mulumete pentru timpul i interesul acordat. Trebuie s ari nc o dat c eti persoana potrivit. n cursul zilei urmtoare poi trimite un email prin care s spui angajatorului c de interesant a fost discuia. Trebuie sa fii scurt i fr s ceri ceva. Nu este doar politicos, dar il va face s se gndeasc din nou la tine. ASCULTAREA ACTIV Ascultarea atent= pentru a arta c eti atent; Ascultarea neutr pentru a arta c eti neutru (Utilizarea cuvintelor drept reacie) Repetarea reluarea conversaiei, obligarea interlocutorului s rmn pe acelai subiect; Ascultarea de tip rezumativ; Ascultarea de tip parafraz sublinierea aceluiai mesaj cu alte cuvinte **(Introducerea propriilor gnduri contient); F) Adresarea de ntrebri *Conducerea activitilor de ascultare. A) B) C) D) E) SISTEMUL INFORMAIONAL Date i informaii fixe; variabile; Suporturi: documentare; rapoarte; fiiere; Proceduri: culegere; transmitere; prelucrare; Mijloace tehnice: echipamente; reele; Circuite informaionale Tabloul de bord al direciei; al directorului; al expertului.

Retroaciuni Feedback

Concepie

Codificare

Folosirea unui canal pentru transmiterea mesajuli

Recepie

Decodificare

nelegere

Expeditor

Destinatar

Perturbaii Urbanismul operaionale Adminstraia public local este cea care ia decizia de a efectua o activitate de amenajare urban de amploare care afecteaz situaia existent a mediului natural i a mediului antropic. Iniiativa poate proveni ns fie de la administraia public local, fie de la un grup sau o asociaie a locuitorilor, fie de la un grup particular specializat profesional n acest domeniu. Pentru a coordona i a administra activitatea, administraia local angajeaz un antreprenor urban (amenageur urbain, urban developer) care poate fi o persoan, un grup sau o instituie public/particular. Angajamentul poate fi realizat: direct, prin solicitri i tratative; prin organizarea unui concurs ntre mai multe grupuri de proiectani-coordonatori organizatori, publici sau particulari. Criteriile luate n considerare sunt expresia i palmaresul realizrilor concurenilor. Pentru ndeplinirea obligaiilor care i revin din prevederile contractului ncheiat cu administraia public local, reprezentat de primar, antreprenorul urban/grupul antreprenorial i alege o serie de parteneri pentru realizarea complet i calitativ a obiectivelor stabilite. Antreprenorul este ns singurul interlocutor al administraiei publice locale pentru totalitatea interveniilor pe care le comport ndeplinirea programului de modificri ale strii existente legate de ntreaga succesiune a lucrrilor (achiziionare teren, realizarea propriu-zis, calitatea tehnic, social, cultural, economic, montaj financiar, comercializarea amenajrilor realizate, recuperarea i amortizarea investiiilor, realizarea de profit etc.) Intervenii operaionale care constituie obiectul i coninutul principal al urbanismului operaional Aceste trei faze de intervenii concretizeaz principala preocupare a urbanismului operaional: coordonarea tuturor activitilor care concur la realizarea scopurilor propuse adoptate i aprobate de administaia public local; ele nu intr n amnuntele tehnice ale fiecrei aciuni n parte dar constituie esenialul continutului operaional al fiecrei amenajri n parte i n total al urbanismului operaional.

Faza pre-operaional cuprinde orientrile de principiu privind zona afectat de eventualele operaiuni de amenajare viitoare. 1. Studii documentare de motivare constnd ntr-o abordare urbanistic global pentru a preciza i ierarhiza problemele existente i a furniza argumente pentru decizii i parteneri poteniali. O monografie a zonei care conine istoria locuitorilor, tradiii, caracteristici ale populaiei, profesiunilor i ocupaiilor, specificul cultural i etnografic poate fi util. 2. Actualizarea sistemului informaional al zonei n cazul n care acestea exist sau crearea lui prin controlul i validarea datelor existente, culegerea unor date noi i automatizarea n vederea utilizrii curente. 3. Studiul de fezabilitate care s precizeze limitele fizice ale amenajrii, a bazei juridice existente i a completrii ei pe plan local, restricii i platforme financiare ca i proceduri administrative. 4. Studiu de impact asupra mediului natural i antropic cu precizarea caracteristicilor afectate, cuantificarea, determinarea impactelor pozitive/negative i msuri pentru maximizarea impactelor pozitive i minimizarea celor negative. 5. Ancheta privind servituile care pot aprea n zona, care ar putea limita interveniile necesare sau ar prelungi durata obinerii avizelor i aprobrilor pentru desfurarea lucrrilor propriu-zise (zona istoric, restricii arheologice, protejarea unor factori de mediu). 6. Studiu de pia cu referire la tipul i caracteristicile amenajrii prevzute (tipul cldirilor, nivel de dotare, costuri de proiectare i construcie, posibilitatea de a le vinde sau nchiria, etc.) 7. studiul bilanului teritorial propus i ncadrarea n zona larg. 8. Studiul reelei stradale existente (accesibilitatea, staionare, fluena circulaiei, deplasri pietonale, mobilier urban specific) 9. definirea necesitilor de transport n comun i schemele de trafic. 10. Studiul amplasamentului i peisajului (zone verzi, valorificarea punctelor de atracie, nsorire, iluminare) 11. Analiza reelelor existente de infrastructur (ap, energie electric, termic, gaze, canalizare, deeuri); securitatea tehnic i protecia mpotriva riscurilor de accidente i calamiti. 12. Pregtirea montajului financiar, cote de participare la investiii, credite, bilan general estimativ, ealonare n timp. 13. Analiza ncadrrii n contextul regulamentar al zonei (CUT, POT) 14. Analiza dificultilor funciare (modicarea lotizrii, declanri de utilitate public, exproprieri, recazri provizii, mutai) 15. Primele contacte cu reprezzentaii populaiei locale, asociaiilor existente; comunicare, prezentri pentru consilierii locali i alte persoane alese de populaia local (lideri locali). Faza operaional reprezint continuarea fireasc a elementelor pre-operaionale dar se deosebesc de acestea prin elementele de concretizare avnd drept consecine modificri fizice substaniale. La sfritul fazei operaionale amenajarea exist i intr treptat n exploatare. Are mai multe componente diferite din care: A. Componenta funciar. Se pornete de la o parcelare existent pentru a se ajunge la un decupaj nou al terenului care este conform planurilor de amenajare. Aceast regrupare merge deseori de la parcele mici ctre regrupare i obinere a unor parcele mai mari. ASPECTE PRINCIPALE achiziionarea terenurilor prin negocieri; pregtirea dosarelor pentru cazurile de utilizare public i modificare parcelrii existente; proceduri de expropriere n cazurile n care aceasta este necesar; mutare provizorie sau definitiv a locatarilor, cu atenie pentru persoanele i familiile asistate social;

instalarea n condiii noi echivalente cu cele prealabile a activitilor productive i comerciale existente n zon; cedri i schimburi de proprieti (teren, cldiri, etc.); negocieri pentru preluarea unor ipoteci, modificri cadastrale ale regimului de proprietate; soluionarea aspectelor juridice de vnzare-cumprare, cedri i schimburi de terenuri sau proprieti; preluarea i urmrirea obligaiilor financiare ale proprietarilor existeni i viitori; definirea modificrilor aduse proprietii publice;

B. Componenta concepia urbanistic: Urbanitii sunt parteneri absolut necesari. Sunt prezentatea n continuare cteva aspecte funcionale: accesibilitatea se definete prin capacitatea total de ptrundere, staionare i tranzit prin zon, pietonal sau cu toate mijloacele de circulaie pentru persoane i produse. Amenajarea unei anumite zone nu poate fi conceput fr realizarea unei accesibiliti satisfctoare. Trebuie inut seama c o accesibiltate sporit dar singular limitat la zona amenajat dar nconjurat de sectoare sau tronsoane cu accesibiltate i blocare a traficului, reducnd n final mobilitatea. modul de percepere a ambientului urban de ctre locuitori sau trectori. Kevin Lynch msoar perceperea peisajului urban prin 5 elemente caracteristice: culoarea axelor de deplasare (trotuare, alei, coridoare de transport n comun, carosabil) inclusib interseciile dirijate; Limitele (aliniamentele de separare ntre folosine diferite) cum ar fi zidurile, lizierele parcurilor, garduri i mprejurimi, malurile apelor curgtoare, calalelor i oglinzilor de ape stttoare); Cartierele mai mult sau mai puin delimitate, cu specificul lor; Nodurile, punctele sau zonele obligate de trecere (poduri, tunele, gri, staii meteo, etc.) Reperele elemente naturale sau construite care sunt puncte de referin i orientare ale oraului: turnuri, monumente... nivelul de urbanitate Oraul exist i trebuie s funcioneze pentru a satisface necesitile obiective ale locuitorilor sai, aceste necesiti evolueaz rapid deci oraul trebuie s fie pregtit s se adapteze la evoluii rapide, satisfcute prin noi tipuri de servicii, instituii i moduri de ocupare a terenului; este necesar existena unor rezerve de terenuri. C. Componena tehnic. Antreprenorul este i coordonatorul reelelor de infrastructur urban i echipare tehnic aferente amenajrii realizate; pe de alt parte antreprenorul coordoneaz ansamblul interveniilor efectuate de ntreprinderile crora administraia local le-a concesionat serviciile i reelele publice (regii autonome) i de ctre intreprinderile de construcii propriu-zise care realizeaz cldirile de proiectare. La aceasta ipostaza se adaug prerogativele pe care administaia public local, beneficiarul amenajrii, le-a transferat antreprenorului. Deci, componena tehnic a fazei operaionale poate fi tratat n 3 funciuni: coordonarea n calitate de delegat mputernicit al beneficiarului; identificarea terenurilor i afectarea lor exact cantitativ i calitativ; alegerea proiectanilor i definirea atribuiilor, consultri, faze i etape; stabilirea biroului independent de control i asigurarea pe toat durata desfurrii lucrrilor (procedur obligatorie n multe ri); negocierea atribuirii contractelor de execuie; declararea deschiderii activitilor pe antiere i a terminrii lor;

urmrirea executrii lucrrilor (termene, costuri, calitate, controlul securitii lucrrilor efectuate); recepia i predarea beneficiarului. coordonarea lucrrilor de ifrastructur: canalizare, alimentare cu ap potabil i rezerv pentru incendii, energie electric, gaze, telecomunicaii, iluminat public, securitate incendii, reele complementare termoficare, aer condiionat etc.; coordonarea tuturor firmelor de construcie propriu-zise: cldiri, construcii hidrotehnice, cai de comunicare etc. Intervenia antreprenorului este de 2 tipuri distincte: 1. una se refer la relaiile cu promotorii particulari, cei care i asum aspectele financiare i comerciale ale prii din intervenie care le-a fos concesionat; 2. cealalt privete activitatea unor construcii care intr n circuitul administaiei publice locale i care urmeaz a fi exploatate direct de ctre serviciile publice: coli, spitale, policlinici, locuine sociale, dotri culturale, etc. D. Componena comercial cuprinde: elaborarea unei politici de marketing adaptate fiecrei amenajri n parte. Concurena puternic ntre orae, uniti teritoriale i chiar la nivel internaional determin necesitatea de a trata, a negocia cu diferii promotori, constructori i investitori publici sau particulari; promovarea vnzrilor propriu-zise, nchirierea sau utilizarea n comun de ctre clieni i beneficiar. F. Componenta comunicare. Orice amenajare nsoit de modificri ale situaiei existente necesit consultarea populaiei, prealabil i pe parcursul intereveniilor. Consultarea se refer la: aleii locali (consilieri, primari, deputai, senatori); asociaii de diferse profile; persoane cu prestigiu i influen n zon. G. Componenta prentpinarea accidentelor i sigurana n exploatare conine n afara msurilor obligatorii de protecie a muncii i preocuparea pentru modul n care la terminarea lucrrilor se va face integrarea populaiei rmase n zona i a celei nou-venite n condiiile schimbate. Faza post-operaional n cazuri frecvente antreprenorul urban este angajat nc de la nceputul activitii, prin contractul iniial, n urmrirea evoluiilor amenajrii i dup ncheierea fazei operaionale, deci dup terminarea lucrrilor prevzute. n alte cazuri necesitatea continurii activitii acesteia n faza postoperaional devine evident. Procedee i tehnici specifice urbanismului operaional 1. Graficele de planificare; 2. Fiele de prezentare rezumativ a amenajrii urbane Titlul i amplasarea amenajrii; Beneficiarul Antreprenorul Coordonatoru proiectrii Autorul studiului funciar Autorul studiului geotehnic Birou de control Autorul lucrrii topografice i de cadastru Autorii proiectelor de execuie

ntreprinderile concesionate pentru executarea lucrrilor propriu-zise Tipologia construciilor i suprafeele aferente Terenul, situare, proprietari, condiii de utilizare, documente justificative existente elemente de cadastru CU si AC Modul de adjudecare al lucrrilor de construcie Planificarea activitii de construcie Finanarea; modul i sursele montajului investiii, credite, subvenii, Costur teren, lucrri, onorarii Comercializare, structura preurilor de vnzare, nchiriere, alte tipuri de constracte Principalele caracteristici tehnice identificabile Sistemele de scuritatate n exploatare incendii, explozii, alte calamiti naturale Gestiunea i ntreinerea amenajrii

Estimarea termenului limit de derulare i bugetul pentru fiecare proiect; Estimarea Fezabilitii (presupuneri) fiecrui proiect trebuie verificat: legalitatea: statutul juridic i fianciar al aplicantului/ partenerilor, document de prorpietate, contract/declaraii de parteneriat, mparialitatea, etc. Oportunitatea: ct de necesar este proiectul; eficiena: ct de mult amelioreaz proiectul problema identificat; eficacitatea: care este maximum de rezultatea ce se pot obine cu fonturi locale; Estimarea riscului de eec al fiecrui proiect; Cererea opiniei potenialilor membri ai echipei i potenialilor beneficiari ai proiectelor; Stabilirea proiectului/proiectelor PRIORITARE.

Dup parcurgerea acestor pai vei avea imaginea analizei SWOT cu ajutorul creia vei decide dac vei demara ntocmirea proiectului. Analiza SWOT reprezint o analiza a S punctelor tari, W punctelor slabe, O oportunitilor, T ameninrilor (posibilelor riscuri) ale proiectului. PUNCTE TARI PUNCTE SLABE resurse sau capaciti care ar putea fi activate insuficiene care limiteaz posibilitile de efectiv pentru a atinge obiectivele aprobate. atinterea a obiectivelor. OPORTUNITI orice situaie favorabil care poate fi trasformat ntr-o valoare ce poate concura la atingerea obiectivelor AMENINRI orice situaie defavorabil din mediul extern care ar putea constitui o ameninare la atingerea obiectivelor

Determinanii unei afaceri reprezin elementele care susin potenialul unei organizaii pentru ca scena aceasta s fie performant n lumea afacerilor. Schema acestor factori 1. Resursele financiare de capital 2. Societi de asigurare 3. Formalitile de demarare a afacerii 4. Respectarea reglementrilor n vigoare Nivelul dotrilor tehnologiei i serviciilor

Calitatea managementului i a personalului Piaa intern i internaionala - clieni - Furnizori - concurena

Operarea cu un sistem informatic modern AFACERE

Politica de: Produs Pre Publicitate Distribuie

Mecanisme ecoenomicofinanciare flexibile

Imagine corect asupra logisticii derulrii afacerii

MANAGERII JAPONEZI NU EPATEAZA PRIN VILE SI MASINI SCUMPE


declara presedintele JICA Alumni Romania, Adrian Altarescu, in exclusivitate pentru Grupul de Presa MEDIA BLOC JICA ALUMNI ROMANIA este o asociatie ce cuprinde specialisti romani care au urmat cursuri de perfectionare in Japonia, in diverse domenii, cum ar fi: inginerie antiseismica, arhitectura, agricultura, mediu, economie, management, gestiune imobiliara, administratie publica si multe altele. Asociatia are drept scop promovarea si dezvoltarea relatiilor intre Romania si Japonia, precum si valorile tehnico-stiintifice, economice, cultural artistice japoneze, in Romania. Ca o recunoastere a activitatii dinamice desfasurate de catre JAR, comparativ cu cele aproximativ 130 de organizatii alumniste similare existente in lume, pagina de web a asociatiei romanesti apare imediat dupa JICA TOKIO. Care sunt caracteristicile principale ale sistemului managerial japonez? Mentionez doar cateva dintre aceste caracteristici: 1. In Japonia, deciziile mangeriale in cadrul organizatiei se bazeaza pe consensul tuturor factorilor decizionali; 2. Paternalismul este sistemul ce guverneaza o organizatie, astfel ca pregatirea practica, experienta si vechimea au roluri primordiale in ierarhizarea valorilor; 3. Strategiile manageriale se fac pe termen mediu si lung, fara schimbari arbitrare, periodice si dese la varf. In acest fel, se asigura continuitate in deciziile luate; 4. In selectarea personalului primeaza calitatile personale de adaptabilitate, loialitate si integrare in cadrul organizatiei, fata de personalitatea individualista; 5. Managerii se remarca prin comportament obisnuit fata de toti salariatii, fara a incerca sa epateze prin aspecte exterioare (vile, masini scumpe, etalare a bogatiilor) Pot fi implementate in Romania aceste principii? Ce ne opreste sa le implementam? In primul rand, cultura organizationala, munca instrument al crearii de valori materiale si spirituale, precum si justa apreciere a ei, recunoasterea valorilor si a spiritului de echipa, a faptului ca orice actiune este de dorit lipsei decizionale. Insa, pentru a spune in ce masura sunt aplicate aceste principii, trebuie analizat fiecare caz in parte In ultimii ani se vehiculeaza ideea ca nu avem destule proiecte eligibile, pentru a cheltui banii europeni. Care este opinia dumneavoastra? Astazi, in Romania, nu exista organizatii sau comunitati locale subdezvoltate (vorbind din punct de vedere socio-economic), ci submanageriate. Sustin aceasta afirmatie, cu urmatoarele constatari: a. Am remarcat slaba pregatire a unor manageri in organizarea, planificarea si coordonarea activitatilor si ma refer aici la managerii de proiect, in special dar si in planificarea strategica a proiectelor, a elaborarii foii de parcurs, a definirii obiectivelor, a bugetului solicitat; b. De multe ori, se stabileste un numar prea mare de obiective, care sunt prezentate intr-o formulare vaga; c. Lipsesc informatiile necesare in realizarea proiectelor. Mai mult decat atat, se remarca neadecvarea acestor informatii, din punct de vedere cantitativ si calitativ; d. Exista o legatura deficitara care se stabileste intre planificarea strategica a proiectului, feedback-ul diferitelor etape realizate si identificarea mecanismelor de control. Sunteti si profesor universitar seful Catedrei de Management si Marketing, de la Facultatea de Arhitectura a Universitatii Spiru Haret. Cat de pregatiti sunt tinerii nostri pentru a deveni manageri de top? Scoala romaneasca de management este recunoscuta in strainatate, avand reprezentanti care au promovat aceasta disciplina in cadrul multor universitati din lume. Desigur, in programa de invatamant ar trebui incluse cat mai multe studii de caz; de asemenea, este necesara si o temeinica activitate practica, precum si realizarea schimburilor de experienta cu catedrele similare din strainatate. In cadrul prezentarilor, am cautat atat sa includem modalitatile de eficientizare a unei organizatii (exemple: Institut de Proiectare; Birou de Arhitectura), cat si sa definim activitatile pe care le desfasoara un manager de investitie nu numai in ceea ce priveste realizarea acesteia, ci, mai ales, in urmarirea eficientizarii si exploatarii ei in timp. Insa, depinde doar de tanara generatie din Romania in ce masura va aprofunda si va aplica aceasta disciplina extrem de actuala si de viitor. Exista conditii pentru ca studentii de astazi sa devina buni specialisti. Dar, stiti cum se spune: Dragoste cu sila nu se poate!